Subiectul 1.

Analiza mediului intern al firmei

Pentru elaborarea și implementarea strategiilor care să asigure succesul organizațiilor este

necesară analiza mediului intern și asocierea rezultatelor obținute cu cele identificate în
analiza mediului extern.

Prin analiza mediului intern organzația poate să-și definească poziția concurențială în funcție
de punctele tari și punctele slabe în ceea ce privește organizarea, resursele financiare și
umane, sistemul de informare și de decizie sau sistemul de management.

Relația dintre mediul intern și cel extern este evidențiată de instrumentul denumit Analiza
SWOT care adresează "punctele tari" și "punctele slabe" -ca elemente interne ale organizației,
în raport cu oportunitățile și amenințările -ca elemente externe.

Pentru analiza mediului intern, o etapă importantă este analiza resurselor interne de care
dispune organizația, aceste resurse constituind suportul pe care trebuie să se sprijine variantele
strategice.

Resursele organizației sunt elemente care intră în procesul de producție sau procesul
de realizare a unor servicii.

În funcție de conținutul lor, resursele pot fi: financiare, umane, fizice, organizaționale și
tehnologice.

Subiectul 2. Analiza mediului extern al firmei

Mediul extern al firmei -un ansamblu de elemente externe intreprinderii, constituit din
indivizi, alte intreprinderi, insitutii, organisme, reglementari sau fenomene care pot influenta
in mod direct sau indirect activitatea acesteia.

Caracteristicile mediului extern:

A) caracter dinamic

B) caracter de complexitate

C) caracter de incertitudine

1
 I. Fortele politico-legislative sunt constituite din elementele cadrului politic,
guvernamental si legislativ in care opereaza o intreprindere

Variabilele politice, guvernamentale si legislative:

1. marimea bugetelor guvernamentale

2. modificarile politicii guvernamentale

3. conditiile politice ale altor state

II. Fortele economice sunt alcatuite din ansamblul elementelor care compun viata
economica a spatiului in care actioneaza intreprinderea.

Variabilele economice:

1. nivelul mediu al veniturilor

2. rata inflatiei

3. tendintele somajului

4. conditiile economice din alte state

III. Fortele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor care privesc
sistemul de valori, obiceiurile, traditiile, credintele si normele care guverneaza
statutul oamenilor in societate.

Variabilele socio-culturale:

1. rata natalitatii, imigrarii, emigrarii

2. nr. casatoriilor si al divorturilor

3. nr. deceselor

4. stiluri de viata

5. nivelul educatiei

2
Subiectul 3. Lanțul valorii interne și externe a firmei (def, activități, etape)

Lantul valoric se bazeaza pe detalierea diferitelor etape de realizare a unui produs ,de la
materia prima pana la serviciul post-vanzare.Valoarea este suma respectiv pretul pe care
clientii sunt gata sa-l plateasca pt a obtine produsul care le este oferit.

 Aceasta valoare rezulta din diferite activitati elementare realizate prin inlantuire care
formeaza ceea ce Porter numeste Lantul valorii interne.

 Conform conceptiei lui Porter, activitatea unei intreprinderi care creeaza valoarea sunt
impartite in 2 mari categorii:

-activitati principale/ direct productive

-activitati de sustinere/ indirect productive

Activitati principale:-logistica interna

-productia

-logistica externa

-marketingul si vanzarea

-Serviciile post-vanzare

Activitati de sustinere:-infrastructura fermei(finante-contabilitate,juridic,relatii externe)

 Lantul valorii externe este o analiza a “filierei” in care se evidentiaza actorii cu o

influenta de necontestat asupra intregii filiere si care participa la formarea avantajului
concurential.

 Trebuie construit pentru a lua in considerare ceilalti actori ai mediului care au

influenta asupra lantului valorii interne si care pot determina in mod real avantajul
concurential al firmei. Ei sunt: furnizori, canale de distributie, sectoare de piata.

