www.referat.

ro

Recrutarea si selectarea personalului

Cuprins
2
Introducere.............................................................................................................................. 3
Capitolul I: Fundamentele teoretice privind recrutarea şi selectarea personalului......... 5
1.1 Conceptul de recrutare şi selectare...................................................................................... 5
1.2 Procesul de recrutare........................................................................................................... 6
1.3 Procesul de selectare............................................................................................................ 8
Capitolul II: Analiza economică – financiară a întreprinderii „P ovestea”....................... 12
2.1 Caracteristica generală a întreprinderii „Povestea”............................................................ 12
2.2 Analiza indicatorilor economico-financiare a întreprinderii „Povestea”............................ 14
2.3 Analiza sistemului managerial al „Povestea” .................................................................... 29
Capitolul III: Analiza şi eficientizarea procesului de recrutare şi selectare a personalului
în întreprinderea „Povestea”................................................................................................. 37
3.1 Analiza procesului de recrutare şi selectare a personalului în firma „Povestea”................ 37
3.2 Avantajele şi dezavantajele procesului de recrutare şi selectare a personalului în
întreprinderea „Povestea”.................................................................................................. 39
3.3 Eficientizarea procesului de recrutare şi selectare a personalului în întreprinderii
„Povestea”.......................................................................................................................... 40
Bibliografie .............................................................................................................................. 42
Anexe

3
a
Introducere
Recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizaţia care doreşte nu
numai supraveţuirea pe piaţă, ci şi întărirea poziţiilor pe aceasta şi pătrunderea cu succes pe alte pieţe
noi.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la obiectivele
organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a oricărui proces de
recrutare şi selectare desfăşurat eficient.
Noţiunea de recrutare presupune acțiunea de a recruta și rezultatul ei.
O altă noţiune care se cere explicitată este aceea de selectare. În lucrările de specialitate [7;
p.140], selectarea este procesul de alegere pentru posturile de muncă vacante a unui subset de candidaţi
disponibili pentru angajare.
Astfel că, recrutarea şi selecţia, sunt procese continue, deoarece orice firmă deseori se
confruntă, în oricare măsură cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariţia noilor
posturi datorite dinamicii organizaţionale. De aceea, pentru îmbunătăţirea metodelor de recrutare şi
selecţie, aceste procese au nevoie de evaluarea eficienţei acestora şi de un feed-back eficient.
Scopul lucrării este de a cerceta literatura de specialitate privind recrutare şi selecţia angajaţilor
şi utilizarea ei în organizaţie. Analiza structurii şi situaţiei economico-financiare, totodată
implimentarea recrutării şi selecţiei angajaţilor în cadrul organizaţiei.
Obiectivul cercetării îl constituie analiza asigurării cu personal precum şi evaluarea ei în cadrul
organizaţiilor autohtone.
Structura lucrării este formată din trei capitole. Fiecarea capitol prezintă informaţii minuţioase a
obiectului propus.
În capitolul I am făcut referinţă la recrutarea şi selecţia angajaţilor ca noţiuni teoretice,
conceptul lor şi detalierea fiecărui proces în parte. Pentru a realiza o recrutare şi selectare a angajaţilor
adecvată sunt necesare şi sursele de informare pentru care am făcut referinţe concrete. Am avut ca
suport manualul „Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane”.
Capitolul II se referă la analiza structurii şi nivelul economic-financiar în cadrul unei organizaţii.
Am fost realizată analiza în cadrul Societăţii cu răspundere limitată, „Povestea”, în baza unor surse de
informare precum Alexandru Nederiţă, Vasile Bucur, Mihai Cărăuş, Contabilitatea financiară, Valentina
Paladi, Natalia Ţiriulinicov, Analiza rapoartelor financiare.
În capitolul III am analizat eficientizarea precum şi avantajele şi dezavantajele proceselor de
recrutare şi selecţie în întreprinderea „Povestea” şi am propus modalităţi de îmbunătăţire şi
implimentarea unor soluţii pentru planificarea de personal eficientă.
În concluzie, pentru recrutarea şi selecţia personalului este necesar să se realizeze cu prudenţă
şi doar cu ajutorul unui cadru specializat. Principalul scop al acestor procese este de a determina cel
mai înalt nivel calificativ la care se poate angaja un candidat la postul cuvenit. Fiecare din aceste
procese îndeplineşte acest obiectiv propus, mai mult sau mai puţin. De aceea şi fiecare întreprindere îşi
alege candidaţii la post în aşa fel încît să-şi satisfacă cerinţele propuse.

