Ok Lucrare de Disertatie-Exemplu

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE COMERŢ
MASTER – ADMINISTRAREA AFACERILOR COMERCIALE
PLAN DE AFACERI
AL FIRMEI EXPERT CATERING
Coordonator ştiinţific:
Prof. Univ. Dr. CONSTANTIN BOB
Absolvent:
BUCUREŞTI
2009
Plan de afaceri S.C. EXPERT CATERING S.R.L.
CUPRINS
INTRODUCERE …………………………………………………………......pag 3
CAPITOLUL I
PLAN DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL FUNDAMENTAL
1.1 Rolul planului de afaceri…………………………………………………....pag 4
1.2 Scopurile elaborării planului de afaceri………………………………….....pag 6
1.3 Etapele elaborării unui plan de afaceri eficient……………………….….....pag 6
1.4 Planul de afaceri ca instrument managerial…….…………………………...pag 7
CAPITOLUL II
PREZENTAREA FIRMEI “S.C EXPERT CATERING S.R.L”
2.1 Scurt istoric……….……………………………………………..………......pag 11

2.2 Sinteza afacerii…………………………………………………..…………..pag 12
2.3 Prezentarea produselor.…………………………………………...………....pag 15
CAPITOLUL III
DIAGNOSTIC DE FIRMĂ AL “S.C. EXPERT CATERING S.R.L.”
3.1 Planul de marketing….….………....……………………………………...pag 17
3.1.1 Politica de produs………………...………………………………………..pag 17
3.1.2 Politica de preţ…………………...………………………………………. .pag 18
3.1.3 Politica de promovare…………....………………………………………...pag 21
3.1.4 Piaţa vizată…………………...….…………………………………………pag 25
3.1.5 Analiza SWOT……………....…….……………………………………….pag 29
CAPITOLUL IV
ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ ŞI MANAGEMENTUL FIRMEI
4.1 Echipa managerială……………………………...……...……………………..pag 34
4.2 Planul financiar…………………………………...……...…………...……….pag 40
CONCLUZII...........................................................................................................pag 44
BIBLIOGRAFIE
-2-
ANEXE
INTRODUCERE
Este cert faptul că în ultima perioadă se remarcă o evoluţie din ce în ce mai accelerată a
economiei în ansamblul ei, evoluţie susţinută de apariţia unor noi idei de afaceri, a unor noi
societăţi, de dezvoltarea şi perfecţionarea celor deja existente.
Totuşi, sunt numeroase obstacolele şi riscurile ce apar cu ocazia lansării unui proiect de
investiţie sau, cum este cazul nostru, a unei noi întreprinderi. Unul dintre cele mai importante
pericole îl reprezintă lipsa de transparenţă. Sunt destul de multe persoane care nu au răbdare să
înceapă o afacere şi acţionează doar cu o vagă idee despre ceea ce au de gând să facă.
Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care reflectă,
într-o manieră accesibilă, ideea de afaceri şi evoluţia acesteia în timp. Rolul său este nu numai de
a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an
de operare a afacerii. Suplimentarea lui înseamnă control şi adaptare în funcţie de evoluţia reală.
Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii
economice (stocurile, costurile de producţie, controlul calităţii, vânzările, plăţile efectuate etc.).
Ceea ce este foarte important este ca documentul să nu sfârşească pe fundul unui sertar odată ce
finanţarea a fost primită şi afacerea demarată.
Planul de afaceri este, deci, un document scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţintă,
avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum şi resursele şi aptitudinile de
care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesară analizarea cu atenţie a
produselor sau serviciilor oferite, a competiţiei, a resurselor financiare necesare şi a altor detalii
operaţionale.
În literatura de specialitate, planul de afaceri este definit după cum urmează: „Planul de
afaceri este un instrument al prezentului elaborat prin aproximaţii succesive, utilizând experienţa
şi realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El apare drept
scopul cel mai avantajos şi realizabil compromis între ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă
firma respectivă”.
-3-
CAPITOLUL I
PLAN DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL FUNDAMENTAL
1.1. Rolul planului de afaceri

Un plan de afaceri este o prezentare de bază a unei idei şi a modalitaţilor de punere în
practică a acesteia. Realizarea unui plan de afaceri realist necesită un studiu atent al pieţei, o
estimare corectă a tuturor cheltuielilor şi resurselor necesare obţinerii rezultatului dorit şi, nu în
ultimul rând, o cunoaştere cât mai bună a concurenţei şi a strategiilor acesteia.
Un plan de afaceri este util nu numai finanţatorilor externi ci şi proprietarilor firmei; mulţi
întreprinzatori sunt însă nevoiţi să întocmească un plan de afaceri abia atunci cand acesta le este
solicitat de către un potential investitor; în fapt, redactarea sa ar trebui să fie unul din primii paşi
în iniţierea oricărei afaceri.
Odată cu întocmirea planului de afaceri, întreprinzatorii sunt ”forţaţi” să ia în considerare
aspecte care le-ar putea, altfel, scăpa la o abordare mai superficiala, dar acest plan îi ajuta să-şi
facă o idee realistă asupra afacerii, fară a ignora problemele şi riscurile existente.
Planul de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră: va arăta unde se află firma şi unde
vrea să ajungă. El cuprinde puncte de reper şi alte elemente ajutătoare pentru orientarea în mediul
economic.
Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care reflectă,

într-o maniera accesibilă, ideea de afacere şi evoluţia acesteia în timp.
Un plan de afaceri pus pe hârtie are rolul de a comunica ideile întreprinzatorului către cei
situaţi în afara sferei sale de preocupări, dar care sunt interesaţi de afacerile sale. Aceştia pot fi
indivizi sau organizaţii pe care întreprinzătorul le abordează pentru finanţare sau pentru a
participa la afacerea sa.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de către un potenţial investitor
sau creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar şi convingător. În ultimă instanţă,
cel care se gândeşte să investească într-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor şi
amănuntelor furnizate, ci de acurateţea analizei, ideea în sine, gradul de detaliere a planificării,
calitatea managementului şi modul în care produsul se transformă în bani.
-4-
Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul de

capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infuzia acestuia, convingând asupra
capacităţii solicitantului de a conduce afacerea. Invenstitorii vor să se asigure că s-a făcut o
analiză competentă a punctelor tari şi a punctelor slabe ale afacerii, a riscurilor şi oportunităţilor
asociate. De asemenea, ei vor trebui convinşi că multe riscuri legate de afacerea respectivă au fost
identificate şi s-au găsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile.
Întrucât planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului, stilul de
prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. O scriere confuză sugerează o gândire confuză.
Rezultatele bune ale unei planificări valoroase vor fi compromise printr-o prezentare
necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv şi detaliile
excesive.
Efectele pozitive generale de întocmire a planului de afaceri:
 Se va avea prilejul de a identifica unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control şi
se va acţiona asupra lor cu unele măsuri speciale;
 Se vor oferi, atât angajaţilor firmei cât şi terţilor, cadrul operativ şi direcţii noi de
acţiune;
 Se conştientizează şi se analizează în detaliu strategia firmei;
 Se va insista mai mult asupra sistemului informaţional al firmei;
 Se vor identifica domeniile în care compania nu are suficiente cunoştinţe de
specialitate;
 Se vor crea condiţii şi facilităţi, iar procesul de planificare va putea fi reluat şi cu alte
ocazii.
Sintetizând, prin elaborarea şi redactarea planului se vor conferi avantaje competitive în cel
puţin trei domenii:
 Marketing – vor fi identificaţi clienţii, nevoile şi aşteptările lor, politica de preţuri,

tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piaţă dorit;
 Personal – se vor defini drepturile şi atribuţiile managerului şi angajaţilor, politicile de
angajare şi concediere, procesul operaţional zilnic, etc.
 Financiar – învăţarea pregătirii şi folosirii proiecţiilor cash-flow-ului, bilanţului,
analizelor de punct critic, etc.
-5-
În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obţine

credibilitate şi de a arăta că faptul de a avea succes este extrem de important pentru dezvoltarea
firmei.
1.2 Scopurile elaborării planului de afaceri

Conceptul unei afaceri reprezintă o idee intangibilă. Dar cand afacerea se concretizează
într-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile şi cercetările devin tangibile, pot fi
văzute şi examinate. Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate - fapt ce reprezintă un
avantaj psihologic foarte mare. Cum poate fi prezentat un proiect / o afacere unor parteneri
comerciali, financiari, industriali, de reacţia cărora depinde succesul demersului companiei?
Răspunsul este simplu: realizând un plan de afaceri cel puţin la fel de performant ca şi ideea de
afaceri în sine.
Remarcăm în ultima perioadă o evoluţie din ce în ce mai accelerată a economiei în
ansamblul ei, evoluţie sustinuţă de apariţia unor noi idei de afaceri, a unor noi societăţi, de
dezvoltarea şi perfecţionarea celor deja existente. Totuşi, nu puţine sunt obstacolele şi riscurile ce
apar cu ocazia unui proiect de investiţie sau unei noi întreprinderi. Unul dintre cele mai
importante pericole îl reprezintă lipsa de transparenţă.
Este uimitor câte persoane sunt nerabdatoare să pornească o afacere doar cu o vagă idee
despre ceea ce au de gând să facă. Eventual, ele vin cu o idee de afaceri şi încep să discute cu
prietenii, cunoştinţele, sau cu alţi oameni de afaceri. Acesta este momentul când întreprinzătorul
are nevoie de un plan de afaceri şi se impune realizarea unei planificări a afacerii.
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o
afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de
finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de proiecte
din cadrul aşa-numitelor "incubatoare de afaceri" etc. El reflectă proiecte de investiţii din toate
domeniile de activitate. Astazi, aceste proiecte tind să devină din ce în ce mai importante şi mai
complexe, de multe ori fiind de talie internaţională.
1.3 Etapele elaborării unui plan de afaceri eficient

Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea sa este
necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
a) culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice, etc.);
-6-
b) planificarea efectivă a activităţilor respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea căilor

de atingere a obiectivelor stabilite;
c) redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a
rezultatului etapei anterioare).
Schema nr. 1: Fluxul planului de afaceri
Stabilirea strategiei E
Fixarea obiectivelor A Care este cea mai bună

-Unde vreţi să ajungeţi cale de a ajunge de
-Randamentul investiţiei la B la A
-Produse/Pieţe Analiza D considerând C şi D
-Productivitate SWOT
-Expansiunea/Consolidarea -Puncte forte 1)Strategii
etc. -Puncte slabe 2)Resurse necesare
-Oportunităţi 3)Responsabilităţi de
-Ameninţări implementare şi motivaţii
Diagnosticarea situaţiei B Analiza mediului C

actuale
economic de evoluţie
Întocmirea
-Unde va aflaţi -Cererea pieţei
planului de
-Clienţii
*Produse/Pieţe afaceri
-Competitorii
*Resurse:-umane
-Tehnologiile existente
-materiale
Fluxul-financiare
plan de afaceri -Forţa de muncă
-Alte informaţii
*Organizare
*Rezultate
Un plan de afaceri poate, însă, asigura echipei manageriale o bază obiectivă pentru
determinarea etapei în care se află afacerea comparativ cu scopurile şi obiectivele fixate.
1.4 Planul de afaceri - ca instrument managerial