Etapele analizei lantului valoric:

-identificarea intermediarilor din aval si amonte

-identificarea factorilor determinanti in costul si valoarea produsului

3
-identificarea legaturilor intre activitatile principale si de sustinere

-optimizarea legaturilor intre activitatile principale si intre cele de sustinere

-optimizarea relatiilor cu verigile externe generatoare de valori in acelasi system

Competente functionale:

-comercial, financiar, productiv, personal, cercetare-dezvoltare

Subiectul 4. Strategia de marcă a unui produs nou

Lansarea unei mărci este asociată cu investiții și riscuri ridicate. Acestea guvernează aporturi
viitoare pentru vânzările și profiturile firmei și pot fi utilizate cu succes în lupta concurențială,
contribuind la mărirea valorii d.p.d.v. financiar al firmei.

Alternative:

 Lansarea unui nou produs sub o marcă existentă

 Lansarea noului produs sub o nouă marcă

O marcă se poate diferenția de cea deja existentă prin îndeplinirea urm. cerințe:

-să fie perceptibilă

-să fie relevantă și în concordanță cu produsul vândut

-să fie credibilă

Analize prealabile

1. EVALUAREA PORTOFOLIULUI DE MĂRCI se poate realiza prin:

☺ examinarea mărcilor actuale (notorietate, fidelitate, imagine, teritoriu)

☺ gradul de cunoaștere a mărcii- Piramida recunoașterii:

- marca nu este cunoscută

- recunoaștere asistată, spontană

- recunoaștere ’’top of mind”

4
☺ notorietatea mărcii:-mărcile cunoscute sunt preferate: avantaj concurenţial

-mărcile vechi au o putere mare, datorită nivelului de recunoaştere

-o marcă nouă se poate impune mai greu pe piaţă

☺ fidelitatea faţă de marcă - Gradele de fidelitate faţă de marcă:

- fideli din convingere

- fideli din rutină

- infideli, profitori

- ocazionali

☺ Piramida loialităţii

-cumpărător devotat

-cumpărător satisfăcut, nemulţumit de eventualele implicaţii ale schimbării mărcii

-cumpărător satisfăcut/ obişnuit. Fără motiv de trecere la altă marcă

-cumpărător care trece uşor la o altă marcă / sensibil la preţ, indiferent

2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Piaţa: dimensiunile şi gradul de maturitate

- piaţă de dimensiuni mari şi cu potenţial de creştere ridicat = marcă-produs

- piaţă de dimensiuni reduse /matură = marcă existentă

Concurenţa: strategii de marcă şi gradul de concentrare a mărcilor

- pe o piaţă concentrată = dificilă pătrunderea unei noi mărci

Sistemul de distribuţie: distribuţie selectivă = marcă specifică

3. ANALIZA RESURSELOR ALOCATE LANSĂRII NOULUI PRODUS

☺ Decizia cu privire la strategia de marcă = în funcţie de resurse

☺ O nouă marcă: eforturi mai mari şi un timp mai îndelungat

5
☺ Lansarea unei noi mărci = alocarea unei părţi însemnate a resurselor companiei

CONCEPEREA STRATEGIEI DE MARCĂ

În funcţie de politica de marcă:

-Politica “marcă unică” - numele de marcă existent va fi însoţit de denumirea produsului

-Politica “mărci multiple” - strategia marcă-produs presupune conferirea unei identităţi noului
produs

CREAREA IDENTITĂŢII MĂRCII

- Stabilirea obiectivului strategic

- Alegerea numelui de marcă

- Crearea identităţii vizuale a mărcii

STABILIREA OBIECTIVULUI STRATEGIC

- Dezvoltarea conţinutului şi a teritoriului mărcii unice

- Individualizarea produsului, printr-o marcă proprie

- Autentificarea originii produsului, cu ajutorul mărcii-garanţie

Subiectul 5. Tipologia strategiilor de piață ( creșterii, menținerii, consolidării,

restrângerii,diferențiată, nediferențiată, concentrică)

A) În functie de dinamica pietei

a)Strategia creșterii
-presupune dezvoltarea activității de piață a întreprinderii și creșterea cifrei de afaceri

-este specifică firmelor ce sunt capabile să aloce fonduri necesare creșterii capacității
producșiei, a stocului de materii prime și acelor produse finite din rețeaua de distribuție

-în unele situații este nevoie să identifice noi furnizori sau clienți care să fie capabili să
asigure plusurile necesare activității

b) Strategia menținerii

6
-presupune menținerea activității de piata si implicit a CA

-se utilizeaza cand piata este saturata sau cand potentialul intreprinderii este limitat

