UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

PLANEACION

INVESTIGACION DE ESTRATEGIAS Y PLANEACION EN CHINA

PRESENTADO A

LIC. ANDRES VILLANUEVA IMITOLA

PRESENTADO POR

MARINO NÚÑEZ JESÚS DAVID

BARRANQUILLA, MARTES 24 DE ABRIL DE 2018

ESTRATEGIA LIDERAZGO EN COSTOS

Consiste en buscar y mantener una posición de costes bajos respecto de la competencia,

esto permitirá a la empresa obtener unos rendimientos superiores al promedio del sector.
La estrategia de liderazgo en costos normalmente requiere que una empresa sea el líder
en costos y no varias empresas luchando por esa posición. Cuando hay más de un líder
aspirante, la rivalidad es normalmente dura porque cada punto de participación se
considera crucial. A menos que una empresa pueda persuadir a las otras de que abandonen
sus estrategias, sino las consecuencias en la utilidad puede ser desastrosa.

La estrategia aplicada en busca de disminución de costos debe concentrarse en el análisis

de las siguientes variables:

• Costo de las materias primas y materiales.

Disminución de los precios de adquisición de las materias primas importadas.

• Técnicas de producción.

Utilización más eficiente de materias primas.

Menor residuo de procesos.

Aumento de la calidad de la producción.

• Diseño de productos.

Adecuación de diseño a patrones internacionales.

Diseño que disminuyan costos.

Diseños que integren las producciones del complejo.

Diseños que obtengan parámetros competitivos.

• Efecto aprendizaje.

Aumento de destrezas.

Capacidad innovadora.

Aumento de la eficiencia en la cooperación.

Organización empresarial.

• Economías de escalas.

Especialización.

Economías de alcance.
Costos compartidos con otros negocios (Dumpíng industrial interno.

Utilización de capacidades instaladas.

Relación Costos fijos-Costos variables.

Costos diferenciales como patrón de costos. Existe una relación entre la estrategia de
liderazgo en costes y la posesión de una cuota de mercado elevada, esto es debido a que
el tener una cuota de mercado alta, permite la aparición de las economías de escala y las
economías de experiencia, ambas contribuyen a la reducción de los costes unitarios.

Las economías de escala hacen referencia a la reducción de costes unitarios al aumentar

la producción de un producto determinado. Las economías de experiencia hacen referencia
a la reducción de costes unitarios como consecuencia de una producción histórica
acumulada (debido a la mayor experiencia de los trabajadores, por ejemplo).

La estrategia de liderazgo en costes requiere de la construcción de grandes instalaciones,

capaces de producir grandes volúmenes. También se requiere de la utilización de equipos
productivos rígidos, que son aquellos especializados en la producción de un único producto.

ESTRATEGIA DE LIDERZGO

Hay empresas que pueden seguir una estrategia de este tipo por su buena posición
geográfica o porque pueden conseguir una materia prima a un precio más bajo.

En la actualidad la relación entre cuota alta de mercado y liderazgo en costes sigue siendo
válida, pero no extríctamente necesaria, así hay empresas que utilizan tecnologías
avanzadas que les permiten producir pequeños volúmenes a bajo coste.

Ventajas de la estrategia de liderazgo de costes:

El trabajar con costes reducidos, le permite a la empresa obtener unos márgenes

superiores, le permite también, sostener y aguantar guerras de precios que puedan
producirse, emprender políticas agresivas de precios, pues si una empresa tiene éxito con
esta estrategia y es la que tiene costes menores, puede bajar los precios, para tratar de
eliminar a la competencia.
Inconvenientes de la estrategia de liderazgo de costes:
 La empresa que sigue esta estrategia, ha apostado por la producción de unos productos
determinados, con unos procesos especializados, esto le confiere inflexibilidad a la
empresa, no pudiéndose adaptar de este modo, a los cambios de la demanda o de la
tecnología.

