Fascículo 3 Gerencia Del Servicio PDF

Fascículo No.
Gerencia
del servicio
Semestre 9
Gerencia del servicio
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Tabla de contenido Página
El cliente base fundamental del proceso 1

Necesidades del cliente 1
Cliente interno 1
Cliente externo 2
Cadenas de clientes. 2
Tipos de clientes 3
Expectativas del cliente 4
Qué espera el cliente de la empresa 10
Evaluación de las necesidades del cliente interno y externo
y su importancia 12
La libreta de calificaciones del cliente 12
Forma de construcción de la libreta 13
El diagrama T 13
Formulario para crear un perfil de cliente 16
Resumen 17
Bibliografía recomendada 17
Párrafo nexo 18
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Copyright©1999 FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN

Facultad de Administración de Empresas.
Sistema de Educación Abierta y a Distancia.
Santa Fe de Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.
La redacción de este fascículo estuvo a cargo de

SYLVIA LUCIA MELENDEZ
Sede Santa Fe de Bogotá, D.C.
Diseño instruccional y orientación a cargo de

MARIANA BAQUERO DE PARRA
Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SAENZ
ORLANDO DIAZ CARDENAS
Impreso en: GRAFICAS SAN MARTIN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C. Septiembre de 2002
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El cliente base fundamental

del proceso
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
 Identifica las necesidades que tiene el cliente interno -compañeros de

trabajo- y su relación con las necesidades del cliente externo -público y
usuarios en general-.
 Explica cómo se forman las cadenas de clientes.
 Detecta expectativas, indicando qué esperan del servicio, tanto el cliente
Interno, como el externo.
 Lleva a cabo un análisis mediante el diseño de encuestas donde determi-
na qué esperan los clientes internos y externos de la organización.
Necesidades del cliente

¿Quién es el cliente? ¿Es el rey o es el villano? Sencillamente el cliente
es la razón de ser de nuestra organización, es cualquier persona que
necesite de nuestros servicios, sea que venga de afuera o se encuentre
dentro de nuestra organización, por eso se habla de cliente interno y
externo.
Cliente interno
Son, básicamente, todos los involucrados en la organización y que
cuentan con nosotros a fin de obtener servicios, productos o informa-
ción, para desempeñar en forma óptima su trabajo.
Los clientes internos funcionan en doble dirección: a veces nosotros so-

mos clientes y en otras debemos constituirnos como proveedores del
servicio para nuestros compañeros de trabajo.

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Cliente externo
Son personas que atendemos de manera física, telefónica o por otros
medios, cuando nos compran productos o servicios. Llegan por diferen-
tes motivos: adquisición, apoyo o ayuda, reparación de un producto o
servicio.
Cadenas de clientes
La relación entre clientes internos y clientes externos es lo que se cons-
tituye como la cadena de clientes. Cuando se desarrolla un proceso,
por ejemplo: otorgación de un crédito bancario: el proceso pasa por va-
rias personas como el coordinador que recibe los documentos, el ana-
lista de crédito que verifica la información, el gerente de sucursal que
lee la información de crédito; algunas de estas personas están en con-
tacto directo con el cliente y otras no lo ven nunca. Otro ejemplo clásico
es cuando vamos a comer a un restaurante, el primer contacto es el
maitre, luego el mesero que trae el menú, el sommelier el vino, los coci-
neros que preparan la comida; con estos últimos no nos relacionamos
físicamente, pero se puede decir que son claves para que ese cliente
“desconocido” se vuelva adicto a nuestro servicio o nunca más lo volva-
mos a ver.
Básicamente lo que requieren los clientes, sean internos o externos son

una serie de necesidades enumeradas así:
 Desean una actitud amistosa: se debe considerar a los clientes co-

mo una parte importante y esencial en el trabajo y apreciar, sincera-
mente, que ellos prefieran hacer negocios o utilizar nuestros servi-
cios. Por eso cuando se nos acercan debemos sonreirles realmente
y dar de nosotros para ayudarlos en sus inquietudes.