-este o alternativa comoda pentru ca nu presupune schimbari importante in activitatea

intreprinderii sau in relatiile cu furnizorii/clientii

c) Strategia consolidarii

-este complementara strategiei mentinerii

-aceasta strategie se adopta atunci cand firma s-a dezvoltat pana la un punct pe care il
considera suficient pentru ea

-consolidarea are loc prin recurgerea la intregul arsenal de activitati pe MK

d) Strategia restrangerii

-se aplica pe o piata aflata in regres ca urmare a noutatilor aduse de progresul tehnic sau
mutatiilor social-economice

-poate fi utilizata si de o firma ce doreste reorientarea profilului de activitate

In functie de structura pietei

e) Strategia nediferentiata

-intreprinderea se adreseaza in mod global cu un produs standard sau cu o gama foarte

restransa de produse ce prezinta elemente minime de diferentiere si adaptare la diversele
segmente de consumatori

-mai putin specifica actualei viziuni de MK, optimizeaza fluxurile tehnologice, de

aprovizionare-vanzare, minimizeaza costurile de productie si a pretului de vanzare

f) Strategia diferentiata

-presupune adaptarea gamei de produse, preturi, modalitati de distributie si comunicare la

diferitele categorii de consumatori

-este costisitor si dificil de identificat caracteristicile tuturor segmentelor si se recurge la

tatonarea pietei prin dezvoltarea de noi variante de produs care in functie de CA realizata vor
ramane sau nu in fabricatie

g) Strategia concentrata

-presupune ca intreprinderea sa se adreseze unui singur segment de consumatori sau nr

restrans de segmente de consumatori foarte pretentiosi cu produsele si serviciile puternic
personalizate si cu un nivel calitativ ridicat

-este o strategie de pozitionare clara

7
-firmele se concentreza asupra acelor zone ale pietei in care au sanse maxime de fructificare a
potentialului care-l au

-utilizata de firmele cu puternice compartimente de cercetare-dezvoltare capabile sa

acumuleze tehnologia de varf

• Dezavantaje

– Nr de consumatori relativ redus, dispersat in teritoriu.

– Prod/ serv. pot fi greu redirectionate catre alte categorii de consumatori spre a fi utilizate fie
datorita caracteristicilor fie a pretului f ridicat

Subiectul 6. Strategia de internaționalizare

Subiectul 7. Tipologia strategiilor de piață

A) In funcție de schimbările pietei

1. Strategia activa (inovatoare)

-Are ca obiectiv crearea noutatii in domeniul in care activeaza si impunerea acestuia pe piata

-Este adaptata de societatile cu puternice compartimente de cercetare-dezvoltare

-Presupune studierea pietei si anticiparea elementelor de noutate

-Preuspune modelarea pietei si a compartimentului consumatorilor pentru incadrarea evolutiei

pe o traiectorie care sa raspunda propriilor interese

2. Strategia adaptativă

-Presupune adaptarea sferei cu o viteza mai ridicata sau mai scazuta la noile tendinte de pe
piata

-Este aplicata de firmele ce prevad din timp modificarile mediului in care actioneaza

-Presupune o situatie financiara foarte buna la nivel de intreprindere

8
-Presupune existenta unui compartiment de cercetare-dezvoltare cu experienta in domeniu

3. Strategia pasiva

-Este specifica firmelor cu un potential redus

-Este specifica firmelor cu resurse foarte limitate datorate unei gestiuni economice proaste,
conjunctura economica nefavorabila, insuficiente pentru realizarea adaptarii

B) In functie de exigentele pieței

1. Strategia exigentelor ridicate -Este adoptată de firmele cu un prestigiu consolidat

-Presupune o atenta selectare a partenerilor comerciali

2. Strategiile exigentelor medii – Specifica firmelor cu un potential modest.

3. Strategia exigentelor reduse – Se practica in conditiile unui deficit cantitativ al

ofertei existenta pe piata , Cand nivelul competitiei este redus

C) In functie de nivelul competitiei

 Strategia ofensiva

-Are in vedere cresterea cotei de piata

-Se aplica in intreprinderile mici si mijlocii, dar si in cele noi intrate pe piata

-Presupune atacarea pozitiilor de lider detinute de intreprinderile puternice, fara ezitarea din
partea IMM-urilor sau a noi intratilor pe piata

