Sunteți pe pagina 1din 34

ANEXE

ANEXA 1

„MODELUL BIROU” VERSUS „MODELUL FIRMĂ”

Modelul „BIROU” Modelul „FIRMĂ”


Utilizarea de reguli şi proceduri Utilizarea resurselor în mod raţional
Control birocratic Control bazat pe dreptul de proprietate
Decizii politice şi administrative ierarhizate
Decizii luate în funcţie de cerinţele pieţii
Imperiul legii Imperiul proprietarilor
Bunăstarea publică Bunăstarea firmei
Control bugetar Autonomie
Concentrarea asupra regulilor Concentrarea asupra rezultatelor
Cerere prezentată de guvern şi colectivităţi Cerere reprezentată de clientul rege
Aversiune faţă de risc Referinţă pentru acţiuni riscante
Neutralitate în acţiuni Schimbare în funcţie de mediu
Costurile marginale sunt mult mai mari Raportul dintre costurile marginale şi
decât profiturile marginale, cheltuielile profiturile marginale este subunitar, dar
suplimentare putând duce chiar la pierderi cheltuielile suplimentare pot duce la
(deficite bugetare) obţinerea unor profituri
Acţiuni sponsorizate masiv de guvern sunt Valoarea marginală sponsorizată de guvern
mult mai mari decât profitul marginal, care (spre exemplu sub forma facilităţilor
tinde, de cele mai multe ori, spre 0 fiscale) este destinată, de cele mai multe
ori, creşterii profiturilor marginale
Frecvenţa monopolurilor, concurenţă Concurenţă mare, stimulativă
redusă
Lipsa concurenţei face ca falimentele să nu Cel care nu face faţă concurenţei este
constituie o ameninţare eliminat de jocul pieţei
Preţul produselor şi serviciilor este, de celePreţul se formează pe piaţă şi este un
mai multe ori, impus sau subvenţionat stimulent pentru căutarea strategiilor de
reducere a costurilor
Interes scăzut pentru îmbunătăţirea calităţii Îmbunătăţirea calităţii bunurilor şi
produselor şi serviciilor serviciilor este instrumentul principal în
obţinerea unei poziţii bune pe piaţă
Motivare şi stimulente reduse. Motivare şi stimulente reale, puternice.

1
ANEXA 2

TEORIA CONTINGENCY SAU TEORIA CONFIGURATIVĂ

Teoria contingency (Mintzberg) Teoria configurativă (D. Muller)


- organizaţia este formată - accentuează structurile
din 5 părţi: adoptive care rezultă din
 nucleul operaţional, unde interacţiunea variabilelor mediului
operatorii îndeplinesc munca de intern şi extern cu strategia firmei.
bază a organizaţiei;
 linia de mijloc (supervizori, - sinteză holistică asupra
manageri operaţionali, ai unui număr mare de variabile
marketingului şi distribuţiei);
 culmea strategică (consiliul de - sinteză holistică asupra
administraţie şi asociaţii lor unui număr mare de variabile
imediaţi);
 tehnocraţia (menţine controlul - fenomenele complexe nu
tehnologic şi administrativ) pot fi înţelese ca sumă a părţilor, ci
 personalul de suport (are datoria ca un tot
să facă organizaţia mai puţin
dependentă de servicii din afara - analiză amplă a proceselor
acesteia) din organizaţie, costuri ridicate

- 5 tipuri de structuri: - nu ia în considerare


 structura simplă: are o elementele din care se constituie o
tehnostructură redusă ca şi organizaţie
personal de suport, specializare
redusă, o unică ierarhie - raporturi reciproce şi
managerială; nelineare între parametrii
organizaţionali interni şi externi
 maşina birocraţiei: prosperă
în organizaţiile mari,
- schimbările sunt radicale,
tehnostructura este dominantă
puternice, vizibile
(ex. instituţiile publice);
 birocraţia profesională: în
- eficacitatea se bazează pe
organizaţiile care utilizează
echifinalitate
tehnologii relativ simple, dar
dispun de cunoştinţe de bază
complexe;
 divizionalizarea: se dezvoltă
în organizaţiile de mari
dimensiuni care au ajuns la
maturitatea producerii
bunurilor pe multe pieţe,
„domneşte” linia de mijloc;

2
 adocraţia: în medii complexe,
dinamice (adhocraţia de
operare, adhocraţia
administrativă.
- Se focalizează structura
organizaţiei
- Se neglijează rolul
factorului uman
- Număr redus de variabile
- Schimbarea se face pas cu
pas

Părţile unei organizaţii

Apex

Support
Tehno-
structure
staff

Middle
line

Operating core

3
ANEXA 3

ANALIZA COMPARATIVĂ A TIPOLOGIILOR DE SCHIMBARE


ORGANIZAŢIONALĂ

Top – down Down – top


Expert
De sus în jos De jos în sus
Avantaje
- Asigură - Se foloseşte - Se bazează
relevanţa soluţiilor de o gamă largă de pe cele mai bune
pentru specificul aptitudini şi cunoştinţe; practici şi metode.
organizaţiei (aşa cum stimulează angajarea şi
este perceput de sentimentul de
management) paternitate faţă de
soluţii
. - Se - Are o
- Planificată autoîntreţine orientare obiectivă: nu
şi direcţionată se adoptă
- Adecvată perspectivelel limitate
pe termen scurt/mediu
- Adecvată - Adecvată pe - Adecvată
pentru schimbări termen mediu/lung pe termen scurt, mediu
radicale - Adecvată şi lung
pentru schimbările - Adecvată
incrementale (pas cu pentru schimbările
pas). radicale şi
incrementale
Dezavantaje
- Reuşita - Poate - Lipsa
depinde de calitatea adopta o manieră înţelegerii/interesului
celor din echipa de haotică/neprogramabilă faţă de problemele
management locale

- Poate fi - . Poate fi
prea subiectivă prea subiectivă
- Ar putea
- Poate eşua - Poate fi oferi soluţii inadecvate,
în difuză şi lipsită de „împrumutate” sau
motivarea/stimularea orientare sau priorităţi adaptate din altă parte
oamenilor - Poate fi
- Poate dura foarte costisitoare
- Poate să nu mult timp - Creează
facă faţă diversităţii adesea probleme de
locale - Dependentă implementare

4
de structura şi cultura
organizaţiei

5
ANEXA 4

MODELUL STRUCTURILOR ORGANICE VERSUS MODELUL


STRUCTURILOR MECANICISTE

STRUCTURI ORGANICE STRUCTURI MECANICISTE


- aplatizare; - înălţime;
- descentralizare; - centralizare;
- specializare; - specializare;
- formalizare redusă; - formalizare;
- flexibilitate; - rigiditate;
- comunicare informală; - comunicare formală;
- muncă operativă; - standardizarea muncii este baza
mecanismului de coordonare administrativă
şi tehnologică;
Medii instabile. - medii complexe, stabile.