Este bine cunoscut faptul că 50% dintre afacerile de anvergură redusă falimentează în
primii doi ani. Prima cauză este reprezentată de insuficienţa capitalului, a doua - de înţelegerea
redusă a pieţei. Prin pregătirea unui plan de afaceri se dobândeşte o imagine pertinentă a pieţei pe
care se evoluează, a competitorilor existenţi şi se apreciază dacă ideea de afaceri este fezabilă
-7-
financiar. Orice afacere are câteva puncte sensibile care trebuie evaluate împreuna cu toate
corelaţiile în care intra acestea; prin planul de afaceri se obţine nu numai identificarea
elementelor individuale ci şi o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.
Un lucru trebuie reţinut - planul de afaceri nu este o prezicere, nu este un glob de cristal
în care se citeşte viitorul, ci este un instrument bine elaborat şi fundamentat, este un ghid al
evoluţiei viitoare a afacerii. Dacă nu se acordă suficientă atentie planificării afacerii, redactării şi
prezentaării rezultatului obţinut, atunci este mai mult ca sigur ca destinatarii planului de afaceri
vor trata într- o manieră similară ceea ce li se prezintă drept plan de afaceri. Planul de afaceri
este un valoros instrument de management, ce poate fi utilizat în multe situaţii. El dă
posibilitatea managerului să planifice creşterea firmei şi să anticipeze schimbarile ei structurale.
Planul de afaceri pentru o firmă nouă este, în cele mai multe situaţii, o primă încercare de
planificare strategică. Întreprinzatorul trebuie să foloseasca planul de afaceri ca instrument în
stabilirea orientării firmei pentru urmatorii ani. Planul de afaceri va fixa etapele de acţiune pentru
ghidarea firmei în perioada respectivă.
Planificarea afacerilor este mai importantă pentru supravieţuirea unei firme mici sau în
creştere decât a unei firme mari sau mature.
Planul de afaceri poate fi folosit pentru dezvoltarea şi pentru documentarea privind
momentele cheie ale derulării cu succes a afacerilor firmei. În faţa problemelor zilnice este greu
să priveşti obiectiv performanţele afacerii în derulare.
Este bine să se facă o distincţie între membrii personalului ce alcătuieşte echipa
managerială, şi anume:
a) întreprinzători;
b) directori;
c) corpul consilierilor;
d) consultanţii-cheie;
a) Intreprinzătorii – este necesară prezentarea unor informaţii legate de persoanele fizice
/ juridice responsabile de proiectarea, iniţierea şi derularea afacerii. Întreprinzătorii se pot limita
doar la deţinerea unei părţi a capitalului social al firmei sau pot fi întreprinzători activi – ce s-au
implicat în mod semnificativ cu capital social şi care vor participa cu experienţa şi aptitudinile lor
la conducerea efectivă a societăţii.
Întreprinzătorii, indiferent dacă sunt activi sau nu, sunt deseori văzuţi ca persoane mereu
preocupate de idei noi, entuziaşti, optimişti, agitaţi, mereu curioşi şi preocupaţi de noi
oportunităţi.
-8-
Există o serie de caracteristici pe care ar trebui să la aibă întreprinzătorii şi anume:
Încredere în sine şi în tot ceea ce întreprind – rareori aceştia sunt genii; sunt însă
persoane care au o competenţă deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest lucru mai au
însă şi abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a le fi la îndemână să
acţioneze într-un mediu sigur.
Capacitate de a face faţă eşecurilor – puterea de a-şi reveni rapid în urma insucceselor
este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O afacere de succes nu înseamnă o
lungă serie de succese ci o continuă şi pozitivă evoluţie a activităţii.
Inventivitate – prin definiţie, întreprinzătorii de succes sunt persoane inventive care fie
abordează necunoscutul şi fac lucruri noi, fie fac într-o manieră nouă lucruri deja existente. Ei
trebuie să se diferenţieze de ceea ce există, în momentul respectiv, pe piaţă, să identifice şi să
exploateze nişe nedescoperite de altcineva.
Perseverenţă – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv anterior
fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.
Uşurinţa în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă faţă unor
pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eşec; nu este vorba despre asumarea unui
risc iraţional, ci de a judeca la rece şi despre a decide ce riscuri şi în ce moment pot fi asumate.
Dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa, să aloce
mult timp şi multă energie asigurării succesului afacerii, fapt ce poate afecta echilibrul relaţiilor
sociale şi, mai ales, familiale
b) Directorii – sunt persoane care poate nu au investit în afacere, dar al căror talent şi
pricepere influenţează în mod important afacerea. Ei au o relaţie contractuală, legală, cu
compania şi o răspundere fiduciară în privinţa acesteia.
Un comitet director puternic este un activ însemnat pentru societate, ce adaugă

credibilitate echipei de conducere şi măreşte speranţa de succes.
Atribute ale managerilor:
- experienţă încununată de succes;
- integritate, onestitate;
- dedicaţie, motivaţie, pasiune, energie;
- perspicacitate;
- cunoştinţe în domeniu, inteligenţă;
-9-
- abilităţi de conducere;
- capacitatea de a construi o echipă;
- orientare de marketing;
- calitatea de acţionar;
- relaţii în industria respectivă;
- recomandări favorabile.
c) corpul consilierilor – are mai mult o natură funcţională; el trebuie să fie format din
indivizi cu experienţă valoroasă în domeniu, având astfel capacitatea de a ajuta şi a-şi oferi
serviciile de consultanţă în dezvoltarea afacerii.
d) consultanţii-cheie – sunt persoane cu statut special în echipa managerială, dar care nu

ocupă un loc oficial în aceasta. Ei pot fi avocaţi, contabili şi consultanţi în diverse domenii de
afaceri. Consultanţii externi oferă experienţa ce lipseşte unei companii în primii ani. Dacă sunt
selectaţi cu atenţie, ei vor oferi un plus de valoare imaginii firmei în ochii celor din afară.
Cel mai important lucru este, poate, acela că planul de afaceri mobilizează şi obligă
întregul management la îndeplinirea aceloraşi deziderate.
- 10 -
CAPITOLUL II
PREZENTAREA FIRMEI ’’S.C. EXPERT CATERING S.R.L’’
2.1 Scurt istoric

a) Firma
În anul 2001 ia fiinţă Expert Catering, una dintre companiile de profil catering din
România, o societate cu răspundere limitată. La acea vreme, în ţara noastră nu se conturase, încă,
piaţa de profil. Practic, compania noastră a fost un deschizător de drumuri pentru catering-ul
românesc către noi concepte, până atunci neexploatate.
S.C. Expert Catering S.R.L se doreşte a fi o firmă care, prin serviciile oferite, să schimbe
imaginea despre catering-ul din Bucureşti prin apariţia unui furnizor mai deosebit decât ceilalţi.
Principalul scop al afacerii este de a reuşi atragerea unei clientele fidele, şi mai ales deosebite,
chiar dacă aceasta necesită timp şi investiţii ridicate.
b) Capitalul social
Capitalul care a fost necesar iniţierii afacerii este evaluat la 150.000 RON prin cheltuieli
de lansare, de cost al utilajelor, al echipamentelor, al mobilierului, al chiriei spaţiului de producţie
şi mijloacelor de transport şi cheltuielile previzionate a fi facute în prima lună de desfăşurare a
activităţii.
c) Forma juridică
Forma juridica – SRL - a fost considerată cea mai potrivită din urmatoarele motive:
- răspundere limitată a asociaţilor;
- capitalul social al firmei este distinct de cel al asociaţilor;
- formulare simple la constituire;
- capital social redus.
Dezavantajul principal prezentat de o astfel de formă juridică este obiectul limitat de
activitate, dar acesta nu constituie un impediment pentru scopul propus.
c) Activitate vizată şi produsul-serviciu oferit
Activitatea vizată prin constituirea societăţii este în sectorul terţiar, respectiv servicii şi
producţie.
La început, activitatea de catering a companiei se desfasura prin volume mici, adoptând
sistemul de ‘delivery’ către birouri de firme. Livrările se limitau la produse alimentare, ambalate
- 11 -
individual pentru masa de prânz. Dupa câteva luni, compania îşi înceteaza activitatea pentru o
perioadă de aproape 2 ani.
La sfârşitul anului 2004, printr-un aport nou de asociere, se reîncepe activitatea de
catering.
Atragerea de noi acţionari aduce cu sine diversificarea activităţii companiei.
Din acest moment, activitatea se mută într-un nou sediu de producţie, cu o bază materială
nouă, ceea ce permite oferirea – către clienţii interesaţi – a serviciilor de:
 administrare cantine,
 sistem de delivery,
 catering industrial,
 livrări pentru evenimente,
 full-service pentru catering-ul de evenimente.
2.2. Sinteza afacerii

a) Amplasare
Compania noastra îşi derulează activitatea de producţtie într-o locaţie situată în apropierea
Aeroportului Naţional Băneasa, în zona de nord a capitalei, unde:
- suprafaţa totală este de 975 mp, împărţită în compartimente separate pentru procesarea
diferitelor tipuri de carne, legume şi produse uscate;
- pentru depozitare este utilizată cea mai noua tehnologie de răcire cu refrigeratoare şi
congelatoare;
- bucătăria este utilată cu aparate şi echipamente de ultimă generaţie;
- sortimentele de producţie sunt completate de o modernă brutărie, patiserie şi cofetărie;
- capacitatea zilnică de productie este de aproximativ 5000 meniuri/zi, 4 feluri diferite de
produse.
b) Distanţa faţă de clienţi şi furnizori
Distanţa şi amplasamentul faţă de clienţi nu sunt considerate impedimente.
Orice serviciu de catering are în vedere flexibiliatea şi dinamismul în mişcare, condiţii de bază
îndeplinite de un departament de livrare bine pus la punct.
Oricum, segmentul de piaţă vizat de afacere se rezumă în principal la clienţii care locuiesc
în oraşul Bucureşti, însa pentru toate serviciile de catering evenimente există disponibilitate de
deplasare în toată ţara .
- 12 -
Principalii furnizori ai companiei se găsesc în oraşul Bucuresti şi în judeţele din toată