 Mentinerea cotei de piata - Presupune respingerea atacurilor declansate permanent

de IMM-uri

-Specifica firmelor cu o pozitie puternica pe piata (lideri, chalangeri) cu cifre de afaceri mari
si care acopera o zona importanta din piata

Subiectul 8. Implementarea strategiilor de dezvoltare-SPACE( Competențe distinctive,

avantaje competitive)

Matricea evaluării poziţiei strategice şi a activităţii (SPACE)

9
 Matricea SPACE, o altă tehnică de corelare importantă din stadiul doi, este un tablou
cu patru cadrane, utilizat pentru a hotărî dacă societatea comercială trebuie să adopte o
strategie agresivă, conservatoare, defensivă sau competitivă.
Se utilizează două dimensiuni interne (puterea financiară şi avantajul competitiv) şi
două dimensiuni externe (stabilitatea mediului şi puterea pieţei).
Aceşti patru factori sunt cei mai importanţi determinanţi ai poziţiei strategice de
ansamblu a unei firme. Fiecare se evaluează pe o scală cu şase trepte existând posibilităţi
multiple de analize a celor patru dimensiuni prin variabilele ce pot fi incluse pe una din
dimensiunile date de axele matricei SPACE.
Etapele care trebuie urmărite în cadrul realizării matricei SPACE sunt următoarele:
1. Stabilirea factorilor de influenţă;
2. Se acordă punctaj în funcţie de gradul de influenţă a fiecărui factor;
3. Realizarea matricei SPACE.

1. Stabilirea factorilor de influenţă:

a. Factori care determină puterea financiară:
 cifra de afaceri
 profitul
b. Factori care determină avantaje concurenţiale:
 calitatea produsului
 numărul de concurenţi existenţi pe piaţă
c. Factori care determină evaluarea mediului :
 rata inflaţiei
 elasticitatea preţului
d. Factori care determină puterea industrială :
 profit potenţial
 tehnologia
2. Acordarea punctajului a fost realizat în funcţie de influenţa factorilor :
 influenţă foarte slabă (1);
 influenţă slabă (2);
 influenţă medie (3);
 influenţă ridicată (4);
 influenţă puternică (5);

10
  influenţă foarte puternică (6).
Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE, se realizează media aritmetică pe
categorii de factori şi apoi se reprezintă pe un sistem de axe rectangulare plane. Pe axa OY
este reprezentată puterea financiară, pe axa OX este reprezentată puterea industrială, pe axa
OY’ este reprezentată evaluarea mediului, iar pe axa OX’ este reprezentat avantajul
concurenţial.
Competentele distinctive (curs)
 Abilitati superioare de a produce produse de inalta calitate
 Abilitati mai bune in realizarea unor costuri de fabricatie mai mici
 System de livrare cu calitati superioare
 Abilitati mai bune de servicii pot-vanzare
 Selectie mai buna a locatiilor de vanzare
 Abilitati mai bune de prezentare a marfii
 Detinerea unei tehnologii importante
 Forte de vanzare superioara
Avantajul competitiv( curs)
 Ofera produse de cea mai buna calitate
 Ofera cele mai bune sevicii clientilor
 Domina o anumita zona geografica
 Garanteaza cele mai bune performante si fiabilitate
 Ofera cea mai mare valoare pentru banii platiti( o combinatie de produs si servicii de
calitate la un pret acceptabil.
 Ofera cel mai bun produs care satisfice nevoile unei nise de piata

Subiectul 9. Stabilirea obiectivelor strategice ale firmei (tipuri de obiective, oportunități și

amenințări)

-Scopurile fixării obiectivelor sunt să:

 să transforme misiunea în ţinte de performanţă

 să impulsioneze firma să fie inventivă şi concentrtă

Obiectivele sunt reprezentate de angajamentul managerial, astfel incat sa realizeze tintele de

performanta specific si masurabile intr-o anumita perioada de timp. Atrag atentia si energia la
ceea ce trebuie realizat.

