CVG.
CONVERGENCE
LE CHOIX DES
Patrice Gaultier
Dans cette société d'abondance qu'ils contri­
buent à créer, les dirigeants d'entreprise vivent
en permanence une situation de pénurie. Ils ne
disposent jamais de tous les moyens - ressour­
ces humaines, financières et matérielles - néces­
saires pour introduire toutes les améliorations
souhaitables, pour réaliser tous les développe­
ments désirés, pour faire face à toutes les diffi­
cultés rencontrées.
Cette situation prend parfois un aspect drama­
tique. Il en fut ainsi dans une entreprise qui vend
des biens d'équipement ménager. Un produit sur
lequel elle avait beaucoup misé, souffrait, lors de
son lancement, de maladies de jeunesse assez gra­
ves. Le service après-vente, débordé, demandait
un prompt renfort. La direction commerciale
soutenait cette revendication de son alarme. Mais
la direction générale fit un autre choix.
Les défauts de conception du produit étant par­
faitement identifiés, il était possible d'y remédier
totalement dans un délai de quatre à six mois, en
modifiant quelques procédés de fabrication et
au prix de l'utilisation d'un nouvel outillage, ce
qui nécessitait un surcroît d'investissement assez
lourd. Au surplus, il y avait lieu de prévoir une
coûteuse relance commerciale au terme de la mi­
se au point. Ce rétablissement exigeait la mobi­
lisation de toutes les ressources disponibles.
«Faites le mieux que vous le pouvez avec les
moyens que vous avez, dit la direction générale
au service après-vente. Jusqu'à la sortie du mo­
dèle rectifié, nous laissons brûler ...».
* Conseiller d'entreprises (groupe «Convergence»),
professeur à l' ICG.
SACRIFICES
*
Cette décision était-elle la meilleure ? Elle �tait
probablement, la moins mauvaise des décisions
possibles, si abrupte qu'elle paraisse. De toute fa­
çon, déférer à la demande du service après-vente,
commencer à recruter et à former des techni­
ciens d'après-vente pour répondre à un besoin
très limité dans sa durée, n'aurait servi de rien.
La dispersion de moyens mesurés aurait été le
pire des choix.
«Laissez brûler» dans un cas semblable, en plei­
ne conscience des inconvénients que cela com­
porte, mais afin d'éviter un plus grand dommage,
n'est pas inconscience ou indifférence. Pas davan­
tage dans la situation, certes moins douloureuses,
d'une société qui fabrique et vend des équipe­
ments d'un rapport prix-efficacité jusqu'à pré­
sent sans concurrence. Elle peut assurer sa supré­
matie dans le marché européen tout entier pour
cette catégorie de produits, à condition d'acqué­
rir des filiales dans plusieurs pays importateurs.
Elle possède deux activités connexes dont la par­
ticipation à sa croissance est, pour l'instant
moins prometteuse. Dans ces secteurs, elle laisse
brûler. Cela lui permet de dégager les ressources
qu'il lui faut pour bien jouer sa partie là où elle
a ses meilleures chances.
Voilà une nécessité que bien des dirigeants doi­
vent avoir, à présent, le courage d'affronter. Les
occasions de développement proposées à l'entre­
prise par un monde plus ouvert et plus changeant,
multiplient ses. projets. L'ambition de la crois­
sance bute sur les limites des moyens de grandir,
ce qui oblige les responsables au choix le plus dif­
ficile qui soit : celui des sacrifices.
Plus l'entreprise a su recruter, et former des
cadres dynamiques, compétents, motivés, plus
déchirantes sont les options qui lui sont propo­
sées. La qualité des hommes fait affluer les bonnes
idées, les perspectives alléchantes, les sollicita­
tions fortement motivées. Il y va de la producti­
vité d'un rouage essentiel, de la compétitivité
d'un produit, d'une opportunité de marché à ne
pas manquer. Consentir à tout est impossible. Ne
pas consentir demande de l'héroïsme. Ne pas
consentir, c'est laisser brûler.
Précisons : laisser brûler, comme nous l'enten­
dons, ce n'est pas abandonner. C'est agir comme
le stratège militaire qui n'envoie pas de renforts
sur une· partie du front, parce que les réserves
doivent être engagées sur une autre partie où se
décide le sort de la bataille. Peut-être même
faut-il parfois dégarnir un secteur au profit d'un
autre. Laisser brûler, c'est commander de tenir
une position, avec moins de moyens que de be­
soins, sans espoir de la fortifier, et avec des
risques élevés.
