Seducidos Por El Éxito Cómo Las Mejores Empresas S... - (PG 271 - 337)

TRAMPA #8: LA TIMIDEZ
Porsche: crear emoción

Una vez que se solucionaron los problemas de producción, la dirección puso su
atención en la modernización de la línea de producción. Modernizó el 911 para ha-
cerlo más lujoso y comenzó a usar motores enfriados con agua en lugar de aire. Los
puristas miraban incrédulos ese cambio, pero Wiedeking sabía que era una jugada
correcta desde una perspectiva tecnológica. Además, crearon un coche deportivo
de motor central, el Boxster. Era una versión más pequeña y menos costosa del
911 con una apariencia muy deportiva y un gran desempeño. Producir el Boxster
era, sin lugar a dudas, una jugada muy arriesgada, dada la falta de éxito que había
tenido en la década de los setenta y ochenta cuando intentó ampliar su línea de
producto. En un riesgo mayor, decidió usar a un proveedor finlandés y construir el
Boxster en su fábrica, lo que lo convertiría en el primer Porsche armado fuera de
Alemania. ¡Hablando de romper una práctica heredada!
El Boxster tuvo un tremendo éxito. Para 2003, representaba 40 por ciento de
las ventas de unidades en el mundo y 50 por ciento de sus ventas en Estados Uni-
dos, el mayor mercado de Porsche.
Después vino la decisión más difícil que, probablemente, haya tenido que to-
mar: lanzar un vehículo deportivo utilitario. Como Alex Taylor lo planteó, “La idea
de Porsche haciendo un SUV es sólo un poco menos irritante que Lafite Fothschild
produciendo un vino rosado, o Brioni aplicando su costura italiana a un par de ove-
roles. Ésta es una compañía que ha triunfado construyendo autos con más potencia
de lo que la mayoría de las personas puede manejar, y que cuestan más de lo que la
Copyright © 2008. McGraw-Hill Interamericana. All rights reserved.
mayoría de las personas pueden pagar. Sin embargo, tan irracional como suena, ha
refinado su formula a la perfección!7
Tal forma de pensar no desalentó al CEO Wiedeking. La idea era producir el
lujoso auto deportivo de casta para los SUVs. El jefe de marketing lo plantea de
esta manera: “Esto será bueno para todos aquellos padres que no desean sacrificar
sus autos deportivos en aras de la paternidad”.8
Porsche sabía que su SUV tenía que ser distinta. Eligió el nombre de Cayen-
ne, y se supo hasta muy tarde en el mercado de los SUVs. Hans Riedel fue citado
diciendo, “Llegamos en el último momento, pero no vamos a ser el SUV número
365. Estamos haciendo el auto deportivo utilitario con un desempeño de manejo
comparable con el de nuestros otros autos”.9
En la planeación para la producción de Cayenne, se desechó todo tipo de pen-
samiento heredado. Primero, desarrolló el automóvil en cooperación con Volkswa-
gen, que comercializaría su propia versión del Cayenne con un chasis y motor VW.

Herbold, Robert J.. Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,
2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909.
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FORMAR UN EQUIPO EN EL QUE CREA
Ésta construiría el chasis del Cayenne en su

fábrica de Eslovaquia y los enviaría a la nue- El Carrera GT es
va planta de Porsche en Leipzing, Alemania,
donde se le instalaría el motor, suspensión e verdaderamente el
interiores Porsche. rompecorazones de
La fábrica de Lepzing produjo más auto-
móviles con menos trabajadores que ninguna cualquier hombre con
otra planta de autos en el menudeo. Debido
a que 88 por ciento de las partes de Cayenne
sangre en las venas. Su
las suministraban proveedores y llegaban a la impresionante precio de
planta en módulos preensamblados, Pors-
che necesitaba sólo 300 trabajadores que más de 400 000 dólares
10
armaran 25 000 vehículos cada año. Esto
se compara con los 3 500 empleados produ-
envía una clara señal
ciendo 32 000 Boxsters y 911s en la planta de que se trata del
Zuffenhausen de la compañía en Alemania.
Un analista estimó que podía terminar sin mejor auto deportivo
perdidas cuando la planta de Lepzing estu-
del mundo.
viera funcionando a sólo 20 por ciento de su
capacidad, en comparación con 70 por cien-
to o más en su planta típica de fabricación de automóviles.
Para asegurarse de que Cayenne no echara a perder la imagen de ser el lujoso
auto deportivo de casta, Porsche creó un nuevo auto súper deportivo, el Carrera
GT, que fue mostrado por primera vez en la exposición de automóviles de Paris
en septiembre del 2001. El Carrera GT es esencialmente un auto de carreras cons-
truido para el uso citadino. Está hecho con fibra de carbono liviano y su motor de
10 cilindros, ubicado detrás del conductor, genera 550 caballos de fuerza. Acelera
de cero a sesenta en menos de 4 segundos. El Carrera GT es verdaderamente el
rompecorazones de cualquier hombre con sangre en las venas. Su impresionante
precio de más de 400 000 dólares envía una clara señal de que se trata del mejor
auto deportivo del mundo. Sus críticas dicen que es claramente un caso aparte.
Porsche: los resultados

Para finales de 2004, ya estaba indiscutiblemente a toda marcha. El 911 estaba más
saludable que nunca, el Boxster había sido un éxito inmenso, así como también el

SUV Cayenne. Las recompensas financieras

Si consideramos las fueron enormes. Tuvo el margen anual an-
tes de impuestos más alto en la industria,
circunstancias de 17 por ciento.11 Esto convirtió a Porsche en
1993, éste es un claro la compañía más rentable de automóviles del
mundo.
ejemplo del valor de Si consideramos las circunstancias de
1993, éste es un claro ejemplo del valor
traer nuevo talento
de traer nuevo talento para observar el pro-
para observar el blema y permitir que estas personas cons-
truyan un equipo unificado para lograr
problema y permitir grandes cosas. Liderados por Wiedking,
que estas personas trascendió del status quo en casi todos los
aspectos de su negocio. Como con Toyota,
construyan un equipo el contraste entre lo que Porsche había lo-
grado desde 1993, y el desempeño de Ge-
unificado para lograr neral Motors durante los pasados 30 años
grandes cosas. es asombroso. Puso su talento fresco en la
cima; hizo frente a sus prácticas de ma-
nufactura heredadas; lanzó productos in-
teresantes y atrevidos como el Boxster y Cayenne; y fortaleció su marca con
el Carrera GT. Esto generó un crecimiento fenomenal. Éste es un caso de es-
tudio increíblemente rico acerca de los beneficios de afrontar los problemas de
la gente y prácticas heredadas con un equipo nuevo al frente, al cual se le da la

autoridad de hacer que las cosas sucedan.

26
CUÍDESE DE LA
RESPONSABILIDAD
DILUIDA Y DE LOS
AISLACIONISTAS
E
l éxito suele ocasionar que las organizaciones contraten más gente de lo que
deberían y conjunten una gran cantidad de directivos y una gran cantidad de
personal. Esto con frecuencia produce responsabilidades vagas y traslapadas.

Lo que es peor, la organización complicada se ve agobiada por los pesos y con-
trapesos excesivos que hacen que cada toma de decisión sea lenta y compleja, sin
ningún responsable específico. He aquí algunas formas de evitar tales situaciones
desperdiciadoras:
)BDFSRVFMPTJOEJWJEVPTTFBOSFTQPOTBCMFTZOPUSBOTGPSNBSMPTFODP
MFDDJPOJTUBTEFDPNFOUBSJPT Muchas organizaciones operan con lo que
yo llamo el modelo de “capas de sabiduría”. En esta situación, un indivi-
duo o grupo pequeño tiene una idea brillante, la primera capa de la admi-
nistración, de inmediato, se abalanza y le aconseja al individuo o grupo
acerca de lo que debe cambiar. Los que tuvieron la idea también obtienen
información de los diferentes grupos de personal. Hacen los cambios que

todas estas personas están sugiriendo; después van al siguiente nivel de la

línea y de la administración y obtienen el mismo tipo de tratamiento. Para
cuando han terminado de recorrer todas estas cadenas de mando e inten-
tan reflejar el punto de vista de todos, ya habrán consumido demasiado
tiempo, y probablemente tenían todos los elementos creativos y distintivos
para que el plan se pudiera implementar.
Lo que debe suceder cuando asignamos un proyecto a un individuo o
grupo pequeño es simple: permita que la gente sea responsable de saber
que su trabajo no está reflejando la participación de los demás. Necesitan
hacer la tarea adecuada para lograr que el esfuerzo sea exitoso. Si no
lo hacen bien, su evaluación de desempeño y su progreso profesional lo
deberán reflejar.
/PQFSNJUBRVFTFIBHBODPNQSPNJTPTBMPTOJWFMFTCBKPT Ponga a una

persona experimentada a cargo. En las organizaciones con muchos ni-
veles, vemos situaciones en que dos o tres grupos en un nivel muy bajo
se reúnen, y la gente relativamente inexperta estará tomando decisiones
importantes que carezcan de una perspectiva amplia. Esto puede generar
mucha frustración en los equipos de proyectos, pero lo que es peor, puede
también llevar a una toma equivocada de decisiones. El mejor diseño es
equipar a ese equipo de proyecto con personal experimentado y capaci-
dades que necesitará y después dejar que funcione. A pesar de que la di-
rección deberá hacer revisiones frecuentes, usted no desea estar poniendo

restricciones constantes al grupo conforme va tomando sus decisiones en
cuanto a cuestiones básicas y atacar su proyecto particular.
He aquí un ejemplo de una impresionante compañía global que tenía proble-

mas en esta área.
UNILEVER
En el 2004, muchos colegas pensaban que Unilever tenía un serio problema debido
a su situación tan poco usual del puesto dual del CEO. La co-presidencia de la com-
pañía, que funcionaba como un puesto conjunto de CEO, estaba a cargo de Antony

CUÍDESE DE L A RESPONSABILIDAD DILUIDA Y DE LOS AISL ACIONISTAS
Burgmans y Patrick Cescau. Estos dos CEO

incluso habitaban en áreas diferentes: uno en Éste es un ejemplo
Rotterdam y el otro en Londres. El consenso
general en la comunidad financiera era que
perfecto de no delegar
Unilever no sólo tenía demasiados CEO, responsabilidad y
sino que también tenía demasiadas personas
y demasiados directivos.1
capacidad de rendición
de cuentas a un grupo
Unilever: el ejemplo de Dove específico de producto,
Un ejemplo de la situación donde el exceso como el grupo
de personal y la rendición vaga de cuentas,
separado de Dove,
en verdad afectó a Unilever, tiene que ver
con su marca Dove. A pesar de que Dove Pond’s y Lux,
ha sido una de las marcas más exitosas, mu-
chas personas creen que la compañía no ha
y encargar a cada
explotado realmente todo su potencial. Por grupo la tarea de
ejemplo, aunque el cuidado de la piel y el
rostro sea un mercado gigantesco en China,
hacer lo mejor.
y el posicionamiento de Dove esté hecho a la
medida con el fin de ser exitoso en ese entorno, no ha tenido un buen desempeño
ahí. La razón de fondo es que, realmente, no delega la responsabilidad de conducir
el éxito de la marca a un grupo. Las cuestiones tienen que comunicarse a las altas
esferas de la cadena de mando y permitir su debate entre los grupos de Rotterdam

y Londres, para después comunicar a los grupos los compromisos alcanzados.
En el caso de Dove, Unilever no decidió comercializar con fuerza el jabón
en China debido al riesgo percibido de que el fuerte marketing de Dove fuera a
canibalizar las ventas de las marcas Pond’s y Lux.2 Éste es un ejemplo perfecto
de no delegar responsabilidad ni la capacidad de rendición de cuentas a un grupo
específico de producto, como un grupo separado de Dove, Pond’s y Lux, y encargar
a cada grupo la tarea de hacer lo mejor. Sin lugar a dudas lo que debió suceder es
que Dove, Pond’s y Lux compitieran entre sí en China y que cada uno lograra su
máximo impacto.
Richard Tomlinson de Fortune International describió esto de la siguiente
manera: “La lección aquí es que el problema de ejecución radica de una falta de
guía estratégica corporativa por parte de la alta dirección. Con mucha frecuencia

la capacidad de la compañía para respon-

La toma de decisiones der a los desarrollos de mercado se pierde
en los planes de cada cinco años, las metas
lenta como ésta es lo de crecimiento revisadas, y los programas de
que uno suele encontrar acción que están guardados en los maleti-
nes de docenas de altos ejecutivos que los
cuando la gente en revuelven todos los díasentre Londres y Ro-
tterdam”.3 Sylvian Massot de Morgan Staley
realidad no se quiere resume esta situación así: “Es un problema
sentir responsable de su de complejidad. Hay demasiada administra-
ción, no saben por dónde empezar a arreglar
negocio. Si se sintieran el negocio”.4 Cuando uno tiene un exceso de
complejidad y administración, demasiadas
responsables, estarían
personas necesitan participar en las decisio-
avergonzadas por tal nes, y eso crea una falta de responsabilidad y
de rendición de cuentas.
problema, y no querrían
que sucediera. Unilever: el ejemplo de Slim-Fast
Un claro ejemplo de la falta de responsabi-
lidad y capacidad de rendición de cuentas, y del lento movimiento resultante, im-
plica a la marca Slim-Fast. Hasta el 2003, estuvo en la cima de una ola de éxitos,
pero los estadounidenses enloquecieron por la dieta Atkins. Demandaron ofertas
bajas en carbohidratos de todos sus proveedores y Slim-Fast, simplemente, no

cumplía con esto. En el 2003, los ingresos de Slim-Fast cayeron un tercio. James
Amoroso de Banque Pictet en Ginebra resumió así la situación: “No reaccionaron
lo suficientemente rápido ante esta tendencia”.5 La toma de decisiones lenta como
ésta es lo que uno suele encontrar cuando la gente en realidad no se quiere sentir
responsable de su negocio. Si se sintieran responsables, estarían avergonzadas por
tal problema, y no querrían que sucediera. Por otra parte, solo enviaban sus pro-
puestas por la complicada cadena de mando y esas propuestas se debatían una y
otra vez por los múltiples niveles de exceso directivo, y todo el sentido de urgencia
desaparecía rápidamente.
Muchos accionistas piensan que las dos cabezas de Unilever, y su estructura
binacional es la raíz de sus problemas. Un inversionista británico afirma: “Si tienes
dos personas responsables de todo, nadie será responsable de nada”. La razón por

la que estos inversionistas y accionistas estaban tan molestos es que Unilever los
decepcionaba siempre. En particular, desde principios del 2005, había alterado a
Wall Street que no haría su pronóstico de utilidades para el primer trimestre de
2005. Además, ésa era la séptima alerta negativa en los nueve trimestres anteriores.
Para principios del 2006, las acciones seguían luchando y estaban 20 por ciento
debajo de sus niveles de 1998.
Es increíble cómo las organizaciones grandes y exitosas se pueden volver tan
burocráticas, lo cual las lleva a una rendición vaga de cuentas y las vuelve lentas.
Llegan a un punto, como en el caso de Unilever, donde, a duras penas, pueden
arreglar por sí mismas las cosas. En este caso, ha sido un problema gigantesco
por años.
Es alentador ver que a principios de la primavera del 2006, terminó con su es-
tructura de 75 años de antigüedad de tener dos presidentes, uno en Londres y otro
en Rotterdam. La compañía anunció que Patrick Cescau, antiguo copresidente,
sería el director ejecutivo y que Anthony Burgmans, el anterior copresidente, se
convertiría en director de ambas operaciones.6 La comunidad inversionista pare-
cía estar animada por esta noticia, dado que en el otoño del 2006, el precio de las
acciones regresó a sus niveles de 1998, a pesar de que los inversionistas de larga
trayectoria obtendrían poco de este logro.
LAS VULNERABILIDADES DE LA
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Un área en la que la falta de clara responsabilidad podría causar serios daños es

la de tecnología de información. En muchas organizaciones, el grupo de TI opera
en las instalaciones de cómputo centrales, maneja la red de telecomunicaciones y
tiene grupos de personas que atienden a varias unidades de negocio. Con frecuen-
cia, estas unidades de negocio se apoderan de los recursos de TI y los consumen,
a tal grado, que gastan demasiado dinero en esto. Pero lo más importante es que
las unidades de negocio construyen todo tipo de sistemas que no trabajan en con-
junto con otros sistemas corporativos y otros sistemas que las demás unidades de
negocio construyen y manejan. Esto pude hacer que se vuelva muy difícil unir los
reportes que resumen la actividad de las unidades de negocio seleccionadas o de
toda la organización.

