Elaboration d'un manuel de procédures administratives et

comptables d'un projet: cas du projet d'appui à l'enseignement

de base du Bas Sassandra au sein du BEP
NOTE DE SYNTHESE

La complexité et les difficultés, rencontrées dans le domaine de la gestion des

projets, imposent aux différents responsables chargés de conduire les projets à
mieux comprendre leurs rôles dans la réalisation de ces projets. Ces tâches sont
décrites dans le manuel de procédures administratives et comptables, qui est
l'aboutissement de la mise en oeuvre d'un système de contrôle interne. C'est un
système global de contrôles qui s'exercent au sein de l'établissement, visant à
assurer une bonne application de la réglementation et des procédures
comptables et financières.

Le PAEB est l'un des projets qui ne disposent pas de ce précieux manuel. Face à
cette insuffisance, nous avons procédé à l'étude sur l'élaboration d'un manuel de
procédures administratives et comptables du projet d'appui à l'enseignement de
base (PAEB) au sein du BEP.

La problématique de cette étude était de savoir comment concilier un système de

contrôle interne efficace et des procédures administratives et comptables
adaptées aux projets du BEP. Cette interrogation a permis de dégager certains
objectifs dont le principal est la mise en place d'un manuel de procédures devant
servir de guide pour une gestion rigoureuse du PAEB.

La recherche documentaire et les interviews ont servi d'outil pour apporter des
solutions à notre problème. Ainsi, des interviews ont été adressées au Directeur
et aux différents Acteurs du BEP.

Il ressort, de nos investigations, que certaines irrégularités ont été observées au

vu des normes du contrôle interne.

Pour une gestion saine du projet PAEB, il faudra se référer au nouveau manuel
de procédures qui apporte l'indication précise sur l'exécution de toutes tâches
liées au projet. Aussi, une amélioration du management générale de l'entreprise
permettra un climat favorable au succès de tous ses projets.
ABSTRACT
The complexity and the difficulties met in the management of the projects, make
various people in charge of leading projects to understand better their roles in
the realization of these. These tasks are described in the textbook of
administrative and accounting procedures, which is the outcome of the
implementation of a system of internal control. It is a global system of controls
which is practiced within any firms, to ensure a good application of the
regulations and the accounting and financial procedures.

The PBEB is one of the projects, which doesn't have this useful textbook. In front
of this incapacity, we proceeded to the study on the drafting of a textbook of
administrative and accounting procedures of the project for the basic education
within the BEP.

The problem of this study was to know how to make agree a system of effective
internal control and the administrative and accounting procedures adapted to the
projects of the BEP. This interrogation allowed us to bring out some objectives.
The main objective is the implementation of a textbook of procedures that must
serve as guide for a rigorous management of the PBEB.

To solve our problem, we used tools like information retrieval system and we had
any interviews with different Managers. Thus, the interviews were addressed to
the General Manager and different stakeholders of the BEP.

It emerges, from our surveys, that some irregularities were observed in view of
the rules of the internal control.

For an efficient management of the PBEB, it will be necessary to refer to a new

textbook of procedures which brings precised indication on the carrying out of
any tasks bound to the project. So, a general improvement of the management
of the company will allow a favourable climate.

INTRODUCTION GENERALE

Évoluant dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entreprise

se voulant dynamique et compétitive doit s'arborer d'une méthode de gestion
efficiente tendant à fournir l'effort optimal pour maximiser un résultat visé. Cela
est aussi vrai pour les entreprises ayant pour domaine la gestion des projets. Ces
derniers s'appréhendent comme l'ensemble d'opérations ou activités cohérentes
à effectuer pour atteindre un objectif identifié en vue d'une mission précise,
délimité par un début et une fin. Prise dans ce sens, cette définition englobe les
projets d'éducation/formation, nés d'un accord de partenariat entre le
gouvernement ivoirien et les bailleurs de fonds extérieurs. Ils sont du ressort du
ministère de l'éducation nationale, au sein duquel se trouve une cellule nommée
BEP (Bureau d'Exécution des Projets). Cette structure est chargée de la
coordination générale, de la planification et de l'exécution des dits projets.

Elle a sous sa responsabilité plusieurs projets :

le projet d'appui au secteur éducation/formation (PASEF) ;

le projet de renforcement de l'éducation de base OPEP1 ;

le projet de renforcement de l'éducation de base OPEP2 ;

le programme de valorisation des ressources humaines (PVRH) ;

le projet BAD EDUCATION IV ET V ;

le projet de développement de l'enseignement de base phase 1 ;

le projet d'appui à l'enseignement de base dans la région du bas Sassandra

(PAEB).

Ainsi, dans son programme de développement socio économique, l'État a accordé

une attention particulière au domaine de l'éducation/formation dont la qualité est
le gage d'un futur prometteur pour notre pays.
Des actions ont été menées dans le sens de la promotion de l'éducation de base
et du renforcement des infrastructures d'accueil.

En raison de la nature de leur financement, ces projets disposent de modalités

spécifiques quant à la gestion administrative, comptable et financière.

Cependant, force a été de constater que les étapes à suivre dans l'exécution des
activités ; les traces que doivent emprunter les pièces justificatives tant interne
qu'externe, ne sont pas formalisées pour la plupart des projets1(*). En effet, de
par leur exécution, ces projets sont amenés à suivre plusieurs étapes qui doivent
être scrupuleusement respectées pour une meilleure réalisation, de crainte que le
fonctionnement normal de l'entreprise ne soit désarticulé. D'une manière
générale, une traçabilité des étapes d'exécution du projet en d'autres termes un
manuel de procédures administratives et comptables décrivant les procédures et
l'organisation comptable de manière détaillée, la nature et le contenu des tâches
qui sont exécutées pour chaque opération de gestion des projets au plan
comptable et financier est nécessaire. Dès lors, nous observons le caractère
indispensable et excellent du manuel de procédures, instrument de travail dont le
BEP doit se servir pour asseoir une gestion saine et transparente en vue
d'assurer la pérennité des différents projets qu'il gère. D'où l'idée de la mise en
oeuvre d'un système de contrôle interne défini comme l'ensemble des lignes
directrices, mécanismes de contrôle et structure administrative mis en place par
la direction en vue d'assurer la conduite ordonnée et efficace des affaires de
l'entreprise.

Le projet d'appui à l'enseignement de base du Bas Sassandra (PAEB), cofinancé

par l'État de Côte d'Ivoire et la KFW (Kreditanstalt Für Weideraufbau), agence de
coopération Allemande, figure au nombre des projets qui ne disposent pas à ce
jour de document de référence sur la procédure à suivre pour leur exécution.

Face à cette insuffisance, il nous est apparu nécessaire de mener des études
visant à l'amélioration du processus d'exécution des différentes opérations
inscrites dans le projet.

C'est ainsi que nous avons mené une étude sur l'élaboration d'un manuel de
procédures administratives et comptables d'un projet : cas du projet d'appui à
l'enseignement de base au sein du BEP. A travers ce mémoire, il s'agira de
proposer au BEP un document mettant en exergue les règles administratives et
comptables que doit suivre toute personne dans l'exécution du projet PAEB.

1-Problématique :

La nécessité de se doter d'un manuel de procédures administratives et

comptables émane du souci de se munir dès le départ d'un instrument
susceptible de garantir la transparence et l'efficacité des opérations de tout le
projet.

En effet, la non référence à un tel instrument de base risque d'amener

l'entreprise à une gestion fragmentaire et déficiente.

Comme évoqué précédemment, certains projets ne disposent pas de supports

permettant une exécution optimale. Ceux-ci sont mis en oeuvre par référence à
certains documents inadaptés. Il s'avère nécessaire de rechercher les voies et
moyens pouvant aller dans le sens d'une gestion efficace du projet.

Comment concilier un système de contrôle interne efficace et des procédures

administratives et comptables adaptées aux projets du BEP ?

L'analyse primaire de cette question, soulève différentes interrogations qui sont :

Quelles anomalies pouvons- nous déceler au vu des normes qui gouvernent le

contrôle interne ? Quel peut être notre apport pour une gestion efficace d'un
projet et partant de toute l'entreprise ?

2-Objectifs de l'étude

Cette question centrale, énoncée précédemment, appelle à connaître le

fonctionnement de l'entreprise en vue de déceler les anomalies qui doivent
trouver des solutions. Pour formaliser notre analyse, nous avons jugé nécessaire
de disposer d'un objectif général suivi des objectifs spécifiques.
2.1-Objectif général

Cette étude a pour but principal la mise en place d'un manuel de procédures
administratives et comptables destiné à favoriser une gestion saine des projets.

2.2-Objectifs spécifiques

De façon plus spécifique, les objectifs de ce travail se présentent comme suit :

- permettre une traçabilité des transactions, en vue d'effectuer des contrôles de

responsabilités ;

- rationaliser les ressources du projet à travers une répartition adéquate des

tâches ;

- contribuer à éviter l'informel qui peut instaurer l'anarchie dans l'organisation.

3-Hypothèse d'étude

Au regard des objectifs sus mentionnés, les hypothèses suivantes ont été
formulées :

- le manuel de procédures permettra un contrôle efficace. Ce qui rend le

dispositif de contrôle interne plus dynamique ;

- les gestionnaires du projet réaliseront, à travers le respect du présent manuel,

des économies. Car les charges, qui leur sont soumises, sont prévues et réelles ;
- chaque acteur du projet accomplira sa tâche telle qu'inscrite dans le référentiel.
Cela empêche l'amplification de l'anarchie.

4- Méthodologie

Nous avons utilisé deux méthodes de recherche :

- la recherche documentaire ;

- des interviews avec des personnes clés.

4.1-La recherche documentaire

L'unité d'appui aux moyens généraux à l'intérieur de laquelle se trouvent les

archives a servi de lieu de recherche documentaire. Nous avons pu nous
imprégner des informations relatives aux dossiers d'appels d'offres et aux
différentes lettres de contrôle interne des projets. Ce qui nous a facilités la tâche
dans nos analyses.

D'autres recherches sur Internet nous ont permis d'avoir une plus large vue sur
les normes qui gouvernent un contrôle interne.

4.2-Les interviews

Nous avons rencontré les différents Responsables des cellules, les échanges nous
ont permis de comprendre le fonctionnement de chaque unité et le travail
effectué par chaque agent.

5-Intérêt de l'étude
Le présent mémoire constitue pour nous l'occasion de mettre en pratique les
connaissances théoriques acquises au cours de notre formation, mais aussi
d'approfondir nos connaissances dans le domaine de la gestion de projet
renforcée par la mise en place d'un système de contrôle interne.

Par ailleurs, il va servir de levier au BEP pour une amélioration considérable de

ses services. Ce, en termes de management des projets et le maintien de la
confiance apportée par les différents bailleurs.

Enfin, ce travail loin d'être parfait, pourra aider toute personne qui désir mener
une réflexion sur un thème en rapport avec la gestion des projets surtout le
dispositif de contrôle interne qui l'entoure.

6-Les limites de l'étude

Dans le cadre de notre étude, nous étions amenés à concevoir un manuel de

procédures administratives et comptables pour la gestion d'un projet (le PAEB).
Nous avions voulu faire des saisies et avoir une pratique réelle du SIGFIP
(Système Intégré de Gestion des Finances Publiques), logiciel financier qui
centralise toutes les opérations budgétaires de l'État. Son accès était impossible
car pendant la durée de notre stage le budget de l'état n'était pas encore
exécutable.

Par ailleurs, le site du projet (le PAEB) se trouvant dans la région du bas
Sassandra c'est-à-dire à SAN PEDRO, nous n'avons pas pu effectuer le
déplacement pour nous rendre compte de la réalité des choses sur le terrain.

7-Les axes d'étude

Notre recherche s'articule autour de deux principaux axes :

- diagnostic du contrôle interne du BEP ;

- recommandations pour une optimisation des procédures administratives et
comptables du projet PAEB

Toute organisation a pour but d'assurer, à l'aide de ses moyens, l'atteinte des
objectifs librement fixés. Elle doit, dans ce sens, mettre en place un dispositif de
contrôle interne lui permettant la bonne maîtrise de ses activités et le respect
des consignes à tous les niveaux de responsabilités.

Cependant, nombreux sont ceux qui n'accordent pas suffisamment d'importance

au contrôle interne au sein de l'entreprise ou qui méconnaissent sa définition
exacte.

Cette partie vise à fournir des renseignements utiles sur le contrôle interne qui
est vu comme un ensemble de dispositions.

Dans le premier chapitre, nous présenterons l'entreprise BEP. Le second chapitre

sera consacré à l'évaluation de son contrôle interne.

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU BEP

A l'instar des autres entreprises, le BEP est une structure qui a son histoire et
aussi son mode de fonctionnement. Ceux-ci feront l'objet d'un exposé successif
dans les sections I et II.

SECTION I : HISTORIQUE

L'histoire du BEP est marquée par une origine, suivie des différentes étapes de
son évolution compte tenu des objectifs visés.

I-ORIGINE ET EVOLUTION DU BEP

Né de la volonté des bailleurs pour une gestion efficace des projets d'éducation,
le Bureau d'Exécution des Projets (BEP), structure au sein du ministère de
l'éducation nationale a été institué en 1993. Il portait à l'origine le nom de
bureau d'exécution des projets BAD éducation IV (BEP BAD IV) à cause de
l'unicité du cofinancement (la BAD).

A partir de 1998, on assiste à l'arrivée d'un autre bailleur en l'occurrence la

banque mondiale à travers l'Association Internationale de Développement (IDA)
qui a cofinancé un autre projet d'éducation : le Projet d'Appui au Secteur
Éducation/ Formation(PASEF)2(*).

