1.

Definiti conceptul de globalizare

- globalizarea este privită ca un fenomen ce conduce la creşterea gradului de
integrare economică la nivel mondial

2. Principalelea avantaje ale fenomenului de globalizare sunt:

a. Libertatea de circulaţie a indivizilor şi a mărfurilor
b. Crearea unei birocraţii noi, peste cea existentă
c. Schimbul liber de idei şi de tehnologii
d. Standardizarea tuturor proceselor

3. Principalelea dezavantaje ale fenomenului de globalizare sunt:

a. Crearea unei birocraţii noi, peste cea existentă
b. Standardizarea tuturor proceselor
c. Accentuarea diferentelor dintre tari bogate si tari sarace
d. Costul menţinerii noii birocratii implică impozite din ce în ce mai mari

4. Conditiile principale pentru ca o companie multinational sa devina transnationala sunt::

a. Restructurarea pentru armonizarea strategiilor cu eficienta globala
responsabilităţile locale şi transferul de cunoştinţe
b. Cucereasca noi piete de desfacere
c. Sa se adapteze la specificul pietelor locale

5. Conceptul de organizatie definitii si interpretari

- (Hitt, Black, Porter, 2005) definesc organizaţia astfel: „un grup de oameni, de
diferite culturi, pregătiri şi nivele socio-economice, care lucrează împreună pentru
atingerea unui obiectiv comun”, rezumă întreaga gândire la obiectivul organizaţiei
neprecizând nimic de forma şi de modalităţile în care se va atinge acest obiectiv.
- Kreitner şi Kiricki (2007), consideră că organizaţia este: „un sistem al activităţilor
coordonate sau forţele conjugate ale mai multor persoane”
- Daft, Murphy şi Willmott (2010 consideră că organizaţiile sunt: „entităţi sociale care
sunt orientate spre obiective, sunt proiectate ca structuri intenţionate (voite,
premeditate), sunt sisteme de activităţi coordonate şi sunt legate de mediul
exterior”
- Organizaţia este redefinită, astfel, ca un sistem deschis, care interacţionează
permanent cu mediul extern.
- Robins şi De Cenzo (1995) definesc organizaţia ca „o aranjare sistemică de
oameni pentru atingerea unui scop specific”
6. Intreprinderea industriala – definitii si interpretari
- întreprinderea industrială, --- se definește ca fiind o organizaţie alcătuită din una
sau mai multe persoane, care desfăşoară activităţi, utilizând, de regulă mijloace
economice, în vederea obţinerii de profit.
- Întreprinderea trebuie privită ca o individualitate de sine stătătoare, ca un sistem
sau ca o reuniune de subsisteme, fiecare îndeplinind funcţii distincte şi fiind
constituite după criterii diverse.
- Întreprinderea ca sistem realizează funcţia de transfer prin care, primind resursele
din mediul înconjurător le prelucrează şi le transformă apoi în ieşiri

7. Pentru a performa la nivel global o organizatie trebuie sa provoace schimbari la nivel:

a. Intern si extern
b. stabileasca un set de valori şi de norme, care trebuie să fie suficient de
cuprinzătoare pentru a fi aplicate în toate domeniile industriale în care firma
acţionează
c. să ofere aceeaşi înţelegere diverselor afaceri ale companiei şi să definească
limitele strategice referitoare la inovare, calitate, leadership, resurse umane

8. Care sunt elementele de baza cu care se opereaza in era informatiei:

a. Date, informatii, relatii, inteligenta afacerii
b. Date, legaturi, cunostinte, inteligenta afacerii
c. Date, informatii, inteligenta afacerii, cunostinte
d. Date, informatii, relatii, cunostinte
9. In era informatiei, informatiile reprezinta:
a. Date organizate într-un anumit context, care au valoare pentru utilizator
b. Date culese din mai multe surse
c. Abilităţi, expertiză cuplate ce creaza resursa intelectuală

10. In era informatiei, inteligenta de afacere reprezinta:

a. Date organizate într-un anumit context, care au valoare pentru utilizator
b. Informatii culese din mai multe surse
c. Abilităţi, expertiză cuplate ce creaza resursa intelectuală

11. In era informatiei, cunostintele (Knowledge) reprezinta:

a. Date organizate într-un anumit context, care au valoare pentru utilizator
b. Informatii culese din mai multe surse
c. Abilităţi, expertiză cuplate cu informaţii şi inteligenţă creând resursa intelectuală
 12. Conform conceptului de dezvoltare organizationala valorile sunt:
a. Armonizarea obiectivelor individuale cu cele organizaţionale
b. Promovarea relaţiilor deschise şi oneste
c. Crearea oportunităţilor de învăţare tuturor membrilor organizaţiei
pentru dezvoltarea competenţelor lor
d. Rezolvarea conflictelor dintre indivizi la fel ca şi între diferitele unităţi din firmă
e. Egalitatea indivizilor in interiorul organizatiei

13. Definiti conceptul de „dezvoltare organizationala”

- Beckhard definea dezvoltarea organizațională ca: „un efort planificat, la nivel
organizaţional, condus de managementul de top pentru a creşte eficacitatea şi
forţa organizaţiei prin intervenţii planificate în procesele ei utilizând cunoaşterea
ştiinţei comportamentelor”.
- Burke: dezvoltarea organizationala reprezintă schimbările pe care o organizaţie le
face asupra structurii tuturor sistemelor sale, asupra culturii, valorilor şi normelor
ei, în tehnologii sau în factorii sociali.
- Bradford şi Burke definesc dezvoltarea organizațională ca schimbarea ce vizează
toate nivelele organizaţiei, de la individ la grup, până la nivelul întregii organizaţii.

14. Definiti relatia dintre managementul schimbarii si dezvoltarea organizational

In Managementul Schimbarii
- schimbările specifice se pot realiza prin tehnici ale managementul proiectelor,
- procesul de participare a angajaţilor este un suport pentru schimbare
- nevoile de schimbare sunt identificate şi conduse de manageri, conducând la
performanţe economice,
În Dezvoltarea organizationala
- schimbările nu pot conduce la succes dacă sunt implementate fără implicarea
directă a celor responsabili să facă această muncă
- procesul de schimbare ar trebui să conducă spre o organizaţie orientată spre
dezvoltarea factorul uman, libertate, creativitate şi împuternicire care să conducă la
eficienţa şi eficacitatea organizaţiei.

