Sunteți pe pagina 1din 67

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#8:

LA

TIMIDEZ

Porsche: crear emoción

Una vez que se solucionaron los problemas de producción, la dirección puso su atención en la modernización de la línea de producción. Modernizó el 911 para ha- cerlo más lujoso y comenzó a usar motores enfriados con agua en lugar de aire. Los puristas miraban incrédulos ese cambio, pero Wiedeking sabía que era una jugada correcta desde una perspectiva tecnológica. Además, crearon un coche deportivo de motor central, el Boxster. Era una versión más pequeña y menos costosa del 911 con una apariencia muy deportiva y un gran desempeño. Producir el Boxster era, sin lugar a dudas, una jugada muy arriesgada, dada la falta de éxito que había tenido en la década de los setenta y ochenta cuando intentó ampliar su línea de producto. En un riesgo mayor, decidió usar a un proveedor finlandés y construir el Boxster en su fábrica, lo que lo convertiría en el primer Porsche armado fuera de Alemania. ¡Hablando de romper una práctica heredada! El Boxster tuvo un tremendo éxito. Para 2003, representaba 40 por ciento de las ventas de unidades en el mundo y 50 por ciento de sus ventas en Estados Uni- dos, el mayor mercado de Porsche. Después vino la decisión más difícil que, probablemente, haya tenido que to- mar: lanzar un vehículo deportivo utilitario. Como Alex Taylor lo planteó, “La idea de Porsche haciendo un SUV es sólo un poco menos irritante que Lafite Fothschild produciendo un vino rosado, o Brioni aplicando su costura italiana a un par de ove- roles. Ésta es una compañía que ha triunfado construyendo autos con más potencia de lo que la mayoría de las personas puede manejar, y que cuestan más de lo que la mayoría de las personas pueden pagar. Sin embargo, tan irracional como suena, ha refinado su formula a la perfección! 7 Tal forma de pensar no desalentó al CEO Wiedeking. La idea era producir el lujoso auto deportivo de casta para los SUVs. El jefe de marketing lo plantea de esta manera: “Esto será bueno para todos aquellos padres que no desean sacrificar sus autos deportivos en aras de la paternidad”. 8 Porsche sabía que su SUV tenía que ser distinta. Eligió el nombre de Cayen- ne, y se supo hasta muy tarde en el mercado de los SUVs. Hans Riedel fue citado diciendo, “Llegamos en el último momento, pero no vamos a ser el SUV número 365. Estamos haciendo el auto deportivo utilitario con un desempeño de manejo comparable con el de nuestros otros autos”. 9 En la planeación para la producción de Cayenne, se desechó todo tipo de pen- samiento heredado. Primero, desarrolló el automóvil en cooperación con Volkswa- gen, que comercializaría su propia versión del Cayenne con un chasis y motor VW.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

FORMAR

UN

EQUIPO

EN

EL

QUE

CREA

Ésta construiría el chasis del Cayenne en su fábrica de Eslovaquia y los enviaría a la nue- va planta de Porsche en Leipzing, Alemania, donde se le instalaría el motor, suspensión e interiores Porsche. La fábrica de Lepzing produjo más auto- móviles con menos trabajadores que ninguna otra planta de autos en el menudeo. Debido a que 88 por ciento de las partes de Cayenne las suministraban proveedores y llegaban a la planta en módulos preensamblados, Pors- che necesitaba sólo 300 trabajadores que armaran 25 000 vehículos cada año. 10 Esto se compara con los 3 500 empleados produ- ciendo 32 000 Boxsters y 911s en la planta Zuffenhausen de la compañía en Alemania. Un analista estimó que podía terminar sin perdidas cuando la planta de Lepzing estu-

viera funcionando a sólo 20 por ciento de su capacidad, en comparación con 70 por cien- to o más en su planta típica de fabricación de automóviles. Para asegurarse de que Cayenne no echara a perder la imagen de ser el lujoso auto deportivo de casta, Porsche creó un nuevo auto súper deportivo, el Carrera GT, que fue mostrado por primera vez en la exposición de automóviles de Paris en septiembre del 2001. El Carrera GT es esencialmente un auto de carreras cons- truido para el uso citadino. Está hecho con fibra de carbono liviano y su motor de 10 cilindros, ubicado detrás del conductor, genera 550 caballos de fuerza. Acelera de cero a sesenta en menos de 4 segundos. El Carrera GT es verdaderamente el rompecorazones de cualquier hombre con sangre en las venas. Su impresionante precio de más de 400 000 dólares envía una clara señal de que se trata del mejor auto deportivo del mundo. Sus críticas dicen que es claramente un caso aparte.

mundo. Sus críticas dicen que es claramente un caso aparte. Porsche: los resultados Para fi nales
mundo. Sus críticas dicen que es claramente un caso aparte. Porsche: los resultados Para fi nales

Porsche: los resultados

Para finales de 2004, ya estaba indiscutiblemente a toda marcha. El 911 estaba más saludable que nunca, el Boxster había sido un éxito inmenso, así como también el

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#8:

LA

TIMIDEZ

TRAMPA #8: LA TIMIDEZ SUV Cayenne. Las recompensas fi nancieras fueron enormes.
TRAMPA #8: LA TIMIDEZ SUV Cayenne. Las recompensas fi nancieras fueron enormes.

SUV Cayenne. Las recompensas financieras fueron enormes. Tuvo el margen anual an- tes de impuestos más alto en la industria, 17 por ciento. 11 Esto convirtió a Porsche en la compañía más rentable de automóviles del mundo. Si consideramos las circunstancias de 1993, éste es un claro ejemplo del valor de traer nuevo talento para observar el pro- blema y permitir que estas personas cons- truyan un equipo unificado para lograr grandes cosas. Liderados por Wiedking, trascendió del status quo en casi todos los aspectos de su negocio. Como con Toyota, el contraste entre lo que Porsche había lo- grado desde 1993, y el desempeño de Ge- neral Motors durante los pasados 30 años es asombroso. Puso su talento fresco en la

cima; hizo frente a sus prácticas de ma- nufactura heredadas; lanzó productos in- teresantes y atrevidos como el Boxster y Cayenne; y fortaleció su marca con el Carrera GT. Esto generó un crecimiento fenomenal. Éste es un caso de es- tudio increíblemente rico acerca de los beneficios de afrontar los problemas de la gente y prácticas heredadas con un equipo nuevo al frente, al cual se le da la autoridad de hacer que las cosas sucedan.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

26

CUÍDESE DE LA RESPONSABILIDAD DILUIDA Y DE LOS AISLACIONISTAS

E l éxito suele ocasionar que las organizaciones contraten más gente de lo que deberían y conjunten una gran cantidad de directivos y una gran cantidad de personal. Esto con frecuencia produce responsabilidades vagas y traslapadas.

Lo que es peor, la organización complicada se ve agobiada por los pesos y con- trapesos excesivos que hacen que cada toma de decisión sea lenta y compleja, sin ningún responsable específico. He aquí algunas formas de evitar tales situaciones desperdiciadoras:

Muchas organizaciones operan con lo que yo llamo el modelo de “capas de sabiduría”. En esta situación, un indivi- duo o grupo pequeño tiene una idea brillante, la primera capa de la admi- nistración, de inmediato, se abalanza y le aconseja al individuo o grupo acerca de lo que debe cambiar. Los que tuvieron la idea también obtienen información de los diferentes grupos de personal. Hacen los cambios que

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#8:

LA

TIMIDEZ

todas estas personas están sugiriendo; después van al siguiente nivel de la línea y de la administración y obtienen el mismo tipo de tratamiento. Para cuando han terminado de recorrer todas estas cadenas de mando e inten- tan reflejar el punto de vista de todos, ya habrán consumido demasiado tiempo, y probablemente tenían todos los elementos creativos y distintivos para que el plan se pudiera implementar. Lo que debe suceder cuando asignamos un proyecto a un individuo o grupo pequeño es simple: permita que la gente sea responsable de saber que su trabajo no está reflejando la participación de los demás. Necesitan hacer la tarea adecuada para lograr que el esfuerzo sea exitoso. Si no lo hacen bien, su evaluación de desempeño y su progreso profesional lo deberán reflejar.

Ponga a una

persona experimentada a cargo. En las organizaciones con muchos ni- veles, vemos situaciones en que dos o tres grupos en un nivel muy bajo se reúnen, y la gente relativamente inexperta estará tomando decisiones importantes que carezcan de una perspectiva amplia. Esto puede generar mucha frustración en los equipos de proyectos, pero lo que es peor, puede también llevar a una toma equivocada de decisiones. El mejor diseño es equipar a ese equipo de proyecto con personal experimentado y capaci- dades que necesitará y después dejar que funcione. A pesar de que la di- rección deberá hacer revisiones frecuentes, usted no desea estar poniendo restricciones constantes al grupo conforme va tomando sus decisiones en cuanto a cuestiones básicas y atacar su proyecto particular.

He aquí un ejemplo de una impresionante compañía global que tenía proble- mas en esta área.

UNILEVER

global que tenía proble- mas en esta área. UNILEVER En el 2004, muchos colegas pensaban que

En el 2004, muchos colegas pensaban que Unilever tenía un serio problema debido a su situación tan poco usual del puesto dual del CEO. La co-presidencia de la com- pañía, que funcionaba como un puesto conjunto de CEO, estaba a cargo de Antony

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

CUÍDESE

DE

LA

RESPONSABILIDAD

DILUIDA

Y

DE

LOS

AISLACIONISTAS

Burgmans y Patrick Cescau. Estos dos CEO

incluso habitaban en áreas diferentes: uno en Rotterdam y el otro en Londres. El consenso general en la comunidad financiera era que Unilever no sólo tenía demasiados CEO, sino que también tenía demasiadas personas

y demasiados directivos. 1

Unilever: el ejemplo de Dove

Un ejemplo de la situación donde el exceso de personal y la rendición vaga de cuentas, en verdad afectó a Unilever, tiene que ver con su marca Dove. A pesar de que Dove ha sido una de las marcas más exitosas, mu- chas personas creen que la compañía no ha explotado realmente todo su potencial. Por ejemplo, aunque el cuidado de la piel y el rostro sea un mercado gigantesco en China,

y el posicionamiento de Dove esté hecho a la

en China, y el posicionamiento de Dove esté hecho a la medida con el fin de
en China, y el posicionamiento de Dove esté hecho a la medida con el fin de

medida con el fin de ser exitoso en ese entorno, no ha tenido un buen desempeño ahí. La razón de fondo es que, realmente, no delega la responsabilidad de conducir el éxito de la marca a un grupo. Las cuestiones tienen que comunicarse a las altas esferas de la cadena de mando y permitir su debate entre los grupos de Rotterdam

y Londres, para después comunicar a los grupos los compromisos alcanzados. En el caso de Dove, Unilever no decidió comercializar con fuerza el jabón en China debido al riesgo percibido de que el fuerte marketing de Dove fuera a canibalizar las ventas de las marcas Pond’s y Lux. 2 Éste es un ejemplo perfecto

de no delegar responsabilidad ni la capacidad de rendición de cuentas a un grupo específico de producto, como un grupo separado de Dove, Pond’s y Lux, y encargar

a cada grupo la tarea de hacer lo mejor. Sin lugar a dudas lo que debió suceder es

que Dove, Pond’s y Lux compitieran entre sí en China y que cada uno lograra su máximo impacto. Richard Tomlinson de Fortune International describió esto de la siguiente manera: “La lección aquí es que el problema de ejecución radica de una falta de guía estratégica corporativa por parte de la alta dirección. Con mucha frecuencia

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#8:

LA

TIMIDEZ

TRAMPA #8: LA TIMIDEZ la capacidad de la compañía para respon- der a los

la capacidad de la compañía para respon- der a los desarrollos de mercado se pierde en los planes de cada cinco años, las metas de crecimiento revisadas, y los programas de acción que están guardados en los maleti- nes de docenas de altos ejecutivos que los revuelven todos los díasentre Londres y Ro- tterdam”. 3 Sylvian Massot de Morgan Staley resume esta situación así: “Es un problema de complejidad. Hay demasiada administra- ción, no saben por dónde empezar a arreglar el negocio”. 4 Cuando uno tiene un exceso de complejidad y administración, demasiadas personas necesitan participar en las decisio- nes, y eso crea una falta de responsabilidad y de rendición de cuentas.

una falta de responsabilidad y de rendición de cuentas. Unilever: el ejemplo de Slim-Fast Un claro

Unilever: el ejemplo de Slim-Fast

Un claro ejemplo de la falta de responsabi- lidad y capacidad de rendición de cuentas, y del lento movimiento resultante, im- plica a la marca Slim-Fast. Hasta el 2003, estuvo en la cima de una ola de éxitos, pero los estadounidenses enloquecieron por la dieta Atkins. Demandaron ofertas bajas en carbohidratos de todos sus proveedores y Slim-Fast, simplemente, no cumplía con esto. En el 2003, los ingresos de Slim-Fast cayeron un tercio. James Amoroso de Banque Pictet en Ginebra resumió así la situación: “No reaccionaron lo suficientemente rápido ante esta tendencia”. 5 La toma de decisiones lenta como ésta es lo que uno suele encontrar cuando la gente en realidad no se quiere sentir responsable de su negocio. Si se sintieran responsables, estarían avergonzadas por tal problema, y no querrían que sucediera. Por otra parte, solo enviaban sus pro- puestas por la complicada cadena de mando y esas propuestas se debatían una y otra vez por los múltiples niveles de exceso directivo, y todo el sentido de urgencia desaparecía rápidamente. Muchos accionistas piensan que las dos cabezas de Unilever, y su estructura binacional es la raíz de sus problemas. Un inversionista británico afirma: “Si tienes dos personas responsables de todo, nadie será responsable de nada”. La razón por

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

CUÍDESE

DE

LA

RESPONSABILIDAD

DILUIDA

Y

DE

LOS

AISLACIONISTAS

la que estos inversionistas y accionistas estaban tan molestos es que Unilever los decepcionaba siempre. En particular, desde principios del 2005, había alterado a Wall Street que no haría su pronóstico de utilidades para el primer trimestre de 2005. Además, ésa era la séptima alerta negativa en los nueve trimestres anteriores. Para principios del 2006, las acciones seguían luchando y estaban 20 por ciento debajo de sus niveles de 1998. Es increíble cómo las organizaciones grandes y exitosas se pueden volver tan burocráticas, lo cual las lleva a una rendición vaga de cuentas y las vuelve lentas. Llegan a un punto, como en el caso de Unilever, donde, a duras penas, pueden arreglar por sí mismas las cosas. En este caso, ha sido un problema gigantesco por años. Es alentador ver que a principios de la primavera del 2006, terminó con su es- tructura de 75 años de antigüedad de tener dos presidentes, uno en Londres y otro en Rotterdam. La compañía anunció que Patrick Cescau, antiguo copresidente, sería el director ejecutivo y que Anthony Burgmans, el anterior copresidente, se convertiría en director de ambas operaciones. 6 La comunidad inversionista pare- cía estar animada por esta noticia, dado que en el otoño del 2006, el precio de las acciones regresó a sus niveles de 1998, a pesar de que los inversionistas de larga trayectoria obtendrían poco de este logro.