Otro inconveniente es que la empresa al centrarse en la reducción de costes, se

despreocupa de otras actividades como Investigación y Desarrollo (I+D), o la prospección
de mercados. La empresa piensa que el mercado ya está estabilizado y no realiza estudios
sobre el mismo, no pudiéndose adaptar a los cambios que pudieran producirse. Por ello se
suele decir, que esta estrategia es aconsejable, para entornos estables.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
Esta consiste en que la empresa ofrece en el mercado un producto que por los motivos
que sea el consumidor percibe como único y por tanto está dispuesto a pagar un
sobreprecio por adquirirlo. Para que una estrategia de diferenciación tenga éxito han de
darse dos circunstancias:

Los productos tienen que ser de alguna manera, diferentes a los que ofrecen los
competidores.

El consumidor debe percibir esa diferencia, si no fuera así no pagaría el sobreprecio.

En el producto se incluyen atributos tan dispares como la calidad, el prestigio, la imagen

de marca, el envase, etc. Por tanto a la hora de diferenciar el producto, la empresa, puede
optar por cualquiera de esas alternativas.
Estas alternativas de diferenciación las podemos agrupar en dos clases:

La primera consiste en potenciar las características intrínsecas del producto, entre las que
están la calidad y el grado de innovación que tenga el producto.

La segunda consiste en emplear las variables del marketing, entre las que están la
producción, la distribución y lo que llamamos características extrínsecas del producto, que
son la marca, el envase, el prestigio o imagen social y la amplitud de la gama.

Ambas alternativas para la diferenciación originan costes elevados.

El potenciar las características intrínsecas del producto, necesita de grandes recursos en
I+D, controles exhaustivos de calidad y mejores componentes.

Por otro lado, la diferenciación en base a las variables del marketing, requiere de elevadas
inversiones en publicidad, canales de venta, etc.

Como los productos diferenciados tienen un precio más alto, se creía que estas empresas
diferenciadoras tendrían cuotas de mercado reducidas, hay ejemplos sin embargo que
ponen de manifiesto que en la realidad esto no tiene que ser así. Podemos pensar en
ejemplos como Volkswagen, que diferencia sus coches en base al prestigio e imagen de
marca y que al mismo tiempo tiene una elevada cuota de mercado.
Ventajas de la estrategia de diferenciación:

Esta estrategia le permite a la empresa adquirir un cierto grado de monopolio, ya que si

el producto es nuevo o simplemente el consumidor lo percibe como distinto, la empresa no
tendrá competidores directos, de modo que puede fijar un precio más alto.

Otra ventaja es que la diferenciación disminuye el poder del comprador, pues si se trata
de un producto nuevo o un producto que el consumidor percibe como diferente, el cliente
no tendrá otros productos de referencia para ver si el precio es elevado.
Inconvenientes de la diferenciación:

Puede ocurrir que lograr la diferenciación, incremente demasiado la diferencia de costes

entre el producto estándar y el diferenciado, con lo que el cliente ya no estaría dispuesto a
pagar el sobreprecio por el producto diferenciado.

Otro inconveniente es que la característica diferenciadora sea imitada y mejorada por las
empresas competidoras.

También puede suceder que los avances tecnológicos hagan mejorar las prestaciones
del producto estándar, con lo que el consumidor podría no pagar por el producto
diferenciado, si el estándar tiene características similares. POSIBILIDADES DE
DIFERENCIACION

Innovación:
Se trata de diferenciarse en base a la introducción de nuevos productos. Hay dos tipos de
innovación:
La innovación total o radical: consiste en desarrollar y comercializar productos totalmente
nuevos.
La innovación incremental: consiste en la mejora y perfeccionamiento de productos ya
existentes en el mercado.
En ambos casos la empresa puede lograr diferenciarse, pero ambas innovaciones tienen
características diferentes.
Así la innovación radical supone grandes desembolsos en investigación, mientras las
incrementales requieren poco esfuerzo en investigación propiamente dicha y se centran en
la fase de desarrollo del producto.
Una innovación radical le permite a la empresa aprovecharse de lo que se llama monopolio
del innovador, que consiste en que la empresa al lanzar un producto totalmente nuevo, no
va a tener competencia, pudiéndose aprovechar de unos beneficios considerables.
Las empresas que realizan innovaciones incrementales, renuncian a este monopolio, pero
a cambio se benefician del esfuerzo investigador que realizó el primer innovador y esto
supone un importante ahorro de costes.
Normalmente la mayoría de la innovaciones son de tipo incremental