Tipuri de obiective:

1.Obiective financiare care sunt legate de performanţa financiară a firmei

11
2.Obiective strategice care vor conduce la o mai mare competivitate şi mai puternică poziţie de
piaţă pe termen lung

3.Obiective operaţionale interne care vizează menţinerea nucleului de competenţe

4.Obiective legate de inovare şi învăţare orientate către spirijinirea şi dezvoltarea activităţilor de

creare a valorii

PROCESUL FIXĂRII OBIECTIVELOR

Procesul este de sus in jos:

1.Începe cu obiectivele generale ale firmei

2.Se fixează obiectivele legate de linia de produse

3.Se stabilesc alcătuirea funcţională si departamentele

4.Obiectivele individuale sunt ultimele

OPORTUNITĂŢI

-factori din mediul extern care oferă:

 un avantaj concurenţial sau consolidarea celui existent

 căi importante de creştere

AMENINŢĂRI-factori care pun firma in pericol:

-apariţia unor tehnologii mai ieftine

-introducerea de produse noi/mai bune de către rivali

-intrarea unor concurenţi străini cu costuri mici

-rate de schimb

-inflaţie

-instabilitate politică

-concurenţă neloială

Subiectul 10. Strategii de preț

Pretul de productie

- este dat de costurile de productie

- caracteristica a costurilor de productie din agricultura: ele pot fi calculate cu relativa

acuratete doar ex-post, datorita:

12
*fluctuatiilor de productie determinate de factorii climatici

*in cazul exploatatiilor agricole familiale, problemelor de neremunerare sau remunerare

partial a unor factori de productie: pamantul, munca, unele inputuri ce se produc si se
utilizeaza in interiorul gospodariei

Pretul la poarta fermei

-include costurile de productie plus marja de profit a producatorului

-reprezinta pretul la care angrosistul cumpara de la producator

Pretul pe piata taraneasca:

-pret mediu de vanzare a produselor de catre producatorii agricoli particulari

-in 95 de localitati pt un nomenclator de 112 produse agroalimentare

-pret al pietei libere, intrucat exprima cel mai bine raportul dintre cerere si oferta si nu este
supus vreunui fel de interventie

Obiective pentru strategia de pret:

Orientate catre Profit:

-supravietuirea

-maximizarea Pr.

-cresterea/ mentinerea ratei Pr.

-obtinerea unui anumit volum de Pr.

Orientate catre vanzare:

-asigurarea unui anumit volum al vanzarii

-maximizarea vanzarilor

-mentinerea cotei de piata

-cresterea cotei de piata

Obiective financiare:
13
-maximizarea incasarilor din vanzare (cash-flow)

-atingerea unei anumite rate de recuperare a investitiilor

Obiective orientate catre concurenta: confruntare, evitare, descurajare

Obiective orientate social: evitarea afectarii intereselor consumatorilor

Subiectul 11. Avantajul concurențial al firmei

Un avantaj concurențial există atunci când firma are un plus în apărarea împotriva forțelor
concurențiale și în securizarea clienților ei.

 Oferă produsele de cea mai bună calitate.

 Oferă cele mai bune servicii clienţilor.
 Este cea mai mare firmă de pe piaţă şi oferă cele mai mici preţuri.
 Domină o anumită zonă geografică.
 Oferă cele mai bune produse care satisfac nevoile unei nişe de piaţă.
 Garantează cele mai bune performanţe şi fiabilitate.
 Oferă cea mai mare valoare pentru banii plătiţi (o combinaţie de produs şi servicii de
calitate la un preţ acceptabil).
Pentru a determina dacă există un avantaj concurenţial trebuie testate următoarele 4
caracteristici:
1. Valoarea
2. Imitabilitatea
3. Raritatea
4. Înlocuirea

Consta in a detine o competenta distinctive durabila care contribuie la realizarea unor

factori critici de success.

Subiectul 12. Căi principale de inițiere a strategiilor ofensive și defensive

Pentru a avea succes o strategie ofensiva trebuie sa fie lansata la momentul oportun si sa
aiba o durata optima.Momentul lansarii unei strategii ofensive si durata acesteia depinde de o
serie de factori , ca de exemplu:

- caracteristicile competitorilor. tipul produselor / serviciilor. caracteristicile

strategiei adoptate

Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt:

14
 1) Atacul pozitiilor tari ale competitorilor - presupune ca firma sa mearga "cot la cot" cu
firmele rivale obtinând unele avantaje strategice: pret pentru pret, model pentru model
etc.Obiectivul esential al acestei strategii este de a câstiga partea sau segmentul de piata pentru
aliminarea elementelor tari, favorabile ale concurentei.

2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune orientarea afacerilor firmei

spre regiuni geografice în care exista un nivel scazut al competitiei.