LAS VULNERABILIDADES DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Un área en la que la falta de clara responsabilidad podría causar serios daños es la de tecnología de información. En muchas organizaciones, el grupo de TI opera en las instalaciones de cómputo centrales, maneja la red de telecomunicaciones y tiene grupos de personas que atienden a varias unidades de negocio. Con frecuen- cia, estas unidades de negocio se apoderan de los recursos de TI y los consumen, a tal grado, que gastan demasiado dinero en esto. Pero lo más importante es que las unidades de negocio construyen todo tipo de sistemas que no trabajan en con- junto con otros sistemas corporativos y otros sistemas que las demás unidades de negocio construyen y manejan. Esto pude hacer que se vuelva muy difícil unir los reportes que resumen la actividad de las unidades de negocio seleccionadas o de toda la organización.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#8:

LA

TIMIDEZ

El riesgoso trabajo del director en jefe de información

Con frecuencia el director en jefe de información (CIO, por sus siglas en inglés) está en el centro de este embotellamiento de tránsito. Si esa persona permite que suceda todo tipo de duplicación en las diferentes unidades de negocio y permite que los presupuestos de estas unidades continúen creciendo, con la consiguiente proliferación de desarrolladores y sistemas, con seguridad sucederá un gran cho- que de trenes. Lo que necesita pasar en las organizaciones es que el CIO sea responsable

y rinda cuentas de la organización entera que posee servicios de tecnología de

información de primera clase. Debe dictar qué cosas van a abarcar a toda la orga- nización, y después, debe permitir a las unidades de negocio hacer ciertas cosas únicas para una unidad particular de negocio. No obstante, debe también exigir que las unidades de negocio participen en el sistema de toda la organización en áreas comunes como reportes financieros, compras y sistemas de recursos humanos. Ésta es la razón por la que muchos CIO son despedidos. Le aseguran a los altos

directivos que serán efectivos en el área de TI; sin embargo permiten que las uni- dades de negocio hagan lo que quieran. Tarde o temprano, todos se decepcionan.

A la administración no le gustará el costo, ni el hecho de que no pueda unificar al

negocio a través de sus unidades. Éstas querrán cada vez mas autonomía e inde- pendencia del CIO y constantemente estarán desintegrando a la organización para obtener cada vez más control sobre las capacidades de TI. He visto una y otra vez que esto sucede, lo que significa que se necesita un CIO muy fuerte, respaldado

por la dirección, que establezca las directrices en lo que respecta a la arquitectura de información de la compañía, cómo se construirán los sistemas, qué sistemas abarcarán a toda la organización y qué se puede delegar a las unidades de negocio para que cubran sus necesidades locales. Estas mismas cuestiones son aplicables para los gerentes de recursos huma- nos, finanzas, compras, manufactura y otras unidades. Usted no desea que esas funciones se fragmenten. Para un área como RH, usted tiene que dar al gerente

la responsabilidad de hacer las cosas a nivel de toda la organización y juzgarlo de

conformidad. Si sus responsabilidades laborales son vagas, y permite que cada división haga lo que se le antoje, tarde o temprano RH se fragmentará. Cada una de las unidades de negocio desarrollará su propio grupo de RH, lo equipará con

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

CUÍDESE

DE

LA

RESPONSABILIDAD

DILUIDA

Y

DE

LOS

AISLACIONISTAS

un exceso de personal, y creará sus propias prácticas de RH únicas para esa unidad de negocio, lo cual ocasionará problemas cuan- do necesite abordar algunas cuestiones del personal a nivel de toda la organización. Las responsabilidades claras y la rendi- ción de cuentas pueden simplificar en gran medida a la organización, son una necesidad absoluta si usted desea ser capaz de comba- tir de manera constante las prácticas here- dadas. La gente y estas prácticas florecen en un mundo donde se necesita consenso para hacer las cosas y los compromisos son comunes. Ahora analicemos la cuestión de los ais- lacionistas. El éxito, con frecuencia, lleva a personas a pensar que son realmente bue- nas, y suele generar en ellas el deseo de ser independientes. En este caso, a menudo se presenta un comportamiento egocéntrico y la fragmentación de la organización confor- me los individuos y grupos salen y persiguen

sus propios intereses, y se dan constantes palmadas en la espalda. Tienden a aislarse de los desafíos de la organización y a volverse muy proteccionistas. Estas características pueden surgir a cualquier nivel dentro de la organización. He aquí dos directrices que se deben practicar regularmente:

aquí dos directrices que se deben practicar regularmente: Usted puede enseñar a su gente qué tipo
aquí dos directrices que se deben practicar regularmente: Usted puede enseñar a su gente qué tipo

Usted puede enseñar a su gente qué tipo de comportamiento desea siendo un buen modelo. Esto envía una señal importante cuando, usted, como directivo de un grupo, la infunde en su gente. Debe plantear todas las preguntas más ingenuas con el fin de tomar en verdad conciencia de los asuntos clave y de las fortalezas y debilidades del grupo. Esto también

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#8:

LA

TIMIDEZ

envía un mensaje a su gente de que la objetividad es crucial y de que la superficialidad es inaceptable. Este tipo de comportamiento requiere una buena cantidad de humildad de su parte porque necesitará levantar su mano con frecuencia para decir, “No entiendo, ¿me pueden explicar?”. Muchas personas que han obtenido cierto grado de éxito se rehúsan a hacer esto porque creen que es dañino para su reputación de pertenecer a la elite. Este tipo de comportamiento aislacionista alienta a su gente a ser también aislacionista.

Cuando existe el miedo en una organi-

zación, es difícil que salga a relucir la verdad. Depende del administrador del grupo asegurar de que todos los empleados sepan que están ahí juntos, que todos son humanos y que los errores son grandes oportunidades de aprendizaje.

Aunque estos problemas se pueden presentar en cualquier nivel de una organi- zación, pueden suceder, incluso, en los niveles más altos. Observemos un ejemplo de este tipo.

HEWLETT-PACKARD

El consejo directivo de Hewlett Packard trajo a Carly Fiorina como nueva CEO en 1999. Ella se enfrentó a un gran reto para recuperar a la apesadumbrada compañía HP. Seis años más tarde, en febrero del 2005, el consejo la relevó de su cargo, y de lo que había sido un verdadero viaje fuera de control. Al final de su cargo, Louis Lavell de BusinessWeek resumió sus esfuerzos: “Ella era una experta en ventas conocida por sus prestigiosos eventos de marketing y por su afición a las reuniones globales a las que asistían la primera plana de políticos, celebridades y CEO. El problema es que muchas personas que pasaron tiempo con ella se iban con la im- presión de que ella estaba tan interesada en pulir su propia imagen como lo estaba en recuperar el curso de la compañía”. 7

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

CUÍDESE

DE

LA

RESPONSABILIDAD

DILUIDA

Y

DE

LOS

AISLACIONISTAS

HP: la comparación con IBM

A principios de 2005, cuando se relevó a Carly de sus obligaciones, BusinessWeek

publicó un artículo en el que se hacían comparaciones directas entre el comporta- miento de ella en HP y el de Lou Gertner durante su cargo en IBM. 8 Ambos, seña- laba, eran ejecutivos destacados y exitosos antes de asumir sus nuevas responsabi- lidades y eran especialistas de marketing ajenos a la industria de la computación. He aquí lo que BusinessWeek publicó acerca de Lou: “Pronto se ganó el respeto y lealtad de las personas al acudir a los laboratorios de investigación a partir de que asumió el cargo, y reconocía y celebraba la cultura tecnológica central en IBM”. Lou también obtuvo crédito por un programa de orientación masiva a todas las partes del negocio en los primeros meses de su cargo y reportó sus hallazgos por correo electrónico a todos los empleados, lo que envió la señal de que estaba pre- parado y dispuesto a ponerse a trabajar en los detalles y que quería la participación de todos. En contraste, BusinessWeek reportó: “Carly nunca pudo ganarse la leal- tad de los empleados de HP, quienes la resentían y la resistían hasta el día que fue despedida por el consejo directivo”. Poco después de que Gerstner asumiera la posición de CEO en IBM, pública- mente desacreditó la “cuestión de la visión”, pero rápidamente presentó una nueva estrategia poderosa y general para IBM que era muy simple de explicar a los em-

pleados. 9 Llegó a la conclusión, a partir de los esfuerzos de orientación masiva con

clientes así como con empleados, de que necesitaba enfocar todas su grandes capa- cidades técnicas en resolver los problemas de los clientes y permitir que los clientes manejen mejor sus negocios. Puso mucho empeño detrás de la organización de servicios que se enfocaba en clientes específicos y tenía el objetivo de aprovechar todas las capacidades para mejorar los negocios de esos clientes a través del uso de

la

tecnología de la información. En contraste, el mismo artículo de BusinessWeek resume el trabajo de Carly

de

la siguiente manera: “La estrategia de Fiorina de fusionarse con un fabricante de

computadoras baratas, Compaq, fracasó en crear una estrategia enfocada para HP. Ella intentó servir a demasiados clientes en demasiados mercados: los negocios de los electrónicos de consumo, PC de consumo, negocios empresariales de alto valor, y por supuesto, la impresión”. 10 Lou se zambulló en el problema, y logró que sus empleados pensaran en el futuro, e ideó la estrategia de ayudar a los clientes y se puso a trabajar. Carly nun- ca generó una imagen clara del futuro que pudiera emocionar a sus empleados y

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#8:

LA

TIMIDEZ

TRAMPA #8: LA TIMIDEZ lograr que la siguieran. Cuando un directivo no está al
TRAMPA #8: LA TIMIDEZ lograr que la siguieran. Cuando un directivo no está al

lograr que la siguieran. Cuando un directivo no está al frente de sus tropas con un plan de juego que todos en conjunto han examinado, se forma un abismo entre ellos y el directivo, lo cual lleva a las tropas a retirar su apoyo y a tener aversión al riesgo y a que la dirección se aísle cada día más.

HP: la fama de Carly

Poco después de que fuera nombrada CEO de HP, la revista Fortune publicó la primera clasificación de todos los tiempos de las 50 mujeres ejecutivas más poderosas en Esta- dos Unidos, y estaba en los primeros lugares de la lista. La revista Fortune la describía en el 2005: “Su reputación florece, y es pare- cida a la de una célebre estrella de rock. Se convirtió en una de las personas de negocios identificable por su primer nombre: tan sólo

‘Carly’. Totalmente equilibrada, ofrece in- contables discursos; se convirtió en la única mujer que nunca ha tenido un mal día con su cabello; es objeto de rumores sin fin de que quizá se mueva al área de la política”. 11 Era claro para todos, cuánto disfru-

taba del aspecto prestigioso de su trabajo, pero el negocio seguía sufriendo.

HP: problemas de rotación y de negocios

Para el 2005, HP estaba sufriendo de una muy importante “fuga de cerebros”. Como lo reportó Fortune, de los 11 empleados que le reportaban directamente a Carly en octubre del 2003, 6 se habían ido para el 2005. 12 También se fueron 20 ejecutivos de HP con altos cargos, y algunos de ellos se fueron con los competido- res directos Dell y EMC. Todo esto alcanzó su punto crítico al final de tercer trimestre fiscal de HP en julio del 2004. No pudo alcanzar su objetivo de ingresos y ésta no era la primera

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

CUÍDESE

DE

LA

RESPONSABILIDAD

DILUIDA

Y

DE

LOS

AISLACIONISTAS

vez. De acuerdo con el anuncio de los ba- jos resultados, se despidieron tres ejecutivos clave, y la explicación que dio fue que ellos eran responsables de este fracaso. 13 Esto de- sató todo tipo de nuevas historias en las que se analizaba cómo ella se había separado de las malas noticias y había culpado a los em- pleados. No hay nada que ocasione más que un directivo se aísle de los empleados que el que éste culpe a su gente, de manera pública, cuando aparecen las malas noticias. Al final de todo esto, los accionistas de HP fueron los perdedores. En el momento de la partida de Carly, las acciones se man- tuvieron en 20 dólares por acción, lo cual era 13 por ciento más bajo que su precio antes

de la fusión tan celebrada y controvertida de Compaq y Hewlett-Packard. Para vergüenza de la compañía, el principal competidor de HP en impresoras, Lexmark, estaba arriba por 60 por ciento y Dell estaba a la cabeza con 90 por ciento en el mismo periodo. 14 En este punto, los directores decidieron que era momento de que Carly y HP tomaran caminos diferentes. En el otoño del 2006, lanzó un libro titulado Tough Choices, en el cual resume su carrera. En su reseña del libro, George Anders de Wall Street Journal captura realmente el aspecto aislacionista al observar: “Hay poca evidencia de que haya hecho amigos o que siquiera haya encontrado aliados confiables durante sus cin- co años como jefa de HP. Se convirtió en una líder sin seguidores, frustrada con varios subordinados, la mayoría de su consejo y con todos los medios de comu- nicación”. 15 Es interesante observar que en otoño del 2006, el consejo de HP también des- cubrió algunos ejemplos de comportamiento aislacionista dentro de su propio gru- po. Había acusaciones de que ciertos miembros estaban filtrando información del consejo a la prensa, y de que algún ejecutivo de la compañía o miembro del consejo estaba lanzando investigaciones privadas. Esto ocasionó un escándalo público en la prensa centrado en posibles violaciones a la privacidad por obtener los registros

No hay nada que ocasione más el aislamiento de un directivo con respecto a sus
No hay nada que
ocasione más el
aislamiento de un
directivo con respecto
a sus los empleados
que el que el directivo
culpe a su gente,
de manera pública,
cuando aparecen las
malas noticias.
de manera pública, cuando aparecen las malas noticias. Herbold, Robert J 2008. ProQuest Ebook Central,

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#8:

LA

TIMIDEZ

telefónicos de los directores. La consecuencia inmediata fue la renuncia de algunos de los miembros del consejo, demandas, audiencias congresionales y actividades en los tribunales.

