UNIVERSIDAD NACIONAL

“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”

ESCUELA DE POSTGRADO

CLIMA LABORAL Y EL DESEMPEÑO DE LOS

TRABAJADORES DE LA UNIDAD DE GESTION
EDCUTATIVA LOCAL HUARI – ANCASH – 2010

Tesis para optar el grado de maestro en

Administración

Mención en Administración de Negocios, MBA

TANIA YANÉ GONZALES HUAMÁN

Asesor: Dr. JORGE LUIS TANDAYPAN SALAZAR

Huaraz - Ancash - Perú

2010

i
 MIEMBROS DEL JURADO

Mag. Presidente

Mag. Secretario

Dr. Jorge Luis Tandaypan Salazar Vocal

ii
 ASESOR

Dr. Jorge Luis Tandaypan Salazar

iii
 AGRADECIMIENTOS

A Dios Nuestro Señor, por guiarme en el camino de la rectitud y por

enseñarme que todo con sacrificio es posible.

A Enrique y Teresa, por enseñarme con la prédica y ejemplo y tener

en ellos un espejo en el cual me reflejo día a día

A mi familia, por su apoyo invalorable y palabras de aliento sin ellos

hoy no sería una profesional de éxito.

A Rubén, mi futuro esposo, gracias por tu amor, apoyo invalorable y

comprensión en los momentos difíciles,

iv
 A Enrique y Teresa

Por darme la oportunidad de venir

al mundo, enseñarme con el

ejemplo y sobre todo por su gran

amor hacia mi persona.

v
 ÍNDICE

Pág.

Resumen vii

Abstract viii

I. INTRODUCCIÓN 1

1.1. Objetivos 5

1.2. Hipótesis de investigación 6

1.3. Variables 6

II. MARCO TEÓRICO 7

2.1. Antecedentes de la investigación 7

2.2. Bases Teóricas 8

2.3. Definición de Términos 44

III. MATERIAL Y MÉTODOS 47

3.1. Tipo y diseño de investigación 47

3.2. Plan de Recolección de la Información y/o Diseño Estadístico 47

3.3. Instrumentos de Recolección de la Información 48

3.4. Plan de Procesamiento y Análisis Estadístico de la Información 48

IV. RESULTADOS 50

V. DISCUSIÓN 70

VI. CONCLUSIONES 75

VII. RECOMENDACIONES 76

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 78

ANEXOS 83

vi
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación tiene como propósito conocer y analizar si el

clima laboral influye en el desempeño de los trabajadores de la Unidad de Gestión

Educativa Local de Huari –Ancash-2010.

La investigación se enmarcó en una investigación de campo de nivel descriptivo-

correlacional y la revisión bibliográfica relacionada con el Clima Laboral y el

Desempeño permitió darle sustentos teóricos al mismo. La muestra estuvo

conformada por un número de 46 trabajadores. El instrumento de investigación

utilizado fue el cuestionario basado en el método Likert que se representa por un

conjunto de ítems, que permitió recoger la información vinculada a las variables

de estudio.

El análisis de los resultados permitió concluir que el clima laboral influye

desfavorablemente en el desempeño de los trabajadores en la Unidad de Gestión

Educativa Local de Huari Ancash -2010. El clima laboral teniendo en cuenta sus

diferentes características se relaciona con el nivel de desempeño laboral de los

trabajadores de la UGEL Huari, dado que la prueba estadística es significativa en

todos de los casos esto es (p < 0,05).

Finalmente el estudio recomienda que la UGEL Huari debe fomentar un clima

laboral favorable que permita a sus trabajadores sentirse a gusto de pertenecer y

laborar en ella, fomentando buenas relaciones interpersonales entre todos los

miembros y que tome en cuenta las necesidades y expectativas que presentan de

los trabajadores y de esa manera puedan incrementar el desempeño de éstos en sus

puestos de trabajo.

Palabras Clave: Clima Laboral, desempeño de los trabajadores.

vii
 ABSTRACT

This research aims to understand and analyze if the work environment influences

the performance of the employees of the Local Education Management Unit of

Huari -Ancash 2010.

The research was part of a field study of descriptive and correlational level

literature review related to the Employee Satisfaction and Performance allowed to

give the same theoretical underpinnings. The sample consisted of a total of 46

workers. The research instrument used was based on the method Likert which is

represented by a set of items, which allowed collecting information related to the

study variables questionnaire.

The analysis of the results allowed to conclude that the work environment

adversely affects the performance of employees in the Local Education

Management Unit of Huari Ancash -2010. The working environment taking into

account their different characteristics related to the level of job performance of

workers UGELs Huari , since the test statistic is significant in all cases this is ( p <

0.05).

Finally, the study recommends that the Huari UGELs should promote a favorable

work environment that allows its employees feel comfortable to belong and her

work in fostering good relationships between all members and to take into account

the needs and expectations of having workers and thus can increase performance

of these in their jobs.

Keywords: Employee Satisfaction, worker performance.

viii
 I. INTRODUCCION

Conocer el clima laboral de la organización que es parte de la cultura de la

organizacional es relevante en el comportamiento del personal que labora en las

organizaciones; ella potencia aspectos como el de la eficacia, diferenciación,

innovación y adaptación.

El planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto la importancia del

presente estudio por cuanto a través del mismo se pretende despertar la reflexión

de la Dirección General de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huari, sobre

las condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal, considerando que

el desempeño y el clima laboral son factores determinantes en la eficacia

administrativa tomando en cuenta además que el comportamiento del grupo está

condicionado por la percepción que tenga éste de la organización, por lo que el

clima laboral y el desempeño deberán ser desarrolladas adecuadamente para

lograr un equilibrio entre las diversas áreas de esta Unidad de Gestión Educativa

Local de Huari.

Surge entonces la necesidad de estudiar el Clima Laboral de la Unidad de Gestión

Educativa Local de Huari, teniendo en cuenta las diferentes realidades y modos

de vida que se intercambian diariamente los miembros de una organización.

La una inadecuada comunicación, que siga los canales formales reflejándose en

una falta coordinación entre los distintos niveles jerárquicos y el consiguiente

retraso en el cumplimiento de los trabajos. La falta de algunas de técnicas de

motivación como el económico, observando que su remuneración es muy baja en

relación con otras organizaciones del sector estatal. No se cumplen las normas

establecidas para el ascenso, debido a que la alta dirección otorga los puestos a

1
personas sin experiencia y sin el perfil establecido, utilizando las famosas

influencias y los compadrazgos, por lo que causa incomodidad en los

trabajadores, ya que por encima de ellos vienen laborando personas allegadas a

la alta dirección por conveniencia, tal como sucede en el Área de Personal que a la

fecha viene ocupando la plaza de especialista en personal una persona con

estudios técnicos, mientras que el perfil asignado a ésta plaza indica que debe ser

ocupado por un personal con Título Profesional convocado por concurso.

Respecto a condiciones de trabajo, la Unidad de Gestión Educativa Local de

Huari no cuenta con un local propio, por lo que se labora en ambientes

reducidos lo que ocasiona hacinamiento del personal y material de trabajo, así

mismo también éstos ambientes no cuentan con las medidas de seguridad

adecuada. La inclusión de personal allegado a la alta dirección no permite la

participación de los trabajadores, la mayoría de las responsabilidades se le delega

a éste grupo de personal. Respecto al ambiente social de trabajo, éste es negativo,

debido a que la inclusión de personal allegado a la alta dirección se encuentra

indagando los movimientos y actividades de los trabajadores, llevando el chisme

a la alta dirección, incomodando al personal, mientras que el personal allegado

no tiene control alguno, entrando y saliendo de la Institución las veces que ellos

vean por conveniente, demostrando así que ellos ostentan el poder. Así mismo,

existe una falta de liderazgo adecuado, en la Unidad de Gestión Educativa Local

de Huari, es autocrático porque el superior toma las decisiones solo en base a

sus criterios personales sin considerar la participación del colaborador por decir

“cuando se tienen que realizar las compras de la entidad, es la Directora quien

impone de que proveedor se va a realizar las compras, así como también en las

2
adjudicaciones de plazas para contrato, es ella quien indica la fecha y hora que

se van a llevar a cabo los contratos hasta el punto de ejecutarlos dichas

adjudicaciones en la en la oficina de la alta dirección, si todas éstas actividades

se realizan sin su consentimiento maltrata y humilla a los trabajadores sin

importarle quien estuviera a su alrededor llamándolos ineptos, inútiles,

incompetentes, aduciendo que sin ella la Institución no saldría adelante”. Confía

únicamente en su capacidad y toma todas las decisiones personalmente, obviando

las opiniones de los demás trabajadores. El mismo estilo de liderazgo es aplicado

a los funcionarios que dependen directamente de ella, lo cual limita la

participación de los mencionados funcionarios en aspectos de mejoramiento del

servicio a los usuarios, dado que solo se acepta la opinión de la Directora desde

luego son absorbidos los funcionarios sin hacer valer sus opiniones y son

manipulados por la Dirección General, reflejándose esto en la manifestación de

conflictos interpersonales que impiden una labor inadecuada y al equipo no le

permite el logro de las metas y objetivos, lo que incide en el desarrollo

Institucional. Los trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huari,

en el desarrollo de su trabajo se nota cierto desgano, molestias, insatisfacciones,

por lo que trabajan con temor al maltrato, al abuso, a la prepotencia de los

funcionarios; interfiriendo todo esto en el normal desarrollo de la labores de los

profesionales. Respecto a la asistencia, en la Unidad de Gestión Educativa Local

de Huari, es intermitente, dado que se nota cierto grado de tardanzas y en otras

ocasiones los trabajadores se ausentan de su puesto de trabajo, peor aún cierto

grupo de trabajadores que labora allí no es de la localidad, lo cual origina

disminución en el cumplimiento de sus funciones. Así como también hay

3
ausentismo como una forma de descontento frente a la actitud de la alta dirección

con los trabajadores. Se nota poca iniciativa, porque los trabajadores no se

identifican con la institución, los problemas internos existentes crean un clima

laboral inadecuado, afectando el desempeño de los trabajadores. No existe un

trabajo en equipo, ya que se observa que los trabajadores realizan sus

actividades independientemente de los demás, sin importarles las actividades que

otros realizan. Las competencias del personal que labora en la Unidad de Gestión

Educativa Local de Huari, son de carácter práctico y/o empírico adquiridos en la

cotidianidad de su trabajo.

Todos estos aspectos descritos líneas arriba hacen que el clima laboral en la

Unidad de Gestión Educativa Local de Huari sea inadecuado, lo cual afecta el

desempeño laboral.

La presencia de estos factores inadecuados en la Unidad de Gestión Educativa de

Huari, son los que me motivaron a realizar el presente trabajo de investigación.

Es así que se pudo plantear el problema general: ¿De qué manera el clima

laboral influye en el desempeño de los trabajadores en La Unidad de Gestión

Educativa Local de Huari-Ancash 2010? Y sus problemas específicos fueron los

siguientes: ¿Cuáles son las características del Clima Laboral en la Unidad de

Gestión Educativa Local de Huari – Ancash-2010? y ¿Cuál es el nivel de

desempeño de los trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huari

– Ancash-2010?

Desde luego la investigación contribuirá a la mejora del ambiente laboral, porque

de sus resultados y su consiguientes acciones se podrá disminuir el grado de

insatisfacción de los trabajadores de esta dependencia, lo que llevará a mejorar la

4
atención en esta institución y desde luego a mejorar su desempeño laboral.

Además, esta investigación propugna cambios en el clima laboral, lo cual visto

desde el punto de vista social permitirá una mejor interacción social entre los

trabajadores, lo que lograra un mejor desempeño laboral y esto a su vez

contribuirá a la prestación de un mejor servicio a la sociedad en general.

Asimismo por el presente estudio se sugerirán cambios importantes en los factores

del clima laboral lo que coadyuvará sobre el personal que labora allí permitiendo

alcanzar objetivos cualitativos y cuantitativos de rendimiento laboral lo que a su

vez mejorará la satisfacción en el trabajo y la calidad del servicio prestado.

1.1.-OBJETIVOS

1.1.1.-Objetivo General.

Conocer y analizar si el Clima Laboral influye en el desempeño de los

trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huari –Ancash-

2010.

1.1.2.-Objetivos Específicos

1) Determinar si existe correlación entre el clima laboral y el desempeño

de los trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huari

–Ancash en el 2010.

2) Determinar las características del Clima laboral de los trabajadores de

la Unidad de Gestión Educativa Local de Huari-Ancash en el 2010.

3) Determinar el nivel de desempeño de los trabajadores en la Unidad de

Gestión Educativa Local de Huari- Ancash en el 2010.

5
1.2.-HIPOTESIS

1.2.1.-Hipótesis General

El clima laboral influye directamente en el desempeño de los trabajadores en la

Unidad de Gestión Educativa Local de Huari Ancash en el año 2010.

1.2.2.-Hipótesis Específicas

1.- Las características del Clima Laboral no son favorables para el

desarrollo en la Unidad de Gestión Educativa Local de Huari- Ancash en

el año 2010.

2.- El nivel de desempeño de los trabajadores de la Unidad de Gestión

Educativa Local de Huari – Ancash en el año 2010 no es aceptable.

1.3.-VARIABLES

El trabajo de investigación está basado en la relación funcional de las variables

siguientes:

Clima Laboral (Variables independientes);

X1 = Comportamiento del servidor en grupo.

X2 = Comportamiento organizacional.

X3 = Comunicación.

X4 = Conocimientos.

Desempeño Laboral (Variables dependientes);

Y1 = Productividad.

Y2 = Ausentismo.

Y3 = Rotación.

Y4 = Satisfacción laboral.