Atenţie: se corelează „x” cu „n” şi se alege ce-i important.

MODELUL ORGANIC VERSUS MODELUL MECANICIST

MODELUL ORGANIC MODELUL MECANICIST


ARGUMENTE PRO ARGUMENTE PRO
1. Flexibilitate 1. Înalta formalizare şi birocraţie
2. Comunicare informală; practică;
3. Focalizarea relaţiilor umane; 2. Comunicare unidirecţională;
4. Coordonarea din top şi drum liber 3. „drum” de lungime mare între top
de manifestare a specialiştilor; – down şi down – top;
5. Utilizarea expertizei locale; 4. „drum” de lungime redusă şi
6. Subordonaţi = „soldaţi”; nestructurat;
7. Transformarea subordonaţilor în 5. Tendinţa către independenţă a
colaboratori; lucrătorilor, sau cel mult de
8. Drum scurt de luare şi dependenţă între ei;
fundamentare a deciziilor; 6. Succesivitatea în derularea
9. Interdependenţa dintre indivizi şi acţiunilor;
grupuri; 7. Decizii eficace, dar tardive;
10. Paralelism în desfăşurarea 8. Activitatea
acţiunilor; managerilor/administratorilor e bine
11. Decizii eficace şi eficiente în conturată, dar relativ simplă;
condiţiile nedeterminării (turbulenţa 9. Oportunităţi de avansare şi
mediului); motivare a administratorilor;

6
12. Control post – birocratic; 10. Control birocratic de durată şi arie
13. Control cu arie redusă; largă;
14. Formalizare redusă; 11. Grad mare de formalizare;
15. Mare probabilitate de apariţie a 12. Posibilitatea de apariţie a
conflictelor; conflictelor este redusă;
16. Managementul participativ; 13. Deciziile unt luate de superiorii
17. Grad scăzut de aplatizare; ierarhici, subordonaţii nu îşi pot
18. Specializare redusă; exprima opiniile;
19. Descentralizare; 14. Grad mare de aplatizare;
20. Adaptabilitate mare la cereinţele 15. Grad crescut de specializare;
clienţilor, benficiarilo de 16. Centralizare;
bunuri/servicii; 17. Mica adaptabilitate (uneori chiar
21. timp relativ scurt de luare a inexistentă) la cerinţele beneficiarilor
deciziilor; de bunuri/servicii;
22. utilizatorul de bunuri/servicii = 18. Proces lent de luare a deciziilor
client; 19. Utilizatorul de bunuri/servicii =
23. evaluarea angajaţilor In funcţie beneficiar;
de rezultate; 20. Evaluarea angajaţilor este
24. promovarea pe bază de rezultate; subiectivă şi nerealistă (realizată de
25. caracter informal al comunicării superiorul ierarhic);
în organizaţie; 21. Promovarea are la bază vechimea
26. Atenţie mare acordată în muncă;
personalului; 22. Caracter formal al comunicării în
organizaţie;
23. Respectarea strictă a
regulamentelor foarte bine definite;
24. Insuficienta atenţie acordată
personalului;

7
ANEXA 5

STRUCTURI ORGANICE VERSUS STRUCTURI MECANICISTE

AVANTAJE DEZAVANTAJE
 flexibilitate  „cheltuieli” pentru întruniri
 comunicare informală  sortare priorităţi;
 focalizarea relaţiilor umane  relationship
 coordonare din top şi drum  înalta formalizare şi
liber de manifestare specialişti birocratiţie practică;
 utilizarea specialistului, a  comunicare unidirecţionalăş
expertizei  subordonaţii = „soldaţi”;
 transformarea subordonaţilor  drumul de mare lungime (top-
în colaboratori down şi down-top repetat) de
 climat organizaţional bazat pe colaboratori;
leadership  tendinţa către independenţă
 diversificarea comunicării sau cel mult dependenţă;
 subordonaţii = colaboratori  succesivitate (în special) în
 drumul de fundamentare şi derularea acţiunilor;
luare a deciziei este „scurt”  decizii „eficace”, dar tardive
 dependenţa şi în special
interdependenţa dintre compartiment,
grupuri etc.
 paralelism în desfăşurarea
acţiunilor
 decizii eficace şi eficiente în
condiţiile nedeterminării (vezi
turbulenţa) sau a crizei de timp
Echilibru dinamic

8
ANEXA 6

TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZAŢIONALE ÎN


SECTORUL PUBLIC

STRUCTURI ORGANICE STRUCTURI MECANICISTE


 administraţie responsabilă  administraţie bazată pe
supunere neconditionată
 administraţie transversală,  administraţie verticală
care se bazează pe modul de (unde totul este comandat de
funcţionare în reţea piramida ierarhică)
 administraţie bazată pe  administraţie bazată pe
rezultate cheltuieli
 finalizare (stabilirea clară a  planificare – într-o manieră
obiectivelor) rigidă. Planificarea prezintă o
Finalizarea este mai flexibilă şi se abordare rigidă a construcţiei unui
bazează pe o definire clară a plan de viitor, dar care a devenit
obiectivelor pentru o organizaţie din ce în ce mai deadaptat
dată şi pe stabilirea prioritaţilor contextului actual
acesteia
 organizare (coordonare şi  organizarea – semnifică
repartizare a scopurilor doar o împărţire a sarcinilor şi a
individuale, muncă în echipă) responsabilitaţilor între indivizii
unei organizaţii
 alocarea de resurse  coordonare
coerente în funcţie de obiective
 animare – personalul  A comanda – se face pe baza
organizaţiei contribuie la obiectivelor descendente şi
dinamizarea structurii din care definite unilateral, executantul
face parte neavând posibilitatea de alegere
 control – pilotaj, măsurarea  control – a posteriori sau a
performanţei priori

9
ANEXA 7

TIPOLOGIA STRUCTURILOR ŞI FLEXIBILITATEA PROCESULUI


MANAGERIAL

FLEXIBILIZARE STRUCTURI STRUCTURI


ORGANICE MECANICISTE
DIVIZAREA Polivalenţă Parcelizare
ROLURILOR (specializare)
LUAREA Descentralizare Centralizare
DECIZIILOR
GRADUL DE Autonomie Autonomie
STRUCTURARE
CAPACITATEA DE Flexibilitate Rigiditate
ADAPTARE
STILUL DE Participativ Autoritarism
MANAGEMENT
GRADUL DE Metode informale Proceduri formalizate
FORMALIZARE

