Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LE CONTROLE
A - DÉFINITION
Le contrôle est l'appréciation aussi objective que possible d'une situation, afin de maintenir dans
la bonne direction l'entreprise tout entière ou telle de ses unités. On ne peut le considérer ni comme
une marque de défiance à l'égard des subordonnés, ni comme une tâche subalterne, indig:,e du chef :
LE CONTROLE EST UN ASPECT MAJEUR DU ROLE DU CHEF
041 C
C1. Réalisation des objectifs et accomplissement des fonctions
Dans une structure traditionnelle où le chef décidait seul le quoi et le comment, son contrôle
se bornait à vérifier qu'il avait été obéi et à déterminer quand il pourrait confier une nouvelle tâ
che à son subordonné.
Dans une entreprise qui a opté pour la décentralisation et la gestion par objectifs, le contrôle
de la réalisation des objectifs est essentiel. Il porte en premier lieu sur l'avancement des opérations
et sur les résultats obtenus; il nécessite une définition préalable des étapes de réalisation et des cri
tères quantitatifs ou qualitatifs d'appréciation.
Mais le fait que le subordonné jouit d'une certaine liberté dans le choix des moyens et des métho
des n'implique pas que le chef s'en désintéresse : il examine leur efficacité, soit pour aider son subor
donné à les améliorer, soit pour les recommander à d'autres.
Le chef doit aussi prévenir une personnalisation abusive des fonctions, éviter des écarts dangereux
entre ce que l'homme fait dans la réalité quotidienne et les impératifs de sa fonction : lacune et hy
pertrophies sont également pernicieuses.
En pratique, les objectifs et les fonctions d'un subordonné constituent un contrat entre lui et son
chef. Contrôler la réalisation de ce contrat est donc essentiellement l'œuvre du chef et de son subor
donné, le premier concentrant son attention sur les points ou étapes clés et sur les résultats finals, le
second exerçant un auto-contrôle quasi-permanent sur l'ensemble des processus.
L'un et l'autre sont amenés à utiliser des informations élaborées par des services spécialisés, mais
ce sont eux, normalement, qui analysent ces informations, les confrontent aux normes qu'ils ont
préalablement définies, interprètent les anomalies ou les écarts, étudient et décident les mo{ens de
les corriger.
Ils peuvent demander l'assistance de services spécialisés pour certaines analyses ou études, ils res
tent totalement responsables des décisions dans leur domaine respectif d'attributions et de pouvoirs.
A travers les contacts fréquents qu'il a avec ses collaborateurs directs, le chef s'assure qu'ils res
pectent les politiques de la société, tant dans leur comportement et leurs attitudes que dans les déci
sions qu'ils prennent.
Mais, si un chef est responsable d'un vaste secteur de l'entreprise, contrôler le respect de toutes
les règles internes dans son secteur, ne serait-ce que par sondages, peut constituer un volume de travail
incompatible avec ses autres tâches.
En pratique, un tel chef a souvent besoin que des services spécialisés l'aident à détecter les manque
ments ou les erreurs d'interprétation. D'autre part, ces services spécialisés pourront ainsi contribuer
efficacement à la critique et à l'amélioration des règles internes.
2
C3. La matérialité des faits et leur traduction en informations.
C'est ce type de contrôle qu'on appelle habituellement «audit». Il consiste à vérifier que les
informations de base traduisent exactement et complètement la matérialité des faits et qu'elles
sont traitées et acheminées selon des procédures et des circuits qui garantissent la validité des
informations fournies à la Direction ou à d'autres instances, internes ou externes à l'entreprise.
La fonction d'audit s'est individualisée et développée dans le domaine comptable. Elle est tout
aussi nécessaire dans les autres domaines, car tout contrôle doit s'appuyer sur des informations
exactes et complètes; mais c'est une étude cas par cas qui détermine si elle doit être individualisée
ou, au contraire, intégrée dans le processus de contrôle.
Le contrôle de la qualité présente de grandes similitudes avec [es contrôles effectués dans les
autres domaines : règne du même esprit, poursuite des mêmes buts, respect des mêmes politiques,
intérêt de l'auto-contrôle, responsabilité de la hiérarchie opérationnelle, assistance nécessaire de
services spécialisés.
11 a toutefois des caractères spécifiques :
- il ne vise pas seulement des objectifs internes : il apporte une contribution majeure aux relations
de l'entreprise avec ses clients et il doit s'adapter à la diversité de leurs exigences et à des règlements;
- il met fréquemment en œuvre des technologies très élaborées, nécessitant des équipements spé
ciaux et des compétences particulières;
- les réparations étant souvent très coûteuses, voire techniquement irréalisables, et certains élé
ments pouvant devenir inaccessibles, il est encore plus important qu'ailleurs de ne pas limiter ce contrô
le à une simple vérification de conformité du résultat final ; il doit donc s'exercer sur la totalité du
processus de fabrication.