ţara, dar aprovizionările se vor efectua şi prin eventuale firme de import dacă preţurile de
achiziţie vor fi avantajoase.
Aprovizionările se vor face prin furnizori care includ transportul şi livrarea sau, în unele
cazuri, cu mijloacele de transport din parcul auto propriu.
Se va asigura, pe cât posibil, o aprovizionare optimă cu materii prime şi diminuarea
stocurilor la un nivel ce implică cheltuieli minime de întreţinere şi inventariere fără a afecta
negativ desfăşurarea normală a activităţii. Pentru aceasta se va folosi procedeul ‘JUST IN
TIME‘: sosirea stocurilor se face la momentul potrivit şi în cantităţile strict necesare.
Introducerea acestui sistem se va aplica chiar de la începutul activităţii pentru a nu fi necesare
schimbări majore în optica personalului, dar mai ales a furnizorilor.
Un alt motiv de aplicare a metodei ‘JUST IN TIME‘ este dat de natura stocurilor
formate în mare parte din produse perisabile care au un termen de garanţie limitat la 3-7 zile
pentru cărnuri şi semipreparatele din carne, şi maxim 24 ore pentru legume şi fructe. Pentru unele
produse (fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari : produse congelate, produse de
băcănie, băuturi.
c) Spaţii, echipamente şi utilaje
Bucătăria profesională este utilată cu aparate şi echipamente de ultimă generatie; dispune
de aragaze, cuptoare, plite electrice, friteuze, grill-uri, bain-marie, tigăi basculante, maşină de
tocat, feliatoare, maşină de taiat cartofi şi legume, mixere şi instrumentarul auxiliar. La acestea se
adaugă echipamentele de panificaţie, cofetărie şi patiserie (cuptoare rotative, maşini de foietaj,
malaxoare), frigorifice şi cele de împachetare (pentru stocare sau livrare).
d) Flux tehnologic
Se asigură astfel încât circuitul produselor de origine animală - ca materie primă - nu se
intersectează cu produsele culinare finite care sunt destinate consumatorilor.
Recepţia produselor alimentare de origine animală şi non-animală se realizeaza prin zone
separate pe categorii de produse, separat de zona de prelucrare şi livrare a preparatelor culinare
finite.
Există spaţii separate pentru recepţia şi depozitarea produselor de origine animală materie
primă şi, separat, produse de origine vegetală materie primă, bacanie, precum şi spaţii total
separate de prelucrare, neexistând interferenţe (zona salubră / zona insalubră).
Recipienţii, spaţiile din întreaga unitate sunt identificate şi inscripţionate corespunzător.
- 13 -
Există un circuit corespunzător al curăţării şi spălării legumelor şi fructelor care intră în bucătărie
după o prealabilă curăţare şi spălare, precum şi a celor congelate, buchetate, ambalate în carton,
existând posibilitatea eliminării cartoanelor încă de la recepţie, înainte de a fi introduse în spaţiul
frigorific de congelare.
Există un circuit al ouălor, care sunt spălate şi dezinfectate în spaţiul special amenajat
înainte de utilizarea lor în procesul de prelucrare.
Există un circuit corespunzător al utilajelor, ustensilelor, veselei, folosite în bucătărie şi
separat, un spaţiu circuit al spălării, igienizării ambalajelor provenite din exterior.
Există un circuit corespunzător al dezambalării şi eliminării cartoanelor şi ambalajelor
provenite de la produsele congelate.
În toate spaţiile există recipienţi confectionaţi din material plastic neted, lavabil, cu pedală
şi capac, pentru colectarea gunoaielor, resturilor menajere, deşeurilor solide.
Toate chiuvetele spălător sunt dotate cu săpun lichid, prosop hârtie, substanţe
dezinfectante, uscător pentru mâini.
Produsele sunt fabricate în funcţie de solicitările zilnice în cantităţi corespunzătoare,
coroborate cu capacitatea de depozitare, prelucrare şi livrare a comenzilor.
Produsele culinare - imediat ce au fost asamblate, ambalate şi etichetate - sunt livrate
direct către consumatorul final.
Livrarea produselor culinare se efectueaza in aceeasi zi cu prelucrarea (lotul prelucrat din
ziua respectiva).
Prelucrarea controlată a produselor culinare se face în funcţie de comenzile existente.
Produsele de origine animală sunt recepţionate în unitate pe baza certificatului de sănătate
publică veterinară, declaraţiei de conformitate, buletinului de analiză, fiind marcate cu marca de
sănătate.
Igenizarea spaţiilor, ustensilelor, utilajelor folosite se efectuează cu substanţe de spălare şi
dezinfectare aprobate de Ministerul Sănătăţii, asigurându-se zilnic buna igenizare a acestora.
De asemenea, există contractul nr. 87/27.09.2001 cu unitatea S.C. Perfect Cleaner SRL,
autorizată sanitar-veterinar pentru efectuarea operaţiunilor D.D.D.
Unitatea deţine un spaţiu special pentru păstrarea materialelor de curăţenie, a substanţelor
de spălare şi dezinfectare şi de spălare a echipamentului de protecţie adecvat.
Aprovizionarea cu produse de origine animală şi non-animală se efectuează numai din
unitaţi autorizate sanitar-veterinar şi însoţite de certificatul de sănătate publică veterinară,
certificatul de calitate, declaraţia de conformitate, buletinul de analiză, etichetate corespunzător
- 14 -
prevederilor legale, apovizionarea efectuându-se zilnic în funcţie de capacităţile de depozitare,

prelucrare, desfacere şi comenzile existente.
2.3 Prezentare produse şi servicii
Prezentarea produselor / serviciilor oferă oportunitatea descrierii avantajelor acestora din
perspectiva clienţilor. Întreprinzătorii de succes ştiu sau cel puţin au o idee despre ceea ce clientul
aşteaptă de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragerea şi fidelizarea clientului, pentru
asigurarea unei competitivităţi strategice pe piaţă.
Produsul nu este numai un articol fizic, ci şi un concept complex care trebuie definit cu
atenţie. În prezentarea unui produs este recomandată atât descrierea fizică cât şi identificarea
utilităţii sau interesului pentru produsul respectiv.
Conceptul “arta de a fi gustos...” este dedicat administrării restaurantelor cu autoservire –

tip cantine (în prezent, compania noastră deţine două locaţii de acest tip), cantinelor de incintă ale
diverselor firme sau companii, delivery pentru orice companie şi susţinerii liniei de gastronomie
(există posibilitatea desfacerii unor produse - preparate în serie sau semipreparate - în
supermarket-uri sau în hipermarket-uri). Făcând parte din strategia noastră de dezvoltare, acest
tip de investiţii va continua pe tot parcursul anului 2009.
Din decembrie 2008 se conturează Events Division (Departamentul de Evenimente). În

spatele acestui concept se află o echipa creativă, specializată în organizarea tuturor genurilor de
evenimente.
a) Livrări de semipreparate pentru restaurante sau companiilor care comercializează
produsele în supermarket-uri.
Dispunând de o bază materială nouă şi de dotari de ultimă generaţie, punem la dispoziţia
clienţilor şi potenţialilor clienţi (ce activează în domeniul alimentaţiei publice, ocazional sau pe
baza unui contract) posibilitatea de a obţine:
 semipreparate culinare;
 legume şi fructe procesate, refrigerate sau congelate;
 preparate alimentare.
Toate aceste produse pot fi porţionate în functie de doleanţele clientului.
b) Administrare de cantine sau restaurante cu autoservire
Ramura principală de activitate a companiei este administrarea cantinelor, fie că este
cazul unor clienţi ce au în dotare o cantină complet utilată sau o simplă sală de mese cu linie de
autoservire.
- 15 -
Proiectarea, dotarea logistică, şi administrarea unor spaţii de servire a mesei, de incintă

sau linii self service, se face pentru cazul în care beneficiarul posedă un spatiu adecvat unei
astfel de activităţi.
Asistarea şi asigurarea know-how-ului pentru posibile proiecte de profil asemănător, se
face pornind de la faza de construcţie până la detalii de tehnologie alimentară şi prezentare a
produselor.
Modalitatea de lucru pentru sistemul contractual (comandă fixă, zilnică), de exemplu în
care să desfăşurăm activitatea de catering de volum industrial, prin livrarea unor cantităţi mari de
produse şi asigurarea desfacerii prin personal propriu şi calificat, se poate realiza pe baza unor
repere calendaristice şi orare flexibile, deoarece baza materială şi logistică poate asigura non-stop
serviciile cerute.
c) Catering delivery
Orice piesă gastronomică se transforma în realitate pentru clienţii companiei Expert
Catering.
Orice comandă de grup sau din cadrul personalului unor companii care nu dispun de
incintă cu cantină proprie, poate fi preluată prin intermediul unui program software pentru ca
personalul să primească meniul dorit şi vizualizat pe o pagina de Internet.
De asemenea, oferim consultanţă la alcatuirea meniului dorit, în funcţie de buget şi
cerere. Comportamentul profesional în aceasta privintă ne ajută la programarea cerinţelor de
realizat şi la rezolvarea acestora.
Baza gastronomică este de câteva mii de reţete şi meniuri de care dispunem şi este de
remarcat faptul că gradul de repetitivitate al unui preparat este de o dată la câteva luni.
Prin colaborarea contractuală cu furnizori de produse din gama de preparate de tip kiosk
putem asigura iaurturi, dulciuri, răcoritoare, sucuri naturale, băuturi alcoolice sau cafea.
d) Catering de eveniment
Pentru cateringul de eveniment putem propune o ofertă diversificată, rapid adaptabilă.
Oferim, printr-o divizie special creată în cadrul companiei, un serviciu de catering pentru
evenimente de protocol sau ceremoniale pentru:
- persoane juridice (firmă, companie): seminarii, conferinţe, simpozioane, recepţii,
aniversări, petreceri private, cocktail-uri, banchete etc.
- persoane fizice: căsătorii, botezuri, diverse alte aniversări.
- 16 -
CAPITOLUL III
DIAGNOSTIC DE FIRMĂ AL SC. ‘EXPERT CATERING’ S.R.L.
3.1. Planul de marketing

După identificarea pieţei-ţintă, obiectivelor şi concurenţilor este necesară planificarea
modului în care societatea va utiliza oportunităţile existente pe piaţă şi determinarea clară a
modului în care se va cuceri segmentul de piaţă dorit. Fixarea scopurilor şi obiectivelor de
marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii.
Creşterea continuă a complexităţii fenomenelor pieţei, dinamica accelerată a

evenimentelor din mediul economic înconjurător fac ca necesităţile de informaţii de marketing
ale întreprinderii, privind atât mediul economic naţional cât şi cel internaţional, să fie în continuă
creştere. De calitatea informaţiilor obţinute depinde calitatea deciziilor ce preced acţiunea,
rezultatele întreprinderii şi respectiv, rentabilitatea ei.
Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing, firma va ţine cont
de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunităţile existente
şi de resursele disponibile.
Contribuţia informaţiei de marketing la diminuarea entropiei unui organism economic,

în cazul de faţă în întreprindere, se realizează pe de o parte prin fluxurile informaţionale externe:
mediu-întreprindere-mediu, iar pe de altă parte prin fluxurile informaţionale interne, care circulă
pe plan vertical şi orizontal între diversele compartimente ale întreprinderii.
Scopul planului de marketing este de a sintetiza măsurile intenţionate în vederea

pregătirii pieţei pentru serviciile sau produsele companiei. Planul de marketing este uneori folosit
ca document separat. Strategia de marketing aleasă va depinde de poziţia sa pe piaţă ca firmă
specializată în deservirea nişelor de piaţă.
3.1.1 Politica de produs

Cele trei canale principale ale comunicaţiilor de marketing – produsul, vânzarea şi
publicitatea – contribuie simultan la construcţia şi dezvoltarea pieţei unui produs, astfel că numai
printr-o optimă corelare a mesajelor difuzate pe aceste canale se poate realiza impactul necesar
asupra pieţei.
- 17 -
Produsul nu este numai un articol fizic, ci şi un concept complex care trebuie definit cu
atenţie. În prezentarea unui produs este recomandată atât descrierea sa fizică, cât şi identificarea
utilităţii produsului precum şi a interesului pentru acesta.
Indiferent de calitatea publicităţii, dacă produsul nu oferă ansamblul de servicii aşteptat de

către consumator, dacă el nu este uşor de procurat din reţeaua de distribuţie la preţul
corespunzător puterii de cumpărare a segmentelor de consumatori atinse de campania publicitară,
ea va eşua, ca rezultat al unei strategii de marketing inoperante.
În ceea ce priveşte strategia de produs, societatea urmareşte :
 Menţinerea pieţei interne şi creşterea procentului deţinut pe piaţa actuală;

 Diversificarea produselor
 Îmbunătăţirea calităţii produselor prin introducerea de noi tehnologii;
 Necesitatea înlocuirii produselor;
 Posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente;
 Activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resursele necesare, etc.
3.1.2 Politica de preţ