4
CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA ŞI SELECTAREA
PERSONALULUI.

1.1 Conceptul de recrutare şi selectare.

Evoluţia practicii şi gîndirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul
material către resursa umană, deoarece investiţia în personal calificat poate aduce maxim
profit.
Deşi, reprezintă o resursă inepuizabilă şi eficientă în timp, ea necesită planificată şi
gestionată corect. Majoritatea întreprinderiilor, pentru delimitarea personalului la postul
cuvenit practică recrutarea şi selectarea personalului.
Ele reprezintă o parte importantă în managementul resurselor umane, deoarece
îndeplineşte o condiţie esenţială pentru înfiinţarea şi funcţionarea unei organizaţii: asigurarea
permanentă a forţei de muncă pentru ocupare diferitelor posturi dintr-o organizaţie.
Important fiind ca, fiecare organizaţie să acorde atenţie sporită proceselor de recrutare
şi de selecţionare a resurselor umane, deoarece sunt procese complexe, atît pentru cerinţele
conducerii de vîrf cît şi a noilor angajaţi. Calitatea desfăşurării acestor procese va asigura
dezvoltarea ulterioară a unei întreprinderi moderne.
În Republica Moldova, dacă, pînă în anii 1990, pentru ocuparea unui loc de muncă rolul esenţial
îl juca diploma şi eventual, recomandările unor persoane influente, astăzi în multe organizaţii se fac
simţite unele mutaţii în procedurile şi raţionamentele folosite, accentul punîndu-se pe valoarea
profesională, competenţă şi creativitate, adică pe valori utile organizaţiei. [1; p.59].
Scopul activităţilor de recrutare şi selecţie este de a obţine necesarul numeric şi calitativ de
angajaţi pentru satisfacerea nevoilor de forţă de muncă ale organizaţiei, concomitent cu minimalizarea
costurilor aferente.
Recrutarea şi selecţia sunt procese continue, deoarece orice firmă deseori se confruntă, în
oricare măsură cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal calificat, pensionare, deces, cu apariţia
noilor posturi datorite dinamicii organizaţionale.
În ceea ce priveşte responsabilitatea de recrutare şi selecţie, aceasta este împărţită între
managerul resurselor umane şi compartimentul de personal. Activitatea de recrutare este foarte
apropiată de cea a selecţiei, tragînd concluzia că nu putem angaja potenţial uman valoros dacă acesta
nu a fost ales în urma unei recrutări reuşite.
După cum menţionează literatura de specialitate [2; p. 146], că managerii, trebuie să impună
severitate, obiectivitate şi folosirea unor criterii şi instrumente riguroase în alegerea personalului, iar [1;
p.58] individul, pentru a putea face o cît mai bună ofertă personală, să ştie să dezvăluie cît mai bine
cunoştinţele şi calităţile pe care le posedă şi să-şi elaboreze propriile strategii, care să-l facă competitiv.
Totuşi, ambele procese descriu o acţiune de angajare a personalului necesar pentru o
organizaţie, însă ele au loc succesiv şi utilizează proceduri şi tehnici diferite.

5
 Pentru a înţelege mai bine procesul de recrutare şi selecţie este necesară o diferenţiere a acestor
termeni.

1.2 Procesul de recrutare

Recrutarea este un proces de asigurare a unui număr suficient de mare de candidaţi calificaţi,
care corespund cel mai bine funcţiilor necesare organizaţiei [1; p 43].
Deoarece procesul de recrutare este unul complex, deseori conducerea organizaţiei îşi pune
întrebarea: Care din persoanele care au aplicat pentru post, corespund cerinţelor postului?. Aceasta
semnifică că procesul de recrutare se poate realiza cu succes, doar atunci cînd este gestionat de
profesionişti în domeniu şi este elaborat pe baza unui plan bine chibzuit. De aceea, literatura de
specialitate, sugerează activităţi absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi
organizaţionale la planificarea personalului. (figura 1 [3; p. 268]).

Planificarea Analiza postului şi

Planificarea Analiza postului şi
resurselor umane proiectarea muncii
resurselor umane proiectarea muncii

Demisie
Demisie
Pensionare
Pensionare
Concediere Recrutarea
Concediere
Deces
Asigu Recrutarea
Deces
rarea
cu Asigurarea
perso cu personal
nal din exterior
Transfer Promovare
Transfer Promovare din
Recalificare
Recalificare
Reîncadrare
Reîncadrare
interi Selecţia
Selecţia
or

Orientarea
Orientarea

Figura 1: Procesul de asigurare cu personal.