3) Orientarea spre caracteristicile produselor carora rivalii nu le-au acordat

suficienta importanta.

4) Orientarea afacerilor spre situatiile în care competitorii au oferit conditii calitate -

pret mai putin avantajoase.

5) Initierea unor ofensive de amploare - presupune utilizarea unei game largi de actiuni
strategice orientate în mai multe directii cu scopul de a orienta balanta în favoarea firmei, pentru
a-si proteja pozitia câstigata.

6) Ofensiva într-o sfera cu caracter de pionierat - presupune adoptarea unor pozitii noi
si instalarea ca lider pe un teren total nou. Ideea de baza într-o astfel de strategie este de a câstiga
o pozitie semnificativa pe piata noua.

7) Ofensiva de gherila - caracteristica micilor întreprinzatori care nu au resursele

necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor. Are la baza principiul "loveste si
fugi, actioneaza în momentul, locul si conditiile prielnice. Principalele proceduri
folosite: aplicarea unei ofensive pe muchie de cutit, bine orientate asupra segmentelor mai slab
aparate de competitori; atac frontal unde competitorii au unele probleme, de exemplu calitatea,
diversitatea modelelor, caracteristicile optionale; reclama incorecta - neloiala si practicile neloiale
fata de clienti.

8) Loviturile prioritare prealabile - se realizeaza prin crearea imaginii ca firma este cea
mai buna si toti ceilalti sunt out-sideri, copiatori.

9) Afaceri cu clienti de prestigiu

10) Obtinerea celor mai bune pozitii geografice

11) Extinderea capacitatii de productie pentru descurajarea competitorilor

12) Încercarea de a avea cele mai bune materii prime, materiale, prin contracte pe
termen lung, urmarind sufocarea competitorilor pe aceasta cale

STRATEGII DEFENSIVE:
15
 - au scopul de a proteja avantajele competitive ale firmei.

- alt scop este micsorarea riscului de a fi surprinsi de concurenta, slabirea intensitatii

oricarui atac strategic, determinarea competitorilor sa renunte la declansarea unei ofensive
strategice, mentinerea pozitiei competitive a firmei.

Cai de protectie a pozitiei competitive a firmei pe piata:

ü asigurarea unei game sortimentale pentru a închide orice nisa care ar putea fi
folosita de competitori

ü introducerea pe piata a sortimentelor care se aseamana cu cele pe care

competitorii le comercializeaza, le au în fabricatie sau intentioneaza sa le produca, sa le
comercializeze.

ü Mentinerea preturilor la un nivel mai scazut decât al competitorilor.

ü Semnarea unor contracte cu clauze de exclusivitate cu comerciantii engross-isti

/ detail-isti si distribuitorii pentru a tine competitorii departe de ei.

ü Oferirea gratuita / pret scazut la produsele firmei pentru uzul personal al

salariatilor sau al distribuitorilor.

ü Cresterea perioadei de garantie pentru produsele proprii peste cea oferita de

concurenta

ü Sustinerea, participarea dezvoltarii tehnologiilor alternative

ü Protectia proprietatii asupra know-how-ului incorporat în produse si tehnologii,

precum si a altor elemente ale activitatilor proprii

Know-how = ansamblul de cunostinte, experiente, specificatii de ordin tehnic, tehnologic,

organizatoric, dobândite în urma efectuarii unor cercetari sau aplicarii lor în productie - într-o
forma complexa = specificatia materiilor prime, retete de fabricatie, formulele produse,
succesiunea operatiilor tehnologice, rapoarte de experimentari si control, planuri de executie si
organizare, metode de formare a personalului, tehnologii comerciale, tehnici de marketing si
management.

ü Achizitionarea în exces a unor rezerve de materii prime, materiale, marfuri

care sunt de importanta vitala pentru competitori

ü Renuntarea la furnizorii care îi aprovizioneaza si pe competitori

16
Subiectul 13. Protecția proprietăților industriale

OSIM= Oficiul de Stat pt Invenții și Mărci;

-eliberează titluri de protecție pentru invenții, mărci, indicatii geografice conform

legislației naționale în domeniu și a prevederilor convențiilor și tratatelor internaționale la
care România este parte.

Marca= semn susceptibil de reprezentare grafica servind la deosebirea produselor sau

serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele apartinand altor persoane.