În ţările cu putere de cumpărare redusă a monedei naţionale ( cazul României ), politica
de preţ devine un element extrem de important al strategiei de marketing.
Una dintre cele mai dificile decizii din viaţa unei afaceri este cea de determinare a preţului
produselor / serviciilor. Preţul reprezintă valoarea unui bun sau a unui serviciu atât pentru
vânzător cât şi pentru cumpărător.
Valoarea atasată unui bun sau serviciu, preţul său, se bazează atât pe elemente tangibile
(calitatea produsului, avantajele oferite) cât şi pe elemente intangibile (factorul feel-good luat în
calcul pentru produsele de lux). Un produs / serviciu de calitate poate argumenta menţinerea unui
preţ ridicat pentru a impune o anumită imagine. Totuşi, la fixarea preţului sunt luate în
considerare şi alte elemente extrem de importante: costul de producţie, transportul, strategia
generală, politica reducerilor comerciale şi financiare adoptată.
Principalele obiective de preţ

- maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv urmarit de o întreprindere, dar care
ridică şi unele probleme cum ar fi faptul că neglijează rezultatele financiare pe termen lung în
favoarea celor curente;
- realizarea unui indice de randament al investiţiilor - prin care se urmăreşte utilizarea cât mai
- 18 -
bună a capitalului;
- obţinerea unei cote ridicate de piaţă; multe dintre cele mai importante companii din lume
consideră acest obiectiv ca fiind primul pe lista lor de priorităţi sau, în orice caz, unul dintre cele
mai importante. Uneori, această strategie este riscantă deoarece, urmărind numai creşterea cotei
de piaţă, se pot pierde din vedere numeroase alte oportunităţi;
- stabilizarea preţurilor - se urmareşte deoarece cele mai multe întreprinderi nu agrează variaţiile
brusce ale preţurilor; variaţiile preţurilor au efecte negative asupra tuturor competitorilor doar
dacă nu cumva curba cererii este foarte elastică şi piaţa pentru produsul respectiv se poate
modifica cu repeziciune, ceea ce este puţin probabil;
- descurajarea concurenţei - prin practicarea unor preţuri mici sau chiar foarte mici (predatory
prices), obiectiv ce nu-şi atinge întotdeauna scopul deoarece şi concurenţii au investit în uzine,
echipamente, personal şi deci nu au nici un interes să se retragă de pe piaţă.
Întrucât preţul este doar unul dintre elementele mix-ului de marketing, elaborarea unei strategii
eficiente trebuie să coreleze preţul cu celelalte trei elemente ale mix-ului:
- preţul unui produs sau al unui serviciu se bazează pe calităţile şi trasaturile acestuia - cu cât
acestea sunt mai bune, cu atât preţul stabilit este mai mare. De asemenea, preţul unui produs
determină şi nivelul cererii pentru acest produs şi al consumului acestuia;
- distribuţia; preţurile practicate sunt direct corelate cu modalităţile de distribuire a produselor.
Astfel, dacă bunurile de consum cu preţuri reduse sunt distribuite prin aproape toate reţelele de
desfacere posibile (magazin general, supermarket), bunurile durabile şi cu preţuri ridicate, cum
este automobilul, presupun puncte de desfacere în locuri special amenajate (dealeri, saloane de
prezentare), ceea ce înseamnă şi preţuri mai mari;
- promovarea; căile pe care interacţionează preţul şi activitatea promoţională sunt numeroase:
- preţurile mari pentru un nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de
informare a consumatorilor asupra produsului respectiv;
- publicitatea are un impact mai mare asupra vânzarilor la preţuri mici;

- promovarea agresivă şi continuă reduce sensibilitatea la preţ a consumatorilor.
Preţurile sunt partea cea mai transparentă a activităţii unei întreprinderi şi, de multe ori, ele
joacă un rol vital în supravieţuirea acesteia. Preţul este unul dintre factorii cheie pe care îi ia în
considerare consumatorul la achiziţionarea unui bun, şi este cel mai potrivit termen de comparaţie
cu concurenţa. Preţul bine fixat al unui produs impulsioneaza vânzarea, distruge concurenţa şi
poate duce întreprinderea la dominarea pieţei.
- 19 -
În ceea ce priveşte politica de preţuri, se acţionează permanent pentru reducerea lor în

vederea creşterii competitivităţii pe piaţă:
 Se caută furnizorii cu preţuri rezonabile;

 Se solicită furnizorilor reducerea preţurilor;
 Se urmăreşte reducerea pierderilor în procesele de execuţie a serviciilor;
 Se încheie contracte de cumpărare cu discount-uri de volum şi se urmăreşte
îndeplinirea lor.
Procedura stabilirii preţului
Pentru a nu aluneca pe panta falimentului, în fixarea preţurilor practicate este necesar să se
analizeze următoarele elemente de determinare a preţului:
a) Costurile implicate;
b) Aprecierile clienţilor faţă de produsul / serviciul oferit;
c) Preţurile competitorilor;
d) Elasticitatea cererii;
e) Strategia companiei;
f) Evoluţia mediului economic;
g) Canalele de distribuţie alese;
h) Capacitatea de producţie.
a) Costurile implicate - impun calcularea tuturor costurilor aferente activităţii, fără a se

limita la aprecieri generale.
b) Aprecierile clienţilor faţă de produsul / serviciul oferit – Imaginea ofertei în faţa

clienţilor şi valoarea ei nu au legătură cu costul realizării ei sau cu preţurile practicate de către
concurenţă.
c) Preţurile competitorilor – În cazul unei pieţe echilibrate, preţurile concurenţilor

reprezintă cel mai bun indiciu al nivelului costurilor şi marjei de profit ce pot fi acceptate pe
piaţă.
d) Elasticitatea cererii – Scăderea preţului implică întotdeauna o creştere a vânzărilor.

Cererea pentru produse / servicii de lux nu va creşte ca urmare a unei reduceri cu 5-10% a
preţurilor. Nu acelaşi lucru se poate spune în cazul produselor alimentare curente.
e) Strategia companiei – Ea poate oscila între exploatarea pieţei şi practicarea unor preţuri
mari (în cazul pieţelor noi, fără concurenţă puternică) şi practicarea unor preţuri mici, obiective
- 20 -
(în cazul pieţelor mature, cu concurenţă experimentată). Cu cât creşte uşurinţa de imitare a
afacerii, cu atât nivelul preţurilor se apropie de limită, aşa încât competitorii vor fi descurajaţi să
intre pe o piaţă cu rentabilitate scăzută, puţin atractivă.
f) Evoluţia mediului economic – Preţurile tind să crească în condiţii de expansiune şi să

scadă în condiţii de recesiune. Sezonalitatea are, şi ea, o mare importanţă.
g) Canalele de distribuţie alese – Preţul de vânzare faţă de politica de distribuţie (la poarta
fabricii, magazin propriu, reprezentanţe).
h) Capacitatea de producţie – Preţul de vânzare poate fi mai mare decât cel al concurenţei
atât timp cât cererea asigură ocuparea capacităţii de producţie existente.
În concluzie, preţul este, poate, cea mai complexă decizie de marketing. O politică de
preţuri este eficientă doar atunci când clientul este dispus să plătească preţul şi se încasează un
profit. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze preţuri care trebuie atât să
satisfacă clienţii, cât şi să fie profitabile pentru afacere.
3.1.3 Politica de promovare

Atât compania cât şi produsele acesteia trebuie să fie promovate. Scopul promovării este:
- de a creşte cifra de afaceri;
- de a crea o imagine favorabilă a firmei;
- de a informa clienţii existenţi şi potenţiali.
Pentru a reuşi lansarea unei afaceri sau a unui produs, se obişnuieste constituirea unui
buget pentru publicitate de 8% din cifra de afaceri ce trebuie realizată.
Acest buget, destinat publicităţii de start, este indispensabil pentru surmontarea rezistenţei
naturale pe care o are piaţa faţă de orice nou produs sau serviciu. Nu ne putem permite să lăsăm
publicul să-şi schimbe "de la sine" obiceiurile în materie de cumparaturi, trebuie să-1 influenţăm
în acest sens şi chiar s-o facem în mod profitabil. Dacă bugetul de 8% pentru reclamă va fi
concentrat mai cu seamă pe primele luni ale anului, rezultatele ar putea fi chiar spectaculoase.
În cazul în care lansarea s-a facut deja, menţinerea atracţiei faţă de un produs sau faţă de un
serviciu presupune cheltuieli pentru reclamă ce se pot situa în jurul a 2% din cifra de afaceri.
Această a doua formă de buget este, ca şi cealaltă, relativă. Cu ocazii speciale, cum ar fi
aniversarea firmei, se poate ieşi din rutina publicitară oferind cadouri, bonusuri etc. Tot o ocazie
specială, în care ar trebui revăzută rutina publicitară, este atunci când concurenţa reuşeşte o
străpungere semnificativă în propriul teritoriu comercial.
- 21 -
Capacitatea de a răspunde provocarilor pieţei, inclusiv prin modificarea corespunzătoare a

mesajului publicitar şi, în consecinţă, a bugetului firmei, constituie atuuri pe care o companie de
talie mică ar trebui să le ştie a le mânui.
Strategia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
 Efectul dorit în promovare;

 Costurile pe care le implică promovarea;
 Mesajul ce va genera efectul dorit;
 Mijloace mass-media ce vor fi utilizate;
 Analiza rezultatelor promovării.
Efectul dorit în promovare
Este absolut necesar să fie identificate de la început obiectivele strategiei promoţionale.

Având mai mult feedback din partea clienţilor, se pot analiza mai uşor atât succesul cât şi
eficacitatea demersurilor promoţionale.
Costurile pe care le implică promovarea
Există patru moduri principale de dimensionare a costurilor acestei activităţii:
 A stabili cât îşi poate permite societatea;

 Procentul de vânzări al afacerii;
 A face precum competitorii;
 A efectua analiza cost-beneficiu (presupune experienţă şi încredere
crescută în efectele promovării).
Mesajul ce va genera efectul dorit
Prin aflarea răspunsului la întrebarea „de ce ar cumpăra clienţii produsul / serviciul oferit de
societate” se poate stabili mesajul promoţional ce va avea forma şi direcţia care vor produce cel
mai mare efect.
Mijloace mass-media ce vor fi utilizate
Nu toate mijloacele de comunicare în masă au acelaşi rezultat, dar nici acelaşi cost de
utilizare. Trebuie alese acele căi ce se potrivesc cel mai bine naturii şi stadiului afacerii. Nici o
afacere cu o cotă de afaceri scăzută nu va începe prin a-şi face reclamă la TV, după cum nici o
afacere cu o cotă de afaceri ridicată nu se va rezuma doar la împărţirea de fluturaşi.
Analiza rezultatelor promovării
- 22 -
În funcţie de tipul afacerii, de posibilităţile financiare existente şi de finalitatea dorită se alege

metoda de promovare cea mai adecvată. Cele mai practicate metode de promovare a vânzărilor
sunt:
- reclama în mass-media;
- reclama directă, prin poştă;
- vânzarea directă „din casă-n casă” (prin comis-voiajori);
- promovarea de informaţii referitoare la produs (pliante, broşuri);
- târguri şi expoziţii.
Pentru companiile mai noi, cu resurse financiare mai modeste, campaniile de relaţii publice
pot fi mai avantajoase decât reclama plătită. Întreprinzătorii pot contacta mass-media locală
(publicaţii, radio, TV) ce difuzează articole, ştiri, reportaje despre noile afaceri din comunitatea
respectivă. Pot fi folosite materiale promoţionale (broşuri, afişe) şi reclame luminoase.
În tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante căi de promovare:
Tabelul nr.1: Avantajele şi dezavantajele canalelor de promovare potenţiale
Metoda Avantaje Dezavantaje