MISERE DE LA PRÉVISION
Le cas le plus fréquent où s'impose au stratège
industriel la décision de laisser brûler est l'obso­
lescence d'un produit ou d'une technique. Un
pan de l'activité de la firme en est rendu caduc à
terme. Cela se présente toujours de la même
manière : entre cinq centièmes et huit microns de
tolérance dans la fabrication d'une pièce mécani­
que, entre le carburateur et l'injection dans l'au­
tomobile, entre un nouveau et un ancien procédé
de soudure en chaudronnerie fine, la différence
est une révolution technologique qui fait appel ·,
d'autres machines, à des agents techniques d'une
autre qualification et à d'autres gammes. Mais la
substitution ne s'opère pas évidemment en un
Jour.
Deux ateliers - l'ancien et le nouveau - vont
longtemps coexister. Le moment vient où le nou­
veau a pour lui toute la gloire et toutes les res­
sources, et où l'ancien est traité en parent pauvre.
Sort d'autant plus ingrat pour ce dernier que,
bien souvent, c'est encore lui, l'ancien, qui fait
les bénéfices, tandis que le nouveau n'a pas fini
de coûter de l'argent.
La décision «spoliatrice» est d'autant plus con­
testée qu'il est difficile de déterminer avec
précision le moment où l'on peut, sans risque
d'erreur, stopper le développement d'une techni-
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que ou d'un produit obsolète. On sait assurément
qu'une technologie supplantera l'autre, mais on
est très souvent dans l'incapacité de prévoir
quand elle aura fini de le faire. Ainsi, il y a
vingt-cinq ans, la création de certains textiles
artificiels ou synthétiques a laissé mal augurer de
l'avenir du fer à repasser. Si l'on se réfère aux
prévisions de l'époque, le marché du fer électri­
que devait régresser dans les cinq ans. Certes,
l'expansion de ce produit n'est plus à présent
particulièrement glorieuse, mais la demande n'en
a pas diminué autant qu'il était prédit.
En 1963, quand le transistor au silicium fit son
apparition, il sembla que sonnait en même temps
le glas du transistor au germanium, si bien que les
principaux producteurs mondiaux de semi­
conducteurs désarmèrent des chaînes dès l'année
suivante. Mais des constructeurs d'ordinateurs
utilisant les transistors au germanium n'enten­
daient pas redéfinir aussi vite certains de leurs
produits, soit pour des raisons commerciales, soit
pour des raisons techniques. Craignant que la
raréfaction du composant au germanium entraîne
des difficultés d'approvisionnement et une hausse
de prix, ils passèrent des contrats de fournitures
pour cinq ans, donc jusqu'en 1969 et 1970...
Qui peut dire dans combien de temps les batte­
ries d'accumulateurs pour l'automobile livrées
<<Sèches» auront réduit à zéro le marché des
batteries «humides» ? La tendance paraît évi­
dente. Où en sera-t-on dans cinq ans ? Tenter de
prévoir la date de la mort d'un produit ou d'une
technique, c'est risquer de se tromper une fois
sur trois.
Les directeurs du développement, les directeurs
du marketing croient souvent les évolutions
futures plus rapides qu'elles ne le sont réelle­
ment. Surtout dans les industries de pointe, les
industries très innovatrices, impatientes de tirer
profit d'investissements onéreux dans la recher­
che. Cela conduit parfois à «tuer» trop vite une
ligne de produits, et ce n'est pas agir sagement.
Au contraire, les hommes de la production, en
particulier dans les secteurs traditionnels, ont
tendance à surévaluer l'espérance de vie de leur
technologie, parce qu'ils entretiennent avec elle
un rapport qui n'est pas purement rationnel. Cela
conduit parfois à orienter l'investissement, les
moyens du développement vers des impasses à
long ou même à moyen terme.
Cette divergence est la source de tensions, voire
de conflits qu'il est souvent très difficile - en
dépit de la théorie - de trancher sur des bases
objectives. La même difficulté existe d'ailleurs à
l'autre extrémité de la vie des produits et des
techniques, au stade de leur gestation.