10
ANEXA 8

STRUCTURI ZVELTE VERSUS STRUCTURI PLATE

Număr mare de niveluri ierarhice Număr mic de niveluri ierarhice


Centralizare Descentralizare
Rigiditate Flexibilitate
Accent pe proceuri Accent pe relaţiile dintre oameni
Grad ridicat de specializare Polivalenţa managerilor şi
executanţilor
Rezistenţă la schimbare Grad ridicat de inovare
Rutină Dinamism

11
TESTE GRILĂ
ANALIZA ORGANIZAŢIONALĂ

1. Modernizarea procesului strategic in sectorul public, nu presupune:


a) cresterea eficientei in contextul indeplinirii obiectivelor care desemneaza eficacitatea
organizatilor;
b) intarirea si extensia comportamentului de tip Weberian si accentuarea controlului
biorocratic;
c) permanentizarea si dezvoltarea feed-back-ului actiunilor;
d) actiuni de calitate orientate spre cetatean;
e) privatizarea unor servicii publice in interesul cetateanului;

2. Analizind mediul organizational s-au constat urmatorii factori:


1. comunicarea verticala si interactiunea accentuata dintre superiori si subordonati;
2. existenta unei ierarhii clare de control;
3. responsabilitatea accentuata pentru compententa generala si coordonarea care sunt
specifice managementului de nivel superior;
4. problemele si sarcinile managementului sunt descompuse in componente specializate
pentru compartimentele organizatiei;
5. mediul este predominant stabil;
6. interactiunile si comunicarea se desfasoara la orice centru de proces;
7. sarcinile individuale sunt redefinite si ajustate periodic;
8. latura contributiva a cunostiintelor specialistilor este dezvoltata.
Tipologia organizatiilor mecaniciste specifica unor organizatii publice este data de
combinarea factorilor:
a) 1;2;3;4;
b) 2;3;4;7;8;
c) 3;4;6;7;8;
d) 1;2;3;4;5
e) 1;2;6;7;8;

3. Analizind mediul organizational s-au constat urmatorii factori:


1. comunicarea verticala si interactiunea accentuata dintre superiori si subordonati;
2. existenta unei ierarhii clare de control;
3. responsabilitatea accentuata pentru compententa generala si coordonarea care sunt
specifice managementului de nivel superior;
4. problemele si sarcinile managementului sunt descompuse in componente specializate
pentru compartimentele organizatiei;
5. mediul este predominant stabil;
6. interactiunile si comunicarea se desfasoara la orice centru de proces;
7. sarcinile individuale sunt redefinite si ajustate periodic;
8. latura contributiva a cunostiintelor specialistilor este dezvoltata.
Tipul organic al organizatiilor este dat de combinatia factorilor:
a) 1;5;6;
b) 1;3;7

12
c) 2;4;5;
d) 4;7;8;
e) 6;7;8;

4. In cadrul unei organizatii procesul strategic are urmatoarele particularitati:


1. profitabilitate joasa si asteptari sociale inalte;
2. competitivitate inalta si posibilitati de a a alege multiple;
3. resurse limitate si capibilitatile acestora normate legislative;
4. corelararea stricta a performantelor cu castigul;
5. masurarea dificila a performantelor;
6. portofoliul strategic focalizat;
7. conflicte in implementarea strategiei;
8. feed-back-ul asigurat permanent pentru reglarea obiectivelor fundamentale si
derivate;
9. impactul social constient al implementarii strategiei;
10. aplicarea strategiei in conditiile unei piete libere.

Particularitatile procesului strategic in organizatiile din administratia publica sunt:


a) 1;2;3;4;5;
b) 2;3;9;10;
c) 2;3;4;7;
d) 5;6;7;8;9;10;
e) 1;3;5;7;9;

5. Principala contributie a lui Weber la studiul birocratiei organizatiilor este teoria sa


asupra:
a) relatiilor de autoritate;
b) structurilor organizationale;
c) personalitatea individuala si de comportament;
d) compozitia grupului si interactiunile dintre membrii acestuia;
e) procesul de elaborare a deciziilor;

6. Care din conceptele de mai jos potrivit studiilor lui Weber nu constituie concepte in
analiza organizatiilor:
a) coordonarea si controlul de inalta eficienta;
b) autoritatea ca element inclus in functia ocupata;
c) ascensiunea managerilor profesionisti si cresterea numarului de specialisti-experti in
departamentele proprii;
d) drepturile si perspectivele grupurilor ca elemente stabile;
e) superiori si subordonati aflati intr-un joc al puterii;

7. In general organizarea serviciilor publice ale administratiei locale si centrale sunt:

13
a) birocratii tipice de flux;
b) birocratii de personal;
c) birocratii depline;
d) non-birocratii;
e) birocratii “eficiente”;

8. O organizatie care utilizeaza “modelul birou” plaseaza la nivelul celor trei trepte ale
managementului:
 manageri tineri bine calificati;
 personal flexibil in special la treapta management de mijloc;
 personal de mare competitivitate la nivelul operational;
 manageri cu limite de prudenta normale la toate treptele.
Tipul de birocratie definit mai sus este:
a) birocratie deplina;
b) birocratie de personal;
c) birocratie de flux;
d) non-birocratie;
e) birocratie eficienta;

9. Adocratia administrativa desemneaza:


a) standardizarea muncii ca element de baza al mecanismului de coordonare a
activitatilor;
b) munca de coordonare si control administrativ;
c) controlul permanent al performantelor pentru realizarea standardelor;
d) amestecul muncii administrative cu cea operationala;
e) distinctia neta intre munca administrative si cea operationala;

10. Potrivit literaturii de specialitate si practicii, forma birocratiei cea mai raspindita in
viitor va fi:
a) structura simpla;
b) birocratia profesionala;
c) masina birocratiei;
d) adocratia;
e) Divizionalizare;

11. Potrivit teoriei contingency sintetizate de Mintzberg, organizatia are 5 componente de


baza si anume:
1. nucleul operational;
2. linia de mijloc;
3. culmea strategica;
4. tehnocratia;
5. personalul de support.