TV  cea mai întinsă  costisitoare
arie de acoperire  imposibil de direcţionat
 grad maxim de cu precizie
control  greu de oferit informaţii
 impact imediat tehnice
 evaluare dificilă
 greu de planificat
Reviste  uşor de direcţionat acumulare lentă
 se pot oferi impact redus
informaţii tehnice dificil de controlat
 se pot utiliza greu de indicat efectul
cupoane de promovare
a vânzării
Presa  arie de acoperire  impact limitat
extinsă  greu de oferit informaţii
(naţională)
- 23 -
 acumulare rapidă tehnice

 uşor de planificat
Presa  uşor de planificat  acumulare lentă
 slabă capacitate de  acoperire limitată
(locală)
informare tehnică
 relativ ieftină
Radio  uşor de planificat  acoperire limitată
 acumulare rapidă  dificil de
 ieftină demonstrat avantajele
Cinema  culoare şi mişcare  slabă acoperire
(n.a. atractivitate)  costisitoare
Postere  acoperire largă  costisitoare
 auditoriu-ţintă specific  greu de demonstrat
avantajele
 necesită timp pentru
planificare
Ofertă prin poştă  auditoriu-ţintă  greu de controlat
specific  acumulare lentă
 se pot explica  costisitoare
avantajele ofertei
Expoziţii  se pot demonstra  costisitoare
avantajele ofertei  greu de asigurat
 este necesară o prezenţa auditoriului
planificare atentă vizat
Astfel, analiza rezultatelor promovării se va face pe baza raportării numărului de clienţi

potenţiali şi clienţi efectivi ce au contactat compania în urma promovării făcute.
Se va avea în vedere realizarea promovarii prin mijoace cum ar fi:
 cărţi de vizită, pliante;

 pungi inscripţionate;
 calendare cu promoţiile firmei;
 contracte cu reviste de specialitate, în sistem barter;
 Internet;
 promovare on line;
- 24 -
 colantare maşini cu numărul de telefon şi sigla firmei;

 îmbunatatirea brand-ului;
 contracte de barter cu furnizori sau distribuitori;
 contracte de publicitate cu radioul şi televiziunea;
CHAPTER 4 – STRATEGIC ANALYSIS AND BUSINESS MODEL:
3.1.4 Piaţa vizată

Segmentul de piaţă vizat se referă la persoane fizice sau la persoane juridice care doresc
să beneficieze de unul dintre serviciile companiei. Astfel, enumerăm nişele de piaţă şi serviciile
aferente pentru:
• Proiectarea, dotarea logistică şi administrarea unor spaţii de servire a mesei - de incintă sau
linii self-service - în cazul în care beneficiarul posedă un spaţiu adecvat pentru o astfel de
activitate;
• Realizarea, printr-o divizie special creată în cadrul companiei, a unui serviciu de catering
pentru evenimente de protocol sau ceremonial pentru:
a) persoane juridice (firmă, companie): seminarii, conferinţe, simpozioane, recepţii,
aniversări, petreceri private, cocktail-uri, banchete etc.
b) persoane fizice: căsătorii, botezuri, diverse alte tipuri de aniversări.
• Servicii de catering destinate servirii, pentru angajaţii unor
firme, birouri sau instituţii publice, a mesei zilnice adoptând un sistem de delivery, care
presupune un volum mai mic de comenzi primite pe baza unui meniu planificat, produsele
urmând a fi ambalate individual.
• Servicii de catering privind livrarea de semipreparate sau preparate culinare unor
colaboratori comerciali abilitaţi pentru desfacere către consumatori.
• Asistarea şi asigurarea know-how-ului pentru posibile proiecte de profil asemănător,

pornind de la faza de construcţie până la detalii de tehnologie alimentară şi prezentare a
produselor.
În anexa nr. 2 sunt prezentate principalele variabile de segmentare a clienţilor firmei

Expert Catering. Segmentele marcate cu bold sunt preferate datorită posibilităţii de creare a
contextului participarii actelor de comerţ liber la întâlnirea cererii cu oferta şi a mecanismelor ce
derivă de aici.
- 25 -
Membrii segmentelor urmăresc obţinerea unor avantaje identice, avantaje ce apar în

domenii în care organizaţia are un atu concurenţial.
Acest lucru poate fi ilustrat prin tabelul următor:
Tabelul nr.2 : Avantaje competitive ale segmentului vizat
Segmentul vizat Avantajul competitiv

- raportul calitate-preţ
 Persoane fizice - pachete de meniuri diversificate şi cu un numar sortimental
 Final user mare
(firmele mari şi mici cu - operativitate profesională
capital privat) - sistem de livrare eficient şi prompt
 Retaileri - management operaţional flexibil
- calitatea şi siguranta produselor asigurate de ISO HACCP
- amenajări speciale pentru fiecare tip de eveniment posibil
- departament transport competitiv
- personal de servire instruit conform rigorilor evnimentelor
de catering
Clienţii vizaţi de afacere au vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată deţinând-o cei cu
vârsta cuprinsă între 30-40 de ani. Şi cei de 20-30 ani formează o parte importantă, dar mai ales
pe termen lung, aceştia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare, care în viitor
pot deveni fideli.
Consumatorii vizaţi de afacere se deosebesc prin comportament şi ocupaţie (oameni de
afaceri, intelectuali, funcţionari). Calitatea acestor clienţi potenţiali este dată de posibilităţile lor
financiare şi de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-şi oferi un serviciu de bună calitate.
Segmentul de piaţă vizat este situat cu preponderenţă în oraşul Bucuresti, în special în
zona de nord. Mărimea acestui segment, pe care urmează a se concentra afacerea, este estimat la
10-15 % din populaţia activă a oraşului.
Tendinţa pieţei-ţintă este de creştere uşoară. Se previzionează că în următorii 2-3 ani se
vor cunoaşte ritmuri de creştere rapidă, afacerea fiind influenţată de situaţia economică a zonei şi
a României.
- 26 -
Modul în care se va acţiona în cadrul concurenţei

Marketingul reprezintă veriga ce trebuie să producă o concentrare reală a tuturor
activităţilor organizaţiei.
Având la bază declaraţia de misiune a organizaţiei, urmată de obiectivele sale strategice,

strategia de marketing trebuie să reflecte:
- felul în care se acţionează în cadrul concurenţei;
- necesităţile segmentelelor de piaţă vizate;

- poziţia urmarită în cadrul pieţei;
- structura organizaţională;
- gradul de concentrare a organizaţiei spre satisfacerea exigenţelor clienţilor.
Creşterea cifrei de afaceri pentru anul 2009 presupune:
- marcarea contractuală cu marile companii de pe piaţa din Bucureşti în vederea instalării
unor cantine sau servicii de restauraţie colectivă pentru angajaţii acestora;
- înfiinţarea unui departament privind serviciile de delivery prin accesarea serviciilor e-
mail, Internet şi comandă on-line;
- penetrarea segmentului de piaţă care îşi externalizează serviciile de cantină de incintă
(spitale, unităţi militare, policlinici);
- orientarea către supermarket-uri şi distribuitori, ca segment de piaţă vizat pentru
semipreparate, sandwich-uri, salate aperitiv ambalate vrac, etc.
- satisfacerea cerinţelor şi necesităţilor clienţilor mai bine decât organizaţiile concurente;
- viteza de răspuns la cerinţele acestora = creşterea accesibilitătii produselor;
- preţuri mai mici pentru produsele oferite, având posibilitatea producerii tuturor
componentelor unui meniu;
- asigurarea promptă a şansei de a experimenta produse noi, baza de date a meniului fiind
în permanenţă îmbunătăţită;
- asigurarea unui cuvânt de spus în alegerea produselor noi ce urmează a fi dezvoltate;
- promovarea produselor cu ajutorul mapelor de prezentare, media, a Internetului;
- schimbări în structura organizaţională prin dezvoltarea departamentului de marketing;
- investiţii pentru dezvoltarea capacităţii de producţie, resurse umane şi investitii la
nivelul serviciilor de livrări.
- 27 -
Concurenţa
Tabelul nr.3: Concurenţa
NUME COMPANIE RULAJ COTA DE PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
(EUR, 2008) PIAŢĂ
%
Eurest 5.592.572 25 % Investiţii majore in Prea multe puncte de
dotarea punctelor de vânzare, unele dintre
lucru ele prost gestionate.
Know-how / experienţă
Firmă internaţională
Catering Partner 2.171.225 10 % Poziţia favorizată în Lipsa de personal
care se afla punctul de calificat, care să
lucru, în incinta raspundă cerinţelor
Business Park Iridex, clienţilor.
unde lucrează mai bine Meniul redus din
de 1000 de persoane. punct de vedere al
Vechime pe piaţă şi ofertei.
numele, care este destul
de cunoscut
Investiţie norvegiană
Gastrom 2.676.449 12 % Vechime pe piaţă Promovarea
Personal calificat persoanelor pe baza
unor criterii
îndoielnice
Concurenţa din domeniul catering-ului se caracterizeză astfel:

 Concurenţa frontala este puternică - deoarece exista numeroşi concurenţi de
aceeaşi marime, care oferă aceleaşi produse pe aceeaşi piaţă. Sunt prezente firme cu capital
strain, ce au o susţinere financiară mai puternică şi care implică o dezvoltare de lungă durată, cu
investiţii substanţiale în utilaje şi ambient.
 Concurenţa laterală este slabă, deoarece :
- nu există căi diferite de asigurare a aceluiaşi avantaj;
- 28 -
- domeniul producţiei alimentare implică norme noi de siguranţă şi calitate,

necesită personal calificat atât în productie cât şi în middle management; compania noastră deţine
o organigramă bine pusă la punct şi profesionistă, personal cu experienţă.
Structura concurenţială – Porter afirma că există cinci puncte forte principale ce
determină profitabilitatea unei ramuri:
a) intensitatea competiţiei dintre concurenţii existenţi este mare deoarece :
 exista concurenţi numeroşi, apropiaţi ca forţă;
 liderul în domeniu are o cotă mare de piaţă (25 %);
 există unităţi de catering cu produse şi servicii similare.
b) puterea de negociere a cumpărătorilor - se află la clienţii organizaţiei, deoarece :
 produsele oferite de organizaţie sunt asemănătoare cu cele oferite de alţi furnizori;
 costurile de transfer ale clienţilor sunt mici.
c) puterea de negociere a furnizorilor - se află la aceştia deoarece:
 nu există înlocuitori pentru produsele pe care le oferă;
 produsele pe care le achiziţionăm de la furnizori sunt componente principale ale
activităţii organizaţiei.
d) ameninţarea din partea noilor sosiţi este mare, deoarece barierele de intrare ridicate în
calea acestora sunt slabe, şi anume:
- economia la scară este principala taxă de intrare cerută potentialilor nou – sosiţi; acest lucru
depinde, totuşi, de cât de mult doresc şi pot să investească potenţialii concurenţi într-un domeniu
nou;
- accesul la canalele de distribuţie poate constitui urmatoarea piedică pentru noii sosiţi; totuşi, nu
trebuie uitat că puterea de negociere, în raport cu ramura industrială, se află la cumpărători;
e) ameninţarea reprezentată de înlocuitorii produselor este mică, deoarece nu există
înlocuitori imediaţi.
3.1.5 Analiza S.W.O.T.