6
 II. MARCO TEORICO

2.1.-ANTECEDENTES

Respecto a algunos trabajos de investigación relacionados con el tema se

encontraron los siguientes:

MEZA Y FLORES (1999), Docentes de la Universidad Autónoma de México,

realizaron un trabajo sobre “el clima organizacional en la empresa Telmex”, cuya

principal conclusión fue lograr diferenciar dos factores importantes relacionados a

insatisfacción de los trabajadores: falta de reconocimiento de parte del empleador

y una mala política de manejo organizacional.

OIT, (2001) realizó un estudio a nivel de América Latina sobre “Clima laboral en

las empresas públicas y privadas de América Latina” encontrando los mismos

problemas en 20 de 30 empresas estos problemas incluían: insatisfacción del

trabajador, falta de identidad del trabajador para con la empresa, mala política

organizacional, entre otros.

TORRES Y RUIZ (2002) , Realizaron un estudio que lleva por nombre “ Clima

laboral y su influencia en el desempeño laboral en la empresa Nextel –Colombia”,

encontrando como problema principal una inadecuada política organizacional y

como problema secundario una inadecuada política de ascensos, enunciando

como principal conclusión “ que el sentir de los empleados está en un “grado de

satisfacción media”, por lo que se debe de fomentar en sus empleados el

sentimiento de realizar un trabajo útil, ya que la estructura y dinámica laboral

torna su trabajo monótono y burocrático, esto se debe principalmente a las

7
inadecuadas presiones razonables de empleo, que tiene como consecuencia una

falta grave de compromiso por parte de sus empleados.

Mori (2007) Estudio sobre “Clima organizacional y su incidencia significativa

en el desempeño Docente de los institutos Privados de Educación superior, los

Libertadores y Santo Tomas de Aquino de la ciudad de Trujillo, cuya conclusión

principal fue; “el ambiente de trabajo en las organizaciones es el propicio para

emprender un proceso de mejoramiento en la gestión educativa, y el desempeño

docente presenta un perfil de muy bueno y bueno en ambas instituciones.”

A partir de estos trabajos de investigación se pueden establecer algunas

implicaciones para la gestión del clima laboral y su incidencia en el desempeño

de sus colaboradores. Concretamente, se debe tener en cuenta que el conocimiento

y gestión del clima laboral general condiciona o incide sobre el desempeño y la

evaluación del trabajo del personal en el contexto organizacional. Esta

circunstancia implica que los gestores o gerentes deben prestar especial atención

no sólo a los principales factores del clima organizacional que repercuten

positivamente en alcanzar resultados con eficiencia y eficacia sino también

conocer aquellos factores negativos que no contribuyen a alcanzar objetivos para

mejorarlos y así superar las principales deficiencias en el desempeño laboral y

por ende en mejorar la calidad del servicio que brindan a los diversos públicos

usuario de la Unidad De Gestión Educativa Local De Huari-Ancash.

2.2.-BASES TEORICAS

2.2.1.-ORIGEN SOBRE EL ESTUDIO SOBRE EL CLIMA LABORAL

Fernández y Sánchez (1996), señalan que se considera como punto de

introducción el estudio de Halpan y Croft (1963) acerca del clima en

8
organizaciones escolares, pero anterior a éste se encuentra el de Kurt Lewin como

precursor del interés en el contexto que configura lo social. Para Lewin, el

comportamiento está en función de la interacción del ambiente y la persona.

Los orígenes de la preocupación por el clima organizacional se sitúan en los

principios de la corriente cognitiva en psicología, en el sentido de que el

agotamiento de las explicaciones del comportamiento humano desde la

perspectiva conductista produjo una reconciliación de la caja negra en que se

había convertido a la persona. Ello plantea razonar acerca de la medida en que la

percepción influye en la realidad misma. Esta idea comenzó a moverse por todos

los campos en los que la psicología tenía su papel, entre los que se halla, por

supuesto, el campo del clima laboral (Fernández y Sánchez 1996).

Rensis Likert (1986), menciona que la reacción ante cualquier situación siempre

está en función de la percepción que tiene ésta, lo que cuenta es la forma en que

ve las cosas y no la realidad objetiva.

2.2.2.-DEFINICIÓN

Para la elaboración del presente trabajo he creído conveniente mencionar a

algunos autores citados por Furnham (2001), de los cuales extraemos los

siguientes conceptos:

Forehand y Von Gilmer (1964) definen al clima laboral “como el conjunto de

características que describen a una organización y que la distinguen de otras

organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo del

tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organización”.

9
Tagiuri (1968) Como “una cualidad relativamente perdurable del ambiente

interno de una organización que experimentan sus miembros e influyen en su

comportamiento, y se puede describir en términos de los valores de un conjunto

específico de características o atributos de la organización”.

Schneider (1975) como “Percepciones o interpretaciones de significado que

ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cómo comportarse”.

Weinert (1985), como “la descripción del conjunto de estímulos que un individuo

percibe en la organización, los cuales configuran su contexto de trabajo”.

Stephen P. Robbins (2004), este define al mismo como “el Clima Organizacional

se ocupa del estudio que la gente hace en una organización y cómo repercute esa

conducta en el desempeño de la organización, estudia tres determinantes de

comportamiento en las organizaciones: Individuo, Grupos y Estructuras, además

aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto

de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen

mejor.

2.2.3.-FACTORES DEL CLIMA LABORAL

El clima laboral se ve influido por una multitud de factores. Y, además, estas

interaccionan entre sí de diversa manera según las circunstancias y los individuos.

La apreciación que éstos hacen de esos diversos factores está, a su vez, influida

por cuestiones internas y externas a ellos. Así, los aspectos psíquicos, anímicos,

familiares, sociales, de educación y económicos que rodean la vida de cada

individuo, intervienen en su consideración del clima laboral de su empresa.

10
Existen dos tipos de variables que intervienen en el clima laboral u organizacional

(Robbins, 2004). Estas son: variables dependientes que son los factores

fundamentales que hay que explicar o pronosticar y que sufren el influjo de algún

otro factor, dentro de ellas podemos destacar las siguientes:

 Productividad.- Una organización es productiva si consigue sus metas y al

hacerlo transforma sus productos en insumos de menor costo. La

productividad se define como la medida de desempeño que abarca la

eficiencia y eficacia, entiéndase por eficacia al “logro de las metas” y

eficiencia a “la relación entre el resultado eficaz y el insumo requerido para

lograrlo” (Robbins, 2004).

 Ausentismo.- Es la falta al trabajo. ¿todas las faltas son malas?, quizá no.

Aunque la mayoría de las ausencias repercute negativamente en la

organización hay situaciones concebibles en que la organización se

beneficie de que un trabajador decida por voluntad propia no presentarse a

laborar. Ejm: enfermedad, fatiga o exceso de estrés (Robbins, 2004).

 Rotación.- Así mismo Robbins (2004) señala que la rotación es el retiro

permanente, voluntario o involuntario de una organización, desde luego,

todas las organizaciones sufren alguna rotación. De hecho, si se van las

personas “correctas”, (los empleados marginales y submarginales), la

rotación puede ser positiva pues abre la posibilidad de cambiar a un

individuo de mal desempeño por otro más capaz o motivado, presentan

posibilidades de ascenso y suma ideas nuevas y frescas a la organización.

11
 Pero la rotación también hace que la organización se quede sin gente que

quería perder.

 Satisfacción laboral.- Es la actitud general del individuo hacia su puesto.

La satisfacción laboral es una actitud no una conducta. Esta variable es la

más importante dentro de las variables dependientes, esto debido a que se

ha demostrado que tiene estrecha relación con los factores de desempeño y

además es la preferida por su valor en el comportamiento organizacional

(Robbins, 2004).

El mismo autor señala que las variables independientes del comportamiento

organizacional son causas supuestas de algún cambio de la variable dependiente.

Dentro de estas variables podemos mencionar las siguientes (Robbins, 2004):

 En el plano del individuo.- Se refieren a las características comunes del

individuo: personalidad, constitución emocional, valores, actitudes y

capacidades elementales. Estas características están innatas cuando el

individuo ingresa en la fuerza de trabajo y, en su mayor parte, es poco lo

que puede hacer la administración para cambiarlas; sin embargo tiene

repercusiones muy concretas en la conducta de los empleados (p. 26).

 En el plano de grupos.- Referida al comportamiento del individuo en

grupo, puesto que este varía por la influencia del entorno y el grupo. La

conducta de la gente cuando está en grupo es distinta que cuando está a

solas. Aquí se incluyen las normas de comportamiento de grupo, el

trabajo en equipo, la comunicación, liderazgo, poder y política y niveles

de conflicto en el comportamiento de los grupos (p. 26).

12
 De acuerdo con Chiavenato (2009), estas variables se observan en el

comportamiento del grupo, es decir, cuando las personas trabajan en

equipos.

 En el plano de las organizaciones.- Estas variables están referidas a los

cambios del comportamiento en la organización cuando a esta se le añade

una estructura formal, es decir cuando al total de sus integrantes se le

agrega una forma definida esta cambia drásticamente de un modelo

sencillo a otro más completo; como también los procesos de trabajo y

puestos, normas y usos de recursos humanos de la organización y la

cultura interna tendrán un impacto en las variables dependientes (p. 26).

Pintado (2005), afirma que el clima influye en la forma como cada trabajador se

siente en la empresa, por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su

organización, tendrá tendencia a comportarse defensivamente aunque éste no

necesariamente sea consciente del papel y de la existencia de los factores que la

componen. Algunos sienten la sensación de bienestar, comodidad y de un

ambiente gratificante emocionalmente, otros en cambio, puede que se sientan

insatisfechos con su sueldo actual, falta de equidad en los sistemas de incentivos y

compensaciones, inadecuada comunicación interna, falta de un buen trato y

asertividad del jefe o superior o grupo; éstas condiciones determinan el tipo de

actitudes desencadenándose diversos comportamientos ante el contexto laboral.

El clima, es muy importante para el desarrollo de una organización, en su

evaluación y en su adaptación al medio exterior. Un clima rígido, una estructura

13
mal definida y no evolutiva harán que la empresa sea postergada por sus

trabajadores, clientes, competidores y público en general (p. 192).

2.2.4.-RELACION DEL CLIMA LABORAL CON OTRAS VARIABLES

Edel, R. García y Casiano R (2007), mencionan las siguientes variables que

influyen en el clima laboral:

Motivación

Todos tenemos necesidades y aunque todos podríamos ser capaces de sobrevivir

sin la tecnología, no podríamos subsistir sin comida, agua, sueño, respiración y

condiciones atmosféricas apropiadas. Una necesidad le da a una persona la

sensación de carencia, de algo que le falta, al menos momentáneamente. Un

conocimiento del concepto de necesidades es importante por varias razones; es

esencial para un mayor entendimiento de nuestro comportamiento y el

comportamiento de los demás. Las necesidades también pueden interpretarse

como motivos, es decir lo que nos mueve a actuar de determinada manera o hacer

algo (Kossen, 1995). El término motivar proviene de la misma raíz etimológica

que el verbo mover. Motivar es mucho más que darle un discurso a la persona o al

grupo de ellas para indicarles que deben tener una actitud diferente ante cualquier

circunstancia.

Kossen, (1995) define motivación como: “los impulsos diferentes internos o las

fuerzas ambientales alrededor, qué estimulan a los individuos a comportarse de

14
una forma específica. Motivar es generar el desplazamiento de una actitud hacia

otra o de un comportamiento hacia otro distinto”.

Si bien, la mayoría de los psicólogos coinciden en que la motivación de las

personas es un fenómeno que proviene del propio individuo. Ello, no significa que

en una organización deba prevalecer la indiferencia hacia este aspecto de sus

miembros. Las instituciones y las organizaciones pueden hacer mucho para

mantener a sus integrantes con buenos niveles de motivación. No obstante se debe

estar consciente de que no todas las personas reaccionan a los estímulos de la

misma manera, como menciona Víktor Frankl (1991) la persona es capaz de

escoger la actitud personal con la que enfrenta su realidad, es una decisión interna,

por ello, la motivación viene del interior del individuo.

Ahora bien, muchas organizaciones en nuestro país intentan implementar

mecanismos diferentes para mantener motivados a sus empleados y trabajadores.

El mejor método para mantener motivados a sus trabajadores es analizar juntos,

en forma individual, cuales son los elementos que más valoran en un momento

dado y que les permiten sentirse motivados, indagar qué es lo que busca en ese

momento de su vida, o sea qué es lo que los ánima o los hace sentir mejor consigo

mismos. Ayudarlos a encontrar el vínculo de sus expectativas con las de la

organización, (Zepeda, 1999).

De acuerdo a Peiró y Prieto (1996), se debe tomar en cuenta que la actividad

laboral no se da en un vacío, sino en un contexto que hace referencia aquellas

tareas, situaciones, objetos, actividades, personas y políticas que de algún modo

influyen en la conducta de las personas dentro del trabajo. Por ello, se hace

15
necesario identificar los aspectos del trabajo que son motivadores de la conducta

laboral, estos recursos pueden ser utilizados por las empresas para motivar a sus

trabajadores. De ahí que los autores proponen algunos para ser considerados

dentro de las instituciones.

a) Dinero

Las personas consideran el dinero como el aspecto más valorado del trabajo.