El riesgoso trabajo del director en jefe de información
Con frecuencia el director en jefe de información (CIO, por sus siglas en inglés)
está en el centro de este embotellamiento de tránsito. Si esa persona permite que
suceda todo tipo de duplicación en las diferentes unidades de negocio y permite
que los presupuestos de estas unidades continúen creciendo, con la consiguiente
proliferación de desarrolladores y sistemas, con seguridad sucederá un gran cho-
que de trenes.
Lo que necesita pasar en las organizaciones es que el CIO sea responsable
y rinda cuentas de la organización entera que posee servicios de tecnología de
información de primera clase. Debe dictar qué cosas van a abarcar a toda la orga-
nización, y después, debe permitir a las unidades de negocio hacer ciertas cosas
únicas para una unidad particular de negocio. No obstante, debe también exigir
que las unidades de negocio participen en el sistema de toda la organización
en áreas comunes como reportes financieros, compras y sistemas de recursos
humanos.
Ésta es la razón por la que muchos CIO son despedidos. Le aseguran a los altos
directivos que serán efectivos en el área de TI; sin embargo permiten que las uni-
dades de negocio hagan lo que quieran. Tarde o temprano, todos se decepcionan.
A la administración no le gustará el costo, ni el hecho de que no pueda unificar al
negocio a través de sus unidades. Éstas querrán cada vez mas autonomía e inde-
pendencia del CIO y constantemente estarán desintegrando a la organización para
obtener cada vez más control sobre las capacidades de TI. He visto una y otra vez
que esto sucede, lo que significa que se necesita un CIO muy fuerte, respaldado
por la dirección, que establezca las directrices en lo que respecta a la arquitectura
de información de la compañía, cómo se construirán los sistemas, qué sistemas
abarcarán a toda la organización y qué se puede delegar a las unidades de negocio
para que cubran sus necesidades locales.
Estas mismas cuestiones son aplicables para los gerentes de recursos huma-
nos, finanzas, compras, manufactura y otras unidades. Usted no desea que esas
funciones se fragmenten. Para un área como RH, usted tiene que dar al gerente
la responsabilidad de hacer las cosas a nivel de toda la organización y juzgarlo de
conformidad. Si sus responsabilidades laborales son vagas, y permite que cada
división haga lo que se le antoje, tarde o temprano RH se fragmentará. Cada una
de las unidades de negocio desarrollará su propio grupo de RH, lo equipará con

un exceso de personal, y creará sus propias

prácticas de RH únicas para esa unidad de Ésta es la razón por
negocio, lo cual ocasionará problemas cuan-
la que muchos CIO
do necesite abordar algunas cuestiones del
personal a nivel de toda la organización. son despedidos.
Las responsabilidades claras y la rendi- Le aseguran a los
ción de cuentas pueden simplificar en gran
medida a la organización, son una necesidad altos directivos que
absoluta si usted desea ser capaz de comba- serán efectivos en el
tir de manera constante las prácticas here-
área de tecnología
dadas. La gente y estas prácticas florecen
en un mundo donde se necesita consenso de información; sin
para hacer las cosas y los compromisos son embargo permiten
comunes.
Ahora analicemos la cuestión de los ais- que las unidades
lacionistas. El éxito, con frecuencia, lleva a de negocio hagan
personas a pensar que son realmente bue-
nas, y suele generar en ellas el deseo de ser
lo que quieran.
independientes. En este caso, a menudo se Tarde o temprano,
presenta un comportamiento egocéntrico y
todos resultan
la fragmentación de la organización confor-
me los individuos y grupos salen y persiguen decepcionados.
sus propios intereses, y se dan constantes

palmadas en la espalda. Tienden a aislarse
de los desafíos de la organización y a volverse muy proteccionistas.
Estas características pueden surgir a cualquier nivel dentro de la organización.
He aquí dos directrices que se deben practicar regularmente:
&YJKB RVF TV HFOUF TF TVNFSKB Z DPOP[DB MBT DVFTUJPOFT B EFUBMMF
Usted puede enseñar a su gente qué tipo de comportamiento desea siendo
un buen modelo. Esto envía una señal importante cuando, usted, como
directivo de un grupo, la infunde en su gente. Debe plantear todas las
preguntas más ingenuas con el fin de tomar en verdad conciencia de los
asuntos clave y de las fortalezas y debilidades del grupo. Esto también

envía un mensaje a su gente de que la objetividad es crucial y de que la

superficialidad es inaceptable. Este tipo de comportamiento requiere una
buena cantidad de humildad de su parte porque necesitará levantar su
mano con frecuencia para decir, “No entiendo, ¿me pueden explicar?”.
Muchas personas que han obtenido cierto grado de éxito se rehúsan a
hacer esto porque creen que es dañino para su reputación de pertenecer
a la elite. Este tipo de comportamiento aislacionista alienta a su gente a
ser también aislacionista.
.BOJàFTUFDPODMBSJEBERVFEFTFBFTDVDIBSMBTNBMBTOPUJDJBTQSPOUPZ
RVFOPTFDBTUJHBSÃBMNFOTBKFSP Cuando existe el miedo en una organi-
zación, es difícil que salga a relucir la verdad. Depende del administrador
del grupo asegurar de que todos los empleados sepan que están ahí juntos,
que todos son humanos y que los errores son grandes oportunidades de
aprendizaje.
Aunque estos problemas se pueden presentar en cualquier nivel de una organi-

zación, pueden suceder, incluso, en los niveles más altos. Observemos un ejemplo
de este tipo.
HEWLETT-PACKARD
El consejo directivo de Hewlett Packard trajo a Carly Fiorina como nueva CEO en
1999. Ella se enfrentó a un gran reto para recuperar a la apesadumbrada compañía
HP. Seis años más tarde, en febrero del 2005, el consejo la relevó de su cargo, y de
lo que había sido un verdadero viaje fuera de control. Al final de su cargo, Louis
Lavell de BusinessWeek resumió sus esfuerzos: “Ella era una experta en ventas
conocida por sus prestigiosos eventos de marketing y por su afición a las reuniones
globales a las que asistían la primera plana de políticos, celebridades y CEO. El
problema es que muchas personas que pasaron tiempo con ella se iban con la im-
presión de que ella estaba tan interesada en pulir su propia imagen como lo estaba
en recuperar el curso de la compañía”.7

HP: la comparación con IBM

A principios de 2005, cuando se relevó a Carly de sus obligaciones, BusinessWeek
publicó un artículo en el que se hacían comparaciones directas entre el comporta-
miento de ella en HP y el de Lou Gertner durante su cargo en IBM.8 Ambos, seña-
laba, eran ejecutivos destacados y exitosos antes de asumir sus nuevas responsabi-
lidades y eran especialistas de marketing ajenos a la industria de la computación.
He aquí lo que BusinessWeek publicó acerca de Lou: “Pronto se ganó el respeto y
lealtad de las personas al acudir a los laboratorios de investigación a partir de que
asumió el cargo, y reconocía y celebraba la cultura tecnológica central en IBM”.
Lou también obtuvo crédito por un programa de orientación masiva a todas las
partes del negocio en los primeros meses de su cargo y reportó sus hallazgos por
correo electrónico a todos los empleados, lo que envió la señal de que estaba pre-
parado y dispuesto a ponerse a trabajar en los detalles y que quería la participación
de todos. En contraste, BusinessWeek reportó: “Carly nunca pudo ganarse la leal-
tad de los empleados de HP, quienes la resentían y la resistían hasta el día que fue
despedida por el consejo directivo”.
Poco después de que Gerstner asumiera la posición de CEO en IBM, pública-
mente desacreditó la “cuestión de la visión”, pero rápidamente presentó una nueva
estrategia poderosa y general para IBM que era muy simple de explicar a los em-
pleados.9 Llegó a la conclusión, a partir de los esfuerzos de orientación masiva con
clientes así como con empleados, de que necesitaba enfocar todas su grandes capa-
cidades técnicas en resolver los problemas de los clientes y permitir que los clientes
manejen mejor sus negocios. Puso mucho empeño detrás de la organización de
servicios que se enfocaba en clientes específicos y tenía el objetivo de aprovechar
todas las capacidades para mejorar los negocios de esos clientes a través del uso de
la tecnología de la información.
En contraste, el mismo artículo de BusinessWeek resume el trabajo de Carly
de la siguiente manera: “La estrategia de Fiorina de fusionarse con un fabricante de
computadoras baratas, Compaq, fracasó en crear una estrategia enfocada para HP.
Ella intentó servir a demasiados clientes en demasiados mercados: los negocios de
los electrónicos de consumo, PC de consumo, negocios empresariales de alto valor,
y por supuesto, la impresión”.10
Lou se zambulló en el problema, y logró que sus empleados pensaran en el
futuro, e ideó la estrategia de ayudar a los clientes y se puso a trabajar. Carly nun-
ca generó una imagen clara del futuro que pudiera emocionar a sus empleados y

lograr que la siguieran. Cuando un directivo

Lou se zambulló en no está al frente de sus tropas con un plan de
juego que todos en conjunto han examinado,
el problema, y logró se forma un abismo entre ellos y el directivo,
que sus empleados lo cual lleva a las tropas a retirar su apoyo y
a tener aversión al riesgo y a que la dirección
pensaran en el futuro, se aísle cada día más.
e ideó la estrategia de
ayudar a los clientes HP: la fama de Carly
y se puso a trabajar. Poco después de que fuera nombrada CEO
de HP, la revista Fortune publicó la primera
Carly nunca generó clasificación de todos los tiempos de las 50
una imagen clara del mujeres ejecutivas más poderosas en Esta-
dos Unidos, y estaba en los primeros lugares
futuro que pudiera de la lista. La revista Fortune la describía en
emocionar a sus el 2005: “Su reputación florece, y es pare-
cida a la de una célebre estrella de rock. Se
empleados y lograr convirtió en una de las personas de negocios
identificable por su primer nombre: tan sólo
que la siguieran.
‘Carly’. Totalmente equilibrada, ofrece in-
contables discursos; se convirtió en la única
mujer que nunca ha tenido un mal día con su cabello; es objeto de rumores sin fin
de que quizá se mueva al área de la política”.11 Era claro para todos, cuánto disfru-
taba del aspecto prestigioso de su trabajo, pero el negocio seguía sufriendo.
HP: problemas de rotación y de negocios

Para el 2005, HP estaba sufriendo de una muy importante “fuga de cerebros”.
Como lo reportó Fortune, de los 11 empleados que le reportaban directamente a
Carly en octubre del 2003, 6 se habían ido para el 2005.12 También se fueron 20
ejecutivos de HP con altos cargos, y algunos de ellos se fueron con los competido-
res directos Dell y EMC.
Todo esto alcanzó su punto crítico al final de tercer trimestre fiscal de HP en
julio del 2004. No pudo alcanzar su objetivo de ingresos y ésta no era la primera

vez. De acuerdo con el anuncio de los ba-

jos resultados, se despidieron tres ejecutivos No hay nada que
clave, y la explicación que dio fue que ellos
eran responsables de este fracaso.13 Esto de- ocasione más el
sató todo tipo de nuevas historias en las que aislamiento de un
se analizaba cómo ella se había separado de
las malas noticias y había culpado a los em- directivo con respecto
pleados. No hay nada que ocasione más que
un directivo se aísle de los empleados que el
a sus los empleados
que éste culpe a su gente, de manera pública, que el que el directivo
cuando aparecen las malas noticias.
Al final de todo esto, los accionistas de culpe a su gente,
HP fueron los perdedores. En el momento
de manera pública,
de la partida de Carly, las acciones se man-
tuvieron en 20 dólares por acción, lo cual era cuando aparecen las
13 por ciento más bajo que su precio antes
de la fusión tan celebrada y controvertida de malas noticias.
Compaq y Hewlett-Packard. Para vergüenza
de la compañía, el principal competidor de HP en impresoras, Lexmark, estaba
arriba por 60 por ciento y Dell estaba a la cabeza con 90 por ciento en el mismo
periodo.14 En este punto, los directores decidieron que era momento de que Carly
y HP tomaran caminos diferentes.
En el otoño del 2006, lanzó un libro titulado Tough Choices, en el cual resume
su carrera. En su reseña del libro, George Anders de Wall Street Journal captura
realmente el aspecto aislacionista al observar: “Hay poca evidencia de que haya
hecho amigos o que siquiera haya encontrado aliados confiables durante sus cin-
co años como jefa de HP. Se convirtió en una líder sin seguidores, frustrada con
varios subordinados, la mayoría de su consejo y con todos los medios de comu-
nicación”.15
Es interesante observar que en otoño del 2006, el consejo de HP también des-
cubrió algunos ejemplos de comportamiento aislacionista dentro de su propio gru-
po. Había acusaciones de que ciertos miembros estaban filtrando información del
consejo a la prensa, y de que algún ejecutivo de la compañía o miembro del consejo
estaba lanzando investigaciones privadas. Esto ocasionó un escándalo público en
la prensa centrado en posibles violaciones a la privacidad por obtener los registros

telefónicos de los directores. La consecuencia inmediata fue la renuncia de algunos

de los miembros del consejo, demandas, audiencias congresionales y actividades
en los tribunales.
Las lecciones de nuestros análisis en Sony, Morgan Stanley, Porsche, Unilever y

HP son muy importantes. Como líder de un grupo, sea pequeño o grande, usted
debe trabajar activamente con sus empleados para diseñar un plan de progreso, es-
tablecer la organización adecuada, dar a los empleados responsabilidades claras,
que rindan cuentas y asegúrase de que usted y ellos se sumerjan en los detalles
para conocerlos. Y, si en el camino, se descubren feudos o aislacionistas, luche
contra ellos.

PARTE IX
TRAMPA #9
CONFUSIÓN:
PROPORCIONAR
DE MANERA
INCONSCIENTE
COMUNICACIONES
ESQUIZOFRÉNICAS
Muchos líderes de organizaciones exitosas caen en la trampa de las
comunicaciones esquizofrénicas. Darán una instrucción un día, después cambiarán
su posición al día siguiente; o dirán una cosa, pero sus acciones indicarán todo lo
contrario. Esto se debe a que en realidad no se han puesto a meditar, de manera ade-
cuada, en la situación. ¿Por qué deberían? Porque son exitosos. El comportamiento
típico es el de no reconocer ningún problema serio u oportunidades importantes,
sino el de una gran cantidad de autoalabanza y énfasis de su propio trabajo.
Cuando los problemas comienzan a surgir, los líderes de las organizaciones
antes exitosas suelen retrasar el diálogo acerca de cuestiones clave. Reaccionan de
manera aleatoria e improvisada cuando hay necesidad de abordar directamente los
problemas. De inmediato, la incapacidad que tiene el líder de reconocer cualquier
dificultad y la falta de claridad en la dirección quedan al descubierto, y estas cues-
tiones y sus posibles soluciones comienzan a debatirse en los niveles más bajos. Por
otra parte, los feudos y grupos de poder prosperan en este tipo de entornos debido
a que la confusión desvía la atención en que estos grupos están haciendo lo que se
les antoja.
Este tipo de problemas de comunicación suceden en todos los niveles de la
organización. El problema puede ser el director de un grupo de primer nivel quien
constantemente confunde a sus seis subalternos directos en términos de hacia
a dónde deben dirigirse sus esfuerzos. La razón es que él no ha internalizado la
necesidad de cambiar nada. Puede ser un vicepresidente de división que no puede
dar a la gente de su división una dirección clara, a pesar de que los problemas estén
aumentando, que un competidor esté fortaleciéndose o que se esté desaprovechan-
do una oportunidad.
Así que la cuestión es: ¿qué puede hacer un directivo para evitar este tipo de
problemas? Tengo dos enfoques para analizar esta parte que serán guías valiosas
que lo ayudarán a esquivar la trampa de las comunicaciones esquizofrénicas.

27
¿HACIA A
DÓNDE VAMOS
Y CÓMO LO
ESTAMOS
HACIENDO?
L
a gente sabe cuando las cosas no van bien en una organización. En ausencia
de un líder que esté comunicando de manera clara hacia a dónde se dirige
la organización y cómo lo está haciendo, la gente se pone a la defensiva,
tratando de proteger su territorio y sus prácticas, y así reina la anarquía. Primero,
analicemos la cuestión crítica de “¿hacia a dónde vamos?”. He aquí tres cosas que
un líder debe hacer para asegurarse de que tiene un plan acertado para el progreso
y de que su equipo está totalmente conciente de ese plan.
/P JNQPSUB TJ VTUFE FT VO HFSFOUF EF QSJNFS OJWFM P VO $&0 BWFSJHÛF
RVÊ FTUÃ TVDFEJFOEP Z QPS RVÊ Muchas personas, cuando tienen una
función administrativa, piensan que su trabajo es administrar personas.
En realidad, su trabajo consiste en ser el líder intelectual del grupo y no
sólo el responsable de su gente, pero también el de encabezar una mejora

¿HACIA A DÓNDE VAMOS Y CÓMO LO ESTAMOS HACIENDO?
continua de la contribución del grupo en bien de la organización. Por líder

intelectual me refiero a la persona que confronta las cuestiones difíciles,
dirige el diálogo y el debate acerca de lo que hay que hacer.
%FTBSSPMMBSVOQMBOQBSBBGSPOUBSMPTQSPCMFNBTZMBTPQPSUVOJEBEFT La
acción es muy importante. También es sabio mantenerse en movimiento
basado en 80 por ciento de la información y realizar correcciones en el
curso a medida que se progresa y se aprende más. Sin un plan o estrategia
para afrontar el futuro, la organización gastará una tremenda cantidad de
tiempo en debates acerca de lo que se debe hacer. Esto ocasiona problemas
en la productividad y la moral de las personas. Pero lo más importante,
fortalece las prácticas heredadas aún más porque la gente teme los cam-
bios que se aproximan.
%JHBDPOGSFDVFODJBBUPEPT EFNBOFSBEJSFDUB RVFOPàMUSFODPNVOJDB

DJPOFT JOGPSNBDJÓOEFMBDSJTJTZEFMQMBOEFBUBRVFEFMQSPCMFNB La
comunicación frecuente con todo el personal a la vez es de vital importan-
cia. Suponer que su historia se puede filtrar nivel por nivel es poco realis-
ta. Los gerentes de cada nivel pondrán sus propias prácticas para proteger
su mundo actual. Intentarán suavizar cualquier mala noticia asociada con
el mensaje y minimizarán cualquier cambio que el mensaje intente imple-
mentar en su parte de la organización.
Hay un gran ejemplo de la década de los noventa acerca de esta necesidad de

comunicar la crisis y la estrategia. He aquí los detalles.
IBM
Como vimos en los capítulos 4 y 5, el gigante global IBM estaba en una situación
crítica a finales de 1992. Sin lugar a dudas estaba a punto del desastre financiero. El
CEO había diseñado un plan para segmentar a la compañía en múltiples divisiones
a las que transformaría en subsidiarias separadas. Este plan se debatió extensa-
mente, pero nunca pasó nada. En este punto, el consejo intervino, y después de una
amplia búsqueda, nombró a Lou Gerstner como nuevo CEO.