Analiza S.W.O.T.
PUNCTE TARI
Produs:
- posibilitatea diversificării sortimentale mari: brutărie, cofetărie, bucătarie rece, bucătarie caldă;
- ineditul produselor tip piese pentru cateringul de evenimente;
- mâncarea dietetică şi disociată, pentru exigenţele medicale;
- 29 -
- răspunsul la orice exigenţă gastronomică.

Preţ:
- creşterea puterii de negociere în relaţia cu furnizorii şi paleta mare pe piaţă a acestora,
posibilităţi de alegere variate;
- formarea preţurilor de vânzare, condiţionate de cheltuielile ridicate de chirie şi de variabilitatea
specifică a preţurilor pentru regie şi personal.
Promovare:
- pliante, mape;
- Internet;
- reviste de specialitate, şi nu numai;
- adoptarea unui sistem barter cu firme de publicitate;
- contracte cu firme de specialitate în organizarea petrecerilor, sonorizare, lumini;
- colaborarea cu supermarket-uri pentru livrarea de semipreparate;
- creearea unei divizii de delivery cu un nou concept de livrare ’in time’.
Poziţie:
- piaţa restaurantelor cu autoservire din toate centrele industrializate, noile parcuri industriale ale
companiilor naţionale;
- delivery pentru toate firmele doritoare.
Personal:
- implicarea personalului printr-o conducere consultativă şi participativă, la toate nivelurile;
- training constant la nivelul departamentului;
- o schemă logistică destul de bine pusă la punct a personalului.

Premise fizice:
- flexibilitatea producţiei;
- locaţia echipată şi construită în acord cu normele UE.
Resurse materiale:
- echipament tehnologic ce permite realizarea de produse de calitate;
- spaţii care asigură calitatea şi igiena produselor.
PUNCTE SLABE
Produs:
- soluţii “importate” pentru design;
- ambalaj;
- 30 -
- nivel scăzut al personalizării la nivelul cumpărătorilor (culori, modele, servicii);

- momentan, marketingul produselor şi serviciilor, care este în lucru.
Preţ:
- tendinţăde scădere a preţurilor la anumite servicii şi / sau produse pentru penetrarea pieţei, fapt
ce necesită un volum mare de vânzări pentru acoperirea cheltuielilor.
Promovare:
- lipsa fondurilor pentru promovare la nivelul aspiraţiilor de ridicare a vânzărilor, şi bugetarea
prin autofinanţare
- pagină web, catalog - îmbunătăţite sau refăcute;
- nivel scăzut de livrare datorat lipsei de noi achiziţii.
Poziţie:
- lipsa canalelor de distribuţie alternative;
- lipsa unor statistici privind piaţa, tendinţele viitoare;
- studiul insuficient al mediului extern.
Personal:
- deficienţe de comunicare în organizaţie
- organizare deficitară, lipsă evaluare;
- lipsa unui departament important (resurse umane);
- fluctuaţia personalului în limite destul de periculoase datorită deschiderii pieţei externe.
Resurse materiale:
- capacitate de livrare limitată, necesitatea achiziţionării de noi mijloace de transport.
Resurse financiare:
- investiţiile necesare se fac prin autofinanţare.
OPORTUNITĂŢI
Factori sociali:
- noile tendinţe ale segmentelor de piaţă vizate.
Factori tehnologici:
- exploatarea spaţiilor şi utilajelor prezente;
- posibilităţi de închiriere a spaţiilor nefolosite.
Factori economici:
-creşterea economică înregistrată;
-stabilitatea monetară;
- 31 -
-reducerea ratelor dobânzilor;

-accesibilitatea creditelor;
-puterea de cumpărare a pieţei din zonă.
Factori politici:
- stabilizarea mediului politic.
Mediul concurenţial:
- extinderea parcurilor industriale cu nevoie de proiecte de catering şi servicii.
AMENINŢĂRI
Factori sociali:
- lipsa de educare a populaţiei în sensul serviciilor specificate.
Factori tehnologici:
-creşterea preţurilor la utilaje, echipamente gastro, ustensile.
Factori economici:
- creşterea nivelului taxelor şi impozitelor;
- povara taxelor salariale.
Factori politici:
- schimbarile legislative frecvente.
Mediul concurenţial:
- intensitatea mare a competiţiei dintre concurenţii existenţi;
- creşterea concurenţei
- barierele de intrare slabe.
Siguranţa şi calitatea
Pentru a putea face faţă concurenţei pe piaţa romanească şi europeană, firma trebuie să
implementeze şi să certifice sisteme de management al calităţii şi de sigurantă alimentară.Unul
dintre obiectivele politicii manageriale ale organizaţiei este asigurarea siguranţei produselor
proprii, a continuităţii furnizării de produse de calitate şi satisfacerii cerinţelor clienţilor noştri.
Implementarea SMI (sistemului de management integrat) constituie o decizie strategică a
top-managementului organizaţiei, la baza căreia se află:
- strategia de modernizare şi dezvoltare;

- opiniile clienţilor despre produsele noastre;
- cerinţele lor suplimentare;
- necesitatea identificării modalităţilor de scădere a costurilor calităţii;
- 32 -
- dorinţa de îmbunătăţire continuă a propriilor produse.

SMI implementat are în vedere următoarele aspecte:
- identificarea, evaluarea şi controlul riscurilor legate de siguranţa alimentară;
- determinarea succesiunii şi interacţiunii proceselor primare;
- determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru a se asigura atât funcţionarea cât şi
managementul proceselor;
- identificarea resurselor şi informaţiilor necesare asigurării suportului, funcţionării şi
monitorizării proceselor;
- asigurarea monitorizării, măsurării şi analizei proceselor;
- asigurarea implementării acţiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor planificate şi
îmbunătăţirii continue a tuturor proceselor;
- asigurarea cadrului necesar respectării condiţiilor de reglementare şi a codurilor de bună
practică din industria alimentară.
Politica referitoare la calitate şi siguranţa alimentelor, stabilită de către top-managementul
organizaţiei, are ca principale direcţii de acţiune abordate realizarea urmǎtoarelor deziderate:
- reducerea riscurilor legate de siguranţa cǎrnii şi a semipreparatelor din carne prin identificarea,
evaluarea şi controlul acestora;
- îmbunătăţirea calităţii produselor oferite;
- reducerea consumurilor energetice;
- diminuarea consumurilor tehnologice şi a pierderilor.
La stabilirea obiectivelor calităţii şi siguranţei alimentului, top-managementul ia în
considerare:
 cerinţele actuale şi de perspectivă ale organizaţiei şi ale pieţei de desfacere;
 concluziile relevante rezultate în urma analizei efectuate de către management;
 performanţele produselor şi proceselor curente;
 gradul de satisfacţie al părţilor interesate;
 rezultatele autoevaluărilor;
 analiza oportunităţilor de îmbunătăţire;
 resursele necesare atingerii obiectivelor.
Pentru fiecare nivel din organigramă sunt stabilite obiectivele calităţii şi siguranţei
produsului. Conform politicii calităţii, obiectivul principal al acesteia este creşterea
competitivităţii pe piaţă a organizaţiei Expert Catering.
- 33 -
CAPITOLUL IV
MANAGEMENT ŞI ORGANIZARE
4.1 Echipa managerială
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii (societate comercială,
instituţie, asociaţie, etc), în noua societate informaţională capitalul uman înlocuind capitalul
financiar ca resursă strategică.
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialele lor de creştere şi dezvoltare, în
capacitatea lor de a-şi cunoaste şi depăşi propriile limite.
Descrierea echipei manageriale este cea mai importantă secţiune a acestui subcapitol şi
prezintă acele persoane ce au un rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii.
Acţionarii societăţii
Derularea activităţii a devenit realitate prin participarea egală, la capitalul social al S.C.
Expert Catering S.R.L, a doi acţionari. Structura şi volumul capitalului social au variat în timp.
La data întocmirii planului de afaceri, structura capitalului social este de 60 % prima parte şi 40%
a doua parte.Toate acţiunile societăţii conferă drept de vot în AGA.
Descrierea echipei manageriale
Conducerea operativă a societăţii este asigurată de o echipă cu experienţă şi succese
înregistrate în activitatea anterioară. Componenţa acestei echipe se prezintă astfel:
Daniel Jalba, administrator şi manager general al unităţii, a absolvit Academia de Studii
Economice, Facultatea de Contabilitate şi Informatică de Gestiune, şi din 1998 a lucrat pe postul
de manager în diverse firme de catering.
Daniel Coman, managerul economic din cadrul departamentului financiar, a absolvit
A.S.E. Facultatea Finaţe Asigurări Bănci şi Burse de Valori în anul 2000, şi lucrează în domeniu
din anul 2001.
Ştefan Caragea, director de achiziţii în cadrul departamentului gestiune-achiziţii, a
absolvit Universitatea Româno-Americană, Facultatea de Marketing-Management, şi din 2000 a
lucrat ca director de vânzari în firme de catering.
- 34 -
Alexandru Badea, director al departamentului de marketing-vânzari, este absolvent al

Academiei de Studii Economice, Facultatea de Comerţ. Are o experienta de şapte ani în domeniul
său de activitate.
Simona Necula, director recepţii-evenimente şi supervizor proiecte puncte de desfacere,
licenţiată a facultaţii de Economie Generală din cadrul ASE, a lucrat timp de cinci ani ca
administrator al unei companii de catering specializată în organizarea de evenimente.
Maria Raducanu, director de producţie, a absolvit Universitatea Tehnică din Galaţi,
Facultatea de Industrie Alimentară; din anul 2000 a lucrat ca expert la catedra Gastro-Tehnică a
Centrului Naţional de Învăţământ Turistic, iar în 2003 a lucrat ca inginer tehnolog în cadrul
firmei de catering Gastro Service.
Ninel Sârbu, director calitate în cadrul departamentului de control-dezvoltare; are studii
de tehnologie alimentară, urmând cursurile Facultăţii de Chimie Alimentară din cadrul
Institutului Politehnic Bucureşti. A urmat cursuri de specializare HACCP şi ISO 9001:2000 şi a
lucrat în cadrul unei companii procesatoare de carne timp de 3 ani pe acelaşi post.
Compania şi-a format o serie de relaţii de consultanţă cu firme de audit extern din
domeniul financiar-contabil, juridic, calitate, siguranţă alimentară care, prin experienţa şi
specificul activităţii lor, contribuie la buna desfaşurare a afacerii.
Supravegherea gestiunii societăţii este asigurată de doi cenzori aleşi de Adunarea
Generală a Asociaţilor, care la sfârşitul fiecărei perioade de gestiune prezintă un raport al
activităţii firmei.
Atribuţii, responsabilităţi şi competenţe
Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative la management
sunt evidenţiate în Statutul societăţii şi Regulamentul de organizare şi funcţionare. Pentru
personalul de management şi execuţie, documentele ce consemnează sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post.
Adunarea Generală a Acţionarilor îndeplineste următoarele atribuţii:
 aprobă repartizarea profitului şi vizează dividendul.