Diferenciación en base a la calidad:

En la actualidad, con la mejoría generalizada del nivel de vida, cada vez existe una mayor
preocupación por la calidad. El concepto de calidad es algo subjetivo, pero podemos
definirlo como la idoneidad que tiene un producto para satisfacer aquellas funciones para
las que ha sido diseñado.
Se suele asociar el concepto de calidad al diseño del producto, a las características técnicas
o a sus prestaciones, sin embargo existen otras formas que no permiten dotar de calidad a
un producto. Existen los llamados servicios postventa, entre estos está el periodo de
garantía, la disponibilidad de piezas de recambio, la información sobre las formas de uso y
el servicio de reparaciones.
El cumplimiento de los plazos de entrega, el servicio técnico y la actividad de asesoramiento
nos permiten diferenciar productos estándar como son las materias primas.

Diferenciación a través de las variables del marketing:

Normalmente las variables del marketing se usarán para reforzar algún otro tipo de
diferenciación, así por ejemplo, si la diferenciación se basa en la calidad, la podemos
acompañar de una mayor publicidad, con lo cual la variable de marketing está reforzando
la diferenciación lograda con la calidad.

VARIABLES DE MARKETING

Las variables clásicas de marketing se conocen como "Las cuatro Pes", ya que son:
Producto, Precio, Promoción y Plaza (distribución).
Producto:
 En él vamos a considerar lo que llamábamos características extrínsecas del producto:
marca, envase , imagen social y amplitud de gama.
La marca es el nombre comercial bajo el que se vende el producto. La marca facilita la
relación con los clientes, debiendo tener el producto un nombre corto y fácil de recordar.
Una empresa puede diferenciar sus productos intentando crear una determinada imagen
de marca, ésta debe hacer que el consumidor considere que el producto que se vende bajo
esa marca es mejor o distinto que los demás.

El envase nos va a comunicar algo sobre el producto y sus características. Por sí mismo
puede contribuir a la diferenciación, si facilita el uso, el transporte o la manipulación del
producto (ej: detergentes concentrados). Ejemplos de diferenciación a través del envase
los encontramos en productos que se usan para regalar, como los perfumes.

La imagen social hace referencia al prestigio asociado al consumo o utilización de un

determinado producto. Por ejemplo el prestigio que da conducir un Mercedes. La estrategia
de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la
industria como único.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben
como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse
en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de
mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes
podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado.
Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una
estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que
los competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de diferenciación
con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de
exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo

ESTRATEGIA DE ENFOQUE
ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un

panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona
un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión
de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr
una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el
mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos
competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que
desea el mercado en general.
Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener
una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa
y el panorama de su objetivo estratégico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las
recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a
precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción
de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

La estrategia de enfoque o alta segmentación es aquella que sigue una empresa cuando
su ámbito competitivo se limita a un segmento del sector industrial.
Existen múltiples criterios en función de los cuales se puede segmentar el sector: así
podríamos dividir el sector atendiendo a los distintos segmentos de la población (edad, sexo
clase social), atendiendo a las distintas zonas geográficas, etc.

Dos tipos de estrategia de enfoque son la estrategia dependiente y la estrategia de

evasión de la competencia directa
La estrategia dependiente es aquella que siguen pequeñas empresas que trabajan para
empresas de mayor tamaño. Un ejemplo de esto son las empresas auxiliares situadas en
las inmediaciones de las grandes plantas de fabricación de automóviles de empresas
multinacionales.