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 Desean que se les comprenda y que haya empatía: es decir que

se desarrollen buenas y exitosas relaciones con los demás, que se
les escuche y se les entienda. Cuando su cliente se le queje no lo to-
me como cosa personal, la queja es realmente una oportunidad para
obtener una retroalimentación del cliente.
 Trato justo: en cuanto a que se les conceda lo que les prometieron:
“promesa básica”.
 Control: en cuanto a que posea autonomía para solucionar los pro-
blemas.
 Que dé opciones y alternativas: tendientes a orientar al cliente.
 Que dé información: clara, precisa y concisa sobre el producto y
servicio que se da.
Tipos de clientes
Para poder entender y comprender el cliente, debemos conocerlo y
aprender, de acuerdo con su manera de ser, cómo manejarlo:
 El cliente amistoso: es aquel que cuando llega saluda, es alegre,

muy conversador, no le gusta que lo engañen, es muy práctico y en-
tiende cuando le dan explicaciones convincentes de por qué no lo
pueden orientar. Se le puede ofrecer cualquier producto o servicio
es muy receptivo.
 El cliente aplacador: desea ser atendido inmediatamente; es agresi-
vo, mal humorado; a este tipo de cliente le gusta la eficiencia, es
muy exigente, muy duro, revisa hasta los más mínimos detalles del
producto o del servicio que se le presta.
 El cliente superrazonable o sabelotodo: es una persona que no se
deja envolver; terco, muy exigente y poseedor de la verdad siempre;
no admite consejos porque él lo sabe todo. Lo que se le va a ofrecer
o vender se debe hacer desde su propio punto de vista.

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 El cliente pasivo: llega a los sitios desorientado sin saber a quién

acudir; lento de palabra, se le debe sugerir qué tiene y debe hacer.
Le gusta que le presten atención que lo acompañen.
 El cliente activo: es muy acelerado, todo lo quiere inmediatamente
o si no se va; él mide la eficiencia por la rapidez con que lo atienden;
es extrovertido, ágil y franco.
 El cliente tímido: es un individuo introvertido, callado y paciente.
Teniendo en cuenta a los clientes internos, Albrecht en su

libro “La revolución del servicio” dice: si sus clientes no se
venden con base en la calidad del servicio que ofrece su
organización y sobre la importancia de suministrarlo, nunca va
a hacer clientes. Necesitamos asegurarnos de que ellos creen
en la idea de colocar primero al cliente y de tomar en serio los
esfuerzos de la organización para hacerlo. El compromiso que
requieren las personas que laboran en la línea de contacto
con el público es:
1- Entiendan el objetivo y la necesidad de lograrlo.

2- Crean un programa y piensen que vale la pena.
3- Crean que encierra la posibilidad de tener éxito.
4- Crean que personalmente valdrá la pena para ellos.
3.1
1. Identifique en su empresa y desde el cargo en que se encuentra:

cuáles son sus clientes internos, cuáles los externos y cuál es su
cadena de clientes.
2. De acuerdo con los tipos de clientes, ¿podría usted reconocer
algunos de estos en su empresa? ¿Qué actitud toma cuando se le
presentan?
Expectativas del cliente

Para poder comprender estas expectativas vamos a referirnos, en pri-
mera instancia, al cliente interno, es decir con el que trabajamos a dia-

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rio. En primer lugar debemos identificar quién es nuestro cliente Inter-

no; por eso es necesario elaborar una lista donde llevemos a cabo una
relación de a quiénes les prestamos apoyo o ayuda, luego los categori-
zamos en orden de importancia siendo el número uno quien más nos
solicita; luego identificar el margen de contribución que aportamos co-
mo departamento a estos clientes y, a continuación, definir el cómo lo
hacemos llevando a cabo una medición de momentos de verdad.
De esta forma sabremos las reacciones de nuestros clientes internos

cuando no les cumplimos una expectativa.
Albrecht en su libro “La revolución del servicio” nos dice en refe-

rencia al cliente interno: El trabajo emocional es una clase de
trabajo en el cual los sentimientos de los empleados son las he-
rramientas de la industria. Es decir, las reacciones psicológicas
y emocionales de seres vivientes participan con alguna frecuen-
cia de algún aspecto del trabajo. El sentimiento es en cierta for-
ma una parte del rendimiento del trabajo.
El cliente externo es el que compra y por esto es fácilmente identificado;

siempre está buscando satisfacer una necesidad y que a cambio de es-
to se le cumpla una promesa básica y se le otorgue un valor agregado.
Pero en general, tanto clientes internos, como externos, cuando se en-

cuentran con su dador de servicio:
1- Están percibiendo constantemente qué se ha hecho por ellos última-

mente. Si sabemos y conocemos exactamente qué quieren nuestros
clientes y nos adelantamos a sus deseos, vamos a generar en ellos
la “lealtad” y continuidad de ese servicio que se presta.