Vu l'arrivée de ce bailleur, et compte tenu de l'expérience acquise dans le

domaine de l'éducation/formation, le gouvernement ivoirien a jugé nécessaire
d'élargir les attributions de l'organisation en charge de la gestion des projets
d'éducation/formation et a donc pris l'arrêté N°24 du 6 MAI 1998 pour donner le
nom de Bureau d'Exécution des Projets (BEP) à cette structure avec pour mission
de coordonner et suivre les opérations de tous les projets d'éducation.

Le BEP a à sa tête un Directeur qui est le coordinateur des projets. En plus des
projets cités plus haut, plusieurs projets verront le jour et ce, avec d'autres
bailleurs.

Nous avons :

-le projet de renforcement d'éducation de base OPEP1 ET OPEP2 ;

-le projet BAD V ;

-le programme de valorisation des ressources humaines (PVRH) ;

-le projet de développement de l'enseignement de base phase 1 ;

-le projet d'appui à l'enseignement de base dans la région du bas Sassandra
(PAEB)

C'est dire que cette structure fonctionne uniquement aux moyens de subventions
apportées par chaque bailleur. Ces subventions se traduisent sous forme d'aides
ou sous forme de prêts remboursables selon un échéancier défini entre l'État
Ivoirien et les divers bailleurs.

Plusieurs bailleurs sont concernés par ces projets. Nous avons :

-la Banque Africaine de Développement ;

-la Banque Mondiale : à travers l'Association Internationale de Développement ;

-les fonds OPEP : les pays producteurs de pétroles ;

-la Banque Islamique ;

-la KFW.

II- LES OBJECTIFS GLOBAUX

A travers la gestion des différents projets, le BEP vise les objectifs suivants :

-acquérir et distribuer les kits scolaires, les matériels pédagogiques pour les
écoles primaires et secondaires ;

-former les acteurs et encadreurs du système éducatif ;

-mettre en place une base de données statistique et documentaire quant à la
scolarisation des filles ;

-sensibiliser les élèves contre le VIH sida ;

-réhabiliter les structures éducatives.

SECTION II: FONCTIONNEMENT DU BEP

Pour exercer ses activités une entreprise a besoin de personnel compétent qui
occupe les différents postes (cellules). Les différentes interactions qui existent
entre les cellules du BEP et la Direction seront illustrées dans un organigramme
(voir annexe 1).

Par ailleurs, la présente section nous aidera à mieux cerner le fonctionnement de

cette entreprise.

I- LA DIRECTION

C'est l'organe de coordination de toutes les activités concernant les projets

d'éducation/formation. A sa tête se trouve le Directeur du BEP, qui est le
coordinateur des projets. Il est également chargé d'élaborer un rapport
périodique rendant compte de l'évaluation des projets qu'il soumettra à
l'approbation des bailleurs de fonds.

II- LES CELLULES D'EXPLOITATION

Trois grandes cellules soutiennent la direction dans son action. Il s'agit de la

cellule marché ; la cellule technique et la cellule de gestion financière et
comptable.

II.1-LA CELLULE D'ACQUISITION DES BIENS ET SERVICES OU CELLULE

MARCHE

La cellule marché, animée par un responsable et ses assistants, a en charge les

attributions suivantes :
- préparation des dossiers d'appel d'offres : cette cellule définira les clauses
générales, administratives et financières que doivent satisfaire les fournisseurs
pour obtenir un marché. Il faut noter que la cellule se fonde sur les procédures
dictées dans les accords de crédit et aussi sur le code des marchés publics ;

- soumission des dossiers d'appel d'offres à l'avis de non objection du bailleur et

à l'avis de la Direction des Marchés Publics (DMP) : avant de publier l'appel
d'offres, la cellule marché est tenue d'obtenir la caution morale et juridique du
bailleur et aussi de la direction des marchés publics. Ceux-ci vérifient la
conformité de toutes les procédures de passation de marché à leurs principes ;

- publication des appels d'offres : ici elle est tenue de diffuser dans les journaux
d'information officielle l'appel d'offres ;

- choix du fournisseur : ce choix est fait après dépouillement des offres et ce, en
présence du coordinateur du projet, la cellule marché, le ministère de l'éducation
nationale et la direction des marchés publics.

II.2-LA CELLULE TECHNIQUE

Ses attributions sont définies comme suit :

- l'étude préalable des sites : la cellule technique va élaborer le plan de la

construction (école, DREN, collège ...), puis elle va évaluer le devis et ensuite
faire une analyse technique et financière. Elle rejoint sur ce dernier point la
cellule marché au niveau de la partie technique du dossier d'appel d'offres ;

- le suivi des travaux : les agents de la cellule technique auront en charge la

supervision des travaux donc ils veilleront au respect des clauses techniques
définies dans le dossier d'appel d'offres ;

- le contrôle : ici la cellule technique sera chargée de vérifier le travail accompli

par l'entrepreneur à mi chemin.
Par ailleurs, cette cellule est animée par un responsable et ses assistants
(ingénieur et technicien). Il faut noter que cette cellule est subdivisée en deux
zones : la zone1 (ABIDJAN) et la zone2 (SAN-PEDRO). Elle a aussi des antennes
régionales dans les villes cibles.

II.3-LA CELLULE DE GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

La Cellule de Gestion Financière et Comptable (CGFC), est dirigée par un

Administrateur Gestionnaire (AG). Il est aidé dans sa tâche par cinq unités de
gestion.

II.3.1 -L'unité Reporting

Placée sous l'autorité de l'Administrateur Gestionnaire, l'unité Reporting exécute

les missions suivantes :

- Mise en place d'une base de données des projets du BEP. La base de données
comprend la fiche signalétique de chaque projet, les engagements, les factures
en instance de paiement et les délais statistiques des paiements, le taux
d'exécution des catégories de dépenses en terme d'engagement, de facturation,
de Demande de Retrait de Fonds (DRF), d'exécution du budget de l'État par
projet ;

- l'établissement du tableau de bord de suivi des indicateurs de performances ;

- l'appui à l'élaboration des rapports d'activités trimestrielles et annuelles ;

- l'archivage des documents comptables et financiers.

II.3.2-L'unité Gestion des Carrières

Les missions et tâches sont les suivantes :

- établissement des contrats du personnel et proposition des profils de carrière ;

- gestion des relations avec la CNPS (voir si les cotisations CNPS sont
effectivement payées et si le BEP est à jour de celles-ci) ;

- gestion de l'assurance maladie du personnel en faisant en sorte que les intérêts

du personnel soient préservés dans les relations avec l'assureur ;

- gestion de la formation continue du personnel en indiquant les modules de

formation disponible et en élaborant un budget de formation ;

- proposition et mise en place d'une vie associative au sein du personnel en

instituant des cotisations pour les évènements heureux ou malheureux.

II.3.3-L'unité de Gestion Comptable et Budgétaire

L'unité de Gestion Comptable et Budgétaire doit faire en sorte que les

Programmes d'Investissements Publics (PIP) des différents projets et les
décisions prises en ce qui concerne la gestion du personnel ou le fonctionnement
du BEP soient supportés par une dotation budgétaire. Aussi, ces PIP sont un
ensemble de projets prioritaires mis en oeuvre pour une période et dans un
secteur déterminé.

Par ailleurs, elle a en charge les réallocations budgétaires du fait de l'évolution

des besoins. Elle enregistre l'ensemble des engagements et les budgets dans le
système de gestion comptable.

II.3.4-L'unité de Gestion des Décaissements et de la Trésorerie

L'unité de Gestion des Décaissements et de la Trésorerie exécute les missions et

tâches suivantes :

- engagement des paiements des entreprises ;

- suivi des paiements ;

- suivi des comptes bancaires et états de rapprochement bancaire ;

- établissement des demandes de retrait de fonds ;

- suivi des catégories de dépenses des différents accords de crédit ;

- suivi de la petite caisse des menus dépenses ;

- tableau de réallocation de fonds des projets : technique consistant au transfert

de fonds d'un poste A à un poste B ;

- gestion de la vente des dossiers d'appel d'offres en liaison avec la secrétaire de

l'Administrateur Gestionnaire.

II.3.5-L'unité d'Appui aux Moyens Généraux

L'unité d'Appui aux Moyens Généraux poursuit les missions et tâches suivantes :

- appui à la mise en place d'un manuel de gestion des stocks ;

- mise en place d'un système de suivi du carburant et des fournitures de bureau

;

- appui à la gestion des véhicules ;

- mise en place d'un système de sécurisation du parc auto (télésurveillance) ;

- confection d'un fichier d'immobilisation ;

- confection d'un système d'archivage des documents de paie.

On pourra retenir dans ce chapitre que le BEP est né de la confiance mutuelle
entre l'État ivoirien et les bailleurs de fonds étrangers. La réalisation de ses
objectifs ne peut être possible qu'avec une équipe soudée à la tête de laquelle se
trouve le coordonnateur des projets (le Directeur) soutenu par les différents
collaborateurs que sont les responsables des cellules au nombre de trois : la
cellule marché ; la cellule technique et la cellule gestion financière et comptable.
Malgré les efforts consentis par la direction pour le bon déroulement des
opérations des projets, il convient de relever certaines insuffisances constatées
eu égard aux normes de contrôle interne admises.

CHAPITRE II : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE DU BEP

Pour éviter de naviguer à vue toute entreprise doit se doter d'instruments de

gestion moderne au nombre desquels se trouve le système de contrôle interne.
Nous analyserons ici le système de contrôle interne du BEP. Mais avant, il est
utile de préciser la notion de contrôle interne.

SECTION I : PRINCIPES GENERAUX DU CONTROLE INTERNE

Pour appréhender les principes du contrôle interne il faut connaître sa définition,

son périmètre, ses composantes et les différents acteurs qui interviennent dans
sa réalisation. Aussi sera-t-il question du manuel de procédures.

I- DEFINITION ET PERIMETRE DU CONTROLE INTERNE

Selon le Conseil de l'Ordre des Experts Comptables3(*):« Le contrôle interne est

l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but
d'un côté d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l'information, de l'autre l'application des instructions de la direction et de
favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les
méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise pour
maintenir la pérennité de celle-ci. ».

Le contrôle interne est donc un ensemble de moyens, de comportements, de

procédures et d'actions, adaptés aux caractéristiques propres à chaque société. Il
vise plus particulièrement à assurer :

- la conformité aux lois et règlements ;

- l'application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale
;

- le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux

concourant à la sauvegarde de ses actifs ;

- la fiabilité des informations financières.

I.1-La conformité aux lois et règlements

Il s'agit des lois et règlements auxquels la société est soumise. Les lois et
règlements en vigueur fixent des normes et comportements que la société
intègre à ses objectifs de conformité.

Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit
commercial, environnement, social...), il est nécessaire que la société dispose
d'une organisation lui permettant :

- de connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;

- d'être informée en temps utile des modifications qui leur sont apportées ;

- de transcrire ces règles dans ses procédures internes ;

- d'informer et former les collaborateurs sur les règles qui les concernent.

I.2-Application des instructions et des orientations fixées par la Direction

Générale

Les instructions et orientations de la Direction Générale permettent aux

collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d'eux et de connaître l'étendue
de leur liberté d'action. Elles doivent être communiquées aux collaborateurs
concernés en fonction des objectifs assignés à chacun d'entre eux, afin de fournir
des orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Elles
doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des
risques encourus.

I.3-Le bon fonctionnement des processus internes de la société

L'ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers

sont concernés. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou
principes de fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de
performance et de rentabilité aient été mis en place.

Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi
les « actifs incorporels » tels que le savoir-faire, l'image ou la réputation. Ces
actifs peuvent disparaître à la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou
résulter d'une mauvaise décision de gestion ou d'une faiblesse de contrôle
interne. Les processus y afférents devraient faire l'objet d'une attention toute
particulière. Il en va de même des processus qui sont relatifs à l'élaboration et au
traitement de l'information comptable et financière. Ces processus comprennent
non seulement ceux qui traitent directement de la production des états financiers
mais aussi les processus opérationnels qui génèrent des données comptables.

I.4- Fiabilité des informations financières

La fiabilité d'une information financière ne peut s'obtenir que grâce à la mise en

place de procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes
les opérations que l'organisation réalise.

La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au moyen :

- d'une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches
d'enregistrement, les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;

- d'une description des fonctions devant permettre d'identifier les origines des
informations produites, et leurs destinataires ;
- d'un système de contrôle comptable permettant de s'assurer que les opérations
sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et
qu'elles sont comptabilisées de manière à produire une information financière
conforme aux principes comptables généralement admis.

I.5- Le périmètre du contrôle interne

Il appartient à chaque société de mettre en place un dispositif de contrôle interne

adapté à sa situation. Dans le cadre d'un groupe, la société mère veille à
l'existence de dispositifs de contrôle interne au sein de ses filiales. Ces dispositifs
devraient être adaptés à leurs caractéristiques propres et aux relations entre la
société mère et les filiales. Pour les participations significatives, dans lesquelles
la société mère exerce une influence notable, il appartient à cette dernière
d'apprécier la possibilité de prendre connaissance et d'examiner les mesures
prises par la participation concernée en matière de contrôle interne.

II- LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE

Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes4(*) étroitement

liées.

Bien que ces composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en
oeuvre peut être faite de façon différente selon la taille et le secteur d'activité
des sociétés.

II.1-Une organisation comportant une définition claire des responsabilités

La mise en oeuvre d'un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des
principes fondamentaux mais aussi sur :

- une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités
nécessaires à la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et
contrôlées ;

- des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux
personnes appropriées en fonction des objectifs de la société ;
- une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de
recruter des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires
à l'exercice de leur responsabilité et à l'atteinte des objectifs actuels et futurs de
la société.