 alege administratorii, îi demite sau îi confirmă în continuare.
 se pronunţă asupra gestiunii administratorilor.
 stabileşte Bugetul de venituri şi cheltuieli, programul de activitate şi exerciţiul
următor.
 hotărăşte gajarea, încheierea şi desfiinţarea uneia sau mai multora dintre unităţile
societăţii.
- 35 -
Administratorul şi managerul general al societăţii, ales de A.G.A. pe o perioadă de trei

ani, are următoarele atribuţii:
 numeşte şi revocă directorii executivi, le stabileşte drepturile, obligaţiile, salarizarea;

 stabileşte strategia de marketing;
 aprobă operaţiunile de cumpărare de bunuri mobile;
 aprobă deplasarea salariaţilor în străinătate şi analizează rezultatele acestora;
 supune anual către A.G.A. rapoartele cu privire la activităţile sociale pe anul
anterior, bilanţul şi contul de profit şi pierderi;
 rezolvă contestaţiile salariaţilor privind numirea în posturi şi salarizarea;
 ia măsuri legate de respectarea protecţiei muncii toate compartimentele;
 rezolvă orice alte sarcini primite de la A.G.A.;
 angajează şi concediază salariaţii societăţii;
 semnează contractele încheiate cu parteneri interni şi externi în numele societăţii;
 semnează documentele de plată şi de încasare, împreună cu directorul economic;
 conlucrează cu directorii executivi, şefii compartimentelor, controlează şi îndrumă
activitatea acestora şi a compartimentelor pentru realizarea obiectului de activitate al societăţii, al
programului de activitate şi hotărârile Consiliului de Administraţie pentru obţinerea profitului
aprobat de A.G.A.;
 semnează orice act care angajează activitatea comercială.
Managerul economic are, conform fisei postului, ca principale atribuţii:
 organizarea activităţii de control financiar intern;
 verificarea şi semnarea documentelor de contabilitate şi calcularea costurilor
societăţii;
 urmărirea fluxului de numerar în întreprindere;
 coordonarea activităţii informatice;
 coordonarea, conducerea şi desfăşurarea de analize economice şi stabilirea preţurilor;
 executarea, din dispoziţia managerului general, a oricăror alte sarcini decât cele
prevăzute pentru acest post.
Directorul de producţie este subordonat managerului general şi are ca principale
atribuţii :
 elaborarea şi avizarea meniurilor săptămânale;
- 36 -
 întocmirea bonurilor de consum în funcţie de numărul de comenzi estimate pentru

ziua următoare;
 elaborarea reţetelor de fabricaţie în funcţie de pierderi şi de gramaje finite;
 elaborarea raportului de activitate a firmei pentru fiecare zi;
 calcularea preţurilor de cost pentru meniuri, semipreparate şi produse finite;
 aprovizionarea unităţilor în funcţie de meniul stabilit pentru săptămâna în curs pe baza
listei de piaţă în cazuri excepţionale, aprobată de către Administrator;
 ţinerea evidenţei stocurilor, atât cantitativ cât şi valoric;
 ţinerea evidenţei tuturor materiilor prime intrate pe bază de factură şi ieşite din
depozitul central;
 ţinerea evidenţei oscilaţiei preţurilor de achiziţie la materii prime;
 ţinerea evidenţei listei de meniu trimisă clienţilor principali, a mărfurilor auxiliare
cumpărate pentru clienţii respectivi şi calcularea preţurilor de cost ale preparatelor trimise;
 avizarea şi calcularea preţurilor de cost pentru diverse evenimente din afara firmei;
 responsabilitatea pentru managementul activităţii de producţie: stabilirea sarcinilor la
fiecare punct de lucru, solicitarea comenzilor de la operatorul PC, gestionarea punctelor de lucru,
primirea rapoartelor zilnice de producţie de la punctele de lucru-satelit;
 verificarea aplicării normelor HACCP în activitatea de producţie şi stabilirea
punctelor critice de control pe fiecare sector de producţie în parte.
Directorul de aprovizionare are următoarele atribuţii:
 coordonează şi organizează aprovizionarea cu materii prime, desfacerea produselor,

situaţia facturilor;
 urmăreşte impactul pe care îl au produsele nou create cu piaţa şi, în urma concluziilor
rezultate, ia măsurile necesare pentru orientarea activităţii de creare şi proiectare a noilor
produse;
 organizează şi răspunde ca noile produse să fie la nivelul celor de pe piaţa externă;
 organizează şi răspunde de întocmirea de cataloage, pliante şi prospecte pentru
prezentarea produselor nou create şi executate de către societate, la târguri şi expoziţii în ţară şi în
străinătate;
 execută, din dispoziţia managerului general, orice alte sarcini decât cele prevăzute
pentru acest post.
- 37 -
Relaţiile ce apar între componentele structurii de conducere şi care sunt înscrise în fişa
postului sunt:
a) relaţii de subordonare;
b) relaţii de colaborare (între directori, şefii de servicii, birouri, şefii de secţii);
c) relaţii de coordonare (între ocupanţii posturilor cu nivel de ierarhizare inferior-executie).
În anexa nr.8 este prezentat un tip de fişă a postului.
Structura de personal a S.C.Expert Catering S.R.L.
Tabel nr.4 : Structură personal
TOTAL PERSONAL 64 100 %

Din care:
Management 9 14
Muncitori direct productivi 30 46
Muncitori deservire 17 26,5
Muncitori indirect productivi 8 12,5
În tabelul urmator este inclusă o previziune de personal pe 3 ani, cu funcţiile corespunzătoare:
Tabel nr.5 : Previziune de personal
2009 2010 2011

Management 7 8 9
Contabilitate 2 3 4
Livrare 1 2 3
Depozite 2 2 2
Producţie 30 34 38
Şoferi 5 6 6
Operatori linie 10 15 18
Casieri 5 7 10
Ospătari 2 3 5
TOTAL 64 80 95
Graficul de organizare (organigrama) – vezi anexa 6.
Organigrama joacă rolul unei prezentări succinte a organizării resurselor umane.
În anexa nr 3 este prezentată organigrama după care se va lucra, realizată sub forma unui
simplu grafic ce conţine câteva informaţii esenţiale despre personalul din subordine.
Politica şi strategia
Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori:
- 38 -
- sincronizarea;
- selecţia;
- recompensarea salariaţilor;
- evaluarea performantelor.
Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluţii raţionale a cheltuielilor salariale în raport cu

veniturile obţinute din afacere. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât
se poate de scăzut, dat fiind faptul că în acel moment, de cele mai multe ori, afacerea generează
prea puţine beneficii. Prin urmare trebuie să se planifice exact data şi modul în care se vor realiza
angajările.
Estimarea costurilor legate de recrutarea şi instruirea resurselor umane necesare:
- costuri generate de desfăşurarea proceselor de recrutare, selecţie şi training pe post;
- costuri generate de rezultatele mai slabe din perioada de acomodare;
- costuri cu salariiile suplimentare;
- costuri suplimentare de regie (taxele către stat, echipamente de protecţia muncii);
- costuri de oportunitate.
Inventariererea resurselor umane:
- număr de angajaţi;
- tipuri de posturi (organigrama din anexa 3);
- aptitudini şi abilităţi;
- nivele de performanţă;
- nivel în carieră şi necesităţi.
Selecţia – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare a

personalului. O corectă decizie de angajare este absolut necesară în companie, când nu există, de
obicei, o a doua şansă pentru corectarea greşelilor. Firma trebuie să dispună de personal capabil
pe tot parcursul funcţionării ei. Pentru acesta se va apela la:
- elaborarea specificaţiilor posturilor în baza cărora se va face recrutarea şi selectia

personalului;
- specificarea aptitudinilor şi competenţelor;

- 39 -
- întocmirea fişelor de post orientate către rezultate.
Recompensarea salariaţilor – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaţilor. Nu este

atât de importantă includerea unui stat de plată, cât abordarea problemelor legate de structura
salariului în funcţie de competiţie, pachete de beneficii, planuri de prime şi stimulente similare,
participarea salariaţilor la profit etc.
Stabilirea motivării angajaţilor în cadrul Expert Catering:
- rotaţia posturilor în producţie pe acelaşi nivel de specializare;
- sporirea atribuţiilor;
- creşterea responsabilităţilor postului;
- revizuirea sistemului de salarizare.
Evaluarea performanţelor
- performanţele actuale din cadrul organizaţiei;
- identificarea performanţelor potenţiale.
Stabilirea standardelor de performanţă
- eficienţa va fi măsurată cu ajutorul următorilor indicatori:
- raportul dintre numarul de ore teoretice şi numarul de ore lucrate;
- raportul dintre consumul teoretic de materii prime şi consumul real.
4.2 Plan financiar

Planul financiar are o mare importanţă pentru stabilirea performanţelor financiare, a
nivelului câştigului de pe urma demarării afacerii. El trebuie să asigure o analiză exactă a
trecutului şi prezentului, şi o previziune asupra viitorului.
Veniturile lunare sunt comparabile cu cele ale celorlalte afaceri din acest domeniu. În
următorii ani, veniturile realizate de pe urma acestor activităţi vor acoperi în totalitate cheltuielile
generate de lansarea afacerii, la sfârşitul celui de-al II-lea an de activitate estimându-se realizarea
unor profituri reale.
Investiţii în echipamente :
Investiţiile necesare dezvoltării activităţii sunt estimate la 67.422 euro, şi sunt în totalitate
canalizate către tehnologizarea spaţiului de producţie.
- 40 -
Dintre utilajele necesare menţionăm:

Tabel nr. 6 : Lista echipamentelor necesare în dotare
Nr Echipamente Buc Preţ Valoare
1 Maşină gătit 6 arzătoare +cuptor 2 6700,0 euro 13400
2 Grătar 400 MC 1 1619,0 euro 1619
3 Friteuză (gaz/electrică) 2 cuve 1 999,0 euro 999
4 Hotă aspirantă (3m) perete 1 1547,0 euro 1547
5 Motor hotă 1 227,0 euro 227
6 Dulap frigorific simplu ventilat 1 821,0 euro 821
7 Dulap congelator simplu ventilat 1 2024,0 euro 2024
8 Dulap frigorific dublu ventilat 1 2642,0 euro 2642
9 Cuptor convecţie 6 gn1/1 1 2999,0 euro 2999
10 Spălător cuvă 1 buc 2 349,0 euro 698
11 Spălător cuvă 2 buc 2 522,0 euro 1044
12 Masă inox 1600/700/850 2 306,0 euro 612
13 Masă inox 2000/700/850 1 1024,0 euro 1024
14 Masă inox 1000/700/850 1 227,0 euro 227
15 Maşină spălat vase (capotă) 1 4362,0 euro 4362
16 Congelator vertical 360L 3 1903,0 euro 5709
Frigider de mână (pentru probe
17 alimentare) 1 231,0 euro 231
18 Raft inox 4 1369,0 euro 5476
19 Feliator 1 299,0 euro 299
20 Robot de bucătărie pentru legume 1 1677,0 euro 1677
21 Cărucior Inox 1 191,0 euro 191
22 Raft mobil GN 3 382,0 euro 1146
23 Cuptor cu microunde 1 346,0 euro 346
24 Dulap neutru inox 1 520,0 euro 520
25 Robot de bucătărie "blender" 1 198,0 euro 198
Polonice inox (diferite
26 dimensiuni) 6 10,0 euro 60
27 Palete inox (diferite dimensiuni) 4 9,0 euro 36
28 Tel inox (diferite dimensiuni) 4 9,0 euro 36
29 Cleşti diferiţi 4 9,0 euro 36
30 Furculiţă bucătar 2 5,0 euro 10
31 Spatulă plastic 6 3,0 euro 18
32 Cuţite bucătărie 15 9,0 euro 135
33 Site, ciururi 4 12,0 euro 48
34 GN 1/1 10 10,0 euro 100
35 GN 1/2 10 7,0 euro 70
36 Cratiţe cu capac (diferite mărimi) 8 33,0 euro 264
37 Oală cu capac (diferite mărimi) 5 32,0 euro 160
38 Cântar electronic (15 kg) 1 295,0 euro 295
39 Cântar electronic (300 kg) 1 499,0 euro 499
40 Suport casă marcat 1 720,0 euro 720
41 Linie caldă de servire (4 gn1/1) 1 1851,0 euro 1851
- 41 -
Vitrină frigorifică servire (4

