Modelo Lean Manufacturing

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Aplicación de herramientas Lean Manufacturing para disminuir el

nivel de desperdicios de la empresa T’Kalsa E.I.R.L, 2017”
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL
Trujillo – Perú
2018
2
I. RESULTADOS
3.1. Diagnóstico situacional de la línea de producción de la empresa
3.1.1. Generalidades de la empresa
Razón Social: T’Kalsa E.I.R.L.

Ubicación: Calle Jose de la torre Ugarte 483 -Florencia de Mora-
Trujillo-La Libertad
Productos que elaboran: La producción es tanto calzado para
caballeros y damas.
Descripcion General de la Empresa: La empresa T’Kalsa E.I.R.L. fue
fundada en los años 2010 por el Sr. Eduardo Zavaleta, dedicándose
desde un inicio a la producción de calzado para caballeros y damas.
Actualmente las instalaciones de producción se encuentran ubicada en
el Distrito de Florencia de Mora.
En cuanto a su plan estratégico, la empresa no lo tiene, por lo que no

cuenta con misión, visión, política y valores que avalen sus
operaciones.
Organigrama
Gerencia
General
Area de
Producción
Area de Area de Area de

Area de corte
perfilado armado acabado
Figura 1: Organigrama de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017

Fuente: T’Kalsa E.I.R.L.
Elaboración: Propia
4
3.1.2 Diagrama de operaciones
Se realizó un DAP en base a los pasos obtenidos en la empresa, cabe

mencionar que cada una de las actividades lleva el tiempo que les tarda en
realizar dicha operación. En el diagrama se colocarán los tiempos que se
emplean para cada una de las actividades que se emplean durante todo el
proceso productivo de calzado.
5
Tabla 2: Diagrama de actividades de calzado, T´Kalsa E.I.R.L., 2017
Empresa: T´Kalsa E.I.R.L. RESUMEN

Actividad: Área de producción ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO AHORRO
Tipo de producto: OPERACIÓN 31
Casual Elegante con pasador TRANSPORTE 10
Operador: Paredes Abanto Yerson DEMORA 1
Método y tipo apropiado: Actual, INSPECCION
8
Material
ALMACENAMIENTO 2
DESCRIPCION DE ACTIVIDAD SIMBOLO TIEMPO Observaciones
1 1 1 (seg/do
c
Despacho de cuero 15
Inspección de cuero 60
Moldeado de Cuero 1200
Corte de cuero y badana 1920
Devastado 160
Inspección de piezas 720
Se transporta el material al área 140 cm
10
de perfilado.
Inspección de materia prima 120
Se devasta las piezas de cuero 720
Se unen las piezas de cuero y
3600
badana, termoplas
Recorte de hilos sobrantes 144
Se colocan las punteras en la
parte delantera del moldeado de 12
calzado
Se transportan a la maquina
6
selladora el termoplas en el cuero
Se espera un momento que
20
termine la actividad
Se inspecciona el sellado de las
60
punteras
Se transporta al área de perfilado 6 80 cm
Cosido final 30
Se transportan los calzados al 150
12
área de armado
Inspección de calzados 160
Resección de forros 5
Corte de falsas 210
inspección de falsas cortadas 180
Corte enzuelado de falsas en la
520
horma y colocar pegamento
Trasportar al área de armado 12
Colocado de falsas en la horma 556
Nivelado de falsas en la horma 864
se trasporta los forros a la área de
5
pegado y cemento
6
Se coloca pegamento y cemento
288
a los forros
Se trasporta al área de armado 13
Se coloca los forros en las hormas 6769
Se devasta la parte inferior de los
514
forros colocados en las hormas
Calentado y colocado de la planta 2376
ELABORACION DE PLANTA
Corte de planta y excesos con la
110
chaveta
Lijado de la parte interna de la
60
planta
Halogenado 14 min
Trasportar al área de armado la
12
plantas
Inspección de planta 420
Choque térmico 30
Trasportar al área de quemado 5
Quemado 320
Trasportar al área de armado 15
Inspección 420
Se trasporta al área de acabado 20 170 cm
Recepción de los calzados 8
Inspección de los calzados 120
Colocado de ortopédico y plantilla
672
a los calzados
Limpieza a los calzados 826
Colocado de agregado a los
185
calzados
Se realiza el alistado y
756
empaquetado de los calzados
ARMADO DE CAJAS 160
Se encajan los calzados más su
40
bolsa
Trasportar el p.t al área de
60
almacén
Almacén de producto terminado 50
Fuente: Empresa T’Kalsa E.I.R.L.
7
P9
P8
P7
P6
P5
P4
P3
P2
P1
P11
P10
TOTAL
CAUSAS
PERSONAS
1
2
1
1
1
1
2
2
2
1
1
15
C1
Existe alta rotación de personal
Existe personal que no se compromete con la
2
2
2
2
3
3
3
3
2
3
2
27
C2
organización
MANO DE OBRA
Existe personal que no tiene experiencia en el
1
1
1
2
2
1
2
1
1
1
1
14
C3
puesto de trabajo
todos los materiales no se encuentran
2
1
3
3
2
2
2
2
2
1
1
21
C4
3.1.3. Análisis causa – efecto
organizados en un área específica
Los materiales suelen deteriorarse producto de
2
2
2
1
2
2
2
2
2
3
3
23
C5
un mal almacenamiento
MATERIALES
Suele haber tiempo improductivo por espera de
2
2
2
2
1
2
2
2
1
1
2
19
C6 llegada de materiales de almacén
3
2
3
2
2
2
2
2
1
3
2
24
C7
Los métodos de trabajo no están estandarizados

Tabla 1: Causas más relevantes de la empresa de calzado
Existen algunos métodos de trabajo que
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
1
14
C8
Fuente: Encuesta realizada en la Empresa T´Kalsa E.I.R.L. – ANEXO 3

ocasionan reprocesos

2
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
31
C9
ocasionan desperdicios de material

METODOS

3
2
2
2
2
3
2
3
2
3
3
27
C10
ocasionan desperdicios de tiempo

2
2
1
1
1
1
2
1
1
1
2
15
C11
ocasionan constantes fallas
La distribución de las áreas de trabajo genera

3
3
3
2
2
3
3
3
2
3
3
30
C12
desplazamientos innecesarios
2
2
2
3
2
2
3
2
2
2
2
24
La ubicación de los materiales genera desorden

C13
Las herramientas no cuentan con un lugar fijo

3
2
2
2
3
2
3
2
2
2
2
25
C14
ocasionando pérdidas de tiempo para ubicarlas

MEDIO AMBIENTE
El desorden de las áreas de trabajo genera

2
2
3
2
3
3
2
3
3
2
3
28
C15
congestión
1
1
2
2
2
2
2
1
1
2
2
18
Algunas herramientas están en mal estado

C16
Algunas herramientas presentan ubicacion

MAQUINAS
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
12
inadecuadas ocasionando que se generen

C17
constantes reprocesos o fallas

MANO DE OBRA MATERIALES
MÉTODOS
Perdida de
Falta de Suele haber tiempos tiempo Falta de estandares
Existe alta rotación motivación improductivos por Existe algunos métodos de Existe métodos Falta de de medidas y
espera de llegada de trabajo que ocasionan información y procesos
de personal Esperas de trabajo que
materiales de constantes fallas capacitaciones
Porque no se les ocasionan
Los materiales suelen almacén Los operarios piensan
brinda ningún desperdicios de que es perda de tiempo
tipo de
deteriorarse producto de Se rechazan en
No hay Falta de
motivación un mal almacenamiento entregar el producto
Por falta en algunos
metodología Mal uso de supervición Los métodos de
No son Todos los materiales no de trabajo materia
casos de un expertos, ni Porque ponen Perdida de trabajo no estan
compañero de alguna personal sin se encuentran prima
resivien Existe personal que no Cortes mal dinero
alguna No tienen el Mal ubicación organizados en un áreas estandarizados
área entrenamientos se compromete con la hechos
hábito de orden de materiales Existe algunos métodos
experiencia organización
Existe personal que no y limpiesa de trabajo que
Mala selección del Desperdicio de tiempo
Gerente tiene experiencia en el ocasionan reprocesos Existe algunos métodos
puesto de trabajo de trabajo que ocasionan
Mal uso de los
Solo les importa Mal uso El trabajador de distrae y desperdicios de tiempo
materiales Piezas mal
producir porque no se concentra
Porque quieren cortadas
Ingresan a trabajar diciendo eso si les genera Falta de
terminar rápido su
que que conocen el puesto plata estandarización Ordenes no
Falta de jornada de trabajo
de trabajo y no son capacitaciones por el Existe perdida de programadas Transporte
supervisados dueño materia prima correctamente DISMINUIR EL
NIVEL DE
La distribución de las áreas
La ubicación de los DESPERDICIOS
de trabajo generan
desplazamientos materiales generan
Algunas herramientas desorden
Instalaciones
están en mal estado eléctricas inseguras Empleados
descontentos Consideran una
Mal uso y mal Desplazamientos molestia de parte
mantenimiento innecesarios de los trabajadores
Herramientas no cuentan con un
Tiempos muertos lugar fijo ocacionando perdidas
de tiempo para ubicarlas
Por ahorrar costos Se necesita letreros la cual diga El desorden de las áreas de
no comprar nuevas donde estan ubicados cada Perdida de trabajo genera congestión
Algunas herramientas son herramienta tiempo
inadecuadas,
Falta de
ocasionando que se Se demora en
Mala distribución inspección
generen constantes buscar la
herramienta que de la organización
reprocesos o fallas Movimientos
necesita innecesarios
MAQUINARIA MEDIO AMBIENTE
Figura 2: Lluvias de ideas, Diagrama de Ishikawa de los problemas de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L.,2017.
Fuente: T´Kalsa E.I.R.L.
Elaboración: Propia.
9
Al analizar los resultados se obtiene que, en cuanto a los procesos existen
retrasos entre etapas debido a la demora en la preparación de las piezas a
procesar, ya que es común debido al desorden de las áreas, no tener al
alcance los materiales ni el espacio necesario para llevar a cabo las demás
etapas del proceso; así mismo se procesan pequeños lotes debido a la
complejidad del proceso en sí, y a la falta de control del mismo pues este
cuenta con demasiadas operaciones que no son supervisadas por un experto.
El medio ambiente tiene como mayor problema el desorden y la suciedad tanto

de las áreas como de los puestos de trabajo y maquinarias, hay presencia de
sustancias toxicas como el pegamento o bencina, los operarios del área de
aparado y armado están expuestos a estas sustancias sin ningún tipo de
protección pudiendo ocasionarles a largo plazo enfermedades respiratorias,
así como también el operario de corte que se encarga del desbastado de las
piezas se encuentra expuesto al polvillo sin ninguna protección. En cuanto a
la iluminación y ventilación se considera aceptable pero se puede mejorar ya
que en época de verano la ventilación es escasa por ser un espacio cerrado,
existen también condiciones inseguras pues no existen señalización de
salidas de emergencia ni avisos de presencia de instalaciones eléctricas
improvisadas y deficientes, en cuanto al clima laboral los colaboradores se
muestran descontentos por la falta de motivación por parte del empleador,
para que puedan realizar un mejor trabajo. En lo relacionado a la maquinaria,
se incurren en tiempos muertos debido a la mala ubicación de las mismas, ya
que el operario debe recorrer cierta distancia hacia la máquina para continuar
con su parte del proceso, existencia de maquinaria obsoleta o en desuso
dentro del área de producción, así como otras que presenta un mal
funcionamiento ocasionando los reproceso en el área de aparado debido a la
falta de mantenimiento de las mismas y un mal uso de su capacidad.
Según Ishikawa las manchas, se debe a la falta de clasificación, orden y

limpieza en los puestos de trabajo, sobre todo en las áreas de Habilitado y
Armado, también está la falta de compromiso de los trabajadores y el no
control de calidad en el proceso.
10
3.1.4. Análisis de Pareto
Factores que afectan la producción de los productos:
Una vez conocidos los problemas del porque existen las fallas ocasionado en
el calzado que están interrumpiendo para que el producto no salga en las
condiciones esperadas, se plasmaron en un diagrama de Pareto, y con ello
aplicar la curva de 80-20, que permita identificar rápidamente cuales son los
principales problemas y poder combatirlos. Por ello una vez identificados los
problemas se llegaron a plasmar los problemas más relevantes la cual se le
aplicará a cada uno un diagrama de Ishikawa.
Es así que con los resultados obtenido en el diagrama de Pareto arrojo que
existen tres problemas principales para ser analizados. A continuación, se
muestra la gráfica del diagrama de Pareto.
ALTOS NIVELES DE DESPERDICIOS

35 120
30 100
25
80
20
60
15
40
10
5 20
0 0
C17 C8 C3 C1 C11 C16 C6 C4 C5 C7 C13 C14 C10 C2 C15 C12 C9
FRECUENCIA % ACUMULADO
Figura 3: Resultado obtenido en el diagrama de Pareto y la curva 80 – 20 de

la Empresa T´Kalsa E.I.R.L.,2017.
Fuente: Encuesta realiza
11
3.1.5 Desperdicios – Herramientas Lean
Figura 4: Relación de herramientas lean con los desperdicios de producción en la

Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017
Fuente: elaboración propia
Interpretación: Según el grafico de Pareto y aplicando la curva 80-20, se

puede apreciar que la mayor concentración de defectos encontrados y a las
cuales debemos a atacar para minimizar o eliminar son:
Tabla 2: Resultado obtenido en el diagrama de Pareto y la curva 80 – 20 de

la Empresa T’Kalsa E.I.R.L., 2017
CAUSA FRECUENCIA % % ACUMULADO CAUSA
C17 12 3.26975 3.26975 C17

C8 14 3.81471 7.08447 C8
C3 14 3.81471 10.8992 C3
C1 15 4.08719 14.9864 C1
C11 15 4.08719 19.0736 C11
C16 18 4.90463 23.9782 C16
C6 19 5.17711 29.1553 C6
C4 21 5.72207 34.8774 C4
C5 23 6.26703 41.1444 C5
C7 24 6.53951 47.6839 C7
C13 24 6.53951 54.2234 C13
C14 25 6.81199 61.0354 C14
C10 27 7.35695 68.3924 C10
C2 27 7.35695 75.7493 C2
C15 28 7.62943 83.3787 C15
12
C12 30 8.17439 91.5531 C12
C9 31 8.44687 100 C9
367 100
Fuente: T’Kalsa E.I.R.L.
13
3.2. Cuantificación del nivel de desperdicios
Tabla 3: Cuantificación de los desperdicios de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
DIAS D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 TOTAL

DESPERDICIO AREA DE CORTADO
- TRASPORTE 2 3 2 2 4 2 2 2 3 2 2 3 26
- REPROCESOS (moldes) 1 1 2 1 0 2 1 0 1 1 0 1 11
- PRODUCTO DEFECTUOSO
1 2 0 0 1 2 0 0 0 1 1 0 8
(moldes, malas medidas)
- TALENTO HUMANO(DESPERDICIO DE
5 5 4 2 5 1 3 3 2 0 1 2 39
MATERIAL)(cuero o badana)
DESPERDICIO ÁREA DE PERFILADO (POR DOCENA)

- TRASPORTE 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 16
- REPROCESOS (RECOSTURA) 1 1 1 0 2 0 0 2 0 1 0 2 10
0 1 0 0 2 1 0 0 1 0 1 0 6
(manchas, hilos, mala costura)
1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 4
MATERIAL)
DESPERDICIO ÁREA ARMADO (POR DOCENA)
- TRASPORTE 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 14
- REPROCESOS(pegamento, manchas,
1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 5
cuero arrugado)
- PRODUCTO DEFECTUOSO 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 5
1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 5
MATERIAL)
DESPERDICIOS ÁREA DE ACABADO (POR DOCENA)
- TRASPORTE 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 2 16
- REPROCESOS (detalles, talla, modelo,
1 0 1 0 0 0 2 0 0 0 1 0 5
acabado)
14
- PRODUCTO DEFECTUOSO( manchas,
0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 4
cuero arrugado, mucho pegamento, tinte)
0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 3
MATERIAL)
Fuente: Empresa T´Kalsa E.I.R.L.
15
Tabla 4: Cuadro resumen de cuantificación de desperdicios de la Empresa
T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
ÁREA TRASPORTE REPROCESO TALENTO HUMANO

Corte 149.76 8.36 21.66
Perfilado 4.00 52.36 4.50
Armado 2.04 13.50 14.50
Acabado 8.00 10.40 20.00
TOTAL 163.80 84.62 60.66
Fuente: Tabla 4
Al cuantificar los desperdicios en las áreas de producción ANTES de la

implementación de las herramientas lean, se obtienen los nuevos costos como
siguen: S/.163.80 p|ara transporte, S/. 84.62 para reproceso, S/.60.66 para
desperdicio por talento humano.
3.3 Implementación de las herramientas lean manufacturing
3.3.1. Herramientas a utilizar para eliminar los defectos
La Tabla 6 muestra los defectos hallados en el calzado y su posible solución,

la solución se obtiene de análisis realizado en el diagrama de Ishikawa, el cual
indico que el nivel de desperdicio es por falta de una buena distribución de
planta y perdidas de tiempos, materia prima etc., lo cual no cuenta con nuevas
herramientas de trabajo y no llevan un control.
Mediante las visitas realizadas a la empresa, se pudo observar el descuido de

los operarios al no mantener un lugar de trabajo adecuado. Para lo cual se le
presentó al propietario la propuesta de implementación 5´S, LAYOUT, VSM la
cual se presenta a continuación.
El objetivo de la producción sin desperdicios está orientado principalmente a

producir con la menor cantidad de tiempos o actividades que no agregan valor
al producto y/o al proceso. Al mismo tiempo, serían los mismos operarios los
principales actores en la gestión, en relación a la calidad de la producción.
Para poder mejorar un proceso se debe observar y analizar cada una de sus
etapas en la cadena de suministro; Para esto se cuenta con una herramienta
16
muy importante que es el Mapa del Flujo de Valor, por sus siglas en ingles
VSM, que en una etapa inicial se nombrará como VSM Actual; el cual, es una
fotografía del proceso en estudio; luego de las mejoras se obtiene el VSM
Futuro el cual es una representación gráfica de un estado ideal de nuestro
proceso en estudio.
El Mapeo del flujo de valor de un proceso son todas las acciones (De valor y
no valor) que se necesitan para llevar a un producto de materia prima a
producto terminado, o de Inicio a fin de un proceso cualquiera. Con los
desperdicios identificados en nuestro Vsm se procede a la aplicación de las
herramientas lean adecuadas para reducirlos.
Tal es así que; la implementación de la herramienta 5s reducirá desperdicios

tales como excesos de inventarios: ya que antes de estas mejoras la empresa
manejaba en promedio 3 docenas en inventario en materia prima, poniendo
en riesgo la integridad de las mismas por el deterioro ocasionado en los
embalajes, exceso de manipulación por parte de los operarios, esperas: Los
tiempos de espera del personal se evidencia claramente en los procesos de
armado y acabado, ya que los operarios dependen de la labor del área de
corte y auxiliares quienes se demoran en el corte del cuero según el modelo
y número de piezas del calzado debido a los desplazamientos que deben
realizar para alcanzar los insumos; y procesos innecesarios que se dan en su
mayoría en el área de acabado , en donde se realizan dos operaciones de
rebanado (manual) y pintura, con el fin de eliminar los sobrantes y/o defectos
generados en el proceso de armado, demandando actualmente una persona
ayudante, sobre la cual se pretende optimizar sus funciones, y reubicarlas en
actividades u operaciones que generen valor.
Adicional a todo lo descrito, no se cuenta con una adecuada señalización e

identificación de áreas y equipos de trabajo que permitan ejercer un control
efectivo de las operaciones, y el personal no tiene arraigada una cultura de
trabajo que permita sostener de manera adecuada la operación e incentivar
la generación de cambios encaminados al aumento en la productividad.
Otro desperdicio marcado durante el proceso del calzado es el de productos

defectuosos que se da principalmente en el proceso de vulcanizado de las
17
suelas y en el corte y dosificación de los trozos de cuero, ya que el resultado
depende tanto de la destreza del operario en el manejo de las prensas y del
auxiliar de corte al momento de pesar los trozos y acomodarlos en el molde,
lo que se pretende es reducir el desperdicio por medio de la aplicación de
técnicas de mejoramiento y desarrollo de destrezas en los operarios
conocidas como POKA YOQUE.
Para reducir el desperdicio de transporte y movimiento innecesario se

implementa el Loyout, teniendo en cuenta las limitaciones de espacio al
interior del taller, pues se observan deficiencias en la distribución de la planta
de producción, lo que ocasiona exceso de transporte de materiales desde las
áreas de almacenamiento hacia los diferentes centros de trabajo,
representando un alto porcentaje de actividades que no agregan valor al
proceso, y que por el contrario representan un riesgo de accidentalidad y
pérdida deliberada de tiempo por parte de la persona que desempeña las
labores de volante. Al igual que el exceso de transporte los movimientos
innecesarios son una consecuencia de la oportunidad que se tiene respecto a
la distribución de los centros de trabajo al interior del taller, lo que ocasiona
desplazamientos del personal para recoger, llevar y/o alcanzar los insumos
necesarios para poder desarrollar la operación en el puesto de trabajo
asignado, de tal forma que sean capaces de poder responder a cambios en la
demanda de corto plazo y generar actividades que agreguen valor al mismo.
18
Tabla 5: Soluciones para resolver los problemas en la Empresa T´Kalsa
E.I.R.L., 2017.
MEJORAS PARA CADA PROBLEMA DE DESPERDICIOS
PROBLEMAS ¿Por qué? SOLUCION

Las medidas cortadas en la Molde demasiado usado o mal Hacer molde de lata, o renovar cada cierto
puntera, no fueron exactas cortado periodo
La plantilla por no tener las Por malas medidas, Establecer una planificación de modelos a
medias exactas de largo no se desconocimiento del modelo a producir a diario
pegó bien al calzado elaborar
Manchas por excedente de
pegamento
Mal acabado en la trazo de las
Designar un supervisor durante cada
venas de doblecostura Distracciones del personal
jornada de trabajo
Mala realización de la costura
provocando que estas se abran
Botan muchos retazos
Mala calidad del material, Implementar horario de limpieza y orden por
El cuero muestra
almacenamiento deficiente del parte de los trabajadores, verificar
descolorización
material estándares de calidad de materiales
El cuero se muestra muy
estirado en la parte de la
puntera del calzado
Perdida de muchos materiales Capacitar al personal sobre elaboración de
Mala operación del material
nuevos modelos
Mal uso de materia prima
Diseño fue cortado
Herramientas de medición en mal Implementar plan de mantenimiento y

Malas medidas
estado renovación de herramientas
Compras empíricas, cálculos al Establecer cuadro de control de material en
Productos no comprados
“ojo” uso, y en almacén
Productos de la mala calidad Desconocimiento de estándares Capacitación sobre estándares de calidad
Partes de cuero arrugado de calidad de los materiales del cuero y demás materiales necesarios
No les gusta el modelo Desconocimiento de gustos del Estudio de mercado, sobre nuevos modelos
Producto rechazado mercado y nuevos modelos de calzado

19
Tabla 6: Cronograma de Capacitaciones en la Empresa T´Kalsa E.I.R.L.,
2017.
Actividad SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE ESTADO

Capacitación de las
X X Realizado
5s
Capacitación de poka
X Realizado
yoke
Capacitación de
X Realizado
desperdicios
Capacitación de
X Realizado
smed
Capacitación de
X Pendiente
nuevas técnicas
Capacitación de uso
X Pendiente
de materiales
Tabla 7: Establecimiento de horarios de limpieza de la Empresa T´Kalsa

E.I.R.L.
HORARIO HORA DE LIMPIEZA NOMBRE DEL OPERARIO

LUNES 6:00 pm a 6:20 pm José Quezada Valdivia
MARTES 6:00 pm a 6:20 pm Marcelo Ramos Palacios
MIERCOLES 6:00 pm a 6:20 pm Mariano Casas Avila
JUEVES 6:00 pm a 6:20 pm Manuela Rios Ramos
VIERNES 6:00 pm a 6:20 pm José Quezada Valdivia
SABADO 4:00 pm a 4:25 pm Marcelo Ramos Palacios
20
A. Diagrama layout
Para conocer con exactitud la distribución de la planta de la empresa, se

procedió a realizar un mapa de Layout, el cual permitió saber cuáles son las
ubicaciones reales de las áreas del proceso junto con sus medidas y así poder
determinar si se está utilizando correctamente todo el espacio de la empresa.
Después de tener el mapa de la empresa se procedió a realizar un diagrama

de recorrido, que permite identificar desde el inicio del proceso hasta el final
del mismo. Este mapa se realizó con la finalidad de poder cambiar el
mecanismo de como se está llevando a cabo el proceso y de esta manera
poder cambiar las ubicaciones de las áreas para facilitar el proceso
productivo, y poder obtener un proceso continuo, y así eliminar aquellas
actividades que no generan ningún tipo de valor al proceso, por ello se
desarrolló un segundo mapa donde se ha propuesto como debía ser la
correcta distribución de la planta y así mejorar el mecanismo de su producción;
de esta manera se contribuirá a eliminar esos tiempos de traslado de una área
a otra; ya que por los mismos trabajadores sienten que el hecho de estar cada
momento moviendo de un lado a otro hace que se distraigan. A continuación,
se muestra el mapa de Layout actual de la empresa, y el diagrama de recorrido
propuesto.
21
Figura 5: LAYOUT Actual de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
22
Figura 6: LAYOUT Propuesto de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
23
B. Implementación 5 S’s
Se llevará a cabo, teniendo en cuenta el siguiente procedimiento:
 Diseño del Programa: observando la diferente área de trabajo y

espacios que se encuentran mal organizadas, se determinó elaborar la
aplicación de las 5s la cual se involucra con trabajadores de la empresa
también.
 Sensibilización: la duración aproximada será de 2 horas y media, se
elaborará con el personal para que participe y den sus puntos de vista
conscientemente, la cual se recalcara la importancia de tener un
ambiente limpio ordenado, y así poder obtener unas áreas confortables
y optimizándolas y recursos de trabajo
 La sensibilización además conduce a un nuevo cambio de cultura
organizacional y a la vez mejorar el ambiente laboral, dado que las 5´S,
traen consigo la seguridad y el bienestar del empleado y del trabajador.
 Evaluación del Programa o Monitoreo: para obtener los resultados se
realizará una evaluación y un control constante del programa, que nos
ayudará obtener cambios para ser más efectivos.
 Seguimiento del Programa: Está relacionado con la evaluación y
monitoreo, permite establecer controles de dicha implementación
Después de elaborar la nueva propuesta para la organización, se llevó a cabo

una capacitación a los empleados, la cual se explicó la importancia de la
metodología de esta herramienta sus objetivos y mejoras. Siguiendo con el
proceso se formó un grupo de implementación de las 5s el cual se encargará
de observar, proponer nuevas ideas sobre la nueva herramienta aplicada,
para esto se realizó un acta de comité.
Los trabajadores también se comprometieron a realizar las actividades de

clasificar, ordenar y limpiar en su puesto de trabajo.
Para la implantación de las 5´S se han establecido tres fases que engloban
sistemáticamente a las 5´S.
24
Tabla 8: Fases de la Implementación 5’S, Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
Fases de la Implementación 5'S
5'S Limpiar Optimizar Mantener
1ra fase 2da fase 3ra fase
Separar lo que
Clasificar las cosas
Clasificar es necesario de
necesarias
lo innecesario
Denifir la manera
Apartar lo que Estabilizar,
Ordenar de dar un orden a
es innecesario mejorar
los objetos
Localizar los lugar

Limpiar dificiles de limpiar
Limpiar
instalaciones y buscar una
solución
Eliminar los Determinar las Evaluar

Estandarizar
desechos zonas sucias auditoría 5'S
Acostumbrarse a aplicar las 5'S y respetar los

Disciplina
procedimientos en el lugar de trabajo
Fuente: Lean Manufacturing. Conceptos, Técnica e Implementación
25
Tabla 9: Evaluación de la aplicación de las 5S en la empresa T’Kalsa
E.I.R.L., 2017.
0 = Muy Mala 1 = Mal 2 = Promedio 3= Bueno 4= Muy Bueno

Ítems evaluar Criterios a evaluar CALIFICACIÓN
Componentes, materiales y Artículos innecesarios en los pasadizos,
2
partes esquinas y escaleras.
Solo los artículos necesarios están a la mano

Máquinas, gabinetes,
en el área. No hay maquinas, herramientas y 3
muebles, bancos
bancos no necesarios en el área.
1s clasificar
Todas las herramientas accesorios y otros

Herramientas y otro equipo 3
equipos en el área son usadas regularmente.
Están actualizados, anuncios rotos o sucios,

Tableros de noticias todos los boletines son arreglados en una 2
manera ordenada.
Su impresión general debería decir si es lo
Primera impresión completa mejor que esperaría para un área de 2
producción.
Total calificación 12
Porcentaje de avance 60.00%

Todos los pisos están limpios y libre de
3
suciedad, residuos o líquidos.
Condición de pisos
Limpieza de pisos es hecha rutinariamente y en
2
intervalos predeterminados.
Limpieza rutinaria de máquinas es aparente, no
2
hay aceite, residuos, basura,
Maquina/ Equipo
Empaque de comida en las superficies de
3
trabajo. Las ventanas, paredes y equipos
Todo el equipo de limpieza (botes de basura,
3
escobas, trapeador, etc.) está
2s limpiar
Herramientas y equipo de Guardadas en un lugar limpio. Es obvio a

limpieza donde pertenecen y están disponibles
3
fácilmente. Material peligroso está guardado y
rotulado correctamente.
Todo el equipo, ventiladores, banco, todo en el
3
Limpieza más allá de los área es limpiado regularmente.
propio La responsabilidad de los operarios va más allá
3
de solo su equipo.
Cuando un paro inesperado ocurre, los

Disciplina en limpieza operadores habitualmente y automáticamente 3
limpian y barren su área de trabajo y equipo

Ordenar
Máquinas y equipos están arreglados de una

3s
Diseño, Área manera lógica y ordena para promover un flujo 3

suave en área de trabajo
26
Solo los documentos necesarios para el trabajo
Documentación y señales
se guardan en el área. Los documentos y 3
visuales
manuales son guardados en orden y limpieza
Los accesorios son arreglados, divididos y

Control visual y
claramente marcados para que sea obvio 3
almacenamiento
donde se almacenan en caso sean perdidos.
Las herramientas son arregladas y guardadas

Lugar específico para en orden, se mantienen limpios y libres de
3
herramientas y accesorios cualquier riesgo de daño. Están localizados
fácilmente
Existen algunos objetos que sean almacenados
en el piso. En caso de que sean almacenadas
Condiciones en el piso 4
en el piso, están claramente indicadas con
señales y rotulo
Líquidos, solventes, inflamable, y otros
Almacenar material peligroso químicos son apropiadamente rotulados y 2
almacenados.

Control visual y Tableros de información están disponibles en
3
almacenamiento cada área de producción y
Auditoria mensual o bi- son fácilmente accesibles al personal en el
3
mensual área
Auditorias 5s se realizan en cada área de
4s estandarizar
Seguridad 3
trabajo, al menos mensualmente,
los resultados son compartidos a los

Trabajo Estándar 3
trabajadores y las metas para nuevos niveles
Noticias de seguridad se colocan en cada área

Revisión de métodos y rápidamente documentado y adoptados por 4
todos
Ítems evaluar Criterios a evaluar

Las personas tienen su vestimenta, elementos
Responsabilidad de limpieza y de seguridad individual en uso 3
permanente
Se respetan la puntualidad y la asistencia a los
Compromiso eventos relacionados con la implementación 2
5s Disciplina
del programa de las 5S

Todos los documentos y cartapacios están
claramente rotulados con sus contenidos.
Control de documentos 3
Responsables para el control y revisiones está
claro. Todo rotulado
Administrados responsable o colaborador visita

Visitas área trabajo cada área regularmente y provee comentarios 3
a los esfuerzos y resultados de 5s
27
Controles de disciplina se llevan a cabo para
asegurar mantenerse a alto nivel. Hay un alto
5s Control y disciplina 2
grado de responsabilidad para mantener los
sistemas
Total de las 5s: 69.89%
Tabla 10: Resumen de resultados de las 5s, Empresa T’Kalsa E.I.R.L.,

2017.
NOMINACIÓN Resultado final

Clasificar 60.00%
Limpiar 69.44%
Ordenar 75.00%
Estandarizar 80.00%
Disciplina 65.00%
TOTAL 69.89%
Fuente: Tabla 10
90,00%
80,00%
80,00% 75,00%
69,44%
70,00% 65,00%
60,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Clasificar Limpiar Ordenar Estandarizar Disciplina
Figura 7: Resumen de resultados de las 5s - Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.

Fuente: Tabla 11
28
Al observar el resultado obtenido del porcentaje, se puede apreciar que el
factor que más le falta trabajar es la de Disciplina, para el cual se trabajara a
través de capacitaciones al personal.
Con el resultado obtenido a través de la primera auditoria de las cinco “S”,

antes de la implantación, la cual arrojó que la empresa debe empezar
inmediatamente con la implantación para que su área de trabajo se vea más
ordenada y conseguir resultados con mayor nivel de eficiencia y productividad
y se puedan eliminar todos esas actividades que le genera tiempos muertos
durante toda la producción, el hecho de estar buscando herramientas y
demorándose más de lo previsto, por no tener clasificadas y ordenadas sus
herramientas de acuerdo a su uso ya es una pérdida de tiempo que al final se
ven reflejados en la productividad de la empresa.
C. Aplicación del VSM
Luego conociendo las áreas de producción de la empresa y sobretodo los

tiempos que demandan cada una de las actividades que se realizan para cada
área se procedió a realizar el VSM de la empresa, con la finalidad de analizar
cuáles son las actividades que no le generan ningún tipo de valor al proceso
productivo y tomar decisiones acertadas de cuáles serán las actividades que
se tendrían que eliminar de todo el proceso, con la finalidad de mejorar la
productividad de la empresa. A continuación, se detalla la elaboración del
VSM.
El objetivo de la herramienta del VSM, es porque permite tener una

visualización mejor de todo el proceso del calzado, permitiendo entender el
flujo tanto de información como de materiales necesarios para que el producto
llegue al cliente, es así que a través de esta técnica se identifican las
actividades que no agregan valor.
29
Tabla 11: Diagrama de actividad del proceso de corte de la Empresa T´Kalsa
E.I.R.L. - Metodo actual, 2017.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CORTE

N°
1 N° Hoja 1 Operario: Juan Quiroz Valderrama
Diagrama
Producto: Calzado RESUMEN

Tipo de producto: Actividad Actual Propuesta Economía
Casual Elegante con
pasador Operación 2
Serie: 37 – 42 Transporte 1
Empieza en: Despacho del Espera -
cuero
Inspección 1
Termina en: Transporta las Almacenamiento -
piezas de cuero al perfilador.
140
Distancia (metros): cm
Método: Actual
Tiempo (segundos): 3850
Lugar: Taller de producción de
Elaborado por: Paredes abanto Yerson Aprobado por:
la Empresa T´Kalsa E.I.R.L.
Descripción Cantidad Distancia Tiempo Observaciones

|
Las 200 piezas son para
1 docena de calzado, ya
que son 5 piezas de
Moldeado de las piezas de cuero
200 piezas - 1200 cuero y 5 de badana
y badana (solo para 1 calzado), se
demoran 120 seg para 1
par
Corte del cuero en piezas de Se demoran 160 seg,
200 piezas - 1920 para 1 par
cuero y badana
Se demoran 60 seg 1
Inspección de las piezas 200 piezas - 720 par
Las 100 piezas son de
cuero para una 1
Se trasladan las piezas al área
100 piezas 140 cm 10 docenas de calzado, ya
de perfilado que solo se desbastan
las piezas de cuero,
Total de resultados es
TOTAL 100 piezas 3850 2 1 - 1 - para una docena.

30
Tabla 12: Diagrama de actividades del proceso de perfilado de la Empresa T´Kalsa
E.I.R.L., Método actual, 2017.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PERFILADO

N°
Diagrama 1 N° Hoja 1 Operario: Marcos Ruiz Portal
Casual Elegante con pasador Operación 4
Empieza en Esperar el despacho de Espera 1
materiales en el almacén con la
bolsa de cuero y forro Inspección 1
Termina en: En la entrega de las Almacenamiento -
piezas de cuero al armador 160
Método: Actual
Lugar: Taller de producción de la
Elaborado por: Paredes Abanto Yerson Aprobado por:
Empresa T´Kalsa E.I.R.L.
Se demoran 5 segundos por

Se desbastan las piezas de cuero 100 piezas - 720
cada pieza
Se demoran 5 minutos (300

Se unen las piezas de cuero y seg.) por 1 par de calzado en
200 piezas - 3600
badana coser y para una docena 3600
seg.
Se demoran 6 seg., para un
Recorte de hilos 20 piezas - 144 calzado, pero son 24 calzados
para 1 docena
Se colocan las punteras en la parte Para esta operación se utiliza

24 piezas 12
delantera del moldeado de calzado el material de termoplas
Se traslada a la maquina selladora

24 piezas 160 cm 6
a fijar el termoplas en el cuero
Se deja en la maquina 24 piezas 130
Se transporta al área de perfilado 24 piezas 80 cm 6

24 piezas 165
punteras de calzado
Total de resultados es para una
TOTAL 24 piezas 4783 4 2 1 1 -
docena.
31
Tabla 13: Diagrama de actividades del proceso de armado de la Empresa T´Kalsa
E.I.R.L., Método actual, 2017.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE ARMADO

N°
1 N° Hoja 1 Operario: Manuel Cerna Abanto.
Diagrama
Empieza recepción de las piezas Espera -
en espera
Inspección 2
Termina en: transportar las piezas Almacenamiento -
procesadas al proceso de armado 170
Método: Actual

|
Las 24 piezas cosidas son para
Recepción de forros 24 piezas - 5
una docena
Colocado de falsas en la horma 24 falsas - 556 Se asegura con clavos
Nivelado de falsas en la horma 24 falsas - 864
Se coloca pegamento a los forros 24 forros 288
Las hormas son según serte de

Se coloca los forros en las hormas 24 forros 6769
forros
Se desbasta la parte inferior de los
24 piezas 514
Se echa pegamento a los forros
En la parte inferior “donde se
colocados y devastados en las 24 piezas 168
colocó la planta”
hormas
Calentado y colocado de la planta El colocado y el pegado se
24 plantas 2376
realiza en paralelo.
Inspección al calzado
24 calzados 420
Transportar los calzados al proceso
24 calzados 170 cm 20
de acabado
TOTAL 24 calzados 170 cm 11980 7 1 - 2 -
docena.
32
Tabla 14: Diagrama del proceso de actividades del proceso de acabado de la
Empresa T´Kalsa E.I.R.L., Método actual, 2017.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE ACABADO

N°
Diagrama 1 N° Hoja 1 Operario: Maria Rojas Rojas Fecha: 08/04/2016
Casual Elegante con
Empieza en Recepción de las Espera -
piezas cortadas Inspección 1
Termina en: transporte de Almacenamiento -
piezas a supervisión 190
Método: Actual

|
Las 24 calzadas son para 1

Recepción de los calzados 100 piezas - 8
docena
Colocado de ortopédico y
200 piezas - 672
plantilla a los calzados
Echado, secado y brillo con
Limpieza a los calzados 20 piezas - 826
shampo
Colocado de agregado a los Se coloca 6 perlitas por

24 piezas - 185
calzados calzado
empaquetado de las los 24 piezas - 756 Se llenan en bolsas y casas.
calzados
Se traslada los paquetes de
Cada pieza cosida es igual
calzado A almacén de producto 24 piezas 190 cm 30
(1capella, 1 talco y 1 tira)
terminado
Total de resultados es para
TOTAL 24 piezas 190 cm 2477 4 1 - 1 -
una docena.
33
Desarrollo del Value Stream Mapping actual:
Antes de empezar analizar el VSM, es necesario mencionar que se pasará

analizar el modelo “Casual elegante con pasador”, debido a que este es uno
de los que más errores muestra al final del proceso. Por ello en cuanto a los
clientes, se considera una demanda de 12 docenas por semana, desde la talla
37 hasta la 42. La recepción de pedidos, las órdenes de compra y las entregas
son semanalmente, asimismo los triángulos de color amarillo son los
productos que se encuentran en cada área que pasan hacer inventarios, esto
fue observado el día en que se hizo la visita a la empresa, en el inventario de
corte se encontró 1.5 docenas, en el perfilado se encontró 1.5 docenas, en el
proceso de armado se encontró 2 docenas y en el proceso de acabado se
encontró 1 docena.
El tiempo de ciclo (TC) es para 2 docenas diarias (12 docenas semanales

entre 6 días laborables), ya que en la empresa laboran de lunes a sábados,
por tanto, el tiempo ciclo se considera los tiempos tomados en los diagramas
de actividades descontándole los tiempos que no agregan valor, que en estos
casos son los de inspecciones y de transporte, por ello al tiempo total de los
DAP se le resta los tiempos de estas dos actividades.
En cuanto al disponible diario se tiene 8 horas diarias que equivale a 28800

segundos, y a este tiempo se le resta 20 minutos que no agregan valor, tiempo
referente a usos personales por los operarios, por tanto, estos 20 minutos
equivale a 1200 segundos, y se les resta a los 28800 segundos, dando como
tiempo disponible por día 27600 segundos.
La eficiencia se obtiene sumando el total de tiempos que no agregan valor que

para este caso son las dos actividades como son inspección y transportes más
los tiempos de usos personal por el trabajador, luego esta suma se divide
entre el tiempo total diaria es decir entre los 28800 segundos.
34
Formula de eficiencia:
E= 100-(I+T+TUP)/TTD
 I: Inspecciones
 T: Transporte
 TUP: Tiempo para uso personal
 TTD: Tiempo total diario
Solución:
Para el área de corte:
E= 100 -(720 seg/doc + 10seg/doce + 1200seg / 28800seg/doce = 99.93%
Dónde:
 Inspección: 720 seg/ doc

 Transporte: 10 seg/ doce
 Tiempo para el personal: 1200seg
Para el área de perfilado:
E= 100 -(165seg/doc + 12seg/doc + 1200seg/doce) / 28800seg/doc = 99.95%
Dónde:
 Inspección: 165seg/ doc

 Transporte: 12 seg/ doc
 Tiempo para el personal: 1200seg
Para el área de armado:
E= 100 -(425seg/ doc + 20seg/doc + 1200seg/doc) / 28800 seg/doc) = 99.94%
Dónde:
 Inspección: 425 seg / doc

 Transporte: 20 seg/ doc
 Tiempo para el personal: 1200 seg
Para el área de acabado sería:
E = 100 -(120seg/doc + 180seg/doc + 180seg/doc + 60seg/doc + 1200seg) /

28800seg/doc) = 99.93%
35
Los que resultra el proceso de corte con una eficiencia de 99.93%, para el
perfilado una eficiencia de 99.95%, para el proceso de armado una eficiencia
del 99.94%, y finalmente para el proceso de acabado una eficiencia de
99.93%.
Los turnos para cada uno de los proceso se considera uno, puesto que la
empresa solo trabaja un turno de ocho horas por día. No se considera tiempo
de cambio (T/M) pues se trata de un solo diseño y no se producen cambios ni
en máquinas ni en materiales hasta que se termine con la producción de ese
modelo que para este caso son de 12 docenas semanales.
Para obtener el lead time primero se divide la demanda semanal que tiene la
empresa entre los días que trabaja la empresa, es decir:
12/6 = 2 docenas semanales
Luego lo que figura como inventario se divide entre el resultado de la división

anterior, así:
Inventario entre área de corte y perfilado: 1 docenas
Entonces el lead time será:
 1.5 docena/(12/6) = 0.75
Inventario entre área de perfilado y armado: 1.5 docenas
 2 docena/(12/6) = 0.75
Inventario entre área de armado y acabado: 2 docenas
 2 docena/(12/6) = 1
Inventario entre área de acabado: 1.5 docenas
 1.5 docena/(12/6) = 0.75
Cuando en un inventario se encuentran solo una sola serie se deja se trabaja

con esos días que salió, sin embrago cuando no es así y existe más de una
36
serie se elige el resultado mayor. Finalmente se suma el total de lead times
en días y tiempos de ciclos en segundos, obteniendo 11 días y 21738
segundos, para el TC respectivamente.
37
DIAGRAMA VSM, DIAGRAMA ACTUAL
Figura 8: Elaboración de Diagrama VSM actual, Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.

Fuente: Tabla 12, 13, 14, 15
38
Mejora de VSM, diagramas de actividades de los procesos de producción
Tabla 15: Diagrama de actividad del proceso de corte de la Empresa

T´Kalsa E.I.R.L., Método mejorado, 2017.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CORTE
N°
Diagrama 1 N° Hoja 1 Operario: Juan Quiroz Valderrama

Casual Elegante con
Empieza en: Despacho del Espera -
cuero
Inspección 1
Termina en: Transporta las Almacenamiento -
piezas de cuero al perfilador.
Distancia (metros): 50 cm
Método: Actual
Elaborado por: Paredes abanto Yerson Aprobado por:

|
Las 200 piezas son para 1
docena de calzado, ya
Moldeado de las piezas de cuero que son 5 piezas de cuero
200 piezas - 1000 y 5 de badana (solo para 1
y badana
calzado), se demoran 100
seg para 1 par
Corte del cuero en piezas de Se demoran 110 seg,
200 piezas - 1110 para 1 par
cuero y badana
Inspección de las piezas 200 piezas - 0 Se demoran 60 seg 1 par
Las 100 piezas son de

cuero para una 1 docenas
Se trasladan las piezas al área
100 piezas 50 cm 3 de calzado, ya que solo se
de perfilado desbastan las piezas de
cuero,
Total de resultados es
TOTAL 100 piezas 2113 2 1 - 0 - para una docena.

39
Tabla 16: Diagrama de actividades del proceso de perfilado de la Empresa
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PERFILADO

N°
Diagrama 1 N° Hoja 1 Operario: Marcos Ruiz Portal
Empieza en Esperar el despacho de Espera 1
materiales en el almacén con la
bolsa de cuero y forro Inspección 1
Termina en: En la entrega de las Almacenamiento -
piezas de cuero al armador
Distancia (metros): 50 cm
Método: Actual

|
Se demoran 4 segundos por

Se desbastan las piezas de cuero 100 piezas - 576
cada pieza
Se demoran 5 minutos (250

Se unen las piezas de cuero y seg.) por 1 par de calzado en
200 piezas - 3000
Badana coser y para una docena 3600
seg.
Se demoran 5 seg., para un
Recorte de hilos 20 piezas - 120 calzado, pero son 24 calzados
para 1 docena
Se colocan las punteras en la parte Para esta operación se utiliza

24 piezas 6
delantera del moldeado de calzado el material de termoplas
Se traslada a la maquina selladora

24 piezas 50cm 3
a fijar el termoplas en el cuero
Se deja en la maquina 24 piezas 50
Se transporta al área de perfilado 24 piezas 50cm 3

24 piezas 0
punteras de calzado
TOTAL 24 piezas 3758 4 2 1 0 -
docena.
40
Tabla 17: Diagrama de actividades del proceso de armado de la Empresa
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE ARMADO

N°
Diagrama 1 N° Hoja 1 Operario: Manuel Cerna Abanto.
Casual Elegante con
Empieza recepción de las Espera -
piezas en espera Inspección 2
Termina en: transportar las Almacenamiento -
piezas procesadas al proceso
de armado Distancia (metros): 7
Método: Actual

|
Las 24 piezas cosidas son
Recepción de forros 24 piezas - 5 para una docena
Colocado de falsas en la horma 24 falsas - 288 Se asegura con clavos
Nivelado de falsas en la horma 24 falsas - 240

Se coloca pegamento a los
24 forros 288
forros
Se coloca los forros en las Las hormas son según
24 forros 4320 serte de forros
hormas
Se desbasta la parte inferior de
los forros colocados en las 24 piezas 360
hormas
En la parte inferior “donde
colocados y devastados en las 24 piezas 288 se colocó la planta”
hormas
Calentado y colocado de la
El colocado y el pegado se
planta 24 plantas 2500 realiza en paralelo.
Inspección al calzado
24 calzados 0
Transportar los calzados al
24 calzados 50 cm 3
proceso de acabado
TOTAL 24 calzados 50 cm 8292 7 1 - 1 - una docena.
41
Tabla 18: Diagrama de actividades del proceso de acabado de la Empresa
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE ACABADO

N°
Diagrama 1 N° Hoja 1 Operario: María Rojas Rojas
Casual Elegante con
Empieza en Recepción de las Espera -
piezas cortadas Inspección 1
Termina en: transporte de Almacenamiento -
piezas a supervisión Distancia (metros): 60 cm
Método: Actual

|
Las 24 calzadas son para 1

Recepción de los calzados 100 piezas - 8 docena
Colocado de ortopédico y
200 piezas - 500
plantilla a los calzados
Echado, secado y brillo
Limpieza a los calzados 20 piezas - 300 con shampo
Colocado de agregado a los Se coloca 6 perlitas por

24 piezas - 280 calzado
calzados
Se llenan en bolsas y
empaquetado de las los 24 piezas - 360 casas.
calzados
Se traslada los paquetes de
Cada pieza cosida es igual
calzado al almacén de producto 24 piezas 60 cm 4 sg (1capella, 1 talco y 1 tira)
terminado
TOTAL 24 piezas 60 cm 1452 4 1 - 1 - una docena.
42
Para el área de corte:
E= 100 -(3 seg/doc + 1200 seg/doc) / 28800seg/doc = 99.95%
Dónde: Inspección: 0
Transporte: 3 seg/ doc
Tiempo para el personal: 1200seg
Para el área de perfilado:
E= 100 -(6seg/doc +1200seg/doc) / 28800seg/doc = 99.96%
Para el área de armado:
E= 100 -(3seg/doc + 1200seg/doc) / 28800seg/doc = 99.95%
Para el área de acabado:
E= 100 -(4seg/doc+1200seg/doc) / 28800seg/doc = 99.95%
Transporte: 4 seg/doc
Tiempo para el personal: 1200 seg/doc
Inventario entre área de corte y perfilado: 1 docenas
 1 docena/(12/6) = 0.5dias
Inventario entre área de perfilado y armado: 1 docenas
 1 docena/(12/6) = 0.5dias
43
Inventario entre área de armado y acabado: 1.5 docenas
 1.5 docena/(12/6) = 0.75dias
Inventario entre área de acabado: 2 docenas
 2docena/(12/6) = 1dia
44
Diagrama VSM – Mejorado
Figura 9: Elaboración de vsm actual - Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.

Fuente: Tabla 16, 17, 18, 19
45
Tabla 19: Cuadro de resultados del diagrama del VSM, Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
Distancia Tiempo tiempo

Metraje Tiempo Tiempo
ETAPA ACTIVIDAD antes de antes ahorrado
Actual despues(seg) ahorrado
la mejora (seg) por etapa
Se trasladan las piezas al área de
CORTE 140 cm 50 cm 10 3 7 7
perfilado
Se traslada a la maquina selladora a
160 cm 50 cm 6 3 3
PERFILADO fijar el termoplas en el cuero 6
Se transporta al área de perfilado 80 cm 50 cm 6 3 3
Transportar los calzados al proceso de
ARMADO 170 cm 50 cm 20 3 17 17
acabado
Se traslada los paquetes de calzado
ACABADO 190 cm 60 cm 30 4 26 26
al almacén de producto terminado
Fuente: VSM - Empresa T´Kalsa E.I.R.L.

46
Del cuadro anterior podemos notar que el área crítica es el área de
ACABADO, donde durante el proceso se recorren en total 190 cm. lo que
ocasionan 30 seg. para elaborar una docena de calzado, el área que le sigue
es la de ARMADO donde también se recorren distancias de 170 cm. en 20
seg. para transportar las unidades. Por otro lado, con la propuesta de mejora
de una nueva distribución de planta estos tiempos se ven reducidos, para el
área de CORTE en 7 seg, PERFILADO 12 seg, armado 17 seg y acabado 26
seg, siendo un total de tiempo ahorrado por todo el proceso productivo de 62
seg.
D. Implementación de herramienta POKA YOKE
En esta parte lo que llegó a aplicarse en la empresa es el desarrollo de una

ficha de especificaciones técnicas de calidad, donde se estipulo todas las
medidas estandarizadas para cada modelo y según la talla, así también en
esta ficha se podrá observar cuales son los materiales y las marcas que se
deben utilizar para cada tipo de modelo.
Mediante el uso de esta ficha se podrá facilitar bastante el entendimiento de

cualquier operario nuevo que ingrese a la empresa, donde solo con observar
esta ficha sepa que medias exactas debe de cortar para cada modelo y que
materiales va a usar. Cual también disminuirá los tiempos.
Ventajas usar POKA-YOKE:
Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas de

montaje y cocido para la producción de un modelo específico de calzado,
puesto que la serie es independiente. De esta manera las actividades donde
los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste, falta de
capacitación y/o entrenamiento tienen menos probabilidad de generar
mermas.
El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en

lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores
o a la subsanación de los mismos, permitiendo a la empresa perfeccionarlos
en una labor específica, optimizando recursos.
47
Mejor la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar
de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad
posteriores.
En conclusión, el diseño del poka yoke tiene como misión apoyar al trabajador
en sus actividades operativas. En el caso en que el operario innove con algún
método que permite optimizar el tiempo de fabricación, este podrá ser
modificado y actualizado sin generar sobre costos, a diferencia de
implementar un dispositivo o automatizar máquinas el cual implica hacer
inversión económica considerable.
48
Tabla 20: Ficha técnica de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
FICHA DE ESPECIFICACIONES
DESCRIPCION DEL CALZADO
TÉCNICAS DE CALZADO
LINEA: ESTILO: FICHA: Es el calzado más elegante y clásico, lleva pasadores y tiene por
Caballero/ Casual seguridad una doble costura aparte de un mejor diseño y acabado y
hombre elegante es usado más para vestir con una vestimenta formal o en algunos
casos con pantalón o traje de vestir y es usado y muy comercial.
MODELO: FICHA: NUMERO DE Badana

HORMA:
Casual Elegante 29/04/2016 Talla desde el 37 al 42 Contrafuert
Doble
Material de plástico e
costura
N° DE PIESAS: Costura: pesado
6 Piezas Tiene doble N° de calzado 42
costura en la Puntera
parte de las
venas de todo
el calzado para
k sea más
resistentes
Tac Plantilla Ojale
ante cualquier
o s
abertura.
CUERO: PLANTA: Es de poliuretano(PU)
El cuero es de VISTA TRACERA DEL CALZADO
10 cm
camero por el
cual su cuero es
de confianza y
5 cm
suave
30 cm
FORRO: 9 cm
De badana de 7.4 cm
ovinos con un
espesor de 1.7
mm
6.2 cm
HILO: PLANTILLA: 6.2 cm
Tipo nailon con Es la unión de la badana y el látex, la
buena tenacidad plantilla tienes un espesor de 5.8 mm
para costura de
2 cm 2 cm
alta resistencia la Medidas de la cantidad
cual se empleada de cuero que se debe
el color depende doblar, cuando se
realiza la actividad de 2 cm
el color de cuero
colocar el molde del
calzado y también
depender de la talla. 2.5
2.5 cm cm
49
VISTA DELANTERA DEL CALZADO
CENTRAR LOGO
3 mm
3 mm
6.5 cm
9 cm 2.5
2.5
cm
3.4 5.4 cm 9.5 cm 3cm
cm
30 cm 4 cm
PASADORES: La medida de pasador que se debe colocar para el

par de calzado es de 50 cm. PUNTERAS: De PALETA DE COLORES:
termoplas con un espesor
de 1.8 mm.  NEGRO
 MARRON
PEGAMENTO: Se necesita dos tipos de pegamentos universales  CARAMELO
que es más común y el aguaje que es que es un pegamento más
líquido.
MEDIDAS DE TACO:
CONTRAFUERTE: Es de materia termoplástica, es sintético

termoconformable aproximadamente de 2 mm de espesor.
Largo: 9 cm
Alto: 2.5 cm
Ancho: 6.5 cm
Gran porcentaje de errores en el proceso de fabricación de calzado de la

empresa en estudio se da en el proceso de montaje y costura de las piezas
cortadas según la serie a fabricar.
50
A continuación, se presenta las piezas que intervienen en el proceso de
fabricación del calzado, las cuales son cortadas en el proceso de corte y
enviadas al área de perfilado, en el cual inicia su montaje y costura.
P5:
P1: LEGUETA
P3: P4:
FORROS DE LA PARTE DE ADENTRO DEL

CALZADO
P2:
P6: FORROS
Figura 10: : Moldes para calzado casual elegante, Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
51
Procedimiento:
El proceso inicia con el montaje y primer cocido de la pieza 1 (P1) sobre la

pieza 2 (P2), específicamente sobre el área resaltado de color amarillo, en el
segundo cocido la pieza 3 (P3) se monta sobre el primer cocido,
específicamente sobre el área resaltado de color celeste, el tercer cocido
consiste en montar sobre el segundo cocido la pieza 4 (P4), específicamente
sobre el área resaltado de color gris, finalmente el cuarto cocido consiste en
montar la pieza 5 (P5) sobre el tercer cocido.
52
P
2
31
31
1
P5
1 3
P1 3
31
2
P3
31
2 4
31
P
4
Figura 11: Montaje y su respectiva costura para la elaboración de calzado,
Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
53
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN POKA YOKE
Punta
Orificio de entrada
de punta
Figura 12: Herramienta para soporte de calzado. Poka yoke. Empresa T´Kalsa
E.I.R.L., 2017.
Esta herramienta llamada Soporte de calzar, sirve para calzar el cuerpo del
zapato sin usar mucha energía y tensión al momento de jalar la pieza para
que entre en la horma.
Esta requiere de un tipo de horma la cual en la parte superior contenga un

orificio de 4 cm de largo y un diámetro de 1.2 cm.
La finalidad de implementar esta herramienta, es mejorar la calidad del

calzado tanto en medida como costura.
54
E. Aplicación de herramienta SMED
La aplicación de la herramienta SMED será direccionada al proceso de set-up

de la Etapa de aparado para la familia de productos establecida. Este proceso,
como ya se mencionó es uno de los principales causantes de las paradas que
se generan en la línea en el turno de trabajo, motivo por el cual su estudio y
opción de mejora deberá ser atacado dentro del presente estudio.
Como primer paso se identifica tanto las actividades externas como internas
tal como se muestra en la siguiente tabla:
Identificación de Actividades Internas (AI) dentro de los procesos de aparado

de la empresa. Área de aparado o perfilado.
Tabla 21: Elaboración SMED, Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
ELEMENTO TIEMPO OBSERVACION HERRAMIENTA MEJORA

Cuando se acaba el operario
tiene que buscar un repuesto Colocar hilos cerca a la
Cambio de hilo 8min 5S
porque no lo tiene a la mesa de aparado
mano.(AI)
Realizar un
Debido a la falta de
cronograma de
Reparación de mantenimiento las maquinas MANTENIMIENTO
20min mantenimiento y
máquina suele malograrse cada cierto AUTONOMO
limpieza de La
tiempo.(AI)
máquina.
Cuando se rompe la aguja se
Colocar repuestos de
Cambio de tiene que buscar otra y
5min 5S aguja cerca a la
aguja cambiarla, generalmente no
máquina.
se tiene al alcance.(AI)
Debido a distracciones por Concientizar a los
Enredada de parte del operario el hilo se operarios sobre el
3min 5S
Hilo enreda ocasionando que se correcto uso de la
pare el trabajo.(AI) máquina.
55
Tabla 22: Solución de los problemas más relevantes obtenidos en el
diagrama de Pareto y la curva 80 – 20 de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
1°
AREA CAUSAS HERRAMIENTA
PROBLEMA
Mala iluminación Redistribución de planta
Poka yoke, mantenimiento
Herramientas inadecuadas
autónomo.
CORTE Moldes débiles Poka yoke
Desperdicio Procedimientos inadecuados Poka yoke, 5s
de material Destreza del operario 5s
(c9) Maquinaria en m al estado Mantenimiento autónomo, smed
PERFILADO
Destreza del operario 5s
Procedimientos inadecuados Poka yoke, 5s
ARMADO
Destreza del operario 5s
ACABADO ------------------------------------------- -----------------------------------
2°
PROBLEMA
Mala ubicación de herramientas 5s
CORTE Áreas continuas de trabajo
Redistribución de planta
distantes
Desplazamien
Desorden 5s
tos
PERFILADO Olvidos de materiales en etapas
Innecesarios 5s
anteriores.
(c12)
Falta de materiales (pegamento,
ARMADO 5s
tijera,hilos,brochas)
ACABADO Falta de materiales(bolsas, cajas) 5s
3°
PROBLEMA
NO existe lugar asignado para la
CORTE 5S
materia prima, materia procesada.
NO existe procedimientos
estándares para cada modelo 5S
PERFILADO elaborado(a criterio)
NO hay lugar para materia
5S
Desorden procesada
(c15) NO hay lugar para colocar
materiales auxiliares y 5S
ARMADO herramientas.
NO cuenta con lugar para
5S
almacenar materia procesada
NO se tienen almacenamiento
ACABADO 5S
auxiliares para cajas y bolsas
Fuente: Ishikawa, Pareto - Empresa T´Kalsa E.I.R.L.
56
3.4 Nivel de desperdicios de la empresa después de la implementación de las
herramientas lean manufacturing
Luego de llevar a cabo la implementación de herramientas lean manufacturing

en la empresa, se procede a determinar el nivel de desperdicios, para que
posteriormente se evalúe el impacto de estas.
57
Tabla 23: Nivel de desperdicios despúes de la implementación de herramientas lean manufacturing – 12 días, Empresa
T’Kalsa E.I.R.L., 2017.
DIAS D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 TOTAL
DESPERDICIO AREA DE CORTADO
- TRASPORTE 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 14
- REPROCESOS (moldes) 1 0 0 1 0 0 2 0 0 1 0 0 5
0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 1 2 6
(moldes, malas medidas)
0 2 1 0 1 1 0 1 0 0 2 1 9
MATERIAL)(cuero o badana)
DESPERDICIO ÁREA DE PERFILADO (POR DOCENA)
- TRASPORTE 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 4
- REPROCESOS (RECOSTURA) 0 0 2 0 0 0 1 0 1 0 0 1 4
0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 2
(manchas, hilos, mala costura)
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1
MATERIAL)
DESPERDICIO ÁREA ARMADO (POR DOCENA)
- TRASPORTE 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 4
- REPROCESOS(pegamento, manchas,
0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2
cuero arrugado)
- PRODUCTO DEFECTUOSO 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 2
0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 2
MATERIAL)
DESPERDICIOS ÁREA DE ACABADO (POR DOCENA)
- TRASPORTE 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 13
- REPROCESOS (detalles, talla, modelo,
0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2
acabado)
- PRODUCTO DEFECTUOSO( manchas,
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
cuero arrugado, mucho pegamento, tinte)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MATERIAL)
58
Tabla 24: Resultados de cuantificación de desperdicios después de aplicar
herramientas lean manufacturing en la Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
ÁREA TRASPORTE REPROCESO TALENTO HUMANO

Corte 40.8 0.17 9.19
Perfilado 0.25 14.00 2.5
Armado 0.09 2.16 8.59
Acabado 7.04 1.66 0
TOTAL 48.18 17.99 20.28
Fuente: Tabla 24
Al cuantificar los desperdicios en las áreas de producción luego de la

implementación de las herramientas lean, se obtienen los nuevos costos como
siguen: S/.48.18 para transporte, S/.17.99 para reproceso, S/.20.28 para
desperdicio por talento humano y S/.35 para productos defectuosos y/o
rechazados.
3.5 Impacto de las herramientas lean manufacturing en el nivel de

desperdicios de la empresa
Se procede a evaluar el impacto de de las herramientas lean manufacturing

en el nivel de desperdicios de la empresa, para ello primero comparamos
estos niveles antes y después de la implementación.
Tabla 25: Comparación de nivel de desperdicios antes y despúes de

implementar herramientas lean manufacturing en la Empresa T´Kalsa
E.I.R.L., 2017.
ANTES DESPUES DIFERENCIA

DESPERDICIOS
(soles/observado) (soles/observación) (soles/observación)
TRANSPORTE 163.8 48.18 115.62

REPROCESO 84.62 17.29 67.33
PRODUCTOS
175 35 140
DEFECTUOSOS
TALENTO
60.66 20.28 40.38
HUMANO
Fuente: Tablas 4 - 25
59
En el cuadro anterior se observan los costos de los desperdicios antes y
después de la implementación de las herramientas lean, significando un
ahorro de S/. 115.62 para el caso del transporte, S/. 67.33 en el caso de
reproceso, S/. 140 en caso de productos defectuosos y S/. 40.38 para
desperdicios causados por talento humano, cuyo total ahorro S/. 363.33.
Luego se procedió a determinar los tiempos que no agregan valor, y calcular

los totales de estos, a fin de comprar tanto el antes y después de implementar
las herramientas lean manufacturing.
60
Tabla 26: Tiempos de actividades que no agregan valor antes de la implementación de las herramientas lean
manufacturing en la Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
TIEMPO SUPLE TIEMPO
Ite PROMED CALIFIC
ACTIVIDAD D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 NORMA MENT ESTAND
m IO ACION
L O AR
1 Moldeado de las piezas de cuero y badana 1257.3 1261.1 1254.1 1278.0 1302.2 1326.7 1282.1 1270.9 1261.2 1278.1 1313.6 1328.9 1284.5 1.04 1335.9 1.12 1496.2
Corte del cuero en piezas de cuero y
2 2064.8 1977.1 1965.0 1970.7 1973.3 1990.7 2003.0 2006.1 1973.2 1976.3 1983.1 1995.5 1989.9 1.08 2149.1 1.14 2449.9
badana
3 Inspección de las piezas 803.3 761.7 764.3 769.4 766.2 783.1 777.1 778.5 766.6 771.7 774.1 788.7 775.4 1.05 814.1 1.10 895.6
4 Se trasladan las piezas al área de perfilado 12.8 13.5 13.7 12.6 12.9 12.9 12.3 14.2 13.8 13.4 13.1 13.2 13.2 1.07 14.1 1.12 15.8
5 Se desbastan las piezas de cuero 774.2 796.9 811.1 835.5 870.5 790.4 775.7 780.0 815.3 812.0 837.8 796.0 808.0 1.03 832.2 1.14 948.7
6 Se unen las piezas de cuero y badana 3644.7 3681.7 3687.7 3662.2 3682.8 3732.8 3702.7 3675.8 3762.7 3701.2 3682.8 3765.8 3698.6 1.06 3902.0 1.13 4409.2
7 Recorte de hilos 154.1 165.9 163.2 165.8 165.0 167.5 154.3 164.3 164.0 170.1 165.0 173.0 164.3 1.05 172.6 1.14 196.7
Se colocan las punteras en la parte
8 13.8 14.5 14.1 13.7 12.3 12.1 14.5 13.6 13.7 14.1 12.3 12.1 13.4 1.09 14.5 1.11 16.1
delantera del moldeado de calzado
Se traslada a la maquina selladora a fijar el
9 28.5 33.1 33.1 27.5 28.0 27.9 27.4 27.1 29.8 27.6 28.0 28.4 28.9 1.09 31.3 1.14 35.7
termoplas en el cuero
10 Se deja en la maquina 139.7 139.6 149.2 154.1 159.5 166.8 139.0 131.7 143.3 165.7 159.5 175.5 152.0 1.06 160.3 1.16 186.0
11 Se transporta al área de perfilado 6.8 7.7 8.5 8.2 8.2 9.2 7.5 8.1 8.6 10.3 8.2 9.5 8.4 1.02 8.6 1.14 9.8
Se inspecciona el sellado de las punteras de
12 182.1 180.6 179.9 183.8 184.3 186.4 181.7 179.2 187.3 194.6 184.3 191.7 184.7 1.08 199.4 1.11 221.4
calzado
13 Recepción de forros 6.0 8.7 8.4 7.5 7.6 8.9 6.9 9.5 7.9 9.9 7.6 9.4 8.2 1.02 8.4 1.12 9.4
14 Colocado de falsas en la horma 585.7 584.7 578.1 580.9 584.9 599.2 588.2 596.8 583.0 608.2 584.9 601.1 589.6 1.06 625.0 1.14 712.5
15 Nivelado de falsas en la horma 923.8 935.3 934.4 935.0 967.7 981.7 901.6 921.2 926.8 956.6 967.7 991.7 945.3 1.03 973.7 1.12 1090.5
16 Se coloca pegamento a los forros 298.8 331.4 334.0 350.8 334.1 360.3 302.7 328.9 341.7 359.1 334.1 375.4 337.6 1.02 344.4 1.10 378.8
17 Se coloca los forros en las hormas 6817.5 6793.6 6789.2 6761.9 6820.1 6865.1 6827.1 6831.7 6835.9 6844.1 6852.4 6878.7 6826.4 1.12 7645.6 1.12 8563.1
Se desbasta la parte inferior de los forros
18 509.5 517.5 542.0 573.5 557.8 563.8 518.2 533.3 560.0 580.7 564.7 571.3 549.4 1.02 560.3 1.10 616.4
colocados en las hormas
Se echa pegamento a los forros colocados y
19 164.1 176.0 181.3 193.6 192.5 197.7 172.0 189.1 183.4 198.8 193.9 206.5 187.4 1.00 187.4 1.10 206.1
devastados en las hormas
20 Calentado y colocado de la planta 2443.5 2445.0 2467.8 2520.0 2604.0 2605.3 2429.6 2477.9 2459.7 2478.1 2600.4 2641.3 2514.4 1.07 2690.4 1.12 3013.2
21 Inspección al calzado 441.3 430.2 435.6 452.1 471.5 468.2 342.1 453.6 457.0 451.3 472.0 501.5 448.0 1.08 483.9 1.12 541.9
61
Transportar los calzados al proceso de
22 23.1 24.5 21.8 22.8 22.7 23.4 23.4 22.6 24.7 24.0 24.5 25.6 23.6 1.04 24.5 1.12 27.5
acabado
23 Recepción de los calzados 8.0 11.3 9.9 10.2 9.9 11.6 8.9 11.7 10.5 10.3 11.3 12.2 10.5 1.06 11.1 1.14 12.7
Colocado de ortopédico y plantilla a los
24 724.0 729.0 723.7 679.0 682.3 696.9 717.9 712.6 710.5 689.0 705.8 707.7 706.5 1.04 734.8 1.12 823.0
calzados
25 Limpieza a los calzados 853.3 853.4 861.9 886.2 873.9 870.8 848.8 848.5 882.0 895.3 882.5 875.7 869.4 1.01 878.0 1.12 983.4
26 Colocado de agregado a los calzados 191.5 191.9 192.7 208.8 216.6 227.9 191.5 191.9 193.3 206.2 217.9 227.3 204.8 1.01 206.8 1.14 235.8
Se realiza el alistado y empaquetado de las
27 751.7 781.8 815.2 824.5 840.8 860.5 773.7 780.2 825.7 825.9 851.4 858.3 815.8 1.09 889.2 1.12 995.9
los calzados
Se traslada los paquetes de calzado A
28 31.2 35.4 31.5 27.1 26.4 28.7 32.4 33.7 29.0 27.1 27.4 29.5 29.9 1.03 30.8 1.14 35.2
almacén de producto terminado
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR 1529.0 1486.8 1488.4 1503.4 1520.2 1539.7 1403.9 1517.1 1516.8 1520.1 1531.6 1588.1
Fuente: ANEXOS Tabla 35
62
Tabla 27: Tiempos de actividades que no agregan valor después de la implementación de las herramientas lean
manufacturing en la Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
PROMEDI CALIFICAC TIEMPO SUPLEME TIEMPO

ITEM ACTIVIDAD D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12
O ION NORMAL NTO ESTANDAR
Moldeado de las piezas de cuero y

1 1072.7 1053.4 1051.2 1055.8 1054.0 1041.8 1058.7 1053.3 1056.6 1087.8 1086.0 1072.2 1062.0 1.04 1104.4 1.12 1237.0
badana
Corte del cuero en piezas de cuero
2 1152.5 1150.2 1154.2 1149.7 1157.4 1156.8 1106.6 1150.6 1152.4 1156.5 1159.9 1164.7 1151.0 1.08 1243.0 1.14 1417.1
y badana
3 Inspección de las piezas 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1.05 0.0 1.10 0.0
Se trasladan las piezas al área de
4 4.5 4.6 4.2 5.3 4.9 5.2 4.7 5.2 5.4 5.7 6.0 6.3 5.2 1.07 5.5 1.12 6.2
perfilado
5 Se desbastan las piezas de cuero 648.9 650.0 629.2 625.4 626.6 622.8 627.5 632.0 627.4 600.9 632.1 634.5 629.8 1.03 648.7 1.14 739.5
Se unen las piezas de cuero y
6 58.2 58.3 55.2 57.1 56.5 59.2 63.9 65.1 59.4 60.3 60.4 60.0 59.5 1.06 63.0 1.13 71.2
badana
7 Recorte de hilos 292.7 287.1 275.0 282.7 275.6 277.7 280.3 286.3 283.4 285.1 280.1 281.9 282.3 1.05 296.4 1.14 338.0
Se colocan las punteras en la parte
8 7.0 7.4 7.5 7.7 7.7 8.1 7.8 7.5 9.2 9.3 8.9 9.1 8.1 1.09 8.8 1.11 9.8
delantera del moldeado de calzado
Se traslada a la maquina selladora a
9 4.4 4.3 4.4 4.3 5.4 5.5 4.2 5.4 6.0 5.4 5.9 6.5 5.1 1.09 5.6 1.14 6.4
fijar el termoplas en el cuero
10 Se deja en la maquina 56.4 55.5 56.0 57.2 61.1 63.8 58.8 59.7 63.0 65.1 65.1 63.3 60.4 1.06 64.0 1.16 74.3
11 Se transporta al área de perfilado 4.4 4.7 4.7 4.0 6.0 5.1 4.7 5.7 6.2 6.0 6.2 6.8 5.4 1.02 5.5 1.14 6.3
12 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1.08 0.0 1.11 0.0
punteras de calzado
13 Recepción de forros 6.6 6.3 6.2 6.1 6.6 7.1 6.4 6.6 7.9 7.7 7.6 7.2 6.9 1.02 7.0 1.12 7.8
14 Colocado de falsas en la horma 300.8 298.6 300.8 302.9 304.3 303.3 302.7 304.1 305.0 305.7 308.4 307.9 303.7 1.06 321.9 1.14 367.0
15 Nivelado de falsas en la horma 268.7 274.4 278.6 280.8 281.3 283.6 270.5 269.7 276.3 279.3 285.6 288.8 278.1 1.03 286.5 1.12 320.8
16 Se coloca pegamento a los forros 484.9 488.6 495.4 490.5 498.5 488.8 487.3 491.8 494.0 490.2 495.3 493.5 491.6 1.02 501.4 1.10 551.5
17 Se coloca los forros en las hormas 4402.7 4409.2 4407.1 4387.9 4424.2 4460.6 4392.1 4405.9 4410.6 4407.3 4428.5 4463.9 4416.7 1.12 4946.7 1.12 5540.3
Se desbasta la parte inferior de los
18 390.9 386.2 383.7 381.9 385.4 387.8 379.3 408.6 383.5 385.8 385.5 388.9 387.3 1.02 395.0 1.10 434.5
19 colocados y devastados en las 306.3 307.7 304.1 307.4 311.4 307.3 311.8 312.1 310.4 310.1 313.3 313.6 309.6 1.00 309.6 1.10 340.6
hormas
20 Calentado y colocado de la planta 2517.5 2508.9 2490.2 2494.1 2491.6 2532.4 2517.6 2511.9 2498.5 2502.0 2495.4 2531.4 2507.6 1.07 2683.2 1.12 3005.1
21 Inspección al calzado 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1.08 0.0 1.12 0.0
63
Transportar los calzados al proceso
22 4.0 4.1 4.3 4.3 4.6 4.9 5.1 5.4 5.7 4.8 4.9 6.1 4.8 1.04 5.0 1.12 5.6
de acabado
23 Recepción de los calzados 9.2 9.2 8.9 9.1 8.9 10.1 8.6 9.2 9.3 8.5 8.8 9.2 9.1 1.06 9.6 1.14 11.0
Colocado de ortopédico y plantilla a
24 527.2 529.1 526.7 531.9 534.7 542.2 526.0 536.2 533.3 535.1 536.4 548.1 533.9 1.04 555.3 1.12 621.9
los calzados
25 Limpieza a los calzados 316.7 322.6 328.9 318.5 329.7 335.3 320.2 321.8 326.0 326.5 335.8 338.6 326.7 1.01 330.0 1.12 369.6
26 295.4 297.8 301.9 304.5 306.0 312.5 291.8 297.7 311.7 310.7 310.7 311.4 304.3 1.01 307.4 1.14 350.4
calzados
27 381.6 386.4 386.0 377.0 379.0 374.7 386.2 389.5 383.4 387.1 387.6 382.5 383.4 1.09 417.9 1.12 468.1
empaquetado de las los calzados
Se traslada los paquetes de calzado
28 6.3 6.7 5.4 5.6 5.6 5.9 4.7 5.8 5.8 5.6 5.9 6.4 5.8 1.03 6.0 1.14 6.8
A almacén de producto terminado
SUMA DE TIEMPOA DE
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN 23.5 24.4 22.9 23.4 26.5 26.7 23.4 27.4 29.1 27.5 28.9 32.1
VALOR
Fuente: ANEXOS Tabla 35
64
Evaluación de los tiempos de actividades que no agregan valor
Tabla 28: Tiempos de actividades que no agregan valor antes vs tiempos de

actividades que no agregan valor después de la implementación de las
herramientas lean manufacturing, Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
DIA T. ANTES T. DESPUES DIFERENCIA

1 1,529.05 23.55 1,505.50
2 1,486.79 24.41 1,462.38
3 1,488.42 22.85 1,465.56
4 1,503.43 23.43 1,480.00
5 1,520.20 26.48 1,493.72
6 1,539.69 26.74 1,512.95
7 1,403.95 23.41 1,380.54
8 1,517.06 27.41 1,489.66
9 1,516.79 29.10 1,487.69
10 1,520.12 27.49 1,492.63
11 1,531.60 28.88 1,502.71
12 1,588.14 32.09 1,556.05
Fuente: tablas 27 y 28
65
IV. DISCUSIONES
66
4.1 Discución
Considero que es responsabilidad de las empresas hacer un uso óptimo de

sus recursos para asegurar su competitividad y su continuidad, pues de ella
depende la manutención del personal que acoge; en este sentido la
metodología del Lean Manufacturing proporciona una filosofía de gestión
empresarial que busca propender en sus actores el uso óptimo de sus recursos
a través de la disminución de sus desperdicios.
El estudio me permitió determinar que las principales causas de los

desperdicios lean de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L.son tiempos en esperas,
transportes, movimientos y procesos innecesarios e inventario entre las etapas
del proceso productivo generando retraso en el tiempo de entrega de los
pedidos así como la devolución de productos defectuosos situación que
lamentablemente es muy común en las empresas dedicadas a la elaboración
del calzado, como lo indican los hallazgos encontrados por Edson Geovanny
Cruz Becerra, quienes encontraron una problemática similar. Por este motivo
el realizo una encuesta, seguido de una lluvia de ideas (Ishikawa) para notar
los problemas más relevantes de la empresa y procesarlos en un diagrama de
Pareto siendo los resaltantes el desperdicio de material, procesos innecesarios
y desorden; la identificación de desperdicios mediante un vsm obteniéndose
un lead time de 11 días en nuestra primera observación reduciéndose está a 8
días después de nuestra implementación de mejoras.
Después de realizar en el primer objetivo (Ishikawa) o lluvia de ideas y Pareto,

la cual me ayudo a identificar que las principales causas que generan
desperdicios antes y después de la mejora son: no cumplen medidas (13-6),
manchas (12-6), cuero con imperfeccionas (16-6), mal acabado de costura (10-
6), desperdicios (20-9), sobreproducción (9-2).
Se implementaron tres herramientas lean en el proceso productivo con mejoras

significativas cada una de ellas, como: 5S que logró incrementar el
cumplimiento de Seiri a un 60%, Seiton a 69.44%, Seiketsu a 75%, para Seiso
a 80% y Shitsuke a un 65%, así mismo se propuso un plan de mantenimiento
autónomo para disminuir los tiempos improductivos por paradas de máquina y
una nueva distribución de planta que reduce el tiempo de transporte entre
67
áreas en 78 a 16seg ahorrándose un tiempo de 62 seg , así estas herramientas
en conjunto con la herramienta smed logran reducir los tiempos improductivos
de las actividades generando un ahorro en el tiempo de producción del calzado
de 6089 seg. Resultados que corroboran lo expuesto por Shingo. cuando
afirma que cuando se realizan mejoras en los procesos productivos hechas de
manera técnica produce un incremento de la productividad y siendo la
productividad una relación entre la producción y los recursos empleados en
especial la mano de obra es adecuada dicha afirmación. (Shingo, 1990).
Para determinar el nivel de desperdicios se volvió a realizar un estudio de

tiempo después de la implementación de cada herramienta, se tiene como
resultado que sin implementación de herramientas el tiempo total de operación
es de 21688 segundos lo cual después de la implementación el tiempo total
es de 15599 segundos, de esta manera se redujo en 6089 segundos ; Al
analizar el impacto técnico de las mejoras tiene que el lead time se reduce de
11dias a 8 días, así como se determina que gracias a las mejoras se está
produciendo 2 docena adicional del modelo en estudio, solo con los tiempos
ahorrados, se establece que se ahorra un total 0.1096/doc, lo que implica un
ahorro en el costo de s/.1.30 por docena elaborada, lo que se apoya con los
resultados de Edson Cruz, quien obtuvo un beneficio de $ 18’ 410,000 frente a
un costo de $8’ 100,700, además de ello el resultado prueba la hipótesis
mediante el análisis estadístico también lo corrobora, pues al realizar la prueba
de student – wilconxon para muestra no paramétrica y paramétricas por
tratarse de datos con comportamiento normal y no normal da un nivel de
significancia menor a 0.05, lo cual indica que la implementación de
herramientas lean manufacturan reducen las actividades que no agregan valor
al proceso productivo de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L.
El estudio probó que la aplicación de herramientas lean en la PYME de calzado

la Empresa T´Kalsa E.I.R.L. ayudó a disminuir su nivel de desperdicios,
reconozco que existen otros aspectos que también contribuyen al desperdicio,
como la informalidad, la falta de capacitación en procesos y gestión; y
tecnología, lo cual requiere ser investigado.
68
V. CONCLUSIONES
69
5.1 Conclusiones
En la evaluación realizada, se determinó que la empresa actualmente no viene

cumpliendo con todos sus pedidos a tiempo, debido a la baja productividad con
la que viene laborando, elloen vista de que existe sobrestock de piezas
cortadas, el uso inadecuado de herramientas, falta de materia prima a tiempo,
tiempos de espera excesivos, traslado de material innecesario,
desorganización y mala distribución de sus áreas, falta de capacitación, y mal
control de la producción.
Se determinó el nivel de desperdicios antes de la implementación de las

herramientas, se obtienen los nuevos costos como siguen: S/.163.80 para
transporte, S/. 84.62 para reproceso, S/.60.66 para desperdicio por talento
humano.
Se aplicaron herramientas lean manufacturing, como el 5´S que impactó de

forma radical en las áreas de trabajo y de forma directa en el buen estado de
las herramientas y materiales. Se despejaron pasillos, se limpiaron áreas de
trabajo, se clasificó y ordenó los materiales necesarios para las actividades.
Generando así una mayor satisfacción de los operarios en sus puestos de
trabajos, dejando como ejemplo estándares del orden y la limpieza. Con la
aplicación del Diagrama layout, se procedió a realizar un diagrama de
recorrido, que permite identificar desde el inicio del proceso hasta el final del
mismo; y en base a ello cambiar el mecanismo de como se está llevando a
cabo el proceso y de esta manera poder cambiar las ubicaciones de las áreas
para facilitar el proceso productivo, y poder obtener un proceso continuo, y así
eliminar aquellas actividades que no generan ningún tipo de valor al proceso.
Luego se realizó el VSM de la empresa, con la finalidad de analizar cuáles son
las actividades que no le generan ningún tipo de valor al proceso productivo y
tomar decisiones acertadas de cuáles serán las actividades que se tendrían
que eliminar de todo el proceso. Por otro lado, poka yoke ayudó a disminuir la
tensión ejercida al momento de calzar el zapato en la horma, esto gracias a la
implementación de un soporte de calzar para el cual es necesario que las
hormas cuenten con un orificio en la parte superior, esto ayuda a generar
menos tensión y estiramiento del cuero.
70
Se determinó el nivel de desperdicios después de la implementación de las
herramientas, se obtienen los nuevos costos como siguen: S/.48.18 para
transporte, S/.17.99 para reproceso, S/.20.28 para desperdicio por talento
humano y S/.35 para productos defectuosos y/o rechazados.
La implementación de herramientas Lean ayudaron a reducir notablemente los

desperdicios productivos de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L., obteniéndose que
para el caso de reproceso se redujeron de 31 a 13, productos defectuosos de
54 a 11, error por talento humano de 51 a 12 y transporte de 72 a 35, dichas
variaciones representan un ahorro total para la empresa de S/. 363.33.
71
VI. RECOMENDACIONES
72
6.1 Recomendaciones
Se sugiere la creación de manuales de procedimientos en las distintas áreas

de la empresa, asimismo el gerente debe brindar capacitaciones a sus
trabajadores para desarrollar nuevas metodologías de trabajo y no trabajar
siempre tradicionalmente.
Para la implementación de las herramientas de manufactura esbelta se debe

tomar en cuenta que el proceso a ser realizado se basa en la mejora continua,
por lo tanto, es necesaria una evaluación constante de las áreas, manteniendo
siempre designado un comité el cual es escogido por los trabajadores de la
empresa.
Se recomienda realizar auditorías 5´S semanalmente con la participación del

gerente. Además, se debe mantener capacitados a los trabajadores con
nuevas ideas y enseñanzas sobre cómo deben desarrollar sus actividades de
5´S.
A futuros investigadores les recomiendo involucrar más a los operarios en

cuanto a la toma de decisiones, por ejemplo, abrir un espacio de charlas con
los operarios y gerencia, para que estos puedan realizar sugerencias y tengan
participación en la organización de la empresa y sientan que su opinión tiene
valor, así se lograría trabajar hacia un mismo objetivo.
Se recomienda a investigadores futuros a tomar en consideración otros

aspectos y metodologías relacionadas a la mejora continua, así como a la
medición de sus efectos en otras variables dependiente.
73
VII. REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
74
7.1 Referencias Bibliográficas
Ávalos y Gonzáles. 2014 “Propuesta de mejora en el proceso productivo de

la línea de calzado de niños para incrementar la productividad de la Empresa
BAMBINI SHOES – Trujillo”. Tesis de Pre grado. Universidad Privada del
Norte.
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negocios. España: Person Educación. ISBN 978-970260-738-0.
Carbonel Piero y Prieto Miguel. 2015 “Análisis diagnóstico y propuesta de

mejora en el área de confecciones de una empresa textil”. Tesis de pre grado.
Pontifica Universidad Católica del Perú.
Celis, Yenny. 2009 “Mejoramiento del proceso productivo a través de

herramientas Lean en la empresa Calzado y Marroquería Valery Collection”,
(2009). Tesis de pre grado. Universidad Industrial de Santander.
Chávez, Isacc. 2014 “Implementación de las herramientas lean

manufacturing para incrementar la productividad de mano de obra del área
de producción de la empresa de calzado MARLY S.A.C.” Tesis de grado.
Universidad César Vallejo.
D'ELIA, Gustavo. 2011. Como hacer indicadores de calidad y productividad

en la empresa. Buenos Aires: Librería y Editorial Alsina. 978-950-553-098-4.
Durán, Freddy. 2007. Ingeniería de métodos. Globalización: Técnicas para el

manejo eficiente de recursos en organizaciones fabriles, de servicios
hospitalarios. Guayaquil: Universidad de Guayaquil. pág. 266. ISBN 978-
9978-59-016-4.
Fernandez, Ricardo. 2010. Mejora de la Productividad en la Pequeña y

Mediana Empresa. España: Editorial Club Universitario. ISBN 978-84-8454-
978-9.
Garcia, Roberto. 2005. Estudio Del Trabajo. México: Mc Graw Hill

Interamericana. pág. 459. ISBN 9789701046579.
75
Hernandez, J. y Vizan, A. 2013. Lean Manufacturing: Concepto, técnicas e
implantación. Madrid: Creative Commons. pág. 100. ISBN 978-84-15061-40-
3.
Jones, Daniel y Womack, James. 2012. Lean Thinking: Cómo utilizar el

pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa.
Universidad de Michigan: Grupo Planeta Spain. pág. 260. ISBN 8498751993.
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grado Universidad Técnica de Ambato.
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RAJADELL, Manuel y SANCHEZ, Luis. 2011. Lean Manufacturing. La

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Schuster. pág. 352. ISBN 1416554521.
SUAREZ, Manuel. 2007. El Kaizen/The Kaizen. México: Panorama Editorial.

ISBN 968-38-1591-X.
Vollmann, Thomas; Berry, William y Robert, Jacobs. 2011.

MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL SYSTEMS FOR SUPPLY
CHAIN MANAGMENT. USA: McGraw-Hill Education. pág. 576. ISBN 978-0-
07-175032-5.
76
ANEXOS
77
ANEXO 1 - TABLAS
Tabla 29: Diagrama de implementación de las 5´S por fases
Fases de la Implementación 5´S

5´S Limpiar Optimizar Mantener
1ra Fase 2da Fase 3ra Fase
(Seiri) Separar lo que es necesario

Clasificar las cosasnecesarias.
Separar de lo innecesario
(Seiton) Apartar lo que es Definir la manera de dar un orden a los EstabilizarMejorar

Ordenar innecesario. objetos.
(Seiso) Localizar los lugares difíciles y buscar una

Limpiarinstalaciones.
Limpiar solución.
(Seiketsu)
Eliminarlosdesechos. Determinar las zonas sucias. Evaluar 5´s.
Estandarizar
(Shitsuke)
Acostumbrarse a aplicar las 5´s y respetar los procedimientos en el lugar de trabajo.
Disciplinar
Fuente: Fuente: Lean Manufacturing. Conceptos, Técnica e Implementación
Tabla 28:
Tabla 30: Sistema de valoración Westinghouse
SISTEMA DE VALORACIÓN WESTINGHOUSE PARA HALLAR EL TIEMPO NORMAL DE REPARTO DE

CARGA DE LA EMPRESA SAN ISIDRO LABRADOR, 2015-I
HABILIDAD ESFUERZO CONDICIONES CONSISTENCIA
+0.15 A1 Habilísimo +0.13 A1 Excesivo +0.06 A Ideales +0.04 A Perfecta
+0.13 A2 Habilísimo +0.12 A2 Excesivo +0.04 B Excelentes +0.03 B Excelente
+0.11 B1 Excelente +0.10 B1 Excelente +0.02 C Buenas +0.01 C Buena
+0.08 B2 Excelente +0.08 B2 Excelente 0.00 D Medias 0.00 D Media
+0.06 C1 Bueno +0.05 C1 Bueno -0.03 E Regulares -0.02 E Regular
+0.03 C2 Bueno +0.02 C2 Bueno -0.07 F Malas -0.04 F Mala
0.00 D Medio 0.00 D Medio
-0.05 E1 Regular -0.04 E1 Regular
-0.10 E2 Regular -0.08 E2 Regular
-0.16 F1 Malo -0.12 F1 Malo
-0.22 F2 Malo -0.17 F2 Malo
Fuente: Estudio del trabajo. Ingeniería de métodos y medición del trabajo. México: Mc
Graw Hi
78
Tabla 31: Sistema de suplementos por descanso enporcentaje de los tiempos
básicos
SISTEMA DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO EN PORCENTAJE DE LOS TIEMPOS
BÁSICOS PARA CALCULAR EL TIEMPO ESTÁNDAR DEL REPARTO DE CARGO
H M
1.- SUPLEMENTOS CONSTANTES
SUPLEMENTOS POR NECESIDADES PERSONALES 5 7
SUPLEMENTO BASICO POR FATIGA 4 4
SUMA 9 11
2.- CANTIDADES VARIABLES AÑADIDAS AL SUPLEMENTO BASICO POR FATIGA
A. SUPLEMENTO POR TRABAJAR DE PIE 2 4
B. SUPLEMENTO POR POSTURA ANORMAL
I. LIGERAMENTE INCOMODA 0 1
II. INCOMODA (INCLINADO) 2 3
III. MUY INCOMODA (ECHADO, Estirado) 7 7
C. LEVANTAMIENTO DE PESO Y USO DE FUERZA (TIRAR, EMPUJAR)
2.5 …………………………………………………………. 0 1
5.0 …………………………………………………………. 1 2
7.5 …………………………………………………………. 2 3
10 …………………………………………………………. 3 4
12.5…………………………………………………………. 4 6
15 …………………………………………………………. 6 9
17.5…………………………………………………………. 8 12
20 …………………………………………………………. 10 15
22.5…………………………………………………………. 12 18
25 …………………………………………………………. 14 -
30 …………………………………………………………. 19 -
40 …………………………………………………………. 33 -
50 …………………………………………………………. 58 -
D. DENSIDAD DE LA LUZ
I. LIGERAMENTE POR DEBAJO DE LO RECOMENDADO 0 0
II. BASTANTE POR DEBAJO 2 2
III. ABSOLUTAMENTE INSUFICIENTE 5 5
E. CALIDAD DEL AIRE
I. BUENA VENTILACION O AIRE LIBRE 0 0
II. MALA VENTILACION SIN EMANACIONES 5 5
TOXICAS Y NOCIVAS
III. PROXIMIDAD DE HORNOS, ESCALERAS, ETC. 5-15 5-15
F. TENSION VISUAL
I. TRABAJOS DE CIERTA PRECISION 0 0
II. TRABAJOS DE PRECISION FATIGOSOS 2 2
III. TRABAJOS DE GRAN PRECISION O MUY FATIGOSOS 5 5
G. TENSION AUDITIVA
I. SONIDO CONTINUO 0 0
II. INTERMITENTE Y FUERTE 2 2
III. INTERMITENTE Y MUY FUERTE 5 5
IV. ESTRIDENTE Y FUERTE 5 5
H. TENSION MENTAL
I. PROCESO BASTANTE COMPLEJO 1 1
II. PROCESO COMPLEJO O ATENCION MUY DIVIDIDA 4 4
III. MUY COMPLEJO 8 8
I. MONOTONIA MENTAL
TRABAJO ALGO MONOTONO 0 0
TRABAJO BASTANTE MONOTONO 1 1
TRABAJO MUY MONOTONO 4 4
J. MONOTONIA FISICA
I. TRABAJO ALGO ABURRIDO 0 0
II. TRABAJO ABURRIDO 2 2
I. III. TRABAJO MUY ABURRIDO 5 2
79
Tabla 32: Calificaciones Westinghouse
1 2 3 4
Moldeado de las piezas Corte del cuero en piezas Se trasladan las piezas
Actividad Actividad Actividad Inspección de las piezas Actividad
de cuero y badana de cuero y badana al área de perfilado
Trabajador José Quezada Trabajador José Quezada Trabajador José Quezada Trabajador José Quezada
Habilidad Bueno 0.03 Habilidad excelente 0.11 Habilidad Buena 0.03 Habilidad excelente 0.08
Esfuerzo Regular -0.04 Esfuerzo regular -0.08 Esfuerzo Promedio 0 Esfuerzo Regular -0.04
condiciones excelente 0.04 condiciones Buena 0.02 condiciones excelente 0.04 condiciones Buena 0.02
consistencia Buena 0.01 consistencia exelente 0.03 consistencia regular -0.02 consistencia Buena 0.01
Suma 0.04 Suma 0.08 Suma 0.05 Suma 0.07
Calificacion 1.04 Calificacion 1.08 Calificacion 1.05 Calificacion 1.07
5 5 6 6 7 7 8 8
Se colocan las Se colocan las
Se desbastan las Se desbastan las Se unen las piezas Se unen las piezas
Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Recorte de hilos Actividad Recorte de hilos Actividad punteras en la Actividad punteras en la
piezas de cuero piezas de cuero de cuero y badana de cuero y badana
parte delantera parte delantera del
Trabajador Marcelo Ramos Trabajador Manuela Rios Trabajador Marcelo Ramos Trabajador Manuela Rios Trabajador José Quezada Trabajador Manuela Rios Trabajador José Quezada Trabajador Manuela Rios
Habilidad Buena 0.03 Habilidad Media Habilidad Bueno 0.06 Habilidad Media 0 Habilidad excelente 0.08 Habilidad Buena 0.03 Habilidad Buena 0.06 Habilidad Buena 0.03
Esfuerzo Buena -0.05 Esfuerzo Regular -0.05 Esfuerzo Promedio 0.00 Esfuerzo Buena 0.05 Esfuerzo Regular -0.08 Esfuerzo Buena 0.02 Esfuerzo bueno 0.05 Esfuerzo Buena 0.02
condiciones Buena 0.02 condiciones Buena 0.05 condiciones Buena 0.02 condiciones Buena 0.05 condiciones Buena 0.02 condiciones Regulares -0.03 condiciones Regular -0.03 condiciones Buena 0.02
consistencia Buena 0.01 consistencia Buena 0.05 consistencia Regulares -0.02 consistencia Mala -0.05 consistencia Buena 0.05 consistencia Buena 0.01 consistencia Buena 0.01 consistencia Buena 0.01
Suma 0.01 Suma 0.05 Suma 0.06 Suma 0.05 Suma 0.07 Suma 0.03 Suma 0.09 Suma 0.08
Calificacion 1.01 Calificacion 1.05 Calificacion 1.06 Calificacion 1.05 Calificacion 1.07 Calificacion 1.03 Calificacion 1.09 Calificacion 1.08
TOTAL: 1.03 TOTAL: 1.06 TOTAL: 1.05 TOTAL: 1.09
9 9 10 10 11 11 12 12
Se traslada a la Se traslada a la Se inspecciona el Se inspecciona el
Se deja en la Se deja en la Se transporta al Se transporta al
Actividad maquina Actividad maquina selladora Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad sellado de las Actividad sellado de las
maquina maquina área de perfilado área de perfilado
selladora a fijar el a fijar el termoplas punteras de punteras de
Trabajador José Quezada Trabajador Manuela Rios Trabajador José Quezada Trabajador Manuela Rios Trabajador José Quezada Trabajador Manuela Rios Trabajador José Quezada Trabajador Manuela Rios
Habilidad excelente 0.11 Habilidad Buena 0.06 Habilidad Buena 0.03 Habilidad Buena 0.03 Habilidad excelente 0.08 Habilidad Buena 0.03 Habilidad Buena 0.03 Habilidad Buena 0.03
Esfuerzo Regular -0.08 Esfuerzo Buena 0.02 Esfuerzo Promedio 0.00 Esfuerzo Buena 0.02 Esfuerzo Regular -0.04 Esfuerzo Regular -0.04 Esfuerzo Promedio 0.00 Esfuerzo Promedio 0.00
condiciones Buena 0.02 condiciones Buena 0.02 condiciones Promedio 0 condiciones Buena 0.02 condiciones Promedio 0 condiciones Buena 0.02 condiciones Excelente 0.04 condiciones excelentes 0.04
consistencia Buena 0.01 consistencia Buena 0.01 consistencia Buena 0.01 consistencia Regilar 0 consistencia Regular -0.02 consistencia Buena 0.01 consistencia Promedio 0.01 consistencia Buena 0.01
Suma 0.06 Suma 0.11 Suma 0.04 Suma 0.07 Suma 0.02 Suma 0.02 Suma 0.08 Suma 0.08
Calificacion 1.06 Calificacion 1.11 Calificacion 1.04 Calificacion 1.07 Calificacion 1.02 Calificacion 1.02 Calificacion 1.08 Calificacion 1.08
80
13 14 15 16
Nivelado de falsas en la Se coloca pegamento a los

Actividad Recepción de forros Actividad Colocado de falsas en la horma Actividad Actividad
horma forros
Trabajador Mariano Casas Trabajador Mariano Casas Trabajador Mariano Casas Trabajador Mariano Casas
Habilidad Bueno 0.03 Habilidad excelente 0.11 Habilidad Bueno 0.03 Habilidad Bueno 0.03
Esfuerzo Regular -0.04 Esfuerzo Regular -0.08 Esfuerzo Bueno 0.02 Esfuerzo Regular -0.04
condiciones Buena 0.02 condiciones Buena 0.02 condiciones Regular -0.03 condiciones Buena 0.02
consistencia Buena 0.01 consistencia Buena 0.01 consistencia Buena 0.01 consistencia Buena 0.01
17 18 19 20
Se desbasta la parte inferior de Se echa pegamento a los
Se coloca los forros en las Calentado y colocado de la
Actividad Actividad los forros colocados en las Actividad forros colocados y devastados Actividad
hormas planta
hormas en las hormas
Trabajador Mariano Casas Trabajador Mariano Casas Trabajador Mariano Casas Trabajador Mariano Casas
Habilidad excelente 0.08 Habilidad Bueno 0.03 Habilidad Bueno 0.03 Habilidad Excelente 0.03
Esfuerzo Buena 0.03 Esfuerzo Regular -0.04 Esfuerzo Regular -0.04 Esfuerzo Bueno 0.02
condiciones Promedio 0 condiciones Buena 0.02 condiciones Promedio 0 condiciones buena 0.02
consistencia Buena 0.01 consistencia Buena 0.01 consistencia Buena 0.01 consistencia Regular 0
Suma 0.12 Suma 0.02 Suma 0 Suma 0.07
Calificacion 1.12 Calificacion 1.02 Calificacion 1 Calificacion 1.07
81
21 22 23 24
Transportar los calzados al Colocado de ortopédico y

Actividad Inspección al calzado Actividad Actividad Recepción de los calzados Actividad
proceso de acabado plantilla a los calzados
Trabajador Mariano Casas Trabajador Mariano Casas Trabajador Manuela Rios Trabajador Manuela Rios
Habilidad Habilisimo 0.13 Habilidad Bueno 0.03 Habilidad Bueno 0.03 Habilidad excelente 0.08
Esfuerzo Regular -0.08 Esfuerzo Regular -0.04 Esfuerzo Bueno 0.02 Esfuerzo Regular -0.04
condiciones Buena 0.02 condiciones excelente 0.04 condiciones Promedio 0 condiciones Promedio 0
consistencia Buena 0.01 consistencia Buena 0.01 consistencia Buena 0.01 consistencia Promedio 0
25 26 27 28
Se realiza el alistado y Se traslada los paquetes de
Actividad Limpieza a los calzados Actividad Actividad empaquetado de las los Actividad calzado A almacén de
calzados
calzados productoterminado
Trabajador Manuela Rios Trabajador Manuela Rios Trabajador Manuela Rios Trabajador Manuela Rios
Habilidad Bueno 0.03 Habilidad Bueno 0.05 Habilidad excelente 0.08 Habilidad Bueno 0.03
Esfuerzo Promedio 0 Esfuerzo Regular -0.04 Esfuerzo Regular -0.04 Esfuerzo Regular -0.04
condiciones Regular -0.03 condiciones Promedio 0 condiciones Promedio 0.04 condiciones Bueno 0.04
consistencia Buena 0.01 consistencia Promedio 0 consistencia Buena 0.01 consistencia Promedio 0
82
Tabla 33: Suplementos OIT
1 2 3 4
Actividad Actividad Actividad Actividad
Trabajador José Trabajador José Trabajador José Trabajador José
Sexo M Sexo M Sexo M Sexo M
Nececidades 5 Nececidades 5 Nececidades 5 Nececidades 5
Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4
Trabaja de pie 2 Trabaja de pie 2 Trabaja de pie 0 Trabaja de pie 2
Ruido 0 Ruido 0 Ruido 0 Ruido 0
Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1
Suma 12 Suma 12 Suma 10 Suma 12
suplemento 1.12 suplemento 1.14 suplemento 1.10 suplemento 1.12
5 5 6 6 7 7 8 8
Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad

Trabajador Marcelo Trabajador Manuela Trabajador Marcelo Trabajador Manuela Trabajador Marcelo Trabajador Manuela Trabajador Marcelo Trabajador Manuela
Sexo M Sexo F Sexo M Sexo F Sexo M Sexo F Sexo M Sexo F
Nececidades 5 Nececidades 7 Nececidades 5 Nececidades 7 Nececidades 5 Nececidades 7 Nececidades 5 Nececidades 7
Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4
Trabaja de pie 2 Trabaja de pie 4 Trabaja de pie 0 Trabaja de pie 0 Trabaja de pie 2 Trabaja de pie 4 Trabaja de pie 0 Trabaja de pie 0
Ruido 0 Ruido 0 Ruido 2 Ruido 2 Ruido 0 Ruido 0 Ruido 0 Ruido 0
Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1
Suma 12 Suma 16 Suma 12 Suma 14 Suma 12 Suma 16 Suma 10 Suma 12
suplemento 1.12 suplemento 1.16 suplemento 1.12 suplemento 1.14 suplemento 1.12 suplemento 1.16 suplemento 1.10 suplemento 1.12
TOTAL: 1.14 TOTAL: 1.13 TOTAL: 1.14 18.16 TOTAL: 1.11
83
9 9 10 10 11 11 12 12
Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad
Trabajador Marcelo Trabajador Maria Trabajador Marcelo Trabajador Manuela Trabajador Marcelo Trabajador Manuela Trabajador Marcelo Trabajador Manuela
Sexo M Sexo F Sexo M Sexo F Sexo M Sexo F Sexo M Sexo F

Nececidades 5 Nececidades 7 Nececidades 5 Nececidades 7 Nececidades 5 Nececidades 7 Nececidades 5 Nececidades 7
Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4 Fatiga 4
Trabaja de pie 2 Trabaja de pie 4 Trabaja de pie 2 Trabaja de pie 4 Trabaja de pie 2 Trabaja de pie 4 Trabaja de pie 0 Trabaja de pie 0
Ruido 0 Ruido 0 Ruido 2 Ruido 2 Ruido 0 Ruido 0 Ruido 0 Ruido 0
Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1 Monotonia 1
Suma 12 Suma 16 Suma 14 Suma 18 Suma 12 Suma 16 Suma 10 Suma 12
suplemento 1.12 suplemento 1.16 suplemento 1.14 suplemento 1.18 suplemento 1.12 suplemento 1.16 suplemento 1.1 suplemento 1.12
13 14 15 16
Trabajador Mariano Trabajador Mariano Trabajador Mariano Trabajador Mariano
84
17 18 19 20
Trabajador Mariano Trabajador Mariano Trabajador Mariano Trabajador Mariano
21 22 23 24
Trabajador Mariano Trabajador Mariano Trabajador Manuela Trabajador Manuela
85
25 26 27 28
Trabajador Manuela Trabajador Manuela Trabajador Manuela Trabajador Manuela
86
Tabla 34: Tiempo promedio para la elaboración de diagrama de actividades,
Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.
ACTIVIDADES D1 D2 D3 D4 D5 D6 PROMEDIO
Despacho de cuero 13.1 15.24 14.24 16.23 16.23 15 15
Inspección de cuero 58.45 61.1 59.67 63 57.59 60.27 60
Moldeado de Cuero 1229.1 1193.48 1213 1170 1209 1186 1200
Corte de cuero y badana 1924.98 1930 1923.9 1922.3 1888.9 1933 1920
Devastado 158.26 162.84 159.37 157.95 160.21 160 160
Inspección de piezas 716.84 724.42 720.54 717.64 720.12 722.3 720
Se transporta el material al área de perfilado. 10.57 9.27 11.1 8.97 10.28 11 10
Inspección de materia prima 119.42 120.57 123.05 117.37 118 120.2 120
Se devasta las piezas de cuero 716.87 720.42 723.54 718.44 720.12 722.3 720
Se unen las piezas de cuero y badana, termoplas 3615 3576 3588 3613.2 3602.7 3605 3600
Recorte de hilos sobrantes 142.85 146.84 144.12 143.54 144.21 143.9 144
Se colocan las punteras en la parte delantera del
moldeado de calzado 12.58 11.54 12.39 12 11.84 12.02 12
Se transportan a la maquina selladora el termoplas en
el cuero 6.02 6 5.67 6.18 5.97 6.02 6
Se espera un momento que termine la actividad 22.01 17.25 21.58 22 17.98 20.12 20
Se inspecciona el sellado de las punteras 60 57.29 62.87 61.23 60.05 60.27 60
Se transporta al área de perfilado 6.28 5.23 6.42 5.89 6.12 6.1 6
Cosido final 30.29 32.87 27.64 29.64 27.36 30.12 30
Se transportan los calzados al área de armado 12.37 12.31 11.78 11.54 12.31 12 12
Inspección de calzados 157.29 162.28 160.28 157.36 160.87 160.6 160
Resección de forros 5.28 5 4.58 5.23 4.98 5.12 5
Corte de falsas 208.29 208.64 215.08 212.08 209.12 207.2 210
inspección de falsas cortadas 181.21 180.29 178.35 180.64 180.45 179.8 180
Corte enzuelado de falsas en la horma y colocar
pegamento 521.28 519.28 520.15 519.34 521.02 518.2 520
Trasportar al área de armado 12.54 11.97 13.45 10.28 11.84 12.36 12
Colocado de falsas en la horma 558.64 556.15 551.37 558.61 556.84 555.4 556
Nivelado de falsas en la horma 862.45 867.21 860.45 864.28 862.02 865.3 864
se trasporta los forros a la área de pegado y cemento 5.11 5 4.54 5.26 5.12 4.89 5
Se coloca pegamento y cemento a los forros 285.31 288.64 290 289.12 288.64 287.6 288
Se trasporta al área de armado 13.1 12.84 13.59 13.74 13.51 13.26 13
Se coloca los forros en las hormas 6770 6767.58 6768.2 6769.2 6760.2 6779 6769
Se devasta la parte inferior de los forros colocados en
las hormas 512.48 516.74 514.67 515.64 513.84 510.1 514
Calentado y colocado de la planta 2375.28 2376.48 2377.1 2377.1 2375.6 2376 2376
ELABORACION DE PLANTA
Corte de planta y excesos con la chaveta 110.28 111 108.67 111.28 110.12 109.6 110
Lijado de la parte interna de la planta 60.24 62.18 59.64 59.15 61.31 58.61 60
Halogenado 838.12 840.21 843.1 840.12 839.61 839.8 840
Trasportar al área de armado la plantas 12.14 13.54 12.45 11.5 12.84 11.87 12
Inspección de planta 421.39 422.31 419.24 421.58 418.64 416.5 420
Choque térmico 30 31.25 30.21 28.64 30.54 29.54 30
87
Trasportar al área de quemado 5.12 6 5.64 4.51 5 5.64 5
Quemado 320.28 323.15 318.64 321.05 319.61 318.6 320
Trasportar al área de armado 14.3 16.34 15 15.21 14.67 15.39 15
Inspección 420.37 422 420.5 421.5 418.61 417.1 420
Se trasporta al área de acabado 20 21.25 20.12 19.84 20.18 20.87 20
Recepción de los calzados 8.1 8.84 8.64 7.5 8.12 7.98 8
Inspección de los calzados 122.21 118.64 120.54 120.58 119.64 120.5 120
Colocado de ortopédico y plantilla a los calzados 670.87 672.15 670.84 673.1 672 672 672
Limpieza a los calzados 826.37 826.34 825.87 825.84 824.84 826.6 826
Colocado de agregado a los calzados 184.64 182.54 187.94 185.31 186.24 184.6 185
Se realiza el alistado y empaquetado de los calzados 756.98 753.84 756.87 755.69 757.54 755.3 756
ARMADO DE CAJAS 158.64 159.21 162.18 160.57 160 160.2 160
Se encajan los calzados más su bolsa 40.1 41.21 39.98 40.28 41.2 39.84 40
Trasportar el p.t al área de almacén 60.57 60.48 61.21 59.57 60.28 60 60
Almacén de producto terminado 50.29 49.98 52.34 49.64 48.54 50.12 50
26422
88
Tabla 35: CHECK LIST
DESCRIPCION 0 1 2 3 4
Distribución de su área de trabajo
CLASIFICACION
Ubicación de sus herramientas de trabajo
Capacidad para dirigir lo necesario o lo innecesario en su lugar de trabajo
Cuando llega el material de trabajo este es calificado en forma

Nivel de estandarización (guía) para la clasificación de las herramientas, materiales y
equipos en su lugar de trabajo
Orden en general en su lugar de trabajo
Facilidad con la que usted encuentra sus herramientas de trabajo
ORDEN
Cuándo usted termina de usas sus herramientas, devuelve está a su lugar designado
Existe un lugar específico para la ubicación de las pinturas
Califique que tan limpio permanece su lugar de trabajo
De qué manera separan los desechos que se producen en su área de trabajo

LIMPIEZA
Considera usted que es el mantenimiento que se les da a sus herramientas,

maquinaria y equipo de trabajo
Forma de identificar las posibles fuentes de suciedad y problemas tales como

escapes, averías o fallas de los equipos

Área de señalización de la ruta de evacuación de su lugar de trabajo

ESTANDARIZACION
Señalización para ubicar el lugar exacto en el que se debe estar las herramientas,
materiales y equipos
Considera usted la ubicación de las sustancias toxicas, explosivas o en general o
peligrosas pasa su salud
Están señalizadas y delimitadas las áreas de trabajo, maquinaria y equipos
Cómo es el nivel de estandarización (guía) para la clasificación de las herramientas,

materiales y equipos en su lugar de trabajo
Hay un cumplimiento constante de las normas de seguridad, higiene y salud
ocupacional
DISCIPLINA
El seguimiento que se le hace a la clasificación de materiales y equipos en su lugar

de trabajo es adecuado
El seguimiento que se le hace el orden de materiales y equipos en su lugar de
trabajo es adecuado
Cómo es el seguimiento que se le hace a la limpieza en su lugar de trabajo
0 = Muy Mala 1 = Mal 2 = Promedio 3= Bueno 4= Muy Bueno
89
Tabla 36: Formato para Estudio de tiempos
ESTUDIO DE TIEMPOS
Área: Fecha:
Trabajador: Hora de inicio:
Estudio nº : Hora de término:
Materiales que usa:
Descripción de cada actividad que realiza el

Nº Tiempo cronometrado Observaciones
trabajador en el área
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Tabla 37: Formato para registro de tiempos por área

Realización del estudio de
tiempos Tiempo total cronometrado Observaciones
Área:
Trabajador:
Área:
Trabajador:
Área:
Trabajador:
Área:
Trabajador:
Área:
Trabajador:
Área:
Trabajador:
Área:
Trabajador:
90
Tabla 38: Calificación Westinghouse: determinartiempo normal
Área:
Trabajador:
Destreza
Esfuerzo
Condiciones
Consistencia
Suma
Calificiación
91
ANEXO 2 - FIGURAS
Figura 13: Filosofía Lean Manufacturing
Fuente: Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implementación-Juan Carlos

Hernández Matías
Figura 14: Iconos utilizados en el VSM para flujos de materiales

Fuente: (Cabrera, y otros, 2004)
92
Figura 15: Plan de acciones para implementar 5’s
Fuente: Elaboración Propia
Figura 16: Tarjeta Roja – 1S

Fuente: Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implementación-Juan Carlos
Hernández Matías
93
Figura 17: Filosofía 5’s
Fuente: Lean Solutions
Figura 18: Pasos para un Mapeo de Procesos

Fuente: Manual de Lean Manufacturing (Villaseñor, y otros, 2007)
94
Figura 19: Diagrama de Ishikawa
Fuente: Gestión de la Calidad Total (Cuatrecasas, 2012)
Figura 20: Ejemplo del Diagrama de Pareto
Fuente: Calidad Total y Productividad (Gutierrez Pulido, 2010)
Figura 21: Principios Básicos del PokaYoke

Fuente: Lean Manufacturing. Conceptos, Técnica e Implementación (Matías, 2013)
95
Figura 22: Formato para realizar un VSM
Fuente: Manual de Lea Manufacturing (Villaseñor, y otros, 2007)
96
ANEXO 3 – ENCUESTA
ENCUESTA PARA DETERMINAR CAUSAS DE la implementación de herramientas lean VARIABLE

DEPENDIENTE (VD) para disminuir el nivel de desperdicios.
Estimados colaboradores de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L.; el fin de este cuestionario dirigido es

netamente de investigación; tiene el objetivo determinar las causas que están originando
deficiencias en la disminución de desperdicios; por lo cual se les pide contestar el cuestionario con
absoluta sinceridad tomando en cuenta la incidencia del aspecto analizado sobre la disminución de
desperdicios.
Se puede marcar más de una alternativa
1. MANO DE OBRA
 Existe alta rotación de personal ………………………………………………………………….

 Existe personal que no se compromete con la organización…………………………
 Existe personal que no tiene experiencia en el puesto de trabajo……………….
 Existe personal que se encuentra motivado día a día……………………………………
2. MATERIALES
 Suele comprarse materia prima e insumos de baja calidad……….....................
 todos los materiales se encuentran organizados en un área específica……….
 Los materiales suelen deteriorarse producto de un mal almacenamiento……
 Suelen compra materiales de diferentes proveedores………………………………….
 Suele haber tiempo improductivo por espera de llegada de materiales de
almacén………………………………………………………………………………………………………..
3. MÉTODOS
 Los métodos de trabajo no están estandarizados…………………………………………
Indique cuales……………………………………………………………………………………………….
 Existen algunos métodos de trabajo que ocasionan reprocesos……………………

Indique cuales……………………………………………………………………………………………….
 Existen algunos métodos de trabajo que ocasionan desperdicios de material

Indique cuales………………………………………………………………………………………………..
 Existen algunos métodos de trabajo que ocasionan desperdicios de tiempo
97
Indique cuales………………………………………………………………………………………………..
 Existen algunos métodos de trabajo que ocasionan constantes fallas

Indique cuales………………………………………………………………………………………………..
4. MEDIO AMBIENTE
 La distribución de las áreas de trabajo genera desplazamientos
innecesarios…………………………………………………………………………………………………..
 La ubicación de los materiales genera desorden……………………………………………
 Las herramientas no cuentan con un lugar fijo ocasionando pérdidas de tiempo
para ubicarlas……………………………………………………………………………………………………
 El desorden de las áreas de trabajo genera congestión………………………………….
 cuenta con materiales, máquinas y herramientas que ya no se usan……………...

5. MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS
 la mayoría de las máquinas suelen presentar averías constantes durante el
proceso productivo. Indique cuales……………………………………………………………….
 Algunas herramientas están en mal estado …………………………………………….. ….
Indique cuales………………………………………………………………………………………………..
 Algunas herramientas son inadecuadas ocasionando que se generen
 constantes reprocesos o fallas………………………………………………………………………
Indique cuales………………………………………………………………………………………………..
98

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

“Aplicación de herramientas Lean Manufacturing para disminuir el

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

3.1.1. Generalidades de la empresa

Razón Social: T’Kalsa E.I.R.L.

En cuanto a su plan estratégico, la empresa no lo tiene, por lo que no

Area de Area de Area de

Figura 1: Organigrama de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017

Se realizó un DAP en base a los pasos obtenidos en la empresa, cabe

Empresa: T´Kalsa E.I.R.L. RESUMEN

Existe personal que no tiene experiencia en el

todos los materiales no se encuentran

organizados en un área específica

Los materiales suelen deteriorarse producto de

Suele haber tiempo improductivo por espera de

Los métodos de trabajo no están estandarizados

Existen algunos métodos de trabajo que

Fuente: Encuesta realizada en la Empresa T´Kalsa E.I.R.L. – ANEXO 3

Existen algunos métodos de trabajo que

ocasionan desperdicios de material

Existen algunos métodos de trabajo que

ocasionan desperdicios de tiempo

Existen algunos métodos de trabajo que

ocasionan constantes fallas

La distribución de las áreas de trabajo genera

La ubicación de los materiales genera desorden

Las herramientas no cuentan con un lugar fijo

ocasionando pérdidas de tiempo para ubicarlas

El desorden de las áreas de trabajo genera

Algunas herramientas están en mal estado

Algunas herramientas presentan ubicacion

inadecuadas ocasionando que se generen

constantes reprocesos o fallas

MAQUINARIA MEDIO AMBIENTE

El medio ambiente tiene como mayor problema el desorden y la suciedad tanto

Según Ishikawa las manchas, se debe a la falta de clasificación, orden y

Factores que afectan la producción de los productos:

ALTOS NIVELES DE DESPERDICIOS

Figura 3: Resultado obtenido en el diagrama de Pareto y la curva 80 – 20 de

Figura 4: Relación de herramientas lean con los desperdicios de producción en la

Interpretación: Según el grafico de Pareto y aplicando la curva 80-20, se

Tabla 2: Resultado obtenido en el diagrama de Pareto y la curva 80 – 20 de

CAUSA FRECUENCIA % % ACUMULADO CAUSA

C17 12 3.26975 3.26975 C17

Tabla 3: Cuantificación de los desperdicios de la Empresa T´Kalsa E.I.R.L., 2017.

DIAS D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 TOTAL

DESPERDICIO ÁREA DE PERFILADO (POR DOCENA)

ÁREA TRASPORTE REPROCESO TALENTO HUMANO

Al cuantificar los desperdicios en las áreas de producción ANTES de la

3.3 Implementación de las herramientas lean manufacturing

3.3.1. Herramientas a utilizar para eliminar los defectos

La Tabla 6 muestra los defectos hallados en el calzado y su posible solución,

Mediante las visitas realizadas a la empresa, se pudo observar el descuido de

El objetivo de la producción sin desperdicios está orientado principalmente a

Tal es así que; la implementación de la herramienta 5s reducirá desperdicios

Adicional a todo lo descrito, no se cuenta con una adecuada señalización e

Otro desperdicio marcado durante el proceso del calzado es el de productos

Para reducir el desperdicio de transporte y movimiento innecesario se

MEJORAS PARA CADA PROBLEMA DE DESPERDICIOS

PROBLEMAS ¿Por qué? SOLUCION

Diseño fue cortado

Herramientas de medición en mal Implementar plan de mantenimiento y

Fuente: Empresa T´Kalsa E.I.R.L.