Pentru o bună funcţionare a procesului de asigurare cu personal este necesar de luat în

consideraţie cerinţele organizaţiei şi a candidaţilor.
Organizaţia, cînd dispune de un post vacant, examinează postul şi caută candidaţii potriviţi cu
abilităţile, cunoştinţele şi experienţa necesară pentru ocuparea postului respectiv. Totodată, după cum
spun şi R. P. Milgrom şi J. Roberts, organizaţia foloseşte toate sursele pentru a-şi promova propria
imagine şi reputaţie prin intermediul procesului de recrutare, deoarece oricare organizaţie îşi va motiva
candidatul la cel mai bun post.
În dependenţă de resursele financiare şi necesităţile organizaţiei, recrutarea se realizează din
surse interne şi externe. Sursele interne sunt cele mai des folosite în procesul de recrutare, deoarece
costul fiind mai mic decît a surselor externe. Majoritatea organizaţiilor în procesul de recrutare internă
realizează evaluarea personalului stabil pentru o viitoare promovare, deci, poate reprezenta şi o
eventuală angajare la postul cuvenit. Sursele externe, cu toate că se recrutează personal calificat, cu idei
noi, sunt mai costisitoare şi necesită timp de încadrare în organizaţie. Totuşi, indiferent de mediul,
pentru fiecare angajat se constituie cîte o fişă personală, ce conţine date referitoare la studii, salariu,
aptitudini, etc.
Candidatul, cu CV şi după cercetarea ofertelor pieţei muncii, demonstrează organizaţiei că este
persoana cuvenită postului vacant, însă puţini reusesc aceasta. De aceea, literatura de specialitate
răspunde la întrebarea [3; p.276]: De ce au anumite persoane succes în obţinerea unui post? şi
sugerează că întotdeuna candidaţii de succes sunt:
 Metodici, bine pregătiţi şi bine organizaţi;
6
  Entuziaşti şi decişi să cîştige;
 Interesaţi în a găsi un loc de muncă şi decişi să obţină unul;
 Bine informaţi despre firmă şi despre postul la care aspiră;
 Pregătiţi să sacrifice timp şi efort pentru găsirea unui loc de muncă;
 Capabili să înveţe din eşecuri;
 Dorinţa de a lucra în organizaţie.
Cu toate că candidaţii îşi oferă capacităţile, aptitudinile, calificările sau experienţa, conducerea
organizaţiei cercetează punctele forte şi vulnerabile ale candidaţilor şi reciproc. Uneori, candidaţii, se
tem în cazul cînd s-ar cunoaşte realitatea despre organizaţie şi nimeni nu va mai fi interesat să solicite
posturile oferite pentru angajare, de aceea informaţiile care le reflectă organizaţia trebuie sa fie cît mai
complete şi mai exacte.
Scopul procesului de recrutare reprezintă identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi
pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce înseamnă că
efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de
planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate, iar rolul
recrutării este de a localiza, a identifica şi a atrage acele persoane care au un potenţial pentru ocuparea
unui anumit post în organizaţie.
În Republica Moldova recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, aplicînd numai într-
o mică măsură, practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi
specifice perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care le au, nu aplică o
metodologie adecvată de recrutare.
Pe plan mondial, însă, există o adevărată reţea de instituţii şi organisme care au drept obiectiv
piaţa de recrutarea a resurselor umane. Totodată sunt firme specializate care realizează recrutarea cu
ajutorul unor baze de date, folosind calculatorul, economisind timp şi bani.
Procesul de recrutare trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecţie a personalului eficientă nu se
poate realiza decît dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi
competitivi. Totuşi, dacă nu luăm în consideraţie că numărul de candidaţi este egal cu numărul
candidaturilor la posturile vacante, atunci asigurarea eficientă cu personal fără procesul de selecţie nu
există.