Le contrôle de la qualité est une œuvre commune des commerciaux, des techniciens, des fabricants
(y compris les ouvriers) et des spécialistes du contrôle; une œuvre conçue et organisée dès les phases
de conception du produit et de choix des procédés, équipements et gammes d'opérations.
Cela implique que des procédures écrites définissent avec précision les tâches assignées à chacun, que
les critères d'acceptatiqn soient spécifiés pour chaque opération de contrôle, que les résultats de ces
opérations soient fidèlement portées à la connaissance de ceux qui participeront à la décision de rebut
ou de réparation.
En principe, la décision doit être approuvée, personnellement ou par délégation, par les responsables
de la vente, de la conception, de la fabrication et du contrôle; en cas de désaccord, la décision remonte
au niveau hiérarchique supérieur, éventuellement jusqu'au chef exerçant une responsabilité globale sur
les fonctions concernées.
3
D - L'ORGANISATION DU CONTROLE
c - Décider et juger
- décider les actions correctives ;
- évaluer l'efficacité du couple chef-subordonné, établir un programme de perfectionnement,
ajuster les délégations de pouvoirs, proposer ou décider des sanctions.
Mais cela n'implique pas qu'il se charge seul de toutes les opérations de contrôle. En effet, le chef
a aussi pour mission de contrôler le fonctionnement de tout l'appareil dont il est responsable : le vo
lume et la complexité des tâches de contrôle sont alors tels qu'il peut être amené à confier la collecte,
le traitement et l'analyse des informations à des assistants disposant du temps, des compétences et
des instruments nécessaires.
La hiérarchie reste toutefois seule habilitée à définir les objets du contrôle et à prendre les décisions
qu'il appelle : s'il en était autrement, il n'y aurait plus d'unité de commandement.
4
b - Profil et rattachement
Il résulte de ce qui précède que les «contrôleurs» doivent posséder non seulement une excellente
compétence dans leur spécialité, mais aussi une bonne capacité d'influence, accompagnée, bien en
tendu, des qualités de courage, de tact et de discrétion qu'exige leur mission.
Chaque «controleur»(ou unité de contrôle) est rattaché en principe au chef hiérarchique commun
à toutes les unités où il exerce sa mission. Toutefois les «contrôleurs» qui interviennent sur l'ensem
ble de la société (l'audit comptable, par exemple) peuvent être rattachés non pas directement à la
direction générale,mais à une direction centrale d'assistance.
Les contrôles spécialisés ne doivent pas faire disparaître l'auto-contrôle; ils doivent, au contraire,
contribuer à le renforcer et à l'améliorer. Dans cette optique, le circuit normal des informations de
contrôle est la voie hiérarchique ascendante en commençant par la personne contrôlée; chaque ni
veau hiérarchique ayant la faculté d'y ajouter ses interprétations et ses commentaires et d'indiquer
les mesures prises pour corriger les anomalies constatées.
Des circuits directs doivent toutefois compléter le circuit normal pour les informations destinées
à la comptabilité et aux statistiques, ainsi que dans certains cas exceptionnels
- lorsqu'une anomalie grave appelle des décisions urgentes à un niveau élevé ;
- lorsqu'une anomalie met en jeu plusieurs lignes hiérarchiques parallèles.
a - Contrôle à posteriori
Il peut y avoir désaccord sur l'opportunité de transmettre une information à l'échelon hiérarchique
supérieur. Tout en ayant le souci de ne pas encombrer la hiérarchie supérieure de détails mineurs, le
contrôleur a le devoir de ne pas laisser «étouffer» une anomalie importante aussi longtemps qu'elle
risque de se reproduire . Il a donc le droit de faire remonter lui-même l'information si la ligne opération
nelle ne le fait pas.
5
E 1. Le principe de préparation
Le contrôle ne s'improvise pas. Toute décision concernant une règle à suivre, un objectif à attein
dre, une spécification à respecter doit s'accompagner d'une définition des critères et modalités de
contrôle.
Comment contrôler objectivement l'action d'un contremaître sur le règlement des conflits et litiges
dans son atelier? ou celle d'un directeur régional des ventes sur la satisfaction de sa clientèle? Il est
rare qu'on ne parvienne pas à imaginer un ou deux indicateurs significatifs, par exemple
- faire tenir par le contremaître un cahier des conflits ou litiges et relever périodiquement le pour
centage de ceux qu'il a pu régler à son niveau sans intervention du chef de service;
- enregistrer les réclamations écrites ou téléphoniques et les compter; relever périodiquement le
pourcentage de clients qui ont cessé de passer des commandes.
Toutefois, en dépit des efforts de quantification, l'appréciation de la situation devra souvent être
complétée par des critères qualitatifs.