14
La nivelul tehnocratiei nu se include:
a) analistii de bugete;
b) planificatorii;
c) profesionistii care elaboreaza standardele;
d) administratorii care controleaza sistemul de procesare;
e) consiliul de administratie;

12. Metoda de coordonare a activitatilor cu cel mai ridicat grad de putere discreta este:
a) standardizarea rezultatelor;
b) supravegherea directa;
c) standardizarea proceselor de munca;
d) adaptarea reciproca;
e) standardizarea abilitatilor;

13. Fie urmatoarele etape dintr-un process de schimbare:


1. evaluarea si institutionalizarea schimbarii;
2. dezghetarea;
3. diagnosticarea;
4. rezistenta;
5. schimbarea;
6. reinghetarea.
Ordinea logica si practica este:
a) 1;2;4;5;3;6;
b) 3;2;4;5;6;1;
c) 1;2;3;4;5;6;
d) 3;2;1;4;5;6;
e) 4;2;1;3;5;6;

14. Fie relatia de rezistenta la schimbare:


C
R= ,
d
Unde: C reprezinta diferenta dintre capabilitatile dorite si cele existente;
d - durata schimbarii.

In organizatiile din Romania reducerea rezistentei la schimbare se realizeaza de cele mai


multe ori prin
a) maximizarea marimii C;
b) minimizarea marimii C;
c) cresterea marimii d;
d) reducerea marimii d;
C
e) minimizarea raportlui , prin cresterea nivelului capabilitatilor dorite;
d

15
15. Organizarea functionala dintr-o institutie publica nu presupune:
a) conectarea specialistilor la structura linie;
b) coerenta subunitatilor specializate;
c) subordonarea controlului managerilor de linie de la alte niveluri;
d) managementul/administratia activitatilor distincte;
e) grupuri de persoane care preiau functiile managerului/administratorului;

16. Cultura birocratica intilnita in majoritatea organizatiilor din sectorul public este:
a) de tip persoana;
b) de tip putere;
c) de tip sarcina;
d) de tip templu;
e) de tip “pariaza pe organizatie”;

17. Fie urmatorii factori intr-un model organizational:


1) excesiva multiplicare si concentrare a puterii in birouri administrative;
2) excesiva guvernare “banda rosie a rutinei”;
3) responsabilitatea asigurata in totalitate de catre stat;
4) realizarea unui impact social constient in urma oricarei actiuni;
5) incadrarea actiunilor intr-un process politic de neevitat.
Care din factorii enumerati sunt specifici “modelului birou”:
a) 1;2;3;
b) 2;3;4;
c) 3;4;5;
d) 1;4;5;
e) 1;2;3;4;5;

18. Fie urmatoarele elemente ale birocratiei:


1) controlul structurat avansat;
2) controlul impersonal;
3) autoritatea concentrata;
4) autoritatea dispersata;
5) structurarea avansata;
6) lipsa de structurare.
Birocratia avansata este data de combinarea factorilor:
a) 4;5;6;
b) 2;5;6;
c) 1;5;6;
d) 3;5;6;
e) 2;3;5;

19. Fie urmatoarele elemente ale birocratiei:


1) controlul structurat avansat;
2) controlul impersonal;

16
3) autoritatea concentrata;
4) autoritatea dispersata;
5) structurarea avansata;
6) lipsa de structurare.
Birocratia de personal este data de combinatia factorilor:
a) 2;4;6;
b) 2;3;5;
c) 1;3;6;
d) 2;5;6;
e) 1;2;3;

20. In cadrul unei organizatii, liderii sindicali au o colaborare redusa cu managerii, in


probleme ale politicii salariale, perfectionarii pregatirii profesionale si masurarea muncii.
Cu orice pret sindicatul urmareste atingerea interesului propriu si militeaza pentru
drepturile salariatilor, asa cum acestia le formuleaza.
Intre top management si sindicat apare un conflict caracterizat prin greva spontana. In
aceste conditii, stilul conflictului utilizat de sindicat este:
a) stilul de compromis;
b) stilul de adaptare;
c) stilul de competitie;
d) stilul de colaborare;
e) stilul de evitare;

21. In cadrul unei organizatii, in urma analiziei factoilor de mediu, s-au identificat
urmatoarele:

1. nivelul de complexitate a evenimentelor este socio-politic;


2. evenimentele au un caracter discontinuu si de noutate;
3. timpul de raspuns pentru schimbare este mai mare decit durata schimbarii;
4. viitorul organizatiei este imprevizibil si plin de surprize.

Pe baza elementelor enumerate nivelul de turbulenta a mediului in cadrul unei scari


standard este:
a) nivelul 2)
b) nivelul 4)
c) nivelul 5)
d) nivelul 1)
e) nivelul 3);

22. Intr-o organizatie, in urma analizei factorilor de mediu, s-au identificat urmatoarele:
1) timpul de raspuns la schimbare este mai mic decit durata schimbarii;
2) noutatea evenimentelor este familiara;
3) nivelul de complexitate a evenimentelor este de tip economic, rational;

17
4) viitorul organizatiei este prognozabil;
Pe baza elementelor enumerate nivelul de turbulenta a mediului este:
a) nivelul 5)
b) nivelul 3)
c) nivelul 2)
d) nivelul 1)
e) nivelul 4);

23. Managerii/admnistratatorii unei organizatii au propus pentru perioada viitoare


urmatoarele:
1) actiuni de mare flexibilitate;
2) strategie ce conduce organizatia pe o cale de extrovertire, de puternica sensibilitate la
mediu;
3) raspuns strategic in timp real;
4) “retete” prestabilite riguroase;
5) structuri organizatorice de mare stabilitate;
6) controlul activitatii pe termen scurt.
In conditiile unui mediu de turbulenta avansata este recomandabil urmatorul grup de
actiuni:
a) 1), 4), 5), 6);
b) 1), 2), 3), 4);
c) 1), 2), 4), 5);
d) 3), 4), 5), 6);
e) 1), 2), 3), 6);

24. Ciclul declinului organizational, presupune etapele:


1) actiuni gresite:
2) inactiune;
3) dezorientare;
4) criza;
5) disparitia.
Ordinea etapelor enumerate este:
a) 4), 1), 2), 5), 3);
b) 3), 2), 1), 4), 5);
c) 2), 1), 3), 4), 5);
d) 1), 2), 5), 3), 4);
e) 3), 1), 2), 4), 5) ;

25. Fie urmatoarele marimi:


E c - energia pentru schimbare;
A - insatisfactia, nemultumirea resimtita in legatura cu situatia prezenta;
B - nivelul de cunoastere a principalilor pasi ce urmeaza a fi rezolvati;
C - comunicarea, aducerea la cunostinta oamenilor a viziunii dorite;

18
Z - costul schimbarii, ca o functie de marimile A, B si C;
Schimbarea se desfasoara in cazul;
a) E c = A BC;
b) E c < A B C;
c) Z= A B C;
d) E c < Z;
e) E c >Z;

26. Potrivit conceptiei lui Weber, birocratie este:


a) o tehnica a organizarii eficiente;
b) un lant de antipatii;
c) un mod de structurare a activitatilor;
d) o modalitate de control asupra muncii;
e) o incapacitate instruita;

27. Modelul birou, coralat direct cu procesul birocratiei nu presupune:


a) guvernare prin birouri;
b) eficienta ca sursa de motivare;
c) excesiva guvernare, banda rosie a rutinei;
d) structurarea oficialilor care administreaza birourilor;
e) excesiva multiplicare si concentrare a puterii in birouri administrative;

28. Care din trasaturile urmatoare sunt specifice “benzii rosii” a birocratiei potrivit
conceptiei lui Baldwin:
1) povara procedurilor executate de personal;
2) contrangerile create de opinia publica;
3) restrictiile partidelor politice;
4) constringerile impuse de organizatiile publice.
a) 1), 4);
b) 1), 2);
c) 1), 3), 4);
d) 1), 2), 3), 4);
e) 2), 3), 4);

29. Care din urmatoarele practici nu constituie forme ale birocratiei:


a) lipsa controlului organizational;
b) obiectivele private rezultate din interes propriu;
c) rigiditate in comportament;
d) maximizarea structurilor organizatorice;
e) delegarea autoritatii;

30. Autoritatea in cadrul unei organizatii este:


a) putere legitima;

19
b) cale de influenta a indivizilor;
c) act intentional prin care se determina actiunea unui grup;
d) putere legitima institutionalizata;
e) proprietatea relatiilor sociale care permite unui individ sa modifice comportamentul
altui individ;

31. Care din urmatoarele definitii date conflictului organizational este corecta:
a) conflictul este o modalitate de a perfectiona activitatea unei organizatii;
b) conflictul este o ciocnire de interese individuale sau de grup;
c) conflictul este o ciocnire de interese incompatibile la nivelul indivizilor si grupurilor
dintr-o organizatie care interactioneaza pentru atingerea misiunii, obiectivelor etc. si care
determina noi actiuni;
d) conflictul este o componenta a culturii organizationale care declanseaza schimbarea, in
raport de strategia organizatiei;
e) conflictul este o ciocnire de interese incompatibile care conduce la cresterea eficientei
organizatiei;

32. Conflictele dintr-o organizatie sunt clasificate in mai multe modalitati. Care din
urmatoarele clasificari structureaza conflictele in functie de perioada de evolutie a
acestora:
a) conflictele functionale si conflictele disfunctionale;
b) conflicte cronice si conflicte spontane;
c) conflicte deschise si conflicte acoperite;
d) conflicte interpersonale si conflicte intergrupuri;
e) conflicte inalte si conflicte scazute ;

33. Fie urmatoarele situatii din cadrul unui conflict:


1. informatiile sunt neimportante;
2. actiunile nu conduc la satisfactii certe;
3. profitul rezolutiei este nesemnificativ;
4. perspectiva actiunilor este privita cu incredere;
5. informatiile asupra starilor conflictuale sunt similare cu altele cunoscute sau
tangentiale acestora.
Stilul managerial al conflictului recomandat este:
a) stilul de evitare;
b) stilul de competitie;
c) stilul de compromis;
d) stilul de colaborare;
e) stilul de adaptare;

34. Care din elementele urmatoare nu reprezinta modalitati de reducere a riscului in


aplicarea unei noi tipologii de cultura organizationala:

20
a) lansarea noilor valori, norme, etc specifice noii culturi organizationale;
b) viziunea clara asupra strategiei de schimbare;
c) selectarea si socializarea noilor elemente ale culturii organizationale;
d) eliminarea conflictelor organizationale;
e) atragerea top managementului in procesul de schimbare;

35. Fie dimensiunile incredere-neincredere, specifice unei culturi politice. Acestea sunt in
corelatie cu puterea administrativa. Intr-un anumit teritoriu increderea politica este
extrem de redusa, joasa. Increderea in” ceilalti” este de asemenea joasa. In aceste conditii
puterea administrativa este eficienta si isi atinge scopul daca este:
a) putere administrativa joasa;
b) putere administrativa moderata;
c) putere administrativa inalta, forte;
d) putere administrative negativa, de blocare a actiunilor celorlalti;
e) putere administrative contextuala;

36. Actiunea in cadrul zonei de confort a managerului/administratorului se caracterizeaza


prin:
1. distanta mare intre superiori si subordonati;
2. actiunile se desfasoara pe baza standardelor riguroase, clare;
3. schimbarile in modalitatile de lucru produc disconfort;
4. cresterea puterii asigura confort dar conflictele nu sunt dorite;
5. actinile riscante sunt nedorite;
6. ierarhiile indelungate si rutina sunt nedorite.
Valorile, ideile si comportamentul traditionalistului sunt date de:
a) 1), 2), 3);
b) 2), 3), 4);
c) 1), 2);
d) 1), 2), 6);
e) 4), 5), 6);

37. In cadrul unei organizatii de marime medie s-au inregistrat urmatoarele modificari:
1. schimbarea asistentului managerului general;
2. reproiectarea sistemului managerial;
3. plecarea a 10 angajati;
4. implementarea unui nou sistem informational;
5. inregistrarea unui numar de 5 conflicte organizationale pe o luna calendaristica;
6. modificarea culturii organizationale;
7. shimbarea structurii organizationale prin trecerea de la structuri mecaniciste la
structuri organice.
Schimbari organizationale sunt:
a) 1), 2), 3), 5), 7);
b) 2), 4), 6), 7);

21
c) 1), 2), 6), 7);
d) 2), 3), 4), 5), 6);
e) 1), 4), 6), 7);

38. Care din urmatoarele afirmatii este corecta?


a) schimbarea organizationala implica modificari la nivelul individului si al grupului;
b) schimbarea organizationala modifica strategia organizatiei;
c) schimbarea organizationala se fundamenteaza pe factori externi;
d) schimbarea organizationala se fundamenteaza pe factori interni;
e) schimbarea organizationala rezulta din modificarea la nivel de individ si grup;