Funcțiile mărcii:

 De protectie;
 De a indica provenienta;
 De diferentiere;
 De garantie a calitatii;
 De reputatie;
 De reclama;
 De control si organizare a pietei.

Protectia marcii: pe teritoriul Romaniei – legea 84/1998.

Marca= mijloc de a cuceri si a pastra o clientela

Procedura de inregistrare a marcii:

 Depunerea cererii;

 Publicarea cererii, inregistrarea eventualelor opozitii;

 Examinarea cererii:-examinare preliminara;

-examinare de fond;

 Eliberarea certificatului de inregistrare a marcii

 Folosirea simbolurilor TM sau R alăuri de o marca nu constituie o obligatie si

in general nu confera un plus de protectie legala. Totusi aceasta poate reprezenta o
modalitate de a-i informa pe ceilalti in legatura cu faptul ca un anumit semn reprezinta

17
 o marca si in acest fel de a-i avertiza pe eventualii autori de incalcari sau de
contrafaceri.

Subiectul 14. Tipuri de strategii ( Concentrare ,integrare, verticală, de diversificare,

internaționalizare)

Strategia concentrata

–Pp ca intreprinderea sa se adreseze unui singur segment de consumatori sau numar restrans
de segmente de consumatori f pretentiosi cu produse si servicii puternic personalizate si cu un
nivel calitativ f ridicat,

–Este o strategie de pozitionare clara,

–Firmele se concentreaza asupra acelor zone ale pietei in care au sanse maxime de fructificare
a potentialului pe care-l au

–Utilizata de firmele cu puternice compartimente de cercetare dezvoltare capabile sa

acumuleze tehnologiile de varf

Strategii de integrare

Integrarea pe verticala presupune largirea ariei activitatii fie înainte, fie înapoi, în
raport cu afacerile curente, pe lantul productie – vânzare.

Acest tip de strategie poate fi foarte profitabil în anumite industrii, iar în altele nu,
poate duce chiar la scăderea profitabilităţii în anumite condiţii. La nivel de firmă, se poate lua
în calcul profitabilitatea afacerii ce urmează să fie integrată, gradul în care firma ce face
preluarea poate să amelioreze această profitabilitate precum şi ponderea noii activităţi în cifra
de afaceri, pentru a estima creşterea profitabilităţii prin integrare.

Strategii de diversificare

Diversificarea presupune prezenţa în cadrul unei firme a două sau mai multor
activităţi, fiecare dintre acestea putând constitui activităţi unice ale unor firme specilizate.

O firmă este diversificată atunci când, fără a părăsi în întregime activităţile sale
productive vechi, se angajează în fabricarea unor noi produse suficient de diferite prin
existenţa unor diferenţe semnificative în activitatea de producţie sau distribuţie.

18
 Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme:

Diversificare concentrica presupune asimilarea de produse noi, a caror fabricatie se realizeaza

partial cu tehnologii existente

Strategia diversificarii conglomerate sau a diversificarii fara legatura consta in dezvoltarea

unor afaceri intre care nu exista nici un fel de legatura raportata la produs, piata sau
tehnologii.

Strategii de internationalizare

Strategia de internaţionalizare adoptată de către o firmă reprezintă rezultatul voinţei de

angajare într-o economie globală sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare.

Prezentarea strategiilor de internaţionalizare presupune luarea în calcul a următoarelor

aspecte:

- elaborarea etapelor unei analize strategice,

-analiza alternativelor în materie de internaţionalizare ;

- adoptarea deciziilor şi verificarea acestora.

Strategiile de internationalizare ale serviciilor se refera la:

- strategii de export,

- strategii de intermediere (transport, lanturi de mangezine, lanturi fast-food, teleshoping)

- strategii de investire directa.

Subiectul 15. Analiza grupurilor strategice si influenta lor asupra firmelor-harta

grupurilor strategice

Un GRUP STRATEGIC constă din acele firme rivale care au abordări concurenţiale şi se
poziţionează similar (au modele de afaceri similare sau combinaşii similare de strategii).

