ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Docente: Ing. José Paz Machuca

2018
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Nº2

“LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA”

1
 ADMINISTRACION ESTRATEGICA

CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 4

2. OBJETIVOS ............................................................................................................................... 5

3. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 5

3.1. Definición de dirección estratégica ..................................................................................... 5

3.2. Etapas de la dirección estratégica........................................................................................ 6

3.3. El Modelo de la Dirección Estratégica ................................................................................ 9

3.4. Beneficios de la dirección estratégica ............................................................................... 11

3.5. Tipos de estrategias ........................................................................................................... 12

3.5.1. Estrategias de Integración ............................................................................................. 13

3.5.1.1. Integración hacia delante ....................................................................................... 13

3.5.1.2. Integración hacia atrás ........................................................................................... 13

3.5.1.3. Integración horizontal ........................................................................................... 13

3.5.2. Estrategias Intensivas .................................................................................................... 13

3.5.2.1. Penetración en el mercado..................................................................................... 14

LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

3.5.2.2. Desarrollo de mercados ......................................................................................... 14

3.5.2.3. Desarrollo de productos ........................................................................................ 14

3.5.3. Estrategias de diversificación ........................................................................................ 14

3.5.3.1. Diversificación concéntrica ................................................................................... 14

3.5.3.2. Diversificación horizontal ..................................................................................... 15

3.5.3.3. Diversificación de conglomerados ........................................................................ 15

3.5.4. Estrategias defensivas ................................................................................................... 15

3.5.4.1. Recorte de gastos................................................................................................... 15

3.5.4.2. Enajenación ........................................................................................................... 16

2
 3.5.4.3. Liquidación............................................................................................................ 16

3.6. Estrategias Genéricas de Michael Porter ........................................................................... 16

3.6.1. Estrategias de liderazgo en costos ............................................................................. 16

3.6.2. Estrategias de diferenciación ..................................................................................... 17

3.6.3. Estrategias de enfoque ............................................................................................... 17

4. TRABAJO DE INVESTIGACIÓN N° 2 .................................................................................. 18

5. SOLUCIÓN’ ............................................................................................................................. 21

5.1. Pregunta N° 1 .................................................................................................................... 21

5.2. Pregunta N° 2 .................................................................................................................... 29

6. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 31

7. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 32

3
1. INTRODUCCIÓN
La dirección estratégica se define como el arte y la
ciencia de: formular, implantar y evaluar las decisiones
a través de las funciones que permitan a una empresa
lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección
estratégica se centra en la integración de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
producción, las operaciones, la investigación y
desarrollo, y los sistemas de información por
computadora para lograr el éxito de la empresa.

El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes

para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro
las tendencias actuales.

El caso de estudio a desarrollarse en el presente trabajo trata sobre Edward Marshall Boehm,
granjero, veterinario y amante de la naturaleza, el cual su pasión por la naturaleza y por
representar los animales logro desarrollar el y unos amigos químicos una porcelana idéntica
a las mejores del mundo que ayudaría a demostrar su apreciado y fino arte. La producción de

4
estas obras, eran buscados por sofisticados coleccionistas. Él trabajaba con una sola
compañía “La Minton China” que tenía 175 sucursales.

Una vez analizado y entendido el caso de

estudio determinaremos las estrategias que
debería de seguir boehm y las acciones que
debe de realizar para llegar a ellas.

2. OBJETIVOS
- Entender los beneficios de la
administración estratégica
- Identificar algunos eventos desencadenantes comunes que actúan como estímulos del
cambio estratégico.
- Comprender los modos de la toma de decisiones estratégicas.

3. MARCO TEÓRICO

3.1. Definición de dirección estratégica

La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar
las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación
y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la
empresa. El término dirección estratégica se utiliza en este texto como sinónimo del término
planeación estratégica. Este último término se utiliza más a menudo en el mundo de los
negocios, mientras que el primero se usa en el ambiente académico. En ocasiones, el término
dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y evaluación de
la estrategia, mientras que el término planeación estratégica se refiere sólo a la formulación
de la estrategia. El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades
nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta
optimizar para el futuro las tendencias actuales. (DAVID, FRED R., 2003: 5).

5
3.2. Etapas de la dirección estratégica
El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas:

FORMULACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

EVALUACIÓN

1. Formulación de la estrategia:

La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación

de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas
y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias
alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir.

6
 2. Implantación de la estrategia o la
etapa de acción de la dirección
estratégica

La implantación de la estrategia
requiere que una empresa establezca
objetivos anuales, diseñe políticas,
motive a los empleados y distribuya los
recursos de tal manera que se ejecuten
las estrategias formuladas; la
implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias,
la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de
mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de
información y la vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la
empresa.