Il y a dix ans, une société d'informatique mit fin
à son programme de recherche linguistique pour
la traduction automatique des langues. Cette
décision n'alla pas sans provoquer l'amertume des
responsables de ces travaux qui ne doutaient pas
de la possibilité d'aboutir à des résultats exploi­
tables dans des délais raisonnables. Si on les avait
laissés poursuivre, aurait-on aujourd'hui beau­
coup plus avancé vers une réalisation pratique?
On dit que Du Pont de Nemours envisagerait de
reprendre les études interrompues sur le Corfam.
Bel exemple du sort hasardeux_ de la recherche
appliquée. A l'origine, une très prometteuse ap­
proche du problème de la production d'un cuir
de synthèse. Et puis, après des investissements
importants, l'échec. On n'en sort pas, on aban­
donne... Un fait nouveau survient - technique
ou économique - et on repart... Mais qui pou­
vait savoir à l'avance pourquoi, comment et
quand ?
LA METHODE DU «SAUPOUDRAGE»
L'incertitude des prévisions justifie aux yeux de
certains dirigeants leur refus des choix drastiques.
Cette dérobade se trouve souvent un alibi
«démocratique». Certes, l'entreprise a un plan,
des objectifs budgétisés ; comment n'en aurait­
elle pas sans déroger à la mode ? Mais sous le
couvert d'une politique de décentralisation des
décisions, elle s'est dotée en fait d'une structure
de type «confédéral». C'est donc à chaque divi­
sion, à chaque département ou service, d'élaborer
son propre plan, selon de vagues directives globa­
les. La tâche de la direction générale se limite à
consolider ces plans locaux, à en éliminer les
incohérences les plus apparentes, à réduire au
prorata les demandes d'allocations de ressources
pour maintenir l'ensemble dans les limites d'un
compte prévisionnel équilibré. On a beau baptiser
«plan» cette mosaïque, elle ne comporte aucune
ligne directrice fermement déterminée. Comment
les moyens du développement peuvent-ils alors
être attribués d'une façon ordonnée dans l'espace
et dans le temps?
Dans une position semblable - toutes choses
égales, par ailleurs - à celle d'un chef de gouver­
nement qui n'aurait pas de perspectives claires, ni
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une très grande rigueur, ni beaucoup de volonté,
les dirigeants doivent-ils se contenter d'exercer un
arbitrage entre leur directeur financier et leurs
directeurs «dépensiers» ? Leur rôle est-il de
répartir les suppléments de ressources disponibles
entre tous les demandeurs ? Et peuvent-ils croire
sincèrement qu'ils jugent de l'importance des
besoins qui leur sont exposés en fonction d'une
politique d'entreprise lorsqu'ils accordent une
dotation supplémentaire aux plus éloquents, aux
plus farouches ou aux plus habiles?
Cette méthode de «saupoudrage» n'est cepen­
dant pas dépourvue d'avantages. Si elle ne vaut à
l'entreprise que des profits rétrécis, elle ne lui fait
courir que de petits risques. Elle maintient un
climat de concorde dans l'équipe des directeurs,
bien que les menus privilèges consentis à l'un
puissent être jalousés par l'autre ; mais enfin
aucun n'a le sentiment d'être particulièrement
maltraité. Aucun non plus n'a le moyen de faire
les progrès rêvés, mais, pour autant qu'il le re­
grette, il sait que ce sort est assez partagé pour
ne pas se sentir frustré. Tout n'étant pas possible
tout de suite, les responsables s'efforcent de tirer
le meilleur parti des moyens qui leur sont donnés.
A la limite ils trouvent dans cette règle du jeu
une sorte de sécurité, un certain confort intellec­
tuel. Les contre-performances auxquelles ils sont
exposés seront regardées comme la conséquence
de la décision prise en haut de ne pas satisfaire
entièrement à leur demande. Décision qu'ils n'ont
certes pas critiquée, qu'ils ont acceptée d'une
humeur résignée... Peu à peu l'entreprise perd
ainsi ses ambitions. La hiérarchie ne vise plus
qu'à obtenir des améliorations mineures et des
gains dérisoires, tant il est patent que les change­
ments profonds qu'il faudrait faire sont hors de
sa portée ; et elle ne s'attache qu'à pallier les
difficultés, faute de pouvoir les déraciner. Il est
ainsi possible que les dirigeants ne soient plus
entourés à la longue que de collaborateurs amor­
phes ou stériles, soit parce qu'ils les ont choisis
tels pour s'éviter des débats difficiles, soit parce
que les autres sont partis.
A l'évidence, dans cette dilution des responsabi­
lités, des ressources et des énergies, il manque à
l'entreprise pour la galvaniser, un dessein bien
ordonné. Il n'y a pas de devenir - et par consé­
quent pas de plan - pour une organisation, pour
une collectivité, sans une définition volontariste
des priorités. L'incertitude des prévisions n'en
dément pas la nécessité, dès lors que l'on a com­
pris et admis cette notion fondamentale : une
entreprise ne fait pas que subir son environne­
ment technologique, économique, social et finan­
cier ; elle contribue à le créer.
Tout le monde, évidemment, n'a pas la puissance
de Du Pont de Nemours. Tout le monde ne peut
pas, par exemple, garder un jeton «pour voir»
sur un grand nombre de projets de recherche,
dont quelques-uns seulement déboucheront, à
une échéance indéterminée, sur une réalisation
profitable. Il faut donc choisir, et l'aptitude à la
décision des équipes de direction participe d'au­
tant plus au succès que l'entreprise est moins
grande. La capacité financière d'une entreprise
moyenne lui permet de «parer au feu», disons
dans trois voies possibles de son développement
futur, mais elle «laisse brûler», délibérément ou
nécessairement, dans toutes les autres.
LA HIERARCHIE DES PRIORITES
Comment doit-elle alors faire son tiercé ? Sur la
base d'une vue prospective de ses marchés et des
conditions de la concurrence, elle distingue les
coups à jouer, et sélectionne d'abord ceux qui lui
paraissent cohérents avec l'idée qu'elle a de son
devenir au terme de quelques années. Ce n'est
encore qu'une esquisse. Après vient l'étude labo­
rieuse, avec des chiffres, pour vérifier ; puis le bi­
lan des forces et des faiblesses de la société par
rapport au dessein ainsi fortifié. On voit alors plus
clairement quels obstacles il faut lever dans le
court terme, quels «préalables» il faut pour réus­
sir ; on sait quelles occasions sont à saisir, qui ne
se représenteront sans doute plus, quelles posi­
tions sont à prendre maintenant, à peine de tout
compromettre. C'est toujours en fonction de
l'avenir que s'ordonnent les priorités dans le
présent.
Cela ne signifie aucunement que l'on puisse se
contenter de raisonner à long terme. Il faut vivre
jusqu'au long terme, et ce serait une singulière
façon de préparer l'avenir que de lui sacrifier le
présent. Même le présent qui n'a pas de futur dans
le dessein de l'entreprise peut justifier des alloca­
tions de ressources à des nécessités du court ter­
me. Mais il est toujours raisonnable de réduire les
dotations ainsi détournées du but principal au
minimum minimorum, afin que toutes les forces
disponibles puissent être au besoin jetées dans
l'action prioritaire.
L'action prioritaire, c'est la bataille que l'on veut
gagner. Sauf dans les situations de crise aiguë, ·
c'est la bataille du plus long terme. Il y a là plus
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qu'une règle de l'art de décider, une véritable
ascèse.
Car il ne suffit pas toujours de consacrer au projet
prioritaire une part privilégiée des moyens supplé­
mentaires que l'entreprise peut dégager. C'est
trop limiter la marge de liberté du décisionnaire.
C'est le placer dans la situation du ministre qui
constate que son budget est constitué pour 95 %
de dépenses votées, et qu'il ne lui en reste que 5 %
pour mettre en œuvre sa politique. Quel projet
ambitieux lui est permis, à quoi lui sert-il de tracer
des perspectives, s'il est ligoté de la sorte ? On fait
rarement progresser une entreprise, on ne fait pas
bouger une collectivité, si l'on s'interdit d'en
redistribuer les forces. Tous les fonds, tous les
talents doivent être, avant tout, directement ou
indirectement, au service du dessein de l'entre­
prise. Quand les hommes qui la composent en·
sont convaincus, c'est partie gagnée. Mais peu­
vent-ils l'être ?
CONTRE UN CERTAIN NEO-FEODALISME
On ne dénoncera jamais assez ces pratiques qui
justifient la démission de la direction générale à
l'égard de son rôle essentiel (la définition de l'ave­
nir de l'entreprise) et dénaturent par là même les
meilleures méthodes dont elle feint de se doter.
Qu'a-t-on fait, bien souvent, de la décentralisa­
tion ? Faute d'une politique clairement définie,
faute d'un plan volontariste, par suite d'un systè­
me de gestion exagérément centré sur le compte
d'exploitation des départements, la liberté laissée
à leur encadrement a tôt fait de se muer en auto­
nomisme, les directeurs en viennent alors à agir
comme autant de barons féodaux qui se surveil­
lent et se jalousent ; leur souci dominant de défen­
dre leur apanage, ou de l'agrandir, va jusqu'à leur
masquer l'intérêt majeur de la firme.
Qu'a-t-on fait, bien souvent aussi, de la «direction
participative par objectif» ? Comment ose-t-on
baptiser DPO tant de magmas çle petites politi­
ques partielles, locales, égocentriques ? Peut-on
croire que la somme des objectifs individuels aux
divers échelons de responsabilité s'identifiera ja­
mais à l'objectif global de l'entreprise, si celui-ci
n'a pas été prédéfini et les priorités imposées ??
Certes les objectifs individuels sont négociés avec
l'échelon supérieur, mais, faute d'un dessein d'en­
semble, ils ne sont pas la décomposition du plan
en actions élémentaires à entreprendre par cha­
que cellule, ils ne sont plus que l'expression de
volontés particulières. La somme des volontés
particulières des membres d'un groupe ne fait pas
une volonté collective.
La méthode d'appréciation «par les résultats»,
comme l'on dit en copiant béatement les Améri­
cains, n'arrange rien. Se préoccupe-t-on de savoir
corµment un responsable a tenu ses objectifs ou
les a dépassés ? En « brisant» ses collaborateurs
ou en leur permettant de s'améliorer? Ce ne sont
pas les «résultats» comptables qui le disent.
De deux chefs de secteurs commerciaux, lequel a
le plus apporté à l'entreprise? Celui qui a réalisé
une croissance inattendue de son chiffre d'affaires
sans se soucier de l'augmentation de ses frais
commerciaux et en laissant chez le client une
mauvaise image de la firme, ou celui dont la dé­
marche mesurée assure une progression régulière
pour les prochaines années ? On ne prend pas
assez souvent la peine de détailler les objectifs,
d'assigner aux hommes une batterie d'objectifs
qui corresponde à ce que l'entreprise attend
d'eux, réellement, et puisse être préc;entée autre­
ment qu'en chiffres.
Cela suppose que l'on regarde le problème de la
détermination des objectifs par l'autre bout. Cela
suppose que les objectifs· descendent la ligne hié­
rarchique, et - il faut oser le dire - sans altéra­
tion ni transaction quant aux buts visés et aux
priorités choisies, car c'est ainsi seulement qu'ils
participent à la cohérence de l'édîfice.
Objectera-t-on que ce schéma correspond à un
style de commandement autocratique? Il est vrai
qu'il ne tolère à chaque niveau aucune autre dis­
cussion que celle du choix des actions et des
moyens à mettre en œuvre pour atteindre l'ob­
jectif du niveau supérieur. Mais ce n'est pas une
mince liberté que celle d'imaginer et de proposer
le «comment» ! Nous savons d'expérience que la
liberté du choix des voies et des méthodes est le
plus important facteur de dynamisme dans une
organisation. D'ailleurs, un tel système ne fait
aucunement obstacle à la plus large concertation,
à la plus libre confrontation des points de vue,
au stade de l'élaboration du plan et de l'établis­
sement du budget.
Il y a une doctrine selon laquelle un député lors­
qu'il siège à la Chambre, n'est plus le représentant
de sa circonscription, mais celui du peuple tout
entier ; il se peut cependant que des élus l'ou­
blient. De même, il se peut que des cadres d'une
société, associés à la préparation du plan et du
budget, apportent quelque esprit de concurrence
à leur collaboration; il serait bon de leur rappeler
(éventuellement par écrit dans la définition de la
fonction commune des cadres de l'entreprise)
qu'une amélioration locale est dépourvue de sens
5
et d'utilité si elle ne procure pas une amélioration
générale; ou encore, qu'il est parfois nécessaire de
dégrader un optimum local pour atteindre l'opti­
mum glôbal recherché.
Suffit-il que cela soit admis pour que tant de
cadres responsables n'emploient plus, à longueur
d'année, des trésors d'imagination et de ténacité
à reprendre par petits bouts ce qu'ils avaient con­
cédé au moment de l'adoption du plan et du
budget ? Verra-t-on, ô miracle ! un directeur
proposer lui-même des réductions d'effectifs dans
son secteur (dont la charge ne· décroît pas ou
même continue de croître), au profit du secteur
d'un autre directeur, plus que le sien porteur
d'avenir ? Des changements si profonds de men­
talité ne s'obtiennent pas du jour au lendemain.
Les dirigeants qui veulent les introduire ont à
modifier plus d'une optique, à commencer sou­
vent par la leur.
CHANGER LA REGLE DU JEU
On a trop tendance à confier aux cadres réputés
«de valeur» les activités d'avenir. Il n'en faut pas
plus pour ancrer le sentiment que certaines tâches
de l'entreprise sont nobles, et que les autres sont
roturières. On flatte alors l'esprit de «vedettariat»
et l'on établit, qu'on le veuille ou non, une confu­
sion désastreuse entre l'attribution des missions
et les voies informelles de la promotion. Il n'en
faut pas plus pour que l'allocation des ressources
devienne le champ d'une âpre compétition, pour
que les directeurs défavorisés réfutent, de toute
leur énergie, les raisons objectives pour lesquelles
on prétend laisser brûler leur secteur, les priver de
leurs meilleurs collaborateurs au profit des ac­
tions prioritaires. Lorsque néanmoins, la décision
est prise, comment les cadres des départements,
victimes de cet écrémage, n'auraient-ils pas le
sentiment, quoi qu'on leur dise, d'être, dans leur
«dépotoir» , leur «île aux chiens», des laissés
pour compte ou des mal aimés?
Agir ainsi, c'est commettre une erreur qui n'est
pas seulement psychologique. Qu'arrive-t-il géné­
ralement dans les cellules de travail où l'on ne met
ensemble que des personnalités brillantes ? Les
individus ne cumulent pas leurs qualités. Ils fon­
cent, mais n'entraînent personne. Il y a des dif­
ficultés dans le suivi, des ratés du côté de
l'intendance. Alors que des équipes mieux équili­
brées, mêlant des jeunes gens dynamiques et des
hommes d'expérience, des visionnaires et des
laborieux, assureraient en définitive un progrès
régulier, moins dispendieux, peut-être plus rapide.
Une entreprise bien dirigée, bien organisée et bien
gérée, sait faire de grandes choses avec des per­
sonnes comme tout le monde.
Il est absurde, et très dommageable, à bien des
égards, de poser en principe qu'une activité dans
laquelle on cesse d'investir n'a besoin que d'un
personnel et d'un encadrement de moindre
qualité.
Est-ce implicitement admettre qu'on ne peut plus
rien en tirer, qu'on se désintéresse de la façon
dont seront utilisés, pendant deux ou trois an­
nées, les moyens qui lui sont laissés? La direction
générale ne dit pas cela et, pas davantage, elle ne
le pense. Alors pourquoi le laisser croire à l'en­
treprise, en «cassant» les équipes auxquelles doit
être confiée en vérité une mission des plus diffi­
cile?
Que se passe-t-il, par exemple, dans l'atelier de
mécanique d'une entreprise où l'on utilise de
moins en moins la mécanique? Bien entendu, cet
atelier ne reçoit pas de crédits de renouvellement
de son équipement et on réduit sa main-d'œuvre;
ses machines sont sous-employées. Que va faire
l'agent de méthodes? Son métier est d'améliorer
les temps d'œuvre, mais il n'y a plus lieu de ré­
duire les temps. Il s'agit à présent de maintenir la
qualité malgré la désuétude du matériel. L'agent
de méthodes qui en est chargé doit faire son anti­
métier.
Au moins faut :1 qu'il ,,ache pourquoi : parce que
cet atelier de mécanique n'en a plus que pour
trois ans et que ce n'est pas la peine de remplacer
des machines qui seront démontées dans si peu
de temps.
Souvent on évite de le dire franchement. Par
crainte de dégrader le climat social, on en fait un
secret de la direction générale. Mais ce qui dégrade
sûrement le climat social, c'est de ne pas traiter les
hommes de l'entreprise comme des adultes, c'est
de leur donner de fausses raisons.
Non seulement on informera l'agent de métho­
des, mais encore on fera appel à sa participation.
A lui de pallier les difficultés avec quasiment le
seul moyen de son ingéniosité. A lui d'inventer
de petits outillages qui seront amortis dans l'an­
née. Beaucoup, dans ce cas, se piquent au jeu et
font preuve d'une surprenante imagination créa­
trice. Telle, dans une firme de l'électrotechnique,
la maîtrise d'un atelier qui est parvenue à main­
tenir une valeur de production constante avec le
même équipement, malgré une réduction d'effec­
tif de 40 % en trois ans. «Si on m'avait donné
cela pour objectif, avouait le principal auteur de
cette prouesse, j'aurais dit que ce n'était pas
humainement possible».
Sûrement, il faut de l'intelligence, du courage et
6
de la patience pour affiner ainsi l'outil. L'équipe
qui en a la tâche doit vouloir et pouvoir obtenir
toujours plus d'elle-même. Il n'y a aucune raison
pour que les hommes qui la composent soient
considérés comme inférieurs aux autres. Mais si la
direction générale, consciemment ou non, n'y
affecte que les moins efficaces de ses collabora­
teurs, elle prive l'entreprise d'un bénéfice, et sur­
tout d'un équilibre dont elle n'a pas mesuré
l'importance.
Les phases de croissance rapide s'accompagnent
de grands gaspillages. Bien des entreprises ont
appris cela à leurs dépens. On s'équipe de maté­
riels chers, on embauche vite. On s'efforce tle
faire face aux volumes et au calendrier de la pro­
duction. Le confort des marges tolère un certain
laxisme en matière de coûts. Quand les temps
deviennent moins faciles, quand il s'agit de faire
autant et plus avec des moyens réduits, les mau­
vais plis ne s'effacent pas tout de suite.
DEUX TENSIONS ÉGALEMENT BÉNÉFIQUES
Constatant cela, certains en ont déduit une philo­
sophie très spartiate de la gestion des entreprises
et la poussent parfois à l'excès. Ils donnent tou­
jours à leur personnel un peu moins de commo­
dités, un peu moins d'espace, un peu moins de
salaire qu'il ne faudrait. Cette systématisation de
l'esprit d'économie a bientôt des conséquences
malthusiennes et des manifestations puériles.
Pour être un facteur de progrès, les tensions
d'économies ont besoin du consensus des hom­
mes qui les subissent.
Une usine de moteurs en expansion champignon­
nante réussit à réduire de cinq huitièmes la
surface au sol occupée par ses metteurs au point,
et jamais elle ne l'aurait pu sans leur participation
active. Il fallait en effet, pour que cela fût possi­
ble, non seulement les faire travailler 24 heures
sur 24 en trois postes quotidiens, mais aussi
obtenir qu'un agent technique puisse reprendre
la mise au point d'un moteur là où l'avait laissée
un autre, ce qui comportait les difficultés et les
risques que l'on imagine. Chacun ayant cons­
cience de l'absolue nécessité, des procédures
furent élaborées cependant, et des disciplines
établies, qui, après cinq mois d'études, de forma­
tion et d'essais, permirent de passer aux «trois
huit».
Lorsque la pénurie d'espace devint ensuite moins
dramatique, l'entreprise conserva la pratique du
«travail posté» à la mise au point, car elle y trou­
vait avantage et économie. Ce qui avait été
inventé sous la contrainte gardait hors de la
contrainte une utilité - et aussi son exem­
plarité.
Considérons alors le cas d'école d'une société qui
a une unité de production en phase I et une
autre en phase III du cycle de vie de leurs pro­
duits respectifs. La tension principale de la
première résulte de la contrainte du développe­
ment, et la tension principale de la seconde, de la
contrainte des coûts. Les deux tensions partici­
pent également au devenir de l'entreprise, et la
direction générale doit veiller à les maintenir très
fortes simultanément.
Aux responsables des deux unités, la direction
générale donnera des buts également clairs, en
soulignant l'importance qu'elle y attache. Aux
hommes du produit nouveau elle ne marchandera
pas l'investissement dans la technique, aux hom­
mes du produit obsolescent elle ne refusera pas
l'investissement dans les méthodes.
C'est à ces derniers qu'elle confiera de préférence
les missions d'analyse de la valeur, les expérimen­
tations de procédés, qui peuvent valoir à l'entre­
prise des améliorations substantielles et durables.
Du même coup, elle leur restituera un lustre et
un dynamisme qui, autrement, les auraient quit­
tés. On ne saurait revaloriser une tâche sans lui
donner un &ens qui ne soit ni inconsistant ni
fictif.