15. Schimbarea organizationala poate fi definita ca:

a. un proces de reînnoire continuă a structurii, capabilităţilor şi direcţiei de
dezvoltare a organizaţiei pentru a servi nevoii de schimbare permanentă a
clienţilor interni şi externi
b. o trăsătură omniprezenta a vieţii unei organizaţii, atât la nivel operaţional cât şi
 strategic
c. procesul desfăşurat la nivelul întregului sistem organizaţional de planificarea
schimbării, pentru a îmbunătăţii eficacitatea organizaţiei prin armonizarea
dimensiunilor ei cheie

16. Care este rolul actual al managementului schimbarii:

a. Găsirea de căi şi modalităţi pentru a planifica eficient implementarea
schimbării şi de a găsi modalităţi de a învinge rezistența la schimbare
b. Recrearea unui viitor de succes prin buna funcţionare a eforturilor de
transformare

17. Schimbarea ca dezvoltare se defineste ca:

a. o schimbare complexa ce consta intr-un raspuns al organizatiei la schimbari
majore ale mediului sau ale fortelor si cerintelor pietei pentru atingerea
succesului
b. o schimbare totală de strategie, structură, sistem, procese sau tehnologie,
atât de profundă încât necesita: schimbarea culturii organizaţionale, a
comportamentului şi a stării de spirit pentru a fi implementată cu succes
c. imbunatatirea unei abilitati anume, a unei metode, standard de
performanta sau conditie care dintr-un motiv oarecare nu mai corespunde
nevoilor actuale sau prognozate in viitor

18. Schimbarea ca tranzitie se defineste ca:

a. o schimbare complexa ce consta intr-un raspuns al organizatiei la schimbari
majore ale mediului sau ale fortelor si cerintelor pietei pentru atingerea
succesului
b. o schimbare totală de strategie, structură, sistem, procese sau tehnologie,
atât de profundă încât necesita: schimbarea culturii organizaţionale, a
comportamentului şi a stării de spirit pentru a fi implementată cu succes
c. imbunatatirea unei abilitati anume, a unei metode, standard de
performanta sau conditie care dintr-un motiv oarecare nu mai corespunde
nevoilor actuale sau prognozate in viitor
19. Schimbarea ca transformare se defineste ca:
a. o schimbare complexa ce consta intr-un raspuns al organizatiei la schimbari
majore ale mediului sau ale fortelor si cerintelor pietei pentru atingerea
succesului
b. o schimbare totală de strategie, structură, sistem, procese sau tehnologie,
atât de profundă încât necesita: schimbarea culturii organizaţionale, a
comportamentului
 şi a stării de spirit pentru a fi implementată cu succes
c. imbunatatirea unei abilitati anume, a unei metode, standard de performanta
sau conditie care dintr-un motiv oarecare nu mai corespunde nevoilor actuale
sau prognozate in viitor

20. Care erau obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 1970:
a. îmbunătăţirea producţiei,
b. redimensionarea organizaţiilor şi a afacerilor,
c. restructurarea,
d. diversificarea activităţilor,
e. redefinirea sistemelor de muncă în organizaţie
f. schimbări privind calitatea
g. toate de nmai sus

21. Care erau obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 1980:
a. îmbunătăţirea producţiei,
b. îmbunătăţirea activităţii organizaţiei,
c. Schimbare radicala,
d. Dezvoltare organizationala, retehnologizare,
e. Inovare

22. Care erau obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 1990 -
2005:
a. supravietuire,
b. Schimbari la nivelul resurselor umane
c. Adaptare
d. îmbunătăţirea activităţii organizaţiei,
e. Schimbare radicala,
f. Dezvoltare organizationala, retehnologizare
g. Inovare

23. Care erau obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 2007 -
2010:
a. supravietuire,
b. Schimbari la nivelul resurselor umane
c. Adaptare
 d. îmbunătăţirea activităţii organizaţiei,
e. Schimbare radicala,
f. Dezvoltare organizationala, retehnologizare
g. Inovare

24. Care sunt obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 2010 -
2014:
a. supravietuire,
b. Schimbari la nivelul resurselor umane
c. Adaptare
d. Reorganizare resurse umane,
e. Schimbari la nivelul organizational
f. Flexibilitate

25. In schimbarea ca dezvoltare prioritatea majora devine:

a. Definirea starii finale
b. Trasarea planului pentru starea finala
c. imbunatatirea a ceva existent, perfectionarea a cea ce organizatia detine

26. Un proces de schimbare ca dezvoltare este in cadrul unei organizatii :

a. generator de motivare a personalului organizatiei,
b. o sursa de incredere,
c. Sursa de stabilitate
d. Un generator de conflicte interne
e. Sursa de aliniere la standardele mpuse de mediul concurential

27. Schimbarea ca dezvoltare poate fi aplicata:

a. la nivel individual
b. numai la nivel de organizatie
c. la nivel de grup din cadrul organizatiei
d. la nivelul intregii organizatii
e. doar la nivel de proces organizational

28. Gradul in care schimbarea ca dezvoltare afecteaza organizatia este:

a. Mare – afecteza fiecare proces organizational
b. destul de redus, ceea ce determina ca riscurile asociate acestei schimbari sa
 fie reduse
c. moderat – afecteaza doar procesele organizationale colaterale

29. Succesul unei schimbari ca dezvoltare este asigurat de:

a. O „analiza de impact” care sa clarifice diferentele cheie dintre starea veche si
starea noua
b. reducerea substantiala a traumelor umane si maximizarea rezultatele
procesului de schimbare
c. Motivarea pe care o astfel de schimbare o da oamenilor, atat timp cat
managerii ca generatori ai schimbarii asigura suportul si resursele necesare