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2- Pasan por servicios visibles e invisibles; estos últimos los detecta

cuando no son satisfechos. Muchas veces nosotros como dadores
del servicio no identificamos estos porque son de carácter emocio-
nal.
3- Está motivado hacia algo: el cliente tiene en la mente un marco de
referencia mental el cual desea ser satisfecho.
4- A partir del servicio recibido se hacen a una imagen de esa organiza-
ción.
5- Se encuentran con alguien que piensa como ellos y existe empatía o
no se llevan bien.
Para que exista una adecuada sincronía entre lo que el cliente desea,
piensa y quiere y lo que como dador de servicios le podemos ofrecer,
están también estilos de trabajo compatibles a esos tipos de ser del
cliente; entre ellos tenemos:
 Estilo de trabajo analítico: bajo nivel de asertividad y expresión

emotiva, se concentran más en los hechos que en los sentimientos,
evalúan situaciones objetivamente, prefieren un ambiente de trabajo
organizado, son sistemáticos, lógicos, reservados y serios. Su expre-
sión corporal es poca, hablan con voz monótona, lenguaje preciso,
exhiben diagramas y gráficos.
 Estilo laboral exigente: alto nivel de asertividad y bajo nivel de
expresión emotiva; buenos para dirigir tareas y buscar resultados;
decisivos, independientes, eficientes, vehementes, deliberados,
realiza-dores, hacen contacto visual directo, se mueven rápidamen-
te, hablan enérgicamente y velozmente, usan lenguaje directo, a ve-
ces son duros.
 Estilo laboral amistoso: son sensibles, amistosos, muy emociona-
les, cooperadores, amables, solidarios, pacientes, relajados, de

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expresión facial amable, contacto visual directo, gestos armónicos,

suaves al hablar, lenguaje solidario y estimulante.
 Estilo de trabajo expresivo: personas sociables y persuasivas, entu-
siastas, amistosas, extrovertidas, entusiastas, divertidas, gregarias,
animadas, hacen muchos gestos con manos y brazos, usan lenguaje
persuasivo.
Todas las personas, ya sean clientes o dadores de servicio, poseen es-

tas características y unas más relevantes que otras; de aquí viene el
concepto de “empatía”; por qué nos cae alguien bien o por qué no, es
la clave de esto. Sin embargo cuando estamos prestando un servicio
debemos entender y comprender a ese cliente y sencillamente debe-
mos “seguirle el paso”, es decir, actuar como le gustaría al cliente; en la
medida en que sepamos quién es nuestro cliente nos podemos prepa-
rar más para esto, como por ejemplo: si el cliente es analítico y le vamos
a ofrecer un servicio de telefonía celular, debemos estar muy prepara-
dos con esquemas, hablar despacio, ser muy metódicos en la indica-
ción, explicar utilidades a nivel negocios; cuando el cliente es amistoso
debemos hacernos sus amigos, sonreirle, hacer contacto visual, expli-
car lo oportuno del celular en una cita, mostrarle los sonidos.
Es importante conocer las características de cada perfil para

saberle llegar de forma exitosa al cliente.
En su libro, servicio al cliente para Dummies, Bailey y Leland plantean

una serie de aspectos sobre cómo ser asertivos con el cliente, es decir,
la relación entre franqueza y tacto: ayuda a expresar pensamientos, opi-
niones y sentimientos de manera equilibrada y menos ofensiva.