El dinero es algo que se desea, puesto que, puede proporcionar otros bienes

materiales, además sirve como unidad de valor social, ya que proporciona

estatus y prestigio social.

b) Estabilidad en el empleo

La estabilidad laboral también resulta muy valorado por las personas, el

contar con unos ingresos de por vida resulta muy satisfactorio para la

persona; además de que se siente segura y con la sensación de ser

competente, porque sus esfuerzos contribuyen en algún modo a la sociedad,

y en general puede planificar su vida fuera del trabajo.

c) Oportunidades de ascenso y promoción

La importancia concedida a los ascensos y promociones lleva consigo la

posibilidad de conseguir mayor estatus laboral y social, el reconocimiento

de las aptitudes, esfuerzos tareas y habilidades por parte de la institución ;

mayores ingresos económicos, el deseo de un desarrollo o crecimiento

psicológico, el deseo de justicia y equidad, el aumento de la responsabilidad

y autonomía laboral y la posibilidad de realizar tareas más interesantes y

16
significativas; sin embargo en este punto es importante resaltar que algunos

trabajadores no desean ser promovidos o ascendidos porque implica mayor

responsabilidad.

d) Condiciones de trabajo

Las condiciones de trabajo representan un amplio rango de circunstancias

relevantes para el desempeño del trabajo, entre las que cabe mencionar, la

disposición de recursos materiales y técnicos, las buenas condiciones físicas

de trabajo (iluminación, ventilación, espacios, etc.) y el horario regular del

trabajador.

e) Posibilidades de participación en el trabajo.

Ofrece a sus empleados la posibilidad de participar en decisiones relativas a

su propio trabajo. Con ello se permite a los trabajadores satisfacer la

necesidad de autorrealización, se promueve el sentimiento de competencia,

facilita la identificación con los objetivos de la empresa y una mayor

implicación en su logro.

f) Ambiente social de trabajo

El grupo social resulta ser un motivador importante, cada vez es más

frecuente que las personas trabajen en grupos, desarrollando en los

trabajadores una conducta social. Cuando se trabaja en grupo se va

consolidando la cohesión, la participación, la colaboración, el

establecimiento de objetivos comunes como resultados motivaciones en sus

integrantes.

17
g) Características de la tarea

Para describir este elemento se considerará los siguientes aspectos: Interés,

variedad, importancia, identificación y autonomía de la tarea.

• Interés. El trabajo interesante es frecuentemente valorado. Un trabajo

interesante es aquella actividad que le gusta hacer al trabajador.

• Variedad. La actividad laboral, si es variada, puede resultar

motivante y estimuladora, por el contrario, la repetición continua de

unas pocas tareas puede reducir a la monotonía y al aburrimiento.

• Importancia. Este aspecto tiene que ver con la medida en que una

tarea produce un impacto substancial en la vida de otras personas,

bien sea dentro del trabajo o fuera de él. Las tareas que realizan las

personas pueden ser importantes por varios motivos (porque

producen ingresos, o aporta un servicio a la sociedad, entre otras).

• Identificación. Este aspecto se refiere a hacer un trabajo desde que se

empieza hasta que se termina con un resultado visible.

• Autonomía. Es cuando el trabajador se siente libre e independiente

en el trabajo para tomar decisiones relacionadas con sus tareas.

h) Oportunidad de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas

Es el equilibrio entre los conocimientos, habilidades, competencias y

destrezas de la persona y las que requiere el puesto; es decir que no sea una

18
 tarea demasiado retadora que el trabajador no pueda realizarla, ni tampoco

que sea una demasiado fácil que le sea aburrida y tediosa.

Por último, Zepeda (1999), afirma que los empleados que trabajan en una

atmósfera de temor, son únicamente productivos en un corto plazo y posiblemente

a largo plazo su moral se afecte en una forma adversa y vaya en detrimento de la

calidad y cantidad de sus resultados. A menudo, los subordinados que trabajan

bajo la dirección de líderes negativos dedican más tiempo a protegerse del jefe,

llevando registros innecesarios en el caso de que tengan que probar

posteriormente, algún error, no necesariamente de ellos; los que sufren los efectos

de la motivación negativa pueden parecer cooperativos , pero realmente lo que

buscan es ganarle una a los jefes. Los índices de rotación de personal son

considerablemente más altos en las organizaciones donde el clima de trabajo es de

tensión y miedo, incrementando los costos de operación sustancialmente al igual

que la capacitación al trabajo.

Liderazgo

Los líderes formales e informales de la organización son los que crean o limitan

los espacios en los que el personal de la misma, encuentra las condiciones

ambientales necesarias para su desarrollo como trabajadores y como personas;

asimismo son ellos, quienes apoyan o limitan la integración, quienes se aferran al

control o permiten una mayor participación de los integrantes de la organización,

castigan o premian el avance de sus trabajadores. Además, como dice el consultor

organizacional Federico Casas Alatriste, citado por (Zepeda, 1999),

19
“…los que pensamos de manera distinta tenemos que ser más abiertos, más

explícitos en las acciones y decisiones, en los comportamientos dentro de las

empresa. Es decir, que el director de una organización no sea admirado porque

maneje un auto importando, sino porque es una persona congruente, porque vive

como dice que piensa, y porque es un hombre, en el sentido íntegro de la palabra”.

De modo que, el término liderazgo tiene varias acepciones. Aquí se retomará la

definición dada por Koontz y Weihrich, quienes consideran el liderazgo como “el

arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena

disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales”, (Koontz

& Weihrich, 1990). Si, el liderazgo es la cualidad o capacidad de influir y dirigir

para lograr objetivos, se hace necesario, para la supervivencia de cualquier

institución u organización. Pues, cualquier empresa puede tener una planeación,

organización y control adecuados, y no sobrevivir debido a una falta de liderazgo

adecuado. Muchas empresas que utilizan técnicas de planeación, organización y

control ineficaces han sobrevivido debido a una dirección dinámica, (Sikula,

1991).

Así como una persona requiere de entrenamiento para poder ajustar su estilo

personal de liderazgo y, con ello, avanzar hacia posiciones más desarrolladas, una

organización requiere definir cuál es el estilo de liderazgo que mejor se adapte a

su visión y misión que se ha formulado.

Por ello, Zepeda (1999), realiza una aproximación de los tipos de liderazgo en las

organizaciones mexicanas:

20
• El líder autocrático. En teoría este líder ya ha pasado a la historia, sin

embargo en la cultura mexicana se encuentra vigente y ampliamente difundido.

El líder autocrático se caracteriza por tomar todas la decisiones; tener siempre

la razón, le da demasiada importancia a la jerarquía, confía únicamente en su

capacidad; aparenta mayor experiencia que cualquiera de su trabajadores;

utiliza los premios y castigos como chantajes. Las personas que colaboran con

él son únicamente un medio para conseguir logros personales.

• El líder carismático. Es aquel que atrae a sus seguidores emocionalmente;

busca ser admirado y reconocido por los demás, y cuando esto no sucede lo

lleva a actuar de forma negativa. A este respecto cabe mencionar a Kossen

(1995), cuando habla de las necesidades aprendidas, nos dice que, cuando los

sujetos no experimentan la necesidad de aprobación se vuelven agresivos

porque tienen temor a ser desaprobados. Este tipo de líder tiende a utilizar

también el chantaje como forma de mantener el control del grupo.

• El líder situacional. Es aquel que se comporta con sus seguidores

dependiendo del nivel de madurez organizacional de los mismos; cuando los

trabajadores se comportan con mayor nivel de madurez organizacional permite

que el líder establezca una relación diferente que con los considerados

inmaduros organizacionalmente, de ahí su cualidad situacional.

• El líder participativo. En este enfoque, el líder debe buscar oportunidades

que impliquen riesgos; tener una visión compartida con sus seguidores;

impulsar la colaboración y el desarrollo de sus trabajadores; ser el ejemplo a

seguir; reconocer las contribuciones y celebrar los logros.

21
 • El líder relacional. En esta perspectiva, la personalidad del dirigente no es el

único elemento, juega un papel muy importante lo social; es decir la persona

requiere de las cualidades y características del líder, y al mismo tiempo de la

interacción con sus seguidores en un contexto sociopolítico y laboral particular.

• El líder por asesoría. En éste el líder debe adoptar un rol acorde con las

exigencias de los cambios generados por la calidad total y la reingeniería,

como es la habilidad de empatía, habilidad de aconsejar, de impulsar a otros a

actuar, capacidad de formador y la habilidad de confrontar y retar.

• El líder completivo. En este enfoque propone que el líder debe ser parte del

equipo de trabajo, es decir no ser el protagonista, sino contribuir con el grupo

en el nivel que lo haría cualquier otro miembro. Su función es buscar que se

cumplan los objetivos, identificar en lo que es mejor cada uno de los

integrantes del equipo, y proporcionar experiencia técnica, visualización,

consejos, inspiración, resolver conflictos, dar apoyo.

Para Sikula (1991), una variable importante que determina e influye en el clima

general de una empresa es el liderazgo. El clima depende en gran medida de las

relaciones establecidas entre el líder y sus subordinados. Las relaciones formales e

informales que tiene un director con sus trabajadores influirán significativamente

en la forma en que los empleados consideren el clima organizacional.

Aun cuando, la organización adapte su propio liderazgo, la efectividad del mismo

ocurrirá solamente en un clima laboral apropiado. Así pues el desempeño del líder

formal es efectivo si es reforzado por un clima laboral donde exista considerable

libertad para manejar su propio trabajo, recompensas y reconocimiento al buen

22
trabajo, aliento para un riesgo razonable, calor y apoyo, estándares de desempeño,

apertura para expresar problemas y opiniones diversas, caminos efectivos de

comunicación. Entre otras, (French, 1986).

Por último, es preciso señalar que pueden existir muchos climas organizacionales

dentro de la misma empresa. Las relaciones superior subordinado varían de un

trabajo a otro, de un área a otra, de un departamento a otro…. Entre más alto sea

el nivel jerárquico de un ejecutivo, más fuerte ser su influencia en el clima general

de empresa (Sikula, 1991).

Comunicación

Con el correr de los años, muchos autores han recorrido la importancia de la

comunicación en el esfuerzo organizado. Chester I. Barnard, citado por Koontz y

Weihrich (1990), consideró la comunicación como el medio a través del cual las

personas se vinculan en una organización para alcanzar un fin común. Esta sigue

siendo la función fundamental de la comunicación. Sin la comunicación en la

actividad de un grupo, no se puede lograr la coordinación ni el cambio.

Arturo Zúñiga Bernal (2003) conceptualizó a la Comunicación Organizacional,

“como el sistema de interrelaciones y entendimiento laborales, por medio de la

definición de una misión y visión institucionales propias, que dan estructura a los

objetivos de logro, dirigidos hacia el beneficio individual, colectivo, y por ende

empresarial, permitiendo el posicionamiento en el mercado productivo”.

Es claro que no existe un sistema de comunicación que se aplique universalmente;

por el contrario debe estructurarse de acuerdo a las necesidades de la empresa.

23
Sin embargo, la comunicación es esencial para el funcionamiento de todas las

empresas. Toda institución u organización, debe priorizar dentro de su estructura

organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamice los

procesos que a nivel interno conforman la entidad y la proyectan hacia su área de

influencia.

Las comunicaciones internas en una institución promueven la participación, la

integración y la convivencia en el marco del clima organizacional, en donde cobra

sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades

individuales y grupales, (Sayazo, 2004).

Por otro lado, la comunicación en el marco de las relaciones interpersonales, juega

un papel importante en la organización, porque a medida que los trabajadores

conocen su empresa y son conscientes de sus capacidades, intercambian

experiencias que contribuyen al logro de los objetivos trazados por la

organización.

Además, como menciona Hellriegel y colas. (1999), la gente aumenta su propio

sentido de bienestar y se vuelve más productiva cuando entabla una comunicación

interpersonal eficaz, propiciando un clima laboral agradable. Lo que permite

generar y poner en marcha los cambios que se requieren para responder con

eficacia a las exigencias del mundo actual y futuro.

En la mayoría de empresas se presentan situaciones de conflictos, debido a la

deficiente comunicación de los individuos y la interferencia de las actitudes

personales en la relación laboral. Desconocer esta realidad, lleva a unas relaciones

24
interpersonales que se desarrollan sobre rumores y suposiciones que desvirtúan y

/o bloquean todo intento de comunicación, (Sayazo, 2004).

Más adelante, Sayazo (2004), menciona que la carencia de estrategias

comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o la subutilización de

los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las

respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual imposibilita la

verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, son indispensables para que

no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la

institución con la realidad del entorno.

Por fortuna, las organizaciones humanas han empezado a darse cuenta del valor de

la comunicación y de la información como recurso estratégico para desarrollarse y

sobrevivir en un mundo altamente competitivo, abierto, en donde las estructuras

mentales cerradas, aisladas, impiden la toma de decisiones, la confrontación, el

diálogo franco, la valoración de acciones individuales y colectivas y las relaciones

armónicas.

2.2.5.-Satisfacción laboral

El hecho de que un trabajador pueda desarrollarse como persona a través del

propio trabajo y encontrarse satisfecho con la ocupación que desempeña viene

siendo objeto de preocupación no sólo de los estudiosos del comportamiento, sino

de los propios dirigentes.

Además, la satisfacción laboral es de gran interés "en los últimos años por

constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia,

eficiencia y efectividad alcanzado por la institución; como tal, son indicadores del

25
comportamiento de los que pueden derivar políticas y decisiones institucionales"

(Palma, citado por Hernández 2003). Guillen y Guil (2000), agrupan las

conceptualizaciones de satisfacción laboral de la siguiente manera:

a) “Como estado emocional. (Locke, 1976) la define como estado emocional

positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias

laborales de la persona.

b) Como actitud generalizada ante el trabajo. (Peiró, 1984) teniendo en cuenta que

las actitudes responden a un modelo tridimensional: dimensión afectiva, cognitiva

y comportamental.

c) Como actitud afectiva. (Newstron y Davis, 1993) distinguen dos modelos:

Modelo unidimensional. Actitud hacia el trabajo en general. Modelo

Multidimensional. Contempla distintos aspectos o dimensiones concretos del

trabajo”.