30. Schimbarile ca dezvoltare se axeaza pe:

a. imbunatatirea aptitudinilor, cunostintelor, performantelor si a practicii, de
aceea in majoritate sunt privite ca proiecte de sine statatoare de imbunatatire
b. Determinarea unei stari noi superioare si a unei strategii de atingere a acesteia
c. Dezvoltarea unei noi culturi organizationale

31. Impactul ueni schimbari ca dezvoltare asupra starii de spirit a angajatilor este unul:
a. redus fiind un proiect punctual
b. major deoarece se produc modificari care afecteaza starea angajatilor
c. mediu daca schimbarea este suficient comunicata

32. Schimbarea ca dezvoltare este folosita de organizatii in special ca:

a. Training – atat tehnic cat si pentru perfectionarea angajatilor – comunicare,
relatii interpersonale, etc.
b. Aplicatii privind imbunatatirea calitatii si a proceselor organizatiei
c. Dezvoltarea echipei
d. Imbunatatirea comunicarii
e. Rezolvarea conflictelor
f. Cresterea productivitatii si a vanzarilor
g. Cresterea pietelor de desfacere
33. Exemple de schimbare ca tranzitie:
a. Cesionarile
b. Training – atat tehnic cat si pentru perfectionarea angajatilor – comunicare,
relatii interpersonale, etc.
c. Noi echipamente IT care nu necesita schimbari majore in cultura
organizationala, comportament si a starii de spirit
d. Aplicatii privind imbunatatirea calitatii si a proceselor organizatiei
e. Dezvoltarea echipei
f. Reorganizare
g. Fuziuni simple sau consolidari
h. Crearea de noi produse, servicii, procese, sisteme, politici sau proceduri
care sa le inlocuiasca pe cele vechi si ineficiente

34. Schimbarea tranzitionala consta in:

a. imbunatatirea proceselor si elementelor organizatiei care nu mai raspund
cerintelor tot mai exigente impuse de mediu, de piata
b. inlocuirea proceselor si elementelor organizatiei cu unele care sa asigure
obtinerea obiectivelor stabilite
c. intr-un raspuns al organizatiei la schimbari majore ale mediului sau ale
fortelor si cerintelor pietei pentru atingerea succesului

35. Schimbarile ca tranzitie sunt caracterizate de:

a. o data de inceput
b. o perioada de timp pentru a fi realizate,
c. o viziune asupra starii finale care nu este in amanunt definita
d. o strategie de parcurgere care se poate modifica functie de conditiile
externe si interne pe parcursul schimbarii
e. un buget in cadrul caruia managerul schimbarii trebuie sa gaseasca
modalitatea cea mai eficienta de executie

36. O schimbare tranzationala este in foarte mare masura:

a. previzibila si “liniara” ceea ce nu implica schimbari ale modalitatilor de
executie datorate dinamicii umane sau dinamicii procesului
b. Imprvizibila si “neliniara” cu schimbari dese ale strategiei si ale definirii starii
finale
c. Simpla si usor de condus si finalizat
d. Imprevizibila si cu un impact deosebit asupra oamenilor organizatiei
e. Previzibila si cu impact mare asupra resursei umane
37. Daca schimbarea ca tranzitie are un impact major asupra resursei umane acest lucru
se poate datora:
a. Oamenii nu au suficiente competente impuse de noua stare
b. Oamenii nu au fost suficient informati si nu stiu exact care este starea noua
c. O planificare slaba sau o implementare slaba a schimbarii ceea ce duce la
confuzie si resentimente
d. Asteptari neclare asupra cerintelor impuse de “starea noua”
e. Resursa umana slab calificata
f. Viziunea starii noi nu corespunde cerintelor resursei umane
38. Daca schimbarea ca tranzitie are un impact major asupra resursei umane acest lucru
se poate datora:
a. Inertia – rezistenta naturala a oamenilor la a invata ceva nou
b. Starea emotionala precara data de sentimentul rupturii fata de trecut
c. Teama de a nu reusi sau teama de a nu fi capabil sa te adaptezi starii noi
d. Lipsa sprijinului pentru a reusi in “starea noua”
e. Resursa umana slab calificata
f. Viziunea starii noi nu corespunde cerintelor resursei umane

39. Impactul pe care o schimbare tranzitionala il are asupra organizatiei si asupra

oamenilor acesteia poate fi bine stabilit daca se adopta o startegie de schimbare
adecvata. Enuntati patru elemente pentru o astfel de straegie.

- În primul rând o bună comunicare a schimbării

- Un plan de schimbare realizat în cele mai mici detalii
- implicarea permanenta si totala a beneficiarilor schimbarii, factorul uman, in
elaborarea acestei planificari,
- un control permanent al implementarii,
- o eficientizare a volumului de munca,
- un plan de training pentru angajati si sprijin adecvat si
- timp de integrare pentru a se asigura ca angajatii vor face fata “starii noi”.

40. Aspectul critic al strategiei de implementare a unei schimbari tranzitionale, clarificarea

diferentelor cheie intre “starea veche” si “starea noua” si determinarea implicatiilor
pe care le au aceste diferente. Aceasta se numeste analiza de impact. Care sunt
elementele evidentiate de o astfel de analiza?(3elemente)
a. Care sunt elementele “starii vechi”care trebuie pastrate si in “starea noua”
daca aceste elemente exista
 b. Ce elemente vor fi detasate sau eliminate
c. Ce elemente trebuiesc create pentru a putea face functionala la standardele
cerute “starea noua”

41. Schimbarile tranzitionale complexe au rezultatele asteptate daca sunt conduse de

structuri paralele. Care sunt acestea:
a. O structura care mentine operationala organizatia
b. O structura care manageriaza relatia cu resursa umana
c. O structura care supravegheaza procesul de schimbare propriu-zis, inclusiv
planificarea procesului, analiza de impact si implementarea
d. O structura care manageriaza productia

42. In cadrul unei schimbari ca transformare starea noua este:

a. Pe deplin determinata la momentul inceperii schimbarii
b. Incertă la momentul de început al procesului de schimbare
c. Cunoscuta in detaliu doar de management si nu total comunicata pentru a nu
crea panica