TRAMPA #9: CONFUSIÓN
En el capítulo 5 describí cómo se puso a trabajar rápidamente Gerstner para

desarrollar un nuevo modelo de negocios. Visitó todas las áreas para averiguar qué
estaba pasando y por qué. Después desarrolló su plan. Aquí analizaré el trabajo
magistral que realizó para aclarar todas las comunicaciones esquizofrénicas y lo-
grar un enfoque preciso en la nueva estrategia.
IBM: comunicación de la crisis

Una vez que se recabó la información necesaria sobre los problemas básicos en
IBM, como vimos en el capítulo 5, se desarrolló la nueva estrategia para resol-
ver los problemas de negocios relacionados con la tecnología de información de
los clientes, lanzó un esfuerzo importante de comunicaciones con los empleados
para describir cuáles eran los problemas y hacia a dónde se dirigiría IBM. Como
Gerstner lo menciona en su libro, “El trabajo del CEO es definir y comunicar esa
crisis, su magnitud, su severidad y su impacto. Pero igualmente importante es que
el CEO sea capaz de comunicar cómo poner fin a la crisis: la nueva estrategia, el
nuevo modelo de la compañía, la nueva cultura”.1
Fue en este punto que Lou Gerstner descubrió por primera vez en su vida el
poder del correo electrónico. Lo plantea así: “También descubrí el poder del siste-
ma de mensajería interna de IBM, así que comencé a enviar a los empleados cartas
de ‘Querido colega’ Las cuales fueron una parte muy importante de mi sistema
directivo”. Seis días después de asumir su cargo, Gerstner envió un mensaje a
todos los empleados, en el que expresaba su respeto hacia ellos, pero también ma-
nifestaba que su trabajo era ayudar a la compañía a recobrar su éxito y que tenía
la confianza de que si trabajaban juntos, lo podían lograr. Era un real constructor
de confianza para la compañía y la retroalimentación que recibió directamente de
cientos de empleados de IBM, alentándolos, fue muy satisfactoria para él.
IBM: comunicación de la estrategia

Después de recabar información durante los primeros meses, envió un correo
electrónico a todos los empleados que indicaba que la compañía se enfocaría,
principalmente en los problemas de tecnología de información de los clientes y
que se crearía una organización de servicios IBM para ayudar a los clientes a usar,
de manera adecuada, la tecnología de la información para hacer progresar sus

negocios. Enfatizó que los productos de IBM

eran muy importantes y que esperaba conti- En retrospectiva, lo
nuar la innovación en el área del producto,
pero que la meta central debería ser lograr
que Gerstner hizo,
que todos fueran lo suficientemente valio- lo deberían aplicar
sos para satisfacer a los clientes y resolver
sus problemas de TI. Gerstner envió correos todos los gerentes,
electrónicos acerca de este tema una y otra sin importar el nivel.
vez, e incluyó un apéndice de 50 páginas en
la parte posterior de su libro repleta con los Investigó y supo lo
correos electrónicos que utilizó para asegu-
que en realidad estaba
rarse de que en todo punto, la organización
supiera qué estaba pensando y qué estaba sucediendo.
2
intentando lograr en IBM.
En retrospectiva, lo que Gerstner hizo, lo
deberían aplicar todos los gerentes, sin importar el nivel. Básicamente, investigó y
supo lo que en realidad estaba sucediendo. Habló con muchísimas personas acerca
de lo que se debería hacer, con un énfasis particular en comprender al cliente. Des-
pués delineó un plan y lo verificó con varias personas internamente y con clientes.
Después comunicó con claridad a todos cuál era el nuevo rumbo que la compañía
tomaría y las razones de esta decisión.
Ahora hablemos acerca de la necesidad de comunicar de manera habitual
“cómo lo estamos haciendo”. Cuando esté intentando impulsar un cambio o im-

plementar una estrategia, los participantes necesitan estar al tanto de qué es lo que
marcha bien y lo que no. La razón de esto es simple: la gente realmente no disfruta
afrontar cambios. Si se envía una o dos veces un informe de la condición de las
cosas, pero después el grupo de trabajo no vuelve a saber nada del asunto por un
tiempo, llegará a la conclusión de que las cosas están bien y que su negocio marcha
según lo acostumbrado. He aquí un par de indicadores que quisiera enfatizar en
esta área en particular.
1. Tenga un instrumento regular para describir qué está sucediendo.

Busque algún tipo de mecanismo de comunicación continua que utilice
de manera regular. Úselo de manera constante para reforzar el cambio

que está intentando instituir y comunique los resultados a la fecha. En

ocasiones puede ser una reunión mensual de todas las partes involucra-
das; otras veces puede ser un periódico semanal; otras veces son correos
electrónicos frecuentes que presentan las mediciones clave que demues-
tran cuánto falta para lograr el objetivo. Tener un mecanismo regular da
la impresión al equipo de que usted cuenta con un marcador que consulta
constantemente, y de que ellos pueden esperar que se les informe de cómo
van las cosas.
$VBOEPIBHBDPSSFDDJPOFTFOFMSVNCPEFTVQMBOEFBDDJÓO FYQMJRVFDPO
DMBSJEBEFTFDBNCJPZTVTSB[POFT En el momento de la modificación,
definitivamente necesitará algún tipo de mecanismo de comunicación adi-
cional para asegurarse de que la gente comprende las razones y las conse-
cuencias de este cambio.
He aquí un ejemplo extraordinario de un líder que comunicó de manera clara

el plan y reportó de manera regular los resultados mientras recababa también la
información clave de los empleados de todos los niveles y del mercado, y ajustó el
plan de acuerdo con esto. Este tipo de comunicación continua de dos vías es muy
efectiva.
WAL-MART
En los primeros días de Wal-Mart, Sam Walton diseñó personalmente un proceso
que se usó cada semana para recabar información de manera continua acerca de
Wal-Mart y las tiendas de la competencia. Esto se hizo con el fin de hallar qué
estaba funcionando y qué no, como base para modificar los planes. Después de
todo, Sam señalaría que los clientes y los empleados en las tiendas saben mejor
que se necesita para mantener a Wal-Mart a la vanguardia. Todo el proceso de co-
municaciones estaba enfocado en afrontar las oportunidades no aprovechadas con
rapidez y arreglarlas en cuestión de días. La repetición de este proceso, semana tras
semana, envió una clara señal de que la ejecución en la tienda era sin lugar a dudas
la cuestión preponderante en Wal-Mart.

Wal-Mart: el proceso
Observemos el ciclo semanal. Desde 1992, Fortune publicó un artículo en

el que uno de sus escritores, que había pasado una semana con un vicepresidente
regional, analizaba ese ciclo de comunicaciones a detalle.3 Comienza un lunes
por la mañana, cuando cada uno de los vicepresidentes regionales sube a uno
de los aviones para sobrevolar su región. Desde el momento en que aterrizan
hasta el final del día del miércoles, los vicepresidentes viajan a través de su
región y visitan tantas tiendas Wal-Mart y tiendas de la competencia como es
posible. De manera continua les dicen a los asociados, el término para referirse
a los empleados de Wal-Mart, que son importantes y que son quienes realmente
hacen que todo suceda. Este mensaje es el que Sam Walton daba, y que repitió,
literalmente, miles de veces durante su carrera, y que continuamente se refuerza
por sus vicepresidentes regionales cada semana al salir al campo. El objetivo
es asegurarse de que estos empleados comprendan que su dirección en verdad
quiere escuchar las malas noticias y desea escuchar dónde existen oportunidades
significativas.
En algunos casos los vicepresidentes visitan una nueva tienda para hacer el
corte oficial del listón, y en otros revisan a los nuevos gerentes de tienda para ver
qué tan bien están desempeñándose en sus primeras semanas en su nueva fun-
ción. Pero lo más importante, caminan por los pasillos con los asociados, quienes
explican qué podría hacer que su departamento en particular funcionara mejor.
Toman muchas notas, y ponen un énfasis particular en artículos agotados, lo cual

suele generar una llamada telefónica inmediata al centro de distribución y a los
compradores en las oficinas centrales de Bentoville, Arkansas. También se enteran
de cuestiones delicadas y pueden llamar al centro de distribución y al comprador
apropiado para asegurarse de que las cantidades adecuadas de estos artículos están
en existencia, puesto que se están moviendo con mucha más rapidez de lo que se
había estimado.
Durante un periodo de tres días, cada vicepresidente regional visitará por lo
general de 10 a 12 tiendas y dos o tres tiendas de la competencia. Como lo apunta
Fortune, estos vicepresidentes regionales representan un “conjunto viajero de ins-
pectores, excursionistas, buscadores de tendencias e investigadores de mercado”.4
Por otra parte, ofrecen una gran inspiración para el equipo de trabajo, ya que
continuamente les están recordando su importancia y se están asegurando de

que todos los asociados sepan que la direc-

Cuestiones clave como ción en realidad quiere escuchar cualquier
problema.
asegurar la entrega de También es importante observar que
cantidades mayores esos individuos a nivel tienda que están ad-
ministrando varios departamentos tienen
de una nueva camiseta toda la información financiera necesaria para
manejar su departamento como un negocio
Garth Brooks, puesto pequeño. Por ejemplo, si usted está a cargo
que éste hará un viaje del departamento de juguetes en una tienda
en particular, tendrá todos los datos concer-
a un área particular nientes a sus ventas, márgenes de utilidad e
inventario y cuáles son sus metas para esa
del vicepresidente semana en particular.5 El sistema fabuloso
de información que proporciona toda esta
regional.
información detallada a los departamentos
en cada tienda es un gran dispositivo facili-
tador en la comunicación clara de los resultados que se están alcanzando.
Wal-Mart: reunir el aprendizaje

Regresando a nuestra visita, el jueves, los diferentes vicepresidentes regionales
regresan a Bentonville, y tan pronto como llegan, se dirigen a sus cubículos, equi-
pados escasamente, para comenzar a reagrupar sus pensamientos acerca de las
cuestiones que desean solucionar en los siguientes dos días en una serie impor-
tante de reuniones con la alta dirección de la compañías. Cuestiones clave como
asegurar la entrega de cantidades mayores de una nueva camiseta Garth Brooks,
dado que éste hará un viaje a un área particular del vicepresidente regional. Un
vicepresidente puede también estar presionando acerca de una cuestión de fijación
de precios. Por ejemplo, ¿por qué Wal-Mart en Sacramento del sur está ofreciendo
una manguera de jardín por $12.99 cuando el precio de Target en una tienda cer-
cana es de 11.99 dólares?
El viernes en la mañana, cada vicepresidente está armado con cargas de infor-
mación para la reunión de operaciones de las 7:00 a.m. La mañana está llena de

reportes de ventas y de comercialización

de todas las regiones, y lo más importante, Todos los empleados
una revisión de los problemas y de oportuni-
dades de ganancia que se están abordando de
tienen muy claro que su
forma inadecuada. Las sesiones vespertinas trabajo es localizar con
están enfocadas en productos particulares.
Aquí es donde un vicepresidente regional rapidez oportunidades
puede aprovechar la oportunidad de persua-
dir a todos de su idea de las camisetas Garth
no aprovechadas
Brooks o de los precios de las mangueras de y después usar el
jardín. El comprador responsable de la ropa
tendrá el encargo específico de comprar mi- sensible sistema de
les más de estas camisetas para el final del
la compañía para
día y de que en cuestión de unos cuantos días
estén disponibles en las tiendas. abordarlas.
Las reuniones tienen una naturaleza un
tanto aleatoria. En la tarde, saltarán de las
vitaminas a los fertilizantes, a los volantes de marketing, todo con el fi n de en-
tender qué se está vendiendo o trabajar en lo que no y en cómo está surtiendo la
compañía las tiendas para sus ingresos máximos. A media tarde, la sesión termina
y cada vicepresidente regional regresa y dicta un memorando que se envía a tra-
vés del correo de voz a todos los gerentes de distrito y de tienda en la región para
notificarles las acciones que se tomarán y que se esperan en los siguientes días.6
Observe que lo que sucedió se comunica de manera instantánea al área de trabajo.
En consecuencia, aquellos asociados que manifestaron una necesidad de mejora
por lo general logran que esta cuestión se solucione en dos o tres días después de
la visita del vicepresidente. Esto de verdad los hace sentir en parte del sistema,
pero lo más importante es que impide el arraigo de las prácticas heredadas.
Wal-Mart: la máxima herramienta de comunicación

El sábado la alta dirección, todos los vicepresidentes regionales, los compradores,
y el personal clave de marketing de la compañía se reúnen para la famosa “Junta
matinal sabatina”. Esta sesión se enfoca, sobre todo, en la misión central del éxito

y la excelencia en el nivel de tienda. También se proporcionan revisiones detalladas

de ingresos y utilidades relacionadas con su trabajo durante la última semana y lo
que estuvo bien y lo que necesita un arreglo inaplazable. Esta reunión aprovecha
el aprendizaje del día previo, cuando los problemas se revisan a detalle con base
en información absolutamente actualizada de lo que está sucediendo en el área.
Quien imparte algún tipo de sabiduría al grupo suele ser un orador inspirador o
un cliente.
Justo después de la reunión matinal sabatina, los principales mensajes se
transmiten por televisión desde Bentonville a todas las tiendas a través del
sistema satelital de seis canales de la compañía, que también recaba datos de
las tiendas de la computadora maestra, ejecuta aprobaciones de tarjetas de cré-
dito en menos de cinco segundos, y maneja todos los datos logísticos para el
sistema complejo de distribución de la compañía.7 Con el satélite, los geren-
tes pueden comunicarse con cada tienda al mismo tiempo y tantas veces al
día como quieran, esto ha reducido dramáticamente el tiempo de respuesta en
cuestiones clave. Capacita a personas mediante el sistema satelital, pero lo más
importante es que comparte información de comercialización acerca de lo que
parece funcionar y lo que no inmediatamente después de tener conocimiento
acerca de esto a través de algún vicepresidente regional, gerente de distrito o
gerente de tienda.
En retrospectiva, ¿qué está sucediendo aquí en realidad? El sistema entero está
engranado para decir continuamente a los empleados hacia a dónde van y cómo
lo están haciendo. Continuamente refuerza la idea de que la expectativa es que los

empleados hallen cualquier problema con rapidez y hagan cambios importantes
para mejorar su negocio. Todo empleado tiene claro que su trabajo es localizar
con rapidez las oportunidades no aprovechadas y después usar el sistema tan sen-
sible de la compañía para abordarlas. Este sistema está diseñado para prohibir el
crecimiento de cualquier práctica heredada que ocasione el estancamiento y para
conservar el lugar de Wal-Mart en la cima. Resulta evidente que este sistema
de comunicación es una de las razones del desempeño superior a través de las dé-
cadas recientes, y es absolutamente sorprendente cómo ha permitido a la compañía
continuar operando como una organización pequeña a pesar de que se ha conver-
tido en una de las compañías más grandes del mundo. Esta herramienta hace que
sea muy difícil que las prácticas heredadas se desarrollen y está hecha a la medida
para impulsar la mejora continua.

IBM y Wal-Mart ofrecen dos ejemplos muy positivos de organizaciones que

se han comunicado muy bien con sus empleados. Manifestar con claridad hacia a
dónde se dirige la organización, crear un sistema para reportar cómo está desem-
peñándose, y modificar su dirección en caso de ser necesario es un largo camino
para conservar el éxito.

28
MANIFESTAR CLARAMENTE
SUS EXPECTATIVAS
A
l impulsar el cambio, el líder necesita describir de manera específica cuál
es la meta y cómo se evaluará el progreso. He aquí tres lineamientos que
se deben considerar y que lo ayudarán a comunicar de manera clara sus
expectativas.
4JNQMJDJEBE Usted necesita decir a toda su gente lo que está pidiendo y por
qué está haciéndolo. Sería conveniente que su mensaje fuera sucinto, claro
y sensible.
.FEJEBTFTUBOEBSJ[BEPT Sería ideal que usted pudiera desarrollar un cua-

dro o dos que muestren datos y tablas para determinar si está alcanzando
la meta o no. Si usted no cuenta con una herramienta para cuantificar los
avances antes de que se lancen los esfuerzos, lo que sucederá es que la
organización se volverá muy creativa para lograr convencerlo de que está
progresando. Las anécdotas positivas se convierten en la forma en que
el proyecto se administra cuando hay una ausencia de medidas claras e
instrumentos estandarizados de seguimiento.