Las lecciones de nuestros análisis en Sony, Morgan Stanley, Porsche, Unilever y HP son muy importantes. Como líder de un grupo, sea pequeño o grande, usted debe trabajar activamente con sus empleados para diseñar un plan de progreso, es- tablecer la organización adecuada, dar a los empleados responsabilidades claras, que rindan cuentas y asegúrase de que usted y ellos se sumerjan en los detalles para conocerlos. Y, si en el camino, se descubren feudos o aislacionistas, luche contra ellos.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

PARTE IX

TRAMPA #9

CONFUSIÓN:

PROPORCIONAR DE MANERA INCONSCIENTE COMUNICACIONES ESQUIZOFRÉNICAS

DE MANERA INCONSCIENTE COMUNICACIONES ESQUIZOFRÉNICAS Herbold, Robert J 2008. ProQuest Ebook Central,

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright Muchos líderes de organizaciones exitosas caen en la trampa

Muchos líderes de organizaciones exitosas caen en la trampa de las comunicaciones esquizofrénicas. Darán una instrucción un día, después cambiarán su posición al día siguiente; o dirán una cosa, pero sus acciones indicarán todo lo contrario. Esto se debe a que en realidad no se han puesto a meditar, de manera ade- cuada, en la situación. ¿Por qué deberían? Porque son exitosos. El comportamiento típico es el de no reconocer ningún problema serio u oportunidades importantes, sino el de una gran cantidad de autoalabanza y énfasis de su propio trabajo. Cuando los problemas comienzan a surgir, los líderes de las organizaciones antes exitosas suelen retrasar el diálogo acerca de cuestiones clave. Reaccionan de manera aleatoria e improvisada cuando hay necesidad de abordar directamente los

problemas. De inmediato, la incapacidad que tiene el líder de reconocer cualquier dificultad y la falta de claridad en la dirección quedan al descubierto, y estas cues- tiones y sus posibles soluciones comienzan a debatirse en los niveles más bajos. Por otra parte, los feudos y grupos de poder prosperan en este tipo de entornos debido

a que la confusión desvía la atención en que estos grupos están haciendo lo que se les antoja.

Este tipo de problemas de comunicación suceden en todos los niveles de la organización. El problema puede ser el director de un grupo de primer nivel quien constantemente confunde a sus seis subalternos directos en términos de hacia

a dónde deben dirigirse sus esfuerzos. La razón es que él no ha internalizado la

necesidad de cambiar nada. Puede ser un vicepresidente de división que no puede dar a la gente de su división una dirección clara, a pesar de que los problemas estén aumentando, que un competidor esté fortaleciéndose o que se esté desaprovechan- do una oportunidad. Así que la cuestión es: ¿qué puede hacer un directivo para evitar este tipo de problemas? Tengo dos enfoques para analizar esta parte que serán guías valiosas que lo ayudarán a esquivar la trampa de las comunicaciones esquizofrénicas.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

27

¿HACIA A DÓNDE VAMOS Y CÓMO LO ESTAMOS

HACIENDO?

L a gente sabe cuando las cosas no van bien en una organización. En ausencia de un líder que esté comunicando de manera clara hacia a dónde se dirige la organización y cómo lo está haciendo, la gente se pone a la defensiva,

tratando de proteger su territorio y sus prácticas, y así reina la anarquía. Primero, analicemos la cuestión crítica de “¿hacia a dónde vamos?”. He aquí tres cosas que un líder debe hacer para asegurarse de que tiene un plan acertado para el progreso y de que su equipo está totalmente conciente de ese plan.

Muchas personas, cuando tienen una función administrativa, piensan que su trabajo es administrar personas. En realidad, su trabajo consiste en ser el líder intelectual del grupo y no sólo el responsable de su gente, pero también el de encabezar una mejora

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

¿HACIA

A

DÓNDE

VAMOS

Y

CÓMO

LO

ESTAMOS

HACIENDO?

continua de la contribución del grupo en bien de la organización. Por líder intelectual me refiero a la persona que confronta las cuestiones difíciles, dirige el diálogo y el debate acerca de lo que hay que hacer.

La

acción es muy importante. También es sabio mantenerse en movimiento basado en 80 por ciento de la información y realizar correcciones en el curso a medida que se progresa y se aprende más. Sin un plan o estrategia para afrontar el futuro, la organización gastará una tremenda cantidad de tiempo en debates acerca de lo que se debe hacer. Esto ocasiona problemas en la productividad y la moral de las personas. Pero lo más importante, fortalece las prácticas heredadas aún más porque la gente teme los cam- bios que se aproximan.

La

comunicación frecuente con todo el personal a la vez es de vital importan- cia. Suponer que su historia se puede filtrar nivel por nivel es poco realis- ta. Los gerentes de cada nivel pondrán sus propias prácticas para proteger su mundo actual. Intentarán suavizar cualquier mala noticia asociada con el mensaje y minimizarán cualquier cambio que el mensaje intente imple- mentar en su parte de la organización.

Hay un gran ejemplo de la década de los noventa acerca de esta necesidad de comunicar la crisis y la estrategia. He aquí los detalles.

IBM

la crisis y la estrategia. He aquí los detalles. IBM Como vimos en los capítulos 4

Como vimos en los capítulos 4 y 5, el gigante global IBM estaba en una situación crítica a finales de 1992. Sin lugar a dudas estaba a punto del desastre financiero. El CEO había diseñado un plan para segmentar a la compañía en múltiples divisiones a las que transformaría en subsidiarias separadas. Este plan se debatió extensa- mente, pero nunca pasó nada. En este punto, el consejo intervino, y después de una amplia búsqueda, nombró a Lou Gerstner como nuevo CEO.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#9:

CONFUSIÓN

En el capítulo 5 describí cómo se puso a trabajar rápidamente Gerstner para desarrollar un nuevo modelo de negocios. Visitó todas las áreas para averiguar qué estaba pasando y por qué. Después desarrolló su plan. Aquí analizaré el trabajo magistral que realizó para aclarar todas las comunicaciones esquizofrénicas y lo- grar un enfoque preciso en la nueva estrategia.

IBM: comunicación de la crisis

Una vez que se recabó la información necesaria sobre los problemas básicos en IBM, como vimos en el capítulo 5, se desarrolló la nueva estrategia para resol- ver los problemas de negocios relacionados con la tecnología de información de los clientes, lanzó un esfuerzo importante de comunicaciones con los empleados para describir cuáles eran los problemas y hacia a dónde se dirigiría IBM. Como Gerstner lo menciona en su libro, “El trabajo del CEO es definir y comunicar esa crisis, su magnitud, su severidad y su impacto. Pero igualmente importante es que el CEO sea capaz de comunicar cómo poner fin a la crisis: la nueva estrategia, el nuevo modelo de la compañía, la nueva cultura”. 1 Fue en este punto que Lou Gerstner descubrió por primera vez en su vida el poder del correo electrónico. Lo plantea así: “También descubrí el poder del siste- ma de mensajería interna de IBM, así que comencé a enviar a los empleados cartas de ‘Querido colega’ Las cuales fueron una parte muy importante de mi sistema directivo”. Seis días después de asumir su cargo, Gerstner envió un mensaje a todos los empleados, en el que expresaba su respeto hacia ellos, pero también ma- nifestaba que su trabajo era ayudar a la compañía a recobrar su éxito y que tenía la confianza de que si trabajaban juntos, lo podían lograr. Era un real constructor de confianza para la compañía y la retroalimentación que recibió directamente de cientos de empleados de IBM, alentándolos, fue muy satisfactoria para él.

IBM: comunicación de la estrategia

Después de recabar información durante los primeros meses, envió un correo electrónico a todos los empleados que indicaba que la compañía se enfocaría, principalmente en los problemas de tecnología de información de los clientes y que se crearía una organización de servicios IBM para ayudar a los clientes a usar, de manera adecuada, la tecnología de la información para hacer progresar sus

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

¿HACIA

A

DÓNDE

VAMOS

Y

CÓMO

LO

ESTAMOS

HACIENDO?

negocios. Enfatizó que los productos de IBM eran muy importantes y que esperaba conti- nuar la innovación en el área del producto, pero que la meta central debería ser lograr que todos fueran lo suficientemente valio- sos para satisfacer a los clientes y resolver sus problemas de TI. Gerstner envió correos electrónicos acerca de este tema una y otra vez, e incluyó un apéndice de 50 páginas en la parte posterior de su libro repleta con los correos electrónicos que utilizó para asegu- rarse de que en todo punto, la organización supiera qué estaba pensando y qué estaba

intentando lograr en IBM. 2 En retrospectiva, lo que Gerstner hizo, lo deberían aplicar todos los gerentes, sin importar el nivel. Básicamente, investigó y supo lo que en realidad estaba sucediendo. Habló con muchísimas personas acerca de lo que se debería hacer, con un énfasis particular en comprender al cliente. Des- pués delineó un plan y lo verificó con varias personas internamente y con clientes. Después comunicó con claridad a todos cuál era el nuevo rumbo que la compañía tomaría y las razones de esta decisión. Ahora hablemos acerca de la necesidad de comunicar de manera habitual “cómo lo estamos haciendo”. Cuando esté intentando impulsar un cambio o im- plementar una estrategia, los participantes necesitan estar al tanto de qué es lo que marcha bien y lo que no. La razón de esto es simple: la gente realmente no disfruta afrontar cambios. Si se envía una o dos veces un informe de la condición de las cosas, pero después el grupo de trabajo no vuelve a saber nada del asunto por un tiempo, llegará a la conclusión de que las cosas están bien y que su negocio marcha según lo acostumbrado. He aquí un par de indicadores que quisiera enfatizar en esta área en particular.

que quisiera enfatizar en esta área en particular. 1. Tenga un instrumento regular para describir qué
que quisiera enfatizar en esta área en particular. 1. Tenga un instrumento regular para describir qué

1. Tenga un instrumento regular para describir qué está sucediendo. Busque algún tipo de mecanismo de comunicación continua que utilice de manera regular. Úselo de manera constante para reforzar el cambio

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#9:

CONFUSIÓN

que está intentando instituir y comunique los resultados a la fecha. En ocasiones puede ser una reunión mensual de todas las partes involucra- das; otras veces puede ser un periódico semanal; otras veces son correos electrónicos frecuentes que presentan las mediciones clave que demues- tran cuánto falta para lograr el objetivo. Tener un mecanismo regular da la impresión al equipo de que usted cuenta con un marcador que consulta constantemente, y de que ellos pueden esperar que se les informe de cómo van las cosas.

En el momento de la modificación,

definitivamente necesitará algún tipo de mecanismo de comunicación adi- cional para asegurarse de que la gente comprende las razones y las conse- cuencias de este cambio.

He aquí un ejemplo extraordinario de un líder que comunicó de manera clara el plan y reportó de manera regular los resultados mientras recababa también la información clave de los empleados de todos los niveles y del mercado, y ajustó el plan de acuerdo con esto. Este tipo de comunicación continua de dos vías es muy efectiva.

WAL-MART

continua de dos vías es muy efectiva. WAL-MART En los primeros días de Wal-Mart, Sam Walton

En los primeros días de Wal-Mart, Sam Walton diseñó personalmente un proceso que se usó cada semana para recabar información de manera continua acerca de Wal-Mart y las tiendas de la competencia. Esto se hizo con el fin de hallar qué estaba funcionando y qué no, como base para modificar los planes. Después de todo, Sam señalaría que los clientes y los empleados en las tiendas saben mejor que se necesita para mantener a Wal-Mart a la vanguardia. Todo el proceso de co- municaciones estaba enfocado en afrontar las oportunidades no aprovechadas con rapidez y arreglarlas en cuestión de días. La repetición de este proceso, semana tras semana, envió una clara señal de que la ejecución en la tienda era sin lugar a dudas la cuestión preponderante en Wal-Mart.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

¿HACIA

A

DÓNDE

VAMOS

Y

CÓMO

Wal-Mart: el proceso

LO

ESTAMOS

HACIENDO?

Observemos el ciclo semanal. Desde 1992, Fortune publicó un artículo en el que uno de sus escritores, que había pasado una semana con un vicepresidente regional, analizaba ese ciclo de comunicaciones a detalle. 3 Comienza un lunes por la mañana, cuando cada uno de los vicepresidentes regionales sube a uno de los aviones para sobrevolar su región. Desde el momento en que aterrizan hasta el final del día del miércoles, los vicepresidentes viajan a través de su región y visitan tantas tiendas Wal-Mart y tiendas de la competencia como es posible. De manera continua les dicen a los asociados, el término para referirse a los empleados de Wal-Mart, que son importantes y que son quienes realmente hacen que todo suceda. Este mensaje es el que Sam Walton daba, y que repitió, literalmente, miles de veces durante su carrera, y que continuamente se refuerza por sus vicepresidentes regionales cada semana al salir al campo. El objetivo es asegurarse de que estos empleados comprendan que su dirección en verdad quiere escuchar las malas noticias y desea escuchar dónde existen oportunidades significativas. En algunos casos los vicepresidentes visitan una nueva tienda para hacer el corte oficial del listón, y en otros revisan a los nuevos gerentes de tienda para ver qué tan bien están desempeñándose en sus primeras semanas en su nueva fun- ción. Pero lo más importante, caminan por los pasillos con los asociados, quienes explican qué podría hacer que su departamento en particular funcionara mejor. Toman muchas notas, y ponen un énfasis particular en artículos agotados, lo cual suele generar una llamada telefónica inmediata al centro de distribución y a los compradores en las oficinas centrales de Bentoville, Arkansas. También se enteran de cuestiones delicadas y pueden llamar al centro de distribución y al comprador apropiado para asegurarse de que las cantidades adecuadas de estos artículos están en existencia, puesto que se están moviendo con mucha más rapidez de lo que se había estimado. Durante un periodo de tres días, cada vicepresidente regional visitará por lo general de 10 a 12 tiendas y dos o tres tiendas de la competencia. Como lo apunta Fortune, estos vicepresidentes regionales representan un “conjunto viajero de ins- pectores, excursionistas, buscadores de tendencias e investigadores de mercado”. 4 Por otra parte, ofrecen una gran inspiración para el equipo de trabajo, ya que continuamente les están recordando su importancia y se están asegurando de

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#9:

CONFUSIÓN

TRAMPA #9: CONFUSIÓN que todos los asociados sepan que la direc- ción en
TRAMPA #9: CONFUSIÓN que todos los asociados sepan que la direc- ción en

que todos los asociados sepan que la direc- ción en realidad quiere escuchar cualquier problema. También es importante observar que esos individuos a nivel tienda que están ad- ministrando varios departamentos tienen toda la información financiera necesaria para manejar su departamento como un negocio pequeño. Por ejemplo, si usted está a cargo del departamento de juguetes en una tienda en particular, tendrá todos los datos concer- nientes a sus ventas, márgenes de utilidad e inventario y cuáles son sus metas para esa semana en particular. 5 El sistema fabuloso de información que proporciona toda esta

información detallada a los departamentos en cada tienda es un gran dispositivo facili- tador en la comunicación clara de los resultados que se están alcanzando.