43. Procesul de schimbare ca transformare:

a. Poate fi schimbat radical daca apar tot felul de situaţii care nu corespund
planului iniţial
b. Este un proces neliniar cu numeroase modificări şi schimbări de curs pe
parcursul desfăşurării sale
c. Este incert la momentul de început al schimbarii
d. Este cunoscut doar de managerul schimbarii

44. Un proces de schimbare ca transformare impune in mod necesar modificari in:

a. conştiinţa colectivă
b. structura organizationala
c. în cultura organizaţională
45. Care sunt cele trei intrebari care dau tipul de schimbare prin care trece o organizatie?
46. La care dintre tipurile de schimbare organizationala procesul este de sine
stătător şi evoluează funcţie de factori ce nu pot fi pe deplin controlaţi?
a. Schimbarea ca dezvoltare
b. Schimbarea incrementala
c. Schimbarea ca transformare
d. Schimbarea ca tranzitie

47. Care sunt cele trei elemente ce determina neliniaritatea procesului de

schimbare ca transformare?

– Starea finală va fi determinată ȋn forma sa definitivă ȋn timp ce procesul

de schimbare se desfaşoară – acest lucru implică modificări ori de câte ori
ţintele se modifică.
– Demararea unui proces ȋn care obiectivele nu sunt atât de bine definite, face
 ca factorul uman să participe la acest proces cu ȋndoială şi neȋncredere
– ceea ce duce la un proces de rezistenţă la schimbare.
– Imposibilitatea cunoaşterii rezultatului final al acestui demers, face ca
sentimentul de alunecare spre necunoscut să se adâncească tot mai
mult cu parcurgerea procesului.

48. Cum se manageriaza un proces de schimbare ca transformare?

a. Prin metodele clasice ale managementului de proiect
b. Prin asigurarea condiţiilor necesare pentru ca procesul să decurgă şi să
reuşească
c. Prin asigurarea unui plan detaliat, urmat de o monitorizare
permanenta si respectarea planului

49. Care sunt elementele pe care trebuie sa le respecte o organizatie pentru a

implementa cu succes un proces de schimbare ca transformare?
a. Asigurarea unui plan detaliat de actiune ce va arata in permanenta momentul
la care se afla procesul pe tot parcursul desfasurarii sale
b. Renunţare la orice aşteptări de a controla permanent acest proces.
c. Urmărirea ȋn mod activ a informaţiilor şi feedback-ului obţinut ȋn urma derulării,
ceea ce va ajuta la creionarea cât mai aproape de final a stării noi şi va ajuta
la trasarea cursului schimbării.
d. Capacitatea de a ȋnvăţa permanent din rezultatele obţinute şi transformarea
rapidă a acestor lecţii ȋn modificări ale cursului schimbării care să confere un
rezultat cât mai bun.

50. In strategia unui proces de schimbare ca transformare trebuie incluse in mod necesar
si urmatoarele aspecte:
a. Ruperea de trecut – ȋnvingerea rezistenţei.
b. Strategii de comunicare şi planuri de comunicare care să conţină un dialog real
c. Obtinerea de profit
d. Viziunea şi ȋnţelegerea modelului de schimbare.
e. Rezolvarea conflictelor şi construirea de relaţii interdepartamentale
f. Permanenta dezvoltare a bazei material

51. Care dintre urmatoarele afirmatii este adevarata:

a. Organizaţia care parcurge o transformare incrementală este o organizaţie
aflată într- un progres continuu, dar în echilibru si se aliniază la cerinţele
mediului, prin schimbări la nivelul unor părţi ale sale
 b. Transformarea sparge orice referinţă din trecut şi transformă profund
întreaga organizaţie

52. Care dintre urmatoarele afirmatii definesc o schimbare incrementala:

a. Progres continuu
b. Pastrarea structurii normale si respectarea managementului proceselor
c. Inovatie tehnologica
d. Imbunatatirea produselor/serviciilor
e. Transformarea intregii organizatii

53. Care dintre urmatoarele afirmatii definesc o schimbare ca transformare:

a. Paradigma spargere- rupere
b. Pastrarea structurii normale si respectarea managementului proceselor
c. Inovatie tehnologica
d. Crearea unei coi structuri si a unui nou management
e. Transformarea intregii organizatii
f. Crearea de noi produse si de noi piete

54. Care dintre urmatoarele companii au adoptat ca starategie de dezvolrate

schimbarea ca transformare ?
 a. Apple Computers
b. Toyota
c. Google
d. Samsung

55. Care dintre urmatoarele companii au adoptat ca starategie de dezvolrate

schimbarile incrementale ?
a. Apple Computers
b. Toyota
c. Google
d. Samsung

56. Care sunt cele trei intrebari a caror raspuns trebuie sa fie pozitiv pentru a fi siguri ca
asistam la o schimbare ca dezvoltare?
a. Este necesara inceperea procesului de schimbare inainte de cunoasterea
definitiva a rezultatelor?
b. Cultura organizationala si starea de spirit pot suporta schimbarea?
c. Va asteptati ca aceasta schimbare sa se desfasoare dupa un plan?
d. Sunt trainingurile de abilitati si cunostinte, imbunatatirea strategiilor de
obtinere a performantei si comunicarea suficiente?
e. Cerinta imediata a schimbarii este imbunatatirea unor eleemnte existente?
f. La inceputul schimbarii puteti descrie starea finala?

57. Care sunt cele trei intrebari a caror raspuns trebuie sa fie pozitiv pentru a fi siguri ca
asistam la o schimbare ca Tranzitie?
a. Este necesara inceperea procesului de schimbare inainte de cunoasterea
definitiva a rezultatelor?
b. Cultura organizationala si starea de spirit pot suporta schimbarea?
c. Va asteptati ca aceasta schimbare sa se desfasoare dupa un plan?
d. Modificarea structurii, modul de operare, modificarea productiei,
modificarea tehnologiei sunt cerinte ale schimbarii pentru a ajunge la
asteptarile pietei si ale clientilor??
e. Cerinta imediata a schimbarii este imbunatatirea unor eleemnte existente?
f. La inceputul schimbarii puteti descrie starea finala?
g. Schimbarea necesita modificarea modului de functionare a organizatiei si
schimbarea lor cu unul cunoscut dar nou?
58. Care sunt cele trei intrebari a caror raspuns trebuie sa fie pozitiv pentru a fi siguri ca
asistam la o schimbare ca Tranzitie?
a. Este necesara inceperea procesului de schimbare inainte de cunoasterea
definitiva a rezultatelor?
b. Cultura organizationala si starea de spirit pot suporta schimbarea?
c. Va asteptati ca aceasta schimbare sa se desfasoare dupa un plan?
d. Este obiectivul schimbarii atat de important incat sa modifice cultura
organizationala, starea de spirit pentru a putea realiza schimbarea?
e. Cerinta imediata a schimbarii este imbunatatirea unor eleemnte existente?
f. La inceputul schimbarii puteti descrie starea finala?
g. Schimbarea necesita modificarea modului de functionare a organizatiei si
schimbarea lor cu unul cunoscut dar nou?
59. Fortele schimbarii :
a. determina contextul in care organizatia va trece prin acest proces
b. creaza motivatia pentru schimbare
c. stabilesc relevanta eforturilor de schimbare
d. genereaza rezistenta la schimbare
e. determina o forta de inertie care se opune schimbarii
f. stabilesc intelesul schimbarii
60. Cele patru forte clasice care determina schimbarea sunt:
a. Mediul de afaceri
b. Cerintele de succes le pietei
c. Cerintele organizatiei
d. Cerintele culturii organizationale
e. Cerintele afacerii
61. Cele trei forte noi care determina schimbarea sunt:
a. Starea de spirit a managerilor si a angajatilor
b. Comportamentul managerilor si al angajatilor
c. Cerintele organizatiei
d. Cerintele culturii organizationale
62. Care dintre urmatoarele exemple sunt forte ale mediului de afaceri declansatoare
de shimbari organizationale
a. Forte sociale
b. Forte economice
c. Nevoia de inovare
d. Forte politice
e. Forte administrative
f. Nivele de calitate
g. Forte demografice
h. Forte legislative
63. Care dintre urmatoarele exemple sunt forte ale succesului in afaceri, declansatoare
de shimbari organizationale
a. Rapiditatea in livrare
b. Forte economice
c. Nevoia de inovare
d. Servicii adiacente adresate consumatorului
e. Nivele de calitate
f. Forte legislative
 64. Care dintre urmatoarele exemple sunt forte ale succesului in afaceri, declansatoare
de shimbari organizationale

a. Schimbari in modelul de afacere

b. Nevoia de inovare
c. Regandirea sistematica a misiunii companiei
d. Servicii adiacente adresate consumatorului
e. Nivele de calitate
f. Regandirea obiectivelor companiei
g. Schimbari ale produselor, serviciilor, brandurilor, preturilor
h. Regandirea strategiei

65. Starea de spirit -- Reprezinta felul in care trebuie actionat asupra:

a. modului de gandire
b. modului incare este structurata resursa umana
c. modului de abordare
d. modul in care sunt gestionate procesele organizationale
e. modului in care modelele mentale trebuie schimbate

66. Care sunt pasii esentiali in gandirea si implementarea schimbarii pe care ii permite
modelul fortelor de schimbare?
a. Ajuta la intelegerea necesitatii schimbarii si la integrarea acesteia in
imaginea de ansamblu a mediului in care aceasta schimbare este
necesara
b. Ajuta la determinarea tipului de schimbare
c. Ajuta la depistarea cauzelor reale care determina schimbarea,
analizand fiecare nivel al modelului
d. Furnizeaza cadrul in care se poate realiza comunicarea obiectivelor,
planurilor catre partile interesate.

67. Enumerati principalele forte care produc rezistenta la schimbare

Interesul personal îngust
Înţelegerea eronată
Evaluarea diferită a situaţiei
Intoleranţa faţă de schimbare
Intoleranţa faţă de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni
Neîncrederea în iniţiatorii schimbării
68. Intoleranţa faţă de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni ca forta ce
produce rezistenta la schimbare este o consecinţă a:
 a. fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrării raportului dintre ce pot eu
să fac altora şi ce pot să-mi facă ei mie.
b. Frica de pierderea a relațiilor de prietenie sau a relatiilor profesionale.
c. Frica legată de noile procese, proceduri, relații

69. Enumerati care sunt temerile care determina rezistenta individuala la

schimbarile organizationale.
– pierderea statutului,
– pierderea autorității,
– pierderea postului ocupat,
– pierderea relațiilor de prietenie sau profesionale.
– teama legată de noile procese, proceduri, relații,
– teama de a nu avea abilitățile impuse de schimbare îi fac pe angajați să
devină un factor redutabil care se opune schimbării.

70. Care sunt tipurile de schimbare cele mai folosite pentru obtinerea avantajului strategic?
a. schimbarea bunurilor şi serviciilor
b. schimbarea managementului resurselor umane
c. schimbarea strategiei şi structurii organizaţionale
d. schimbarea culturii organizaţionale
e. schimbarea viziunii organizatiei
f. schimbări tehnologice
g. schimbari administrative
71. Definiti „schimbarile tehnologice” exemplificand si argumentati cum acestea pot
deveni o cale de obtinere a avantajului competitiv
sunt acele schimbări ale procesului de producţie al organizaţiei, incluzând schimbări
ale cunoştinţelor şi abilitaţilor celor care muncesc pentru dobândirea de noi
competente.
• Sunt special concepute pentru a eficientiza producţia sau pentru a mări volumul
acesteia.
• Din această categorie fac parte:
– metode de muncă eficiente,
– echipamente noi
– noi fluxuri de muncă.
• Schimbările tehnologice.
• In condiţiile economice actuale, schimbarea tehnologică înseamnă flexibilitatea
organizaţiei
 • Flexibilitatea crează premizele asumării oportunităţilor, introducerii de noi idei
creative care să rezolve decalajele faţă de cerinţele pieţei
• O astfel de organizaţie va permite inovarea pornită din mijlocul angajaţilor din
nivelele de mijloc şi chiar din rândul executanţilor.

72. Definiti „schimbarile de bunuri sau servicii” exemplificand si argumentati cum

acestea pot deveni o cale de obtinere a avantajului competitiv
Schimbările de bunuri sau servicii – adaptări ale produselor sau serviciilor deja
existente sau schimbarea către linii de produse complet noi.
Au ca obiectiv creşterea cotei de piaţă sau crearea de noi pieţe, pentru creşterea
capitalului de clienţi.
In acest tip de schimbări inovarea joacă un rol esenţial.
Noile produse, pătrund într-o piaţă avidă de nou dar incertă. Experţii estimează că
80% dintre noile produse dispar după introducerea pe piaţă, un procent de 10%
dispărând în următorii 15 ani de la lansare.
• Orice produs nou pentru a avea succes trebuie să treacă trei etape importante:
– testul tehnic,
– comercializarea
– succesul de piaţă.
– Organizaţiile care au o înţelegere mai bună a nevoilor clientului şi
acordă o importanţă mai mare marketingului sunt companiile ale căror
produse inovatoare au şi succes de piaţă.
– Organizaţiile cu produse noi inovatoare sunt acele organizaţii care
folosesc mult mai eficient surse exterioare de tehnologie şi consultanta
din exterior, chiar dacă pot face multe dintre acestea cu resurse din
interior.
– În organizaţiile cu produse noi inovatoare, sprijinul acordat schimbărilor
de către angajaţii cu autoritate a fost major.

73. Definiti „schimbarile in strategie si structura” exemplificand si argumentati cum

acestea pot deveni o cale de obtinere a avantajului competitiv
Schimbările în strategie şi structură – sunt schimbările pe care o organizaţie le
adoptă pe plan administrativ, înţelegând prin acesta managementul organizației şi
supervizarea activității.
• Un exemplu de schimbare din această categorie, o reprezintă trecerea de la o
structură verticală la una orizontală, la abordare procesuală a organizaţiei ceea
ce va duce la o creştere a calității şi obţinerea avantajului competitiv pentru
organizaţie.
74. Definiti „schimbarile culturii organizationale” exemplificand si argumentati cum
acestea pot deveni o cale de obtinere a avantajului competitiv

• Schimbările culturii organizaţionale – se referă la schimbări:

– de atitudine,
– de valoare,
– de așteptări,
– de credință,
– de abilităţi
– chiar schimbări de comportament ale angajaţilor.
• Schimbări în cultura organizaţională înseamnă în primul rând schimbări în modul de
gândire al oamenilor, schimbări ale stării de spirit a echipelor organizaţiei.
• Toate cele patru tipuri de schimbări prezentate mai sus sunt interdependente - o
schimbare de un tip determină o alta de un alt tip. Toate aceste schimbări sunt
incrementale și reprezintă, o sursă de obţinere a avantajului competitiv pe termen
lung.

75. Care dintre urmatoarele sfirmatii se refera la tipare de schimbare?

a. acele metode ce oferă informaţii asupra a ceea ce este de făcut (etape,
actiuni concrete) pentru a duce la bun sfârşit schimbarea şi în ce ordine
b. acele metode care prezintă tipuri sau categorii de noţiuni ce trebuie să intre în
atenţia managerilor schimbării pentru a putea avea o schimbare de succes
c. acele metode ale proceselor de schimbare care pot fi privite ca hărţi ale
schimbării, care pot arăta posibile căi de urmat pentru schiţarea şi
implementarea viitoarei stări
d. acele metode care dau direcţii de realizare a procesului schimbarii, dar şi
actiuni concrete – realizate prin listarea celor mai importante subiecte ce
trebuiesc avute în vedere
 e. aceste metode pot indica ariile de interes şi de atenţie dar nu îţi spun ce
acţiune concretă trebuie desfăşurată pentru a duce schimbarea spre success

76. Care dintre urmatoarele afirmatii se refera la modele de schimbare?

a. acele metode ce oferă informaţii asupra a ceea ce este de făcut (etape,
actiuni concrete) pentru a duce la bun sfârşit schimbarea şi în ce ordine
b. acele metode care prezintă tipuri sau categorii de noţiuni ce trebuie să intre în
atenţia managerilor schimbării pentru a putea avea o schimbare de succes
c. acele metode ale proceselor de schimbare care pot fi privite ca hărţi ale
schimbării, care pot arăta posibile căi de urmat pentru schiţarea şi
implementarea viitoarei stări
d. acele metode care dau direcţii de realizare a procesului schimbarii, dar şi
actiuni concrete – realizate prin listarea celor mai importante subiecte ce
trebuiesc avute în vedere

77. Care dintre urmatoarele modele clasice sunt exemple de „tipare de schimbare
organizationala”?
a. Modelul congruentei al lui Nadler şi Tushman
b. Modelul de management al schimbarii al lui Ivancevich
c. Modelul lui Kotter
d. Modelul de schimbare al lui Lewin
e. Modelul de transformare de succes in noua pasi
f. Cadrul McKinsey 7-S

78. Care dintre urmatoarele modele de schimbare sunt exemple de „modele ale
procesului de schimbare organizationala”?
a. Modelul congruentei al lui Nadler şi Tushman
b. Modelul de management al schimbarii al lui Ivancevich
c. Modelul lui Kotter
d. Modelul de schimbare al lui Lewin
e. Modelul de transformare de succes in noua pasi
f. Cadrul McKinsey 7-S

79. Modelul congruentei al lui Nadler are la baza conceptul de organizatie vazuta ca
sistem. Care sunt elementele organizatiei pe care Nadler considera ca ar trebui sa se
afle in echilibru?
a. Organizatia informala
 b. Financiar
c. Munca
d. Administratia
e. Oamenii
f. Organizatie formala

80. In viziunea lui Nadler care sunt cele trei mari categorii de probleme cu care se
confrunta o organizatie
a. Problemele financiare
b. Recunoasterea
c. Probleme de administrare
d. Alegerea strategica
e. Redesign-ul organizatiei

81. Care sunt cele trei categorii de esecuri identificate de Nadler

a. Greseala de prognoza financiara
b. Greseala de a remodela eronat organizatia
c. Alegerea gresita
d. Greseala de administrare
e. Greseala de recunoastere

82. Enumerati si definiti pasii modelului congruentei al lui Nadler

Pasul 1 şi 2 – Diagnostic şi pregătire.
a. Primul lucru important este acela de a participa la schimbările din exterior, ceea
ce va duce la anticiparea schimbărilor din interior care vor deveni mai eficiente.
b. Următorul pas este acela de a găsi punctele tari şi punctele slabe ale
organizaţiei pentru a şti care sunt modificările interne ce trebuie operate (Leban
&Stone, 2007), pentru a fi pregătiţi în faţă schimbărilor ce vin din mediul
exterior.
c. Următorul pas ar fi planificarea schimbării care începe cu descoperirea unei
direcţii comune, găsirea unei viziuni a schimbării şi comunicarea acesteia cu
organizaţia într-un mod consistent.
Pasul 3 – Implementarea schimbării – Modelul congruentei pune accentul pe faptul
că o organizaţie este mai eficientă şi mai eficace în atingerea obiectivelor sale
strategice, cu cât congruenta subsistemelor este mai mare. În modelul considerat, ca
subsisteme am considerat:
• Pasul 4 şi pasul 5 – Consolidarea şi susţinerea schimbării –
 – Este faza de instituţionalizare a schimbării.
– Faza în care schimbarea este asumată, progresul pe care aceasta îl face
este permanent monitorizat şi astfel schimbarea este orientate spre succes.

83. Care este procedeul propus de Lewin pentru declansarea unei schimbari
organiztionale?
a. Scoaterea firmei din echilibru cvasistationar
b. Descreşterea forţelor care se opun schimbării şi prin creşterea forţelor care
militează pentru schimbare
c. modificarea fortelor care menţin statusul, dar care vor produce mai puţină
tensiune şi rezistentă decât s-ar obţine prin creşterea intensităţii forţelor ce
doresc schimbarea
d. toate de mai sus

84. Enumerati si definiti fiecare etapa a modelului lui Lewin

Activarea – Este etapa de reducere a acelor forţe care menţin organizaţia în echilibru
actual. Activarea este realizată printr-un proces de comparare – realizat prin introducerea
de informaţii care să arate deosebirea între starea dorită a organizaţiei şi starea actuală a
organizaţiei.
Schimbarea – acest pas modifică comportamentul organizaţiei spre un alt nivel. Este
necesară intervenţia în cadrul sistemului pentru a dezvolta noi comportamente şi atitudini
prin schimbări în structura organizaţionala şi structura proceselor.
Echilibrul – Stabilizarea organizaţiei în noua stare. Este realizată prin utilizarea sprijinului
oferit de cultura organizaţională, norme sau politici.

85. Aranjati in ordinea fireasca pasii modelului de management al Schimbarii – Ivancevich

a. Recunoasterea nevoii de schimbare
b. Gasirea altor tipuri de organizare
c. Descoperirea conditiilor critice
d. Fortele schimbarii
e. Invingerea rezistentei la schimbare
f. Implementarea si monitorizarea schimbarii
g. Diagnosticarea problemei
h. Alegerea metodelor
d,a,g,b,c,h,e,f

86. Dupa Ivancevich invingerea sau minimizarea rezistentei la schimbare se realizeaza

 prin:
a. Impunere
b. Educare şi comunicare
c. Ascultare neconditionata
d. Participare şi implicarea angajaţilor
e. Divizarea si informarea cat mai sumara a angajatilor
f. Manipulare şi cooptare a angajaţilor
g. Exercitare coercitivă
h. Negocieri şi acorduri între management şi angajaţi

87. Modelul lui Kotter furnizeaza cateva lectii importante. Care sunt acestea?
a. Nici o schimbare care nu are la baza un plan solid nu poate reusi
b. Greşelile critice din cadrul fiecărei etape pot avea un impact
nimicitor în desfăşurarea schimbării
c. Nici o schimbare organizationala nu poate avea succes daca planul
financiar al schimbarii nu este gandit pana in cele mai mici detalii
d. Procesul de schimbare trece printr-o serie de etape fiecare dintre
acestea desfăşurându-se pe diferite perioade de timp
88. Conform analizei facuta de Kotter pentru elaborarea modelului sau de
schimbare, greselile majore care se fac de catre organizatii intr-un proces de
schimbare sunt:
a. Se vorbeste prea mult si se realizeaza prea putin
b. Nu se stabileşte urgenţa proiectului
c. Nu se crează coaliţii puternice care să ghideze un astfel de proiect
d. Nu exista un buget al schimbarii foarte bine elaborat
e. Nu există viziune
f. Oamenii nu se supun in totalitate cerintelor managerilor
g. Comunicarea insuficienta a obiectivelor schimbării
h. Nu au fost înlăturate toate obstacolele pentru a putea realiza obiectivele
schimbării
i. Nu au fost sistematic planificate şi create victorii pe termen scurt
j. Succesul schimbarii nu este suficient comunicat
k. Declararea prea rapidă a victoriei
l. Nu au fost ancorate schimbările în cultura organizaţională

89. Comentati doua dintre greselile majore care se fac de catre organizatii intr-un
proces de schimbare (dupa Kotter)
a. Nu există viziune – În cele mai multe dintre situaţiile în care schimbarea
nu a avut succes, acest lucru s-a datorat şi incapacităţii echipei de
conducere de a crea o imagine a ceea ce va aduce schimbarea care să
fie uşor de comunicat pentru a fi înţeleasă.
b. Comunicarea insuficienta a obiectivelor schimbării – Echipa de
management a proiectului nu a folosit în majoritatea cazurilor în care
schimbarea a suferit un eşec toate canalele existente pentru a comunica
în permanenţă obiectivele acestui proces.