39. In cadrul ciclului de viata organizationala se identifica stari ca:


1. intrari de la furnizori;
2. iesiri din cadrul organizatiei;
3. selectii naturale;
4. retinerea si difuzarea cunostiintelor;
5. variatia actiunilor;
6. lupta pentru existenta sau competitia;
7. lichidarea sau disparitia.
Trasformarile, schimabarile organizationale sunt date de:
a) 1), 2), 5), 6);
b) 2), 3), 4), 5), 6);
c) 3), 4), 6), 7);
d) 3), 4), 5), 6);
e) 3), 4), 5) ;

40. Intr-un joc al puterii se analizeaza elementele:


1. existenta invinsilor si a pierderilor acestora;
2. imputernicirea subordonatilor si cistigul acestora;
3. oportunitatea subordonatilor de a actiona si eliminarea barierelor birocratice;
4. motivarea imputernicitilor;
5. existenta invingatorilor si a cistigului acestora.
In analiza teoriei conflictului de suma zero se utilizeaza urmatorul grup de factori:
a) 1), 2);
b) 1), 3);
c) 4), 5);
d) 3), 4);
e) 1), 5);

41. Intr-un joc al puterii se analizeaza elementele:


1. existenta invinsilor si a pierderilor acestora;
2. imputernicirea subordonatilor si cistigul acestora;

22
3. oportunitatea subordonatilor de a actiona si eliminarea barierelor birocratice;
4. motivarea imputernicitilor;
5. existenta invingatorilor si cistigul acestora.
In analiza teoriei conflictului de tip cistigator-cistigator, se utilizeaza urmatorul grup de
factori:
a) 1), 2), 3);
b) 1), 4), 5);
c) 2), 3);
d) 2), 3), 4);
e) 2), 4);

42. Activitatea unui manager/administrator se caracterizeaza prin:


1. folosirea unui numar redus de consilieri;
2. puterea managerului/administratorului si colaborarea cu consilierii fac mai clara
strategia organizatiei;
3. in cadrul activitatilor semnificative, managerul/administratorul, disperseaza puterea;
4. activitatea managerului/administratorului este supusa presiunilor grupului de interese;
5. toate activitatile organizatiei sunt concentrate in mina managerului/administratorului;
6. grupul de putere din jurul managerului/administratorului adopta roluri in termeni
holistici;
Tipul oligarhic al sistemului politic din care face parte managerul/administratorul este dat
de urmatorul grup de activitati:
a) 1), 2), 4);
b) 1), 2), 6);
c) 2), 3), 4);
d) 4), 5), 6);
e) 1), 2), 3);

43. Actiunea in cadrul zonei de confort a managerului se caracterizeza prin:


1. distanta mare intre superiori si subordonati;
2. actiunile se desfasoara pe baza standardelor clare, riguroase;
3. schimbarile in modalitatile de lucru produc disconfort;
4. cresterea puterii asigura confort, dar conflictele nu sunt dorite;
5. actiunile riscante sunt nedorite;
6. ierarhiile indelungate si rutina sunt nedorite.
Valorile, ideile si comportamentul traditionalistului sunt date de:
a) 1), 2), 6);
b) 1), 2), 4);
c) 2), 3), 4);
d) 4), 5), 6);
e) 1), 2), 3).

44. Fie urmatoarele situatii:

23
1. implementarea deciziilor este nepopulara;
2. actiunile sunt necesare pentru a elimina comportamentul necompetitiv;
3. obtinerea de bunastare in cadrul organizatiei este gindita corect, efficient;
4. deciziile sunt urgente si vitale.
Stilul managerial al conflictului este:
a) stilul de evitare;
b) stilul de competitie;
c) stilul de colaborare;
d) stilul de adaptare;
e) stilul de compromis;

45. Intr-o organizatie publica activitatile se desfasoara pe baza unor principii cum ar fi:
1. obiectivitatea;
2. legalitatea;
3. egalitatea;
4. continuitatea;
5. responsabilitatea;
6. eficienta/eficacitatea;
7. participarea;
8. transparenta.
Principiile ca restrictii sunt:
a) 1), 3), 5), 7);
b) 5), 6), 7), 8);
c) 4), 5), 6), 7);
d) 1), 2), 3), 4);
e) 1), 4), 5), 6);

46. Aplicarea analizei SWOT la nivelul unei organizatii din sectorul public, a condus la
urmatoarele concluzii:
1. cresterea si dezvoltarea organizatiei sunt necesare si posibile;
2. organizatia utilizeaza practici restrictive;
3. organizatia poate inregistra o flexibilitate operationala avansata;
4. majoritate membrilor organizatiei sunt retinuti la schimbare;
5. organizatia pierde consumatorii serviciilor datorita non-calitatii acestora.
Oportunitatea de dezvoltare a organizatiei este data de combinatia factorilor:
a) 2), 3);
b) 1), 2);
c) 3), 4);
d) 1), 3);
e) 1), 4);

47. La nivelul a doua organizatii, una din sectorul privat si cealalta din sectorul public, se
analizeaza in mod comparativ:

24
1. conflictele functionale si cele disfunctionale;
2. modelele folosite in actiunile curente si de perspectiva, de tip “firma” sau “birou”;
3. valorile focalizate (bani sau valori pentru oameni);
4. tipologia stimulentelor;
5. schimbarile la nivelul grupurilor si organizatiei;
6. motivarea lucratorilor;
7. masurarea indeplinirii obiectivelor.
“Opozitia traditionala” dintre organizatiile celor doua sectoare se bazeaza pe urmatoarele
criterii economice:
a) 1), 2), 3), 4), 5);
b) 2), 3), 4), 5), 6);
c) 3), 4), 5), 6), 7);
d) 1), 2), 3), 6), 7);
e) 2), 3), 4), 6), 7);

48. Urmatorii factori pot influenta nivelul birocratiei din cadrul unei organizatii specifice
sectorului public:
1. extinderea culturii organizationale de tip “templu”;
2. limitarea impartirii muncii intre rutinieri, mecanicisti si intelectuali;
3. extinderea indeminarilor manageriale;
4. extinderea mecanismelor modelului birou;
5. folosirea experientei specialistilor in business in cadrul organizatiilor;
6. eliminarea sau limitarea dominatiei amatorilor si generalistilor;
Care din urmatorul grup de factori poate asigura atenuarea birocratiei:
a) 1), 2), 3), 4);
b) 3), 4), 5), 6);
c) 1), 2), 4), 5);
d) 1), 2), 4), 6);
e) 2), 3), 5), 6);