La estrategia de evasión de la competencia directa es la seguida por aquellas empresas

que compiten en un sector determinado, pero que no se dirigen al núcleo del sector
industrial, sino a un sector marginal. De esta forma pueden eludir la competencia directa de
las grandes empresas.
ESTRATEGIA OCEANO AZUL
Ocean Blue es una estrategia que se encarga de renovar la idea de las situaciones de
competencia entre las empresas de una manera innovadora, y haciendo hincapié en romper
las reglas que por muchos años se han tenido alrededor de la competitividad, además
motiva de manera particular la idea de la creación de nuevos mercados e incita a las
organizaciones a generar valor de forma innovadora.

Se estudiaron 30 industrias a los largo de 100 años en las cuales encontraron 150
creaciones exitosas y alternamente competidores menos exitosos se encontró lo siguiente:
casi todas las empresas quieren ser los mejores en mercados existentes, pero con
crecimiento limitado es decir pertenecer al océano rojo; con la creación de nuevos
mercados el beneficio es significativamente mayor y lo más importantes que en el océano
azul se puede crear en todo tipo de compañías.
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Consiste en dividir al mercado en un océano rojo y otro azul cuyas diferencias entre si son:
el rojo compite en el mercado existente, siempre reta a la competencia, explota la demanda
que existe en el mercado, elige entre el valor y todo el sistema se alinea a un bajo costo,
por su parte el azul crea un nuevo espacio sin competencia en el mercado, hace que la
competencia se torne irrelevante, crea y capta demanda nueva, rompe el hecho de elegir
entre el valor y el costo y finalmente todo el sistema se alinea para lograr diferencia y bajo
costo.

A veces escuchar a nuestro equipo de trabajo no es un actividad primordial, no obstante

sería bueno escuchar distintos puntos de vista de los integrantes de la industria,
posiblemente nos sorprendamos con la ideas y creatividad que podamos encontrar y pueda
colaborar con la nueva estrategia. La estrategia del océano azul fue formulada por W. Chan
Kim y Renée Mauborgne en un libro del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”), en el que
defienden la importancia de la innovación a la hora de abrir nuevos mercados, alejándonos
de la competencia destructiva que existe en los terrenos empresariales más explotados.

En otras palabras, plantean la posibilidad de crear una estrategia ganadora basándose en

la “no competencia”, algo que solo es posible explorando nuevos territorios, que simbolizan
con un océano azul, contrario al rojo que representa la lucha encarnizada entre las
empresas.

El océano rojo
Si el barco de nuestra empresa navegara en un océano rojo, deberíamos saber que tiene
este color debido a los continuos combates que se desarrollan en él para conseguir la mejor
pesca.

Es un océano peligroso pero conocido, donde tratamos de arañar la cuota de mercado de

los demás y generalmente tendremos que competir en base a precios.

¿Crear valor añadido o luchar en el terreno de los costes? Las reglas del juego son
conocidas por aquellos que se encuentran en un océano rojo, e incluso se conocen los
niveles estimados de demanda que se manejan.

Las oportunidades de lograr una estrategia ganadora disminuyen según aumenta el número
de competidores y los esfuerzos comerciales se encaminan a remarcar las diferencias
respecto al resto de alternativas.

Aún así, los negocios suelen proliferar en torno a mercados y productos ya conocidos, pues
aunque a la larga se condenan a una guerra caníbal, se asumen menos riesgos.

El océano azul
Más allá del océano rojo se abre un nuevo horizonte, donde las aguas aún son azules y las
oportunidades son totalmente nuevas. Los peces saltan sobre las olas y nuestro barco abre
las velas de la innovación, pues es la única forma de llegar.

Aquí la competencia carecerá de importancia, pues habremos creado un mercado único y

particular, rompiendo las reglas y creando una nueva demanda.
Los autores ponen como ejemplo a “El Cirque du Soleil”, que innovó en una fórmula tan
aparentemente quemada como los circos y creó un nuevo tipo de demanda, que hizo que
los competidores fueran irrelevantes.