90. Aranjati in ordine logica pasii modelului de schimbare al lui Kotter

a. Consolidarea castigurilor
b. Comunicarea viziunii
c. Crearea viziunii schimbarii
d. Crearea coalitiei de ghidare
e. Trecerea la actiune
f. Ancorarea in cultura organizationala
g. Stabilirea urgentelor
h. Generarea castigurilor pe termen scurt
 g,d,c,b,e,h,a,f

91. Comentati pasul 2 si pasul 4 al modelului de schimbare al lui Kotter

a. Crearea coaliţiei de ghidare a procesului
• Strângerea unui grup cu suficientă putere pentru a conduce
procesul de schimbare.
• Transformarea grupului într-o echipă operativă, care să poată
munci ca o echipă.
b. Comunicarea viziunii schimbării
• Folosirea fiecărui vehicol de comunicare pentru a face cunoscută
viziunea şi strategia.
• Rolul modelator pe care îl are comportamentul echipei de ghidare
a proiectului.

92. Comentati pasul 1 si pasul 5 al modelului de schimbare al lui Kotter

a. Stabilirea urgenţelor
• Determinarea oamenilor să analizeze competitivitatea realităţii.
• Identificarea crizelor sau a potenţialelor crize ori a marilor
oportunităţi.
b. Trecerea la acţiune
• Etapa de a depăşi toate obstacolele ce stau în calea proiectului.
• Schimbarea structurilor şi sistemelor care ameninţă realizarea
viziunii poiectului.
• Încurajarea asumării riscurilor şi a ideilor, a acţiunilor şi a
activităţilor nontradiţionale.

93. Comentati pasul 3 si pasul 7 al modelului de schimbare al lui Kotter

a. Crearea viziunii schimbării şi a strategiei
• Crearea unei viziuni care să arate unde se îndreaptă eforturile de
schimbare.
• Dezvoltarea unei strategii de a atinge acea viziune.
b. Consolidarea câştigurilor
• Folosind credibilitatea câştigată se trece la schimbarea
sistemelor, structurilor şi politicilor care nu îşi mai au locul la
momentul actual şi în cadrul viziunii transformării.
• Angajarea, promovarea şi dezvoltarea oamenilor care pot
implementa viziunea schimbării.
 • Revigorarea procesului cu noi proiecte, teme şi agenţi ai
schimbării.

94. Comentati pasul 6 si pasul 8 al modelului de schimbare al lui Kotter

a. Generarea câştigurilor pe termen scurt
• Planificarea unor îmbunătăţiri vizibile ale performanţei.
• Crearea acelor câştiguri.
• Recunoaşterea şi răsplătirea vizibilă a celor care au dus le
realizarea acelor câştiguri.
b. Instituţionalizarea noii abordări în cultura organizaţională
• Crearea de performanţă printr-un comportament orientat spre
client şi productivitatea mărită, o conducere mai bună şi mai
eficientă şi un management mai efectiv.
• Crearea legăturii între noul comportament şi succesul companiei.
• Crearea de înţelesuri pentru a asigura dezvoltarea conducerii şi
succesiunea.

95. Un model de schimbare in „flux continuu”trebuie:

a. sa ghideze acţiunile şi nu să le mandateze
b. sa mandateze actiuni si nu sa le ghideze
c. sa fie detaliat si sa prescrie planul de actiuni
d. sa fie informativ pentru realizarea panului de schimbare şi nu să îl prescrie
e. sa organizeze planul de desfăşurare şi nu să îl rigidizeze
f. sa impuna un plan strict de actiuni
g. sa determine managerii sa gandeasca cum sa aleaga acele actiuni care
sa duca organizatia la nivelul de succes dorit
h. sa puna la dispozitia managerilor un plan de actiuni care sa duca la
succesul dorit
96. Definiti componenta initiala a unei schimbari cu „flux continuu”
Componenta iniţială a schimbării în flux continuu
Este etapa în care conducătorii schimbării:
a. evaluează forţele schimbării,
b. determină tipul schimbării
c. stabilesc nivelul de succes pe care doresc să îl atingă prin această acţiune.
In această etapă:
d. se evaluează cultura organizaţională
 e. începe să se clarifice care este forma în care aceasta va putea funcţiona în
noile obiective
f. se realizează viziuni ale acestor obiective şi se evaluează capacitatea
organizaţiei de a realiza aceste viziuni şi de a duce la bun sfârşit
schimbarea
g. se desemnează echipa care va conduce acest proces şi se stabileşte
strategia de acţiune.

97. Definiti componenta centrala a unei schimbari cu „flux continuu”

Etapa în care apare conturată starea nouă dorită.
a. Designul stări noi este dezvoltat, clarificat, testat şi rafinat.
b. Impactul său este studiat şi astfel sunt create condiţiile pentru creionarea
planului de implementare a stării noi.
c. Toate condiţiile, structurile, sistemele şi politicile decise în cadrul
componentei anterioare sunt acum adaptate şi stabilite pentru a pregăti şi a
susţine organizaţia pe parcursul implementării schimbării.
Prin pregătirea grupurilor de stakeholders se creste capacitatea organizaţiei de a
susţine schimbarea

98. Definiti componenta finala a unei schimbari cu „flux continuu”

Componenta finală a procesului în schimbarea ca flux continuu
Această ultimă etapă include:
a. implementarea,
b. integrarea noii stări
c. aducerea organizaţiei la performanţa planificată,
d. procesul de învăţare continuă a corectării din mers a erorilor ce pot să
apară
Cultura organizaţională începe să se schimbe şi să se adapteze la noua stare, o dată
cu implementarea acesteia în unele departamente ale organizaţiei.
Comunicarea se desfasoara in ambele sensuri.
Se organizează pregătirea personalului pentru dobândirea de competenţe noi,
necesare stării noi.
Se sarbatoreste evenimentul.

99. Aranjati in ordine fireasca etapele modelului de transformare de succes in noua

pasi:
a. Pregatirea pentru a conduce schimbarea
b. Conceperea starii noi
c. Planificarea si organizarea implementarii
d. Implementarea schimbarii
e. Evaluarea situatiei pentru a elbora cerintele de design
f. Celebrarea si integrarea starii noi
g. Analiza de impact
h. Ancorarea in cultura organizationala
i. Crearea viziunii organizationale
a,I,e,b,g,c,d,f,h