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1- Ser explícito: asegúrese de describir en detalle los hechos; ejemplo:

usted me dijo que me llamaba y no lo hizo.
2- Ceñirse a los hechos: describir lo que puede observar. Ejemplo:
Usted se sentía tan culpable.
3- Nunca diga nunca: ni tampoco siempre. Ejemplo: usted nunca me
hace caso.
4- Deje que su rostro exprese lo que siente.
5- Haga contacto visual y no se inquiete: mire de frente pero no ten-
ga gestos.
Otros aspectos para conocer de una forma profesional a nuestro cliente

además de los basados en sus características personales son:
 Siempre se le debe demostrar respeto al cliente: lo que él dice es

valioso y debe ser tenido en cuenta, inclusive si es un niño.
 Aprender a escuchar: dejar que explique qué le sucede, lo que
quiere, lo que está pensando y nosotros como proveedores del ser-
vicio, entenderlo.
 Descubra expectativas: ¿podría decirnos que espera de nosotros?
 Repita lo específico: permítame que me asegure de entender lo
que necesita.
 Bosquejar las soluciones o alternativas: tomaré esta acción, inves-
tigaré, nosotros podemos ofrecerle.
Para poder llegar adecuadamente a las expectativas del cliente, se de-

ben tener en cuenta los siguientes hábitos:
 Ser puntual: llegar a tiempo a citas con clientes y compañeros de

trabajo es una demostración de respeto. Avise si se retrasa. Cuando
cite a alguien a su trabajo no lo haga esperar y sea correcto.

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 Cumplir lo prometido: llame al cliente en la fecha y a la hora en que

prometió hacerlo; proporciónele lo que usted le dijo que le daba; su
credibilidad como proveedor de servicio depende de lo bien que
cumpla sus promesas.
 Valor agregado: ofrézcale a su cliente más de lo que le prometió; si
puede darle el servicio antes de lo que le dijo mucho mejor.
 Haga un esfuerzo extra: acostúmbrese a dar pequeñas atenciones
adicionales.
 Ofrézcale alternativas: máximo dos para no confundir al cliente.
 Exprese empatía: comprenda a su cliente: comprendo muy bien por
qué se siente así, entiendo su punto de vista, lo estoy escuchando,
siento lo que ha ocurrido.
 Trate al cliente como lo esencial de su trabajo.
 Trate a sus compañeros de trabajo como si fueran clientes: en-
tiéndalos.
 Déle al cliente su nombre y número telefónico.
 Siempre debe sonreir y modular la voz así sea telefónicamente.
 Sea sincero: si está cansado, fatigado y abrumado de trabajo, hága-
selo saber, ofreciéndole disculpas por su comportamiento y dando
solución a sus inquietudes; si usted no lo puede hacer “delegue” pa-
ra dar servicio óptimo.
3.2
1. Identifique, en su organización, cuáles son las expectativas de sus

clientes en cuanto al producto y servicio que usted ofrece. Para esto
elabore una pequeña encuesta la cual debe contener: fecha de visi-
ta del cliente, hora, punto de venta, el producto o servicio que desea
evaluar, la experiencia acerca del producto o servicio. Como esta-
mos hablando de servicio tenga en cuenta los aspectos anterior-
mente mencionados respecto a los hábitos, tabúlela y dé sus con-
clusiones al respecto.
2. Teniendo en cuenta los perfiles de clientes, elabore 2 tipos de clien-
tes más comunes con los cuales usted se enfrenta a diario.

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3. Teniendo en cuenta los diferentes estilos laborales, identifique el su-

yo y justifique su respuesta.
Qué espera el cliente de la empresa

Cuando el cliente va a buscar un producto o servicio desea siempre ser
satisfecho en cuanto a respaldo por parte de la compañía, calidez al en-
tablar un contacto, respuesta a sus inquietudes, estándares de calidad
apropiados a la situación. En una frase la empresa debe tender a “un li-
derazgo en el servicio”; para que esto se dé se necesita que los clientes
internos sean los primeros convencidos de los beneficios de su empre-
sa.
Berry en su libro “Un buen servicio no basta” menciona: las per-

sonas que prestan servicios necesitan una visión de su trabajo
en la cual valga la pena creer, una visión desafiante que propor-
cione energía emocional y genere compromiso. Esas personas
necesitan sentir que forman parte de un equipo y que pertene-
cen a una organización que los respalda en los momentos difíci-
les. Necesitan tener contacto con personas que sirvan de ejem-
plo, fijen normas altas y señalen el camino. Necesitan sentir el
estímulo del avance, del progreso y de la realización, tanto per-
sonal como de la organización”.
Con el fin de llegar a esto se hace necesario el desarrollo de unos valo-

res y unas destrezas para lograr el liderazgo tales como: el respeto, la
confianza, identificación entre sus miembros, colaboración, ayuda entre
sí y compartir información.
En la medida en que actuemos como líderes de los diferentes procesos,

se logrará un mejor desempeño del talento humano cargo, todo esto su-
mado a la cultura del servicio lo cual se reduce a la siguiente ecuación:
CULTURA
Propósito organizacional = Producto o servicio de calidad + servicio al cliente
Precio competitivo + Entrega oportuna +postventa

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Enmarcado dentro del proceso de talento humano, de acuerdo con es-

tas capacidades operacionales, se da un valor agregado lo cual trae
ventajas competitivas tales como la responsabilidad, confianza, com-
prensión, cortesía y seguridad.
Los mayores retos empresariales en torno a los clientes consisten en in-

centivar en ellos la lealtad y la permanencia en la compañía, puesto que
el costo de atraer a un nuevo cliente es del 10% al 20% más que el de
retener al existente. Los clientes fieles compran más a menudo y en ma-
yor cantidad. La retención de clientes recompensa a la organización con
mayor rentabilidad puesto que se reducen costos de mercadeo, publici-
dad y ventas, cuando el cliente es fiel es la mayor fuerza de ventas de la
compañía.
Siempre en todas las compañías sean de servicio, industriales o comer-

ciales, se debe pensar primero en ese cliente y en las necesidades y de-
seos que tiene, por eso en primera instancia nos debemos colocar en el
lugar de él:
 Identificando los puntos de contacto para hacer mapas de los mis-

mos.
 Los contactos han de describirse para conocer el desarrollo de los
mismos en torno a tiempo, agilidad, sentimiento, colocarse en lugar
del otro, facilidad en sus operaciones, hacer gestiones para él, dar
indicaciones y garantías.
 Los contactos han de relacionarse con los procesos: hay que tener
todo un plan de detalles inesperados que nos permitan manejar
esos contactos.
 Hay que seleccionar buscando el perfil adecuado y capacitar inten-
samente a la gente que presta el servicio; se debe ser extrovertido,

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alegre, responsable, y tener un manejo eficaz de conflictos y situa-

ciones difíciles.
3.3
1. Teniendo en cuenta lo enunciado, ¿usted qué espera de su empre-

sa?
2. Como Usuario del servicio de esta. Enumere una serie de principios
para el logro.
3. Al prestar un servicio a los demás como dador de servicio. Enumere
una serie de principios para el logro.
4. Elabore un cartel sobre “el buen servicio al cliente”.
5. Usted qué opinión tiene en torno a “el cliente siempre tiene la razón”.
Comente.
6. Usted es invitado a dictar una conferencia sobre “creatividad en el
servicio” elabore una lista de criterios para definir la calidad de esta
conferencia.
Evaluación de las necesidades del

cliente interno y externo y su
importancia
Para llegar a esta evaluación de necesidades debemos realizarlo de una
forma organizada y muy metódica; se necesita un modelo de calidad
para determinar el buen servicio. Como ya hemos analizado los momen-
tos de verdad y el ciclo del servicio, el siguiente momento consiste en
identificar los criterios de calidad y corregir los problemas en las áreas
correspondientes, basándonos en una serie de instrumentos tales como
los que se mencionan a continuación.
La libreta de calificaciones del cliente

Es un marco de referencia para medir el servicio que le estamos ofre-
ciendo, según una serie de criterios considerados importantes para
ellos como clientes. El método general para construir una libreta de
calificaciones se basa en los siguientes aspectos:

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 Observación de un ciclo del servicio acompañado de momentos de

verdad; determinar cuáles son los factores que se deben tener en
cuenta para el análisis.
 Hacer una lista de todos los factores de calidad en el servicio desde
el punto de vista del cliente.
 Seleccionar factores críticos: los que considere convenientes para
analizar.
 A cada factor se le debe dar un grado de importancia para el cliente
iniciando desde A como lo más crítico, B lo importante y C no priori-
tario.
 Asimismo, a cada factor se le debe dar una calificación numérica de
1 a 5 (1 malo, 5 excelente); ¿cómo lo califica el cliente en el momen-
to actual?..
 Llevar a cabo un análisis comparativo de cómo se autocalifica contra
la manera como califica a sus clientes.
Forma de construcción de la libreta

FACTORES NIVEL 12345 CALIF. GRUPO
Para que haya mayor claridad, planteamos el ejemplo de ir a cine a un

centro comercial:
Primero hacemos el ciclo del servicio:
1- Llamo al teatro a reservar las boletas.

2- El dependiente contesta, me indica las ocupaciones y yo acepto.
3- Voy al centro comercial en mi automóvil.
4- Llego al parqueadero y recibo la boleta de parqueo.
5- Me dirijo al teatro donde están exhibiendo la película.

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6- Llego a la taquilla y doy las contraseñas, me entregan las boletas.

7- Voy a la cafetería a comprar unos comestibles.
8- Espero el acceso a la película.
9- Llego a la puerta y presento las boletas.
10- Ingreso al teatro.
11- Busco mi puesto y me siento a esperar el inicio de la película.
12- Inicia la película.
13- Termina la película y me levanto del puesto.
14- Me dirijo a la salida.
15- Salgo del teatro y voy a pagar el parqueo.
16- Pago parqueo y me dirijo a recoger mi automóvil.
17- Salgo del parqueadero.
En el libro Creatividad en el servi-
cio, Rodríguez y Torres mencio-
nan cuánto vale un cliente: si se
tiene que un cliente gasta U$ 20 En cada uno de estos diferentes instantes existen momentos de verdad
una vez por semana partiendo que
el promedio del cliente para un
restaurante es de un año, se tiene variados, los cuales pueden ser, como lo decíamos anteriormente: este-
el siguiente cálculo:
lares, positivos, amargos, entre otros; la calidad de percepción de estos
a) U$ 20 x 4 = U$ 80 Consumo
mensual.
b) U$ 80 x 12 = U$ 960 Consu-
momentos es lo que me hace tener criterios favorables o desfavorables
mo anual.
c) U$ 960 x 5 = U$ 4800 El del servicio. Obviamente que todos estos diversos acontecimientos no
cliente recomienda el restau-
rante a 5 personas promedio. tienen la misma importancia y valor para cada uno de nosotros; para las
d) U$ 4800 x 30% = U$ 1440
Porcentaje de recomendados
que visitan el restaurante. personas que van sin automóvil no es relevante el parqueo, para unos
e) U$ 960 + 1440 US (b +d ) =
U$ 2500 Valor total del cliente. es crítico el ambiente del teatro, para otros la buena presentación de la
Cuánto cuesta un cliente: Cuando
en ese mismo restaurante se le
película, por eso se debe estandarizar con una población grupal para
trata mal, observemos lo que su-
cede: entender este concepto.
1- U$ 20 x 4 = U$ 80 Consu-
mo mensual.
2- U$ 80 x 12 = U$ 960 Con-
sumo anual.
El diagrama T
3- U$ 960 x 20 = U$ 19200 El
cliente recomienda a 20 Se utiliza cuando se tiene contacto directo con el cliente; permite al em-
clientes que no visiten el
restaurante.
4- U$ 19200 +13% = U$ pleado analizar su trabajo de servicio y cómo ser más receptivo para és-
21696 13% factor de inci-
dencia del rumor prolonga- te; identifica cuando se han rutinizado tareas. El esquema utilizado es el
do.
5- U$ 960 +21696 US ( b +d siguiente:
)= U$ 22656 costo total del
cliente
Por eso la importancia que SIEM-
PRE se le debe dar al cliente,
quien quiera que sea.

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1. Se describe un momento de verdad cualquiera a ser analizado.