Aun, cuando muchos autores no realizan una vinculación concluyente entre el

clima laboral y satisfacción en el trabajo, Fernández y Sánchez señalan que “la

vinculación del clima organizacional y la satisfacción laboral. En tanto, esta

última arranca en gran medida de la valoración que la persona realiza del conjunto

de características que describen los estímulos que configuran su contexto de

trabajo, la primera se refiere a la descripción del conjunto de características que

percibe el individuo de su organización”, (Fernández y Sánchez, 1996).

Por otro lado, Salinas et al. (1994), indican que la satisfacción laboral guarda una

estrecha relación con determinados aspectos del desempeño, y se reconoce una

26
vinculación causa-efecto positiva entre el clima organizacional y las actitudes

favorables y desfavorables del trabajador.

No obstante, todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable y

estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que

se comprenden, comunican, respetan, trabajan en armonía y cooperación. La

buena atmósfera en el trabajo es indispensable como lo es el oxígeno, para el

normal funcionamiento de los pulmones y la respiración.

Para concluir, Sayazo (2004) expresa que cuando el directivo empresarial se

asume cómo un líder comprometido con el logro de sus intereses a través del

establecimiento de un clima laboral sano, inserta en sus colaboradores un

sentimiento de satisfacción e igual compromiso ya que colectivamente dirigen su

accionar en la misma dirección.

2.2.6.-DESEMPEÑO LABORAL

2.2.6.1.-DEFINICION

Según Chiavenato (2000) el desempeño laboral “es el comportamiento del

trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados éste constituye la estrategia

individual para lograr los objetivos” y de acuerdo a Milkovich y Boudreau, (1994)

este tiene una serie de características individuales, entre las cuales se pueden

mencionar: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros,

que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir

comportamientos que afectan los resultados.

27
Sin embargo, las organizaciones consideran otros factores de gran importancia

como la percepción del empleado sobre la equidad, actitudes y opiniones acerca

de su trabajo, ya que si sólo se tomara en cuenta el desempeño del empleado, sería

muy difícil determinar de qué manera mejorarlo; de acuerdo a Milkovich y

Boudreau, (1994) “las mediciones individuales de éste no podrían revelar si el

bajo desempeño se debe a una asistencia irregular o a una baja motivación.”

2.2.6.2.-FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL

El desempeño de un puesto de trabajo cambia de persona a persona, debido a que

este influye en las habilidades, motivación, trabajo en grupo, capacitación del

trabajador, supervisión y factores situacionales de cada persona; así como, la

percepción que se tenga del papel que se desempeña; dado que la habilidad refleja

las capacidades y técnicas de trabajo, las capacidades interpersonales y

conocimiento del puesto de trabajo; para Gómez et al. (1999) “la cantidad de

esfuerzo que se aplicara en una tarea determinada depende del trabajador.”

Las Instituciones en general para poder ofrecer un buen servicio a los usuarios

deben considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e inciden de

manera directa en el desempeño de los trabajadores, entre los cuales se

consideraron para esta investigación: la satisfacción del trabajador, autoestima,

trabajo en grupo, supervisión y capacitación para el trabajador:

Con respecto, a la satisfacción del trabajador Davis y Newstrom (1991) plantean

que ésta “es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el

empleados percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes

laborales”.

28
La cual se encuentra relacionada con el contenido del puesto; es decir, la

naturaleza del trabajo y con los que forman el contexto laboral supervisión, grupo

de trabajo, estructura organizativa, entre otros la satisfacción en el trabajo es un

sentimiento de placer o dolor que difiere de los pensamientos, objetivos y de las

intenciones del comportamiento; estas actitudes ayudan a la gerencia a entender

las reacciones de los empleados ante sus tareas y predecir el efecto de estas

reacciones en el comportamiento futuro.

Otro aspecto a considerar es el grado de importancia que tiene el trabajo para las

personas que lo ejecutan, ya que en ocasiones un trabajo puede ser interesante más

no fundamental para los miembros de la institución. Por lo que la satisfacción, de

acuerdo a Nash (1989) que puede sentir una persona al realizar su trabajo está

centrado en el “hecho de que esté ocupando un cargo que le permita utilizar sus

destrezas y que concuerde con sus intereses”, ya que las personas se sienten más

satisfechas cuando trabajan con gente competente, personas sinceras que se

comunican con frecuencia, evitan traslados innecesarios y reconocen una buena

labor cuando ésta se produce; por lo que la satisfacción está muy ligada a la

calidad de la supervisión, debido a que el supervisor es quien tiene la

responsabilidad de movilizar las energías de los subalternos para encaminarlas a

las metas organizacionales.

Para Strauss (1981) “los supervisores hacen mucho más que vigilar a los

subalternos. Toman decisiones técnicas; representan a sus departamentos en las

negociaciones con otros departamentos, con la alta gerencia y con organizaciones

externas; realizan también un interminable trabajo de oficina. Además, en sus

relaciones con los subalternos los supervisores hacen mucho más que darles

29
estructura y apoyo. Por ejemplo, les suministran herramientas, información y

asistencia técnica; y en muchos casos ayudan a administrar el sistema de

remuneración que premia, aun cuando desgraciadamente no siempre, el

desempeño es efectivo” (p. 81).

Los supervisores pueden comunicar su sentido de aprobación a los trabajadores de

muchas formas: interesándose activamente por ellos como personas, escuchando

sus problemas, elogiándolos cuando se justifica, mostrándose tolerantes cuando se

cometen errores, siempre que no afecten gravemente la calidad del servicio y no

sean reiterativos, entre otros. La actitud general del supervisor hacia los

subalternos en especial la confianza que tenga en su habilidad es más importante

que cualquier otro acto. (Strauss, 1981, p. 91).

Indudablemente, la autoestima es otro elemento a tratar, debido a que es un

sistema de necesidades del individuo, manifestando la necesidad por lograr una

nueva situación en la empresa o dentro del grupo de trabajo, así como el deseo de

ser reconocido. En el autoestima es muy importante aquellos trabajos que

ofrezcan oportunidades a las personas para mostrar sus habilidades, así como

aquellos trabajos que hacen sentir a los individuos que son capaces de realizar

ciertas tareas, actividades o lograr determinadas metas. (OPS, 1989).

Al respecto Strauss (1981) afirma que “el significado de una tarea se relaciona

íntimamente con su identidad, o sea, la capacidad de completar una tarea

identificable. Todos sentimos que hemos realizado algo cuando podemos dividir

el trabajo en unidades identificables y completarlas con éxito” (pp. 54-55)

30
En el caso de mantenimiento se trata de un servicio que da valor agregado a un

bien tangible y produce un resultado observable que no se puede separar de las

personas que lo realizan, las cuales pueden perfectamente responsabilizarse de sus

logros y de sus fallas. Por lo tanto, las tareas son identificables y los trabajadores

pueden sentir orgullo por la labor prestada, especialmente si ésta es reconocida

por los beneficiarios.

Otro aspecto que juega un rol importante y debe ser considerado es la capacitación

del trabajador, entendiendo ésta como “un proceso de formación implementado

por el área de recursos humanos con el objeto de que el personal desempeñe su

papel lo más eficientemente posible” (Droveta, 1992, p. 4).

La capacitación es un medio muy poderoso para mejorar la productividad, según

Nash (1989), los programas de capacitación producen resultados favorables en el

80% de los casos. El objetivo de ésta es proporcionar información y un contenido

específico al cargo, o promover la imitación de modelos.

Factores del Rendimiento Laboral

Dessler y Varela (2004) plantean seis dimensiones del desempeño o rendimiento,

a partir de los cuales se le puede medir o valorar: calidad (meticulosidad y

aceptabilidad del trabajo que se desempeña), productividad (cantidad y eficiencia

del trabajo que se produce en un periodo específico), conocimiento (habilidades e

información práctica o técnicas que se usen en su trabajo), confiabilidad (grado en

que se puede confiar en el empleado en cuanto a finalizar la tarea y darle

seguimiento), disponibilidad (grado en que el empleado es puntual, respeta los

periodos establecidos de recesos y comidas, y el registro general de asistencia) e

31
independencia (grado en que trabaja con poca supervisión o ninguna), aun cuando

para calificar utiliza el método de la escala de puntuación gráfica asignado escala

de valores desde insatisfactorio hasta excelente.

Bohlander y Snell (2008) estiman cinco dimensiones: conocimiento del trabajo

(comprensión de todas las fases de su trabajo y de los asuntos relacionados),

iniciativa (capacidad de originar o desarrollar ideas y de iniciar las cosas),

aplicación (atención y aplicación en su trabajo), calidad del trabajo (minuciosidad,

limpieza y precisión del trabajo) y volumen de trabajo (cantidad de trabajo

aceptable), asumiendo también el método de escalas gráficas de calificación.

Arias Galicia y Heredia (2006) proponen siete dimensiones para evaluar el

desempeño de los trabajadores: conocimiento del trabajo a su cuidado, calidad,

cantidad, sentido de responsabilidad, iniciativa, disciplina y espíritu de

colaboración (p. 654-655).

DeCenzo y Robbins (2001), establecen como factores de desempeño a: calidad del

trabajo (incluye la precisión, la habilidad y el trabajo terminado), la cantidad de

trabajo (incluye el volumen de trabajo realizado en un día normal de trabajo), el

conocimiento del puesto de trabajo (incluye la información pertinente para el

mismo que un individuo debe poseer para tener un desempeño laboral

satisfactorio) y la seriedad (consiste en seguir las instrucciones y las políticas de la

compañía sin supervisión); añaden también a la cooperación, la lealtad, la

dependencia, la atención, la honestidad, la integridad, las actitudes y la iniciativa

(p.297).

32
Gómez-Mejía, Blakin y Cardy (2008) como una dimensión importante del

desempeño laboral a la eficacia interpersonal que explica el modo en que se

interactúa con los compañeros y los clientes internos de la organización.

Hay otro grupo de factores propuestos por Ivancevich (2005) como la cantidad de

trabajo (volumen de trabajo aceptable en condiciones normales), calidad de

trabajo (minuciosidad, limpieza y exactitud del trabajo), conocimientos del puesto

(comprende los hechos o factores relativos al puesto), cualidades personales

(personalidad, apariencia, sociabilidad, liderazgo, integridad), cooperación

(capacidad y disposición para trabajar con compañeros, supervisores y

subordinados por metas comunes), confiabilidad (consciente, exhaustivo, exacto,

constante en asistencia, almuerzos, descanso, etc.) e iniciativa (busca mayores

responsabilidades, industrioso, no teme proceder solo, etc.). Estos factores están

destinados a medir el desempeño de las personas.

De acuerdo Gomez-Mejía et al. (2008), para evaluar el desempeño la organización

también acude a sus clientes como fuente valiosa para la valoración. Estos se

encuentran en mejor posición que los supervisores para evaluar la calidad de los

productos o servicios de una empresa, en razón de que ellos tienen una mayor

experiencia con más partes de la institución. Ellos plantean tres dimensiones

claves de valoración del cliente sobre el rendimiento: calidad (tiempo de espera,

satisfacción percibida por el servicio, peticiones satisfechas en fechas acordadas,

productos sin error); servicio/ actitud (ayuda, comunicación y comprensión de las

expectativas, colaboración en una revisión o información adicional, indicación de

fechas para cumplir la petición, explicación del porqué no podía atender su

demanda, información sobre la situación de su pedido) satisfacción del cliente

33
(satisfacción en general con el producto/servicio, pedido de sugerencia para

mejorar la satisfacción con el producto/servicio).

2.6.6.3.-Características del Desempeño

Las características del desempeño laboral corresponden a los conocimientos,

habilidades y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre al

desarrollar su trabajo (Ibáñez, 2010):

1. Adaptabilidad, se refiere a la mantención de la efectividad en diferentes

ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.

2. Comunicación, se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera

efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de adecuar el

lenguaje o terminología a las necesidades del (los) receptor (es). Al buen

empleo de la gramática, organización y estructura en comunicaciones.

3. Iniciativa, se refiere a la intensión de influir activamente sobre los

acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar

situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para

lograr objetivos más allá de lo requerido.

4. Conocimientos, se refiere al nivel alcanzado de conocimientos técnicos

y/o profesionales en áreas relacionadas con su área de trabajo. A la capacidad

que tiene de mantenerse al tanto de los avances y tendencias actuales en su

área de experiencia.

34
 5. Trabajo en Equipo, se refiere a la capacidad de desenvolverse

eficazmente en equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la

organización, contribuyendo y generando un ambiente armónico que permita

el consenso.

6. Estándares de Trabajo, se refiere a la capacidad de cumplir y exceder las

metas o estándares de la organización y a la capacidad de obtención de datos

que permitan retroalimentar el sistema y mejorarlo.

7. Desarrollo de Talentos, se refiere a la capacidad de desarrollar las

habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando

actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos actuales y

futuros.

8. Potencia el Diseño del Trabajo, se refiere a la capacidad de determinar la

organización y estructura más eficaz para alcanzar una meta. A la capacidad

de reconfigurar adecuadamente los trabajos para maximizar las oportunidades

de mejoramiento y flexibilidad de las personas.

9. Maximiza el Desempeño, se refiere a la capacidad de establecer metas de

desempeño/desarrollo proporcionando capacitación y evaluando el

desempeño de manera objetiva. (pp. 2-3).