42 gn1/1) 1 2526,0 euro 2526
43 Suport chifle, tacâmuri, tăvi 1 930,0 euro 930
44 Dulap cald 1 520,0 euro 520
45 Tăvi servire (plastic) 200 18,0 euro 3600
46 Farfurii bază 200 7,0 euro 1400
47 Bol ciorbă, salată 400 7,0 euro 2800
48 Furculiţe inox 200 1,0 euro 200
49 Cuţite inox 200 3,0 euro 600
50 Linguri 200 1,0 euro 200
51 Oliviere 30 9,0 euro 270
Total necesar 67.422 euro
Analiza financiară
Tabel nr. 7: Analiza financiară

Nr.crt. Formula 2006 2007 2008
1. Rentabilitatea capitalului "Profit net/Capital xl00 121.195% 231.018% 241.54%

2. Rentabilitatea activelor "Profit net/Total active xl00 4.304% 13.17% 11.75%
3. Marja profitului - Profit net/C.A. xl00 0.855% 8.18% 10.524%
4. Rotaţia activelor =C.A./Total active x 100 208.054% 192.228% 147.837%
5. Gradul de îndatorare = Total active/Capital x 100 4.96% 5.85% 7.21%
6. Lichiditatea curentă = Active Circulante/Pasive 292.73% 358.021% 401.486%
Circulante xlOO
- 42 -
CONCLUZII
Conform Bilanţului Contabil din 2008 (anexa 1), se poate observa o creştere a activelor
imobilizate faţă de anii precedenţi cu 52.1% faţă de 2007 şi respectiv cu 203,6% faţă de 2006,
datorită unor achiziţii. Activele circulante cresc, de asemenea, în 2008, faţă de 2007 cu 58% şi
faţă de 2006 cu 83,71%, în special pe seama stocurilor, a creanţelor şi a investiţiilor pe termen
scurt. Datoriile cresc în 2008 faţă de 2007 cu 90% şi faţă de 2006 cu 86% pe seama creditelor pe
termen scurt şi a clienţilor debitori pentru sumele luate ca avans. Referitor la capitalurile proprii,
acestea au crescut în anul 2008 faţă de anul precedent cu 116,82% pe seama capitalului social.
Conform analizei Contului de Profit şi Pierdere (anexa 2), cifra de afaceri realizată în
2008 a crescut faţă de anul 2007 cu 6% şi faţă de 2006 cu 55.2% de aici observându-se o evoluţie
pozitivă a acesteia. Profitul net realizat în 2008 este cu 72,33% mai mare decât în anul precedent.
Rentabilitatea profitului net este de 10.52% în 2008, iar în 2007 de 8.18%, existând o uşoară
creştere.
Conform previzionării rezultatelor financiare pentru perioada 2009-2011 (anexa 3), putem
observa o uşoară diminuare a cifrei de afaceri în 2009 faţă de 2010 deoarece în anul 2009 se va
încheia un contract de prestări servicii de catering pe o perioadă de un an cu o firmă ce îşi va
muta sediul în afara ţării în anul 2010. Politica de dividende va fi restrictivă în anul 2009 întrucât
profitul net se va repartiza pe fondul, urmând ca din 2010 să se repartizeze pe dividende. Chiar şi
- 43 -
aşa, conform analizelor, profitul net va creşte în anul 2010 faţă de 2009 datorită diversificării
produselor şi activităţilor companiei Expert Catering. Impozitul pe profit s-a calculat în cotă de
16% conform Codului Fiscal, şi creşte direct proporţional cu creşterea venitului brut. Cifra de
afaceri va continua să crească în 2011 concomitent cu profitul net, aducând astfel un plus de
încredere atât asociatilor firmei cât şi partenerilor.
Menţinerea şi asigurarea calităţii este una dintre condiţiile primordiale de reuşită a
afacerii. Indiferent de tipul de afacere pentru care se realizează planul, este necesar să se
stabilească încă de la început faptul că satisfacţia clienţilor, la achiziţionarea produsului, este
prioritară.
Analizând cererea publicului pentru servicii de calitate şi poziţia favorabilă a afacerii dată
de noutatea ofertei, se consideră că punctul critic poate fi atins doar în situaţii de criză deosebit de
dure. Aceste dificultăţi ar putea fi generate de situaţii nefavorabile ale economiei naţionale (criză
economică), schimbări bruşte ale sistemului politic (defavorabil iniţiativei particulare, o
exagerată politică fiscală), dar şi de nepricepere organizatorică şi concurenţă neloială.
În final, concluzia este una singură, aceea că investiţiile vor asigura o dezvoltare sigură a
firmei şi stabilizarea pe piaţă, iar cota de piaţă ocupată este estimată a fi de aproximativ 15%.
Ţinând cont şi de concurenţă, necesitatea formării unui punct de lucru profesional şi centralizat
este imperios necesară, altfel costurile de producţie sunt mari iar soluţiile de progres sunt reduse.
Influenţele din exterior pot apărea din pricina produselor sau serviciilor oferite de firmele
concurente, determinând schimbări în cadrul societăţii prin aducerea de îmbunătăţiri produselor şi
serviciilor puse la dispoziţie de către aceasta.
În primul rând, va fi necesară identificarea produselor / serviciilor concurente. Acestea ar

putea fi similare cu cele ale firmei, cu posibilitatea existenţei mai multor cauze ce trebuie
identificate şi apoi eliminate. Reclama joacă, astfel, un rol important în promovarea imaginii
produselor şi serviciilor, şi implicit a firmei.
Prin atuurile sale confirmate – indicatorii de eficienţă economică prezentaţi -, datorită faptului că
pragul de rentabilitate este depăşit de venituri şi prin realizarea de profit, SC Expert Catering SRL
poate deveni un actor major pe piaţa de catering, în continuă creştere.
- 44 -
Bibliografie:
1) D.Porojan, Planul de afaceri, Editura Irecson, Bucuresti, 2007

2) Brian Finch, Cum să concepi un plan de afaceri, Editura Rentrop&Straton, Bucuresti,
2007
3) I. Kerbalek, Economia întreprinderii, Editura Gruber, Bucuresti 2005
4) Cibela Neagu, Mircea Udrescu, Managementul organizaţiei, Editura Tritonic, Buc. 2008.
5) Cornel Crecana , Ghidul afacerilor mici, , Editura Economica, Buc. 2004
6) Tom Hopkins , Cartea despre vânzari, Editura Businesstech, Bucuresti 2007
7) Ion Săndulescu – Planul de afaceri, Ghid Practic (Modele de Referinţă) editia II, Editura
All Beck, 2001
8) Carmen Costea, Bazele administrării afacerii comerciale, Carti on-line
www.biblioteca.ase.ro
9) Florica Badea, Managementul producţiei, Carti on-line www.romaniaeuropa.com
10) Radu Emilian, Gabriela Tigu, Olimpia State, Laur Emilian, Fundamentele
managementului firmei, Carti on-line www.biblioteca.ase.ro
- 45 -
CUPRINS ANEXE :
1. Bilanţ contabil (2011-2013)

2. Contul de profit şi pierdere (2011-2013)
3. Previzionarea rezultatelor financiare (2011-2013)
4. Exemple preparate catering + transport
5. Segmentarea clienţilor firmei Expert Catering
6. Organigrama
7. Dotări tehnice unitate
8. Exemplu de fişă a postului (director de producţie).
- 46 -

Ok Lucrare de Disertatie-Exemplu

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ok Lucrare de Disertatie-Exemplu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

PREZENTAREA FIRMEI “S.C EXPERT CATERING S.R.L”

2.1 Scurt istoric……….……………………………………………..………......pag 11

PLAN DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL FUNDAMENTAL

1.1. Rolul planului de afaceri

Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care reflectă,

Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul de

Efectele pozitive generale de întocmire a planului de afaceri:

 Marketing – vor fi identificaţi clienţii, nevoile şi aşteptările lor, politica de preţuri,

În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obţine

1.2 Scopurile elaborării planului de afaceri

1.3 Etapele elaborării unui plan de afaceri eficient

b) planificarea efectivă a activităţilor respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea căilor

Schema nr. 1: Fluxul planului de afaceri

Fixarea obiectivelor A Care este cea mai bună

Diagnosticarea situaţiei B Analiza mediului C

1.4 Planul de afaceri - ca instrument managerial

Există o serie de caracteristici pe care ar trebui să la aibă întreprinzătorii şi anume:

Un comitet director puternic este un activ însemnat pentru societate, ce adaugă

Atribute ale managerilor:

- experienţă încununată de succes;

- dedicaţie, motivaţie, pasiune, energie;

- cunoştinţe în domeniu, inteligenţă;

- capacitatea de a construi o echipă;

- relaţii în industria respectivă;

d) consultanţii-cheie – sunt persoane cu statut special în echipa managerială, dar care nu

PREZENTAREA FIRMEI ’’S.C. EXPERT CATERING S.R.L’’

2.1 Scurt istoric

2.2. Sinteza afacerii

Principalii furnizori ai companiei se găsesc în oraşul Bucuresti şi în judeţele din toată

prevederilor legale, apovizionarea efectuându-se zilnic în funcţie de capacităţile de depozitare,

Conceptul “arta de a fi gustos...” este dedicat administrării restaurantelor cu autoservire –

Din decembrie 2008 se conturează Events Division (Departamentul de Evenimente). În

Proiectarea, dotarea logistică, şi administrarea unor spaţii de servire a mesei, de incintă

DIAGNOSTIC DE FIRMĂ AL SC. ‘EXPERT CATERING’ S.R.L.

3.1. Planul de marketing

Creşterea continuă a complexităţii fenomenelor pieţei, dinamica accelerată a

Contribuţia informaţiei de marketing la diminuarea entropiei unui organism economic,

Scopul planului de marketing este de a sintetiza măsurile intenţionate în vederea

3.1.1 Politica de produs

Indiferent de calitatea publicităţii, dacă produsul nu oferă ansamblul de servicii aşteptat de

 Menţinerea pieţei interne şi creşterea procentului deţinut pe piaţa actuală;

 Posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente;

 Activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resursele necesare, etc.

3.1.2 Politica de preţ

Principalele obiective de preţ

- publicitatea are un impact mai mare asupra vânzarilor la preţuri mici;

În ceea ce priveşte politica de preţuri, se acţionează permanent pentru reducerea lor în

 Se caută furnizorii cu preţuri rezonabile;

a) Costurile implicate - impun calcularea tuturor costurilor aferente activităţii, fără a se

b) Aprecierile clienţilor faţă de produsul / serviciul oferit – Imaginea ofertei în faţa

c) Preţurile competitorilor – În cazul unei pieţe echilibrate, preţurile concurenţilor

d) Elasticitatea cererii – Scăderea preţului implică întotdeauna o creştere a vânzărilor.

f) Evoluţia mediului economic – Preţurile tind să crească în condiţii de expansiune şi să

3.1.3 Politica de promovare

- de a creşte cifra de afaceri;

- de a crea o imagine favorabilă a firmei;

- de a informa clienţii existenţi şi potenţiali.

Capacitatea de a răspunde provocarilor pieţei, inclusiv prin modificarea corespunzătoare a

 Efectul dorit în promovare;

Este absolut necesar să fie identificate de la început obiectivele strategiei promoţionale.

Costurile pe care le implică promovarea

Există patru moduri principale de dimensionare a costurilor acestei activităţii: