UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TRABAJO DE EXPOSICION

TEMA : GESTIÓN DE CAMBIO, PROCESO Y RESISTENCIA DE CAMBIO

ASIGNATURA: GESTIÓN EMPRESARIAL

DOCENTE : Lic. ALFONZO REATEGUI CAHUAZA

ALUMNAS : CALDERON BARREDA, Nilda

CULQUI GUZMÁN, Merlly Rubby

CICLO : VI

RIOJA-PERÚ

2016
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN………………..……………………..…………………………………………………………………...Pag.3

LA GESTION DEL CAMBIO.………………………………………………………………………….…………...…...Pag.4

1. CONCEPTO………..………………………………………………………..…………………………..………..

2. FACTORES QUE FACILITAN LA GESTION DEL CAMBIO EN LA

EMPRESA…………………….…………………………………………………………………….………………Pág.6

2.1. COMPROMISO DE LAS GERENCIAS ……………..………………………………………….…..….Pág.6

2.2. PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES………………………….…………………...…….….Pág.7

2.3. CORRECTO EJERCICIO DEL LIDERAZGO DE LOS MANDOS MEDIOS……………….…..Pág.8

2.4. FORMACION PERMANENTE Y PERTINENTE EN EL AREA DE TRABAJO………….…..Pág.9

2.5. CONTROL CONDUCTUAL………………………………………………………………….……….…....Pág.9

3. PROCESO DEL CAMBIO………………………………………………….…………….………..….....Pág.10

4. ELEMENTOS DEL PROCESO DE CAMBIO……………………………………………….…..…..Pág.12

4.1. Recolección De Datos

4.2. Diagnóstico Organizacional

4.3. Acción De Intervención

5. Resistencia al cambio………………………………………………………………………..………………….Pag.12
5.1. Resistencia Individual Al Cambio……………………………………………………………………Pág.13
5.1.1. Percepciones
5.1.2. Personalidad
5.2. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO………………………………………………..Pág.15
6. CONCLUSIONES…..………………………………………………………..…..…pag. 18

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 INTRODUCCION

Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la

aparición de nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han
presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que
se basan en la innovación permanente, son ahora una constante empresarial.

La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces

hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a
día las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada
o una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan
cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño.

En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente

sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos,
movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y
tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan
las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino
a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.

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 LA GESTION DEL CAMBIO

1. CONCEPTO:
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que
a la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en
aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por
ello, las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan
deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder
estar así siempre a la vanguardia. Richard Pascale [1] recomienda hacer énfasis
en plantear preguntas más que en buscar respuestas, en orden de obtener
procesos de renovación continuos y exitosos, Pascale sugiere que las
compañías deben convertirse en “motores de indagación” si quieren obtener
provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.

A donde quiera que mire el director de cualquier empresa lo que encontrará es

cambio, si orienta su mirada a cualquier sector industrial podrá darse cuenta

que las firmas exitosas son las que no solo pudieron adaptarse a él sino las

que han desarrollado sus habilidades para anticiparlo y producirlo, en pocas

palabras: la innovación está por todos lados y la firma que no se renueve

difícilmente será capaz de sobrevivir.

Esta mirada del entorno puede generar temor, es lógico, pero más allá del

temor, los directivos tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad

de producir el cambio y éste generalmente significa la introducción de nuevos

procedimientos, gente o formas de trabajar que afectan directamente a quienes

rodean la organización: accionistas, empleados, proveedores, clientes… Así, el

directivo tiene dos opciones, amedrentarse ante los cambios y quedarse quieto

o enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aún más rápido. La primera

opción puede resultar viable si la empresa está en una economía cerrada, tiene

recursos abundantes y su mercado se encuentra aislado geográficamente. La

segunda opción es la más acertada y la única válida en la actualidad porque ya

sabemos que los factores mencionados en la primera opción hoy no se

presentan.

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La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender qué puede pasar

con cada uno de los actores que están involucrados con la empresa, ¿qué

pasará con los clientes?, ¿cómo se comportarán los proveedores?, ¿estarán

los empleados dispuestos al cambio o se resistirán?, ¿cómo se moverán mis

competidores?, ¿estarán los accionistas dispuestos a mantener su inversión?,

¿cómo se podrá anticipar y manejar cada una de estas reacciones?… Por ello,

es importante la recomendación de Pascale, formularse preguntas resulta más

efectivo que buscar respuestas.