Wal-Mart: reunir el aprendizaje

Regresando a nuestra visita, el jueves, los diferentes vicepresidentes regionales regresan a Bentonville, y tan pronto como llegan, se dirigen a sus cubículos, equi- pados escasamente, para comenzar a reagrupar sus pensamientos acerca de las cuestiones que desean solucionar en los siguientes dos días en una serie impor- tante de reuniones con la alta dirección de la compañías. Cuestiones clave como asegurar la entrega de cantidades mayores de una nueva camiseta Garth Brooks, dado que éste hará un viaje a un área particular del vicepresidente regional. Un vicepresidente puede también estar presionando acerca de una cuestión de fijación de precios. Por ejemplo, ¿por qué Wal-Mart en Sacramento del sur está ofreciendo una manguera de jardín por $12.99 cuando el precio de Target en una tienda cer- cana es de 11.99 dólares? El viernes en la mañana, cada vicepresidente está armado con cargas de infor- mación para la reunión de operaciones de las 7:00 a.m. La mañana está llena de

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

¿HACIA A DÓNDE VAMOS Y CÓMO LO ESTAMOS HACIENDO? reportes de ventas y de comercialización
¿HACIA
A
DÓNDE
VAMOS
Y
CÓMO
LO
ESTAMOS
HACIENDO?
reportes de ventas y de comercialización
de todas las regiones, y lo más importante,
una revisión de los problemas y de oportuni-
dades de ganancia que se están abordando de
forma inadecuada. Las sesiones vespertinas
están enfocadas en productos particulares.
Aquí es donde un vicepresidente regional
puede aprovechar la oportunidad de persua-
dir a todos de su idea de las camisetas Garth
Brooks o de los precios de las mangueras de
jardín. El comprador responsable de la ropa
tendrá el encargo específico de comprar mi-
les más de estas camisetas para el final del
día y de que en cuestión de unos cuantos días
estén disponibles en las tiendas.
Las reuniones tienen una naturaleza un
Todos los empleados
tienen muy claro que su
trabajo es localizar con
rapidez oportunidades
no aprovechadas
y después usar el
sensible sistema de
la compañía para
abordarlas.
tanto aleatoria. En la tarde, saltarán de las
vitaminas a los fertilizantes, a los volantes de marketing, todo con el fin de en-
tender qué se está vendiendo o trabajar en lo que no y en cómo está surtiendo la
compañía las tiendas para sus ingresos máximos. A media tarde, la sesión termina

y cada vicepresidente regional regresa y dicta un memorando que se envía a tra-

vés del correo de voz a todos los gerentes de distrito y de tienda en la región para

notificarles las acciones que se tomarán y que se esperan en los siguientes días. 6 Observe que lo que sucedió se comunica de manera instantánea al área de trabajo. En consecuencia, aquellos asociados que manifestaron una necesidad de mejora por lo general logran que esta cuestión se solucione en dos o tres días después de la visita del vicepresidente. Esto de verdad los hace sentir en parte del sistema, pero lo más importante es que impide el arraigo de las prácticas heredadas.

Wal-Mart: la máxima herramienta de comunicación

El sábado la alta dirección, todos los vicepresidentes regionales, los compradores,

y el personal clave de marketing de la compañía se reúnen para la famosa “Junta

matinal sabatina”. Esta sesión se enfoca, sobre todo, en la misión central del éxito

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#9:

CONFUSIÓN

y la excelencia en el nivel de tienda. También se proporcionan revisiones detalladas de ingresos y utilidades relacionadas con su trabajo durante la última semana y lo que estuvo bien y lo que necesita un arreglo inaplazable. Esta reunión aprovecha el aprendizaje del día previo, cuando los problemas se revisan a detalle con base en información absolutamente actualizada de lo que está sucediendo en el área. Quien imparte algún tipo de sabiduría al grupo suele ser un orador inspirador o un cliente. Justo después de la reunión matinal sabatina, los principales mensajes se transmiten por televisión desde Bentonville a todas las tiendas a través del sistema satelital de seis canales de la compañía, que también recaba datos de las tiendas de la computadora maestra, ejecuta aprobaciones de tarjetas de cré- dito en menos de cinco segundos, y maneja todos los datos logísticos para el sistema complejo de distribución de la compañía. 7 Con el satélite, los geren- tes pueden comunicarse con cada tienda al mismo tiempo y tantas veces al día como quieran, esto ha reducido dramáticamente el tiempo de respuesta en cuestiones clave. Capacita a personas mediante el sistema satelital, pero lo más importante es que comparte información de comercialización acerca de lo que parece funcionar y lo que no inmediatamente después de tener conocimiento acerca de esto a través de algún vicepresidente regional, gerente de distrito o gerente de tienda. En retrospectiva, ¿qué está sucediendo aquí en realidad? El sistema entero está engranado para decir continuamente a los empleados hacia a dónde van y cómo lo están haciendo. Continuamente refuerza la idea de que la expectativa es que los empleados hallen cualquier problema con rapidez y hagan cambios importantes para mejorar su negocio. Todo empleado tiene claro que su trabajo es localizar con rapidez las oportunidades no aprovechadas y después usar el sistema tan sen- sible de la compañía para abordarlas. Este sistema está diseñado para prohibir el crecimiento de cualquier práctica heredada que ocasione el estancamiento y para conservar el lugar de Wal-Mart en la cima. Resulta evidente que este sistema de comunicación es una de las razones del desempeño superior a través de las dé- cadas recientes, y es absolutamente sorprendente cómo ha permitido a la compañía continuar operando como una organización pequeña a pesar de que se ha conver- tido en una de las compañías más grandes del mundo. Esta herramienta hace que sea muy difícil que las prácticas heredadas se desarrollen y está hecha a la medida para impulsar la mejora continua.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

¿HACIA

A

DÓNDE

VAMOS

Y

CÓMO

LO

ESTAMOS

HACIENDO?

IBM y Wal-Mart ofrecen dos ejemplos muy positivos de organizaciones que se han comunicado muy bien con sus empleados. Manifestar con claridad hacia a dónde se dirige la organización, crear un sistema para reportar cómo está desem- peñándose, y modificar su dirección en caso de ser necesario es un largo camino para conservar el éxito.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

28

MANIFESTAR CLARAMENTE SUS EXPECTATIVAS

A l impulsar el cambio, el líder necesita describir de manera específica cuál

es la meta y cómo se evaluará el progreso. He aquí tres lineamientos que

se deben considerar y que lo ayudarán a comunicar de manera clara sus

expectativas.

Usted necesita decir a toda su gente lo que está pidiendo y por qué está haciéndolo. Sería conveniente que su mensaje fuera sucinto, claro y sensible.

Sería ideal que usted pudiera desarrollar un cua- dro o dos que muestren datos y tablas para determinar si está alcanzando la meta o no. Si usted no cuenta con una herramienta para cuantificar los avances antes de que se lancen los esfuerzos, lo que sucederá es que la organización se volverá muy creativa para lograr convencerlo de que está progresando. Las anécdotas positivas se convierten en la forma en que el proyecto se administra cuando hay una ausencia de medidas claras e instrumentos estandarizados de seguimiento.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

MANIFESTAR

CLARAMENTE

SUS

EXPECTATIVAS

La gente necesita saber que la dirección en realidad está interesada y que está implementando mediciones específicas para de- terminar si el éxito se está alcanzando. No hay nada que refuerce esto mejor que sumergirse al azar en la organización y hablar con la gente en cuyas manos está el cambio. Es importante no quitarles responsabilidad; de hecho, es necesario reforzarla. Lo que está haciendo es simplemente asegurarse de que las cosas están sucediendo según sus expectativas. Que el jefe está tomando con seriedad este esfuerzo y que está recorriendo al azar las distintas áreas para ver qué está pasando en ellas, es un hecho que se comunica rápidamente entre los empleados.

Tenemos un gran ejemplo de una excelente compañía que cayó en algunas prác- ticas heredadas erróneas, que de verdad ocasionaron que experimentara una mala situación de negocios, y que permitió a un líder entrar y darse cuenta con absoluta claridad de qué era lo que se tenía que lograr. Observemos con detalle esto.

GILLETTE

se tenía que lograr. Observemos con detalle esto. GILLETTE Si regresamos a 1996, sería difícil hallar

Si regresamos a 1996, sería difícil hallar una compañía en una posición más sólida que Gillette. Se consideraba como una de las mejores compañías innovadoras esta- dounidenses. Durante los cinco años previos, 40 por ciento de sus ingresos provino de nuevos productos. Durante el periodo de 1990 a 1996, las ganancias crecieron a una tasa anual de 17 por ciento y el rendimiento sobre los activos creció casi 33 por ciento. El margen de utilidades de la compañía era de 12 por ciento, el segundo mejor de la industria de los productos de consumo; sólo Coca-Cola la superó, con 17 por ciento. 1 En el periodo de 1986 a 1995, calificó en el décimo lugar entre todas las com- pañías en cuanto al rendimiento para los accionistas. Esto la puso a la cabeza de compañías tan estelares como Merck y Disney. 2 Durante ese periodo de 10 años, el valor para los accionistas aumentó unos 13 800 millones de dólares. Hay una cita famosa de Warren Buffett, que poseía 10.8 por ciento de las utilidades en esa épo- ca. Dijo, “De noche, me voy a la cama feliz sabiendo que el cabello está creciendo en las caras de miles de millones de hombres y en las piernas de mujeres en todo el mundo mientras duermo. Es más divertido que contar ovejas”.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#9:

CONFUSIÓN

Además de estar en el negocio de las afeitadoras y hojas de rasurar, la compa- ñía también manejaba el marketing de los aparatos eléctricos Braun; artículos de tocador y cosméticos, como los antitranspirantes Right Guard y Soft & Dri; artícu- los de papelería como Parker, PaperMate y plumas Waterman; y cepillos dentales Oral-B. Todos estos productos de consumo estaban entre los líderes mundiales en

sus mercados, eran rentables y tenían un rápido crecimiento, con una buena tecno- logía como la base de su éxito. En 1996, era evidente que el éxito futuro dependía de las innovaciones conti- nuas. 3 Era la fortaleza central tradicional y la compañía realmente se enorgullecía de mejorar de manera significativa sus productos para el mercado. La administra- ción en esa época alentó a las personas a inventar productos que canibalizaron sus productos exitosos existentes. Un valor muy importante dentro de la compañía en esa época fue la práctica abierta de no penalizar a individuos cuyas innovaciones no tenían éxito en el mercado. Este valor fue muy importante para dar rienda suelta

a la creatividad necesaria para el progreso incesante de Gillette. El tremendo éxito, a principios y mediados de 1990, estuvo determinado, principalmente, por sus hojas de afeitar y afeitadoras Sensor. Este producto se introdujo en 1990, y se lanzó una mejora en 1993. Para 1996, poseía 68 por ciento del mercado estadounidense del afeitado húmedo, 73 en Europa y 91 por ciento en Latinoamérica. Sensor y su versión mejorada, el Sensor Excel, generaron márge- nes de utilidades muy altos y fueron sin lugar a dudas el principal ingrediente del éxito durante este periodo.

Gillette: surgen los problemas autoinflingidos

Si bien fue el líder absoluto de los desarrolladores en el negocio de productos de consumo en 1996, durante los siguientes tres años el negocio se contrajo de manera

importante. Durante los primeros meses de 1999, el ingreso neto había bajado a 7 por ciento, y las ventas eran pocas. El precio de las acciones de la compañía había caído a 35 dólares por acción, lo cual suponía una disminución de 45 por ciento en comparación con los nueve meses anteriores. Los problemas operacionales se con- virtieron claramente en el punto débil. Sus inventarios estaban a reventar debido

a que los vendedores obligaban a que el producto ingresara en las tiendas en un

intento por lograr que los números financieros ocuparan un nivel más satisfacto- rio. Desde la perspectiva de la situación de inventarios, al final de junio de 1999, Gillette tenía un inventario de bienes terminados con un valor de 1 300 millones

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

MANIFESTAR

CLARAMENTE

SUS

EXPECTATIVAS

de dólares, el cual era 43 por ciento más alto que el de los niveles del inventario en 1996, a pesar de que los ingresos fueron

del inventario en 1996, a pesar de que los ingresos fueron casi los mismos en 1999
del inventario en 1996, a pesar de que los ingresos fueron casi los mismos en 1999

casi los mismos en 1999 que en 1996. Aun- que su negocio de hojas de afeitar, baterías

y cepillos dentales era aceptable, el resto

del negocio estaba muy dañado. 4 Justo antes del final del trimestre de julio-septiembre de 1999, Gillette anunció que una vez más perdería sus objetivos de ventas trimestrales. 5 Ésta fue la cuarta pér- dida en los pasados cinco trimestres. Al día siguiente el precio de las acciones bajó otro 9 por ciento. Para intentar analizar por qué esta

compañía estelar estaba teniendo proble-

mas tan fuertes, suele señalarse como cau-

sa la crisis asiática de 1999. A pesar de que

esto creó cierto colapso a nivel global en las industrias, como la de los productos de consumo, un analista de Bear Stearns se-