2.6.6.4.-EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL

En la evaluación de desempeño el supervisor examina el rendimiento laboral de

un empleado y comparte con éste el análisis de los resultados obtenidos. La

35
primera parte del capítulo se dedica al propósito de la evaluación de desempeño y

la segunda a los pasos que podemos tomar para mejorar el proceso de

comunicación con cada empleado sobre su rendimiento. Uno de los pasos más

importantes, es la retroalimentación de información a los empleados. Mientras que

este paso ha sido motivo de mucha tensión tanto para el supervisor como para el

subordinado, en este capítulo analizaremos un sistema de retroalimentación que

resulta altamente favorable para ambos

Pasos para lograr evaluaciones válidas

Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño (Billikopf,

2007):

1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.

2) Determinar quién efectuará la evaluación.

3) Decidir sobre una filosofía de valuación.

4) Superar deficiencias de valuación.

5) Diseño de un instrumento de evaluación.

6) Retroalimentación de información a los empleados

1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño

De acuerdo con Billikopf (2007) la conducta laboral del empleado puede

clasificarse según las tres "P": Productividad (lo que se ha logrado);

características Personales (cómo se ha logrado, la conducta) y Pericia

(habilidad).

36
 Pueden considerarse las características personales como la motivación,

aceptación de crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto

personal (aseo y vestimenta). La evaluación de las características personales

es útil; pero algunas veces reflejan más la relación personal con el supervisor

que el desempeño de tareas.

Cuando las características personales forman parte de la evaluación de

desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. La pericia,

capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la evaluación de

desempeño.

2) Determinar quién efectuará la evaluación

Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder

de diversas fuentes: el empleado mismo, sus compañeros de trabajo, los

supervisores, sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Las

evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza (Billikopf, 2007):

 El empleado. Por lo general, el empleado conoce bastante bien su

desempeño diario y cómo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el

individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento. En

algunas organizaciones cada persona autoevalúa su desempeño, eficiencia

y eficacia teniendo en cuenta parámetros establecidos por la organización

(Chiavenato, 2001). Sin embargo, el trabajador también tiene un interés

personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea,

puede beneficiarse por la evaluación externa.

37
 Los compañeros de trabajo. En algunos casos, los compañeros de trabajo

miden mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor, si bien

dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. Un problema potencial en este

caso es el de la “ayuda mutua”, por la que los colegas simplemente se

reúnen y acuerdan calificarse alto entre ellos (Dessler, 2000). La

evaluación de los compañeros es, generalmente, anónima y proviene de

varias fuentes. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a

abusos.

 El supervisor. Por lo general, las evaluaciones de desempeño realizadas a

partir de la información obtenida del supervisor inmediato son las más

comunes. A menudo, los supervisores están en mejores condiciones para

realizar una evaluación sincera. A decir de Giraldo (2004) la persona

encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie

tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar

el desempeño de cada subordinado diagnosticando cuáles son sus

fortalezas y debilidades.

 Los subordinados. Esta evaluación no es común, pero puede usarse.

Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus

supervisores, éstos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes

amedrentadoras. Esta evaluación, como la de los compañeros de trabajo,

debe ser anónima y variada. Estas calificaciones de los subordinados son

especialmente valiosas cuando se utilizan para el desarrollo, más que con

propósitos evaluativos (Dessler, 2000).

38
3) Decidir sobre una filosofía de valuación

Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos

grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre sí y los que

comparan a los empleados con un criterio establecido.

Comparación con otros trabajadores. Por lo general, cuando se comparan

los empleados entre sí, un pequeño grupo de empleados se destaca, la

mayoría del personal se sitúa en el medio, y otro pequeño grupo queda

categorizado como inferior, en lo que se denomina una curva normal de

distribución. La ubicación de la persona evaluada surge de su comparación

con los demás.

La ventaja principal del método comparativo es que evita que los evaluadores

asignen a todos los trabajadores a una categoría (por ejemplo, todos en la

categoría "destacados").

Comparación con un criterio o norma. Este sistema permite a un

supervisor clasificar el desempeño de los empleados independientemente del

presentado por otros empleados. En este caso tanto supervisor como

empleados comparten un mismo marco de referencia para valorar con

exactitud las modificaciones del desempeño a largo plazo (Billikopf, 2007).

4) Cómo superar las deficiencias inherentes a la evaluación

Las evaluaciones realizadas por los superiores adolecen de diversas

deficiencias de evaluación:

39
 Un rasgo o característica particularmente buena o mala puede llegar a

contaminar otras áreas de desempeño también evaluadas.

Una vez que el desempeño de un trabajador ha sido clasificado como

"deficiente", puede llevar a un supervisor tomar bastante tiempo para notar

que el trabajador ha mejorado.

Otras evaluaciones no tienen éxito por los problemas inherentes a las formas

o procedimientos utilizados para realizar la evaluación; un supervisor

condescendiente podría dar a todos los subordinados una calificación “alta”,

por ejemplo, aunque muchos pudieran no ser realmente satisfactorios

(Dessler, 2000).

Los supervisores suelen dar una evaluación intermedia a sus empleados, en

aquellos casos en los que las escalas de evaluación exigen que las

evaluaciones superiores o inferiores sean justificadas adecuadamente por

escrito. Fundamentar la evaluación en el juicio subjetivo del jefe de

dependencia, le quita credibilidad al sistema, generándose situaciones de

desventaja por los desaciertos del evaluador (Giraldo, 2004).

Los evaluadores también pueden verse influidos por los atributos personales

de los empleados, tales como la nacionalidad, nivel educativo, afiliación

sindical, filosofía, edad, raza, género, o incluso el atractivo físico.

5) Diseño de un Instrumento de Evaluación

Para el fin que nos ocupa, se puede optar entre diversas técnicas de

recolección de datos y de evaluación, o escalas de valoración. Lo importante

40
es que el instrumento utilizado proporcione información significativa tanto a

los empleados como a la dirección.

Los instrumentos de evaluación de desempeño se pueden clasificar de

distintas formas. Los datos se pueden presentar en términos de incidentes

críticos, narrativas, o las escalas predeterminadas de evaluación. Lo normal es

hacer uso de una combinación de enfoques que nos ayude a concretar una

evaluación de desempeño válida. Asimismo, si queremos que los resultados

obtenidos sean significativos, es necesario que los evaluadores sean formados

correctamente.

Incidentes críticos. Chiavenato (2007) señala que este método se basa en el

hecho de que el comportamiento humano tiene características extremas que

son capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso).

Los incidentes críticos sólo serán efectivos y precisos si son anotados tal

como ocurrieron mientras estén frescos en la mente del supervisor.

El “método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos gira en

torno a las excepciones (tanto positivas como negativas) del desempeño de

las personas” (Chiavenato, 2007, p. 259).

La técnica de los incidentes críticos se puede emplear para recoger datos e

ideas que nos faciliten el desarrollo posterior de escalas de evaluación más

complejas y pueden ser sumamente útiles cuando este enfoque está

combinado con otros métodos de evaluación de desempeño.

Evaluación escrita o narrativa. En comparación con los incidentes críticos,

las evaluaciones escritas ofrecen una panorámica mucho más amplia del

41
desempeño de los trabajadores. Para este caso, se pide al supervisor (1)

califique el desempeño del empleado de los criterios del puesto, y (2) que

presente ejemplos críticos y un plan de acción diseñado para ayudar al

empleado a cumplir o exceder estos criterios (Dessler, 2000).

Método de elección forzosa. De acuerdo con Chiavenato (2007), este

método de elección forzosa consiste en evaluar el desempeño de las personas

por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño

individual. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases y el

evaluador está obligado a escoger sólo una o dos de las que explican mejor el

desempeño de la persona evaluada, por eso se llama elección forzosa (p. 255).

El método más útil sería la combinación de diversos enfoques. Aquella que

incluyera una escala predeterminada de evaluación o bien numérica o

descriptiva, junto con incidentes críticos y una descripción escrita del

desempeño.

6) Retroalimentación de información a los empleados

Billikopf (2007), afirma que junto con las acciones disciplinarias hacia los

empleados, las entrevistas de evaluación de desempeño son, con toda

probabilidad, la actividad de mando que es objeto de más aversión. Las

evaluaciones de rendimiento tradicionales sitúan al supervisor en una

posición de experto respecto al desempeño de los empleados. Normalmente el

trabajador suele reaccionar con cierta resistencia pasiva o claramente a la

defensiva. Con razón los supervisores habitualmente se muestran reacios a

42
comunicar malas noticias a los trabajadores. Es mucho más fácil ignorarlas y

esperar que se esfumen.

Esta técnica le permite al subordinado pensar en términos tanto de las

expectativas sobre su propio desempeño como de las expectativas percibidas

por su supervisor. Para que este enfoque dé resultados positivos el supervisor

debe avisar al empleado que él también preparará las listas correspondientes

sobre el desempeño del empleado. Aunque las personas prefieren no hablar

con profundidad de sus debilidades, la mayoría prefiere señalar sus propias

limitaciones en lugar de tener que asumir que otro lo haga.

Algunos empleados son dados a criticarse a sí mismos con el propósito de

evocar un cumplido o para tratar de reducir la importancia de la situación. Si

el desempeño del empleado realmente es inferior, o no le gusta sentirse

manipulado, puede preguntarle, "¿Qué lo hace pensar que su desempeño ha

sido inferior en esta área?".

En el mejor de los casos, el autoinforme del trabajador será completo y

preciso. Una vez que el empleado ha compartido aquellos rasgos o

comportamientos que deben cambiar, el supervisor debe cuidar no caer en el

papel más tradicional, en el cual como jefe le comenta las faltas al

subordinado. A su vez, el supervisor debe ser un oyente activo, ofreciendo

apoyo y ayuda en el proceso.

Si el proceso ha funcionado correctamente, no habrá necesidad de que el

supervisor comente muchos aspectos negativos. No obstante, se pueden

presentar situaciones en las que esta técnica no se aplique bien. En estos

43
 casos, el supervisor tendrá que confiar principalmente en su propio conjunto

de listas y hacer uso de una entrevista de evaluación de desempeño más

tradicional.

Durante este proceso, una de las partes más esenciales de la conversación es

el desarrollo de metas y objetivos con fechas de cumplimiento para la

consecución de éstos. Más tarde será de crítica importancia el seguimiento

para ver si estas metas se van cumpliendo en forma oportuna. Las metas

deben ser difíciles pero asequibles, ya que metas demasiado ambiciosas están

predestinadas al fracaso.

De acuerdo Hellriegel, et al. (1999) muchos individuos se sienten incómodos

al dar retroalimentación sobre el desempeño y se muestran renuentes a

hacerlo, en parte porque el proceso suele estimular el conflicto. Tal renuencia

se aplica en el caso de los gerentes que retroalimentan a sus subordinados y

en el de los subalternos que retroalimentan a sus jefes o compañeros de

trabajo. Sin embargo, ofrecer retroalimentación es importante para mejorar el

desempeño.

2.7.-DEFINICIÒN DE TERMINOS

1. Ausentismo.- Es la falta al trabajo. Aunque la mayoría de ausencias

repercuten negativamente en la organización, hay situaciones concebibles

en que la organización se beneficie de que un trabajador decida por

voluntad propia no presentarse a laborar. Por ejemplo: enfermedad, fatiga

o exceso de estrés (Robbins, 2004).

44
2. Clima Organizacional: Ambiente propio de la organización producido y

percibido por el individuo; de acuerdo con las condiciones que se

encuentran en su proceso de interacción social y en la estructura

organizacional (Méndez, 2000).

3. Compromiso Organizacional: Grado en el cual un empleado se identifica

con una organización en particular, con sus metas y desea mantenerse en

ella como uno de sus miembros (Robbins, 2004).

4. Cultura organizacional: es la parte más importante de la organización

que está presente en todas las acciones y funciones realizan todos los

miembros que la componen. (Cantú, 2002).

5. Desempeño Laboral: El desempeño laboral es eficacia del personal que

trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la

organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción

laboral. En este sentido, el desempeño laboral de las personas va a

depender de su comportamiento y también de los resultados obtenidos

(Chiavenato, 2002).

6. Evaluación del desempeño: Es una apreciación sistemática de cómo cada

persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro

(Chiavenato, 2007).

7. Estrategia: es un patrón colectivo de decisiones que actúa sobre la

formulación y despliegue de recursos de producción. (Cantú, 2002).

45
8. Satisfacción Laboral.- Actitud del trabajador frente a su propio trabajo,

dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador

desarrolla de su propio trabajo (Robbins, 2004).

9. Rotación.- retiro permanente, voluntario e involuntario de una

organización (Robbins, 2004).

46
 III. MATERIALES Y METODOS

3.1.- Tipo y diseño de investigación

 Tipo: El tipo de la presente investigación fue descriptivo correlacional.

 Diseño: Para contrastar la hipótesis se utilizó el diseño no experimental

transversal correlacional y se utilizó el diseño de Investigación de una

Información universal

sola casilla.

Una medición
Nos interesa la correlación de variables en un tiempo determinado:
Y= f (X)

Dónde:
X : Clima Laboral (Variable Independiente)
Y : Desempeño (Variable Dependiente)

3.2. Plan de recolección de la información.

Población: La población a considerar en este trabajo de investigación está

conformada por los trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa de

Huari Ancash conformada por 50 trabajadores de las siguientes áreas:

Áreas de trabajo Nº de trabajadores:

 Dirección 5
 Área de Gestión Pedagógica 14

47
  Área de Gestión Institucional 7
 Área de Administración 18
 Área de Asesoría Jurídica 2
 Órgano de Control 4
Total 50

Muestra: Fue el universo de la población, es decir el 100% (censal), la

muestra utilizada en la presente investigación estuvo conformada por los

trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huari Ancash,

que voluntariamente aceptaron brindar la información para el presente

estudio que llego a un total de 46 trabajadores, excluyéndose del estudio a

los trabajadores que no desearon brindar información.

3.3. Instrumentos de recolección de la información

 Entrevistas: Se ha utilizado como instrumento una guía de entrevista

para obtener los datos de los dominios de las variables.

 Encuestas: Se ha utilizado como instrumento un cuestionario para

obtener los datos de los dominios de las variables.

 Observación: Se ha utilizado como instrumento, una guía de

observación de campo.

3.4. Plan de procesamiento y análisis estadístico de la información.

El plan de procesamiento de la información y análisis estadístico, está

referido al análisis de los resultados obtenidos a cada uno de los

indicadores, empelando el programa estadístico SPSS versión 17.0,

mediante el cual se indican las frecuencias de la medición de las variables.

48
Los resultados de los datos procesados por variables en tablas de frecuencia,

serán seguidamente analizadas en tablas de contingencia en la medición

correlacional de variables para ser utilizadas en la contratación de la

hipótesis.

49
 IV.- RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados correspondientes a las variables de

estudio.

En un primer acápite se muestran los resultados de frecuencias de las variables

seleccionadas para interpretar la apreciación general de los servidores respecto al

Clima Laboral y el Desempeño de los Servidores de la UGEL Huari.

4.1. RESULTADOS DE FRECUENCIAS

TABLA 1. CARACTERISTICAS COMUNES DEL CLIMA LABORAL DE

LOS TRABAJADORES DE LA UGEL HUARI

Características Comunes Frecuencia %

Inadecuado 10 21,7
adecuado 36 78,3
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

En cuanto a las características comunes de personalidad del clima laboral de los

trabajadores, observamos que el 21,7 % de ellos tienen características

inadecuadas y 78,3 % presentan características adecuadas.

Esta característica de personalidad individual no se hace extensiva en las

demás variables del clima laboral.

50
TABLA 2. COMPORTAMIENTO DE GRUPO DE LOS TRABAJADORES

(RELACION ENTRE COMPAÑEROS DE TRABAJO)

Comportamiento de grupo Frecuencia %

Inadecuado 38 82,6
adecuado 8 17,4
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

En la tabla 2 muestra que la relación de los trabajadores es inadecuado en un

82.6 % y el 17.4% dicen que es adecuado.

Esta relación es claramente inapropiada.

TABLA 3. COMPORTAMIENTO ORGANIZACION DE LOS TRABAJADORES

DE LA UGEL HUARI

Comportamiento Frecuencia %
organizacional
Inadecuado 35 76.1
adecuado 11 23.9
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

En la tabla 3, los trabajadores manifiestan que el comportamiento organizacional

es inadecuado para el 76.1% y el 23.9 % dicen que es adecuado.

Por lo tanto, el comportamiento organizacional en el establecimiento es

inapropiado.

51
 TABLA 4. PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES

Productividad Frecuencia %
Inadecuada 29 63.0
adecuada 17 37.0
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

La productividad de los trabajadores dicen que es inadecuada para el 63.0% de

ellos, mientras que cerca una tercera parte (37%) de ellos dicen que la
productividad es adecuada. Esta información está vinculada al alcance de metas y
objetivos que tiene la institución.

En consecuencia, la productividad de los trabajadores de la institución es

inadecuada.

TABLA 5. AUSENTISMO LABORAL DE LOS TRABAJADORES

Ausentismo laboral Frecuencia %

Inadecuada 38 82.6
adecuada 8 17.4
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

En esta tabla se muestra que el ausentismo laboral es una constante para el

82.6% de los servidores, mientras que para el 17.4 % de ellos el ausentismo es
adecuado.

De igual modo, el ausentismo es otro indicador de la condición inapropiada

del desempeño laboral.

52
 TABLA 6. ROTACION EN EL SERVICIO DE LOS TRABAJADORES

Rotación en el servicio Frecuencia %

Inadecuada 37 80.4
adecuada 9 19.6
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

De acuerdo con el resultado de esta tabla, la rotación en servicio de los

trabajadores de la UGEL Huari es inadecuada para el 80.4%, mientras que para
menos de una quinta parte (19.6%) es adecuada.

Por lo tanto, los cambios de puestos de trabajo son muy altos afectando el
buen desempeño del personal en la institución.

TABLA 7. SATISFACCION LABORAL DE LOS TRABAJADORES

Satisfacción Frecuencia %
Inadecuado 38 82.6
adecuado 8 17.4
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

Se observa que la satisfacción laboral de los trabajadores de la UGEL Huari, es

inadecuada para el 82.6% de ellos, y solo para el 17.4% de ellos es adecuada.

También, la satisfacción laboral entre los trabajadores es notoriamente

inadecuada.

53
 TABLA 8. CLIMA LABORAL DE LOS TRABAJADORES

Clima laboral Frecuencia %

Inadecuado 38 82.6
Adecuado 8 17.4
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

El clima laboral, como se observa en la frecuencia precedente, es notoriamente

inadecuada para el 82.6 % de los servidores, mientras que solamente es adecuado

en el 17.4% de ellos.

En consecuencia, el clima laboral, variable independiente de la investigación,

es inadecuado en la UGEL-Huari.

TABLA 9. NIVEL DE COMUNICACIÓN DE LOS TRABAJADORES

Nivel de comunicación Frecuencia %

Malo 35 76.1
bueno 11 23.9
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

En la tabla se muestra que la comunicación de los trabajadores de la UGEL Huari

es calificada como mala en un 76.1% de los informantes, mientras que esta

variable es buena para menos de la cuarta parte de ellos (23.9%).

Por lo tanto, la comunicación en los trabajadores es notoriamente mala en la

institución.

54
 TABLA Nº 10. NIVEL DE INICIATIVA DE LOS TRABAJADORES

Nivel de iniciativa Frecuencia %

Mala 38 82.6
Buena 8 17.4
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

Como reporta el presente cuadro, los trabajadores de la UGEL Huari califican que

la Iniciativa de los servidores es mala para el 82.6 % de ellos, mientras que lo

califican como buena el 17.4% restante.

La iniciativa en los trabajadores es mala en la UGEL-Huari.

TABLA 11. NIVEL DE TRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en equipo Frecuencia %

Malo 35 76.1
Bueno 11 23.9
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

En esta frecuencia se puede apreciar que los trabajadores de la UGEL Huari

respecto a trabajo en equipo califican como malo un 76.1%, mientras que el

calificativo de bueno para el 23.9%.

Más de las tres cuartas partes de los servidores califican como malo el nivel

de trabajo en equipo.

55
 TABLA 12. NIVEL DE CONOCIMIENTO DE LOS TRABAJADORES

Nivel de conocimiento Frecuencia %

Malo 32 69.6
Bueno 14 30.4
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

De acuerdo con la tabla 12, los trabajadores de la UGEL Huari, opinan que el

nivel de conocimiento que tienen es malo para el 69.3 % de ellos, mientras que

esta sería buena para el 30.4% de ellos.

Por lo tanto, el nivel de conocimiento que portarían los servidores de la

UGEL sería malo para más de dos terceras partes de los servidores.

TABLA 13. NIVEL DE DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES

Desempeño Frecuencia %
Malo 34 73.9
Bueno 12 26.1
Total 46 100

Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

En concordancia con la tabla precedente, el nivel de desempeño de los

trabajadores de la UGEL Huari es calificado de malo para el 73.9% ellos;

mientras que ha merecido las calificaciones de bueno solo en el 26.1% de ellos.

El calificativo del nivel de desempeño en los servidores de la UGEL es Malo.

56
 4.2. RELACIÓN DEL CLIMA LABORAL CON EL DESEMPEÑO DE

LOS TRABAJADORES EN LA UGEL- HUARI

En este acápite se presentan los resultados correlaciónales de las variables

interdependientes identificadas en la investigación.

Los resultados correlaciónales de variables se presentan en tablas de contingencia,

para luego ser utilizadas en la contrastación de la hipótesis.

4.2.1. Correlación del COMPORTAMIENTO EN GRUPO con la

PRODUCTIVIDAD de los trabajadores.

La tabla de contingencia muestra el siguiente resultado:

Tabla de contingencia Comportamiento del individuo en grupo * Productividad

Productividad
En algo En gran medida Total
Comportamiento del En gran medida Recuento 0 8 8
individuo en grupo % del total ,0% 17,4% 17,4%
No Recuento 29 9 38
% del total 63,0% 19,6% 82,6%
Total Recuento 29 17 46
% del total 63,0% 37,0% 100,0%

Mientras que el comportamiento en grupo es buena para solo el 17.4% y la buena

productividad para el 37%. Los resultados negativos para ambas variables son
notoriamente mayores: Mal comportamiento grupal 82.6%, y productividad baja
63%.

Medidas simétricas

Error típ.
a b
Valor asint. T aproximada Sig. aproximada
c
Intervalo por intervalo R de Pearson ,599 ,096 4,966 ,000
c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,599 ,096 4,966 ,000
N de casos válidos 46

57
 Medidas simétricas

Error típ.
a b
Valor asint. T aproximada Sig. aproximada
c
Intervalo por intervalo R de Pearson ,599 ,096 4,966 ,000
c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,599 ,096 4,966 ,000
N de casos válidos 46
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
c. Basada en la aproximación normal.

La prueba estadística de Pearson y Spearman nos indica la asociación de ambas

variables, expresado en su alta significancia menor al 5%.

4.2.2. Correlación del COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL con la

PRODUCTIVIDAD de los trabajadores.

El resultado se muestra en el cuadro siguiente:

Tabla de contingencia Comportamiento organizacional * Productividad
Productividad
En algo En gran medida Total
Comportamiento En gran medida Recuento 3 8 11
organizacional % del total 6,5% 17,4% 23,9%
En algo Recuento 0 1 1
% del total ,0% 2,2% 2,2%
No Recuento 26 8 34
% del total 56,5% 17,4% 73,9%
Total Recuento 29 17 46
% del total 63,0% 37,0% 100,0%

En tanto el comportamiento organizacional es bueno es solo el 23.9% y la buena

productividad para el 37%. Los resultados negativos para ambas variables son
notoriamente mayores: Mal comportamiento organizacional 76.1%, y
productividad baja 63%.

58
 Medidas simétricas

Error típ.
a b
Valor asint. T aproximada Sig. aproximada
c
Intervalo por intervalo R de Pearson ,449 ,137 3,329 ,002
c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,460 ,136 3,436 ,001
N de casos válidos 46
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
c. Basada en la aproximación normal.

La prueba estadística de Pearson y Spearman nos indica la alta correlación entre

ambas variables debido a la buena significancia de menor a 5%.

4.2.3. Correlación del CONOCIMIENTO con la PRODUCTIVIDAD de los

trabajadores.

El resultado se muestra en el cuadro siguiente:

Tabla de contingencia Conocimiento * Productividad

Productividad
En algo En gran medida Total
Conocimiento En gran medida Recuento 6 8 14
% del total 13,0% 17,4% 30,4%
En algo Recuento 1 0 1
% del total 2,2% ,0% 2,2%
No Recuento 22 9 31
% del total 47,8% 19,6% 67,4%
Total Recuento 29 17 46
% del total 63,0% 37,0% 100,0%

El conocimiento aceptable de los servidores es solo el 30.4% y la buena

productividad para el 37%. Los resultados negativos para ambas variables son
notoriamente mayores: Escaso conocimiento 69.6%, y la baja productividad 63%.

59
 Medidas simétricas

Error típ.
a b
Valor asint. T aproximada Sig. aproximada
c
Intervalo por intervalo R de Pearson ,259 ,148 1,781 ,082
c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,251 ,148 1,724 ,092
N de casos válidos 46
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
c. Basada en la aproximación normal.

La prueba estadística de Pearson y Spearman nos indica la buena correlación entre

ambas variables, que se sustenta en la buena significancia de menor al 5%.

4.2.4. Correlación del CONOCIMIENTO con la SATISFACCION

LABORAL de los trabajadores.

El resultado se muestra en el cuadro siguiente:

Tabla de contingencia Conocimiento * Satisfacción laboral

Satisfacción laboral
No En algo En gran medida Total
Conocimiento En gran medida Recuento 3 4 7 14
% del total 6,5% 8,7% 15,2% 30,4%
En algo Recuento 1 0 0 1
% del total 2,2% ,0% ,0% 2,2%
No Recuento 8 22 1 31
% del total 17,4% 47,8% 2,2% 67,4%
Total Recuento 12 26 8 46
% del total 26,1% 56,5% 17,4% 100,0%

En esta correlación, el conocimiento aceptable en los servidores es de 30.4% y la

buena satisfacción laboral es de 17.4%. Los resultados negativos siempre
superiores para ambas variables son: Escaso conocimiento 69.6%, y la baja nula o
poca satisfacción laboral es 82.6%.

60
 Medidas simétricas
Error típ. T Sig.
a b
Valor asint. aproximada aproximada
c
Intervalo por intervalo R de Pearson ,345 ,152 2,440 ,019
c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,312 ,166 2,179 ,035
N de casos válidos 46
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
c. Basada en la aproximación normal.

La prueba estadística de Pearson y Spearman nos indica la buena correlación entre

ambas variables. Y por lo tanto, la validez de los resultados negativos, probada en
su aceptable significancia.

4.2.5. Correlación del COMUNICACIÓN con AUSENTISMO LABORAL de

los trabajadores.

El resultado se muestra en el cuadro siguiente:

Tabla de contingencia Comunicación * Ausentismo

Ausentismo
No En gran medida Total
Comunicación En gran medida Recuento 4 7 11
% del total 8,7% 15,2% 23,9%
En algo Recuento 0 1 1
% del total ,0% 2,2% 2,2%
No Recuento 34 0 34
% del total 73,9% ,0% 73,9%
Total Recuento 38 8 46
% del total 82,6% 17,4% 100,0%

En esta correlación, la comunicación aceptable en los servidores es de apenas

23.9% y el no ausentismo laboral es de 82.6%. Los resultados negativos para

61
 ambas variables son: Escaso comunicación 76.1%, y el gran ausentismo laboral es
17.4%.

Medidas simétricas
Error típ. T Sig.
Valor asint.a aproximadab aproximada
c
Intervalo por intervalo R de Pearson ,739 ,104 7,282 ,000
c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,758 ,100 7,716 ,000
N de casos válidos 46
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
c. Basada en la aproximación normal.

La prueba estadística de Pearson y Spearman nos indica la relación inversa de las

variables. Y por lo tanto, la validez de los resultados inversos expresado en su
excelente significancia.

4.2.6. Correlación del COMUNICACIÓN con ROTACION LABORAL de

los trabajadores.

El resultado se muestra en el cuadro siguiente:

Tabla de contingencia Comunicación * Rotación

Rotación
No En algo En gran medida Total
Comunicación En gran medida Recuento 2 1 8 11
% del total 4,3% 2,2% 17,4% 23,9%
En algo Recuento 0 0 1 1
% del total ,0% ,0% 2,2% 2,2%
No Recuento 29 5 0 34
% del total 63,0% 10,9% ,0% 73,9%
Total Recuento 31 6 9 46
% del total 67,4% 13,0% 19,6% 100,0%

En esta correlación, la comunicación aceptable en los servidores es 23.9% y la no

rotación laboral es de 80.4%. Los resultados negativos para ambas variables son:
Escaso comunicación 76.1%, y el gran rotación laboral es 19.6%.

62
 Medidas simétricas
Error típ. T Sig.
a b
Valor asint. aproximada aproximada
c
Intervalo por intervalo R de Pearson ,764 ,096 7,848 ,000
c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,724 ,109 6,963 ,000
N de casos válidos 46
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
c. Basada en la aproximación normal.

La prueba estadística de Pearson y Spearman nos indica la relación inversa de las

variables. Y por lo tanto, la validez de los resultados inversos, sustentado en su
excelente significancia.

4.2.7. Correlación del COMPORTAMIENTO GRUPAL con la

SATISFACCION LABORAL de los trabajadores.

El resultado se muestra en el cuadro siguiente:

Tabla de contingencia Comportamiento del individuo en grupo * Satisfacción laboral

Satisfacción laboral
No En algo En gran medida Total
Comportamiento del En gran medida Recuento 1 1 6 8
individuo en grupo % del total 2,2% 2,2% 13,0% 17,4%
No Recuento 11 25 2 38
% del total 23,9% 54,3% 4,3% 82,6%
Total Recuento 12 26 8 46
% del total 26,1% 56,5% 17,4% 100,0
%

En esta correlación, el comportamiento grupal aceptable en los servidores como

la buena satisfacción laboral es de 17.4%. Los resultados negativos superiores
para ambas variables son: Mal comportamiento grupal 82.6%, y la baja
satisfacción laboral es 82.6%.

Medidas simétricas

63
 Error típ. T Sig.
a b
Valor asint. aproximada aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,500 ,148 3,827 ,000c
c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,479 ,157 3,621 ,001
N de casos válidos 46
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
c. Basada en la aproximación normal.

La prueba estadística de Pearson y Spearman nos indica la buena correlación de

las variables. Y por lo tanto, la validez de los resultados directos, reforzada por la
buenísima significancia.

4.2.8. Correlación del COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL con la

SATISFACCION LABORAL de los trabajadores.

El resultado se muestra en el cuadro siguiente:

Tabla de contingencia Comportamiento organizacional * Satisfacción laboral

Satisfacción laboral
No En algo En gran medida Total
Comportamiento En gran medida Recuento 2 2 7 11
organizacional % del total 4,3% 4,3% 15,2% 23,9%
En algo Recuento 0 1 0 1
% del total ,0% 2,2% ,0% 2,2%
No Recuento 10 23 1 34
% del total 21,7 50,0% 2,2% 73,9%
%
Total Recuento 12 26 8 46
% del total 26,1 56,5% 17,4% 100,0%
%

En esta correlación, el comportamiento organizacional aceptable es 23.9%,

mientras que la buena satisfacción laboral es de 17.4%. Los resultados negativos

64
 superiores para ambas variables son: Mal comportamiento grupal 76.1%, y la baja
satisfacción laboral es 82.6%.

Medidas simétricas
Error típ. T Sig.
a b
Valor asint. aproximada aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,468 ,151 3,510 ,001c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,444 ,160 3,291 ,002c
N de casos válidos 46
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
c. Basada en la aproximación normal.

La prueba estadística de Pearson y Spearman nos indica la buena correlación de

las variables. Y por lo tanto, la validez de los resultados directamente relacionados
y reforzados por la buena significancia.

65
 V.- DISCUSIÓN

El propósito de la investigación se centró en conocer y analizar si el Clima

Laboral influye en el desempeño de los trabajadores de la Unidad de Gestión

Educativa Local de Huari –Ancash-2010.

En base en los resultados obtenidos, se puede señalar que los objetivos se han

cubierto.

Respecto a la relación entre las variables de interés, los resultados evidencian que

existe una relación significativa entre el clima organizacional general y el

desempeño general de los trabajadores, lo que lleva a aceptar la hipótesis de

investigación que pronosticó que “el clima laboral influye directamente en el

desempeño de los trabajadores en la Unidad de Gestión Educativa Local de

Huari Ancash -2010”.

Se ha probado la relación directa o inversa siempre desfavorable de las variables

independientes del clima laboral en la UGEL, representados por:
 Comportamiento en grupo.
 Comportamiento organizacional.
 Comunicación, y
 Conocimientos

Con las variables dependientes representativas del desempeño laboral:

 Productividad.
 Ausentismo
 Rotación, y
 Satisfacción laboral.

Los resultados adversos es concordante con las teorías de autores e

investigaciones que concluyen la existencia a través del tiempo de una relación

significativa entre las variables del clima laboral con el desempeño laboral en las

instituciones (French, 1986; Sikula, 1991; Zepeda, 1999; Robbins, 2004).

66
En síntesis estos autores confluyen en que si los empleados trabajan en clima

laboral apropiado entonces su desempeño se verá favorecido; o lo que es lo

mismo decir si se trabaja en una atmósfera inconveniente, podrán ser únicamente

productivos a corto plazo y posiblemente a largo plazo su moral se verá afectado

en detrimento de la calidad y cantidad de sus resultados esperados por la

institución.

Es importante acotar que, siendo la investigación de tipo correlacional, solo es

posible hablar de una relación de variables; es decir, se puede afirmar que

mientras mejor sea la percepción del clima laboral en la organización, mayor es el

nivel de desempeño de los trabajadores, o viceversa, como es el caso de la

presente investigación.

Respecto a las dimensiones del clima laboral que influenciaron en el desempeño

de los trabajadores son: el comportamiento en grupo, comportamiento

organizacional, productividad, ausentismo, rotación en el servicio y satisfacción

en el trabajo. Esto se condice con las propuestas teóricas de Robbins (2004) y

Chiavenato (2009), en las que se señala que los grupos siendo parte de una

organización y además factores como la estrategia de la empresa, la estructura de

la autoridad, la productividad (medida a través de la eficiencia y la eficacia), el

ausentismo, la rotación en el servicio, la satisfacción laboral, entre otros generan

un ambiente favorable o desfavorable que repercuten en el desempeño . Sin

embargo, en este estudio la dimensión características comunes del individuo

(personalidad, valores, actitudes y capacidades) del clima laboral no tiene

influencia en el desempeño de los trabajadores; esto puede deberse a que cada

contexto organizacional es diferente, por lo que es posible encontrar discrepancias

67
entre las distintas realidades o contextos laborales; aun cuando Robbins (2004)

reporta que siendo que éstas características están innatas cuando el individuo

ingresa en la fuerza de trabajo en su mayor parte, es poco lo que puede hacer la

administración para cambiarlas.

Respecto a las dimensiones del desempeño que influyeron en el clima laboral, los

resultados del presente estudio señalan que son: la comunicación, iniciativa,

trabajo en equipo y conocimientos. Esto concuerda en gran parte con lo planteado

por Koontz y Weirich (1990), Zúñiga (2003) y Hellriegel et al. (1990) que en

relación a la comunicación afirman que ésta si se entabla de manera eficaz,

propicia un clima laboral agradable; en cuanto a iniciativa concuerda con Ibáñez

(2010), en el sentido que se requiere contar con la habilidad de provocar

situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente, esto mejora la motivación

consecuentemente el clima de trabajo y de trabajo en equipo estando igualmente

en la misma dirección con Ibáñez (2010) quien señala que si se trabaja en equipos

de trabajo para alcanzar las metas de la organización, se contribuye a generar un

ambiente armónico que permite el consenso.

Con relación a la primera hipótesis específica que se pronosticó que “Las

características del Clima Laboral no son favorables para el desarrollo de la

Unidad de Gestión Educativa Local de Huari- Ancash en el 2010”, ésta se

prueba totalmente, como se reporta en los resultados de frecuencia y se corrobora

correlacionalrmente en los cuadros de contingencia.

Estos resultados confrontan lo señalado por Pintado (2005), quien afirma que si el

clima se percibe hostil el empleado, tendrá tendencia a comportarse

68
defensivamente o puede que se sientan insatisfechos con su sueldo actual, falta de

equidad en los sistemas de incentivos y compensaciones, inadecuada

comunicación interna, falta de un buen trato y asertividad del jefe o superior o

grupo; éstas condiciones determinan el tipo de actitudes desencadenándose

diversos comportamientos ante el contexto laboral, y concluye que un clima

rígido, una estructura mal definida y no evolutiva harán que la empresa sea

postergada por sus trabajadores, clientes, competidores y público en general.

La segunda hipótesis específica que fue pronosticada como “el nivel de

desempeño de los trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local de

Huari – Ancash en el 2010 no es aceptable” se prueba totalmente, tanto en los

resultados de frecuencia como en las de contingencia.

Las evidencias indican que el desempeño de los trabajadores en sus diferentes

dimensiones han sido calificados como malos. Las posibles causas de un mal

desempeño, como señalan Gómez-Mejía, Blakin y Cardy (2001) pueden deberse a

capacidad, motivación y factores contextuales; siendo éstos últimos los que

incluyen características de la organización que pueden afectar positiva o

negativamente al rendimiento. Otra causa importante se atribuye al clima

organizacional negativo, el mismo que afecta los objetivos de la empresa, y por

más invisible que pueda parecer su influencia, tarde o temprano, un mal clima

laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la

conflictividad interna, poca innovación y de la caída de la imagen de la empresa.

Dentro de las limitaciones de esta investigación es que la muestra, casi universal,

no es de gran tamaño, por lo que limita generalizar a partir de ésta, ni extrapolar

69
los resultados a múltiples contextos organizacionales (ya sean de carácter público

o privado), por ende, mientras más estudios existan sobre la relación entre estas

las variables, mayor evidencia empírica se tendrá de esta relación, y se aportará al

mismo tiempo valiosa información para estudios posteriores.

Sin embargo, es más relevante aún aportar con nuevos conocimientos en esta área

y que estén más cercanos a establecer causalidad entre las variables, por lo que se

sugiere replicar este estudio en muestras más grandes, que permitan realizar

estudios de relación funcional Y = f(X), pues estas permiten ver más finamente la

relación entre las variables; o profundizar los estudios considerando otras

variables vinculantes al clima laboral como pueden ser la satisfacción en el

trabajo, el compromiso organizacional.

También cabe señalar que la medición del clima puede hacerse desde distintos

niveles de análisis tomando no sólo la organización como objeto de análisis sino

también al individuo, grupo o unidad funcional, como señala Peiró (1985), no se

debe perder de vista la complejidad del mundo organizacional y que la

subjetivación del ambiente organizacional se da a nivel individual, aunque con

influencias grupales y que el entorno es una característica similar para muchos

miembros, aunque con elementos diferenciales para los diferentes áreas.

70
 VI.- CONCLUSIONES

1. Se ha encontrado de acuerdo con los resultados que el clima laboral influye

directamente en el desempeño de los trabajadores en la Unidad de Gestión

Educativa Local de Huari Ancash en el 2010. El clima laboral teniendo en

cuenta sus diferentes características se relaciona con el nivel de desempeño

laboral de los trabajadores de la UGEL Huari, dado que la prueba estadística

de las tablas de contingencia con las medidas simétricas, en todos casos el

nivel de significancia es excelente, esto es (p ‹‹ 0,05), determinándose de

esta manera que el clima laboral influye grandemente en el desempeño

laboral de los trabajadores.

2. Con el presente estudio queda establecido que características del Clima

Laboral actual son totalmente inconvenientes en la Unidad de Gestión

Educativa Local de Huari- Ancash -2010. Los reportes como las evidencias

señalan que los aspectos individuales como los comportamientos colectivos

son en general inadecuados.

3. De acuerdo con los resultados obtenidos, se ha corroborado que el nivel de

desempeño de los trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local de

Huari–Ancash en el 2010,es malo; pudiendo atribuirse este mal desempeño a

un clima laboral negativo de la institución.

71
 VII.- RECOMENDACIONES

1. La Unidad de Gestión Educativa Local de Huari debe fomentar un clima

laboral favorable que permita a sus trabajadores sentirse a gusto de pertenecer

y laborar en ella, fomentando buenas relaciones interpersonales entre todos

los miembros y que tome en cuenta las necesidades y expectativas que

presentan de los trabajadores para su realización personal y social, y así

incrementar el desempeño en sus puestos de trabajo.

2. Difundir políticas de desarrollo institucional e interpersonal que motiven

al personal experimentar un progreso profesional y laboral con la

organización. Las políticas deberán proyectarse a toda las unidades de la

UGEL de Huari.