On cherchera alors à les normaliser, en définissant à priori des niveaux de satisfaction. Par exemple,
pour contrôler l'action d'un chef de service sur les conflits internes de son équipe de collaborateurs, on
pourra retenir les trois niveaux suivants:
- niveau 1 : refuse de voir les conflits,
- niveau 2 : limite les effets des conflits,
- niveau 3 : règle les conflits en profondeur.
S'il est utile de compter le nombre de journées perdues du fait des accidents du travail ou des grèves,
il est encore plus important de contrôler les mesures prises pour éviter ces fâcheux événements. S'il
est nécessaire de contrôler la réalisation du budget des ventes, il ne l'est pas moins de contrôler les pré
visions économiques sur lesquelles le budget a été fondé.
Dans le choix des critères de contrôle, on donnera donc la préférence à ceux qui permettent de réa
gir le plus tôt possible. Il est clair que le contrôle ne se limite pas au résultat final, il doit embrasser
tout le processus de réalisation. Mais, pour que cette nécessité ne fasse pas obstacle à la décentralisation,
le chef doit laisser l'initiative à son subordonné et n'intervenir que si une amélioration significative peut
en résulter.
Pour la même raison, on cherchera aussi à accélérer la collecte, le traitement et la diffusion des
informations : une situation comptable établie en huit jours au prix de quelques approximations
rend plus de services qu'un bilan parfaitement précis arrivant avec soixante jours de retard.
6
E4. Le principe d'équilibrage
Il y a danger à ne contrôler que certains aspects d'une activité : un contrôle·«rendement» risque
d'entraîner un abaissement de la «qualité», un contrôle «économie» de provoquer une réduction du
«service». Un agent de vente contrôlé uniquement sw les ordres enregistrés est tenté de sacrifier la
prospection de nouveaux clients, oule maintien des contacts avec les anciens. li faut donc équilibrer
les contrôles.
C'est pour la même raison qu'il est dangereux de n'effectuer que des contrôles en francs car les ré
sultats en francs peuvent compenser des écarts qui auraient été très significatifs aux yeux du chef.
D'ailleurs la comptabilité tend à privilégier le court terme aux dépens du long terme et elle ne saisit
pas tout, comme Henri FORD le dit un jour abruptement à son directeur financier : «Qu'ai-je à faire
de ce bilan où ne figurent pas les deux principales richesses de notre entreprise, la valeur de ses ingé
nieurs et la satisfaction de sa clientèle ? »
a- La périodicité qui n'a pas besoin d'être la même à tous les échelons de la hiérarchie et sur tous
les problèmes.
b- La rapidité de parution , car nous avons vu que la vitesse prime l'exactitude. A vouloir montrer
des systèmes trop élaborés, on se condamne à lire des «notices nécrologiques».
c- Les degrés de synthèse qui diffèrent d'un niveau à l'autre; rien qu'à voir l'épaisseur des docu
ments de contrôle remis chaque mois à certains chefs, on peut être convaincu que l'outil est mal adap
té à leur échelle d'observation. De même que les objectifs, les éléments de contrôle changent de nature
lorsqu'on remonte la hiérarchie. Il n'y a pas seulement addition des résultats partiels, mais fusion et
changement d'unité de mesure.
d- La mise en valeur des écarts significatifs : l'écart instantané a souvent moins d'importance que
les tendances. Celles-ci doivent se dégager clairement par une comparaison aisée avec les périodes de
référence passées et, si nécessaire, par une présentation graphique adéquate.
Ce peut être le rôle de services d'assistance que de faciliter l'utilisation des moyens de contrôle en
faisant ressortir les tendances significatives et leurs conséquences, expliquant les anomalies, les excep
tions, les écarts.
7
Toutefois, l'auto-contrôle n'est généralement pas suffisant car sa vigilance risque d'être mise en
défaut et, surtout, le choix des mesures correctives est limité par le champ d'action de l'exécutant,
ses pouvoirs, ses moyens, sa compétence.
Le chef ne peut d'ailleurs avoir confiance dans l'auto-contrôle de son subordonné que s'il est sûr
d'être immédiatement informé et consulté par celui-ci, en cas d'écart anormal ou de difficulté im
portante mettant en cause les objectifs fixés.
La plupart du temps un chef se contente trop facilement de recevoir le même état que son subor
donné et, y constatant des écarts, de se persuader que son subordonné prend les mesures nécessaires,
Une telle attitude, apparemment basée sur la confiance, relève d'une méconnaissance du rôle du chef.
Le contrôle par entretien est indispensable; il se fait à partir des moyens de contrôle dont dispose
le subordonné et qui doivent nécessairement être plus détaillés que ceux du chef.
Ce contrôle par entretien devra être périodique et régulier, mais la périodicité dépendra beaucoup de
la nature des activités du subordonné. (Disons qu'elle peut varier de un à trois mois en général).