2. En la columna de la izquierda se enumeran acciones específicas de
tareas implícitas en el momento de verdad, referentes a algún tipo de
trámite o procedimiento.
3. En la columna derecha se enumeran acciones personales; qué pue-
do hacer o decir para que el cliente se sienta más cómodo, tranquilo;
puede ser una sonrisa, un comentario cordial.
Ejemplo: Llega el cliente frente a mi a solicitarme un préstamo.

Mi momento de verdad: invito al cliente a sentarse y le pido que me dé
los documentos solicitados para el préstamo:
ACCIONES DE LA TAREA ACCIONES PERSONALES

Revisar uno a uno los documentos. Le sonrío amablemente y observo.
Le solicito la fotocopia de la cédula. Cuando me la pasa lo miro y le doy las
gracias.
Le paso unos documentos para firma Le pregunto si entendió y le ayudo a
y le explico. llenarlos.
Le devuelvo los documentos, le Le doy las gracias por preferirnos y me
explico cuándo se le desembolsa el pongo a su disposición para cualquier
préstamo cosa.
Lo que acabo de relatar conduce indudablemente a un momento estelar

de satisfacción por parte del cliente, pero también puede pasar que las
acciones de la tarea no hayan sido cálidas y ahí es donde se inicia la
dificultad entre las partes.
De aquí se deriva la fórmula del servicio donde:
Calidad de servicio = Satisfacción del cliente x atención al cliente

Tiempo
A cada uno de estos factores les podemos colocar un número de 1 a 5

donde 5 es lo satisfactorio y 1 lo deficiente. El tiempo se califica de 10´
a 20 ´ excelente, 21´ a 35 ´ aceptable, 36´a 50´deficiente. (Este prome-

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dio es para este caso; por ello es necesario calcularlo según la activi-
dad).
En el ejemplo anterior podremos cuantificar así:
Calidad del servicio de la entidad para el préstamo = 5 SC X 5 AT

15´ T
Formulario para crear un perfil del cliente

Se utiliza para entender mejor a nuestro cliente. Se basa en una serie de
preguntas de carácter abierto que se deben diligenciar de la siguiente
manera:
1- Estilo de trabajo primordial: (recordemos los estilos primordiales

del cliente: analítico, amistoso, exigente, expresivo).
2- Mi objeto es: por qué quiero llegar a esto, objetivos, metas, mejora
de relaciones.
3- El cuadro de conjunto es: cuáles son los puntos de roce entre su
estilo y el del cliente, en dónde hay convergencia.
4- Mi estrategia para establecer una buena relación es: determine
un plan de medidas con el cliente para unas buenas relaciones recí-
procas; pueden ser en términos de puntualidad, organización del tra-
bajo, cooperación.
3.4
Teniendo en cuenta los diferentes instrumentos de medición de nece-

sidades del cliente escoja uno de ellos, diligéncielo paso a paso y
aplíquelo a su área de trabajo.

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El tercer fascículo trata de la dimensión clave en el servicio que es “el

cliente base fundamental del proceso” comprendiendo, en primera ins-
tancia, quién es, sus necesidades, expectativas, su relación con la em-
presa y la forma como se identifican y evalúan esas necesidades. Sin
analizar en detalle estas dimensiones es imposible llevar a cabo un pro-
grama que realmente sea el que marque la excelencia para satisfacer
sus inquietudes, generar su lealtad y compromiso hacia el producto o
servicio que ofrecemos.
ALBRECHT Kart. La revolución del servicio, Legis, 1990.

ALBRECHT, ZEMKE. Gerencia del servicio, Legis. 1990.
HESSAN Diane. La integración cliente-empresa, Prentice Hall, 1997.
LELAND, BAILEY. Karen y Keith, Servicio al cliente para Dummies, Nor-
ma, 2001.
RODRIGUEZ ESCOBAR, Mauro y Ricardo. Creatividad en el servicio,
McGrawhill, 1996.
ROSANDER, A.C. La busqueda de la calidad en los servicios, Díaz de
Santos, 1992.
SHAW James. El cliente quiere calidad, otra forma de ver los negocios,
Prentice Hall, 1997.
SCOTT, Dru. La satisfacción del cliente, la otra mitad de su trabajo,
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SERNA, Humberto. Servicio al cliente: métodos de auditoría y medición,
3r editores, 1999.