3. Realizar una investigación similar en las 21 Unidades de Gestión Educativa

Local del Departamento de Ancash, para poder establecer así un común

denominador de la influencia del clima laboral en el desempeño de los

trabajadores, a fin de que el Ministerio de Educación realice las medidas

correctivas correspondientes para el desarrollo de la educación pública.

4. Elaborar un Plan de Desarrollo del capital humano de la UGEL-Huari para el

fortalecimiento de capacidades del personal en relación a las competencias de

escala mundial con que debe contar esta institución.

5. Establecer políticas de motivación y premiación al desempeño competitivo

del personal de la UGEL.

72
6. Impartir información y logística como la TIC para crear conciencia sobre la

importancia del clima y el desempeño laboral a través de la praxis de una

cultura institucional para la mejora continua.

73
 VIII.- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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78
ANEXOS

79
 ANEXO 1. MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES

¿De qué manera el clima
laboral influye en el desempeño
de los trabajadores en La Unidad
de Gestión Educativa Local de
Huari-Ancash 2010?,
Conocer y analizar cómo influye El clima laboral influye Independiente  Características comunes
el Clima Laboral en el desempeño directamente en el Clima Laboral  Comportamiento de grupo
de los trabajadores de la Unidad desempeño de los  Comportamiento organizacional
de Gestión Educativa Local de trabajadores en la Unidad  Comunicación
Huari –Ancash-2010 de Gestión Educativa  Conocimientos
Local de Huari Ancash -
2010

¿Cuáles son las características del Determinar las características del

Las características del
Clima Laboral en la Unidad de Clima laboral de los trabajadores
Clima Laboral no son Dependiente:  Productividad.
Gestión Educativa Local de Huari de la Unidad de Gestión favorables para el Desempeño  Ausentismo.
– Ancash-2010? Educativa Local de Huari-
desarrollo de la Unidad de  Rotación.
Ancash-2010. Gestión Educativa Local de  Satisfacción laboral.
Huari- Ancash -2010.
¿Cuál es el nivel de desempeño de Determinar la relación del clima El nivel de desempeño de
los trabajadores de la Unidad de laboral y el desempeño de los los trabajadores de la
Gestión Educativa Local de Huari trabajadores de la Unidad de Unidad de Gestión
– Ancash-2010? Gestión Educativa Local de Educativa Local de Huari –
Huari -Ancash-2010. Ancash-2010 no es
aceptable.

80
 ANEXO 2: RESULTADOS DE LOS DATOS DEMOGRÁFICOS

TABLA 26. SEXO DE LOS TRABAJADORES DE LA UGEL HUARI

SEXO Frecuencia %
Masculino 10 21,7
Femenino 36 78,3
Total 46 100
Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

TABLA 27. GRADO ACADEMICO DE LOS TRABAJADORES DE LA

UGEL HUARI

Formación Académica Frecuencia %

Superior no Universitario 35 76.1
Universitario 11 23.9
Total 46 100
Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

TABLA 28. CONDICION LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA

UGEL HUARI
CONDICION Frecuencia %
Nombrado 23 50
Contratado 23 50
Total 46 100
Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

81
TABLA 29. MEDIA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR DE LA EDAD, TIEMPO

EN EL SERVICIO Y TIEMPO EN EL CARGO DE LOS TRABAJADORES

DE LA UGEL HUARI

Media Desv. Estándar

Edad 41,7 8,22
Tiempo de servicio 10,76 8,09
Tiempo en el cargo 8,28 7,73
Fuente: Encuesta Aplicada al personal de la UGEL

82
 ANEXO 3. CUESTIONARIO AL PERSONAL DE LA UNIDAD DE

GESTION EDUCATIVA LOCAL DE HUARI - ANCASH

TESIS: CLIMA LABORAL Y SU INCLUENCIA EN EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES DE LA

UNIDAD DE GESTION EDUCATIVA LOCAL DE HUARI – ANCASH, 2010.

Agradeceré a Ud. Responder este cuestionario, su aporte es muy importante para el logro del siguiente objetivo:
Determinar la influencia del Clima Laboral en el Desempeño de los Trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa
Local de Huari – Ancash.

I. GENERALIDADES. Los datos que proporcione Usted, se utilizarán en forma confidencial, anónima y
- acumulativa es importante que proporcione información veraz, sólo así, serán
útiles.

DATOS DEL INFORMANTE: marque con un aspa (X) y responda las preguntas
A. Edad
B. Sexo F M
C. Cargo que ocupa y nivel remunerativo
1. Funcionario Nivel Remunerativo ( )
2. Profesional Nivel Remunerativo ( )
3. Técnico Nivel Remunerativo ( )
4. Auxiliar Nivel Remunerativo ( )
D. Profesión
E. Tiempo de servicio en la UGEL
F. Relación Laboral
1. Nombrado
2. Contratado
G. Tiempo de servicios en el cargo que Ocupa

I DATOS DE ESTUDIO:
I
1 Instrumento para determinar el Clima Laboral y su Influencia en el Desempeño de los Trabajadores de
la
Unidad de Gestión Educativa Local de Huari-Ancash 2010

1.1 Características Comunes del Individuo

Instrucciones: marque con un aspa (X) cada afirmación de acuerdo con la siguiente escala de valoración
0 = Ninguno 3 = Superior no Universitario
1 = Primaria 4 = Universitario
2 = Secundaria

A. Sobre el Nivel de Instrucción del personal de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huari-Ancash, evalúe
marcando con un aspa (X) según la escala de valores:
Valoración
a) Más alto nivel de instrucción alcanzado 4 3 2 1 0

Instrucciones: marque con un aspa (X) cada afirmación de acuerdo con la siguiente escala de valoración
0 = Ninguno 3 = De cinco a siete
1 = De uno a dos 4 = De Ocho a mas
2 = De tres a cuatro

83
B. Respecto al Tipo de Capacitación del Personal de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huari- Ancash en
el año 2009 y 2010, evalúe marcando con un aspa (X) según la escala de valores:
Valoración
a) Cantidad de Diplomados realizados. 4 3 2 1 0
b) Cantidad de Congresos de su profesión o especialidad asistidas. 4 3 2 1 0
c) Cantidad de cursos y seminarios asistidos a nivel Nacional. 4 3 2 1 0
d) Cantidad de cursos y seminarios asistidos a nivel Regional. 4 3 2 1 0

Instrucciones: marque con un aspa (X) cada afirmación de acuerdo con la siguiente escala de valoración
0 = No se 3 = En gran medida
1 = No 4 = En todo
2 = En algo

C. Sobre el Características comunes del individuo (Personalidad, valores, actitudes y capacidades) de la

Unidad de Gestión Educativa Local de Huari-Ancash, evalúe marcando con un aspa (X) según la escala de
valores:
Valoración
a) Conoce y aplica las funciones del área en la que está laborando. 4 3 2 1 0
b) Tiene conocimiento y aplica el código de ética del servidor público en el desarrollo de sus 4 3 2 1 0
funciones.
c) La asignación de cada cargo al personal, se realiza en base a su perfil profesional. 4 3 2 1 0
d) El desempeño de sus funciones contribuye a alcanzar las metas y objetivos de la UGEL 4 3 2 1 0
e) La UGEL vela por las condiciones físicas y de salud del personal. 4 3 2 1 0

1.2 Comportamiento del Individuo en Grupo

D. Evaluación del Comportamiento del Individuo en Grupo, según su organización de la Unidad de Gestion
Educativa Local de Huari - Ancash, evalúe marcando con un aspa (X) según la escala de valores:

Valoración
a) Se siente identificado con su Institución 4 3 2 1 0
b) En la UGEL se fomenta y desarrolla el trabajo en equipo 4 3 2 1 0
c) Se fomenta reuniones de trabajo para solucionar inconvenientes presentados 4 3 2 1 0
d) En la UGEL existe buena relación con sus compañeros de trabajo 4 3 2 1 0
e) Existe comunicación fluida dentro del grupo de su trabajo 4 3 2 1 0

1.3 Comportamiento Organizacional

E. De los siguientes aspectos sobre el Comportamiento Organizacional (Relacionado con el entorno de la
UGEL) , evalúe marcando con un aspa (X) según la escala de valores:
Valoración
a) El organigrama funcional de la UGEL, está estructurada de acuerdo a su necesidad. 4 3 2 1 0
b) Los procedimientos operativos de cada área están debidamente establecidos para su 4 3 2 1 0
aplicación.
c) Se realiza un planeamiento estratégico y el Plan Operativo Institucional para el desarrollo 4 3 2 1 0
de las actividades para cada año.
d) Cuenta con las directivas internas y éstas se cumplen para la mejorar la gestión de la 4 3 2 1 0
UGEL
e) La UGEL cuenta con sistemas de información de acuerdo a los avances tecnológicos. 4 3 2 1 0

1.4 Productividad
F. De los siguientes aspectos respecto a la Productividad(Eficacia y Eficiencia para el logro de resultados),
evalúe marcando con una (X) según la escala de valores:
Valoración

84
 a) Se logra alcanzar las metas y objetivos de la UGEL aplicando los procesos 4 3 2 1 0
administrativos como son: Planificación, Organización, Integración, ejecución y Control
b) Se logra formular y pagar las planillas de haberes de pensiones y activos de acuerdo al 4 3 2 1 0
cronograma establecido por el Ministerio de Economía y Finanzas
c) La contratación de personal está debidamente justificado para su desempeño laboral y ésta 4 3 2 1 0
ayuda al cumplimiento de las metas y objetivos de la UGEL
d) La adquisición de bienes y servicios se efectúa de acuerdo a las necesidades esenciales y 4 3 2 1 0
programadas por las área usuarias

1.5 Ausentismo
G. De los siguientes aspectos de Ausentismo (Falta al trabajo), evalúe marcando con una (X) según la escala de
valores:
Valoración
a) Existe en la UGEL control permanente de personal 4 3 2 1 0
b) Cuando inasiste un trabajador alguien lo suple 4 3 2 1 0
c) Existen descuentos por inasistencias injustificadas 4 3 2 1 0
d) Se solicita permiso antes de inasistir al trabajo 4 3 2 1 0
1.6 Rotación

H. De los siguientes aspectos de Rotación (Retiro permanente voluntario o involuntario en la organizacion),

evalúe marcando con una (X) según la escala de valores:
a) Cuenta con Directivas internas para el proceso de rotación 4 3 2 1 0
b) La UGEL ejecuta rotaciones internas antes de contratar personal externo 4 3 2 1 0
c) En el tiempo que viene laborando en la UGEL a sido rotado 4 3 2 1 0
d) Se cumple con el los Reglamentos emitidos por la Entidad Superior para el proceso de 4 3 2 1 0
rotación

1.7 Satisfacción Laboral

I. De los siguientes aspectos de Satisfacción laboral (Actitud general del individuo hacia el puesto de trabajo),
evalúe marcando con una (X) según la escala de valores:
Valoración
a) En la UGEL se realizan los ascensos de personal 4 3 2 1 0
b) Los jefes inmediatos le brindas las facilidades para el logro de sus objetivos 4 3 2 1 0
c) En la Institución se mejora continuamente los métodos de trabajo 4 3 2 1 0
d) En la UGEL Huari, las opiniones de los trabajadores son escuchadas 4 3 2 1 0
e) Existen procedimientos internos para el reconocimiento de horas extras 4 3 2 1 0
2 Instrumento para determinar el Desempeño de los Trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local
de Huari-Ancash-2010
2.1 Comunicación
J. De los siguientes aspectos de Comunicación (Capacidad de expresar sus ideas de manera efectiva ya sea
individual o grupal), evalúe marcando con una (X) según la escala de valores:
a) La comunicación entre los servidores de la UGEL es permanente 4 3 2 1 0
b) Los Jefes inmediatos son comunicativos 4 3 2 1 0
c) En la UGEL en base a la comunicación logran resolver problemas 4 3 2 1 0

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d) La institución fomenta talleres donde se logre mayor comunicación entre los trabajadores 4 3 2 1 0

2.2 Iniciativa

K. De los siguientes aspectos de Iniciativa (Influir activamente para alcanzar objetivos), evalúe marcando con
una (X) según la escala de valores:
a) Existe iniciativa para lograr los objetivos por parte de los trabajadores 4 3 2 1 0
b) Existe reconocimiento por parte de sus superiores por alguna iniciativa del trabajador 4 3 2 1 0
c) En la UGEL existe un compromiso por apoyar el trabajo de los demás 4 3 2 1 0
2.3 Trabajo en Equipo

L. De los siguientes aspectos de Trabajo en Equipo (Capacidad de desenvolverse en equipos/grupos), evalúe

marcando con una (X) según la escala de valores:
a) La solidaridad es una virtud característica dentro de su trabajo 4 3 2 1 0
b) Existen equipos de trabajo en la UGEL 4 3 2 1 0
d) Su Jefe inmediato tiene la capacidad de comunicación en grupo 4 3 2 1 0
2.3 Conocimiento

LL. De los siguientes aspectos de Conocimiento (Nivel alcanzado de conocimiento en áreas relacionados a su
trabajo), evalúe marcando con una (X) según la escala de valores:
a) La UGEL contribuye en la capacitación de personal para el incremento de su 4 3 2 1 0
conocimiento
b) El desempeño de su trabajo es acorde a su conocimiento 4 3 2 1 0
c) La remuneración que percibe le permite acudir a capacitaciones a fin de mejorar su conocimiento 4 3 2 1 0

ENCUESTADORA: C.P.C. Tania Yané Gonzales Huamán

LUGAR:…………………………………………………………
FECHA:………………………………………………………..

¡Muchas
Gracias!

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