La implantación de la estrategia, Es considerada con frecuencia como la etapa más difícil de

la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal.

3. Evaluación de la estrategia:

Es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas
estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio
para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras
porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades
fundamentales en la evaluación de la estrategia:

1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales;

2) la medición del rendimiento,

3) la toma de medidas correctivas.

7
La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de
mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas
complacientes desaparecen.

La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales,

diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se
ejecuten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de
una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la
orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación
y la utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los
empleados con el rendimiento de la empresa.La evaluación de la estrategia es la etapa final
de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no
funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener
esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los
factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales
en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se
basan las estrategias actuales; 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas
correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el

8
éxito de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas
complacientes desaparecen. (DAVID, FRED R., 2003: 6).

3.3. El Modelo de la Dirección Estratégica

Es un modelo integral ampliamente aceptado del proceso de dirección estratégica

La identificación de la visión, misión, objetivos y estrategias existentes de una empresa es el

punto de partida lógico de la dirección estratégica porque la situación actual de una empresa
podría excluir ciertas estrategias e incluso dictar un curso particular de acción

El proceso de dirección estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los

componentes importantes del modelo podría requerir un cambio en uno o en todos los demás
componentes; por ejemplo, un cambio en la economía podría representar una oportunidad
importante y requerir un cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo; el

9
incumplimiento de los objetivos anuales podría exigir un cambio en la política, o el cambio
de la estrategia de un competidor podría requerir un cambio en la misión de la empresa.

10
La aplicación del proceso de dirección estratégica es más formal en las empresas más grandes
y bien establecidas. La formalidad se refiere al grado en que se designan los participantes,
las responsabilidades, la autoridad, los deberes y el abordaje. Las empresas pequeñas tienden
a ser menos formales. Las empresas que compiten en ambientes complejos y cambiantes,
como las empresas de tecnología, son más formales en la planificación estratégica. Las
empresas que cuentan con muchas divisiones, productos, mercados y tecnologías también
tienden a ser más formales en la aplicación de los conceptos de la dirección estratégica.

3.4. Beneficios de la dirección estratégica

La administración estratégica permite
a una organización ser más productiva
que reactiva cuando se trata de darle
forma a su futuro; le permite iniciar e
influir en las actividades (en vez de
limitarse a responder a ellas) y, por lo
tanto, ejercer control sobre su propio
destino. Los dueños de pequeñas
empresas, directores generales,
presidentes y gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de lucro reconocen y son
conscientes de los beneficios de la administración estratégica.

Beneficios financieros:

Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación estratégica

son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan generalmente las empresas que
tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo.

Beneficios no financieros:

Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de

los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menos resistencia al
cambio y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los
resultados.

11
  Aumenta la capacidad de prevención de problemas.
 Permite la identificación jerarquización y aprovechamiento de oportunidades.
 Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.
 Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas.

 Disciplina y formaliza la administración.

Desde siempre, el principal beneficio de la dirección estratégica ha sido ayudar a las empresas
a plantear mejores estrategias por medio del uso de un abordaje más sistemático, lógico y
racional a la elección de la estrategia. Esto sigue siendo un beneficio importante de la
dirección estratégica, pero los estudios de investigación indican ahora que el proceso, más
que la decisión o el documento, es la contribución más importante de la dirección
estratégica.14 La comunicación es una clave para la dirección estratégica exitosa. A través
de la participación en el proceso, los gerentes y empleados se comprometen a apoyar a la
empresa. (DAVID, FRED R., 2003: 15).

3.5. Tipos de estrategias

Muchas empresas, si no es que la mayoría, buscan una combinación de dos o más estrategias
en forma simultánea, pero una estrategia combinada es muy riesgosa si se lleva demasiado
lejos. Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que podrían
beneficiar a la empresa; por tanto, es necesario tomar decisiones difíciles y establecer
prioridades. Las empresas, al igual que los individuos, poseen recursos limitados; por este
motivo, tanto las empresas como los individuos deben elegir entre alternativas de estrategias
evitando el endeudamiento excesivo. Las empresas no tienen la posibilidad de hacer de
manera adecuada muchas cosas porque los recursos y las habilidades se diluyen y los
competidores obtienen ventaja. En las grandes empresas diversificadas se emplea con
frecuencia una estrategia combinada cuando diferentes divisiones siguen diversas estrategias.
Además, las empresas que luchan por sobrevivir deben emplear una combinación de distintas
estrategias defensivas, como la enajenación, la liquidación y el recorte de gastos, en forma
simultánea. (DAVID, FRED R., 2003: 160).

12
3.5.1. Estrategias de Integración
La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen
a menudo como estrategias de integración vertical. Las estrategias de integración vertical
permiten a una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores y competidores.
(DAVID, FRED R., 2003: 160).

3.5.1.1. Integración hacia delante

La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre
distribuidores o vendedores a minoristas. Gran cantidad de empresas de manufactura
(proveedores) sigue hoy día una estrategia de integración hacia delante por medio del
establecimiento de sitios Web para vender en forma directa productos a los consumidores.
(DAVID, FRED R., 2003: 161).

3.5.1.2. Integración hacia atrás

Tanto los fabricantes como los vendedores a minoristas adquieren los materiales necesarios
de los proveedores. La integración hacia atrás es una estrategia que busca la obtención de la
propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa. Esta estrategia es
apropiada cuando los proveedores actuales de una empresa son poco confiables, demasiado
costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa. (DAVID, FRED R., 2003: 163).

3.5.1.3. Integración horizontal

La integración horizontal se refiere a una estrategia que busca la propiedad o el aumento del
control sobre los competidores de una empresa. Una de las tendencias más significativas en
la dirección estratégica actual es el aumento del uso de la integración horizontal como una
estrategia de crecimiento. Las fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre
competidores permiten el incremento de las economías de escala y el mejoramiento de la
transferencia de recursos y capacidades. (DAVID, FRED R., 2003: 164).

3.5.2. Estrategias Intensivas

La penetración en el mercado y el desarrollo de mercados y de productos se denomina en
ocasiones estrategias intensivas porque exigen la realización de esfuerzos intensivos para

13
mejorar la posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes.
(DAVID, FRED R., 2003: 165).

3.5.2.1. Penetración en el mercado

Una estrategia de penetración en el mercado intenta aumentar la participación de los
productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de
mercadotecnia. Esta estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras. La
penetración en el mercado incluye el aumento en el número de vendedores, el incremento en
los gastos de publicidad, la oferta de artículos de promoción de ventas en forma extensa y el
aumento de los esfuerzos publicitarios. (DAVID, FRED R., 2003: 165).

3.5.2.2. Desarrollo de mercados

El desarrollo de mercados implica la introducción de los productos o servicios presentes en
nuevas áreas geográficas. El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve
más favorable. (DAVID, FRED R., 2003: 165).

3.5.2.3. Desarrollo de productos

El desarrollo de productos es una estrategia que intenta aumentar las ventas por medio del
mejoramiento o la modificación de los productos o servicios actuales. El desarrollo de
productos implica por lo general grandes gastos en investigación y desarrollo. (DAVID,
FRED R., 2003: 166).

3.5.3. Estrategias de diversificación

Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y de
conglomerados. En general, las estrategias de diversificación se vuelven menos populares,
ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de
negocios. En los años de los sesenta y de los setenta, la tendencia era diversificar para no
depender de una sola industria, pero los años de los ochenta vio una regresión general de esta
forma de pensar. La diversificación está ahora en retirada. (DAVID, FRED R., 2003: 168).

3.5.3.1. Diversificación concéntrica

La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados, se conoce como
diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es la acción reciente de

14
Amazon.com Inc., para vender computadoras personales a través de su tienda en línea; sin
embargo, en vez de mantener las computadoras en sus bodegas, Amazon sencillamente
transmitirá los pedidos desde computadoras a la empresa de venta a mayoristas, Ingram
Micro, ubicada en Santa Ana, California. Ingram empacará y venderá las computadoras a los
clientes, de tal modo que Amazon reducirá al mínimo su propio riesgo en esta iniciativa de
diversificación. (DAVID, FRED R., 2003: 169).

3.5.3.2. Diversificación horizontal

La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales
se conoce como diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan riesgosa como la
diversificación de conglomerados porque una empresa ya debe estar familiarizada con sus
clientes actuales. (DAVID, FRED R., 2003: 169).

3.5.3.3. Diversificación de conglomerados

La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, se denomina
diversificación de conglomerados; por ejemplo, ESPN se diversifica de la programación de
deportes al cine y atiende esta área con la creación de una nueva división llamada ESPN
Original Entertainment. (DAVID, FRED R., 2003: 170).

3.5.4. Estrategias defensivas

Además de las estrategias de integración, intensivas y de diversificación, las empresas tienen
también la posibilidad de utilizar el recorte de gastos, la enajenación o la liquidación.
(DAVID, FRED R., 2003: 170).

3.5.4.1. Recorte de gastos

El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de
costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades. El recorte de gastos,
nombrado en ocasiones como la estrategia de reversión o de reorganización, está diseñado
para fortalecer la capacidad distintiva básica de una empresa. (DAVID, FRED R., 2003: 170).

15
3.5.4.2. Enajenación
La venta de una división o parte de una empresa se conoce como enajenación. La enajenación
se utiliza con frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores
adquisiciones o inversiones estratégicas. (DAVID, FRED R., 2003: 173).

3.5.4.3. Liquidación
La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible se denomina
liquidación. La liquidación es un reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una estrategia
difícil de seguir emocionalmente; sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar
perdiendo grandes cantidades de dinero. (DAVID, FRED R., 2003: 173).

3.6. Estrategias Genéricas de Michael Porter

Según este autor, las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva
desde tres bases distintas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter denomina a
estas bases estrategias genéricas. El liderazgo en costos destaca la fabricación de productos
estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.
La diferenciación es una estrategia cuyo objetivo es elaborar productos y servicios
considerados como únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles
al precio. El enfoque conlleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las
necesidades de grupos pequeños de consumidores. (DAVID, FRED R., 2003: 175).

3.6.1. Estrategias de liderazgo en costos

La razón principal para utilizar estrategias de integración hacia delante, hacia atrás y
horizontales es obtener beneficios de liderazgo en costos, aunque éste se debe seguir, por lo
general, junto con la diferenciación. Diversos elementos del costo afectan la atracción
relativa de las estrategias genéricas, incluyendo las economías de escala o las economías
deficientes por escala obtenida, los efectos de la curva de aprendizaje y experiencia, el
porcentaje de capacidad de utilización logrado y los vínculos con proveedores y
distribuidores. (DAVID, FRED R., 2003: 175).

16
3.6.2. Estrategias de diferenciación
Diversas estrategias ofrecen diferentes grados de diferenciación. La diferenciación no
garantiza la ventaja competitiva, sobre todo si los productos estandarizados satisfacen las
necesidades de los clientes o si es posible que los competidores imiten los productos con
rapidez. Los productos duraderos protegidos por barreras que impiden a los competidores la
imitación rápida son los mejores. (DAVID, FRED R., 2003: 176).

3.6.3. Estrategias de enfoque

Una estrategia de enfoque exitosa depende de que un segmento de la industria aún no tenga
un tamaño suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de
otros competidores más grandes. Las estrategias como la penetración en el mercado y el
desarrollo del mismo ofrecen importantes ventajas de enfoque. Las empresas grandes y
medianas pueden usar de manera eficaz estrategias con base en el enfoque sólo en conjunto
con estrategias de diferenciación y de liderazgo en costos. Todas las empresas, en principio,
siguen una estrategia de diferenciación y, puesto que sólo una empresa se diferencia a sí
misma con el costo más bajo, las empresas restantes de la industria deben encontrar otras
formas de diferenciar sus productos. (DAVID, FRED R., 2003: 176).

17
4. TRABAJO DE INVESTIGACIÓN N° 2
Edward Marshall Boehm: granjero, veterinario y amante de la naturaleza, vivía cerca de la
ciudad de New York, su esposa y sus amigos lo convencieron para que transformara algunas
de sus esculturas de animales hechas en arcilla en piezas para su posible venta en los
mercados de arte y de regalos. Boehm reconoció, por su belleza translucida, durabilidad,
precisión, color, así como en la forma, que el mejor material para representar sus creaciones
era la porcelana. Pero la mejor de todas, elaborar porcelana de pasta dura, era un arte en
extremo secreto, acerca del cual existía escasa información técnica. Boehm estudió con rigor,
adquiriendo todos los conocimientos que le ofrecían los libros de arte, los museos y las pocas
fabricas de cerámica de Estados Unidos. Después de varios meses de experimentar en un
subterráneo sucio, Boehm y unos amigos químicos desarrollaron una arcilla de porcelana
idéntica a las mejores del mundo.

Acto seguido, Boehm tuvo que dominar el difícil arte de la fabricación de porcelana. Cada
escultura de porcelana implica un reto técnico y artístico, se requiere un proceso de 52 etapas
para convertir una escultura maleable en una pieza bien acabada de porcelana. Por ejemplo,
una pieza grande requirió 509 secciones de moldes para hacer 151 piezas, y se consumieron
8 toneladas de arcilla en los moldes. El detalle escultórico se llevó a cabo con 60 000 plumas
talladas en forma individual. Cada obra tenía que cocerse a 2 400 C de temperatura, proceso
en el que un detalle gracioso podía convertirse en una masa informe. Después tenía que
pintarse, a menudo con capas sucesivas y quizá quemarse varias veces para endurecer los
colores delicados. Ningún estadounidense había destacado en la fabricación de porcelana de
pasta dura. Cuando aparecieron por primera vez las creaciones de Boehm, nadie apreció la
calidad de la porcelana, más aún, no creyeron que fuera porcelana de pasta dura.

No obstante, Boehm empezó por representar en porcelana lo que conocía y amaba más, la
naturaleza, en particular, las formas más delicadas de animales, aves y flores. En sus
creaciones intentó capturar y fijar “ese momento especial, ese ámbito que transmite el
carácter, el encanto y amor de un animal o ave en su medio ambiente natural”. Después de
vender sus primeras obras durante varios años en las horas de la comida, Helen, su talentosa
esposa, decidió dejar su magnífica carrera de mercadotecnia especializada en oftalmología,

18
para así “dedicarse de lleno” a las porcelanas de Boehm. Muy pronto, la extraordinaria pericia
en mercadotecnia de la señora Boehm, su tacto promocional y su percepción del mercado del
arte, empezaron a dar frutos. Al público le gustaban los caballos y los perros de Boehm, pero
compraban sus pájaros y el accedía complaciente, en busca siempre de la óptima perfección
en las creaciones escultóricas de sus pájaros más exóticos y naturales.

Cinco años después, algunas porcelanas de Boehm, en especial sus pájaros, fueron
reconocidas como obras artísticas. Una pieza en extremo compleja, “Fondo marino”, pudo
venderse al menudeo en 28 500 dólares, e incluso podía subir más en reventa. Edwar Marshall
Boehm, quien en ese entonces tenía 55 años, aunque deslumbrado por sus obras y por el éxito
comercial, antes que nada, consideraba su arte como una manifestación de su pasión por la
naturaleza. Sabía cuán importante era para la ornitología representar con fidelidad las
especies en peligro de extinción, como las gallinas de planicie de Estados Unidos. Viajó a
lugares remotos para llevarse consigo ejemplos vivos de extrañas aves tropicales para
estudiarlas y más adelante representarlas en porcelana. Una sola compañía, la Minton China,
era la distribuidora exclusiva de las obras de Boehm en 175 sucursales de menudeo en
Estados Unidos. La línea de Boehm incluía:

1. Sus “Pichones”, serie de pequeñas piezas más sencillas, que, por lo general, se
vendían en menos de $100
2. Sus productivas series medianas de esculturas, compuestas por piezas que fluctuaban
entre $800 y $5 000
3. Las piezas especiales de arte (como “Fondo Marino”) que al principio se vendían en
más de $20 000.

Sus porcelanas individuales se reconocían cada vez más como notables obras de arte y eran
buscadas por sofisticados coleccionistas. La producción de estas obras podía venderse con
años de antelación, pero era difícil predecir cuales piezas alcanzarían tal distinción. Muchas
de las anteriores políticas de la compañía parecían inapropiadas y los Boehm deseaban
mejorar, a largo plazo, la condición de la empresa. Cuando les preguntaban que deseaban de
la empresa, respondían: “informar al mundo del talento artístico de Edward Marshall Boehm,
apoyar las causas de la fauna silvestre mundial, propiciar la valoración y protección de las

19
especies amenazadas y establecer un negocio estable que los hiciera ricos, acaso millonarios.
“Ninguno tiene prioridad sobre los otros”

PREGUNTAS:

1) ¿Qué estrategias deberían seguir los Boehm? Explicar cada una y justificar por que.
2) ¿Cuáles son las acciones que plantea el grupo para desarrollar las estrategias
anunciadas? Por qué?

20
5. SOLUCIÓN’

5.1. Pregunta N° 1
¿Qué estrategias deberían seguir los Boehm?

Para empezar Boehm tiene un solo distribuidor que es la Minton China la cual tiene 175
sucursales al menudeo de Estados Unidos.

Maneja tres líneas diferentes para para tres mercados objetivos las cuales son:

- Sus pichones, series de pequeñas piezas más sencillas, que, por lo general, se vendían
en menos de $100.
- Sus productivas series medianas de esculturas, compuestas por piezas que fluctuaban
entre $800 y $5000.
- Las piezas especiales de arte como “Fondo Marino”, que al principio se vendían en
más de $20000.

Como punto de partida identificaremos objetivos claros y las prioridades, empezar con una
única visión y misión bien definidas

MISION:

Liderar y contribuir en el ámbito del arte, con la intensión de promover la naturaleza y fauna
silvestre. Propiciar la valoración y protección de las especies amenazadas, optimizando su
competitividad a través de la investigación, mejorando la calidad de cada unos de los diseños
en base a porcelana dándoles un fino acabado, el mercadeo y la comercialización, de manera
que se asegure la sostenibilidad de la actividad del arte

Definición de que somos:

Para que somos: objeto de la organización

Para quien: satisfacción ¿? –

21
VISION:

Entidad que mediante la valoración y protección de especies amenazadas plasmadas en

diseños en base a porcelana, la innovación, la comercialización, habrá posicionado dicho
sector nacional e internacionalmente, bajo criterios de sostenibilidad, competitividad,
mejoramiento continuo y respeto a la naturaleza.

Auditoría interna:

Fortalezas y debilidades:

- Fortalezas:
 Ser granjero y veterinario le permitía a Boehm tener buenos conocimientos sobre
la fauna silvestre.
 Desarrollar una arcilla de porcelana idéntica a las mejores del mundo.
 Habilidad para el arte.
 el talento de Edward constituye el pilar potencial éxito de la empresa
- Debilidades:
 Nivel de recursos humanos
 Capacidad financiera

Auditoría externa

Oportunidades y amenazas

- Oportunidades:
 Apertura de un centro de formación artística, paraqué su arte no desaparezca
 Exhibir sus obrar en museos
- Amenazas:
 La competencia, nuevos negocios de rubro similar, con diseños parecidos

Objetivos Principales de Boehm:

1. Informar al mundo del talento artístico de Edward Marshall Boehm

22
 2. Apoyar las causas de la fauna silvestre universal, propiciar la valoración y protección
de las especies amenazadas.
3. Demostrar mediante su talento la variedad de fauna silvestre e incluso fauna
desconocida en la cual el mismo las estudiaba.
4. Establecer un negocio estable y rentable.

Estrategia:

La aplicación de estrategias nos dará un lugar más amplio en el mercado, una visión de
crecimiento y producción más profunda.

Dara a conocer en cualquier parte del mundo y nuestros productos podrán ser adquiridos por
cualquier tipo de cliente.

Selección de estrategias:

Estrategias de integración

 Integración hacia adelante: por medio del establecimiento de sitio Web para exhibir y
vender en forma directa productos a los consumidores potenciales. Además esta página
Web es un medio por donde se brinda información acerca de las características del
producto, datos del producto (animales, aves y flores) como su origen, habitad, forma de
vida, la situación en que se encuentra y temas relacionados con el cuidado del medio
ambiente. La página web aparte de ser un medio para exhibir y vender los productos
además de brindar la información necesaria de los productos, se complementara con las
redes sociales como un medio para la interacción con los clientes para recoger las
sugerencias, apreciaciones, pedidos y temas afines.
 ACTUAL: CUENTA CON UN SOLO DISTRIBUIDOR QUE TIENE 175
SURCUSALES EN EE.UU. = TIENE CONTROL PORQUE LAS 175 TIENDAS
PERTENECEN A UNA SOLA COMPAÑÍA CON LA QUE BOHEM TRATA
DIRECTAMENTE.

23
 PROPONER: AÑADIR PEDIDOS ONLINE DIRECTOS CON LOS CLIENTES, DE
TAL FORMA QUE
COSTOS? : POSIBLEMENTE LOS COSTOS DE TRANSPORTE DE ENVIO
PUEDAN SER MENOR QUE LOS COSTOS QUE COBRE LA DISTRIBUIDORA
SOBRE LOS PRODUCTOS QUE VENDE EN SUS 175 SUCURSALES, PORQUE LA
DISTRIBUIDORA DEBE ASUMIR COSTOS DE LOS EMPLEADOS, DEL MISMO
TRANSPORTE, DEL MANTENIMIENTO DE LAS TIENDAS + UTILIDAD, ESTOS
COSTOS SE PODRIAN REDUCIR MEDIANTE EL ENVIO DIRECTO DE LOS
PEDIDOS DE LOS CLIENTES.
UN BENEFICIO MÁS QUE TE OFRECE EL VENDER MEDIANTE INTERNET ES
PODER TENER UN HISTORIAL SOBRE LOS PRODUCTOS MAS VENDIDOS Y
ESTO NOS PODRÍA AYUDAR A VER LAS TENDENCIAS PARA PREDECIR LAS
FUTURAS DEMANDAS DE PIEZAS Y SU POSIBLE VALORACIÓN QUE ES UN
PROBLEMA QUE SE TIENE.

¿Por qué?

 Tienen un mercado que consume su producción, sin embargo los bienes que comercializa
no son perecederos, por ello siempre será interesante la captación de nuevos clientes.
Además tienen el reto de trasmitir al público el tema ecológico, particularmente, la
conservación de especies en peligro de extinción. Una buena manera de afrontar esto es
por medio del internet y no representa grandes inversiones para llevar acabo esto.

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS:

PARA REALIZAR LAS ESCULTURAS, LA MATERIA PRINCIPAL ES LA
PORCELANA DE PASTA DURA. SE PUEDE OBSERVAR INTEGRACIÓN HACIA
ATRÁS PORQUE ESTA PORCELANA ES ELABORADA POR ELLOS MISMOS.

24
 SIN EMBARGO, PARA ELORAR ESTA PORCELANA, NECESITA
PROVEEDORES DE CUARZO, COALIN Y FELDESPASTO, DE LOS CUALES
POSIBLEMENTE NO TIENE CONTROL.

 Integración horizontal: mediante la adquisición de una fábrica de cerámica, Es

importante que la técnica del Sr.Boehm sea transmitida a otras personas debido a que si
el señor Boehm muriera y se quisiera continuar con la empresa esto no sería posible ya
que actualmente él es el único que realiza las obras de arte y sería bueno incrementar la
producción de las mismas y facilitar el proceso de elaboración. Además de que esto
brindaría la oportunidad al señor Boehm de enfocarse en las piezas especiales y se
delegaría la producción de “Pichones” los productos más baratos a la fábrica de cerámica.
Realizar alianzas estratégicas con Museos e Instituciones dedicado al cuidado del medio
ambiente, para la exposición de sus productos con la finalidad de promover el cuidado de
la fauna silvestre mundial, propiciar la valoración y protección de las especies
amenazadas.

¿Por qué?
 Con esto se logra la estabilidad del negocio ya que por ahora la compañía depende de una
persona el Sr. Boehm, con esto la compañía tendría escultores capacitados por el Sr.
Boehm, además con esto se incrementaría la producción para una posible expansión de
mercado.

Estrategias Intensivas:

Éstas se utilizarán para mejorar la posición competitiva de las cerámicas en relación con
los productos existentes en el mercado de la cerámica.

 Estrategias de penetración

Una estrategia de penetración en el mercado intenta aumentar la participación de los

productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos
de mercadotecnia.

25
 Para lograr esto, los Boehm deben trabajar por el futuro de su empresa, ahora claramente
tienen un mercado que consume su producción, sin embargo los bienes que
comercializan no son perecederos, por ello siempre será interesante la captación de
nuevos clientes.

La promoción y publicidad son fundamentales en una estrategia ya que con esto el artista
se da a conocer y la publicidad puede ser por medio de alguna exposición de sus obras
de arte o si se cuenta con el capital suficiente se puede hacer una campaña de promoción
utilizando canales de comunicación, como el radio, la televisión.

Además tienen el reto de trasmitir al público el tema ecológico, particularmente, la

conservación de especies en peligro de extinción.

 Desarrollo de mercados

El desarrollo de mercados implica la introducción de los productos o servicios presentes

en nuevas áreas geográficas. El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se
vuelve más favorable.

Para esto los Boehm deben:

 Apuntar a segmentos de mercado relacionados con el medio ambiente y de

alto poder adquisitivo.
 Invertir en la expansión del negocio abriendo sucursales en el extranjero para
así captar la atención de clientes potenciales, desarrollar un modelo para
llegar a ellos a través de diferentes canales de comunicación y finalmente
convertirlos en consumidores leales y rentables para la compañía. Es
importante que el negocio se dé a conocer en más de un país para que más
personas puedan conocer las obras del Sr Boehm y eventualmente se haga
un reconocimiento mundial del mismo, además de que abrir un canal de
distribución mayor eleva las ventas.

26
 Desarrollo de productos
El desarrollo de productos es una estrategia que intenta aumentar las ventas por medio
del mejoramiento o la modificación de los productos o servicios actuales. El desarrollo
de productos implica por lo general grandes gastos en investigación y desarroll

Los Boehm deben:

 Enfocarse más en los productos de su línea especial de arte sin dejar de
producir los demás. Vendiendo más productos de la línea especial traería
más ganancias. El enfoque el los productos especiales de arte es importante
en el caso de los Boehm ya que son piezas que les dejan una mejor utilidad,
y harían crecer mayormente el negocio además de ser piezas que darían un
mayor reconocimiento al artista.
 Desarrollar un plan de producción en el cual la técnica se les pueda enseñar
a los empleados para facilitar la elaboración de las piezas. Es importante
que la técnica del señor Boehm sea transmitida a otras personas debido a que
si el señor Boehm muriera y se quisiera continuar con la empresa esto no
sería posible ya que actualmente el es el único que realiza las obras de arte y
sería bueno incrementar la producción de las mismas y facilitar el proceso
de elaboración. Además de que esto brindaría la oportunidad al señor Boehm
de enfocarse en las piezas especiales.
 Pasar la técnica a nuevos artesanos para poder asegurar la duración de la
empresa. Esto al final puede ser mucho más importante que la propia
comercialización, ya que la técnica empleada y su conocimiento se
perpetúan. En adición pueden abrirse centros similares en otros países.
Creemos que había una insatisfacción con los logros obtenidos y a la larga
el trascender es relevante más que cualquier riqueza, porque se aprovecha el
nombre, la oportunidad y el momento. Lo que fue adquiriendo el Sr. Boehm
fue nombre, y esto al final aparte del don y arte en el era lo más importante
al pasar los años. Si se observan artistas famosos no adquirieron nombre de
forma inmediata fue con el tiempo, por lo tanto conocer que ha pasado con

27
 otros antes es clave para incursionar en escenarios similares. La historia es
un buen maestro, nos enseña que se ha hecho y que no, así también
familiarizarnos con los entornos de la época.
 Buscar nuevas imágenes a implementar haciendo una investigación de
mercado de cuáles son las que más desena los consumidores.

28
5.2. Pregunta N° 2
¿Cuáles son las acciones que plantea el grupo para desarrollar las estrategias
anunciadas? ¿Por qué?

Estrategia de integración

Integración hacia adelante:

Buscar alternativas de mercadotecnia virtuales sobretodo que estén a la vanguardia ya que

son eficaces y son de bajo costo.

Crear una cuenta de la compañía para las redes sociales, para mayor interacción con el cliente.

Integración horizontal:

Capacitar a los escultores de la fábrica de cerámica adquirida, con los conocimientos,

técnicas, experiencia, etc. del Sr. Boehm con la finalidad de que las elaboraciones realizadas
por estos no difieran en calidad con las porcelanas elaboradas por el Sr. Boehm.

Desarrollar un plan de producción en el cual la técnica se les pueda enseñar a los empleados
para facilitar la elaboración de las piezas con la misma calidad, donde se debe tomar en cuenta
que la producción de las piezas simples sean realizadas por los escultores y las piezas
especiales sean realizados por el Sr. Boehm.

Estrategias Intensivas

Penetración en el mercado
 Incrementar la promoción y publicidad de los productos. Esta promoción
puede darse en galerías de arte y museos, para que así más personas puedan
conocer acerca de estos productos y adquirirlos.
 Promocionar en internet y diseñar una página web en donde se pueda
observar y comprar los productos.
 También se puede organizar campañas de ayuda a organizaciones
protectoras del medio ambiente, las cuales de igual manera cumplen con los

29
 requisitos de los Boehm para dar a conocer su talento e interés por la
naturaleza.
 La promoción y publicidad son fundamentales en una estrategia ya que con
esto el artista se da a conocer y la publicidad puede ser por medio de alguna
exposición de sus obras de arte o si se cuenta con el capital suficiente se
puede hacer una campaña de promoción utilizando canales de comunicación,
como el radio, la televisión.
Desarrollo de mercados:
 Podrían invertir en la expansión de su negocio abriendo sucursales en lugares
del extranjero donde existan coleccionistas y compradores seleccionados que
puedan adquirir la línea exclusiva y de alto nivel del Sr. Boehm.
 Realizar un reportaje con una importante cadena de televisión para que así
se produzca la publicidad a nivel nacional e internacional.
Desarrollo de productos:
 Basados en las preferencias de los clientes, disponer de una mayor variedad
de esculturas, no sólo de animales silvestres, sino de todo aquello que dicho
arte permita y que sea valorado por los clientes.
 Apertura de un centro de formación artística, similar a un centro de estudios
universitarios o profesionales donde artistas interesados en dicho género
repliquen el conocimiento del Sr. Boehm.

30
6. CONCLUSIONES
1) La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio no solamente
enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo
acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos humanos, físicos,
financieros y tecnológicos para llevar esas acciones a cabo. Los administradores no
pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos puede que no tengan ni siquiera
la idea clara de qué es lo que necesitan organizar con rapidez que se observa en el
acontecer de los fenómenos: económicos, políticos, sociales y tecnológicos.
2) Las estrategias de integración y las intensivas, son estrategias que mejoraran el éxito
del negocio de Boehm consideramos la mercadotecnia virtual para así tener un mejor
acercamiento al cliente.
3) Capacitar a escultores de la fábrica para que su talento y arte no desaparezca y se
mantenga vivo y disponer de una variedad de esculturas que se adecuen a los gustos
del cliente.
4) En las estrategias intensivas incrementar la promoción y la publicidad e invertir en la
expansión del negocio.

31
7. BIBLIOGRAFÍA

 DAVID, FRED R. (2003) “Conceptos de Administración Estratégica” PEARSON

EDUCACIÓN – México
 Chandler, Alfred (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of American
Industrial Enterprise. Cambridge.

32