Encontrar nuevos espacios en el mercado se basa en innovar sobre el valor. Es decir, no

incrementar las propiedades de lo ya conocido, sino creando un valor totalmente nuevo,
aunando costes, utilidad y precios.

Esto podemos verlo con los pasos seguido por el circo para crear una nueva cadena de
valor y que pueden ser adaptados a otros negocios, aplicándolo a sus elementos
particulares:

Eliminar: animales del espectáculo, muchos shows al mismo tiempo, interpretes estrella,
promoción tradicional, etc…
Crear: un entorno elegante, música y coreografías, tema, escenografía, etc…
Reducir: el humor, la sensación de peligro, las estridencias, etc…
Aumentar: el valor artístico, la utilización de una única sede, etc…
Principios de la estrategia
Según los autores, la estrategia se sustenta sobre seis principios básicos que debemos
conocer a fin de reducir los riesgos inherentes a la estrategia, y que son propios e toda
innovación:

Reconstruir las fronteras del mercado: analizar las industrias alternativas, los grupos
estratégicos dentro de ellas, la cadena de compradores, los productos complementarios…
Dibujar un lienzo estratégico: nos basamos en el potencial creativo de la organización,
buscando oportunidades de negocio.
Explorar más allá de la demanda existente
Crear una secuencia estratégica: analizaremos el precio, el coste, la adopción del producto
y su utilidad desde la perspectiva del consumidor.
Superar los obstáculos: analizar los problemas que conllevará la ejecución de la estrategia
y ver la forma de sortearlos.
Ejecutar
Aunque esta estrategia es muy interesante de analizar, su aplicación representa un riesgo
tan grande como el que asumían los grandes pioneros que navegaban hacia el horizonte
en búsqueda de nuevos continentes. Podemos naufragar en terreno de nadie, por lo que
es importante considerar estos principios expresados por los autores.

Por otro lado, las aguas azules pueden ir tornándose en rojas con el paso del tiempo, pues
el resto de empresas pueden sentirse muy atraídas por las nuevas oportunidades de
mercado que hemos abierto. El primero que golpea lo hará dos veces, pero no podemos
dormirnos en los laureles.

Aún así, los premios que se pueden obtener de una buena estrategia son lo suficientemente
jugosos como para al menos considerar esta posibilidad que va algo más allá que una
estrategia de nichos de mercado.

Los clientes son la razón de la existencia de cualquier empresa por lo que es fundamental
mantener una buena relación. El software CRM de Sage (Customer Relationship Manager)
te permite, gracias a la gestión de clientes, acelerar las ventas, impulsar la productividad de
tu negocio y sacar partido de las redes sociales.
Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro ” La estrategia del océano azul”.
La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva
entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del
mercado y generando valor a través de la innovación.

Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más
habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos
rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules
simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul

Crear un espacio sin competencia en el

Competir en el espacio existente del mercado
mercado

Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante

Explotar la demanda existente en el mercado Crear y captar demanda nueva

Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste Romper la disyuntiva del valor o el coste

Alinear todas el sistema de las activadades de Alinear todas el sistema de las activadades de
una empresa con la decisión estratégica de la una empresa con el propósito de lograr la
diferenciación o el bajo coste diferenciación y el bajo coste

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son
aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En
este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de
mercado.

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento

disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta. (
de ahí el color rojo de los océanos).

Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que
no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y
sostenido a largo
plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la
mayoría
surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho
fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante,
pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canadá en 1984

por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta
millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el
mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público
natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por
lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo.
Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia
feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en
definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes
aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo
de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser
considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las
fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la
diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa,
los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del
teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música
compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las
edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada
una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de
espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros
(superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano
azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las
industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la
industri a venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado
mediante la diversificación del público al que se dirige.

PRACTICAS DE PLANEACION EN CHINA

ADMINISTRACIÓN CHINA:orientación a largo y corto plazo su toma de decisiones es por medio de

los comité, hay una participación de sentido descendente su toma de decisiones es lenta de igual
manera su instrumentación.