ñaló en aquella época, “Existen compañías con una exposición mayor a los mercados internacionales que han estado alcanzando sus estimaciones, como Colgate”. Jeremy Kanhn de la revista Fortune describió la situación en un artículo de finales de 1999 que decía, “El daño asiático real inflingido a Gillette fue exponer las debilidades intrínsecas de la compañía; una cultura plagada por la inercia, ineficiencia, nostalgia; mal manejo de inventarios y de cuentas por cobrar; una estructura corporativa súper complicada improvisada a través de años de adquisiciones; y lo más importante, divisiones de tres décadas de antigüedad que habían tenido un desempeño deficiente constante”. 6 Como asumió que siempre sería exitosa, simplemente contrató y creció en ex- ceso a principios de la década de los noventa. Es como si toda la presión positiva hubiera ocasionado que en 1996 la compañía retrocediera y asumiera que siempre sería exitosa en el futuro.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#9:

CONFUSIÓN

TRAMPA #9: CONFUSIÓN A fi nales de la década de los noven- ta, lanzó un
TRAMPA #9: CONFUSIÓN A fi nales de la década de los noven- ta, lanzó un

A finales de la década de los noven- ta, lanzó un esfuerzo para examinar su estructura. 7 En 1999, la compañía anun- ció una reorganización diseñada para ahorrar 535 millones de dólares median- te el cierre de 14 fábricas y 12 centros de distribución en todo el mundo, con lo que consolidó 30 oficinas y recortó 4 700 tra- bajos, lo cual representaba 11 por ciento de la fuerza laboral de Gillette. Parte de esta reorganización reconfiguró la or- ganización de ventas para ofrecer inte- racciones más simples con sus clientes. En el pasado, para un cliente específico, cada división tenía a un vendedor asigna- do. Ninguno de ellos sabía nada del ne- gocio de otras divisiones, y por lo tanto los clientes tenían que lidiar con muchas perspectivas diferentes. Para finales del año 2000, había caí- do más bajo aún. El precio de las accio- nes había bajado a un nivel de 28 dólares por acción, había inquietud entre los in- versionistas y se hablaba de una absor- ción por parte de otra empresa. Había una tremenda presión en el consejo de directivos por hacer algo, y los analistas se quejaron de que el consejo “había es- tado adormecido”. Gillette estaba en la imperiosa necesidad de revitalizar sus

diferentes negocios. 8 Los expertos de Wall Street culpa- ban en gran parte de los problemas al hecho de que la mayoría de los ejecutivos habían ido ascendiendo a través de los diferentes rangos. La mayoría de ellos tenía antecedentes en el negocio de las hojas de afeitar, pero estaban intentando admi- nistrar industrias muy diferentes, como la del cuidado del cabello, desodorantes,

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

MANIFESTAR

CLARAMENTE

SUS

EXPECTATIVAS

baterías y plumas. En el mercado del afeitado, donde por décadas la compañía había sido tremendamente exitosa, los ejecutivos estaban capacitándose a fondo en la importancia de la experiencia en ingeniería para desarrollar productos verdade- ramente superiores por los cuales se pudiera cobrar un precio más alto. Cuando se transfirió a los ejecutivos capacitados en el negocio del afeitado para manejar otras áreas, la fórmula que se usaba en el negocio del afeitado en realidad no era aplicable, sin embargo no se percataron de esto. Intentaron aplicar las prácti- cas heredadas de “los grandes pasos de ingeniería para avanzar” en categorías que requerían sobre todo un plan magnífico de marketing, como los productos para el cuidado del cabello y de papelería. A finales del 2000 Don Steward de Cannondale Associates lo planteó de la siguiente manera: “Necesitan una gran infusión de san- gre nueva”. En realidad, estaba atrapado en sus prácticas heredadas. 9

Gillette: el nuevo CEO dice lo que piensa

En enero del 2001, Jim Kilts, anterior director de Nabisco, asumió el cargo de nue- vo CEO de Gillette. 10 Frente a él tenía una tarea colosal. Como lo explica Jeremy Kahn de la revista Fortune, el nuevo CEO tendría que afrontar a la “torpe estruc- tura de administración de ventas, su aislamiento y sus imperfecciones generales”. El inicio del 2001 marcaba el quito año consecutivo de un precio de las acciones a la baja, y Gillette estaba en un verdadero problema. Dos semanas después de que Kilts asumiera el cargo de CEO, envió una carta a los accionistas como parte del estado financiero de ese año. Señaló que los resul- tados de la compañía “habían quedado cortos en relación con las estimaciones del consenso original que se había establecido para los pasados catorce trimestres”, y “a pesar de que Wall Street espera volatilidad en el sector de alta tecnología, en cuestión de los productos de consumo no son my benévolos. De hecho los pena- lizan severamente”. A fin de cuentas, había cierta comunicación franca por parte del director. Kilts siguió explicando que la organización necesitaba enfocarse en cada una de sus marcas y asegurarse de que se iba a hacer lo correcto para construir el valor total de la marca en cada caso. Sus comunicaciones fueron claras y concisas. Él hablaba a toda la comunidad de accionistas, así como a todos los empleados. 11 También afirmó públicamente que Gillette había estado perdiendo participa- ción de mercado en los productos que representaban más de dos tercios de sus ventas, incluidas las baterías, cepillos dentales y hojas de afeitar desechables.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#9:

CONFUSIÓN

TRAMPA #9: CONFUSIÓN Observó que los márgenes de utilidad habían estado
TRAMPA #9: CONFUSIÓN Observó que los márgenes de utilidad habían estado

Observó que los márgenes de utilidad habían estado cayendo y que el precio del mercado de acciones era vergonzoso. También admi- tió abiertamente que la moral de los emplea- dos estaba por los suelos y que la rotación laboral era inaceptable. Durante este periodo, la prensa propor- cionó muchos consejos a Kilts. Rosabeth Moss Kanter de Harvard Business School sugirió que debía pasar cuchillo a “una or- ganización torpe e indisciplinada que había permitido que la burocracia se saliera de control”. 12 Wendy Nicholson, una analista de Smith Barney, señaló que ni las ventas ni las utilidades habían aumentado en cinco años y que la “dirección había dejado que la compañía cayera en el descontrol”. 13 No le tomó mucho tiempo a Kilts co- menzar a hablar con candidez del enfoque

que usaría para componer a Gillette. Se ha- bía elegido a él porque había recuperado si- tuaciones muy difíciles antes y tenía una gran cantidad de cicatrices de guerra de tales experiencias. Como Katrina Brooker de Fortune señaló a finales de 2002, “En lugar de manejar al equipo con grandes discursos de cómo Gillette podía cambiar al mundo, presentó diapositivas donde se comparaban sus participaciones de mercado, márgenes brutos, estados de resultados y utilidades de operación con los de sus competidores. No es glamoroso, no es sexy; es un enfoque conservador

y antiguo hacia los negocios. Y funciona”. 14 Brooker también señaló que en los primeros meses del esfuerzo de Kilts

sostuvo una reunión con todos los gerentes principales. En esa junta preguntó a los jefes de división cuántos pensaban que los costos de la compañía eran dema- siado altos. Todos indicaron que lo eran. Después pidió que levantaran su mano

si pensaban que los costos eran demasiado altos en sus organizaciones. Nadie lo

hizo. Era un signo claro de que todas las divisiones estaban descansando en ma- leza, protegiendo sus prácticas heredadas y culpando a los demás de su problema principal.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

MANIFESTAR

CLARAMENTE

SUS

EXPECTATIVAS

Describió esto abiertamente como “un círculo vicioso”. 15 Él explicaría que los

negocios se habían afectado a sí mismos por haberse establecido metas irrealistas

y después tomar malas decisiones en su intento por alcanzar tales metas. Esto empeoró aún más la situación.

También habló, sin tapujos, de la tendencia de abarrotar de productos los al- macenes de sus clientes al final del trimestre. Personalmente visitó a uno de sus grandes clientes minoristas y se enteró de que el cliente constantemente esperaba

al final del trimestre “porque sé que siempre conseguiré un buen trato” con el fin

de cumplir con las cifras.

Gillette: expectativas y comunicaciones claras

Todo este aprendizaje valioso durante sus primeros meses de trabajo en Gillette le permitió manifestar con claridad a todos los empleados que las cosas iban a cam- biar de manera dramática. La gente debía ser responsable de sus metas, con serias implicaciones en caso de que no lo fueran. Necesitaba una estructura más esbelta

y ágil, necesitaba retomar sus habilidades de innovación con el fin de lograr que

sus productos fueran excitantes en comparación con los de su competencia. Todos sabían que lograr que las divisiones individuales se responsabilizaran de alcanzar las metas era un claro cambio cultural que se necesitaba realizar. Para asegurarse de que su forma de comunicarse era clara y la adecuada, al principio de cada trimestre, exigió a sus subalternos inmediatos que le dieran una lista de los objetivos que esperaban alcanzar. 16 Cada semana tenía que enviar un

documento breve que resumiera el progreso que estaban teniendo en el logro de ta- les objetivos, y al final del trimestre los calificaba del 1 al 100. También comunicó con claridad que su salario y ascensos serían proporcionales a sus calificaciones. Manifestó que nada que tuviera una calificación constante por debajo de 80 sería aceptable. Produjo un panfleto llamado “Escape del círculo vicioso” y se aseguró que sus jefes de división entendieran que tenían que alcanzar sus estimaciones

y que la empresa necesitaba recuperar su credibilidad. Kits también acometió el problema de los aspectos operativos de la compañía. 17

A través de los años, Gillette ha evolucionado para ocupar la posición del más rá-

pido en la industria en pagar sus cuentas y el más lento en pagar sus deudas. Esto

produjo un capital operativo como porcentaje de las ventas de 36 por ciento para finales de la década de los noventa. Esta estadística es un indicador de lo bien que

la compañía manejó sus activos y pasivos. En comparación con ese 36 por ciento,

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

TRAMPA

#9:

CONFUSIÓN

P&G estaba alrededor de 1 por ciento y Colgate del 3 por ciento. Las cosas eran igualmente caóticas con respecto a los reportes financieros. Nadie en la compañía sabía en realidad si Gillette estaba teniendo un buen o mal trimestre hasta el final de este. Por otra parte, la cantidad de extensiones de diferentes productos que la compañía había generado y que no había administrado de la manera adecuada ha- bía estallado. Tenía 24 000 SKU (número de identificación de existencias), y cada uno representaba una variación de uno de sus productos. Kilts afrontó estos problemas de reporte financiero con entusiasmo, y en seis meses, él y su equipo de alta dirección, obtuvieron un informe diario que registraba cuántas hojas de afeitar, baterías y cepillos de dientes había vendido el día ante- rior. Por otra parte, requirió que cada división comparara sus costos en contra del principal competidor en la industria y que llevara a su división a una posición de liderazgo con respecto a la misma. Éste fue un ejercicio muy vergonzoso, ya que la mayoría de las divisiones tenían una estructura de costos que era 30 o 40 por ciento más alta que la de sus competidores. Jim Kilts fue un golpe real para los veteranos en Gillette. Como lo expresa Katrina Brooker en su artículo de Fortune del 2002: “La compañía tenía una añeja cultura gentil y paternalista y hasta la llegada de Kilts, todos sus altos directivos habían estado durante décadas en la compañía. El sistema de calificaciones que im- plementó en toda la compañía, hizo que algunos sintieran como si se les estuviera tratando cual niños escolares traviesos”. 18 Por otra parte, la mayoría de las personas reconoció que la compañía necesitaba la clase de claridad y responsabilidad que él estaba demandando.

Gillette: al final, algunos resultados

Para finales de 2002, las cosas estaban rindiendo frutos para Kilts. 19 Las utilidades habían crecido un promedio de 5 por ciento cada trimestre durante los primeros tres trimestres. Sus utilidades alcanzaron 20 por ciento adicional, y el capital cir- culante como porcentaje de las ventas había descendido a 14 por ciento. Si bien esto seguía estando por encima de los estándares industriales, era una clara señal de que la compañía estaba comenzando a manejar su balance general de manera adecuada. Su flujo de efectivo libre durante los pasados 12 meses había aumentado a 1 300 millones de dólares, en comparación con 815 millones un año antes. Por otra parte, desde que Kilts llegó, Gillette había pagado 1 800 millones de dólares para reducir sus deudas.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

MANIFESTAR

CLARAMENTE

SUS

EXPECTATIVAS

Las cosas continuaron marchando bien para Kilts y Gillete durante los siguientes tres años, y en febrero del 2005, se anun- ció que Procter & Gamble y Gillette había hecho una transacción por virtud de la cual P&G adquiriría a Gillette por 55 dólares por acción. Kilts había trabajado bien para los accionistas durante su periodo como CEO, y lo hizo con una comunicación muy clara de lo que esperaba de las diferentes organizaciones que componían a la com- pañía, estableció mediciones cuidadosas e implementó cambios cuando las metas no se cumplían. Esto realmente sacudió a la compañía para que se alejara de su mundo

cómodo y heredado y se reactivara, lo cual finalmente produjo a una buena remunera- ción para los accionistas con la adquisición por parte de P&G.

Es muy simple. Siempre ofrezca a los empleados una descripción del estado actual de las
Es muy simple.
Siempre ofrezca a
los empleados una
descripción del estado
actual de las cosas, el
resultado deseado y las
expectativas claras de lo
que debe suceder en el
futuro.
expectativas claras de lo que debe suceder en el futuro. Los empleados se confunden y se

Los empleados se confunden y se ponen nerviosos cuando el líder es esquizofré- nico en cuanto a lo que el grupo está intentando alcanzar. Esto desencadena deba- tes y actitudes defensivas a medida que se acumulan los mensajes confusos. Suena muy simple tener siempre en frente de los empleados una descripción del resultado deseado, del estado actual de las cosas, y expectativas claras de lo que debe ocurrir en el futuro inmediato y de plazo más largo. Las historias de esta parte de IBM, Wal-Mart y Gillette son recordatorios valiosos de que hacer las cosas bien es más difícil de lo que se piensa, pero sus beneficios son grandes para alcanzar y conser- var el éxito.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

PARTE X LA CLAVE DEL ÉXITO CONTINUO: UNA ACTITUD CRÍTICA
PARTE X
LA CLAVE
DEL ÉXITO
CONTINUO:
UNA ACTITUD
CRÍTICA

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright Una lección clave que debe sacar de este libro es que no

Una lección clave que debe sacar de este libro es que no importa cuál sea la historia de la organización, una vez que se llega a cierto grado de éxito, las tres tendencias humanas de las que hablamos en el capítulo 2, “¿Por qué sucede esto?” toman el control. El éxito engendra una cultura de falta de urgencia, satis- facción, orgullo excesivo, actitud protectora hacia las cosas que se han hecho en el pasado. El éxito también fomenta una mentalidad de privilegio que supone que dado que se han hecho bien las cosas en el pasado, esto siempre sucederá. La parte humilde del negocio es que una vez que se ha alcanzado cierto grado de éxito, llega la fama. Sus competidores lo observarán y estarán hambrientos y ansiosos. Están tramando planes agresivos para aventajarlo. Esto significa que, en realidad usted está en una carrera. Pero estas tendencias humanas ocasionan que ignore todo y se siente y disfrute de la comodidad de finalmente haberlo logrado. Si va a tomar alguna cosa de este libro, espero que sean las siguientes recomen- daciones, que deberá practicar en todo momento, pero que son excepcionalmente importantes una vez que alcance el punto de éxito o estabilidad:

Recuerde esa sensación de urgencia cuando la competencia estaba delante de usted y cuando se abría paso con la brillante idea que creía que lo llevaría a la victoria. En cualquier organización, este mismo sentimiento de urgencia es necesario para subsistir en todo momento.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

LA

CLAVE

DEL

ÉXITO

CONTINUO

Usted debe convertirse en un estudiante de todas sus áreas de responsabilidad y de las áreas que lo rodean y debe probar constantemente nuevas y mejores formas de hacer las cosas, mientras si- gue ejecutando sus labores actuales con excelencia.