II.2-La diffusion en interne d'informations

La société devrait disposer de processus qui assurent la communication

d'informations pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs
concernés de la société afin de leur permettre d'exercer leurs responsabilités.

II.3-Un système visant à recenser, analyser les principaux risques

En raison de l'évolution permanente de l'environnement ainsi que du contexte

réglementaire, les sociétés doivent mettre en place des méthodes pour recenser,
analyser et gérer les risques d'origine interne ou externe auxquels elles peuvent
être confrontées et qui réduiraient la probabilité d'atteinte des objectifs.

II.4-Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque

processus

Les activités de contrôle sont présentes partout dans l'organisation, à tout niveau
et dans toute fonction qu'il s'agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la
détection, de contrôles manuels ou informatiques ou encore de contrôles
hiérarchiques. En tout état de cause, les activités de contrôle doivent être
déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent et
être proportionnées aux enjeux de chaque processus. Dans ce cadre, une
attention toute particulière devrait être portée aux contrôles des processus de
construction et de fonctionnement des systèmes d'information.

II.5- Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne

Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l'objet d'une
surveillance permanente. Il s'agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux
objectifs de la société. Mise en oeuvre par le management sous le pilotage de la
Direction Générale, cette surveillance prend notamment en compte l'analyse des
principaux incidents constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que des
travaux effectués par l'audit interne, lorsqu'il existe. Cette surveillance s'appuie
notamment sur les remarques formulées par les commissaires aux comptes et
par les éventuelles instances réglementaires de supervision.
III -LES ACTEURS DU CONTROLE INTERNE

Le contrôle interne est l'affaire de tous, des organes de gouvernance à

l'ensemble des collaborateurs de la société.

III.1-Le Conseil d'Administration ou de Surveillance

Le niveau d'implication des Conseils d'Administration ou de Surveillance en

matière de contrôle interne varie d'une société à l'autre. Il appartient à la
Direction Générale de rendre compte au Conseil (ou à son Comité d'audit lorsqu'il
existe) des caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle interne.

En tant que besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs généraux pour
faire procéder par la suite aux contrôles et vérifications qu'il juge opportuns ou
prendre toute autre initiative qu'il estimerait appropriée en la matière.

III.2-La Direction Générale

La Direction Générale est chargée de définir, d'impulser et de surveiller le

dispositif le mieux adapté à la situation et à l'activité de la société. Dans ce
cadre, elle se tient régulièrement informée de ses dysfonctionnements, de ses
insuffisances et de ses difficultés d'application, voire de ses excès, et veillent à
l'engagement des actions correctives nécessaires.

III.3-Le service audit interne

Lorsqu'il existe, le service d'audit interne a la responsabilité d'évaluer le

fonctionnement du dispositif de contrôle interne et de faire toutes
recommandations pour l'améliorer, dans le champ couvert par ses missions. Il
sensibilise et forme habituellement l'encadrement au contrôle interne mais n'est
pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en oeuvre quotidienne
du dispositif.

Le responsable de l'audit interne rend compte à la Direction Générale et, selon

des modalités déterminées par chaque société, aux organes sociaux, des
principaux résultats de la surveillance exercée.
III.4-Le personnel de la société

Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l'information

nécessaires pour établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle
interne, au regard des objectifs qui lui ont été assignés. C'est le cas des
responsables opérationnels en prise directe avec le dispositif de contrôle interne
mais aussi des contrôleurs internes et des cadres financiers qui doivent jouer un
rôle important de pilotage et de contrôle.

IV- LE MANUEL DE PROCEDURES

Le manuel de procédures sera appréhendé à travers sa définition et sa mise en

oeuvre.

IV.1-Notion de manuel de procédures comptables et administratives

Il s'agira de définir le manuel de procédures. Par ailleurs, nous verrons ses

implications.

IV.1.1-Définition

Le manuel de procédures comptables et administratives5(*) décrit l'organisation

comptable et administrative de l'entreprise, les méthodes de saisie et de
traitement des informations, les politiques comptables et les supports.

Il comprend notamment les informations ayant trait :

- à l'organisation générale de l'entreprise ;

- à l'organisation comptable de l'entreprise ;

- au plan des comptes et à la description du contenu des comptes et un guide

des imputations comptables ;

- à la description des procédures de collecte, de saisie, de traitement et de

contrôle des informations ;
- à l'organisation des travaux d'élaboration et présentation des états financiers.

IV.1.2-Le manuel de procédures : document décrivant l'organisation

comptable

Lorsque l'entreprise opte pour la méthode de centralisation mensuelle des livres

et journaux auxiliaires ou pour l'usage de l'informatique pour tenir sa
comptabilité. Il est établi un document qui prévoit l'organisation comptable et
comporte notamment les intitulés et l'objet des documents utilisés pour le
traitement des informations et des modalités de liaison entre ces documents et
les pièces justificatives y afférentes.

IV.1.3-Le manuel de procédures : document décrivant les supports comptables

Un document identifiant les supports comptables et définissant leur contenu ainsi

que les procédures de saisie et de traitement des données dans la comptabilité.
Les liens entre pièces et livres comptables, doivent être établis particulièrement
pour les entreprises qui procèdent à la centralisation mensuelle ou tiennent leur
comptabilité au moyen de systèmes informatisés.

IV.2- Mise en oeuvre du manuel

Les processus comptables sont souvent organisés de façon à traiter des flux
d'opérations homogènes ou similaires (par exemple organisation par catégories
d'opérations). Le présent guide d'application se propose de décliner les critères
de qualité par catégories d'opérations (ventes, achats, etc....) pouvant
s'appliquer à chacun de ces processus comptables.

IV.2.1- Le cycle achats/ fournisseurs

Ce cycle sera analysé en six grands points6(*).

IV.2.1.1-Les commandes
Toute commande doit être autorisée par le dirigeant et fait l'objet d'un bon de
commande valorisé et établi en quatre exemplaires à partir d'un carnet à souche.
Chaque bon de commande est vérifié par le responsable des achats eu égard aux
tarifs et conditions de règlement particulières. Le bon de commande est ensuite
signé par le dirigeant qui appose son paraphe sur l'un des exemplaires. Chaque
commande est suivie quant aux délais d'exécution par le responsable des achats
qui relance systématiquement les fournisseurs lorsque la date de livraison est
dépassée.

IV.2.1.2-La réception des commandes

Les achats réceptionnés sont contrôlés avec le bon de commande et le bon de

livraison du fournisseur par le magasinier qui contrôle les caractéristiques
principales des articles réceptionnés et émet un bon de réception pré numéroté
en trois exemplaires.

Le bon de réception reprend les caractéristiques du produit livré :

- quantité reçue ;

- nombre ;

- référence ;

- date de réception ;

- visa.

IV.2.1.3- La réception des factures

A la réception de la facture, un timbre « original » et un numéro d'ordre sont

portés sur le premier exemplaire par le responsable des achats. Un numéro
identique est attribué à chaque exemplaire reçu (cette référence interne établi un
lien précis entre les pièces et l'enregistrement comptable). Les doubles sont
transmis le jour même au comptable.
Le classement des factures se fait selon le principe suivant :

- par ordre numérique selon le numéro attribué à chaque facture, pour l'original ;

- par fournisseur, pour disposer d'un dossier facile à consulter en cas d'appel,
pour le premier double ;

- par chantier, dans les entreprises de travaux publics et de bâtiment pour le

deuxième double.

IV.2.1.4- La comptabilisation

Les factures doivent être comptabilisées dès leurs réceptions par le service
comptable après vérification des conditions de prix et de règlement.

Après comptabilisation, l'original de la facture reçoit le timbre « comptabilisé »

ou un visa d'enregistrement.

Le service comptable tient un journal d'achats qui permet d'enregistrer dans

l'ordre chronologique les factures classées par numéro. Chaque écriture doit
indiquer :

- la date de la facture ;

- le numéro de la pièce justificative ;

- le numéro du compte fournisseur mouvementé ;

- l'identification du fournisseur ;
- le montant TTC ;

- la ventilation de la charge par destination ;

- La TVA récupérable.

IV.2.1.5- Le règlement

Après vérification de l'original de la facture avec le bon de réception (quantités

reçues) et le bon de commande (vérification des prix unitaires, des conditions de
règlement, des remises accordées), le comptable appose le timbre « bon à payer
».

Après délivrance du « bon à payer », les prévisions de règlement sont

enregistrées sur un échéancier avec l'indication de la date d'échéance, des
références de la facture, du mode de règlement. Cet original est immédiatement
classé par ordre numérique.

IV.2.1.6- Le traitement des retours de marchandises

Un bon de retour pré numéroté est établi par le magasinier en trois exemplaires.
Un exemplaire est classé dans un dossier « attente d'avoir » annoté des
références de la facture ; un autre reste à la souche. Les avoirs reçus sont
rapprochés des « attente d'avoir » : le comptable veille à ce que la note de
crédit correspondant au retour soit bien établie par le fournisseur. Le bon de
retour anciennement classé dans le dossier « attente d'avoir » est ensuite joint à
l'avoir correspondant. A l'aide de son exemplaire, le magasinier enregistre la
sortie sur ses fiches d'inventaire.

En cas de retour de marchandises, le magasinier établit un bon de retour et

actualise son fichier.

IV.2.2-Le cycle vente

Ce cycle va concerner toutes les opérations de ventes qui partent de la

commande à la comptabilisation.
IV.2.2.1-Les commandes

Les commandes reçues sont transmises au responsable qui étudie les conditions
de prix, de règlement, de livraison et de crédit du client. Elles comportent les
éléments suivants :

- nom et adresse du client ;

- adresse de livraison ;

- désignation du représentant ;

- désignation exacte des produits commandés ;

- délais de livraison, conditions de paiement ;

- quantités commandées, prix unitaires.

IV.2.2.2-Les livraisons

Chaque livraison donne lieu à l'établissement d'un bon de livraison pré numéroté
émis en trois exemplaires et établi par le magasinier. Avant chaque expédition, le
bon de livraison est rapproché du contenu de l'envoi et de l'accusé de réception
de la commande. L'un des exemplaires est classé par le magasinier dans un
dossier « commandes livrées », et un autre est remis au responsable des ventes
qui appose la mention « livré le ... » sur le carnet à souche du bon de
commande. Il est transmis ensuite à la comptabilité avec la mention « A facturer
».

IV.2.2.3-Les règlements

La gestion des comptes clients doit être suivie de manière très rigoureuse. Dès
réception de l'encaissement ou l'avis d'encaissement de la banque, il en est fait
mention sur l'exemplaire « réglé le ...par ...». Cet exemplaire est joint au dossier
client. Le comptable mentionne également le règlement dans son journal de
trésorerie.

IV.2.2.4-Les avoirs -clients

Des avoirs aux clients sont établis à chaque retour de marchandises. Le

magasinier indique les quantités reprises sur des bulletins « retours et reprises
de marchandises» (trois exemplaires) enliassés sur un carnet à souche (pré
numéroté).

IV.2.2.5-La facturation

Les factures sont établies par le service comptabilité à partir de bons de livraison
portant la mention « A facturer ». Les factures sont émises en quatre
exemplaires et doivent porter les mentions suivantes :

- la raison sociale de l'entreprise ;

- dénomination sociale ;

- numéro d'immatriculation au RCCM ;

- nom et adresse de l'acheteur ;

- date de la vente ;

- quantité et dénomination des produits vendus et des services rendus ;

- prix unitaire et la mention de la TVA.

Les factures font ensuite l'objet d'un contrôle arithmétique par le comptable et
sont classées dans le dossier « en attente de comptabilisation». Les factures
doivent être comptabilisées chaque jour.
IV.2.2.6- La comptabilisation

Les factures sont enregistrées en comptabilité sans délai. Après enregistrement,

la facture reçoit la mention « comptabilisée le .... » puis est classée dans le
dossier factures de ventes (classement par ordre chronologique).

IV.2.3-Le cycle trésorerie

Il s'agira des opérations de caisse et les autres disponibilités.

IV.2.3.1-L'inventaire physique de la caisse

A une date donnée, le solde comptable de la caisse doit correspondre au solde

physique des espèces détenues. Les contrôles de caisse périodiques (mensuels
voire hebdomadaires) permettent de s'assurer de cette égalité.

Pour effectuer ce contrôle, il est nécessaire de compter les espèces détenues

dans la caisse et de remplir l'imprimé intitulé `'contrôle de caisse `'. Cette
procédure permet de suivre en permanence l'évolution du solde de la caisse et
de révéler sans tarder un éventuel solde créditeur. L'existence d'un tel solde
constituerait une grave présomption d'irrégularité de la comptabilité.

IV.2.3.2-La protection des disponibilités

Tout établissement doit veiller à ce que les formules de chèques vierges soient
enfermées dans une armoire ou un coffre. De même, les espèces doivent être
rangées chaque jour de la même manière.

IV.2.3.3- L'émission de chèques

Il arrive parfois que l'émetteur d'un chèque avec une légèreté blâmable ne
mentionne pas le nom du bénéficiaire.

Il faut proscrire ces pratiques et exiger l'inscription manuscrite de l'ordre par le

signataire. Si par extraordinaire un tel chèque est reçu (en général par
correspondance), il doit impérativement, dès l'ouverture du courrier, être
complété par l'apposition immédiate d'un tampon à l'ordre de l'entreprise. De
même l'endos doit être inscrit au moyen d'un tampon comportant le numéro du
compte bancaire de l'établissement concerné.