MANIFESTAR CL ARAMENTE SUS EXPECTATIVAS
*OTQFDDJÓODPOUJOVB La gente necesita saber que la dirección en realidad

está interesada y que está implementando mediciones específicas para de-
terminar si el éxito se está alcanzando. No hay nada que refuerce esto
mejor que sumergirse al azar en la organización y hablar con la gente en
cuyas manos está el cambio. Es importante no quitarles responsabilidad;
de hecho, es necesario reforzarla. Lo que está haciendo es simplemente
asegurarse de que las cosas están sucediendo según sus expectativas. Que
el jefe está tomando con seriedad este esfuerzo y que está recorriendo al
azar las distintas áreas para ver qué está pasando en ellas, es un hecho que
se comunica rápidamente entre los empleados.
Tenemos un gran ejemplo de una excelente compañía que cayó en algunas prác-
ticas heredadas erróneas, que de verdad ocasionaron que experimentara una mala
situación de negocios, y que permitió a un líder entrar y darse cuenta con absoluta
claridad de qué era lo que se tenía que lograr. Observemos con detalle esto.
GILLETTE
Si regresamos a 1996, sería difícil hallar una compañía en una posición más sólida
que Gillette. Se consideraba como una de las mejores compañías innovadoras esta-
dounidenses. Durante los cinco años previos, 40 por ciento de sus ingresos provino
de nuevos productos. Durante el periodo de 1990 a 1996, las ganancias crecieron

a una tasa anual de 17 por ciento y el rendimiento sobre los activos creció casi 33
por ciento. El margen de utilidades de la compañía era de 12 por ciento, el segundo
mejor de la industria de los productos de consumo; sólo Coca-Cola la superó, con
17 por ciento.1
En el periodo de 1986 a 1995, calificó en el décimo lugar entre todas las com-
pañías en cuanto al rendimiento para los accionistas. Esto la puso a la cabeza de
compañías tan estelares como Merck y Disney.2 Durante ese periodo de 10 años, el
valor para los accionistas aumentó unos 13 800 millones de dólares. Hay una cita
famosa de Warren Buffett, que poseía 10.8 por ciento de las utilidades en esa épo-
ca. Dijo, “De noche, me voy a la cama feliz sabiendo que el cabello está creciendo
en las caras de miles de millones de hombres y en las piernas de mujeres en todo el
mundo mientras duermo. Es más divertido que contar ovejas”.

Además de estar en el negocio de las afeitadoras y hojas de rasurar, la compa-

ñía también manejaba el marketing de los aparatos eléctricos Braun; artículos de
tocador y cosméticos, como los antitranspirantes Right Guard y Soft & Dri; artícu-
los de papelería como Parker, PaperMate y plumas Waterman; y cepillos dentales
Oral-B. Todos estos productos de consumo estaban entre los líderes mundiales en
sus mercados, eran rentables y tenían un rápido crecimiento, con una buena tecno-
logía como la base de su éxito.
En 1996, era evidente que el éxito futuro dependía de las innovaciones conti-
nuas.3 Era la fortaleza central tradicional y la compañía realmente se enorgullecía
de mejorar de manera significativa sus productos para el mercado. La administra-
ción en esa época alentó a las personas a inventar productos que canibalizaron sus
productos exitosos existentes. Un valor muy importante dentro de la compañía en
esa época fue la práctica abierta de no penalizar a individuos cuyas innovaciones
no tenían éxito en el mercado. Este valor fue muy importante para dar rienda suelta
a la creatividad necesaria para el progreso incesante de Gillette.
El tremendo éxito, a principios y mediados de 1990, estuvo determinado,
principalmente, por sus hojas de afeitar y afeitadoras Sensor. Este producto se
introdujo en 1990, y se lanzó una mejora en 1993. Para 1996, poseía 68 por ciento
del mercado estadounidense del afeitado húmedo, 73 en Europa y 91 por ciento en
Latinoamérica. Sensor y su versión mejorada, el Sensor Excel, generaron márge-
nes de utilidades muy altos y fueron sin lugar a dudas el principal ingrediente del
éxito durante este periodo.
Gillette: surgen los problemas autoinflingidos

Si bien fue el líder absoluto de los desarrolladores en el negocio de productos de
consumo en 1996, durante los siguientes tres años el negocio se contrajo de manera
importante. Durante los primeros meses de 1999, el ingreso neto había bajado a 7
por ciento, y las ventas eran pocas. El precio de las acciones de la compañía había
caído a 35 dólares por acción, lo cual suponía una disminución de 45 por ciento en
comparación con los nueve meses anteriores. Los problemas operacionales se con-
virtieron claramente en el punto débil. Sus inventarios estaban a reventar debido
a que los vendedores obligaban a que el producto ingresara en las tiendas en un
intento por lograr que los números financieros ocuparan un nivel más satisfacto-
rio. Desde la perspectiva de la situación de inventarios, al final de junio de 1999,
Gillette tenía un inventario de bienes terminados con un valor de 1 300 millones

de dólares, el cual era 43 por ciento más

alto que el de los niveles del inventario en Gillette simplemente
1996, a pesar de que los ingresos fueron
casi los mismos en 1999 que en 1996. Aun-
había contratado una
que su negocio de hojas de afeitar, baterías excesiva cantidad de
y cepillos dentales era aceptable, el resto
del negocio estaba muy dañado.4 personal y había crecido
Justo antes del final del trimestre de
más de lo debido durante
julio-septiembre de 1999, Gillette anunció
que una vez más perdería sus objetivos de la primera mitad de
ventas trimestrales.5 Ésta fue la cuarta pér-
dida en los pasados cinco trimestres. Al día
los años noventa. Fue
siguiente el precio de las acciones bajó otro como si toda la presión
9 por ciento.
Para intentar analizar por qué esta positiva de 1996 hubiera
compañía estelar estaba teniendo proble-
ocasionado que la
mas tan fuertes, suele señalarse como cau-
sa la crisis asiática de 1999. A pesar de que compañía retrocediera
esto creó cierto colapso a nivel global en
las industrias, como la de los productos de y asumiera que siempre
consumo, un analista de Bear Stearns se- tendría éxito en el futuro.
ñaló en aquella época, “Existen compañías
con una exposición mayor a los mercados

internacionales que han estado alcanzando
sus estimaciones, como Colgate”. Jeremy Kanhn de la revista Fortune describió
la situación en un artículo de finales de 1999 que decía, “El daño asiático real
inflingido a Gillette fue exponer las debilidades intrínsecas de la compañía; una
cultura plagada por la inercia, ineficiencia, nostalgia; mal manejo de inventarios y
de cuentas por cobrar; una estructura corporativa súper complicada improvisada a
través de años de adquisiciones; y lo más importante, divisiones de tres décadas de
antigüedad que habían tenido un desempeño deficiente constante”.6
Como asumió que siempre sería exitosa, simplemente contrató y creció en ex-
ceso a principios de la década de los noventa. Es como si toda la presión positiva
hubiera ocasionado que en 1996 la compañía retrocediera y asumiera que siempre
sería exitosa en el futuro.

A finales de la década de los noven-

Entonces preguntó a los ta, lanzó un esfuerzo para examinar su
estructura.7 En 1999, la compañía anun-
jefes de división cuántos
ció una reorganización diseñada para
pensaban que los costos ahorrar 535 millones de dólares median-
te el cierre de 14 fábricas y 12 centros de
de la compañía eran
distribución en todo el mundo, con lo que
demasiado altos. Todos consolidó 30 oficinas y recortó 4 700 tra-
bajos, lo cual representaba 11 por ciento
indicaron que lo eran.
de la fuerza laboral de Gillette. Parte de
Después preguntó a los esta reorganización reconfiguró la or-
ganización de ventas para ofrecer inte-
jefes de división que
racciones más simples con sus clientes.
levantaran su mano si En el pasado, para un cliente específico,
cada división tenía a un vendedor asigna-
pensaban que los costos
do. Ninguno de ellos sabía nada del ne-
eran demasiado altos gocio de otras divisiones, y por lo tanto
los clientes tenían que lidiar con muchas
en sus organizaciones.
perspectivas diferentes.
Nadie lo hizo. Era un Para finales del año 2000, había caí-
do más bajo aún. El precio de las accio-
signo claro de que todas
nes había bajado a un nivel de 28 dólares
las divisiones estaban por acción, había inquietud entre los in-
descansando en la versionistas y se hablaba de una absor-

ción por parte de otra empresa. Había
maleza, protegiendo sus una tremenda presión en el consejo de
prácticas heredadas y directivos por hacer algo, y los analistas
se quejaron de que el consejo “había es-
culpando a los demás de tado adormecido”. Gillette estaba en la
su problema principal. imperiosa necesidad de revitalizar sus
diferentes negocios.8
Los expertos de Wall Street culpa-
ban en gran parte de los problemas al hecho de que la mayoría de los ejecutivos
habían ido ascendiendo a través de los diferentes rangos. La mayoría de ellos tenía
antecedentes en el negocio de las hojas de afeitar, pero estaban intentando admi-
nistrar industrias muy diferentes, como la del cuidado del cabello, desodorantes,

baterías y plumas. En el mercado del afeitado, donde por décadas la compañía

había sido tremendamente exitosa, los ejecutivos estaban capacitándose a fondo en
la importancia de la experiencia en ingeniería para desarrollar productos verdade-
ramente superiores por los cuales se pudiera cobrar un precio más alto.
Cuando se transfirió a los ejecutivos capacitados en el negocio del afeitado para
manejar otras áreas, la fórmula que se usaba en el negocio del afeitado en realidad
no era aplicable, sin embargo no se percataron de esto. Intentaron aplicar las prácti-
cas heredadas de “los grandes pasos de ingeniería para avanzar” en categorías que
requerían sobre todo un plan magnífico de marketing, como los productos para el
cuidado del cabello y de papelería. A finales del 2000 Don Steward de Cannondale
Associates lo planteó de la siguiente manera: “Necesitan una gran infusión de san-
gre nueva”. En realidad, estaba atrapado en sus prácticas heredadas.9
Gillette: el nuevo CEO dice lo que piensa

En enero del 2001, Jim Kilts, anterior director de Nabisco, asumió el cargo de nue-
vo CEO de Gillette.10 Frente a él tenía una tarea colosal. Como lo explica Jeremy
Kahn de la revista Fortune, el nuevo CEO tendría que afrontar a la “torpe estruc-
tura de administración de ventas, su aislamiento y sus imperfecciones generales”.
El inicio del 2001 marcaba el quito año consecutivo de un precio de las acciones a
la baja, y Gillette estaba en un verdadero problema.
Dos semanas después de que Kilts asumiera el cargo de CEO, envió una carta
a los accionistas como parte del estado financiero de ese año. Señaló que los resul-
tados de la compañía “habían quedado cortos en relación con las estimaciones del
consenso original que se había establecido para los pasados catorce trimestres”, y
“a pesar de que Wall Street espera volatilidad en el sector de alta tecnología, en
cuestión de los productos de consumo no son my benévolos. De hecho los pena-
lizan severamente”. A fin de cuentas, había cierta comunicación franca por parte
del director.
Kilts siguió explicando que la organización necesitaba enfocarse en cada una
de sus marcas y asegurarse de que se iba a hacer lo correcto para construir el valor
total de la marca en cada caso. Sus comunicaciones fueron claras y concisas. Él
hablaba a toda la comunidad de accionistas, así como a todos los empleados.11
También afirmó públicamente que Gillette había estado perdiendo participa-
ción de mercado en los productos que representaban más de dos tercios de sus
ventas, incluidas las baterías, cepillos dentales y hojas de afeitar desechables.

Observó que los márgenes de utilidad habían

Kilts produjo un estado cayendo y que el precio del mercado
de acciones era vergonzoso. También admi-
panfleto llamado tió abiertamente que la moral de los emplea-
dos estaba por los suelos y que la rotación
“Escape del círculo
laboral era inaceptable.
vicioso” y se aseguró Durante este periodo, la prensa propor-
cionó muchos consejos a Kilts. Rosabeth
que los gerentes de Moss Kanter de Harvard Business School
sugirió que debía pasar cuchillo a “una or-
división entendieran
ganización torpe e indisciplinada que había
que debían logar sus permitido que la burocracia se saliera de
control”.12 Wendy Nicholson, una analista
estimaciones y que de Smith Barney, señaló que ni las ventas
ni las utilidades habían aumentado en cinco
Gillette necesitaba años y que la “dirección había dejado que la
recuperar su compañía cayera en el descontrol”.13
No le tomó mucho tiempo a Kilts co-
credibilidad. menzar a hablar con candidez del enfoque
que usaría para componer a Gillette. Se ha-
bía elegido a él porque había recuperado si-
tuaciones muy difíciles antes y tenía una gran cantidad de cicatrices de guerra de
tales experiencias. Como Katrina Brooker de Fortune señaló a finales de 2002,
“En lugar de manejar al equipo con grandes discursos de cómo Gillette podía
cambiar al mundo, presentó diapositivas donde se comparaban sus participaciones
de mercado, márgenes brutos, estados de resultados y utilidades de operación con
los de sus competidores. No es glamoroso, no es sexy; es un enfoque conservador
y antiguo hacia los negocios. Y funciona”.14
Brooker también señaló que en los primeros meses del esfuerzo de Kilts
sostuvo una reunión con todos los gerentes principales. En esa junta preguntó a
los jefes de división cuántos pensaban que los costos de la compañía eran dema-
siado altos. Todos indicaron que lo eran. Después pidió que levantaran su mano
si pensaban que los costos eran demasiado altos en sus organizaciones. Nadie lo
hizo. Era un signo claro de que todas las divisiones estaban descansando en ma-
leza, protegiendo sus prácticas heredadas y culpando a los demás de su problema
principal.

Describió esto abiertamente como “un círculo vicioso”.15 Él explicaría que los
negocios se habían afectado a sí mismos por haberse establecido metas irrealistas
y después tomar malas decisiones en su intento por alcanzar tales metas. Esto
empeoró aún más la situación.
También habló, sin tapujos, de la tendencia de abarrotar de productos los al-
macenes de sus clientes al final del trimestre. Personalmente visitó a uno de sus
grandes clientes minoristas y se enteró de que el cliente constantemente esperaba
al final del trimestre “porque sé que siempre conseguiré un buen trato” con el fin
de cumplir con las cifras.
Gillette: expectativas y comunicaciones claras

Todo este aprendizaje valioso durante sus primeros meses de trabajo en Gillette le
permitió manifestar con claridad a todos los empleados que las cosas iban a cam-
biar de manera dramática. La gente debía ser responsable de sus metas, con serias
implicaciones en caso de que no lo fueran. Necesitaba una estructura más esbelta
y ágil, necesitaba retomar sus habilidades de innovación con el fin de lograr que
sus productos fueran excitantes en comparación con los de su competencia. Todos
sabían que lograr que las divisiones individuales se responsabilizaran de alcanzar
las metas era un claro cambio cultural que se necesitaba realizar.
Para asegurarse de que su forma de comunicarse era clara y la adecuada, al
principio de cada trimestre, exigió a sus subalternos inmediatos que le dieran una
lista de los objetivos que esperaban alcanzar.16 Cada semana tenía que enviar un
documento breve que resumiera el progreso que estaban teniendo en el logro de ta-
les objetivos, y al final del trimestre los calificaba del 1 al 100. También comunicó
con claridad que su salario y ascensos serían proporcionales a sus calificaciones.
Manifestó que nada que tuviera una calificación constante por debajo de 80 sería
aceptable. Produjo un panfleto llamado “Escape del círculo vicioso” y se aseguró
que sus jefes de división entendieran que tenían que alcanzar sus estimaciones
y que la empresa necesitaba recuperar su credibilidad.
Kits también acometió el problema de los aspectos operativos de la compañía.17
A través de los años, Gillette ha evolucionado para ocupar la posición del más rá-
pido en la industria en pagar sus cuentas y el más lento en pagar sus deudas. Esto
produjo un capital operativo como porcentaje de las ventas de 36 por ciento para
finales de la década de los noventa. Esta estadística es un indicador de lo bien que
la compañía manejó sus activos y pasivos. En comparación con ese 36 por ciento,

P&G estaba alrededor de 1 por ciento y Colgate del 3 por ciento. Las cosas eran
igualmente caóticas con respecto a los reportes financieros. Nadie en la compañía
sabía en realidad si Gillette estaba teniendo un buen o mal trimestre hasta el final
de este. Por otra parte, la cantidad de extensiones de diferentes productos que la
compañía había generado y que no había administrado de la manera adecuada ha-
bía estallado. Tenía 24 000 SKU (número de identificación de existencias), y cada
uno representaba una variación de uno de sus productos.
Kilts afrontó estos problemas de reporte financiero con entusiasmo, y en seis
meses, él y su equipo de alta dirección, obtuvieron un informe diario que registraba
cuántas hojas de afeitar, baterías y cepillos de dientes había vendido el día ante-
rior. Por otra parte, requirió que cada división comparara sus costos en contra del
principal competidor en la industria y que llevara a su división a una posición de
liderazgo con respecto a la misma. Éste fue un ejercicio muy vergonzoso, ya que la
mayoría de las divisiones tenían una estructura de costos que era 30 o 40 por ciento
más alta que la de sus competidores.
Jim Kilts fue un golpe real para los veteranos en Gillette. Como lo expresa
Katrina Brooker en su artículo de Fortune del 2002: “La compañía tenía una añeja
cultura gentil y paternalista y hasta la llegada de Kilts, todos sus altos directivos
habían estado durante décadas en la compañía. El sistema de calificaciones que im-
plementó en toda la compañía, hizo que algunos sintieran como si se les estuviera
tratando cual niños escolares traviesos”.18 Por otra parte, la mayoría de las personas
reconoció que la compañía necesitaba la clase de claridad y responsabilidad que él
estaba demandando.
Gillette: al final, algunos resultados

Para finales de 2002, las cosas estaban rindiendo frutos para Kilts.19 Las utilidades
habían crecido un promedio de 5 por ciento cada trimestre durante los primeros
tres trimestres. Sus utilidades alcanzaron 20 por ciento adicional, y el capital cir-
culante como porcentaje de las ventas había descendido a 14 por ciento. Si bien
esto seguía estando por encima de los estándares industriales, era una clara señal
de que la compañía estaba comenzando a manejar su balance general de manera
adecuada. Su flujo de efectivo libre durante los pasados 12 meses había aumentado
a 1 300 millones de dólares, en comparación con 815 millones un año antes. Por
otra parte, desde que Kilts llegó, Gillette había pagado 1 800 millones de dólares
para reducir sus deudas.

Las cosas continuaron marchando bien

para Kilts y Gillete durante los siguientes Es muy simple.
tres años, y en febrero del 2005, se anun-
ció que Procter & Gamble y Gillette había Siempre ofrezca a
hecho una transacción por virtud de la cual los empleados una
P&G adquiriría a Gillette por 55 dólares
por acción. Kilts había trabajado bien para descripción del estado
los accionistas durante su periodo como
CEO, y lo hizo con una comunicación muy
actual de las cosas, el
clara de lo que esperaba de las diferentes resultado deseado y las
organizaciones que componían a la com-
pañía, estableció mediciones cuidadosas e expectativas claras de lo
implementó cambios cuando las metas no
que debe suceder en el
se cumplían. Esto realmente sacudió a la
compañía para que se alejara de su mundo futuro.
cómodo y heredado y se reactivara, lo cual
finalmente produjo a una buena remunera-
ción para los accionistas con la adquisición por parte de P&G.
Los empleados se confunden y se ponen nerviosos cuando el líder es esquizofré-

nico en cuanto a lo que el grupo está intentando alcanzar. Esto desencadena deba-
tes y actitudes defensivas a medida que se acumulan los mensajes confusos. Suena
muy simple tener siempre en frente de los empleados una descripción del resultado
deseado, del estado actual de las cosas, y expectativas claras de lo que debe ocurrir
en el futuro inmediato y de plazo más largo. Las historias de esta parte de IBM,
Wal-Mart y Gillette son recordatorios valiosos de que hacer las cosas bien es más
difícil de lo que se piensa, pero sus beneficios son grandes para alcanzar y conser-
var el éxito.

PARTE X
LA CLAVE
DEL ÉXITO
CONTINUO:
UNA ACTITUD
CRÍTICA
Una lección clave que debe sacar de este libro es que no importa
cuál sea la historia de la organización, una vez que se llega a cierto grado de éxito,
las tres tendencias humanas de las que hablamos en el capítulo 2, “¿Por qué sucede
esto?” toman el control. El éxito engendra una cultura de falta de urgencia, satis-
facción, orgullo excesivo, actitud protectora hacia las cosas que se han hecho en
el pasado. El éxito también fomenta una mentalidad de privilegio que supone que
dado que se han hecho bien las cosas en el pasado, esto siempre sucederá.
La parte humilde del negocio es que una vez que se ha alcanzado cierto grado
de éxito, llega la fama. Sus competidores lo observarán y estarán hambrientos y
ansiosos. Están tramando planes agresivos para aventajarlo. Esto significa que,
en realidad usted está en una carrera. Pero estas tendencias humanas ocasionan
que ignore todo y se siente y disfrute de la comodidad de finalmente haberlo

logrado.
Si va a tomar alguna cosa de este libro, espero que sean las siguientes recomen-
daciones, que deberá practicar en todo momento, pero que son excepcionalmente
importantes una vez que alcance el punto de éxito o estabilidad:
$VBOEPTFBHBOBEPS TFBUBOBHSFTJWPDPNPMPGVFDVBOEPFTUBCBRVFEÃO
EPTFBUSÃT Recuerde esa sensación de urgencia cuando la competencia
estaba delante de usted y cuando se abría paso con la brillante idea que
creía que lo llevaría a la victoria. En cualquier organización, este mismo
sentimiento de urgencia es necesario para subsistir en todo momento.

LA CLAVE DEL ÉXITO CONTINUO
%FTBSSPMMFVOBDVMUVSBRVFDVFTUJPOFEFNBOFSBDPOTUBOUFUPEBTMBTQSÃD
UJDBTFOUPEPNPNFOUP Usted debe convertirse en un estudiante de todas
sus áreas de responsabilidad y de las áreas que lo rodean y debe probar
constantemente nuevas y mejores formas de hacer las cosas, mientras si-
gue ejecutando sus labores actuales con excelencia.
Tenemos un capítulo final que presenta, con claridad, las altas y bajas por las
que puede atravesar una organización. Ésta es una buena forma de enfocarse en el
punto final: nunca evitará del todo esas sucias nueve trampas.

29
DESCANSAR EN
SUS LAURELES
NUNCA ES
UNA OPCIÓN
E
l negocio de tecnología de la información está lleno de lecciones valiosas de
negocios, principalmente porque el alto índice de innovación en la industria
tecnológica impulsa el cambio continuo. Esto requiere gente en su negocio
que nunca se confíe demasiado y nunca crea que ya han pensado en todo. En esta
industria vertiginosa, es casi seguro que la nueva tecnología y las nuevas ideas
surgirán para desafiar cualquier éxito del que pueda estar disfrutando. Con velo-
cidad asombrosa, un competidor se apoderará de una idea y la pondrá en práctica,
todo en la fracción de segundo que le toma darse palmaditas complacientes en la
espalda.
Como estas cosas suceden tan deprisa, ciertas compañías de la TI constitu-
yen estudios de caso muy útiles que ejemplifican cómo se pueden hacer las cosas
bien. Podemos también aprender de otras compañías que hacen las cosas mal,
porque uno ve las consecuencias de su comportamiento con mucha rapidez en el
mercado.
Hay una compañía cuyos altibajos durante los años ofrecen un gran ejemplo de
una organización que ha perdido su impulso debido a todas las trampas inducidas

por el éxito que se han analizado, han recuperado su brillo, después lo han vuelto
a perder, e increíblemente vuelven retomar impulso una vez mas. Veámoslas más
de cerca.
APPLE
A principios de la década de 1980, Apple estaba realmente en la cima de la nueva
y apasionante industria de las computadoras personales. Su única Apple II pro-
porcionaba un conjunto completamente nuevo de capacidades para los individuos
y ganó mucha popularidad. Steve Jobs, el cofundador de Apple, estaba rebosante
de orgullo.
Para 1983, el negocio se estaba contrayendo y Jobs tomó la extraña medida de
contratar a alguien externo a la industria del cómputo para que se uniera a Apple
y la ayudara. Eligió a John Sculley, antiguo presidente de Pepsi-Cola Estados Uni-
dos, subsidiaria de PepsiCo. El arranque fue lento, y era evidente que para Jobs
y Sculley era difícil saber quién debería hacer qué. Éste es el caso clásico de dos
personas que intentan hacer un mismo trabajo.
Apple: grandes problemas

Para 1985, las cosas comenzaron a marchar mal. En mayo de ese año, Apple reor-
ganizó y redujo su fuerza de trabajo 20 por ciento y experimentó la primera pér-
dida trimestral en su historia, el precio por acción fue de 14 dólares por tercer año
consecutivo.1 A pesar de que había fuerzas de mercado que estaban ocasionando
algunos de esos problemas, como la caída en el negocio de las computadoras per-
sonales, Jobs había pasado la mayor parte de su tiempo desarrollando y lanzando la
computadora Macintosh. Mientras tanto, nadie prestaba atención al producto más
importante de la compañía en ese tiempo, que era Apple II. Además, nadie percibía
la urgencia en torno al esfuerzo de Macintosh que se había observado durante el
increíble lanzamiento y éxito de la Apple II.
Dadas las malas noticias a mediados de 1985, el consejo de directivos decidió
que Sculley debía convertirse en presidente y en CEO. Como resultado, Steve
Jobs cedió toda la autoridad operativa que tenía en sus manos. Sculley reorga-
nizó las cosas y puso a Jobs a cargo de la división de marketing como gerente
general.

DESCANSAR EN SUS LAURELES NUNCA ES UNA OPCIÓN
Como usted se imaginará, ésta fue

una situación particularmente difícil para El problema era que
todos. Jobs era el director y poseía más
de 11 por ciento de la compañía pero no Macintosh se construyó
estaba al frente de las cosas. Era el líder
con la expectativa de
del grupo Macintosh, y protegía mucho
el trabajo de la división. Un miembro que se volvería famosa.
del equipo de Mac en esa época dijo,
“Nos protegía tanto que siempre que nos Esto es lo que se conoce
quejábamos de alguien externo a la divi-
sión, era como desatar a un Doberman”.2 como una mentalidad de
Ignoró el hecho de que Apple II era el
privilegio.
soporte de la compañía.
A medida que empeoraba el negocio
de Macintosh, Sculley y Jobs comenzaron a tener enfrentamientos entre sí. Era una
situación imposible, y el consejo tardó mucho en resolverla. Finalmente, el consejo
le pidió a Job que abandonara su puesto como director general de Macintosh y que,
simplemente, permaneciera como director de la compañía.
El problema era que Macintosh se construyó con la expectativa de que se vol-
vería famosa. Esto es lo que se conoce como una mentalidad de privilegio. Por
ejemplo, cada Mac estaba cargada con un software especial propiedad de la com-
pañía, por lo que era muy difícil para los desarrolladores de software escribir nue-
vo software para la Mac.3 Por otra parte, a diferencia de la PC de IBM la Apple II

de Macintosh no tenía ranuras que los fabricantes externos pudieran usar para ta-
bleros de circuitos impresos que se deslizaran en la computadora para expandir su
memoria, agregar procesadores matemáticos y otro tipo de software para aumentar
su utilidad. Jobs no parecía estar poniendo real atención a lo que el consumidor
quería y a lo que sería necesario para lograr que esto se vendiera. Para otoño de
1985, Jobs abandonó Apple.
Apple: la resurrección
Esta situación supuso un campo abierto para John Sculley, así que se sumergió en
este desafío con entusiasmo.4 De inmediato contagió a todos con un sentimiento de
urgencia real al cerrar plantas, recortar costos y despedir a una quinta parte de los

seiscientos empleados. Trajo nuevo talento

“Permitir que Apple para arreglar el problema de Macintosh con
soluciones muy obvias. Necesitaba trabajar
resguardara sus en gran medida con socios de software que
avances técnicos tan desarrollaran herramientas que pudieran
ejecutarse en la Macintosh. Además, se
celosamente, en lugar diseñaron puertos de expansión que permi-
tían que se conectara hardware periférico a
de otorgar licencias
la Mac para realizar tareas tan especializa-
a otros fabricantes das como la creación de redes y comunica-
ciones de datos.
de computadoras Una de las compañías de software con
para construir clones la que estaba trabajando en esa época fue
Aldus, que desarrolló el software que per-
Macintosh, la atrapó en mitía a alguien usar la Macintosh y una
impresora láser para producir folletos fan-
un nicho”.
tásticos, hojas informativas y muchos otros
materiales de marketing, que antes las or-
ganizaciones tenían que encargar a un im-
presor independiente.5 Macintosh y Aldus se convirtieron en la moda en el área de
autoedición. La facilidad increíble de uso de la Mac siempre había estado ahí, pero
ahora era un software muy interesante y una pieza más flexible de hardware que los
usuarios podían incorporar en su trabajo con mucha productividad.

¿Qué pasó entonces? Apple estaba demasiado orgulloso de su increíble éxito
con la Apple II. Al comienzo, la compañía creía que las características únicas de
Macintosh la hacían merecedora de un éxito instantáneo. No hizo todo el trabajo
duro de imaginarse cómo encajaría en el flujo de trabajo del cliente y qué tipo de
asociaciones necesitaría con el fin de tener realmente éxito. La falta de urgencia
concerniente a estos temas fue lo que ocasionó los problemas centrales que lleva-
ron a la salida de Jobs y al crecimiento de Sculley en la compañía.
La última parte de los años ochenta fue un verdadero periodo de gloria por-
que tenía un liderazgo enfocado y la urgencia de hacer que la Mac fuera fácil de
usar para los desarrolladores de software y útil para los clientes. La Macintosh
se convirtió en un instrumento de primera clase, en particular en el área de la
autoedición.

Apple: la siguiente caída

Para 1990, había contratado a cientos de personas y su ventaja tecnológica se había
erosionado.6 Uno podía ver cómo tomaban el control los signos de orgullo y los pri-
vilegios. La compañía lanzó una serie de proyectos de largo plazo, incluido el asis-
tente digital personal Newton. Mientras tanto, dejó pasar una de las más grandes
oportunidades tecnológicas que la compañía hubiera tenido: no licenció el derecho
para hacer clones Macintosh, algo que Sculley más tarde admitió que lamentaba
profundamente. Los clones serían como las computadoras parecidas a la Mac, fa-
bricadas por otras compañías que ejecutarían el sistema operativo y aplicaciones.
Alan Deutchamn de Fortune lo plantea así: “Permitir que Apple resguardara sus
avances técnicos tan celosamente en lugar de otorgar licencias a otros fabricantes
de computadoras para construir clones Macintosh la atrapó en un nicho”.7 Era un
ejemplo clásico de ser orgulloso y protector.
En 1993, no alcanzó sus objetivos de utilidades pronosticados y su precio por
acción estaba encogiéndose. Los rumores decían que Sculley se estaba posicionan-
do para convertirse en secretario estadounidense de comercio. No sentía urgencia
hacia el negocio y haría declaraciones públicas extrañas que debieron haber con-
fundido a los empleados, como “Puedo ver el día en que Apple no esté en el nego-
cio de las computadoras personales”.8 De pronto, Sculley renunció como CEO en
junio de 1993, pero permaneció con la compañía como presidente. Mike Spindler
ocupó su lugar.
Cuando analizamos este periodo de principios de los años noventa, la razón
principal de los problemas fue que su ritmo de innovación no pudo estar a la altura
de lo que estaba sucediendo en el negocio de los clones de PC, donde el software de
Microsoft estaba ofreciendo una rica plataforma que se podía explotar por los de-
sarrolladores de aplicaciones. Microsoft hacía todo lo necesario para trabajar con
los desarrolladores de software y para asegurarse de que los cambios realizados a
su sistema operativo fueran adecuados a las necesidades de los desarrolladores. En
otras palabras, Microsoft estaba hambriento y Apple estaba orgulloso.
El periodo entre 1993 y 1997 fue muy difícil. Durante este tiempo tuvo dos
CEO, para el cuarto trimestre de 1996, las ventas cayeron a una tasa de 30 por
ciento y la compañía incurrió en pérdidas por 120 millones de dólares.9 El proble-
ma central fue que no había innovaciones nuevas en la compañía. Necesitaba con
urgencia actualizar su sistema operativo, y gastó una enorme cantidad de tiempo

en la contratación de diferentes personas para tener una idea del rumbo que debía
seguir. Mientras tanto, después de que Jobs dejó Apple, formó una compañía de
software llamada Next. Su sistema operativo era muy novedoso, pero en realidad
nunca tuvo éxito. Cuando Gil Amelio ocupó el cargo de CEO en febrero de 1996,
su desafío ineludible era desarrollar un nuevo sistema operativo, o Apple corría el
riesgo de perder toda su credibilidad y probablemente cerrar.
Steve Jobs, cuyo corazón nunca abandonó Apple, se dio cuenta del dilema de
la compañía y se acercó a ella para que usara su sistema operativo Next para la
Macintosh. Presentó su elegante programa ante el CEO Amelio y el consejo, y
les aseguró que el sistema operativo Next era justo lo que se necesitaba. Mientras
tanto, los ingresos seguían cayendo 30 por ciento en relación con el año anterior,
estaba en una crisis tremenda.10
Compró el sistema operativo y pagó casi 400 millones de dólares para adquirir
Next, junto con los servicios consultivos de Steve Jobs.11 Aunque adquirió una nue-
va y progresista forma de pensar con ese sistema operativo, no se dio cuenta de que
también había adquirido a un muy motivado Steve Jobs, que quería regresar al jue-
go de Apple. Meses después de algunas maniobras organizacionales y de consejo,
asumió el cargo de CEO provisional en septiembre de 1997. Su trabajo era difícil,
ya que Apple había perdido 1 000 millones de dólares en los 12 meses pasados.12
Apple: el segundo renacimiento

Jobs se movió con increíble velocidad y anunció a su equipo que el “futuro de Apple
estaba en el mercado de consumo. No había compañía que atendiera ese mercado
como era debido. Tenían la oportunidad. ¿Qué hay que perseguir en el futuro? No
lo sé, pero podría ser algo grande”.13 La energía increíble de Jobs hizo que tomara
decisiones rápidas y decididas para manejar los problemas centrales. Apple con-
taba con 15 líneas de producto, y eso simplemente era demasiado. Jobs actuó con
rapidez para desechar el negocio de las impresoras Apple y Newton.
Se había vuelto muy descentralizada e ineficiente, contaba con 22 grupos de
marketing dispersos por toda la compañía.14 Jobs la reorganizó, creó departamen-
tos a todos los niveles para marketing, ventas, manufactura y finanzas y eliminó
muchas de las prácticas heredadas fragmentadas y gente. El canal de distribución
era un desastre. Jobs tomó la decisión de vender Macs sólo a través de revende-
dores y tiendas comprometidas con Apple. Así, descartó a las tiendas minoristas

que no eran entusiastas. Bruce Chizen, en-

cargado de manejar los productos y mar- Durante este periodo,
keting de Adobe Systems observó: “En los
años pasados era imposible para cualquier
yo era director de
desarrollador trabajar con Apple”. Desde la operaciones en
llegada de Jobs, “ha habido un cambio de
180 grados”. Microsoft, y recuerdo
Durante este periodo, yo era director de vívidamente a nuestra
operaciones en Microsoft, y recuerdo vívida-
mente a nuestra gente de finanzas reunién- gente de finanzas
dose con Jobs y diciendo cuán apasionado y reuniéndose con
cooperativo era.
Poco tiempo después de esa sesión, Mi- Jobs y diciendo
crosoft aceptó un trato con Jobs en virtud del
cuán apasionado y
cual se lanzaría una nueva versión del paque-
te de software Microsoft Office para Mac y cooperativo era.
la entrada de los fondos tan necesarios por
150 millones de dólares, y a cambio, Apple
accedió a varias peticiones de Microsoft. Esto ayudó para comenzar a recuperar la
confianza de Wall Street.
En sus primeros 10 meses después de haber sido nombrado CEO provisio-
nal, Jobs había desarrollado y lanzado una nueva iMac.15 Era una computadora
personal pequeña y elegante que era muy fácil de usar. Eligió a su amigó íntimo
Avie Tevanian, que estuvo con él en Next, como ingeniero de software en jefe.16
Rápidamente se pusieron a trabajar para generar el sistema operativo futuro, que
se llamaría OS X.
iMac lo hizo muy bien porque resolvió de manera directa algunas de las prin-
cipales necesidades del consumidor.17 Las herramientas de software de consumo de
iMac fueron un gran éxito. La herramienta iPhoto fue considerada como el mejor
programa de administración de fotos de ese momento. También tenía capacidades
extraordinarias para la música digital a través de su software iTunes y una capacidad
excepcional de edición de videos digitales con una herramienta llamada iMovie.
Uno también podía crear DVDs a través de iDVD. Estaba trabajando en las primeras
etapas de un reproductor musical que llamó iPod. Estos productos crearon un gran
alboroto en torno a Apple, y como sabemos, iPod tuvo un increíble éxito.

En marzo del 2004, se vendió la billoné-

A principios de los sima canción de su tienda iTunes.18 iPod tenía
una participación de mercado de 30 millones
años ochenta, Apple y de reproductores de MP3 vendidos en Estados
Jobs estaban volando Unidos. Por otra parte, a los expertos les pre-
ocupa un poco los problemas de la propie-
alto. Después, se dad en el sistema musical de Apple, que es
similar a los problemas de Macintosh de ser
estancó debido a la demasiado exclusivo. Las canciones que se
actitud orgullosa y compran de iTunes están protegidos por el
enfoque Fair Play, lo que obliga a que sólo se
protectora de Jobs puedan reproducir en un iPod.
En retrospectiva, la diferencia entre
hacia la Macintosh. el comportamiento de Steve Jobs durante
los últimos penosos meses de mediados de
los ochenta y la increíble energía e innovación a finales de 1990 y principios del
2000, es sorprendente. A principios de 1980, Apple y Jobs estaban volando alto, y
después se estancó debido a que Sculley y Jobs no apoyaron un plan enfocado,
y por la actitud protectora y orgullosa de Jobs hacia la Macintosh. A finales de los
años ochenta, Sculley realmente logró reactivar a Apple gracias a la reorganización
de la compañía controlada por las prácticas heredadas y al lanzamiento de algunos
productos apasionantes.19
La historia volátil de Apple es un recordatorio muy rico de la necesidad de

vigilar constantemente los esfuerzos por mejorar.
En resumen, no importa cuántas veces esté usted arriba o abajo, cuídese de las
sórdidas trampas que trae consigo el éxito.

NOTAS
El problema: el éxito es una fuerte 11. Ibid.

vulnerabilidad empresarial 12. Alex Taylor III, “Can GM Remodel Itself?”
Fortune, vol. 125, núm. 1, 13 de enero de 1992,
1. Lee Smith, “Rubbermaid Goes Thump”, For- p. 26.
tune, vol. 132, núm. 7 de octubre de 2, 1995, 13. Jonathan Fahey, “Idling”, Forbes, vol. 176,
p. 90. núm. 8, 17 de octubre de 2005, p. 110.
2. Ibid. 14. David Welch, ‘The Good News about America’s
3. Matthew Schifrin, ‘The Big Squeeze”, Forbes, Auto Industry”, BusinessWeek, núm. 3971, 13
vol. 157, núm. 5, 11 de marzo de 1996, p. 45. de febrero de 2006, p. 32.
4. “How Rubbermaid Managed to Fail” Fortune, 15. “GM Sold Lots of Cars, and Lost $1 227 Each”,
vol. 138, núm. 11, 23 de noviembre de 1998, Reuters, 29 de agosto de 2005.
p. 32. 16. Joann Muller, “Surviving Globalism”, Forbes,
5. Ibid. vol. 177, núm. 4, 27 de febrero de 2006, p. 44.
6. Smith, “Rubbermaid Goes Thump”. 17. Ibid.
7. “Thoughts”, Forbes, vol. 175, núm. 13, 20 de 18. Ibid.
junio de 2005. 19. Taylor, “Can GM Remodel Itself?”
8. Alex Taylor IlI, “Can the Germans Rescue 20. Alex Taylor III, “GM: Time to Get in Gear”,
Chrysler?” Fortune, vol. 143, núm. 9, 30 de Fortune, vol. 135, núm. 8, 28 de abril de 1997,
abril de 2001, p. 106. p. 94.
9. “Thoughts”. 21. “GM’s Big Decision”, Fortune, vol. 141, núm.
10. Peter Drucker, The Essential Drucker (Nueva 4, 21 de febrero de 2000, p. 100.
York: Harper Business, 2001). 22. Ibid.
Capítulo 1 23. Bernard Simon, “GM Discounts Cause Con-
fusion”, Financial Times, 14 de noviembre de
1. “Last Tango in Detroit?” The Economist, 8-14

de abril de 2006, p. 57. 2005.
2. Carol Loomis, “The Tragedy of General Mo- 24. Alex Taylor ID, “GM Hits the Skids”, Fortune,
tors”, Fortune, vol. 153, núm. 3, 20 de febrero vol. 151, núm. 7, 4 de abril de 2005, p. 71.
de 2006, p. 60. 25. David Welch, “Running Out of Gas”, Business-
3. Charles Burck, “Will Success Spoil General Week, núm. 3926, 28 de marzo de 2005, p. 28.
Motors?” Fortune, vol. 108, 22 de agosto de 26. Ibid.
1983, p. 94. 27. James Womack, “Why Toyota Won”, Wall
4. Ibid. Steet Journal, 14 de febrero de 2006, p. 13.
5. Ibid. 28. David Welch, ‘The Other Club Battering GM”,
6. Ibid. BusinessWeek, núm. 3974, 6 de marzo de 2006,
7. “GM in Low Gear” Fortune, vol. 114, 29 de p. 38.
septiembre de 1986, p. 7. 29. David Welch, “Why GM’s Plan Won’t Work”,
8. Anne B. Fisher, “GM Is Tougher than You BusinessWeek, núm. 3932, 9 de mayo de 2005,
Think”, Fortune, vol. 114, 10 de noviembre de p. 84.
1986, p. 56. 30. Justin Fox, “A CEO Puts His Job on the Line”,
9. Ibid. Fortune, vol. 151, núm. 9, 2 de mayo de 2005,
10. Alex Taylor III, “The Tasks Facing General p. 17.
Motors”, Fortune, vol. 119, núm. 6, 13 de mar- 31. “GM Sold Lots of Cars, and Lost $1 227
zo de 1989, p. 52. Each”.

NOTAS
Capítulo 2 15. Ibid.

1. Joseph White, “How U.S. Auto Industry Finds 16. “Gentlemen, Start Your Engines”, Financial
Itself Stalled by Its Own History”, Wall Street Times, 21 de enero de 2006, p. 77.
Journal 7, 2006. 17. Ian Rowley, “Toyota Revs into the New Year”,
2. David Welch, “Why GM’s Plan Won’t Work”, BusinessWeek Online, 5 de enero de 2007.
BusinessWeek, núm. 3932, 9 de mayo de 2005, 18. Chandler, “Full Speed Ahead”.
p. 84. 19. “The Driver Who’s Passing GM”, Business-
3. Andrew S. Grave, Only the Paranoid Survive Week, núm. 3942, 11 de julio de 2005, p. 54.
(Nueva York: Doubleday, 1999).
Capítulo 4
4. Linda Gram, “Missed Moments”, Fortune, vol.
l. Norm Alster, “IBM as a Holding Company”,
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Forbes, vol. 148, núm. 14, 23 de diciembre de
5. Joseph Nocera, “Kodak: The CEO vs. the Ga-
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vol. 127, núm. 4, 22 de febrero de 1993, p. 68.
p. 104.
7. Ibid. Parte I
8. Julie Pitta, “Where Is DEC Going?” Forbes, Capítulo 5
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Capítulo 3
3. Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance?
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3. Ibid.
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4. Ibid.
6. Roben Hof, “PayPal Spreads Its Wings”, Bu-
5. Ibid.
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7. Ibid.
8. Hof, “PayPal Spreads Its Wings”.
8. Ibid.
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10. Ibid.
11. Ibid. Capítulo 6
12. Taylor, “Why Toyota Keeps Getting Better and 1. Julie Cresswell, “Fidelity Comes Out Swin-
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2005, p. 20. 4. Ibid.

NOTAS
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6. Ibid. bes, vol. 176, núm. l, 4 de julio de 2005, p. 52.
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9. Cresswell, “Fidelity Comes Out Swinging”.
Capítulo 8
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4. Ibid.
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de junio de 2004, p. 72. 3. Ibid.
8. Kathleen Kerwin, “A Breakthrough for Chrys- 4. Ibid.
ler?” BusinessWeek, núm. 3884, 24 de mayo de 5. Ibid.
2004, p. 113. 6. “TI’s Strategy in the Slump”, BusinessWeek
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10. Kerwin, “Chrysler Puts Some Muscle on the 7. Oiga Kharif, “Texas Instruments’ Power Sour-
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NOTAS
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5. David Stires, “McDonald’s Keeps on Coo- tising Age, vol. 75, núm. 44, 1 de noviembre de
king”, Fortune, vol. 149, núm. 10, 17 de mayo 2004, p. S8.
de 2004, p. 174. 2. Kate MacArthur, “Salad Days at McDonald’s”,
Advertising Age, vol. 75. núm 50, 13 de di-
Capítulo 10 ciembre de 2004, p. 50.
1. Kate MacArthur, “Big Mac’s Back”, Adverti-
3. Jack Ewing, “A Cold Shoulder for Coca-Cola”,
sing Age, vol. 75, núm. 50, 13 de diciembre de
BusinessWeek, núm. 3931 2 de mayo de 2005,
2004, p. S1.
p. 30.
2. John Helyar, “Will Harley Davidson Hit the
4. Ibid.
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de 2002, p. 120. Parte IV
3. Joseph Weber, “He Really Got Harley Roaring”, Capítulo 13
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marzo de 2004, p. 26. 3. Ibid.
5. Helyar, “Will Harley-Davidson Hit the Wall?” 4. Ibid.
6. Speros, “Why the Harley Brand’s So Hot”. 5. Angela Key, “Dimon in the Rough: The Pro-
7. Diane Brady, “Cult Brands”, The BusinessWeek/ blem Solver”, Fortune, vol. 142. núm. 1, 26 de
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3. Richard Teitelbaum, “Starbucks Corp”., For-
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nessWeek, núm. 3868, 2 de febrero de 2004,
p. 133.
p. 66.

NOTAS
11. Tully, “The Jamie Dimon Show”. 3. Ibid.

12. Thornton y Weber, “A Made-to-Order Mega- 4. Andy Serwer, “Kodak: In the Noose”, Fortune,
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14. Tully, “The Jamie Dimon Show”. 7. Joseph Nocera, “Kodak: The CEO vs. the Ga-
15. Emily Thornton, “Dimon’s Grand Design”, Bu- dfly”, Fortune, vol. 149, núm. 1, 12 de enero de
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11. Bernard Condon, “Globetrotter”, Forbes, vol.
3. Ibid.
175, núm. 8, 18 de abril de 2005, p. 68.
4. Peter Lewis, “A Perpetual Crisis Machine”,
12. Ibid.
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2005, p. 58. Capítulo 16
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7. Andy Serwer, “The Education of Michael 2. Lane Randall, “You Are What You Wear”, Forbes,
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2005, p. 72. 3. Roth, “Can Nike Still Do It?”
8. Ibid. 4. Ibid.
9. Ibid. 5. Ibid.
10. Andy Serwer, “Dell Does Domination”, Fortu- 6. “Can Nike Still Do It?” BusinessWeek, núm.
ne, vol. 145, núm. 2, 21 de enero de 2002, p. 70. 3669, 21 de febrero de 2000, p. 120.
11. Sewer, “The Education of Michael Dell”. 7. Roth, “Can Nike Still Do It?”
12. Daniel Roth, “Dell’s Big New Act”, Fortune, vol. 8. Ibid.
140, núm. 11, 6 de diciembre de 1999, p. 152.
13. Serwer, “The Education of Michael Dell”.
Capítulo 17
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2005.
16. Elizabeth Corcoran, “A Bad Spell for Dell”, For-
3. Burrows, “Why HP Is Pruning the Printers”.
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4. “Intel”, BusinessWeek, núm. 3753, 15 de octu-
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Capítulo 15 5. Ibid.
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8. Lashinsky, “Is This the Right Man?”

NOTAS
Parte VI 13. Ibid.

Capítulo 18 14. Diane Brady, “The Transformer, Beth Comstock,
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149, núm. 11, 31 de mayo de 2004, p. 84. 16. Brady, “The Immelt Revolution”.
2. Ibid. 17. Ibid.
3. Ibid. 18. Ibid.
4. Ibid. 19. Nussbaum, “How to Build Creative Companies”.
5. Ibid.
Capítulo 22
6. Fred Vogelstein, “Search and Destroy”, Fortu-
1. Ronald Henkoff, “Keeping Motorola on a
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1. Joe Saumarez Smith, “Why Harvard Lost 2. Ibid.
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2005. 4. Rick Tetzeli, “And Now for Motorola’s Next
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149, núm. 5, 8 de marzo de 2004, p. 158. de 1997, p. 122.
3. Smith, “Why Harvard Lost Out to Vegas”. 5. Ibid.
4. Ibid. 6. Ibid.
7. Ibid.
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1. Adam Lashinsky, “eBay’s Management Me- Going Nowhere Fast, “ Fortune vol. 137, núm.
rry-Go-Round”, Fortune, vol. 150, núm. 13, 27 6, 30 de marzo de 1998, p. 184.
de diciembre de 2004, p. 32. 9. Ibid.
Parte VII 10. “Motorola”, BusinessWeek, núm. 3741. 26 de
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Fortune, vol. 141, núm. 8, 17 de abril de 2000, 12. Ibid.
p. 186. 13. Ibid.
2. “Southwest after Kelleher, More Blue Skies”, 14. Adam Lashinsky, “Can Moto Find Its Mojo?”
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5, 8 de marzo de 2004, p. 86. 17. Ibid.
5. Brooker, “Can Anyone Replace Herb?” 18. Ibid.
6. Ibid. 19. Ibid.
7. Ibid. 20. Ibid.
8. Serwer, “Southwest Airlines”. Capítulo 23
9. Brooker, “Can Anyone Replace Herb?” 1. Ronald Henkoff, “Boeing’s Big Problem”, For-
10. Diane Brady, ‘The Immelt Revolution”, Business- tune, vol. 137, núm. 1, 12 de enero de 1998,
Week, núm. 3926, 28 de marzo de 2005, p. 64. p. 96.
11. Bruce Nussbaum, “How to Build Creative 2. Ibid.
Companies”, BusinessWeek, núm. 394S, 1 de 3. Ibid.
agosto de 2005, p. 62. 4. Ibid.
12. Brady, “The Immelt Revolution”. 5. Ibid.

NOTAS
6. Ibid. 11. Brian Bremner, “Sony’s Sudden Samurai”,

7. Kenneth Labich, “Boeing Finally Hatches a BusinessWeek Online, 10 de marzo de 2005.
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8. Ibid. 13. Gunther, ‘The Welshman”.
9. Ibid. 14. Emily Thornton, “Morgan Stanley Lost Its
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11. Jerry Useem, “Boeing vs. Boeing”, Fortune, de 2005, p. 68.
vol. 142, núm. 7, 2 de octubre de 2000, p. 145. 15. Ibid.
12. Ibid. 16. Ibid.
13. Ibid. 17. Ibid.
14. Jerry Useem, “Boeing to Pieces”, Fortune, vol. 18. Ibid.
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15. Julie Cresswell, “Boeing Plays Defense”, Fortu- Fortune, vol. 151, núm. 9, 2 de mayo de 2005,
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16. Stanley Holmes, “Why Boeing’s Culture 20. Charles Gasparino, “Out on the Street”,
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21 de marzo de 2005, p. 34. 21. Ibid.
17. Ibid.
18. Useem, “Boeing to Pieces”. Capítulo 25
19. Cresswell, “Boeing Plays Defense”. l. Alex Taylor ID, “Can You Believe Porsche Is
20. Holmes, “Why Boeing’s Culture Breeds Putting Its Badge on This Car?” Fortune, vol.
Turmoil”. 143, núm. 4, 19 de febrero de 2001, p. 168.
21. Ibid. 2. Alex Taylor ID, “Porsche’s Risky Recipe”, For-
22. Ibid. tune, vol. 147, núm. 3, 17 de febrero de 2003,
23. Alex Taylor III, “Boeing Finally Has a Flight p. 90.
Plan”, Fortune, vol. 151, núm. 12, 13 de junio 3. Ibid.
de 2005, p. 27. 4. Ibid.
24. Mark Tatge, “Global Gamble”, Forbes, vol. 5. Ibid.
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25. Stanley Holmes, “I Like a Challenge-And I’ve 7. Ibid.
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10. Taylor, “Porsche’s Risky Recipe”.
Parte VIII 11. Richard Milne, “Porsche Unveils Record Pro-
Capítulo 24 fits”, Financial Times, 16 de noviembre de
l. “Behind the Smiles at Sony”, The Economist, 2004, p. 30.
12-18 de marzo de 2005.
2. Ibid. Capítulo 26
3. Phred Dvorak, “At Sony, Rivalries Were En- 1. Richard Tomlinson, “One Company, Two Bos-
couraged; Then Carne iPod”, Wall Street Jour- ses, Many Problems”, Fortune International,
nal, 29 de junio de 2005. vol. 151, núm. 1, 24 de enero de 2005, p. 56.
4. Ibid. 2. Ibid.
5. Ibid. 3. Ibid.
6. Ibid. 4. Ibid.
7. Ibid. 5. Ibid.
8. Ibid. 6. Beth Carney, “Unilever’s Many Woes”, Busi-
9. “Behind the Smiles at Sony”. nessWeek Online, 11 de febrero de 2005.
10. Marc Gunther, “The Welshman, the Walkman, 7. Louis Lavelle, ‘Three Simple Rules Carly Ig-
and the Salarymen”, Fortune, vol. 153, núm. 1, nored”, BusinessWeek, núm. 3922, 28 de febre-
12 de junio de 2006, p. 70. ro de 2005, p. 46.

NOTAS
8. “Now Who’ll Save Hewlett-Packard?” Busi- 10. Andy Serwer, “An About-Face for Gillette? It’s
nessWeek, núm. 3921, 21 de febrero de 2005, About Time!” Fortune, vol. 143, núm. 9, 30 de
p. 96. abril de 2001, p. 181.
9. Ibid. 11. “Razor Burn at Gillette”, BusinessWeek, núm.
10. Ibid. 3737, 18 de junio de 2001, p. 37.
11. Carol Loomis, “Why Carly’s Big Bet Is Fai- 12. Ibid.
ling”, Fortune, vol. 151, núm. 3, 7 de febrero 13. Katrina Brooker, “Jim Kilts Is an Old-School
de 2005, p. 50. Curmudgeon. Nothing Could Be Better for Gi-
12. Ibid. llette”, Fortune. 146, núm.13, 30 de diciembre
13. Carol Loomis, “How the HP Board KO’d Car- de 2002, p. 94.
ly”, Fortune, vol. 151, núm. 5, 7 de marzo de 14. Ibid.
2005, p. 99. 15. Ibid.
14. Loomis, “Why Carly’s Big Bet Is Failing”. 16. Ibid.
15. George Anders, “Bitterness and the Boardroom”, 17. Ibid.
Wall Street Journal, 16 de octubre de 2006. 18. Ibid.
19. Ibid.
Parte IX
Capítulo 27 Parte X
1. Louis Gerstner, Who Says Elephants Can’t Capítulo 29
Dance? (Nueva York: Harper Business, 2002). 1. Bro Uttal, “Behind the Fall of Steve Jobs”, For-
2. Ibid. tune, vol. 112, 5 de agosto de 1985. p. 20.
3. “A Week Aboard the Wal-Mart Express”, Fortu- 2. Ibid.
ne, vol. 126, núm. 4, 24 de agosto de 1992, p. 77. 3. Ibid.
4. Ibid. 4. Brian O’Reilly, “Apple Finally Invades the
5. Hank Gilman, ‘The Most Underrated CEO Office”, Fortune, vol. 116, núm. 11, 9 de no-
Ever”, Fortune, vol. 149, núm. 7, 5 de abril de viembre de 1987, p. 52.
2004, p. 242. 5. Ibid.
6. “A Week Aboard”. 6. Alan Deutsehman, “Odd Man Out”, Fortune,
7. John Huey, “Wal-Mart: Will It Take Oyer the vol. 128, núm. 2, 26 de julio de 1993, p. 42.
World?” Fortune, vol. 119, núm. 3, 30 de enero 7. Ibid.
de 1989, p. 52. 8. Ibid.
9. Brent Schlender, “Something’s Rotten in Cu-
Capítulo 28 pertino”, Fortune, vol. 135, núm. 4. 3 de marzo

1. Linda Grant, “Gillette Knows Shaving-and
de 1997, p. 100.
How to Turn Out Hot New Products”, Fortune,
10. Ibid.
vol. 134, núm. 7, 14 de octubre de 1996, p. 207.
11. Ibid.
2. Ibid.
12. David Kirkpatrick, “The Second Coming of
3. Ibid.
Apple”, Fortune, vol. 138, núm. 9, 9 de no-
4. ‘The Big Trim at Gillette”, BusinessWeek,
viembre de 1998, p. 86.
núm. 3654, 8 de noviembre de 1999, p. 42.
13. Ibid.
5. Jeremy Kahn, “Gillette Loses Face”, Fortu-
14. Ibid.
ne, vol. 140, núm. 9, 8 de noviembre de 1999,
15. Ibid.
p. 147.
16. Sehlender, “Something’s Rotten in Cupertino”.
6. Ibid.
17. Peter Lewis, “Apple Jacks It Up”, Fortune, vol.
7. Ibid.
145, núm. 4, 18 de febrero de 2002, p. 139.
8. “Most of Gillette’s Bleeding Is Self-Inflicted”,
18. Devon Leonard, “The Player”, Fortune, vol.
BusinessWeek, núm. 3701, 2 de ocubre de
153, núm. 5, 20 de marzo de 2006, p. 54.
2000, p. 56.
19. Brenr Sehlender, “How Big Can Apple Get?”
9. “A Fresh Face Could Do ‘Wonders for Gillette”,
Fortune, vol. 151, núm. 4, 21 de febrero de
BusinessWeek, núm. 3706, 6 de noviembre de
2005, p. 66.
2000, p. 52.

Í ND I CE
A C
Administración del personal (Véase Mejora del Campbell Bill, 135
personal) Capacitación:
Agilent Technologies, 51-53 en Starbucks, 111-112
Agilidad (véase Velocidad y agilidad) en Toyota, 22
Aislacionismo 271 Car and Driver, revista, 72-73
Akers, John, 37 Carp, Dan, 155-158
Albaugh, Jim, 242 Casten, Sir William, 224-226
Aldus, 308 Caterpillar, 11
Allard, J. P., 84 Cescau, Patrick. 266, 269
Allen, Herbert, 187-188 Chandler, Clay, 22, 23
Amelio, Gil, 310 Charles Schwab Corp., 56, 57
Amoroso, James, 268 Chevrolet, 32
Anders, George, 275 Chizen, Bruce, 311
Apple Computer, 51, 249, 306-312 Cho, Fujio, 22
Atletismo (Bill Bowerman), 167 Chrysler, 25-26
Atribución de facultades para los empleados, 84 desarrollo de marcas en, 32-33
desarrollo de producto en, 69-76
B Cinergy Corporation, 223
Bach, Robbie, 84 Citigroup, 159-161
Ballmer, Steve, 84,192 Clarke, Tom, 168
Bank of America, 58 Cleland, Seatt, 81
Bank One, 133-136, 255 Cobb, Bill, 204-205
Bannick, Matt, 204 Coca-Cola:
Barrett, Colleen, 217 desarrollo de marca en, 117-119
Berkman, Amy, 110-111 mejora del desempeño en, 186-189
Bernhard, Wolfgang, 72 Comcast, 80
Biemans, Roger, 94 Commodore, 147

Black, Andrew, 170 Compaq, 147
Blair, Don, 168 Complacencia, 35
Bleustein, Jeff, 106-108 Comstock, Beth, 224
Boeing, 238-244 Comunicación, 279
Boer, Marco, 172 de especificaciones, 141-142, 190-191, 290-291
Bossidy, Paul, 226 de resultados, 283-284
Boudette, Neal, 74 del plan de progreso, 280-281
Bowerman, Bill, 165-167, 169 en Gillette 291-299
Brad~Diane, 110-111, 221, 226 en IBM, 281-283
Bremner, Brian, 253 en Wal-Mart, 284-289
Brooker, Katrina, 218, 296, 298 Condit, Phil, 240-243
Brown, Mike, 198 Condon, Bernard, 160
Brown, Stuart, 25 Confrontar los problemas, 36-37, 247
Brown, Wes, 73 con la tecnología de información, 269-272
Bruynesteyn, Michael, 26 con responsabilidad, 265-266
Buckley, Mary Kate, 168
en feudos, 248-249
Buffett, Warren, 188, 291
Burgmans, Anthony, 266, 269 en Hewlett-Packard, 272-276
Burns, Ken, 60-61 en Morgan Stanley, 255-257
BusinessWeek, 89-90, 155, 157, 273 en Porsche, 259-264
en Sony, 249-253

ÍNDICE
en Unilever, 266-269 Deutschman, Alan, 309

y la calidad del equipo de liderazgo, 258-259 Digital Equipment Corporation (DEC), 18-19
y un plan unificado de progreso, 254 Dimon, Jamie, 133-136
Dolan, Liz, 169
Connors, John, 205, 206
Donald, Jim, 113
Consumer Reports, 8 Donovan, Dave, 133
CoverGirl, 106 Dreyer’s, 113
Cresswell, julie, 243 Drucker, Peter, 5
Cultura (corporativa), 35-36, 213-214 Druyun, Darleen, 241-242
claridad de valores en, 215-216 Dvorak, Phred, 250
de hacer preguntas, 304
en Boeing, 238-244 E
eBay:
en General Electric, 221-226
mejora del desempeño en, 204-205
en Microsoft, 193-194 modelo de negocios de, 50-51
en Motorola, 227-236 Elecciones difíciles (Carly Fiorina), 275
en Southwest Airlines, 216-221 Electronic Arts, 7
enfocada internamente, 237-238 EnCana Corporation, 94-95
renovación de, 227 Enfoque Kaizen, 21-23
Engibous, Tom, 88-90
Cultura local, 116-117
Enmer, Roger, 82
Equipo de liderazgo, 258-259
D Ericsson, 231,234
Daft, Doug, 188, 189 Evaluaciones del desempeño, 181-182
Daimler-Benz, 70, 72 Éxito:
DaimlerChrysler AG, como vulnerabilidad, 3
pérdida de ingreso en, 27 mentalidad de, 5
desarrollo de producto en, 70-76 peligros del, 5-6
DEC (Digital Equipment Corp.) 18-19 trampas del, (Véase trampas inducidas por el éxito)
Dell Computer, 4-5 Exodus Communications, 177
modelo de negocios de, 30 Expectativas, comunicación de, 141-142, 190-191,
procesos de negocio en, 145-14, 290-291
Dell, Michael, 4-5, 30, 146, 147
Denson, Terry, 80-81
Dentsu, 120
F
Fawcett, Farrah, 231
Derechos de propiedad intelectual, 59, 60
Feudos, 247-249 (Véase también Confrontar
Desarrollo de marcas, 32-33,99-100
problemas)
características distintivas en, 101

Fidelity Investment, 56-59
ejecución de la estrategia para, 109
Fiorina, Carly, 272-275
en Coca-Cola, 117-119
First Chicago, 133
en CoverGirl, 106
Fisher, Anne, 9
en Harley-Davidson, 106--108
Fisher, George, 154, 155
en Mc-Donald’s, 99-100, 105, 115-116
Ford Motor Company, 27, 32, 75
en Procter & Gamble. 101-104, 119-121
Ford, Henry, 15
en Starbucks, 109-114
Fortune magazine, 4, 8, 12, 79, 89, 99, 111, 113,
relevancia del, 116-117
156, 187-188, 256, 274, 285, 286
Desarrollo de producto, 31-32, 67-68
Fortune Most Admired Companies, 146, 148,154
características distintivas en, 69
Fortune’s Most Powerful Women Executives in
en Chrysler, 69-76
America, 274
en EnCana, 94-95
Fragmentación organizacional, 36
en Microsoft, 82-85
en General Motors, 11-12
en Starbucks, 112-113
en toda la organización, 125-127
en Texas Instruments, 87-90
luchar contra (Véase Confrontación de los
en Toyota,24-27,92-94
problemas)
en Verizon, 79-81
pérdida de velocidad y agilidad por, 151-152
fuente de ideas para, 59-60
Frost, Jeffrey, 231-232
grandes apuestas bien analizadas en, 77-79
Fuji Photo Film Company, 154, 155, 157
para la renovación de la cultura, 227
Fukushima, Takashi, 17, 251-252
puntos de inflexión y tendencias en, 90-92
Fumi, 156
revitalización del producto central, 86-87

ÍNDICE
G Honda, 13, 64
Galvin, Chris, 229, 236 Hout, Thomas, 24
Garfield, Bob, 68 HP (Véase Hewlett-Packard)
Gates, Bill, 5, 19, 20, 84, 192-194, 210 Huber, Mike, 198, 199
Gateway, 147 Hughes, Cory, 99
General Electric (GE):
cultura de, 221-226 I
estrategia de diseño de, 140-141 IBM:
General Motors (GM), 4, 7-14 comunicación en, 281-283
cultura de, 35, 36 mensajes confusos en, 37
desarrollo de producto en, 67-68 modelo de negocios de, 44-49
empresa de riesgo de Toyota con, 23 negocio de las PC en, 147
fragmentación organizacional de, 11-12 trabajo de Gerstner en, 273-274
lazos de, 75 Idei, Nobuyuki, 252
marcas de, 13 Immelt, Jeff, 221-226
mentalidad de privilegio en, 32 Índice Nikkei, 57
participación de mercado de, 7, 12-13, 21 Inflar, 34-35 (Véase también Velocidad y agilidad)
pérdida de ingresos en, 27 Ingenieros en jefe (Toyota), 24-25, 93
prácticas y pensamiento heredado en, 14-20 Intel, 175-178, 234
problemas principales de, 9-11, 13-14 Internet:
servicios de Fidelity a, 58 pagos vía, 50-51
vulnerabilidades en, 8 servicios telefónicos vía, 80
Gerstner, Lou, 44-47, 273-274, 281-283 uso de, en Nike, 169
Ghosn, Carlos, 17, 18 uso ventajoso de, en Fidelity, 56-57
Gillette, 291-299 vía logística, 146-149
Glantz, Ron, 9 Iridium, 233
Global Body Line (Toyota), 25-26, 34 Isdell, Neville, 118
Global Body Line, 25-26, 34 Ivester, Douglas, 187, 188
iniciativas de producto de, 26-27
éxito de, 27-28 J
agilización en, 23--24 J. P. Morgan & Co., 255
modelo de justo a tiempo en, 24 Jacobs, Susan, 12
enfoque kaizen usado en, 21-22 Japón:
desarrollo de producto en, 24-27, 92-94 en instalaciones estadounidenses, 23
GM (Véase General Motors) en la fabricación de coches, 8,10-11, 14
Goizueta, Roberto, 186, 187 en la industria del acero, 60-61
Google, 20,192,193 estudio de Porsche de, 261
Grant, Linda, 154 negocios de Procter & Gamble en, 119-121

Grossman, Mindy, 168 prácticas laborales en, 11
Grove, Andy, 16 servicios de inversión estadounidenses en, 57-58
GTE, 82 (Veánse también compañías específicas)
Guerras de territorio (Véase Confrontación de Jobs, Steve, 306-307, 310-312
problemas) Johnson, Edward C., III “Ned,” 56
Johnson, Jeff, 167
H Jong-Yong Yun, 143
Hammer, Michael, 129-130 Jordan, Jeff, 204
Harley-Davidson, 106-108 Joshi, Vyomesh “VJ,” 172-174
Harrah’s Entertainment, 199-202 JPMorgan Chase, 136, 255
Harris, Brian, 220
Henkoff, Ronald, 228, 238, 239 K
Hewlett-Packard (HP): Kahn, Jeremy, 293, 295
confrontación de problemas en, 272-276 Kanter, Rosabeth Moss, 296
derivación de Agilent de, 51 Kelleher, Herb, 216-218, 220-221
fusión con Compaq, 147 Keough, Don, 187-189
velocidad y agilidad en, 171-174 Kerwin, Kathleen, 73
ventas por empleado de, 147 Kilts, Jim, 295-299
Hitachi, 48 Kimbara, Yoshiro, 92
Holland, Michael, 257 King, Rollin, 216
Holmes, Stantey, 242 Knight, Phil, 165-170, 232