«Nous vous demandons d'obtenir les mêmes
résultats que l'an dernier avec un effectif réduit
de 10 % tout au long de l'échelle des compé­
tences. Nous savons que ce ne sera pas facile, que
seul un homme de qualité peut y réussir. Étudiez
la question. Soumettez-nous un plan d'action.
C'est un objectif auquel nous attachons du prix».
Dans toute la mesure du possible, il est bon que
le directeur à qui son patron tient ce langage y
ait été préparé. Le message, en effet, ne sera pas
reçu de la même façon s'il fait s'évanouir brus­
quement un espoir de développement longtemps
caressé, ou bien s'il s'inscrit logiquement dans un
dessein politique connu et bien compris.
D'une manière générale, il vaut mieux que les
subordonnés, responsables, sachent quelles sont
les priorités fixées et leurs raisons objectives : une
hypothèse de croissance à réaliser, un taux de
rentabilité qu'il faut assurer. «Faites-nous des
propositions dans ce cadre...» a dit la direction
générale, lors de l'élaboration du plan à long
terrne ou de la première ébauche du plan de l'an­
née. Beaucoup de projets qui sortaient du cadre
ont été al�rs spontanément éliminés.
7
LE PRINCIPE DE L'ALTERNANCE
Il arrive cependant qu'il faille prendre très vite
des décisions bouleversantes, et que l'on ne puisse
pas en épargner l'effet de choc à ceux qui vont
en pâtir. Il faut alors les impliquer très vite. La
communication doit aussitôt déboucher sur l'ac­
tion : « ... Vous allez donc nous préparer tout de
suite ce budget de récession».
Il est souvent utile d'envisager des variantes, par
exemple entre le maintien d'une activité étale et
l'hypothèse d'une croissance ralentie. Non pas
seulement pour laisser au responsable. une marge
de détermination, mais aussi pour apporter à la
direction générale un complément d'investiga­
tion.
On ne négligera pas d'esquisser des perspectives
d'avenir.
Rien n'empêche, à priori, que l'équipe qui s'est
acquittée avec succès d'une mission de «laisser
brûler» soit chargée d'une mission de développe­
ment à l'étape suivante. La rapidité actuelle du
progrès technologique permet à certaines entre­
prises de poser en principe que chacun de leurs
départements saute une révolution sur deux. Mais
une telle systématisation n'est pas partout possi­
ble, ni toujours souhaitable.
On peut, quoi qu'il en soit, faire entendre à un
responsable que sa carrière ne brûle pas avec son
secteur d'activité. Sans le flatter de promesses
prématurées, on peut lui dire et lui redire que
l'entreprise lui sera reconnaissante, et s'y tenir
engagé.
Il vaut mieux d'ailleurs éviter de spécialiser des
cadres dans les responsabilités ingrates. On refu­
sera les catégorisations trop faciles : «Un tel est
l'homme des situations impossibles». L'homme
en question se lassera vite des seules missions de
sacrifice, et perdra son efficacité.
A l'inverse, on ne saura qu'un collaborateur est
vraiment efficace, qu'il est rompu à toutes les
disciplines de l'entreprise, qu'il peut faire face
avec sang-froid et mesure à toutes les situations,
que s'il a réussi au moins une fois dans sa vie une
telle mission. C'est assez justifier le principe de
l'alternance.
Les grands patrons ne peuvent pas tout faire, les
grands patrons ne peuvent pas tout voir. Ils n'ont
pas le temps. Ils ont tendance à consacrer le plus
clair de leurs préoccupations aux affaires les plus
risquées, et ce sont les activités de l'entreprise les
plus nouvelles et les plus brillantes. Pour le reste,
ils délèguent volontiers. Mais la marge est étroite
entre la confiance en un homme et le désintérêt
pour ce qu'il fait. Le dirigeant doit donc veiller à
ce que tous les responsables aient en lui un inter­
locuteur attentif. Sous cette réserve, il peut faire
de la direction d'une activité déclinante une sorte
°
Le Ma�ement n 36 Avril 1973.
de banc d'essai de l'aptitude à la décision de
ses cadres. Il n'y a qu'un inconvénient mineur
à ce que beaucoup en subissent l'épreuve : c'est,
probablement, lorsqu'il y a lieu de désigner
le successeur du président-directeur général,...
l'embarras du choix.