La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los nuevos

procesos se debe “instalar” un cambio en la mentalidad de la organización y de

sus directivos. El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas

formas de participación de los empleados, desde la base hasta la silla del

gerente debe existir la posibilidad de la retroalimentación y no solo de dientes

para afuera sino que debe ser una realidad aplicable.

Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor

participación de la gente, al final de cuentas es ella la que puede hacer que el

cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se

presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender

por qué se presenta.

En la mayoría de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal

no es consultado, ni siquiera es informado de lo que se busca con él y cuáles

fueron las motivaciones para emprenderlo, si esto es así ¿por qué

sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sería más fácil si se

informa de manera adecuada y suficiente el por qué, el cuándo, el cómo y se

invita a la gente a formular sus apreciaciones al respecto. Así no solo se puede

disminuir la resistencia en cierto grado sino que se motiva a la participación.

Sin resistencia se corre el peligro de que un mal programa sea implementado y

genere grandes pérdidas, la resistencia genera críticas y es posible que a

través de ellas se encuentren correcciones a aspectos que tenían

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 inconsistencias, así que no hay que tenerle miedo, más bien hay que verla

como una aliada del cambio.

Por último hay que decir que el cambio en sí no es inherentemente bueno, solo

a través de la evaluación de sus consecuencias, después de determinado lapso

de tiempo, se puede decir si fue bueno o no, pero hay una cosa cierta y es que

quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovación

es un requerimiento básico para competir y trátese de crear grandes olas o

pequeñas olas, lo fundamental es no anclarse en un punto y ver como los

demás botes pasan y pasan por el lado hasta perderse en el horizonte.

2. FACTORES QUE FACILITAN LA GESTION DEL CAMBIO EN LA

EMPRESA.

El modelo que el autor presenta a continuación, permite evaluar cinco factores

que permiten o dificultan la implementación de proyectos de cambio al interior

de las organizaciones. Según este modelo, la interacción sistémica que se da

entre ellos condiciona el éxito de los proyectos, ya que si alguno de ellos se

encuentra debilitado, entonces el sistema se ve alterado.

2.1. COMPROMISO DE LAS GERENCIAS (O DE LA PRIMERO LINEA):

Implica, entre otros, que la “primera línea”, Gerentes, vean las

actividades como un elemento estratégico que agregue valor a los

proyectos, confianza ante los clientes (empresas mandantes, por

ejemplo) y respaldo a los trabajadores. Este “compromiso” es más que

un papel firmado y debe operacionalizarse en acciones concretas que

demuestren la existencia de un real interés por desarrollar el área y no

solo discursos demagógicos. La determinación de políticas,

procedimientos y normativas, la preocupación por los índices, la

asignación de recursos, la inclusión de metas de seguridad, la actitud

demostrada en reuniones en terreno, entre otras son fundamentales

6
 para que la organización (y su entorno) vea señales claras con respecto

al tema y desarrolle la confianza en quienes lideran la organización.

Cuando este factor se encuentra débil, las personas que integran la

organización ven que los discursos de la primera línea se contradicen

con sus actos, lo que genera desconfianza, rumores y hasta una

desesperanza aprendida, lo que configura una actitud negativa frente a

los cambios. Si esto se mantiene en el tiempo, la figura en la cultura

organizacional una suerte de polarización que atenta contra el trabajo

en equipo.

2.2. PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES: Los proyectos que

involucran a los trabajadores algunas veces fracasan, principalmente

por que los afectados no han participado del proceso tras el cambio. Me

explico: es claro que los trabajadores van a sentir mayor rechazo, o

menos simpatía, ante una normativa impuesta, frente a una normativa

en la que han participado en su elaboración, han cuestionado,

modificado o simplemente hayan sido comunicados previamente

(cuando sea el caso en que se pueda realizar). Una organización con

un historial de imposiciones y poca “consulta ciudadana” (participación)

se transforma en un ente alienante, donde unos piensan y otros

ejecutan, generando mayor brecha entre los distintos estamentos o

niveles, perjudicando cualquier intento de cohesión o integración en la

organización. Para otro tipo de organizaciones, como por ejemplo

empresas contratistas que renuevan constantemente a su personal, la

difusión, consulta esporádica y reuniones informales, así como la

recolección de experiencias que los trabajadores traen de otras

organizaciones es vital para alimentar el sistema.

Una débil participación de los trabajadores (no considerarlos) en los

proyectos trae como consecuencia una falta de compromiso y de

motivación por aquello que es “impuesto”. Esto, en mayor o menor

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 medida influye negativamente en el desarrollo de los proyectos,

impidiendo su avance programado, alterando la calidad de los

productos, entre otras consecuencias.

2.3. CORRECTO EJERCICIO DEL LIDERAZGO DE LOS MANDOS

MEDIOS: Esto incluye a jefaturas, supervisores, capataces y todo aquel

que ostente un cargo o funciones, de manera formal o informal, en el

que pueda influir las conductas, decisiones y pensamientos de los

trabajadores. En este factor, el empoderamiento del cargo debe ser la

base para el desarrollo de otras habilidades, técnicas (competencia),

relacionales (relaciones interpersonales) y valóricas (ético-morales) que

hagan del “jefe” un “líder” digno de ser seguido, y no temido por no

serlo. En este modelo los supervisores y mandos medios adquieren

relevancia por su cercanía con los trabajadores, por lo que deben ser

ejemplos de acción y actitud, así como eficientes en la detección de

necesidades de formación, aplicación de sistemas de análisis y control

conductual, asertivos en su comunicación y empáticos en la relación, de

modo que para los trabajadores bajo su dirección, tenga sentido el

actuar de manera correcta y segura tanto en su ambiente laboral como

en la vida diaria.

Cuando los supervisores no ejercen de manera correcta el liderazgo,

entonces no aprovechan el máximo potencial de la gente a su cargo. Es

probable que, al actuar simplemente como jefes, no consideren las

expectativas de la gente, aspectos motivacionales o relacionales.

Además no atraen voluntades, sino conductas, porque refuerzan

conductas pero sin generar en el otro un sentido en el trabajo. Lo

anterior es comúnmente seguido por representación negativa de los

“jefes” con una consiguiente actitud negativa ante el trabajo.

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2.4. FORMACION PERMANENTE Y PERTINENTE EN EL AREA DE

TRABAJO: Si bien la “capacitación” no corresponde a la “Panacea”

(cura de todos los males) organizacional, es imprescindible que los

trabajadores participen de distintas actividades de formación que les

permitan desarrollar aquellas competencias que son necesarias para el

desarrollo óptimo de sus funciones, o sea, que debe ser “pertinente.

Cuando las actividades de formación se realizan de manera

desorganizada, poco sistemática o no profesional, entonces es probable

que la organización esté “malgastando” recursos. Además se pierde la

oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para el

desarrollo de funciones en el trabajo, lo que por un lado impide el logro

de metas organizacionales y por el otro fomentan que el trabajador se

comporte fuera de estándar (o del estándar que debería conocer),

aumentando la probabilidad de que ocurra un accidente.

2.5. CONTRO CONDUCTUAL: Todos sabemos que fumar es dañino para

la salud, incluso aquellos que fuman, lo que demuestra que el

conocimiento por si solo no basta para detener dicho hábito. El control

de las conductas tiende a asegurar que, independiente de las

motivaciones de un trabajador, la conducta de riesgo no se realice o

disminuya su probabilidad de realización. Un ejemplo es la existencia

de barreras a los costados de la carretera, que impide que un peatón la

cruce por un lugar indebido. Otro ejemplo lo dan aquellos vehículos de

transporte de pasajeros que mecánicamente están impedidos de

superar una velocidad determinada, aunque su conductor así lo quiera.

En las organizaciones, el control conductual contribuye a que los

trabajadores ajusten sus conductas a un estándar predeterminado que

asegura el logro eficiente de las metas en el menor tiempo y con la

calidad esperada.

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 Cuando no se realiza un control conductual (CC) efectivo al implementar

un cambio, entonces la probabilidad que una persona vuelva a

comportarse de acuerdo a su patrón de conductas antiguo es alta

(patrón que fue aprendido y de una u otra forma es exitoso), lo que se

relacionaría, por ejemplo, con la reincidencia delictual, mantener hábitos

fuera de estándar, entre otros.

Es preciso señalar que diseñar, implementar y controlar tanto la

formación permanente y pertinente, así como el/los sistemas de control

conductual son responsabilidad transversal a la organización y que por

sí solos, cada uno de los factores no obtiene los resultados esperados.

La Formación Permanente y Pertinente (Fpyp), como El Control de las

Conductas (CC) deben realizarse en paralelo, de modo que el ajuste de

las conductas observadas (que el trabajador ejecuta) versus las

conductas esperadas (estándar) tenga sentido y no sea una exigencia

vacía. Además, estos factores deben estar monitoreados por líderes

verdaderamente eficientes, por gerencias o directores comprometidos y

con un sistema que permita la real participación de los trabajadores en

los procesos o construcción de normas cuando sea posible.

3. PROCESO DEL CAMBIO:

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo
que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero
el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la
organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que
interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión
del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al
cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en
cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la
misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores

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dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen
inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación
anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan
al poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse
en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas
deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso
muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer
mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo
agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e
hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la
confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces
que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados
malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus
tareas y responsabilidades específicas.
La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta
tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran,
creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio.

La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a

través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no
debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la
participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero
consistentes, para permitir que el proceso avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros
logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de
los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese
momento se rompe la inercia al cambio.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto
convencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del
personal respecto a la necesidad del cambio.

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4. ELEMENTOS DEL PROCESO DE CAMBIO:
4.1. Recolección De Datos: Determinación de la naturaleza, disponibilidad
de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección
dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las
maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.
4.2. Diagnóstico Organizacional: A partir del análisis de los datos tomados
se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar
preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades
y objetivos.
4.3. Acción De Intervención: Se selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta
no es la fase final del proceso de cambio, ya que éste es continuo; es
una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

5. RESISTENCIA DEL CAMBIO

La resistencia al cambio puede ser una actuación que puede complicar la
situación de la empresa, ya que los cambios se están produciendo y es
necesario adaptarse a esos cambios para que la empresa sobreviva o se
haga más competitiva. Algunas empresas no se deciden a hacer cambios
hasta que notan malos resultados, una gran pérdida de clientes, de
ingresos o cuando notan que algo va realmente mal, cuando lo que
deberían hacer es adaptarse antes a los cambios para que esta situación
no se hubiera dado.
La adaptación a acontecimientos externos puede dar lugar a reticencias
y tensión porque hay que hacer un reajuste interno y dar lugar a
objeciones por parte de las personas que se tienen que someter a estos
cambios, les cuesta y pueden negarse a colaborar, pueden hacerlo pero
sin demasiado ámbito o pueden acceder pero cometer fallos. ¿Qué se
puede hacer ante esta situación? Mantener una buena comunicación
interna en la empresa que haga entender a los empleados las razones y
mejoras que suponen los cambios; y además es necesario ofrecer a los
trabajadores una buena posibilidad de formación y capacitación que les
permita adaptarse a los cambios con facilidad.

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 La resistencia al cambio es algo normal porque puede dar lugar a
inseguridades, miedos, mayores necesidades, incertidumbre y otras
actitudes, sin embargo el cambio se convierte en ocasiones necesario
para el buen funcionamiento de la empresa.

 Según Kurt Lewin, existen tres causas para la resistencia al cambio

 La cultura organizacional que guía la conducta de los trabajadores que se

sienten amenazados cuando hay que hacer cambios radicales.
 El interés propio, las razones que afectan al deseo al cambio, como la
costumbre o la motivación y capacitación.
 La percepción de metas y estrategias de la organización, no entendiendo
porque se necesita un cambio o meta nueva.

Algunas razones principales para la resistencia al cambio en las empresas son:

 Miedo a no poder aprender las nuevas destrezas o conocimientos que se

requieren
 Poca flexibilidad en la empresa
 Miedo al fracaso
 Mayores responsabilidades laborales
 Menores responsabilidades laborales
 Baja confianza en la empresa
 Miedo a menor interacción social
 Amenaza del puesto de trabajo, sueldo u otros beneficios
 Amenaza al estatus en la empresa
 Falta de información y conocimiento de por qué se hace
 Miedo a lo desconocido.
5.1. Resistencia Individual Al Cambio

5.1.1. Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las

cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del
mundo. Una vez establecida una comprensión de la realidad, se
resisten a cambiarla. Las personas se resistirán a los posibles
impactos del cambio sobre sus vidas.
5.1.2. Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a
ciertas personas a resistirse al cambio tales como:

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 El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La
gente muy dogmática posee un pensamiento cerrado y se resistirá con
mayor probabilidad al cambio que una persona menos dogmática.
 La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la
resistencia al cambio. Las personas muy dependientes de los demás
suelen carecer de autoestima. Quizá se resistan al cambio hasta que
las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su
comportamiento.

Pero recuerde que:

Las personas tienden a “culpar” de la resistencia al cambio en el lugar
de trabajo de las personalidades individuales. Aunque la personalidad
tal vez sea un factor, pocas veces representa la dinámica más
importante de la situación.
 Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica,
quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus
formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de
satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y
hacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta
en una fuente principal de resistencia al cambio depende si las
personas perciben ventajas en cambiarlo.
 Puede Que Amenazas Al Poder Y La Influencia: Algunas
personas de las organizaciones contemplen el cambio como
amenaza a su poder o influencia. Una vez que se estableció una
posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los
cambios que perciben reducen su poder e influencia.
 Temor A Lo Desconocido: Enfrentarse a los desconocidos
hace que la gran parte de personas se angustien, cada cambio
importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento
de incertidumbre.
En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan sólo
por el posible cambio en sí mismo, sino también por las
posibles consecuencias de éste. Para evitar el temor a los
desconocido y a la toma de decisiones difíciles, algunos
empleados rechazarán ascensos que exijan reubicarse o
cambios importantes en los deberes y responsabilidades del
empleo.

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  Razones Económicas: Es lógico que los individuos que se
resistan a los cambios que podrían reducir sus ingresos.

Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las

tareas amenazan la seguridad económica. Los empleados temen
que, luego de aplicados los cambios, no se desempeñarán tan
bien y, no serán tan valiosos para la organización, los
supervisores o los compañeros de trabajo.

5.2. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO.

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio.

Muchas veces las organizaciones son más eficientes cuando realizan
tareas rutinarias y se inclinan a desempeñarse en forma más deficiente
cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para
asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones
crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia
el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos
derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo
largo del tiempo.

Las Fuentes Más Importantes De Resistencia Organizacional Al Cambio

Son:

 Diseño De La Organización: Las organizaciones necesitan

estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El término
organización implica que las actividades individuales, de grupo y de
equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones,
estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de
obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo,
esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la
resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la
probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el
status quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para
reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras
organizacionales rígidas.
 Cultura Organizacional: La cultura organizacional desempeña un
papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de

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 modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia al
cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la
flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura
organizacional ineficaz (en términos de cambio organizacional) es la
que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso
ante pruebas que ya no funciona.
 Limitaciones Y Amenaza A Las Distribuciones Establecidas De
Recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo,
otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige
capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado
los directivos y empleados de una organización habrán identificado
cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario
diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las
limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no están
restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas
organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en
activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos,
edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con

frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con
la forma en que están las cosas. ¿El cambio, por ejemplo, significaría
una reducción en sus presupuestos o una reducción en el tamaño de
personal? Aquellos que más se benefician de la distribución actual de
los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que
pudieran afectar futuras distribuciones.

 Inercia de grupo: Las distintas formas en que los integrantes del

equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de
resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su
realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.

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 CONCLUSIONES

 La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los
nuevos procesos se debe “instalar” un cambio en la mentalidad de la
organización y de sus directivos.

 El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el

cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del
éxito organizacional. Es decir, mantener una visión de futuro para
anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar
las consecuencias de ellos.

 Para poder vencer la resistencia al cambio de la empresa hay que ser

consciente de que esta resistencia existe, intentar conocer las causas
que dan lugar a esta resistencia al cambio y luchar contra las causas
que dan lugar a ello de la mejor manera posible

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