49. Elementele de baza ale birocratiei intr-o organizatie sunt:


1. controlul exrecitat in cadrul organizatiei;
2. charisma ca o baza a autoritatii;
3. traditia care proiecteaza autoritatea in raport de datini, practici etc.
4. intirzierea actiunilor seminificative;
5. autoritatea legal-rationala sau cum pozitiile de putere sunt structurate in legi;
Modelul lui Weber accentueaza urmatorul grup de trasaturi ale birocratiei:
a) 1), 4), 5);
b) 2), 3), 4);
c) 3), 4), 5);
d) 2), 3), 5);
e) 1), 2), 3);
50. Care din urmatoarele elemente nu constituie sursa a conflictului organizational?
a) stresul organizational;

25
b) scopuri principale sau derivate diferite;
c) sistem informational neadecvat;
d) stil managerial necontextual;
e) diferenta in perceptie;

51. O organizatie are o cultura de tip templu si focalizeaza in consiliul de administratie


situatii bine conturate rezultate din strategia si obiectivele stabilite. Managerii de mijloc
si cei de supervizare desfasoara actiuni pentru a in deplini intocmai hotaririle top
managementului, ceea ce nu afecteaza in mod direct angajatii, deoarece liderii “nu fac pe
sefii”.
Tipologia puterii specifica majoritatii managerilor din organizatie este:
a) puterea resurselor;
b) puterea personala;
c) puterea profesionala;
d) puterea expertului;
e) puterea pozitiei sau cea legitima;

52. Un manager/administrator dintr-o organizatie mentine in mod constant distanta fata


de salariati. Toate actinile desfasurate au la baza proceduri riguroase si detaliate.
Managerul/administratorul are un mic grup de colaboratori format si conturat in timp.
Orice schimbare provoaca discomfort la nivel de top management, intocmai ca o
modificare nestructurate. Politica puterii institutionalizate la nivelul
managerului/administratorului este de tipul:
a) actiunii in cadrul ‘zonei de confort’ de tipul magnatului;
b) actiunii asupra retelelor;
c) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul vizionarului;
d) incadrarii in imagine;
e) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul traditionalistului;

53. Fie urmatoarele activitati intr-o actiune de control organizational:


1. stabilirea standardelor;
2. formularea obiectivelor;
3. compararea standardelor cu performantele;
4. reconsiderarea activitatilor;
5. masurarea performantelor;
6. elaborarea corectivelor;
7. stabilirea criteriilor de masurare a obiectivelor.
Ordinea logica, eficace din actiunea de control este:
a) 1), 2), 4), 3), 5), 6), 7);
b) 7), 6), 5), 1), 2), 3), 4);
c) 2), 7), 1), 5), 3), 6), 4);
d) 2), 3), 4), 5), 7), 6), 1);
e) 1), 2), 3), 4), 7), 6), 5);

26
54. Stilul de control in cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin activitati cum ar fi:
1. planificare redusa si oportunism;
2. utilizarea de proceduri informale, intuitive;
3. negociere si persuasiune;
4. utilizarea de autoritate si forta;
Stilul de control este de tipul:
a) monitorul informal;
b) pompierului;
c) directorului strategic;
d) birocratului;
e) Contextual;

55. Stilul de control in cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin activitati cum ar fi:
1. planificare;
2. utilizare de proceduri formale;
3. folosirea regulilor scrise;
4. utilizarea intrunirilor indelungate;
5. schimbari limitate.
Stilul de control este de tipul:
a) birocratului;
b) directorului strategic;
c) contextual;
d) pompierului;
e) monitorului informal ;

56. Cultura tip putere se practică, în primul rând, în structuri organizaţionale de tipul:
a) structuri simple
b) maşina birocratului
c) divizionalizarea
d) structuri funcţionale
e) adocraţia

57. O organizaţie cu o structură “dispersată” în spaţiu, cu un “management operaţional


delegat” practică o cultură de tip:
a) structuri simple
b) maşina birocratului
c) divizionalizarea
d) structuri funcţionale
e) adocraţia

58. Managementul/ administraţia crizei (surprizei) nu presupune:


a) apariţia bruscă a dificultăţilor
b) declanşarea unor stări unde organizaţia nu are expertiză
c) pierderea unor oportunităţi majore
d) răspunsuri urgente la factorii perturbatori
e) strategii stabile, riguros elaborate

27
59. Tratarea turbulenţei mediului nu presupune:
a) inovare strategică
b) sistem strategic în timp real
c) flexibilitate organizaţională
d) extrovertire la mediu
e) structuri organizaţionale stabile

60. O organizaţie cu structură adaptivă utilizează o cultură de tip:


a) putere
b) templu
c) sarcină (reţea)
d) persoană
e) pariază pe organizaţie

61. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera avantaje de tipul:


1. relevanţa soluţiilor pentru specificul organizaţiei;
2. acţiuni planificate şi direcţionate;
3. acţiuni pe termen scurt/ mediu;
4. folosirea unei game largi de cunoştinţe;
5. angajarea sentimentului de paternitate;
6. activităţi pe termen mediu/ lung;
7. activităţi derulate pas cu pas;
8. folosirea celor mai bune metode şi practici;
9. orientare obiectivă;
10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung.
În principal avantajele schimbării de sus în jos sunt:
a) 1,2,3
b) 4,5,6
c) 7,8,9,10
d) 1,2,10
e) 4,5,9

62. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera avantaje de tipul:


1. relevanţa soluţiilor pentru specificul organizaţiei;
2. acţiuni planificate şi direcţionate;
3. acţiuni pe termen scurt/ mediu;
4. folosirea unei game largi de cunoştinţe;
5. angajarea sentimentului de paternitate;
6. activităţi pe termen mediu/ lung;
7. activităţi derulate pas cu pas;
8. folosirea celor mai bune metode şi practici;
9. orientare obiectivă;
10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung.