IV.2.3.4-Le rapprochement bancaire

Un recoupement au minimum mensuel, entre le journal de banque et les relevés

bancaires, doit être effectué au moyen d'un imprimé modèle.

IV.2.4-Le cycle personnel-paie

Ce cycle est relatif à toutes les actions qui concernent le personnel.

IV.2.4.1-L'embauche

Il est conseillé d'établir un contrat de travail écrit, rendu obligatoire dans le cas
des contrats à durée déterminée ou à temps partiel. Celui-ci devra respecter le
droit du travail en vigueur et la convention collective concernée.

Au plus tard, avant la fin de la période d'essai le nouveau salarié devra fournir :

-une fiche individuelle ou familiale d'état civil correspondant à sa situation

maritale ;

-une carte de sécurité sociale ;

-un extrait de casier judiciaire.

IV.2.4.2-Les acomptes sur salaires

L'acompte sur salaire ne doit pas excéder 80 % du montant du salaire perçu. Le

remboursement doit intervenir par prélèvement sur le salaire du mois au cours
duquel l'acompte est versé.

IV.2.4.3-Les registres obligatoires

Certains registres sont obligatoires :

- le registre unique du personnel ;

- le registre de l'inspecteur du travail ;

- le registre de la médecine du travail ;

- le registre des délégués du personnel ;

- le registre du Comité d'Établissement ;

- le registre des contrôles techniques et de sécurité.

IV.2.4.4-Les affichages

Il s'agit :

- de la convention collective ;

- du règlement intérieur ;

- de la durée du travail ;

- des textes généraux ;

- des consignes en cas d'incendie ;

- du numéro des secours.

SECTION II : LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic consiste à explorer de façon synthétique toute l'organisation de

l'entreprise en vue de ressortir ses points forts et points faibles, toute chose
devant servir à corriger les imperfections et donc permettre un fonctionnement
harmonieux de l'entreprise. Nous mettrons en exergue les atouts du BEP, ensuite
nous procéderons à l'analyse du système de contrôle interne du BEP afin de
déceler ses limites.

I- FACILITE D'ADAPTATION DU BEP AUX DIFFERENTS PROJETS

La longue expérience, dans la gestion des projets, a permis au BEP d'être flexible
face à un nouveau projet. Compte tenu de la particularité des projets
d'éducation, certains acteurs et tâches sont communs à tous les projets.

I.1-Les acteurs intervenants

Il s'agit du ministère de l'éducation ; les bailleurs de fonds et les fournisseurs.

I.1.1-Le Ministère de l'Éducation Nationale

Le Ministère de l'éducation Nationale a en charge l'exécution des projets mais

celui-ci a mis en place une direction chargée de la coordination et la planification
du projet : le BEP. Par ailleurs, le DREN a une responsabilité au niveau de
l'exploitation du projet.

I.1.2-Les bailleurs de fonds

Les bailleurs de fonds sont les principaux partenaires de l'État de Côte d'Ivoire.
Ils donnent leurs cautions à propos des engagements liés au projet et exigent
une certaine rigueur dans la réalisation du dit projet. On peut citer : la Banque
Mondiale ; la BAD ; les fonds OPEP ; la KFW.

I.1.3-Les fournisseurs

Les fournisseurs ont une place de choix dans l'exécution des projets dans la
mesure où ils se situent dans la phase de la mise en oeuvre du projet :
construction et réhabilitation.
I.2-Les tâches éventuelles

A chaque niveau, différentes tâches sont requises.

I.2.1-La gestion administrative, financière et comptable

Ce domaine est coordonné par l'Administrateur Gestionnaire qui travail en étroite

collaboration avec les autres acteurs du système (l'Agence Comptable de la Dette
Publique ; le DAF du Ministère des finances ; les autres responsables des cellules
et les différents fournisseurs). Le domaine englobe : la gestion budgétaire, la
gestion comptable, les ressources humaines et le patrimoine.

I.2.2-La passation de marché

Cet aspect fait partie des compétences de la cellule marché. Le responsable de

cette cellule travail en symbiose avec ses assistants mais aussi au plus haut
niveau c'est-à-dire les représentants du bailleur, le Ministère des finances
(Direction des marchés publics). Toute chose de nature à élaborer de meilleurs
dossiers d'appel d'offres pour la désignation des fournisseurs.

I.2.3-Les bureaux d'études techniques et les consultants

Ce niveau intéresse en premier lieu la cellule technique qui se doit d'édicter le

cahier de charges relatif à un travail donné, cela dans le but de choisir un bureau
d'étude compétent et les consultants avertis pour l'exécution dudit travail. Ils
travaillent en collaboration avec d'autres entités (le BNETD ; Les différents
bailleurs et les différentes cellules).

II- LES DYSFONCTIONNEMENTS

Il s'agira de relever les faiblesses du système de contrôle interne du BEP qui se

traduit par une exploration de ce système suivi d'un examen du manuel de
procédures.

II.1-Analyse du contrôle interne

Avant l'analyse du contrôle interne, consistant à porter un regard critique sur le

fonctionnement de la direction et les différents services, nous ferons un exposé
sur l'organigramme fonctionnel.
II.1.1-L'organigramme fonctionnel

L'organigramme fonctionnel du BEP nous permettra de faire une analyse plus

détaillée des procédures. Par ailleurs, il contribuera à nous éclairer sur les
différentes fonctions prises indépendamment et donc de savoir les principales
tâches de chaque agent. D'où il favorise la mise en évidence des éventuels
dysfonctionnements liés au déroulement de la procédure : (Voir annexe 2).

II.1.2-La direction

La direction pour rappel est le lieu où se prennent les décisions stratégiques pour
la bonne conduite du BEP tant au niveau des ressources humaines que pour
l'exécution des projets. Le suivi de la mise en oeuvre de ces décisions surtout
celles relatives aux projets, est du ressort des différents responsables de cellules
; toute chose qui est de nature à entraîner certaines négligences de la part de
ces derniers.

Au vu de l'organigramme de l'entreprise, nous constatons l'absence d'un service

important tant au plan décisionnel qu'au plan suivi -évaluation des projets : il
s'agit du service Audit Interne qui a pour rôle de conseiller le directeur et aussi
de veiller à l'application des principes adoptés pour une bonne circulation de
l'information au sein de l'entreprise.

II.1.3-Les différentes cellules

Nous analyserons successivement la cellule marché ; la cellule technique et enfin

la cellule gestion financière et comptable.

II.1.3.1-La cellule marchée

En ce qui concerne cette cellule, il faut dire qu'elle a pour mission, la mise en
oeuvre de toute action allant jusqu'au choix du fournisseur (dossier d'appel
d'offres ; publication ; choix). Au sujet du dossier d'appel d'offres, cette cellule
se doit de définir les clauses générales, administratives et financières. Si au
niveau de l'aspect technique, elle bénéficie de l'appui de la cellule technique,
pour ce qui concerne l'aspect financier, elle n'a pas d'assistance en la matière. Ce
qui peut entraîner la non prise en compte de certaines contraintes financières
mieux maîtrisées par la cellule en charges des questions de finances. D'où
l'incidence négative sur le projet.
Conformément aux accords de crédit, toute opération concernant les
décaissements de fonds, les passations de Marché, le budget doit faire l'objet
d'approbation préalable du bailleur. La procédure nous parait normale et relève
de la rigueur dans la gestion des fonds. Cependant nous observons qu'il y a un
temps assez long dans l'attente de cet avis. Cela peut se répercuter sur
l'exécution globale du projet.

II.1.3.2- La cellule technique

Cette cellule a en charge l'élaboration des plans de construction et de

réhabilitation, les devis, l'analyse technique et financière et le suivi -évaluation
des travaux. Pour des travaux donnés, les agents de cette cellule sont en amont
comme en aval. Il ressort de là un risque de complicité entre les agents et
l'entrepreneur ce qui peut mettre en mal la réalisation du projet.

II.1.3.3-La cellule gestion financière et comptable

Au niveau de cette cellule, nous avons observé que la secrétaire gérait la caisse
des menus des dépenses courantes. Cette caisse est alimentée par la vente des
dossiers d'appel d'offres, un risque lié à la mauvaise imputation des charges peut
survenir compte tenu de non qualification de celle-ci dans le domaine. Le
maniement de fonds au sein du BEP doit être du seul ressort d'une personne
qualifiée en la matière. C'est en l'occurrence un trésorier qui a pour rôle de
fournir les disponibilités à l'entreprise et aussi de conserver les fonds. Un
administrateur gestionnaire adjoint pourrait jouer pleinement ce rôle. Nous avons
observé que la comptabilisation, des pièces justificatives et factures, accuse un
certain retard dû au nombre assez important de ces dernières et aussi à l'effectif
limité des comptables. Cette situation comporte des risques de perte
d'information et ne facilite pas la gestion courante du projet.

II.2-Analyse sur le manuel de procédures

Il s'agira d'examiner l'unique manuel de procédures afin de dégager ses

insuffisances.

II.2.1-L'unique manuel de procédures pour tous les projets

Nous savons que le manuel de procédures est un document qui retrace toutes les
étapes à suivre pour une gestion financière et comptable plus efficace d'une
action. S'agissant du BEP, il faut dire que la majorité des projets qu'elle gère n'a
pas de documents formels permettant de voir à quel niveau se situe la
responsabilité de chaque acteur. Seul existe le manuel de procédures d'un projet
: le projet PASEF, qui sert de référence à l'exécution de tous les autres projets. Il
peut y avoir risque de mauvaise adaptation des procédures liées à un projet
différent.

II.2.2- La verbalisation des tâches dans l'exécution des projets

L'unicité du manuel de procédures pour tous les projets a aussi pour

conséquence la verbalisation dans la réalisation des tâches induites par les
projets7(*). Ce qui veut dire que dans la mise en oeuvre de certains projets, la
tâche confiée aux acteurs n'est pas inscrite dans un document de base en dehors
des procédures imposées par les bailleurs de fonds relatives à la passation des
marchés, au recrutement des consultants, aux demandes de remboursement de
fonds. Cette conséquence est plus perceptible dans le projet PAEB qui ne dispose
pas de texte particulier empêchant par exemple un entrepreneur qui a présenté
de faux documents pour un appel d'offres sur un lot ou qui a réalisé des
malfaçons graves de concourir sur un autre lot.

II.2.3- Autonomie budgétaire du projet

Le gouvernement de la république de Côte d'Ivoire a adopté en février 1998 un

système qui consacre la centralisation des paiements des dépenses des projets
au niveau de l'Agence Comptable de la Dette Publique (ACDP).

De ce fait, le projet n'a pas d'autonomie financière requise par les dispositions
essentielles de l'accord de prêt.

Ce système de mobilisation des fonds publics qui s'insère depuis le 18 février

1999 dans le cadre du Système Intégré de Gestion des Finances Publiques
(SIGFIP)8(*) est source de lourdeurs administratives excessives qui pénalisent
sensiblement les actions du projet sur le terrain.

II.2.4- Réalisation budgétaire

Les réalisations au titre du financement des bailleurs s'établissent à 43% de

l'allocation globale. Nous remarquons que la moyenne de consommation n'est
pas bonne à cause des sous-consommations au niveau de certains postes
budgétaires dues en général à la situation de crise que connaît notre pays depuis
septembre 2002.
Par ailleurs, concernant la part de l'État ivoirien dans la réalisation du projet, ce
dernier s'engage, conformément à la convention relative à l'exécution des
projets, à verser la contrepartie du budget de fonctionnement des projets.
Cependant, il ressort que le BEP assiste à un blocage de son programme d'action
compte tenu de l'insuffisance du budget alloué à cet effet.

On peut retenir que pour évaluer le contrôle interne du BEP, il a fallu d'abord
connaître sa définition. Le Contrôle Interne est constitué par l'ensemble des
mesures de contrôles comptables ou autres que la direction définit, applique et
surveille, sous sa responsabilité, afin d'assurer la protection du patrimoine de
l'entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels
qui en découlent. Il englobe ainsi le manuel de procédures qui est le socle de
toute gestion rigoureuse.

L'analyse du système de contrôle interne du BEP, nous a permis de ressortir les

faiblesses de celui-ci.

À l'issue de cette première partie, on peut retenir que le contrôle interne a été
appréhendé comme étant un processus mis en oeuvre par la direction, la
hiérarchie d'une entreprise et destiné à fournir une assurance quant à la
réalisation des objectifs tels :

-le maintien d'un système de contrôle fiable ;

-une exhaustivité dans la présentation du patrimoine ;

-une prévention et la détection des erreurs et fraudes.

Cela démontre son importance dans la politique générale de développement de

l'entreprise. Par ailleurs, un manuel de procédures administratives et comptables
qui matérialise l'effectivité d'une mise en place d'un contrôle interne doit être
produit et porté à la connaissance de tous les responsables pour réduire au
maximum les éventuelles improvisations entraînant du coup la désarticulation
dans l'information financière. Ce dysfonctionnement pouvant être révélé par un
diagnostic consistant à analyser les forces et faiblesses de l'entreprise afin de la
redynamiser.

S'agissant du BEP, il est à retenir que certains manquements dans les différentes
cellules ayant pour effet de mettre en mal le fonctionnement de celui-ci ont été
constatés. Une solution idoine s'avère nécessaire pour respecter ses objectifs et
pour être toujours crédible à l'égard des différents partenaires.

La prise de connaissance du contrôle interne du BEP, a permis de déceler des

insuffisances au niveau de la gestion du projet PAEB. Il s'agit notamment de
l'absence d'un manuel de procédures du dit projet. Ce qui ouvre la porte à un
management approximatif.

Cette deuxième partie, abordant les recommandations en vue d'une

administration moderne du projet, sera structurée en deux chapitres. Le premier
est relatif à la proposition du nouveau manuel de procédures du projet PAEB ; le
second chapitre apportera des suggestions concernant la gestion quotidienne de
l'entreprise.

CHAPITRE I : PROPOSITION D'UN NOUVEAU MANUEL DE

PROCEDURES

Comme défini dans le chapitre II de la première partie, le manuel de procédures

expose l'organisation générale de l'entreprise au plan administratif et financier.
Pour ce qui est du PAEB, il s'agira de le présenter en passant par le début du
projet, ses objectifs, ses composantes et son budget. Par ailleurs, sa mise en
œuvre au plan humain, matériel et financier doit être consignée dans un
document retraçant les différentes étapes.

SECTION I : PRESENTATION DU PAEB

Le contexte, les objectifs, les composantes, le financement, et l'exécution du

projet sont les différents points qui nous intéresserons dans cette section.

I-CONTEXTE DU PROJET

Afin de permettre à un plus grand nombre d'enfants en âge de scolarité l'accès à

l'enseignement dans la région du bas Sassandra et d'améliorer les conditions
d'enseignement pour contribuer à l'objectif global du programme notamment
l'augmentation du niveau d'éducation dans la région du bas Sassandra et compte
tenu particulièrement de la situation féminine, le gouvernement de la république
de Côte d'Ivoire, représenté par le ministère de l'économie et des finances (
bénéficiaire ) et la Kreditanstalt Für Weideraufbau (KFW), agence de coopération
allemande, ont mis en place au sein du ministère de l'éducation nationale un
projet dénommé Projet d'Appui à l'Enseignement de Base dans la région du Bas
Sassandra (PAEB). Ce projet a fait l'objet d'une convention séparée9(*) au
contrat de financement N° 9866252 signé entre la Côte d'Ivoire et la KFW.

II-OBJECTIFS DU PROJET

Les principaux objectifs assignés au projet sont :

construire et équiper 480 salles de classes du primaire dans la région du Bas

Sassandra ;

construire et équiper 4 collèges ;

accroître le taux des enfants en âge de scolarité, l'accès à l'enseignement

primaire et secondaire dans la région du Bas Sassandra ;

améliorer les conditions d'enseignement ;

augmenter le niveau de l'éducation compte tenu principalement de la situation de

la femme.

III-COMPOSANTES DU PROJET

Pour atteindre ses objectifs, le projet a été subdivisé en six composantes ci après
:

Construction d'environ 480 nouvelles salles de classe au primaire : cette

composante appui une grande égalité d'accès aux écoles primaires en particulier
dans les régions sous desservies par un programme d'élargissement et de
réhabilitation. Il s'agit ici de faciliter l'accès des filles et des enfants défavorisés
des régions à faible densité de population et /ou à faible taux de scolarisation ;

Construction ou reconstruction de 4 collèges : cette composante s'inscrit dans la

logique de continuité de la première et ce au niveau de l'enseignement du
premier cycle du secondaire, l'option retenue est d'initier le développement de
collèges de proximités ou collèges de petites échelles ;

Équipement des collèges et des salles de classes du primaire avec mobilier et

matériel didactique : cette composante vise à accroître la disponibilité des
manuels scolaires et à établir une meilleure adéquation entre l'édition des
manuels et les reformes pédagogiques envisagées ;

Réhabilitation, extension et équipement des locaux de la Direction Régionale de

l'Éducation Nationale du Bas Sassandra (DREN) : il s'agit d'appuyer
l'améliorationet le renforcement des capacités de planification stratégique de
suivi et gestion des ressources au ministère de l'éducation nationale ;

promotion de la scolarisation des filles dans la région du Bas Sassandra et

amélioration de la qualité de l'enseignement primaire dans les zones rurales :
cette composante appui la planification de l'éducation des filles et la santé des
enfants à l'école, à cet effet nous avons la sous composante tels que : la création
d'une unité de promotion d'éducation des filles et la santé, la nutrition à l'école ;

services du consultant : les attributions du consultant consistent à assister et

conseiller le BEP et la DREN de SAN PEDRO lors du planning du projet,
l'identification des sites, l'assurance de la participation des parents d'élèves et
des autorités administratives locales concernées, l'établissement des dossiers
d'appels d'offres, l'attribution des marchés de fournitures et de prestation de
service (dépouillement des offres, proposition d'attribution, projet de contrat), la
mise en service des écoles et le suivi de la gestion financière du projet.

Par ailleurs, le consultant sera chargé de la surveillance des travaux, les

réceptions des travaux, la cosignature des appels de fonds, la confirmation de
l'emploi des fonds conformément à ce dont les parties sont convenues.

IV-FINANCEMENT DU PROJET

Les dépenses du projet sont reparties selon les catégories de dépenses suivantes
:

Tableau 1 : le financement des dépenses

Catégories de dépenses Montant de financement

En million de FCFA En million de DM

1-Génie civil 8019,00 19,90

2-Équipement 1157,00 3,70

3- Amélioration 28,00 0,41

4-Études et supervision 602,00 3,50

Aléas, imprévus, hausses 7% 845,00 2,29

 Total 10650,00 29,8

V-EXECUTION DU PROJET

L'exécution du projet sera du ressort du Ministère de l'Éducation Nationale

(MEN). Au sein de cette institution, le Bureau d'Exécution des Projets (maître
d'ouvrage) sera chargé de la coordination générale et de la planification de
l'exécution du projet. Le DREN prendra en charge le choix des localités et
assurera la gestion financière du projet ainsi que son exploitation.

L'antenne régionale du BEP à SAN PEDRO a en charge le suivi des activités de

génie civil sur le terrain pour le compte du MEN. Le BEP et la DREN se chargeront
de préparer et de réaliser le projet en étroite collaboration. Aussi, le MEN se
chargera de la réalisation et de l'exploitation du projet en collaboration avec les
associations des parents d'élèves et les autorités villageoises et communautaires.

SECTION II : DESCRIPTION DES TACHES ET RESPONSABILITES

Il va s'agir de différentes tâches10(*) idoines effectuées pour le compte du

projet PAEB.

I-LA GESTION BUDGETAIRE

Le budget du projet est la traduction chiffrée de son programme d'activité établi

annuellement suivant l'année civile. Pour ce faire, le projet s'efforcera d'établir
un lien entre ce budget et les activités programmées afin de permettre une
meilleure exploitation des différentes données.

L'élaboration du budget au niveau du projet suit les étapes suivantes :

I.1-Préparation et ventilation du canevas budgétaire

Le processus d'élaboration du budget est déclenché par l'invitation, de toutes les

structures sous composantes, à transmettre à l'Administrateur Gestionnaire leurs
avant-projets à travers une note d'information. Cette note doit guider les
services dans l'élaboration d'un canevas budgétaire. La note circulaire doit
parvenir à tous les services au plus tard le 15 septembre de l'année en cours. Au
besoin, l'Administrateur Gestionnaire peut appuyer les sous composantes dans
l'élaboration de leurs avant-projets de budget.

I.2- Centralisation des avant-projets et élaboration du budget général

A la réception de la note budgétaire, les sous composantes disposent de trente

(30) jours maximum pour transmettre à l'Administrateur Gestionnaire c'est-à-
dire au plus tard le 15 octobre de l'année en cours.

A la réception des avant-projets, l'Administrateur Gestionnaire se charge de la

centralisation en vue de l'élaboration du projet de budget qui sera soumis à la
KFW.

I.3-Communication du budget

A la réception de l'avis de non objection de la KFW, l'Administrateur Gestionnaire

communique à chaque sous composante son budget au plus tard dans les deux
semaines qui suivent la réception de l'avis de non objection

I.4-Diagramme de circulation

Tableau 2 : le diagramme du circuit budgétaire

Intervenants

Tâches Sous Administrateur Bailleurs

composantes Gestionnaire (A
G)

Propositions des avants -

projets de budget et
transmission à l'AG

Élaboration du projet de
budget et transmission
aux bailleurs pour
validation
 Validation et renvoi du
budget à l'AG

Notification et
communication des
budgets au sous
composantes

II-SELECTION DES BUREAUX D'ETUDES TECHNIQUES

Il s'agira de voir les objectifs, les principaux acteurs et la description de la

procédure.

II.1-Objectif de la procédure

L'élaboration des dossiers d'appel d'offres de génie civil (construction et

réhabilitation) se fait conjointement avec le Bureau d'Étude Technique et de
Développement (BNETD). C'est au BNETD que revient la responsabilité de la
gestion des contrats et de suivi des marchés de construction, de réhabilitation et
d'aménagement.

Cette procédure a pour objet de décrire les opérations à effectuer lors de la

sélection des différentes entreprises de travaux publics.

II.2-Les principaux intervenants

-BNETD : service Unité Prix et Appel d'Offres

- le Responsable du service des marchés

- la cellule Technique du BEP : les architectes

- le consultant CES (Consulting Engineerings Salzgitter) : représentant la KFW

II.3-Description de la procédure

Tableau 3: la procédure de sélection des bureaux d'études techniques

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques
maximum éventuels

BNETD : services -analyse des dossiers 7 jours -mauvaise

Unité Prix et Appel des BET appréciation des
d'Offres 7 jours BET
-présélection des BET
BNETD-Suite 7 jours -irrégularité de la
-élaboration des mission
ordres de services 30 jours
entreprise par le
-présidence des 30 jours BET
réunions de chantier

-élaboration des
situations des travaux

-vérification et mise
en paiement des
décomptes (factures)

-réception provisoire
et définitive

(Il est appuyé dans

cette mission par le
BEP)

Responsable -réception de la liste 30 jours -laxisme dans le

service marché restreinte des BET choix des BET
15 jours
-remise de la liste à la -influence
KFW (CES) 45 jours négative sur le
projet
-lancement de l'appel
d'offre

Architectes proposition d'une liste 30 jours Influence

restreinte des BET en négative sur
fonction de la l'exécution du
complexité des projet
travaux

CES -réception et analyse 30 jours Non validation

de la liste restreinte des travaux des
des BET 15 jours BET

-avis favorable sur la

 liste

III-LA SELECTION DES CONSULTANTS

Il s'agira de voir les objectifs, les principaux acteurs et la description de la

procédure.

III.1-Objectif de la procédure

L'objectif principal de cette procédure consiste à décrire les opérations à

effectuer lors de la sélection des différentes entreprises pour la réalisation de
travaux d'étude.

III.2-Les principaux intervenants

- le coordonnateur du PAEB

- le Responsable du service des marchés

- le Responsable des composantes et des sous composantes

- C.E.S

III.3-Description de la procédure

Tableau 4 : la procédure de sélection des consultants

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques

maximum éventuels

CES Avis favorable sur la liste 15 jours Non validation

restreinte (avis de non des travaux des
objection) consultants

Responsable -réception de la liste 30 jours -laxisme dans le

service marché restreinte choix du
7 jours consultant
-transmission de la liste à
 la KFW (CES) 45 jours -influence
négative sur le
-réception de l'avis de non 45 jours projet
objection
2 jours
-lancement de l'appel
d'offre si montant < 3 jours
100 000 000 sinon avis 3 jours
favorable de la DMP
(Direction des Marchés 2 jours
Publics)

-notification par courrier du

consultant choisi

-préparation du contrat de
prestation (2 exemplaires)

- soumission à la signature
du coordinateur

-ouverture d'un dossier :

*contrat de prestation ;

*toutes les offres reçues

même celles non
retenues ;

*correspondances avec les

bailleurs.

Responsable -présentation du dossier 7 jours -non-conformité

des technique d'appel d'offre : des travaux par
composantes les termes de référence ; 2 jours rapport aux
les listes restreintes ; le spécifications
budget estimatif ; la lettre
d'invitation -non respect du
cadre budgétaire
-transmission du dossier à
la cellule marché

Coordinateur Signature du contrat du 2 jours Non validation

du PAEB consultant des travaux des
consultants

IV-LE SERVICE MARCHE

Cette partie traitera de la passation de marchés et des factures des fournisseurs.

IV.1-La passation de marchés

Il s'agit des objectifs de la procédure, des principaux intervenants et de la

description de la procédure.

IV.1.1- Objectif de la procédure

L'objectif de cette procédure est le cheminement à faire pour la passation de

marchés de fournitures et de biens d'équipement.

IV.1.2- Principaux intervenants

- le Responsable du service des marchés

- le Directeur du BEP

- la DAF du ministère de l'éducation nationale

- le consultant CES représentant la KFW

-le service comptabilité du BEP

IV.1.3- Description de la procédure

Préalable :

Après l'adoption du budget, le BEP notifie à chaque entité bénéficiaire son budget
annuel ainsi que les coûts unitaires approuvés par le comité sous sectoriel de
coordination.

Les différentes entités bénéficiaires font parvenir au service des marchés leurs
prévisions de passation de marchés au cours de la campagne ainsi que les
périodes d'acquisition ou de réalisation qui conviennent le mieux.
Pour les marchés des fournitures et équipements :

La description précise, au besoin avec l'appui d'un service technique compétent,

les spécifications techniques des fournitures et équipements à acquérir ainsi que
les performances attendues.

Pour les marchés de travaux :

Les plans détaillés, les devis quantitatifs et descriptifs ainsi que toutes les
spécifications nécessaires à la bonne exécution des travaux.

Pour les marchés de prestations de services de consultant : à travers les

termes de référence.

Ces prévisions sont communiquées, un mois après l'adoption du budget, au

service des marchés du BEP qui centralise les informations et établit un
calendrier de passation des marchés pour l'année.

La passation de marchés au niveau du programme est régie par la

réglementation nationale applicable en la matière (décret, convention et accords
conclus par les différents bailleurs de fonds avec l'État ivoirien).

La réglementation nationale distingue deux types de procédures d'achat11(*) :

procédure d'achat par consultation restreinte : ce cas s'applique aux marchés

dont le montant est inférieur à quinze millions (15 000 000) de francs CFA ;

procédure d'achat par appel d'offres : ce cas s'applique aux marchés de montant
supérieur ou égal à quinze millions (15 000 000) de francs CFA. Pour les marchés
dont le montant est compris entre 15 000 000 de FCFA et 120 000 000 de FCFA,
un appel d'offre national suffit.
En ce qui concerne les marchés dont le montant est supérieur à 120 000 000 de
FCFA, il faut un appel d'offres international.

IV.1.3.1- Marché par consultation restreinte

Tableau 5 : la procédure de la consultation restreinte

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques

maximum éventuels

Responsable -identification des 30 jours -participation des

service marché fournisseurs fournisseurs non
potentiels 2 jours qualifiés

-rédaction de lettres 30 jours -absence de

d'invitation à 2 jours preuves face à un
soumissionner (au litige
moins 3 fournisseurs) 2 jours

- réception des offres

-transmission des
offres à la
commission des
offres

-réception du PV de
dépouillement

Commission des -statue sur les offres 2 jours -laxisme dans le

offres reçues choix du
2 jours fournisseur
-choix du fournisseur
en fonction du critère 2 jours -preuve non
qualité /prix (coût) 2 jours fournie en cas de
litige
-rédaction d'un PV de
dépouillement

-transmission du PV
au Responsable des
marchés

DAF MEN (DAF réception de 3 2 jours Rupture dans la

 ministère de exemplaires de la traçabilité de
l'éducation facture pro forma du l'opération de
nationale) fournisseur choisi décaissement

Comptable du BEP -réception d'un 2 jours Non prise en

(PAEB) exemplaire de la compte dans le
facture pro forma du 2 jours traitement
fournisseur choisi comptable

-réception du bon de
commande

IV.1.3.2- Marché par appel d'offre

Tableau 6 : la procédure de l'appel d'offre

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques

maximum éventuels

Responsable -préparation des dossiers d'appel 7 jours -laxisme dans le

service marché d'offres choix des
45 jours fournisseurs
-publication de l'avis d'appel
d'offres (mention internationale 30 jours -absence de
ou nationale) 2 jours preuves en cas
de différends
-réception et transmission des 2 jours
offres à la commission des offres
2 jours
-remise du PV de dépouillement
à la DMP et à la KFW (CES) 2 jours

-élaboration d'un projet de

contrat

-invitation de l'adjudicataire pour

des discussions

-notification du marché à
l'attributaire après signature du
Directeur du BEP (10
exemplaires) :

-2 exemplaires à la direction des

marchés publics ;

-2 exemplaires à la KFW ;
 -2 exemplaires à l'adjudicataire ;

-2 exemplaires à la comptabilité
du BEP ; dont un exemplaire
enregistré ira à la Banque
Nationale d'Investissement lors
du règlement ;

-2 exemplaires au service des

marchés du BEP.

Commission des -réception des offres 2 jours Laxisme dans le

offres choix des
-analyse et choix du fournisseur 2 jours fournisseurs

CES Avis favorable sur le PV transmis 2 jours Non validation

par le Responsable du service pour le choix
marché des fournisseurs

Directeur BEP -signature du projet final : le 2 jours -non validation

marché doit être ensuite pour le choix
approuvé par : des fournisseurs

*le Ministre chargé de -retard dans

l'éducation nationale pour les l'exécution du
marchés compris entre 15 et 100 projet
millions ;

*le Directeur des Marchés

Publics pour les marchés compris
entre 100 et 300 millions ;

*le Ministre chargé de

l'économie et des finances pour
les marchés supérieurs à 300
millions.

IV.2-Traitement des factures des fournisseurs

Pour ce qui concerne le paiement de la facture des fournisseurs, deux procédés

nous sont proposés. Il s'agit d'une part des paiements effectués par la partie
ivoirienne (compte contrepartie) et d'autre part les paiements effectués par la
KFW à travers le compte spécial.
IV.2.1- La procédure de paiements de la partie ivoirienne

L'objectif et les principaux intervenants dans cette procédure seront l'objet de

cette partie.

IV.2.1.1- Objectif de la procédure

La réception de la facture du fournisseur est du ressort du service courrier qui,

après l'avoir enregistrée et jointe une fiche de transmission, l'envoie au
Directeur. Celui-ci l'impute au service comptabilité. L'objectif de cette procédure
est de décrire le processus de prise en charge d'une facture du fournisseur.

IV.2.1.2-Les principaux intervenants

- le Directeur

- l'Administrateur Gestionnaire

- le Comptable des engagements

- le Responsable du service marché

- le DREN de SAN PEDRO

IV.2.1.3- Description de la procédure

Tableau 7 : la procédure de paiement de la partie ivoirienne

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques

maximum éventuels

Directeur du BEP -réception de la facture 2 jours -absence de preuve

du fournisseur relative à la
2 jours véracité des
-transmission au service travaux effectués
 marché 2 jours -retard dans
l'exécution du
-émission du chèque projet
cosigné par le DREN de
SAN PEDRO au profit du
fournisseur

DREN SAN-PEDRO Émission du chèque 2 jours Retard dans

cosigné au profit du l'exécution du
fournisseur projet

Responsable service -comparaison entre le 2 jours Non-conformité des

Marché montant de la facture et spécifications
le bon de commande 2 jours demandées

-visa avec la mention 2 jours

« bon à payer »

-transmission de la
facture à l'Administrateur
Gestionnaire

Administrateur Acceptation et 2 jours Absences de

Gestionnaire transmission de la facture traçabilité des
à la comptabilité preuves

Comptable du BEP -enregistrement de la 2 jours Non prise en

(PAEB) Comptable facture, suivi de la compte dans le
du BEP (PAEB) suite mention « certifié le 2 jours traitement
service fait et prise en comptable
charge »

-classement de la facture
dans le dossier « facture
en instance de
paiement »

IV.2.2- La procédure de paiements de la KFW

Nous allons voir dans cette partie l'objectif et les acteurs de la procédure de
paiements de la KFW

IV.2.2.1- Objectif de la procédure

La réception de la facture du fournisseur est du ressort du service courrier qui,

après l'avoir enregistré et jointe une fiche de transmission, l'envoie au chef du
cabinet CES. Ce dernier l'impute au service comptabilité.
IV.2.2.2-Les principaux intervenants

- le Chef du cabinet CES

- le Comptable du CES

- le DREN de SAN PEDRO et le BEP

IV.2.2.3- Description de la procédure

Tableau 8 : la procédure de paiement de la KFW

Ce tableau est représenté à la page suivante.

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques

maximum éventuels

Cabinet CES -transmission de la facture à la 2 jours -absence de

comptabilité du CES preuves relatives à
2 jours la véracité des
-émission de chèque pour travaux effectués
règlement de la facture 2 jours
-retard dans
-adresse une correspondance l'exécution du
au DREN et au BEP projet

DREN SAN- Réception de la correspondance 2 jours Absence de

PEDRO traçabilité des
preuves

Le BEP -réception de la correspondance 2 jours -absence de

traçabilité des
-régularisation comptable 2 jours preuves (travaux
effectués)

-non prise en
compte dans le
traitement
comptable
Comptable du -vérification de la facture 2 jours -non prise en
CES (s'assure que le montant de la compte dans le
facture correspond à celui de la 2 jours traitement
soumission du fournisseur et à comptable
la quote-part à payer)
-inexactitude dans
-enregistrement de la facture les chiffres fournis
en fin de période

- LA TRESORERIE

Il s'agit de l'inventaire des avoirs en caisse, des approvisionnements et du

rapprochement bancaire.

V.1-Inventaire des avoirs en caisse : inopiné, mensuel

Cette partie parlera des principaux acteurs et de la procédure.

V.1.1-Les principaux intervenants

- le Caissier

- le Comptable du Projet

- l'Administrateur Gestionnaire

- le Directeur

- le DREN de SAN PEDRO

V.1.2-Description de la procédure

Tableau 9 : la procédure de l'inventaire en caisse

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques éventuels

maximum
Administrateur -supervise l'inventaire 1 jour -fraude
Gestionnaire des avoirs
2 jours -présence d'écritures
-signature du PV de irrégulières sur le PV
l'inventaire physique 2 jours

-réception d'un PV 2 jours

d'inventaire

-visa du document de
rapprochement

Caissier -procède à l'inventaire 1 jour -écart considérable

physique entre l'existant
2 jours physique et l'écriture
-rédaction d'un PV comptable
d'inventaire (2
exemplaires) -preuve non fournie

Comptable du -réception d'un PV 2 jours -absence de traçabilité

projet (PAEB) d'inventaire quant à la preuve
1 jour
-rapprochement du PV -écart observé
au brouillard de caisse 2 jours
-non prise en compte
-transmission du dans la comptabilisation
document de
rapprochement à
l'Administrateur
Gestionnaire

V.2-Approvisionnement de caisse

Il s'agit de voir l'objectif de la procédure, les principaux acteurs et aussi sa

description.

V.2.1-Objectif de la procédure

Le montant de la caisse est plafonné à 1 000 000 FCFA.

L'objet de cette procédure est de décrire les opérations de demande et

d'encaissement de fonds pour alimenter la caisse.
V.2.2-Les principaux intervenants

- le Caissier

- le Comptable du projet

- l'Administrateur Gestionnaire

- le Directeur

V.2.3-Description de la procédure

Tableau 10 : la procédure d'approvisionnement

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques

maximum éventuels

Directeur Signature du dossier 2 jours Non validité de

d'approvisionnement l'opération

Administrateur -réception du dossier 2 jours -absence de

Gestionnaire d'approvisionnement de caisse traçabilité de
(demande d'approvisionnement 2 jours l'opération
; demande d'engagement et 2 jours
pièces justificatives des -prise en compte
dépenses) d'erreurs
affectant toute
-analyse du dossier l'opération

-transmission du dossier au
Directeur pour signature

Comptable du -approbation de la demande 1 jour -absence de

projet (PAEB) d'approvisionnement traitement
1 jour comptable
Comptable du -remplissage d'une demande
projet (PAEB) d'engagement 2 jours -absence de
2 jours traçabilité
(suite) -transmission de la demande à
l'Administrateur Gestionnaire 2 jours
-transmission du dossier de
 demande d'approvisionnement 2 jours
au DAF MEN après signature du
Directeur 2 jours

-réception du chèque émis par la 2 jours

BNI (Banque Nationale
d'Investissement)

-vérification du chèque et retrait

du montant inscrit

-transmission du montant au
caissier

-traitement comptable du
dossier et classement de celui-
ci.

Caissier -remplissage de la demande 2 jours -détournement

d'approvisionnement de caisse de fonds
(annexe 3) en 2 exemplaires si 2 jours
le montant est < 500 000 FCFA -absence de
2 jours preuve
-visa et transmission de la 2 jours
demande d'approvisionnement
de caisse au comptable du
projet

-réception de la somme
encaissée

-transmission des dossiers au

comptable pour vérification

V.3-Rapprochement bancaire

On verra successivement l'objectif de la procédure, sa description ainsi que les

principaux acteurs.

V.3.1- Objectif de la procédure

Les états de rapprochement bancaire sont établis à chaque fin de mois pour
toutes les banques dans le but de s'assurer que toutes les opérations bancaires
sont correctement enregistrées en comptabilité et que les comptes bancaires du
projet sont couverts contre les risques d'erreurs et d'omissions éventuelles.

V.3.2-Les principaux intervenants

- le Comptable du projet

- l'Administrateur Gestionnaire

V.3.3- Description de la procédure

Tableau 11 : la procédure du rapprochement bancaire

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques

maximum éventuels

Administrateur Signature de l'état de 2 jours Absence de

Gestionnaire rapprochement bancaire après traçabilité
réception

Comptable du -établissement de l'état de 2 jours -opération

projet (PAEB) rapprochement bancaire pour bancaire non
chaque mois : 2 jours prise en
Comptable du compte
projet (PAEB) - disposer des documents suivants : 1 jour
(suite) -reflet négatif
*le relevé bancaire à la date du sur les états
rapprochement ; financiers de
*le journal de banque pour la l'entreprise
même période ; -absence de
*l'état de rapprochement du mois preuve
passé.

Le rapprochement consiste à :

*comparer le solde du relevé

bancaire et le solde comptable du
compte banque tenu dans ses
livres ;

*faire le contrôle arithmétique des

soldes rapprochés sur l'état de
rapprochement bancaire : s'assurer
que les suspens du mois précédent
sont apurés sur la période
subséquente par rapprochement
avec les relevés de banque et les
 écritures comptables autorisées.

-transmission de l'état à l'A G

-classement de l'état après visa de

l'AG.

VI-LA GESTION DU PERSONNEL

La gestion du personnel concerne le recrutement et le paiement des salaires et

autres charges.

VI.1-Le recrutement d'un agent permanent

Il s'agit de l'objectif de la procédure, les principaux acteurs et la description de la

dite procédure.

VI.1.1-Objectif de la procédure

La décision d'embauche d'un agent permanent est prise par le Directeur après
analyse de la demande en personnel, formulée par le Chef du service d'accueil de
l'agent.

Cette procédure a pour objet de décrire les opérations effectuées depuis la

proposition de recrutement jusqu'à l'engagement définitif du candidat.

VI.1.2- Les principaux intervenants

- le Directeur du BEP

- l'Administrateur Gestionnaire

- le Chef du service demandeur

- le Responsable des ressources humaines

- la KFW
VI.1.3-Description de la procédure

Tableau 12 : la procédure de recrutement d'agent permanent

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques

maximum éventuels

Directeur du BEP -réception de la demande 2 jours Non validité de

l'opération
Directeur du BEP -appréciation de l'opportunité de 2 jours
- Suite la demande
2 jours
-prise de contact avec un
cabinet de recrutement (nature 30 jours
du poste et qualification requise) 2 jours

-réception de la liste des 4 2 jours

premiers candidats sélectionnés
par le cabinet 2 jours

-entretien organisé 2 jours

conjointement avec l'AG et le
chef du service émetteur

-choix du candidat définitif

-rédaction de la lettre
d'engagement (2 exemplaires)
après discussion des termes du
contrat d'embauche

(classification, salaire brut

mensuel et les éléments
accessoires au salaire, date
d'effet du contrat et sa nature,
la durée de la période d'essai,
les textes de la loi applicable en
cas de litige)

-transmission d'un exemplaire à

l'employé et l'autre au
Responsable ressources
humaines.
Administrateur -réception de la demande 2 jours -non prise en
Gestionnaire (A compte dans le
G) -vérification de la prévoyance du 2 jours budget
poste dans le budget
2 jours -déficit dans
-transmission de la demande au l'exécution
Directeur budgétaire

Chef du service -définition du profil du candidat 7 jours Non-conformité

émetteur à recruter au profil
2 jours souhaité
-transmission de la demande à

l'AG

Responsable des -réception de l'exemplaire de la 2 jours -absence de

ressources lettre d'engagement preuves de
humaines 7 jours recrutement
-constitution du dossier de
l'employé avec les éléments 7 jours -inexistence du
suivants : *une demande dossier du
d'emploi ; candidat

*un curriculum vitae détaillé ; -non déclaration

à l'institution de
* un certificat de visite prévoyance
médicale ; sociale
*un extrait de naissance ou
jugement supplétif en tenant
lieu ;

*un extrait de casier judiciaire

datant de moins de trois mois ;

* une copie certifiée conforme

des titres, diplômes, attestations
et qualifications ;

*un certificat de nationalité ;

* un extrait d'acte de mariage le

cas échéant ;

* une copie des extraits d'acte

de naissance des enfants à
charge.
 -déclaration à la CNPS

VI.2-Préparation de la paie

Nous verrons l'objectif de la procédure, sa description ainsi que les différents

acteurs.

VI.2.1-Objectif de la procédure

Les salaires sont dus au plus tard le cinq du mois suivant. Les documents de
base pour le calcul des éléments de la paie sont réunis par le Responsable des
ressources humaines. Il établit les éléments de paie et les transmet au service
comptable pour le contrôle et la mise en paiement.

VI.2.2- Les principaux intervenants

- le Directeur du BEP

- l'Administrateur Gestionnaire

- le Responsable des ressources humaines

- le Comptable chargé de la paie

VI.2.3- Description de la procédure

Tableau 13 : la procédure de préparation de la paie

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques

maximum éventuels

Directeur du BEP -réception de l'état de paiement 2 jours Non validité de

l'opération
-signature 2 jours

Administrateur -réception de l'état des salaires 2 jours -absence de

Gestionnaire (A
G) -rapprochement entre les 1 jour preuves
éléments de base et les
bulletins de salaires respectifs 2 jours -non-conformité
aux dispositions
-signature de l'état de paiement 2 jours légales

-transmission au Directeur pour

visa

Responsable des -contrôle des éléments de base 2 jours Non-conformité

ressources (nouvelles embauches ; les aux dispositions
humaines congés et absences ; les bonus 2 jours légales
et gratitudes ; les prêts, 2 jours
acomptes et avances sur
salaires) 2 jours

-saisie et tirage de l'état des 7 jours

salaires
1 jour
-transmission de l'état à l'AG
pour vérification

-transmission de l'état au
Comptable de la paie après
signature du Directeur

-remise du bulletin au salarié

-conservation d'une copie des

bulletins

Comptable de la -réception et traitement 7 jours Non prise en

paie comptable de l'état des salaires compte dans le
7 jours traitement
-procède à leurs engagements comptable
dans le SIGFIP (Système
Intégré de Gestion des Finances
Publiques)

VI.3-Paiement des salaires et charges sociales

Il s'agit de l'objectif de la procédure, sa description ainsi que les différents

acteurs.

VI.3.1- Objectif de la procédure

Cette procédure décrit les opérations permettant le paiement des salaires, des
charges sociales et fiscales y afférentes.

VI.3.2-Les principaux intervenants

Le Comptable chargé de la paie, l'Administrateur Gestionnaire et le Directeur

VI.3.3-Description de la procédure

Tableau 14 : la procédure de paiement des salaires et charges sociales

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques

maximum éventuels

Directeur du BEP Signature de la demande 2 jours non validité de

d'engagement après contrôle l'opération

Administrateur -vérification de la demande 2 jours -non respect des

Gestionnaire (A d'engagement (cohérence des prestations
G) documents, correcte 2 jours légales
imputation des montants à 2 jours
payer) -absence de
preuves
-signature de la demande
d'engagement

-transmission au Directeur

Comptable de la -préparation de la demande 2 jours -absence de

paie d'engagement (annexe 4) traçabilité
après édition des bulletins de 2 jours
paie. -non prise en
2 jours compte dans le
-transmission de la demande 5 jours traitement
à l'A G comptable
5 jours
-acheminement de la
demande d'engagement à la 7 jours
DAF MEN après visa du
1 jour
Directeur

-remplissage de fiches de la
CNPS et L'IS (Impôts sur
Salaires)

-traitement comptable
 (procédure du SIGFIP)

-réception des chèques émis

par l'Agence Comptable

-conservation d'une copie des

chèques

VII-LE TRAITEMENT COMPTABLE

Cette partie concerne l'objet du plan comptable, la codification des comptes ainsi
que l'analyse de ceux-ci. Aussi, procéderons-nous par des exemples.

VII.1-Objet du plan de compte

Le plan du compte du PAEB a été conçu de manière à répondre à plusieurs

préoccupations (voir annexe 5):

- préciser le cadre comptable dans lequel les opérations du projet sont

enregistrées ; les modalités d'enregistrement de ces opérations et de
présentation des états financiers ;

- permettre la production d'informations générales, analytiques et budgétaires

nécessaires au suivi financier et comptable du projet ;

- traduire la réalité économique de l'ensemble des transactions impliquant tous

les partenaires du projet, notamment les bailleurs de fonds que sont la KFW et
l'ÉTAT de Côte d'Ivoire.

VII.2-Codification des comptes

La structure de codification du plan des comptes s'inspire du SYSCOHADA. Elle

tient également compte des exigences des bailleurs de fonds à savoir :

-classer les dépenses en catégories telles que définies dans l'accord de crédit :
Génie Civil ; Équipement ; Améliorations qualitatives de l'enseignement, Étude et
supervision ;
- préciser la source de financement sur laquelle chaque dépense doit être
imputée : Bailleur ou Côte d'Ivoire.

Chaque compte est codifié sur une structure de six (6) chiffres d'une manière
générale, les trois premiers chiffres indiquent la nature du compte et sont
déterminés conformément à la liste des comptes proposés par le SYSCOHADA.

Les trois derniers chiffres sont déterminés selon des critères qui répondent à des
exigences et besoins spécifiques de la gestion comptable des opérations du
projet.

VII.3-Exemples d'opérations comptables

Plusieurs exemples vont émaillés cette partie.

VII.3.1-Avances aux bailleurs

? Règles et généralités

Les principales opérations comptables relatives aux avances et dotations

consenties par les bailleurs sont les suivantes :

- la demande à la KFW de verser l'avance initiale au Compte spécial bailleur par

l'envoi d'une demande de réapprovisionnement (annexe 6) ;

- le versement au Compte spécial État (la contrepartie).

? Illustration

En septembre 2004, le gouvernement ivoirien verse au compte spécial

contrepartie une dotation budgétaire de 400 000 000 FCFA conformément à
l'accord de crédit. Dans le même mois le BEP a introduit une demande d'avance
en compte spécial KFW pour un montant de 500 000 000 FCFA. En octobre 2004,
Le BEP reçoit un avis de crédit de 500 000 000 FCFA de la KFW.
? Résolution

A l'établissement de la demande d'avance en Compte spécial, il convient de

constater l'écriture suivante :

Compte Libellé Débit Crédit

458710 458100 KFW, demande d'avance à recevoir 500 000 000 500 000 000

KFW, avance en Compte spécial

A la réception de l'avis de crédit de la KFW ou de la BACI on constate la réception

effective des fonds sur le Compte spécial :

Compte Libellé Débit Crédit

521100 458710 Compte spécial KFW 500 000 500 000

000 000
KFW, demande d'avance en Compte
spécial

A l'avis de crédit de la BNI on constate les écritures suivantes :

Compte Libellé Débit Crédit

521200 449100 Compte spécial Etat 400 000 000 400 000 000

ETAT, avance en compte spécial

VII.3.2- Acquisition de biens et services

? Règles et généralités

Il y a deux principaux types de dépenses qui au regard du traitement comptable

présentent des différences fondamentales. Ce sont :
- les dépenses d'exploitation qui, selon la classification du SYSCOHADA,
correspondent à des charges décaissées ;

- les dépenses d'investissement et d'équipement qui, selon la classification du

SYSCOHADA, correspondent à des immobilisations.

Les règles comptables, appliquées pour le traitement comptable des dépenses du

projet, sont différentes selon qu'il s'agit d'une charge ou d'une immobilisation.

L'accord de crédit définit les dépenses par catégorie comme suit :

- catégorie 1 : Génie civil ;

- catégorie 2 : Équipement ;

- catégorie 3 : Amélioration qualitative de l'enseignement ;

- catégorie 4 : Étude et supervision.

Cette classification nous permet de faire un rapprochement direct avec l'analyse

des dépenses du projet par catégorie.

? Illustration1

En juin 2005, le PAEB reçoit une note d'honoraire du consultant ERNST & YOUNG
pour un montant total de 18 000 000 FCFA. Selon l'accord de crédit, incluant les
clés de répartition (annexe 7), cette dépense éligible à la catégorie 4 (Étude et
supervision) est financée à 100 % par la KFW.
? Résolution

A la réception de la facture du consultant, il convient de constater l'écriture

suivante :

Compte Libellé Débit Crédit

632400 401149 Honoraires 18 000 000 18 000 000

ERNST & YOUNG

En invoquant le principe fondamental selon lequel toute dépense d'exploitation

doit faire l'objet d'une prise en subvention, il convient de passer l'écriture de
prise en subvention suivante :

Compte Libellé Débit Crédit

458500 718100 KFW, subvention d'exploitation à 18 000 000 18 000

recevoir 000

Subvention d'exploitation KFW

N B : selon les accords de crédit, la KFW ne prend pas en charge les droits et
taxes, donc on assiste à une régularisation de la part de l'État. On parle ici de
préfinancement.

Pour ce qui concerne le paiement on constate l'écriture suivante :

Compte

Libellé

Débit

Crédit

401149

521100
ERNST & YOUNG

Compte special KFW

18 000 000

18 000 000

Illustration2

En août 2004, le BEP fait un achat de matériel informatique chez SIEMENS d'un
montant de 8 218 367 FCFA TTC. Selon les accords, cette dépense éligible à la
catégorie 2 (Équipement) est financée à 78,24 % par la KFW (pour le montant
HT et HD) et 21,76 % par l'Etat.

? Résolution

Calculs annexes

8 218 367

Montant de la KFW : x 78,24% = 5 449 195

1,18

Montant de l'État : 8 218 367 - 5 449 195 = 2 769 172

Les écritures :
Compte libellé Débit Crédit

244200 408174 Matériel informatique 8 218 367 8 218 367

SIEMENS

449400 141100 Etat, subvention d'équipement à recevoir 2 769 172 2 769 172

458400 141700 KFW, subvention d'équipement à recevoir 5 449 195 5 449 195

Subvention d'équipement Etat

Subvention d'équipement KFW

408174 521100 SIEMENS 8 218 367 5 449 195

521200 Compte spécial KFW 2 769 172

Compte spécial Etat

Illustration 3

Le 3 septembre 2005, le BEP commande un bon de carburant d'une valeur de

200 000 FCFA chez TOTAL. Selon la clé de répartition cette dépense est financée
à 100% par l'État. Le bailleur ne prend pas en compte les dépenses de
fonctionnement.

? Résolution

On constate les écritures suivantes :

Compte Libellé Débit Crédit

605300 401022 Achat de carburant 200 000 200 000

TOTAL

449500 718200 Etat, subvention d'exploitation à recevoir 200 000 200 000

Subvention d'exploitation Etat

401022 521200 TOTAL 200 000 200 000

Compte spécial Etat

VII.4-Analyse de compte

L'analyse sera abordée à travers son objectif et sa procédure ainsi que les
différents acteurs qui interviennent.

VII.4.1- Objectif de la procédure

L'analyse de compte a pour objectif de s'assurer d'une part que les soldes de
certains comptes collectifs sont bien supportés dans le détail par les comptes
individuels correspondants. D'autres part que les comptes individuels sont bien
justifiés par le détail des opérations.

Il s'agit de façon générale de tous les comptes de la classe 4. Notons que tout
compte peut faire l'objet d'une analyse, mais dans le cadre du projet, il y a des
comptes dont l'analyse nous semble nécessaire du fait de la pertinence et l'utilité
des informations.