O HARTĂ A GRUPURILOR STRATEGICE arată diversele poziţii concurenţiale pe care

firmele rivale le ocupă

Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe caracteristici comune:
19
  Vând la acelaşi raport calitate/preţ

 Acoperă aceeaşi arie geografică

 Sunt integrate vertical în aceeaşi măsură

 Au o linie de produse comparabilă

 Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie

 Oferă cumpărătorilor servicii similare

 Utilizează abordări tehnologice identice

Construirea HGS

HGS este în fapt o diagramă pe ale cărei coordonate sunt reprezentaţi doi dintre cei mai
importanţi factori concurenţiali, de exemplu gradul de specializare şi gradul de integrare,
sau preţul şi imaginea, sau metoda de distribuţie sau mărimea ofertei; grupurile strategice sunt
reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporţionale cu ponderea vânzărilor
firmelor componente ale fiecărui grup în volumul total al vânzărilor de pe piaţă.

Interpretarea HGS

 Forţele dominante/conducătoare & presiunile concurenţiale favorizează adesea unele

grupuri strategice & defavorizează pe celelalte

 Profitul diverselor grupuri strategice variază datorită punctelor tari şi slabe din fiecare
poziţie de piaţă a grupului

 Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe hartă cu atât rivalitatea este mai
puternică între firme

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în figura anterioară, prin prisma
celor două variabile strategice (grad de specializare şi grad de integrare) sunt următoarele:

20
Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie reduse, servicii
puţine, calitate medie.
Grupa B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, servicii puţine.
Grupa C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.
Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară, tehnologie complexă.

Subiectul 16. Matricea Arthur D Little (faze de creștere, axe strategice, licidități)

Matricea Arthur D. Little strucurează tabloul de anliză strategică pe baza următoarelor

variabile:

1.Gradul de maturitate al activitații(atracția sectorului), are în vedere cele 4 faze ale ciclului
de viață:(lansare, creșterea, maturitatea, declinul).

2.Poziția concurențială, care măsoară forța relativă(în raport cu concurenții) a întrepinderii

cu privire la principalii factori cheie de succes a activității analizate.

Caracteristicile concurențiale în matricea Arthur D.Little:

 Dominantă

 Puternică

 Favorabilă

 Defavorabilă

 Marginală

Metoda specifică Arthur D.Little rezulă din combinarea celor 5 poziții concurențiale cu cele
4 nivele de atracție ale sectorului

Nivelul de atracție al sectorului

21
 I Rentabilitate mare III Rentabilitate mare Lansare
Creștere Nevoile mari de Nevoi scăzute pentru Maturitate
Declin investiție investiții

Dominantă Autofinanțare Excelent de lichidități

Puternică

Favorabilă

Defavorabilă
II IV
Marginală Rentabilitate scazută Rentabilitate scăzută
Nevoi mari pentru Nevoi scăzute pentru
investiție investiții
Deficit de lichiditate Autofinanțare

+-----------------------Nevoi finaciare---------------------------- -

+----------------------Risc sectorial------------------------------- -

Evaluare a poziţiei concurenţiale

Factor-cheie de succes Firma Napolact Covalact Hochland

proprie

Cota de piaţă 4 3 3 2

Competitivitatea preţului 2 4 3 3

Soliditatea financiară 3 2 4 3

Performanţa şi calitatea produselor 4 3 3 2

Imagine şi reputaţie 4 3 3 3

22
Total 17 15 16 13

Pentru simplitate s-au folosit numai cinci factori de succes ceea ce în realitate este
prea puţin. Scara de notare este, de exemplu de la 1 la 4, după cum urmează: 1 = punct slab
important, 2 = punct slab neânsemnat, 3 = punct tare minor, şi 4 = punct tare principal. O
evaluare mai sofisticată poate fi executată prin atribuirea fiecărui factor-cheie de succes a unui
coeficient de importanţă, de exemplu de la 1 la 0 şi care însumaţi să fie 1, ierarhizând astfel
factorii după importanţa lor, şi apoi calculând nota totală ca o pondere între coeficienţii de
importanţă şi nota obţinută la fiecare factor.

În concordanţă cu ADL într-o activitate în demaraj sau în creştere, sunt necesare

investiţii importante. Numai activităţile aflate la maturitate sau în declin necesită puţine nevoi.
Poziţiile concurenţiale dominante şi puternice solicită investiţii mai mici sau permit
autofinanţare. Cu cât poziţia concurenţială este mai marginală, cu atât sunt mai mari riscurile
şi deficitul de lichidităţi

23