ÍNDICE
Kodak, 16-17, 154-158 de eBay, 50-51

Kohlberg Kravis Roberts, 53 de Fidelity Investments, 56-59
Kohnstamm, Abby, 47 de IBM, 44-49
de Nucor, 60-63
L de Sony, 54
Labich, Ken, 240 de Toyota, 64
Lafley, A. G., 139-141 de Wal-Mart, 63-64
Lavelle, Louis, 272, 323 desafiantes, 41-42
Lenovo, 48, 147 revisión, 41, 43-44
Letargo, 35-36, 213-214 (Véase también Cultura volver a aplicar lo que funciona, 55
(corporativa)) y las fuentes de nuevas ideas, 59-60
Level One Communications, 176 Modernización, 23-24
Lexmark, 275 Momentum, 305-306
Liderazgo: en Apple, 306-312
comunicaciones del, 37, 279-281 mejora continua en, 22
dentro de la industria, 77 Morgan Stanley, 255-257
equipo de, 258-259 Morgan, Gwyn, 94
para la velocidad y agilidad, 171 Morris, Betsy, 187, 189
y acento cultural, 36 Motor Hemi, 73-75
Liker, Jeffrey, 92 Motorola, 227-236
Loveman, Gary, 200-202 Mozilla, 20
Lowell, Jim, 57 Muller, Joann, 11, 18
Luchas internas (Véase confrontación de
problemas) N
Lynch, Peter, 56 Napier, Kay, 115
descuido, 29-31 (Véase también Modelo de
M negocios)
Mack, John, 255 Newell, 4
Mackey, Jim, 156 Newsweek, 256
Marks & Spencer, 63-64 Next, 310
Massot, Sylvian, 268 Nicholson, Wendy, 296
McCann Erickson, 232 Nike, 165-170
McDonald’s, 99-100, 105, 115-116 Nissan Motor Company, 17-18
McDonnell Douglas, 238 Nokia, 231, 233
McNerney, Jim, 244 Nucor, 60-63
Mediocridad, 35 (Véase también Mejora del Nussbaum, Bruce, 140-141, 222, 224
desempeño) Merrill Lynch, 56-57
Mejora del desempeño, 35, 181-183, 203-204 O

en Coca-Cola, 186-189 Objetividad, 44, 49, 175
en eBay, 204-205 Ogiso, Satoshi, 93
en Harrah ‘s Entertainment, 199-202 Olds Motor Vehicle Company, 67
en Microsoft, 192-194, 197-199, 205-206 Olsen, Ken, 18-19
en Procter & Gamble, 207-210 O’Neal, Ryan, 231
expectativas de, 189-191 Onitsuka Tiger, 166
selección del personal para, 184-186, 195-197 Otellini, Paul, 177, 178
Mentalidad de privilegio, 18-19, 31-32, 307 (Véase Owens, Jim, ll
también Desarrollo de producto)
Microinnovación, 140 P
Microsoft: P&G (Véase Procter & Gamble)
desarrollo de producto en, 82-85 Palmisano, Sam, 47-48
hardware de juegos de, 250 Pandit, Vikram, 256
mejora del desempeño en, 192-194, 197-199, Parker, Mark, 167
205-206 Payne, Chris, 192-194
mentalidad de privilegio en, 19-20 PayPal, 50-51, 204
paquete Office para Mac, 311 Peabody, Debra, 243
velocidad y agilidad en, 164-165 PepsiCo, 119
Modelo de las “capas de sabiduría”, 265-266 Perez, Antonio, 158
Modelo(s) de negocio 29-31 Peters, Susan, 226
de Agilem Technologies, 51-53 Petty, Richard, 73

ÍNDICE
Plan para el progreso, 254, 280-281, 283-284 S

Planes de compensación, 182 Samsung, 142-144, 233, 249
Porsche, 259-264 Sara Lee, 7
Prácticas y pensamiento heredado, 3, 15-20 Scharf, Charles, 135
cómo las evitó Toyota, 21-28 Schmitt, Wolfgang, 4
como vulnerabilidad de TI, 271 Schnapp, John, 9
comportamientos destructivos que lleva a, Schneider National, 128-132
16-20 Schonfeld, Erick, 231
dueños actuales de, 153-154 Schrontz, Frank, 244
en Caterpillar, 11 Schultz, Howard, 1l0-1l3
en General Motors, 8, 14-20 Scientific-Atlanta, 234
en la industria del acero, 61 Sculley John, 306-307, 309, 312
en Motorola, 227-231 Sears, Michael, 241-242
en procesos de negocio, 132-133 Seatt, Lee, 167
evitar las, 21-22 Seidenberg, Ivan, 79, 81, 82
y el enfoque de EnCana, 95 Sellers, Patricia, 135
Procesadores de palabras, 31-32 Serwer, Andy, 145, 155, 219
Procesos de negocio, 33-34, 125-127 Shimer, Julie, 233
complejidad de, 132-133 Shingijutsu, 261
en BankOne, 133-136 Sigelman, Kim, 111
en Dell, 145-148 Silver Lake Parulers, 53
en Procter & Gamble, 138-141 Singularidad (características distintivas):
en Samsung, 142-144 en el desarrollo de marcas, 101
en Schneider National, 128-132 en el desarrollo de productos, 69
fragmentación de, 125-127 Sinofsky, Steve, 20
mejora continua en, 128 Skype, 80
nuevos enfoques para, 137-138 Sloan, Alfred P., 9, 10, 15
rechazo de, 144-145 Smith, F. Alan, 9
reorganización,141-142 Sony:
Procter & Gamble (P&G): confrontación de problemas en, 249-253
adquisición de Gillette por, 299 desafío de Samsung para, 142
desarrollo de marcas en, 101-104,119-121 modelo de negocios de, 54
desarrollo de producto central en, 86-87 problema de “no inventado aquí” en, 17
mejora del desempeño en, 207-210 Southwest Airlines:
procesos de negocio en 138-141 cultura de, 216-221
servicios de IBM a, 48 modelo de negocios de, 30-31
velocidad y agilidad en, 162-164 Speros, James, 107

Productos anticuados, 31-32 Spindler, Mike, 309
Productos centrales, enfoque en, 86-87 Stahl, Jack, 189
Progreso, plan para, 254, 280-281, 283-284 Starbucks, 109-114
Proteccionismo, 17-18 Stewart, Don, 295
proveniente de comunicaciones confusas, 37 Stires, David, 99
Purcell, Phil, 255-257 Stonecipher, Harry, 240, 241, 243
y falta de agilidad, 174-175 Suinger, Howard, 54, 250, 251, 253
Sullivan, Bill, 53
R Suzuki, Terno, 22
Rasor, Doug, 89 Symonds, Bill, 156-157
Reebok, 167
Reese, Jennifer, 111
Responsabilidad, 265-266 T
Reuters, II Talento:
Rhoads, Christopher, 234 agilización, 182-183
Riedel, Hans, 262, 263 asignado a las cuestiones difíciles 162, 170
Rogers, James, 223 asignado a las grandes apuestas, 78, 83-84
Rosoff, Matt, 82 en Southwest, 218-219 (Véase también Mejora
Roth, Daniel, 166, 167 del desempeño)
Rubbermaid, 4 fresco, 195-197
Ruiz, Hector, 229 Taylor, Alex, 10, 12, 13,260-262

ÍNDICE
Tecnología de la información: en llevar los negocios hacia nuevos entornos,

agilidad en, 34 158-159
altas y bajas de, 305 en Microsoft, 164-165
fragmentación en, 151 en Nike, 165-170
iniciativa de Verizon en, 79-82 en Procter & Gamble, 162-164
necesidades de los clientes de IBM de, 46-47 liderazgo como clave para 171
vulnerabilidades en, 269-272 recorte de pérdidas y avance hacia, 174-175
Tevanian, Avie, 311 Verizon Communications, 79-81
Texas Instruments, 87-90 Visión compartida, 254
Thornton, Emily, 255 Vision, 254
TI (Véase tecnología de la información) Vogelstein, Fred, 192
Timidez, 36-37 (Véase también Confrontación de Vonage, 80
problemas) Vulnerabilidad (es), 3
Tomlinson, Richard, 267-268 de la tecnología de la información, 269-272
Toyoda, Eiji, 92 directrices para luchar contra 49-50
Toyoda, Shoichiro, 23-24 en Agilent Technologies, 53
Toyota Way, The (Jeffrey Liker), 92
Toyota, 11, 21-28 325 en Sony, 54
cultura de, 36
ejemplo de capacitación en, 22 W
marcas de, 13 Wachovia, 255
modelo de negocios de, 64 Wall Street Journal, 75, 251, 253
proceso de negocios en, 144) Wal-Mart:
responsabilidad del ingeniero en jefe en, 24-25, 93 comunicación en, 284-289
Trampas inducidas por el éxito, 29-38 logísitca de, 146
aburrimiento, 32-33 modelo de negocios de, 63-64
complejidad, 33-34 procesos de negocio en, 144
confusión, 37 reuniones de sábado por la mañana de, 167, 288
descuido, 29-31 trabajo de Procter & Gamble con, 210
engreimiento, 31-32 Walton, Sam, 63-64, 284, 285
letargo, 35-36 Wang, 31-32
mediocridad, 35 Wantanabe, Katsuaki, 28
orgullo, 34-35 Welch, David, 13-15
timidez, 36-37 Welch, Jack, 22J, 222
Tully, Shawn, 134 White, Joseph, 15
Whitman, Nleg, 204,205
U Whitney, Patrick, 140
U. S. Steel, 60-61 Who Says Elephants Can’t Dance? (Lou

UAW (Véase United Auto Workers) Gerstner), 44, 45 Wiedeking, Wendelin,
Uchiyamada, Takeshi, 26, 27, 93 260-262, 264
Unilever, 266-269 Wieden+Kennedy, 232
United Airlines, 113 Wiesenthal, Rob, 252, 253
United Auto Workers (UAW) , 10, 11 Wilhite, Steven, 18
Urgencia Winchell, Walter, 5
falta de, 16-17 Woodell, Bob, 167
sentido de, 35, 303 Woolley, Scott, 82
Useem, Jerry, 241-243
Y
V Younts, Rick, 229
Valores expresados en la cultura, 215-216
Velocidad y agilidad, 34-35, 151-152 Z
de las prácticas actuales de negocio, 153-154 Zander, Ed, 233-236
en Citigroup, 159-161 Zetsche, Dieter, 5, 71-75
en colocar a la gente en los puestos correctos,
162
en Hewlett-Packard, 171-174
en Intel, 175-178
en Kodak, 154-158

ACERCA DEL AUTOR
R
obert J. (Bob) Herbold, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones
retirado de Microsoft Corporation, es el director administrativo de Herbold
Group, LLC, una empresa de consultoría enfocada en cuestiones de renta-
bilidad, operatividad y marketing. Herbold presta sus servicios en el consejo di-
rectivo de Agilent Technologies, Indachin Ltd., Hong Kong y First Mutual Bank.
Además, en 2001, el presidente Bush lo nombró miembro del Consejo de Asesores
de la Presidencia sobre Ciencia y Tecnología, y en la actualidad preside el Subco-
mité de Educación del Consejo.
Herbold se unió a Microsoft en noviembre de 1994 como vicepresidente eje-
cutivo y director de operaciones. Durante su cargo, que finalizó hasta la primavera
de 2001, fue responsable de las áreas de finanzas, manufactura y distribución, sis-
temas de información, recursos humanos, marketing corporativo, investigación de
mercado y relaciones públicas. Durante sus 6 años y medio como director de ope-
raciones, Microsoft cuadriplicó su crecimiento en ingresos y septuplicó sus utili-
dades. Desde la primavera del 2001 hasta junio del 2003, Herbold trabajó medio
tiempo para Microsoft como vicepresidente ejecutivo, en áreas relacionadas con el
gobierno, la industria y el cliente.
Antes de unirse a Microsoft, Herbold pasó 26 años en Procter & Gamble Com-
pany. En sus últimos cinco años en P&G, se desempeñó como vicepresidente se-
nior de servicios de publicidad e información. En este puesto, fue el responsable
de todas las operaciones a nivel mundial de la administración de la publicidad/
marca de la compañía, así como de todo el marketing relacionado con servicios,
como producción de programas de medios y televisión. Fue también responsable
de la administración de los sistemas de información y de investigación de mercado
a escala mundial.
Las experiencias de Herbold en Microsoft y Procter & Gamble fueron la base
de un artículo que escribió en enero del 2002 para un número de la revista Harvard
Business Review titulado “Inside Microsoft: Balancing Discipline and Creativity”,
que aborda cuestiones como la forma en que las compañías pueden mejorar su ren-
tabilidad y agilidad. En el 2004, escribió el libro The Fiefdom Syndrome (Double-
day), que analiza las batallas territoriales que menoscaban carreras y compañías y
cómo superarlas.
Herbold cuenta con una licenciatura en Ciencias de la Universidad de Cincinna-
ti y el grado de maestro en matemáticas y un doctorado en ciencias computaciona-
les en Case Western Reserve University. Herbold es miembro del Board of Trustees
of The Heritage Foundation, Nanyang Technological University y del Hutchinson
Cancer Research Center, y del Board of Overseers of the Hoover Institution en la
Universidad de Stanford y es ejecutivo senior en residencia en INSEAD, campus
Singapur. También es presidente de The Herbold Foundation, que se enfoca princi-
palmente en ofrecer becas universitarias para estudiantes de ciencia e ingeniería.

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TRAMPA #8: LA TIMIDEZ

Porsche: crear emoción

Ésta construiría el chasis del Cayenne en su

Porsche: los resultados

SUV Cayenne. Las recompensas financieras

la gente y prácticas heredadas con un equipo nuevo al frente, al cual se le da la

personal. Esto con frecuencia produce responsabilidades vagas y traslapadas.

todas estas personas están sugiriendo; después van al siguiente nivel de la

/PQFSNJUBRVFTFIBHBODPNQSPNJTPTBMPTOJWFMFTCBKPT Ponga a una

rección deberá hacer revisiones frecuentes, usted no desea estar poniendo

He aquí un ejemplo de una impresionante compañía global que tenía proble-

Burgmans y Patrick Cescau. Estos dos CEO

esferas de la cadena de mando y permitir su debate entre los grupos de Rotterdam

la capacidad de la compañía para respon-

bajas en carbohidratos de todos sus proveedores y Slim-Fast, simplemente, no

Un área en la que la falta de clara responsabilidad podría causar serios daños es

El riesgoso trabajo del director en jefe de información

un exceso de personal, y creará sus propias

sus propios intereses, y se dan constantes

envía un mensaje a su gente de que la objetividad es crucial y de que la

Aunque estos problemas se pueden presentar en cualquier nivel de una organi-

HP: la comparación con IBM

lograr que la siguieran. Cuando un directivo

HP: problemas de rotación y de negocios

vez. De acuerdo con el anuncio de los ba-

telefónicos de los directores. La consecuencia inmediata fue la renuncia de algunos

Las lecciones de nuestros análisis en Sony, Morgan Stanley, Porsche, Unilever y

continua de la contribución del grupo en bien de la organización. Por líder

%JHBDPOGSFDVFODJBBUPEPT EFNBOFSBEJSFDUB RVFOPàMUSFODPNVOJDB

Hay un gran ejemplo de la década de los noventa acerca de esta necesidad de

En el capítulo 5 describí cómo se puso a trabajar rápidamente Gerstner para

IBM: comunicación de la crisis

IBM: comunicación de la estrategia

negocios. Enfatizó que los productos de IBM

“cómo lo estamos haciendo”. Cuando esté intentando impulsar un cambio o im-

1. Tenga un instrumento regular para describir qué está sucediendo.

que está intentando instituir y comunique los resultados a la fecha. En

He aquí un ejemplo extraordinario de un líder que comunicó de manera clara

Observemos el ciclo semanal. Desde 1992, Fortune publicó un artículo en

Toman muchas notas, y ponen un énfasis particular en artículos agotados, lo cual

que todos los asociados sepan que la direc-

Wal-Mart: reunir el aprendizaje

reportes de ventas y de comercialización

Wal-Mart: la máxima herramienta de comunicación

y la excelencia en el nivel de tienda. También se proporcionan revisiones detalladas

lo están haciendo. Continuamente refuerza la idea de que la expectativa es que los

IBM y Wal-Mart ofrecen dos ejemplos muy positivos de organizaciones que

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*OTQFDDJÓODPOUJOVB La gente necesita saber que la dirección en realidad

de nuevos productos. Durante el periodo de 1990 a 1996, las ganancias crecieron

Además de estar en el negocio de las afeitadoras y hojas de rasurar, la compa-

Gillette: surgen los problemas autoinflingidos

de dólares, el cual era 43 por ciento más

con una exposición mayor a los mercados

A finales de la década de los noven-

descansando en la versionistas y se hablaba de una absor-

baterías y plumas. En el mercado del afeitado, donde por décadas la compañía

Gillette: el nuevo CEO dice lo que piensa

Observó que los márgenes de utilidad habían

Gillette: expectativas y comunicaciones claras

Gillette: al final, algunos resultados

Las cosas continuaron marchando bien

Los empleados se confunden y se ponen nerviosos cuando el líder es esquizofré-

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