28
În principal avantajele schimbării de jos în sus sunt:
a) 2,8,9,10
b) 1,7,8,9
c) 4,5,6,7
d) 5,6,7,8
e) 5,7,9,10

63. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera avantaje de tipul:


1. relevanţa soluţiilor pentru specificul organizaţiei;
2. acţiuni planificate şi direcţionate;
3. acţiuni pe termen scurt/ mediu;
4. folosirea unei game largi de cunoştinţe;
5. angajarea sentimentului de paternitate;
6. activităţi pe termen mediu/ lung;
7. activităţi derulate pas cu pas;
8. folosirea celor mai bune metode şi practici;
9. orientare obiectivă;
10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung.
În principal avantajele schimbării prin folosirea unui expert sunt:
a) 1,2,8
b) 8,9,10
c) 1,2,10
d) 4,5,6
e) 5,6,7

64. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera dezavantaje de tipul:


1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management;
2. acţiuni subiective în funcţie de unele interese;
3. lipsa de motivare a lucrătorilor;
4. „incapacitate” la nivelul diferitelor autorităţi locale;
5. activităţi haotice, neprogramate;
6. lipsă de prioritate şi orientare;
7. dependenţa de cultura organizaţiei şi durate mari de schimbare a „valorilor”;
8. soluţii inadecvate, împrumutate;
9. neînţelegerea problemelor locale, particulare;
10. dificultăţi în implementare.
Dezavantajele schimbărilor de sus în jos sunt:
a) 1,2,5,6
b) 3,4,5,6
c) 5,6,7,8
d) 3,4,9,10
e) 1,2,3,4
65. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera dezavantaje de tipul:
1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management;

29
2. acţiuni subiective în funcţie de unele interese;
3. lipsa de motivare a lucrătorilor;
4. „incapacitate” la nivelul diferitelor autorităţi locale;
5. activităţi haotice, neprogramate;
6. lipsă de prioritate şi orientare;
7. dependenţa de cultura organizaţiei şi durate mari de schimbare a „valorilor”;
8. soluţii inadecvate, împrumutate;
9. neînţelegerea problemelor locale, particulare;
10. dificultăţi în implementare.
Dezavantajele schimbărilor de jos în sus sunt:
a) 1,2,3
b) 3,4,5
c) 5,6,7
d) 8,9,10
e) 5,6,10

66. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera dezavantaje de tipul:


1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management;
2. acţiuni subiective în funcţie de unele interese;
3. lipsa de motivare a lucrătorilor;
4. „incapacitate” la nivelul diferitelor autorităţi locale;
5. activităţi haotice, neprogramate;
6. lipsă de prioritate şi orientare;
7. dependenţa de cultura organizaţiei şi durate mari de schimbare a „valorilor”;
8. soluţii inadecvate, împrumutate;
9. neînţelegerea problemelor locale, particulare;
10. dificultăţi în implementare.
Dezavantajele schimbărilor care folosesc un expert sunt:
a) 2,3,5
b) 5,6,9
c) 6,7,8
d) 8,9,10
e) 4,6,10

67. În procesul de scanare a mediului organizaţional, se desfăşoară acţiuni precum:


1. elaborarea de strategii de tip max-max;
2. ordonarea punctelor forte în „şiruri strict descrescătoare”;
3. identificarea punctelor forte;
4. ordonarea oportunităţilor mediului în „şiruri strict descrescătoare”;
5. identificarea oportunităţilor mediului;
6. realizarea „balanţei” dintre punctele tari şi oportunităţi;
7. analiza echilibrului balanţei şi a dinamicii acesteia pentru determinarea „orizontalităţii”
şi a „înclinării”;
8. stabilirea cauzelor punctelor forte;

30
9. operaţionalizarea strategiilor de tip max-max.
Ordinea logică a acţiunilor enumerate este:
a) 1,9,2,3,4,5,6,7,8
b) 1,4,5,6,7,8,2,3,9
c) 3,8,5,2,4,6,7,1,9
d) 7,8,1,9,6,5,4,3,2
e) 3,4,5,6,7,8,9,1,2

68. În urma analizei SWOT se pot contura strategii de tipul:


1. max-max: maximizarea punctelor forte prin folosirea celor mai mari oportunităţi;
2. max-min: maximizarea punctelor forte şi minimizarea ameninţărilor mediului;
3. min-max: minimizarea punctelor slabe prin maximizarea oportunităţilor;
4. min-min: minimizarea punctelor slabe prin minimizarea ameninţărilor;
Toate trategiile enumerate pot avea un caracter practic, dar creşterea eficienţei şi
eficacităţii în administraţia publică ar presupune următoarea ordine şi prioritate:
a) 3 şi 4; 1,2
b) 1,2; 3 şi 4
c) 2,1; 3 şi 4
d) 3 şi 4; 2,1
e) 4,3,2,1

69. Fie ordonarea elementelor S,W,O şi T în şiruri:


S – în şir strict descrescător;
W – în şir strict crescător;
O – în şir strict descrescător;
W – în şir strict crescător;
Analizaţi figura:
S1 W1 O1 T1

S S2 W W2
O O2
T T2

Sn Wn On Tn

1
2

3 4

Cea mai eficientă şi eficace corelaţie este:


a) corelaţia 5;
b) corelaţia 4;

31
c) corelaţia 3;
d) corelaţia 2;
e) corelaţia 1.

70. În procesul de scanare a mediului organizaţional, se identifică acţiuni precum:


1. elaborarea de strategii de tip min-min;
2. ordonarea punctelor slabe în „şiruri strict crescătoare”;
3. identificarea punctelor slabe;
4. ordonarea ameninţărilor mediului în „şiruri strict crescătoare”;
5. identificarea ameninţărilor mediului organizaţional;
6. realizarea „balanţei” dintre punctele slabe şi ameninţări;
7. analiza echilibrului balanţei şi a dinamicii acesteia pentru determinarea „orizontalităţii”
şi a „înclinării”;
8. stabilirea cauzelor punctelor slabe;
9. operaţionalizarea strategiilor de tip min-min.
Ordinea logică a acţiunilor enumerate este:
a) 1,9,2,3,4,5,6,7,8
b) 1,4,5,6,7,8,2,3,9;
c) 7,8,1,9,6,5,4,3,2
d) 3,8,5,2,4,6,7,1,9
e) 3,4,5,6,7,8,9,1,2

Răspunsuri corecte:

32
intrebare raspuns
1 b
2 d
3 e
4 e
5 a
6 e
7 b
8 e
9 e
10 d
11 e
12 d
13 b
14 c
15 e
16 d
17 e
18 e
19 c
20 c
21 c
22 d
23 e
24 b
25 e
26 a
27 b
28 d
29 e
30 d
31 c
32 b
33 a
34 d
35 c
36 a
37 b
38 a
39 d
40 e
41 d
42 b
43 e
44 b
45 d
46 d
47 e
48 e
49 d
50 d
51 e
52 e
53 c
54 b
55 a
56 a
57 c
33
58 e
59 e
60 c
61 a
62 c
63 b
64 e
65 c
66 d
67 c
68 b
69 e
70 d

34

S-ar putea să vă placă și