Tenemos un capítulo final que presenta, con claridad, las altas y bajas por las que puede atravesar una organización. Ésta es una buena forma de enfocarse en el punto final: nunca evitará del todo esas sucias nueve trampas.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

29

DESCANSAR EN SUS LAURELES

NUNCA

UNAOPCIÓN

ES

E l negocio de tecnología de la información está lleno de lecciones valiosas de negocios, principalmente porque el alto índice de innovación en la industria tecnológica impulsa el cambio continuo. Esto requiere gente en su negocio

que nunca se confíe demasiado y nunca crea que ya han pensado en todo. En esta industria vertiginosa, es casi seguro que la nueva tecnología y las nuevas ideas surgirán para desafiar cualquier éxito del que pueda estar disfrutando. Con velo- cidad asombrosa, un competidor se apoderará de una idea y la pondrá en práctica, todo en la fracción de segundo que le toma darse palmaditas complacientes en la

espalda. Como estas cosas suceden tan deprisa, ciertas compañías de la TI constitu- yen estudios de caso muy útiles que ejemplifican cómo se pueden hacer las cosas bien. Podemos también aprender de otras compañías que hacen las cosas mal, porque uno ve las consecuencias de su comportamiento con mucha rapidez en el mercado. Hay una compañía cuyos altibajos durante los años ofrecen un gran ejemplo de una organización que ha perdido su impulso debido a todas las trampas inducidas

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

LA

CLAVE

DEL

ÉXITO

CONTINUO

por el éxito que se han analizado, han recuperado su brillo, después lo han vuelto

a perder, e increíblemente vuelven retomar impulso una vez mas. Veámoslas más de cerca.

APPLE

impulso una vez mas. Veámoslas más de cerca. APPLE A principios de la década de 1980,

A

principios de la década de 1980, Apple estaba realmente en la cima de la nueva

y

apasionante industria de las computadoras personales. Su única Apple II pro-

porcionaba un conjunto completamente nuevo de capacidades para los individuos

y ganó mucha popularidad. Steve Jobs, el cofundador de Apple, estaba rebosante

de orgullo. Para 1983, el negocio se estaba contrayendo y Jobs tomó la extraña medida de

contratar a alguien externo a la industria del cómputo para que se uniera a Apple

y la ayudara. Eligió a John Sculley, antiguo presidente de Pepsi-Cola Estados Uni-

dos, subsidiaria de PepsiCo. El arranque fue lento, y era evidente que para Jobs

y Sculley era difícil saber quién debería hacer qué. Éste es el caso clásico de dos

personas que intentan hacer un mismo trabajo.

Apple: grandes problemas

Para 1985, las cosas comenzaron a marchar mal. En mayo de ese año, Apple reor- ganizó y redujo su fuerza de trabajo 20 por ciento y experimentó la primera pér- dida trimestral en su historia, el precio por acción fue de 14 dólares por tercer año consecutivo. 1 A pesar de que había fuerzas de mercado que estaban ocasionando algunos de esos problemas, como la caída en el negocio de las computadoras per- sonales, Jobs había pasado la mayor parte de su tiempo desarrollando y lanzando la computadora Macintosh. Mientras tanto, nadie prestaba atención al producto más importante de la compañía en ese tiempo, que era Apple II. Además, nadie percibía

la urgencia en torno al esfuerzo de Macintosh que se había observado durante el

increíble lanzamiento y éxito de la Apple II. Dadas las malas noticias a mediados de 1985, el consejo de directivos decidió que Sculley debía convertirse en presidente y en CEO. Como resultado, Steve Jobs cedió toda la autoridad operativa que tenía en sus manos. Sculley reorga- nizó las cosas y puso a Jobs a cargo de la división de marketing como gerente general.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

DESCANSAR EN SUS LAURELES NUNCA ES UNA OPCIÓN Como usted se imaginará, ésta fue una
DESCANSAR
EN
SUS
LAURELES
NUNCA
ES
UNA
OPCIÓN
Como usted se imaginará, ésta fue
una situación particularmente difícil para
todos. Jobs era el director y poseía más
de 11 por ciento de la compañía pero no
estaba al frente de las cosas. Era el líder
del grupo Macintosh, y protegía mucho
el trabajo de la división. Un miembro
del equipo de Mac en esa época dijo,
“Nos protegía tanto que siempre que nos
quejábamos de alguien externo a la divi-
sión, era como desatar a un Doberman”. 2
Ignoró el hecho de que Apple II era el
soporte de la compañía.
El problema era que
Macintosh se construyó
con la expectativa de
que se volvería famosa.
Esto es lo que se conoce
como una mentalidad de
privilegio.
A medida que empeoraba el negocio

de Macintosh, Sculley y Jobs comenzaron a tener enfrentamientos entre sí. Era una

situación imposible, y el consejo tardó mucho en resolverla. Finalmente, el consejo le pidió a Job que abandonara su puesto como director general de Macintosh y que, simplemente, permaneciera como director de la compañía.

El problema era que Macintosh se construyó con la expectativa de que se vol-

vería famosa. Esto es lo que se conoce como una mentalidad de privilegio. Por ejemplo, cada Mac estaba cargada con un software especial propiedad de la com- pañía, por lo que era muy difícil para los desarrolladores de software escribir nue- vo software para la Mac. 3 Por otra parte, a diferencia de la PC de IBM la Apple II de Macintosh no tenía ranuras que los fabricantes externos pudieran usar para ta- bleros de circuitos impresos que se deslizaran en la computadora para expandir su memoria, agregar procesadores matemáticos y otro tipo de software para aumentar su utilidad. Jobs no parecía estar poniendo real atención a lo que el consumidor quería y a lo que sería necesario para lograr que esto se vendiera. Para otoño de 1985, Jobs abandonó Apple.

Apple: la resurrección

Esta situación supuso un campo abierto para John Sculley, así que se sumergió en este desafío con entusiasmo. 4 De inmediato contagió a todos con un sentimiento de urgencia real al cerrar plantas, recortar costos y despedir a una quinta parte de los

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

LA

CLAVE

DEL

ÉXITO

CONTINUO

LA CLAVE DEL ÉXITO CONTINUO seiscientos empleados. Trajo nuevo talento para arreglar el
LA CLAVE DEL ÉXITO CONTINUO seiscientos empleados. Trajo nuevo talento para arreglar el

seiscientos empleados. Trajo nuevo talento para arreglar el problema de Macintosh con soluciones muy obvias. Necesitaba trabajar en gran medida con socios de software que desarrollaran herramientas que pudieran ejecutarse en la Macintosh. Además, se diseñaron puertos de expansión que permi- tían que se conectara hardware periférico a la Mac para realizar tareas tan especializa- das como la creación de redes y comunica- ciones de datos. Una de las compañías de software con la que estaba trabajando en esa época fue Aldus, que desarrolló el software que per- mitía a alguien usar la Macintosh y una impresora láser para producir folletos fan-

tásticos, hojas informativas y muchos otros materiales de marketing, que antes las or- ganizaciones tenían que encargar a un im- presor independiente. 5 Macintosh y Aldus se convirtieron en la moda en el área de autoedición. La facilidad increíble de uso de la Mac siempre había estado ahí, pero ahora era un software muy interesante y una pieza más flexible de hardware que los usuarios podían incorporar en su trabajo con mucha productividad. ¿Qué pasó entonces? Apple estaba demasiado orgulloso de su increíble éxito con la Apple II. Al comienzo, la compañía creía que las características únicas de Macintosh la hacían merecedora de un éxito instantáneo. No hizo todo el trabajo duro de imaginarse cómo encajaría en el flujo de trabajo del cliente y qué tipo de asociaciones necesitaría con el fin de tener realmente éxito. La falta de urgencia concerniente a estos temas fue lo que ocasionó los problemas centrales que lleva- ron a la salida de Jobs y al crecimiento de Sculley en la compañía. La última parte de los años ochenta fue un verdadero periodo de gloria por- que tenía un liderazgo enfocado y la urgencia de hacer que la Mac fuera fácil de usar para los desarrolladores de software y útil para los clientes. La Macintosh se convirtió en un instrumento de primera clase, en particular en el área de la autoedición.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

DESCANSAR

EN

SUS

LAURELES

NUNCA

ES

UNA

OPCIÓN

Apple: la siguiente caída

Para 1990, había contratado a cientos de personas y su ventaja tecnológica se había erosionado. 6 Uno podía ver cómo tomaban el control los signos de orgullo y los pri- vilegios. La compañía lanzó una serie de proyectos de largo plazo, incluido el asis- tente digital personal Newton. Mientras tanto, dejó pasar una de las más grandes oportunidades tecnológicas que la compañía hubiera tenido: no licenció el derecho para hacer clones Macintosh, algo que Sculley más tarde admitió que lamentaba profundamente. Los clones serían como las computadoras parecidas a la Mac, fa- bricadas por otras compañías que ejecutarían el sistema operativo y aplicaciones. Alan Deutchamn de Fortune lo plantea así: “Permitir que Apple resguardara sus avances técnicos tan celosamente en lugar de otorgar licencias a otros fabricantes de computadoras para construir clones Macintosh la atrapó en un nicho”. 7 Era un ejemplo clásico de ser orgulloso y protector. En 1993, no alcanzó sus objetivos de utilidades pronosticados y su precio por acción estaba encogiéndose. Los rumores decían que Sculley se estaba posicionan- do para convertirse en secretario estadounidense de comercio. No sentía urgencia hacia el negocio y haría declaraciones públicas extrañas que debieron haber con- fundido a los empleados, como “Puedo ver el día en que Apple no esté en el nego- cio de las computadoras personales”. 8 De pronto, Sculley renunció como CEO en junio de 1993, pero permaneció con la compañía como presidente. Mike Spindler ocupó su lugar. Cuando analizamos este periodo de principios de los años noventa, la razón principal de los problemas fue que su ritmo de innovación no pudo estar a la altura de lo que estaba sucediendo en el negocio de los clones de PC, donde el software de Microsoft estaba ofreciendo una rica plataforma que se podía explotar por los de- sarrolladores de aplicaciones. Microsoft hacía todo lo necesario para trabajar con los desarrolladores de software y para asegurarse de que los cambios realizados a su sistema operativo fueran adecuados a las necesidades de los desarrolladores. En otras palabras, Microsoft estaba hambriento y Apple estaba orgulloso. El periodo entre 1993 y 1997 fue muy difícil. Durante este tiempo tuvo dos CEO, para el cuarto trimestre de 1996, las ventas cayeron a una tasa de 30 por ciento y la compañía incurrió en pérdidas por 120 millones de dólares. 9 El proble- ma central fue que no había innovaciones nuevas en la compañía. Necesitaba con urgencia actualizar su sistema operativo, y gastó una enorme cantidad de tiempo

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

LA

CLAVE

DEL

ÉXITO

CONTINUO

en la contratación de diferentes personas para tener una idea del rumbo que debía seguir. Mientras tanto, después de que Jobs dejó Apple, formó una compañía de software llamada Next. Su sistema operativo era muy novedoso, pero en realidad nunca tuvo éxito. Cuando Gil Amelio ocupó el cargo de CEO en febrero de 1996, su desafío ineludible era desarrollar un nuevo sistema operativo, o Apple corría el riesgo de perder toda su credibilidad y probablemente cerrar. Steve Jobs, cuyo corazón nunca abandonó Apple, se dio cuenta del dilema de la compañía y se acercó a ella para que usara su sistema operativo Next para la Macintosh. Presentó su elegante programa ante el CEO Amelio y el consejo, y les aseguró que el sistema operativo Next era justo lo que se necesitaba. Mientras tanto, los ingresos seguían cayendo 30 por ciento en relación con el año anterior, estaba en una crisis tremenda. 10 Compró el sistema operativo y pagó casi 400 millones de dólares para adquirir Next, junto con los servicios consultivos de Steve Jobs. 11 Aunque adquirió una nue- va y progresista forma de pensar con ese sistema operativo, no se dio cuenta de que también había adquirido a un muy motivado Steve Jobs, que quería regresar al jue- go de Apple. Meses después de algunas maniobras organizacionales y de consejo, asumió el cargo de CEO provisional en septiembre de 1997. Su trabajo era difícil, ya que Apple había perdido 1 000 millones de dólares en los 12 meses pasados. 12

Apple: el segundo renacimiento

Jobs se movió con increíble velocidad y anunció a su equipo que el “futuro de Apple estaba en el mercado de consumo. No había compañía que atendiera ese mercado como era debido. Tenían la oportunidad. ¿Qué hay que perseguir en el futuro? No lo sé, pero podría ser algo grande”. 13 La energía increíble de Jobs hizo que tomara decisiones rápidas y decididas para manejar los problemas centrales. Apple con- taba con 15 líneas de producto, y eso simplemente era demasiado. Jobs actuó con rapidez para desechar el negocio de las impresoras Apple y Newton. Se había vuelto muy descentralizada e ineficiente, contaba con 22 grupos de marketing dispersos por toda la compañía. 14 Jobs la reorganizó, creó departamen- tos a todos los niveles para marketing, ventas, manufactura y finanzas y eliminó muchas de las prácticas heredadas fragmentadas y gente. El canal de distribución era un desastre. Jobs tomó la decisión de vender Macs sólo a través de revende- dores y tiendas comprometidas con Apple. Así, descartó a las tiendas minoristas

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

DESCANSAR EN SUS LAURELES NUNCA ES UNA OPCIÓN que no eran entusiastas. Bruce Chizen, en-
DESCANSAR
EN
SUS
LAURELES
NUNCA
ES
UNA
OPCIÓN
que no eran entusiastas. Bruce Chizen, en-
cargado de manejar los productos y mar-
keting de Adobe Systems observó: “En los
años pasados era imposible para cualquier
desarrollador trabajar con Apple”. Desde la
llegada de Jobs, “ha habido un cambio de
180 grados”.
Durante este periodo, yo era director de
operaciones en Microsoft, y recuerdo vívida-
mente a nuestra gente de finanzas reunién-
dose con Jobs y diciendo cuán apasionado y
cooperativo era.
Poco tiempo después de esa sesión, Mi-
crosoft aceptó un trato con Jobs en virtud del
cual se lanzaría una nueva versión del paque-
te de software Microsoft Office para Mac y
la entrada de los fondos tan necesarios por
Durante este periodo,
yo era director de
operaciones en
Microsoft, y recuerdo
vívidamente a nuestra
gente de finanzas
reuniéndose con
Jobs y diciendo
cuán apasionado y
cooperativo era.