VII.4.2- Les principaux intervenants de la procédure

- l'Administrateur Gestionnaire

- le Comptable du projet

VII.4.3- Description de la procédure

Pour chacun des comptes à analyser, l'Administrateur Gestionnaire ou le

Comptable du projet, prépare une feuille de justification de solde, et ce, quel que
soit le solde du compte. Il est convenable de définir une périodicité mensuelle
pour les analyses de comptes. Toutefois, il peut être décidé pour certains
comptes que l'analyse soit trimestrielle ou annuelle. Notons que toute analyse de
compte est d'autant plus fiable qu'elle est établie fréquemment.
Nous proposons deux méthodes pour analyser les comptes.

Tableau 15 : la procédure de l'analyse des comptes

Intervenants Tâches exécutées Délai Risques

maximum éventuels

Administrateur Approbation et visa des travaux 2 jours Non

Gestionnaire d'analyse des comptes validation
des travaux

Comptable du Méthode 1 : l'approche 1 jour

projet comptable
1 jour
Comptable du -édition du grand livre
projet (suite) 1 jour
-s'assurer qu'il y a une
correspondance entre le compte à 1 jour
analyser et la balance générale 1 jour
-procéder à un lettrage manuel du 30 jours
compte si l'on ne peut le faire
automatiquement 1 jour

(le cumul, des éléments non lettrés, 1 jour

constitue le compte à analyser)
2 jours
-identification des opérations
1 jour
-ressortir les pièces justificatives
des transactions

Méthode 2 : l'approche extra

comptable

-faire un suivi extra- comptable ;

tenir un état auxiliaire qui a pour
objectif de suivre une opération
précise de projet :

*des opérations de Demande de

Retrait de Fonds (DRF) ou demande
d'approvisionnement ;

*des contrats avec retenue de

garantie ;
 *les DRF présentées par les
antennes régionales ;

*l'emploi de consultant.

-effectuer une réconciliation entre le

solde en comptabilité et le solde
selon l'état auxiliaire ;

-assemblage les travaux d'analyse

accompagnés de la balance
générale et des pièces justificatives
de soldes ;

-transmission à l'Administrateur
Gestionnaire

pour approbation ;

-classement des analyses de

comptes dans le classeur ouvert à
cet effet.

Il est à retenir que le projet d'appui à l'enseignement de base (PAEB), servant de

pont entre la coopération Allemande et la République de Côte d'Ivoire, contribue
fortement à l'amélioration du taux de scolarisation. C'est l'une des raisons qui
pousse les acteurs à mettre plus de rigueur dans sa gestion. Ce qui explique
l'existence d'un manuel de procédures qui fixe les règles de conduite optimale,
afin de situer les différentes responsabilités.

CHAPITRE II : CONTRIBUTIONS DIVERSES

La contribution sera relative à une éventuelle amélioration du présent manuel.

Par ailleurs, quelques observations sur la gestion quotidienne du BEP seront
évoquées dans ce chapitre.

SECTION I : LA RECOMMANDATION SUR LE MANUEL DE PROCEDURES

Il sera question de prévoir une procédure pour le renouvellement des données de

ce manuel. Eu égard à nos critiques, nous proposerons un nouvel organigramme.

I-LA MISE A JOUR DU MANUEL

Ce manuel de procédures mis en place et servant de système de gestion du
projet pourrait enregistrer des modifications pour les raisons suivantes :

- améliorations des procédures existantes décidées par la direction du projet ;

- modifications des procédures décidées par la direction du projet en

collaboration avec les bailleurs de fonds pour répondre à des besoins
d'informations nouveaux ;

- application de nouveaux textes et décrets concernant les lois sur les entreprises
et les règles comptables en vigueur en côte d'ivoire.

Par ailleurs, la responsabilité de la tenue et la mise à jour du manuel incombent

au coordonnateur du projet.

II-METHODOLOGIE

Après l'arrêt d'une décision de modification de procédures existantes, le

coordinateur convoque tous les agents concernés par le PAEB à une réunion à
l'effet de débattre de l'opportunité de cette modification et des solutions à
adopter.

Le procès verbal à l'issu de la réunion indique :

- la procédure existante devant être modifiée ;

- les raisons pour lesquelles une modification est demandée ;

- les principes de modification, à adopter, retenus lors de la réunion ;

- la personne chargée de rédiger la nouvelle procédure à inclure dans le manuel

de procédures.
III- L'ORGANIGRAMME PROPOSE

Dans le diagnostic du BEP, nous avons relevé certaines insuffisances au niveau

organisationnel. Nous avons fait remarquer l'absence d'un service d'audit interne
garant du respect des normes de contrôle interne. La lourde responsabilité de
l'Administrateur Gestionnaire devrait obliger le BEP à lui associer un adjoint
(Administrateur Gestionnaire Adjoint « AGA »). Il aura pour rôle d'aider
l'Administrateur Gestionnaire dans ses tâches quotidiennes et aussi servirait
d'interface entre l'Administrateur Gestionnaire et les deux autres responsables
(cellules marché et technique ) c'est-à-dire leur apporter la compétence
technico-financière nécessaire à l'élaboration des dossiers d'appel d'offres (coûts
....et autres cahiers des charges ).

L'annexe 8 nous présente cet organigramme.

SECTION II : AUTRES APPORTS

Les autres apports se rapportent aux deux niveaux suivants : au plan budgétaire
et celui des ressources humaines.

I- AU NIVEAU BUDGETAIRE

Nonobstant la lourdeur administrative due au SIGFIP, le Chef des projets et les

comptables doivent s'y adapter parce qu'ils sont eux aussi acteurs pour la
réussite de ce système.

Par ailleurs, pour une gestion optimale des projets, l'État doit instituer des régies
d'avance pour effectuer les paiements rapides des fournisseurs, toute chose de
nature à permettre l'exécution des projets dans les délais prescrits.

Il parait nécessaire d'instruire les bailleurs de fonds sur l'intérêt que représente
le SIGFIP en matière de suivi de l'exécution des projets.

Il serait bon d'organiser des réunions périodiques avec les bailleurs de fonds pour
adopter une position commune quant à leurs procédures et la gestion interne des
projets.
II- LES RESSOURCES HUMAINES

Au niveau de l'unité comptabilité, il serait bon de recruter un agent compte tenu

du nombre assez important des pièces et documents à traiter. Ce qui permettra
d'être à jour au niveau des comptes des projets.

Il parait aussi nécessaire de recruter un administrateur réseau pour juguler les

éventuelles pannes qui peuvent survenir sur le système informatique.

Il est bon de voir dans quelle mesure la direction, en relation avec l'unité de
gestion des carrières, pourrait élaborer un profil de carrière pour les agents. En
effet, nous avons remarqué que ce document assez important pour la gestion
des carrières n'existe pas au BEP.

Il a été observé que le BNETD apportait son expertise technique au BEP au

niveau de la cellule technique. Nous louons cette entraide mais il serait
intéressant pour le BEP d'avoir des cadres aussi compétents que ceux du BNETD
en la matière, en vue de réduire cette dépendance vis-à-vis de cette structure.

En outre, la Direction du BEP doit voir dans quelle mesure l'on pourrait vendre
l'expertise technique (élaboration de plan, étude technique). Ce qui lui
permettrait de générer un revenu non négligeable.

Concernant le service Audit interne dont la nécessité ne fait l'objet d'aucun doute
au sein du BEP, nous souhaitons qu'il soit animé par un Chef de service et son
Assistant. Le coût annuel de ce nouveau service peut s'estimer à près d'un
million deux cent mille (1 200 000 FCFA). Ce montant est parfaitement
surmontable du fait de l'importance du budget affecté aux charges de
fonctionnement pour le compte des projets.
En somme, l'importance du projet PAEB, nécessite qu'il s'entoure d'un manuel de
procédures qui doit être mis à jour au vu de l'évolution du projet. Par ailleurs,
une bonne gestion est subordonnée à la maitrise de certaines contraintes au plan
budgétaire et humain.

À l'issue de la seconde partie, il est à noter qu'au vu de l'organisation et de la

gestion d'un projet aussi important qu'est le PAEB, tant pour la crédibilité du BEP
que pour l'État ivoirien vis-à-vis du bailleur de fonds (KFW), le manuel de
procédures s'avère impérieux pour une administration rigoureuse du projet.

Certaines données pouvant s'avérer caduques, il est donc bon de mettre en place
un procédé pour la prise en compte des éventuelles corrections.

CONCLUSION GENERALE

Au sortir de cette étude, il convient de souligner que notre travail, portant sur
l'élaboration d'un manuel de procédures administratives et comptables, nous a
permis d'axer notre étude à deux niveaux :

D'abord, le diagnostic du contrôle interne du BEP qui regroupe la présentation du

BEP et l'évaluation de son contrôle interne. Il est à retenir que le BEP est une
structure née de la volonté de l'État ivoirien en vue d'une gestion efficiente des
projets d'éducation/formation, secteur clé pour l'avenir d'un pays. Il a acquis la
confiance des bailleurs étrangers au vu du nombre de projets qui sont à son actif
: le PASEF, le projet OPEP 1&2, le PVRH, le projet BAD éducation IV & V, le
PAEB.

Il faut savoir que le contrôle interne englobe un ensemble de mesures et normes

mises en oeuvre par une entreprise en vue d'atteindre les objectifs qui sont :

-prévention des erreurs et fraudes ;

- protection de l'intégrité des biens et ressources de l'entreprise ;

-gestion rationnelle des biens de l'entreprise ;

-assurance d'un enregistrement correct en comptabilité de toutes les opérations.

Par ailleurs, la réalisation de ces objectifs nécessite la séparation des quatre

fonctions essentielles au sein de l'entreprise :

-la fonction de décision ;

-la fonction de conservation du patrimoine ;

-la fonction d'enregistrement ;

-la fonction de contrôle.

La distinction de ces fonctions est fondamentale sur le plan du contrôle interne

parce qu'une séparation des tâches permet de réaliser un autocontrôle efficace ;
il importe donc de concevoir un document contenant, en des termes clairs et
précis, le rôle des uns et des autres d'où un manuel de procédures qui
comprendra :

- la description de la place qu'occupe l'intéressé dans l'entreprise ;

-ses attributions et responsabilités ;

-l'origine des documents qu'on lui transmet ;

-les documents à créer et leur destination.

Certaines imperfections ont été observées au vu du diagnostic qui a suivi la

revue du contrôle interne. Compte tenu de la particularité de son activité (la
gestion publique des projets d'éducation), le BEP adopte un fonctionnement qui
déroge en des points à l'organisation générale d'une entreprise : absence d'une
unité de vente de services ou biens produits ; absence du but principal de
réalisation de profit.

Certaines faiblesses transparaissent dans son fonctionnement cela à deux

niveaux :

-au niveau général : absence de maintenancier en informatique ; retard répété

des salaires du personnel ; personnel insuffisant dans le service comptabilité ;

- au niveau spécifique : lourdeur administrative due au SIGFIP ; faiblesse du

taux d'exécution des projets ; longueur du temps mis pour l'obtention de l'avis
de non objection du bailleur ; absence de procédures écrites pour la gestion de la
majorité des projets.

Enfin, les recommandations pour une optimisation des procédures

administratives et comptables du PAEB qui comportent les tâches et
responsabilités de chaque acteur pour un bon déroulement du projet. Par
ailleurs, quelques suggestions ont été apportées en vue d'améliorer le
fonctionnement général du BEP.

Il faut dire que nos travaux sur ce thème ont été très enrichissants pour nous à
travers nos recherches et surtout avec l'aide, le soutien très apprécié du
personnel du BEP et de nos maîtres. Nous avons cerné l'univers des projets
singulièrement ceux de l'éducation/formation depuis leurs naissances à travers
les accords de crédit, leurs suivi évaluation jusqu'à la fin du projet. Toute chose
qui demande un traitement comptable et financier de toutes les opérations nées
de ces projets. Dans ce domaine nous avons pu nous familiariser avec le logiciel
de gestion des projets (SUCCESS 99) qui permet un traitement efficace de ces
opérations conduisant à l'élaboration des états financiers qui sont soumis à
l'approbation des parties cofinanciers.

Dès lors, le BEP doit se doter des règles de conduites et des principes relatifs à la
circulation d'information et en général des procédures qui régissent toutes les
actions entreprises. L'existence d'un manuel qui retrace toutes les tâches
administratives, comptables et financières est plus que jamais nécessaire en ce
sens qu'il facilite l'action de toute personne désireuse d'avoir des informations
sur une fonction précise. Il permet de gagner en efficacité et en rapidité dans
l'exécution des tâches. Il importe que le manuel de procédures découlant du
contrôle interne de l'entreprise soit adapté à l'évolution de l'institution et aussi en
fonction de l'aménagement apporté dans la mise en oeuvre du projet en
particulier le PAEB qui pour rappel est né de la coopération financière Ivoiro-
allemande à travers une convention en date du 21 octobre 1999 avec une durée
de 4 ans qui n'a pas pu être respectée compte tenu d'une part des événements
d'octobre 2000 et d'autre part de la crise qui prévaut depuis le 19 septembre
2002.

Cet état de fait n'a pas empêché la KFW, dans l'optique d'aider les pays en
développement, de renouveler sa confiance à l'ÉTAT ivoirien ; cela grâce à
l'avancée positive du projet. Ce qui n'est pas le cas pour bien d'autres projets en
particulier le PASEF, cofinancer par la banque mondiale, qui est actuellement
sous suspension.

L'importance de ces projets exige qu'un effort financier soit fait de la part de
l'ÉTAT pour maintenir ceux-ci jusqu'à la réalisation effective. Sachant les
difficultés du gouvernement ivoirien et vu la nouvelle gestion rigoureuse de son
budget, une question se soulève : comment concilier les contraintes budgétaires
et les impératives des projets ?