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Fascículo No. 3
SERNA, Humberto. Cómo medir y mantener la satisfacción del cliente, 3r

editores, 1999.
TROUT, JACK. Diferenciarse o morir, cómo sobrevivir en un entorno
competitivo de alto riesgo, McgrawHill, 2001.
WELLINGTON, Patricia. Cómo brindar un servicio integral al cliente,
McgrawHill, 1997.
WILLINGHAM, Ron. Escúchame soy tu cliente. Prentice Hall, 1997.
En el próximo fascículo llevaremos a cabo toda la estructura logística y

de contenido, del montaje de un programa de gerencia del servicio. Pa-
ra poder realizar esto iniciaremos con un diagnóstico de las personas y
organización en la cual vamos a realizar los cambios, para luego estruc-
turar el programa.

Fascículo No. 3
18

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Fascículo No.

Gerencia del servicio

Tabla de contenido Página

El cliente base fundamental del proceso 1

Gerencia del servicio

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Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

La redacción de este fascículo estuvo a cargo de

Diseño instruccional y orientación a cargo de

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

Impreso en: GRAFICAS SAN MARTIN

Gerencia del servicio

El cliente base fundamental

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

 Identifica las necesidades que tiene el cliente interno -compañeros de

Necesidades del cliente

Los clientes internos funcionan en doble dirección: a veces nosotros so-

Gerencia del servicio

Básicamente lo que requieren los clientes, sean internos o externos son

 Desean una actitud amistosa: se debe considerar a los clientes co-

Gerencia del servicio

 Desean que se les comprenda y que haya empatía: es decir que

 El cliente amistoso: es aquel que cuando llega saluda, es alegre,

Gerencia del servicio

 El cliente pasivo: llega a los sitios desorientado sin saber a quién

Teniendo en cuenta a los clientes internos, Albrecht en su

1- Entiendan el objetivo y la necesidad de lograrlo.

1. Identifique en su empresa y desde el cargo en que se encuentra:

Expectativas del cliente

Gerencia del servicio

rio. En primer lugar debemos identificar quién es nuestro cliente Inter-

De esta forma sabremos las reacciones de nuestros clientes internos

Albrecht en su libro “La revolución del servicio” nos dice en refe-

El cliente externo es el que compra y por esto es fácilmente identificado;

Pero en general, tanto clientes internos, como externos, cuando se en-

1- Están percibiendo constantemente qué se ha hecho por ellos última-

Gerencia del servicio

2- Pasan por servicios visibles e invisibles; estos últimos los detecta

 Estilo de trabajo analítico: bajo nivel de asertividad y expresión

Gerencia del servicio

expresión facial amable, contacto visual directo, gestos armónicos,

Todas las personas, ya sean clientes o dadores de servicio, poseen es-

Es importante conocer las características de cada perfil para

En su libro, servicio al cliente para Dummies, Bailey y Leland plantean

Gerencia del servicio

1- Ser explícito: asegúrese de describir en detalle los hechos; ejemplo:

Otros aspectos para conocer de una forma profesional a nuestro cliente

 Siempre se le debe demostrar respeto al cliente: lo que él dice es

Para poder llegar adecuadamente a las expectativas del cliente, se de-

 Ser puntual: llegar a tiempo a citas con clientes y compañeros de

Gerencia del servicio

 Cumplir lo prometido: llame al cliente en la fecha y a la hora en que

1. Identifique, en su organización, cuáles son las expectativas de sus

Gerencia del servicio

3. Teniendo en cuenta los diferentes estilos laborales, identifique el su-

Qué espera el cliente de la empresa

Berry en su libro “Un buen servicio no basta” menciona: las per-

Con el fin de llegar a esto se hace necesario el desarrollo de unos valo-

En la medida en que actuemos como líderes de los diferentes procesos,

Gerencia del servicio

Enmarcado dentro del proceso de talento humano, de acuerdo con es-

Los mayores retos empresariales en torno a los clientes consisten en in-

Siempre en todas las compañías sean de servicio, industriales o comer-