150 millones de dólares, y a cambio, Apple

accedió a varias peticiones de Microsoft. Esto ayudó para comenzar a recuperar la confianza de Wall Street. En sus primeros 10 meses después de haber sido nombrado CEO provisio- nal, Jobs había desarrollado y lanzado una nueva iMac. 15 Era una computadora personal pequeña y elegante que era muy fácil de usar. Eligió a su amigó íntimo Avie Tevanian, que estuvo con él en Next, como ingeniero de software en jefe. 16 Rápidamente se pusieron a trabajar para generar el sistema operativo futuro, que se llamaría OS X. iMac lo hizo muy bien porque resolvió de manera directa algunas de las prin- cipales necesidades del consumidor. 17 Las herramientas de software de consumo de iMac fueron un gran éxito. La herramienta iPhoto fue considerada como el mejor programa de administración de fotos de ese momento. También tenía capacidades extraordinarias para la música digital a través de su software iTunes y una capacidad excepcional de edición de videos digitales con una herramienta llamada iMovie. Uno también podía crear DVDs a través de iDVD. Estaba trabajando en las primeras etapas de un reproductor musical que llamó iPod. Estos productos crearon un gran alboroto en torno a Apple, y como sabemos, iPod tuvo un increíble éxito.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

LA

CLAVE

DEL

ÉXITO

CONTINUO

LA CLAVE DEL ÉXITO CONTINUO En marzo del 2004, se vendió la billoné- sima canción de
LA CLAVE DEL ÉXITO CONTINUO En marzo del 2004, se vendió la billoné- sima canción de

En marzo del 2004, se vendió la billoné- sima canción de su tienda iTunes. 18 iPod tenía una participación de mercado de 30 millones de reproductores de MP3 vendidos en Estados Unidos. Por otra parte, a los expertos les pre- ocupa un poco los problemas de la propie- dad en el sistema musical de Apple, que es similar a los problemas de Macintosh de ser demasiado exclusivo. Las canciones que se compran de iTunes están protegidos por el enfoque Fair Play, lo que obliga a que sólo se puedan reproducir en un iPod. En retrospectiva, la diferencia entre

el comportamiento de Steve Jobs durante los últimos penosos meses de mediados de los ochenta y la increíble energía e innovación a finales de 1990 y principios del 2000, es sorprendente. A principios de 1980, Apple y Jobs estaban volando alto, y después se estancó debido a que Sculley y Jobs no apoyaron un plan enfocado, y por la actitud protectora y orgullosa de Jobs hacia la Macintosh. A finales de los años ochenta, Sculley realmente logró reactivar a Apple gracias a la reorganización de la compañía controlada por las prácticas heredadas y al lanzamiento de algunos productos apasionantes. 19 La historia volátil de Apple es un recordatorio muy rico de la necesidad de vigilar constantemente los esfuerzos por mejorar. En resumen, no importa cuántas veces esté usted arriba o abajo, cuídese de las sórdidas trampas que trae consigo el éxito.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright NOTAS El problema: el éxito es una fuerte vulnerabilidad

NOTAS

NOTAS El problema: el éxito es una fuerte vulnerabilidad

El problema: el éxito es una fuerte vulnerabilidad empresarial

1.

Lee Smith, “Rubbermaid Goes Thump”, For-

tune, vol. 132, núm. 7 de octubre de 2, 1995,

p.

90.

2.

Ibid.

3.

Matthew Schifrin, ‘The Big Squeeze”, Forbes,

vol. 157, núm. 5, 11 de marzo de 1996, p. 45.

4.

“How Rubbermaid Managed to Fail” Fortune, vol. 138, núm. 11, 23 de noviembre de 1998,

p.

32.

5.

Ibid.

6.

Smith, “Rubbermaid Goes Thump”.

7.

“Thoughts”, Forbes, vol. 175, núm. 13, 20 de junio de 2005.

8.

Alex Taylor IlI, “Can the Germans Rescue Chrysler?” Fortune, vol. 143, núm. 9, 30 de abril de 2001, p. 106.

9.

“Thoughts”.

10.

Peter Drucker, The Essential Drucker (Nueva York: Harper Business, 2001).

Capítulo 1

1. “Last Tango in Detroit?” The Economist, 8-14 de abril de 2006, p. 57.

2. Carol Loomis, “The Tragedy of General Mo- tors”, Fortune, vol. 153, núm. 3, 20 de febrero de 2006, p. 60.

3. Charles Burck, “Will Success Spoil General Motors?” Fortune, vol. 108, 22 de agosto de 1983, p. 94.

4. Ibid.

5. Ibid.

6. Ibid.

7. “GM in Low Gear” Fortune, vol. 114, 29 de septiembre de 1986, p. 7.

8. Anne B. Fisher, “GM Is Tougher than You Think”, Fortune, vol. 114, 10 de noviembre de 1986, p. 56.

9. Ibid.

10. Alex Taylor III, “The Tasks Facing General Motors”, Fortune, vol. 119, núm. 6, 13 de mar- zo de 1989, p. 52.

11. Ibid.

12. Alex Taylor III, “Can GM Remodel Itself?”

Fortune, vol. 125, núm. 1, 13 de enero de 1992,

p. 26.

13. Jonathan Fahey, “Idling”, Forbes, vol. 176, núm. 8, 17 de octubre de 2005, p. 110.

14. David Welch, ‘The Good News about America’s Auto Industry”, BusinessWeek, núm. 3971, 13 de febrero de 2006, p. 32.

15. “GM Sold Lots of Cars, and Lost $1 227 Each”, Reuters, 29 de agosto de 2005.

16. Joann Muller, “Surviving Globalism”, Forbes, vol. 177, núm. 4, 27 de febrero de 2006, p. 44.

17. Ibid.

18. Ibid.

19. Taylor, “Can GM Remodel Itself?”

20. Alex Taylor III, “GM: Time to Get in Gear”,

Fortune, vol. 135, núm. 8, 28 de abril de 1997,

p. 94.

21. “GM’s Big Decision”, Fortune, vol. 141, núm. 4, 21 de febrero de 2000, p. 100.

22. Ibid.

23. Bernard Simon, “GM Discounts Cause Con-

fusion”, Financial Times, 14 de noviembre de

2005.

24. Alex Taylor ID, “GM Hits the Skids”, Fortune, vol. 151, núm. 7, 4 de abril de 2005, p. 71.

25. David Welch, “Running Out of Gas”, Business- Week, núm. 3926, 28 de marzo de 2005, p. 28.

26. Ibid.

27. James Womack, “Why Toyota Won”, Wall Steet Journal, 14 de febrero de 2006, p. 13.

28. David Welch, ‘The Other Club Battering GM”, BusinessWeek, núm. 3974, 6 de marzo de 2006,

p. 38.

29. David Welch, “Why GM’s Plan Won’t Work”,

BusinessWeek, núm. 3932, 9 de mayo de 2005,

p. 84.

30. Justin Fox, “A CEO Puts His Job on the Line”,

Fortune, vol. 151, núm. 9, 2 de mayo de 2005,

p. 17.

31. “GM Sold Lots of Cars, and Lost $1 227

Each”.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

NOTAS

Capítulo 2

1. Joseph White, “How U.S. Auto Industry Finds

Itself Stalled by Its Own History”, Wall Street Journal 7, 2006.

2. David Welch, “Why GM’s Plan Won’t Work”, BusinessWeek, núm. 3932, 9 de mayo de 2005,

p. 84.

3. Andrew S. Grave, Only the Paranoid Survive (Nueva York: Doubleday, 1999).

4. Linda Gram, “Missed Moments”, Fortune, vol. 136, núm. 8, 27 de octubre de 1997, p. 188.

5. Joseph Nocera, “Kodak: The CEO vs. the Ga-

dfly”, Fortune, vol. 149, núm. 1, 12 de enero de 2004, p.84.

6. Joann Muller, “The Impatient Mr, Ghosn”, Forbes, vol. I77, núm. 11, 22 de mayo de 2006,

p. 104.

15.

16. “Gentlemen, Start Your Engines”, Financial Times, 21 de enero de 2006, p. 77.

17. Ian Rowley, “Toyota Revs into the New Year”, BusinessWeek Online, 5 de enero de 2007.

18. Chandler, “Full Speed Ahead”.

19. “The Driver Who’s Passing GM”, Business- Week, núm. 3942, 11 de julio de 2005, p. 54.

Capítulo 4

Ibid.

l.

Norm Alster, “IBM as a Holding Company”, Forbes, vol. 148, núm. 14, 23 de diciembre de 1991, p. 116.

2.

Graham Button, “Early, and Then Some”, For- bes, vol. 151, núm. 1, 4 de enero de 1993, p. 12.

3.

Caral Loomis, “The Hum for Mr. X”, Fortune, vol. 127, núm. 4, 22 de febrero de 1993, p. 68.

 

7. Ibid.

Parte I

 

8. Julie Pitta, “Where Is DEC Going?” Forbes,

Capítulo 5

vol. 147, núm. 1, 7 de enero de 1991, p. 41.

l.

Louis V. Gerstner, Who Says Elephants Can’t

Roben Slater, “Without Gerstner, This Story

Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance?

9. Richard Rapapon, “Culture War: Route 128”, Forbes, vol. 152, núm. 6, 13 de septiembre de 1993, p. 54.

Capítulo 3

l.

2.

3.

Dance? (Nueva York: Harper-Collins, 2002).

Goes Untold”, BusinessWeek, núm. 3646, 13 de septiembre de 1999, p. 17.

 

Chester Dawson, “Blazing the Toyota Way”, BusinessWeek, núm. 3884, 24 de mayo de

Clay Chandler, “Full Speed Ahead”, Fortune,

vol. 141, núm. 3, 7 de febrero de 2005, p. 78.

4.

Daniel Lyons, “Dancing Lessons”, Forbes, vol. 175, núm. 5, 14 de marzo de 2005, p. 100.

2.

2004, p. 22.

5.

Steve Hamm and Spencer Ante, “Beyond Blue;

3.

4.

Ibid.

Ibid.

6.

Never Mind Computers and Tech Services”, BusinessWeek, núm, 3929, 18 de abril de 2005,

p.

Roben Hof, “PayPal Spreads Its Wings”, Bu-

68.

p.

105.

5.

Ibid.

6.

Alex Taylor III, “Why Toyota Keeps Getting

7.

sinessWeek, núm. 3934, 23 de mayo de 2005,

7.

8.

9.

Better and Better and Better”, Fortune, vol. 122, núm. 13, 19 de noviembre de 1990, p. 66.

Ibid.

Ibid.

Stuan Brown, “Toyota’s Global Body Shop”, Fortune, vol. 149, núm. 3, 9 de febrero de 2004, p. 120.

8.

9.

10.

“Meg and the Power of Many”, The Economist, 11 de junio de 2005, p. 65.

Hof, “PayPal Spreads Its Wings”.

“Meg and the Power of Many”.

Brian Bremner, “Sony’s Dilemma; Can It Afford to Spin Off Its Insurance nit?” Business- Week, núm. 3926, 28 de marzo de 2005, p. 50.

10.

Ibid.

11.

Ibid.

Capítulo 6

12.

Taylor, “Why Toyota Keeps Getting Better and

1. Julie Cresswell, “Fidelity Comes Out Swin-

Better”.

ging”, Fortune, vol. 150, núm. 9, 1 de noviem-

13.

Jathon Sapsford, “Toyota’s Chief Bets on Hy-

Chester Dawson, “Proud Papa of the Prius”,

bre de 2004, p. 192.

brids, Squeezing Rivals”, Wall Street Journal,

2. Ibid.

 

14.

13 de julio de 2005, p. B1.

3. Aaron Pressman, “The Busiest Broker on Earth”, BusinessWeek, núm. 3929, 18 de abril

4. Ibid.

BusinessWeek, núm. 3938, 20 de junio de 2005, p. 20.

de 2004, p. 84.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

NOTAS

5. Cresswell, “Fidelity Comes Out Singing”

6. Ibid.

7. Roben Barker, “Fidelity’s Help for Mutual Fund Investors”, BusinessWeek, núm. 3784, 27 de mayo de 2002, p. 106.

8. Brian Bremner, “Fidelity: Leader of the Pack”, BusinessWeek, núm. 3797, 2 de septiembre de 2002, p. 54.

9. Cresswell, “Fidelity Comes Out Swinging”.

10. Aaron Pressman, “Fidelity’s Heir Apparent”, BusinessWeek Online, 5 de mayo de 2005.

11. Adrian Slywotzky, Value Migration, (Boston:

Harvard Business School Press, 1995).

12. Nanette Byrnes, “The Art of Motivation”, Busi- nessWeek, núm. 3982, 1 de mayo de 2006, p. 57.

Parte II

1. “Oldsmobile”, Wikipedia Encyclopedia, Wiki- media Foundation, Inc.

2. “Lessons Learned from Olds Woes”, Adverti- sing Age, vol. 73, núm. 9, 4 de marzo de 2002, p. 30.

3. Bob Carfield, “Once a Giant, Olds Struggles to Find a Niche”, Advertising Age, vol. 63, núm. 40, 28 de septiembre de 1992, p. 52.

Capítulo 7

1. Alex Taylor In, “Chrysler’s Great Expecta- tions”, Fortune, vol. 134, núm. 11, 9 de diciem- bre de 1996, p. 101.

2. “Gentlemen, Start Your Engines”, Fortune, vol. 137, núm. 11, 8 de junio de 1998, p. 138.

3. Alex Taylor In, “Can the Germans Recue Chrysler?” Fortune, vol. 143, núm. 9, 30 de abril de 2001, p. 106.

4. Ibid.

5. Cail Edmondson, “Stalled; Was the Daimler- Chrysler Merger a Mistake?” BusinessWeek, núm. 3851, 29 de septiembre de 2003, p. 54.

6. Taylor, “Can the Germans Rescue Chrysler?”

7. Kathleen Kerwin, “Chrysler Puts Some Mus- cle on the Street”, BusinessWeek, núm. 3886, 7 de junio de 2004, p. 72.

8. Kathleen Kerwin, “A Breakthrough for Chrys- ler?” BusinessWeek, núm. 3884, 24 de mayo de 2004, p. 113.

9. Ibid.

10. Kerwin, “Chrysler Puts Some Muscle on the Street”.

11. Neal Boudette, “Chrysler’s Storied Hemi Mo- tor Helps It Escape Detroit’s Gloom”, Wall Street Journal, 17 de junio de 2005.

12. Joann Muller, “The Engine That Could”, For- bes, vol. 176, núm. l, 4 de julio de 2005, p. 52.

13. Boudette, “Chrysler’s Storied Hemi Motor”.

14. Kathleen Kerwin, “The Zoom Machine at Chrysler”, BusinessWeek, núm. 3925, 21 de marzo de 2005, p. 40.

15. Boudette, “Chrysler’s Storied Hemi Motor”.

Capítulo 8

1. Julie Cresswell, “Ivan Seidenberg, CEO of Ve- rizon, Vows to Overpower the Cable Guys”, Fortune, vol. 149, núm. 11, 31 de mayo de 2004, p. 120.

2. Jon Fine, “An Ugly Battle for the Clicker”, BusinessWeek, núm. 3959, 5 de septiembre de 2005, p. 26.

3. Tom Lowry, “Verizon’s Video Vision”, Business- Week, núm. 3931, 2 de mayo de 2005, p. 77.

4. Cresswell, “Ivan Seidenberg”.

5. Ibid.

6. Ibid.

7. Ibid.

8. Scott Woolley, “Xbox”, Forbes, vol. 175, núm. 12, 6 de junio de 2005, p. 62.

9. Ibid.

10. “Way Beyond the PC”, The Economist, 26 de noviembre de 2005.

11. PeteSr Lewis, “Not Just Playing Around”, Fortu- ne, vol. 151, núm. 12, 13 de junio de 2005, p. 126.

12. “Inside Microsoft’s Consumer Strategy”, Busi- nessWeek Online, 7 de diciembre de 2004.

13. Cliff Edwards, “Who’s Got Came Now?” Busi- nessWeek, núm. 3933, 16 de mayo de 2005, p. 40.

14. ‘The Meaning of Xbox”, The Economist, 26 de noviembre de 2005.

Capítulo 9

1. Erick Schonfeld, “Stetsons Off to Texan Tech- nology”, Fortune, vol. 131, núm. 7, 17 de abril de 1995, p. 20.

2. Erick Schonfeld, “Hotter than lntel”, Fortune,

vol. 140, núm. 7, 11 de octubre de 1999, p. 179.

3. Ibid.

4. Ibid.

5. Ibid.

6. “TI’s Strategy in the Slump”, BusinessWeek Online, 26 de noviembre de 2002.

7. Oiga Kharif, “Texas Instruments’ Power Sour- ces”, BusinessWeek Online, 27 de octubre de

2003.

8. Jeffrey Liker, The Toyota Way (Nueva York:

McGraw-Hill, 2004).

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

NOTAS

9. Blian Hindo, “Squeezing Out Oil, Gas, and Profits”, BusinessWeek, núm. 3931, 2 de mayo de 2005, p. 79.

Parte III

1. David Stires, “Fallen Arches”, Fortune, vol. 145, núm. 9 de abril de 29, 2002, p. 74.

2. Grainger David, “Can McDonald’s Cook Again?” Fortune, vol. 147, núm. 7, 14 de abril de 2003, p. 120.

3. Stires, “Fallen Arches”.

4. Kate MacArthur, “Big Mac’s Back”, Adverti- sing Age, vol. 75, núm. 50, 13 de diciembre de 2004, p. S1.

5. David Stires, “McDonald’s Keeps on Coo- king”, Fortune, vol. 149, núm. 10, 17 de mayo de 2004, p. 174.

Capítulo 10

1. Kate MacArthur, “Big Mac’s Back”, Adverti- sing Age, vol. 75, núm. 50, 13 de diciembre de 2004, p. S1.

2. John Helyar, “Will Harley Davidson Hit the Wall?” Fortune, vol. 146, núm. 3, 12 de agosto de 2002, p. 120.

3. Joseph Weber, “He Really Got Harley Roaring”, BusinessWeek, núm. 3925, 21 de marzo de 2005, p. 70.

4. James D. Speros, “Why the Harley Brand’s So Hot”, Advertising Age, vol. 74, núm. 11, 15 de marzo de 2004, p. 26.

5. Helyar, “Will Harley-Davidson Hit the Wall?”

6. Speros, “Why the Harley Brand’s So Hot”.

7. Diane Brady, “Cult Brands”, The BusinessWeek/ Interbrand Annual Ranking of the World’s Most Valuable Brands Shows the Power of Passionate Consumers”, BusinessWeek, núm. 3894, 2 de agosto de 2004, p. 64.

8. Speros, “Why the Harley Brand’s So Hot”.

9. Weber, “He Really Got Harley Roaring”.

Capítulo 11

1. Cora Daniels, “Mr. Coffee: The Man Behind the $4.75 Frappuccino Makes the 500”, For-

tune, vol. 147, núm. 7, 14 de abril de 2003,

p. 139.

2. Jennifer Reese, “Starbucks: Inside the Coffee

Cult”, Fortune, vol. 134, núm. 11, 9 de diciem- bre de 1996, p. 190.

3. Richard Teitelbaum, “Starbucks Corp”., For- tune, vol. 126, núm. 4, 24 de agosto de 1992,

p. 133.

4. Diane Brady, “Cult Brands: The BusinessWeek/ Interbrand Annual Ranking of the World’s Most Valuable Shows the Power of Passionate Consumers”, BusinessWeek, núm. 3894, 2 de agosto de 2004, p. 64.

5. Reese, “Starbucks: Inside the Cult”.

6. Teitelbaum, “Starbucks Corp”,

7. Ibid.

8. Patricia Sellers, “Starbucks: The Next Genera- tion”, Fortune, vol. 151. núm. 7, 4 de abril de 2005, p. 30.

Capítulo 12

1. Kate MacArthur, “McDonald’s Salads”, Adver-

tising Age, vol. 75, núm. 44, 1 de noviembre de 2004, p. S8.

2. Kate MacArthur, “Salad Days at McDonald’s”, Advertising Age, vol. 75. núm 50, 13 de di- ciembre de 2004, p. 50.

3. Jack Ewing, “A Cold Shoulder for Coca-Cola”, BusinessWeek, núm. 3931 2 de mayo de 2005,

p. 30.

4. Ibid.

Parte IV

Capítulo 13

1. Michael Hammer, “Making Operational Inno- vation Work”, Harvard Management Update, vol. 10, núm. 4, abril de 2005, p. 6.

2. Ibid.

3. Ibid.

4. Ibid.

5. Angela Key, “Dimon in the Rough: The Pro-

blem Solver”, Fortune, vol. 142. núm. 1, 26 de junio de 2000, p. 292.

6. Emily Thornton y Joseph Weber, “A Made-to- Order Megamerger; Bank One Will Supply J-P. Morgan Chase with the Top Talent It Nee- ded”, BusinessWeek, núm. 3867, 26 de enero de 2004, p. 48.

7. Key, “Dimon in the Rough”.

8. Thornton y Weber, “A Made-to-Order Mega-

merger”.

9. Shawn Tully, “The Jamie Dimon Show: He’s Tough. He’s Loud. He’s Irrepressible. And He’s Just What Bank One Needed”, Fortune, vol. 146, núm. 2, 22 de julio de 2002, p. 88.

10. Joseph Weber, “J. P. Morgan Is in for a Shock; Jamie Dimon Won’t Take Charge Until 2006, but His Influence Will Be Immediate”, Busi- nessWeek, núm. 3868, 2 de febrero de 2004,

p. 66.

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

NOTAS

11. Tully, “The Jamie Dimon Show”.

12. Thornton y Weber, “A Made-to-Order Mega- merger”.

13. Patricia Sellers, “The New Breed: The Latest Crop of CEO’s Is Disciplined, Deferential, and Even a Bit Dull. What a Relief”, Fortune, vol. 146, núm. 10, 18 de noviembre de 2004, p. 66.

14. Tully, “The Jamie Dimon Show”.

15. Emily Thornton, “Dimon’s Grand Design”, Bu- sinessWeek, núm. 3926, 28 de marzo de 2005, p. 96.

Capítulo 14

1. Patricia Sellers, “P&G: Teaching an Old Dog New Tricks”, Fortune, vol. 149, núm. 11, 31 de mayo de 2004, p. 166.

2. Bruce Nussbaum, “Get Creative! How to Build Creative Companies”, BusinessWeek, núm. 3945, 1 de agosto de 2005, p. 62.

3. Ibid.

4. Peter Lewis, “A Perpetual Crisis Machine”, Fortune, vol. 152, núm. 6, 19 de septiembre de 2005, p. 58.

5. “Sony and Samsung Company Profiles”, Wall Street Journal 3, 2006.

6. Lewis, “A Perpetual Crisis Machine”.

7. Andy Serwer, “The Education of Michael Dell”, Fortune, vol. 151, núm. 5, 7 de marzo de 2005, p. 72.

8.

9.

10. Andy Serwer, “Dell Does Domination”, Fortu- ne, vol. 145, núm. 2, 21 de enero de 2002, p. 70.

11. Sewer, “The Education of Michael Dell”.

12. Daniel Roth, “Dell’s Big New Act”, Fortune, vol. 140, núm. 11, 6 de diciembre de 1999, p. 152.

13. Serwer, “The Education of Michael Dell”.

14. Adam Lashinsky, “The Hard Way”, Fortune, vol. 153, núm. 7, 17 de abril de 2006, p. 92.

15. Peter Burrows, “Stopping the Sprawl at HP”, BusinessWeek, núm. 3986, 29 de mayo de 2006, p. 54.

16. Elizabeth Corcoran, “A Bad Spell for Dell”, For- bes, vol. 177, núm. 13, 19 de junio de 2006, p. 42.

Ibid.

Ibid.

Parte V

Capítulo 15

1. Linda Grant, “Missed Moments”, Fortune, vol. 136, núm. 8, 27 de octubre de 1997, p. 188.

2. “Fisher’s Photofinish”, BusinessWeek, núm. 3634, 21 de junio de 1999, p. 34.

3. Ibid.

4. Andy Serwer, “Kodak: In the Noose”, Fortune, vol. 145, núm. 3, 4 de febrero de 2002, p. 147.

5. Ibid.

6. William Symonds, “The Kodak Revolt Is Short-Sighted”, BusinessWeek, núm. 3856, 3 de noviembre de 2003, p. 38.

7. Joseph Nocera, “Kodak: The CEO vs. the Ga- dfly”, Fortune, vol. 149, núm. 1, 12 de enero de 2004, p. 84.

8. “Another Kodak Moment”, The Economist, 14 de mayo de 2005, p. 69.

9. William Bulkeley, “Kodak Shifts to Loss as Revenue Slips”, Wall Street Journal, 25 de abril de 2005.

10. William Bulkeley, “Kodak Posts Loss, Sets More Job Cuts as Film Sales Sink”, Wall Street Journal, 22 de julio de 2005.

11. Bernard Condon, “Globetrotter”, Forbes, vol. 175, núm. 8, 18 de abril de 2005, p. 68.

12. Ibid.

Capítulo 16

1. Daniel Roth, “Can Nike Still Do It without Phil Knight?” Fortune, vol. 151, núm. 7, 4 de abril de 2005, p. 58.

2. Lane Randall, “You Are What You Wear”, Forbes, vol. 158, núm. 9, 14 de octubre de 1996, p. 42.

3. Roth, “Can Nike Still Do It?”

4.

5.

6. “Can Nike Still Do It?” BusinessWeek, núm. 3669, 21 de febrero de 2000, p. 120.

7. Roth, “Can Nike Still Do It?”

8. Ibid.

Ibid.

Ibid.

Capítulo 17

1. Peter Burrows, “Why HP Is Pruning the

Printers”, Business Week Online, 28 de abril de 2005.

2. Tam Pui-ing, “HP Looks beyond Ink Sales for Growth”, Wall Street Journal, 20 de junio de

2005.

3. Burrows, “Why HP Is Pruning the Printers”.

4. “Intel”, BusinessWeek, núm. 3753, 15 de octu- bre de 2001, p. 80.

5. Ibid.

6. Adam Lashinsky, “Is This the Right Man for Intel?” Fortune, vol. 151, núm. 8, 18 de abril de 2005, p. 110.

7. “Intel”.

8. Lashinsky, “Is This the Right Man?”

Herbold, Robert J

2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/utasp/detail.action?docID=3191909. Created from utasp on 2018-04-05 13:50:12.

Seducidos por el éxito: cómo las mejores empresas sobreviven a las trampas del triunfo, McGraw-Hill Interamericana,

reserved.rightsAllInteramericana.McGraw-Hill2008.©Copyright

NOTAS

Parte VI

13. Ibid.

Capítulo 18

14. Diane Brady, “The Transformer, Beth Comstock,

15. Nussbaum, “How to Build Creative Companies”.

1. Betsy Morris, “The Real Story: How Did Coca-Cola’s Management Go from First-Rate to Farcical in Six Short Years?” Fortune, vol.

General Electric Company”, BusinessWeek, núm. 3945, 1 de agosto de 2005, p. 77.

149, núm. 11, 31 de mayo de 2004, p. 84.

16. Brady, “The Immelt Revolution”.

2. Ibid.