1.3 Procesul de selecţie

Selecţia este procesul în care prin anumite tehnici se testează compatibilitatea dintre potenţialul
sau potenţialii candidaţi stabiliţi în urma recrutării şi postul vacant, pornindu-se de la premisa că acei
candidaţi nu sunt în măsură egală dotaţi psihic, pregătiţi sau potriviţi pentru un anumit post. Unii sunt
mai apţi decît alţii pentru o profesiune, iar rolul selecţiei este de-ai găsi pe cei mai apţi.
Procesul de selecţie este una din activităţile de bază a managementului resurselor umane, care
se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor
de pe diferite niveluri ierarhice.
Organizaţiile în general au fost întotdeauna preocupate de procesul de selecţie, deoarece această
activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane, care în cele din urmă, sunt apreciate
ca necorespunzătoare pentru cerinţele postului.
Chiar şi în perioade de şomaj accentuat [5; p.199], selecţia este în foarte mare măsură un proces
biunivoc: nu numai organizaţia face o evaluare a candidaţilor, ci şi invers. Din punctul de vedere al
7
organizaţiei, selecţia reprezintă tot atît de mult o operaţiune de „marketing” şi „vînzare” ca şi recrutarea
iniţială.
Astfel, procesul de selecţie răspunde la întrebarea: „Care din persoanele care au trecut de primul
filtru al recrutării este cea mai potrivită pentru îndeplinirea sarcinilor postului?” Cu alte cuvinte,
selecţia este o activitate de alegere şi reţinere dintre mai multe persoane a celor mai bune.
Prin urmare, [3; p. 288] selecţia personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul
printr-o serie de calităţi, iar posturile, la rîndul lor, diferă printr-o serie de cerinţe pe care le impun
candidaţilor.
Este un lucru deosebit de important să putem afirma cît mai aproape de realitate că persoanele
selectate corespund posturilor oferite, deoarece, după cum menţionează Milan Kubr, în vederea
minimizării riscului greşelilor de selecţie trebuie să se ia în consideraţie faptul că persoanele respective
vor avea contract permanent de angajare.
Totuşi, procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape [4; p. 568]:

Solicitanţi
respinşi

Fiecare etapă este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă, de aceea, este necesar, ca
fiecare etapă să fie proiectată în vederea obţinerii unei informaţii specifice, relevante şi utile.
Cererea de angajare – reprezintă prima etapă în procesul de selecţie a personalului şi deobicei
poate fi însoţită de curriculum vitae, cu atît mai mult, cu cît candidatul are obligaţia să prezinte o scurtă
biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potenţial angajator, care să arate principalele date de
stare civilă, adresa, studiile, experienţa în domeniul de activitate specific postului, performanţele
profesionale, posturile ocupate anterior distincţii primite, etc, totodată constituie şi punctul de plecare
în orice proces de selecţie.
Interviul – reprezintă următoarea etapă în procesul de recrutare în care are loc primul contact
direct a candidaţilor cu organizaţia, ce se caracterizează prin cercetarea capacităţilor noi care nu sunt
indicate în CV şi care necesită informaţii suplimentare. Un rol important are ascultarea şi interpretarea
atentă a răspunsurilor.
Testele - testul este definit ca fiind o probă standardizată, vizînd determinarea cît mai exactă a
gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice. Standardizarea constă în obligaţia de a aplica
exact aceeaşi probă, în exact aceleaşi condiţii psihologice, utilizînd în consemn identic pentru toţi

8
subiecţii. Specialiştii afirmă, că testele ar fi de mare folos organizaţiei, dacă ele sunt administrate
corect. Totodată, nici un test, nu poate caracteriza amplu omul, de aceea cînd alegem un test de
angajare, important este să vedem că şi-a demonstrat eficienţa în mod constant.
Verificarea referinţelor – reprezintă procesul în care organizaţia obţine referinţe şi informaţii de
bază cu privire la trecutul solicitantului şi dacă datele nu au fost eronate.
Examenul medical – este indicat a fi cerut printe alte condiţii, în caz de necesitate la ocuparea
unei funcţii ce necesită verificarea stării generale de sănătate ori a anumitor capacităţi şi aptitudini
psihice şi fizice speciale. Pentru fiecare funcţie standardele medicale trebuie să fie realiste, justificate şi
adecvate cerinţelor şi condiţiilor specifice.
Angajarea – este ultima etapă a procesului de selectare a resurselor umane. Angajarea oricărei
persoane trebuie efectuată respectînd legislaţia în vigoare. Între organizaţie şi angajat se încheie un
contract de muncă, ce ţine cont de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare în
contract trebuie adusă la cunoştinţa angajatului. Organizaţia are obligaţia de a crea condiţiile
corespunzătoare de muncă. Sancţionarea şi, eventual, concedierea trebuie efectuate în condiţiile
prevăzute de contractul de muncă. Pentru a evita angajarea cu urmări negative se practică angajarea de
probă, pe o durată cuprinsă între o lună şi maximum saşe luni, de la caz la caz.
În practică nu se parcurg totdeauna toate aceste etape. În cazurile cînd candidatul posedă
cunoştinţele postului cuvenit, numărul etapelor se reduce, luîndu-se decizia chiar după primul interviu,
dacă vorbim la nivel elementar, sau ceea ce ţin de persoane din interiorul organizaţiei. Însă, dacă se
realizează selecţia posturilor la nivelul superior, şi în majoritatea cazurilor la nivel mediu, atunci se
parcurg minuţios fiecare etapă.
Totuşi, după cum afirmă Kate Keenon, [6; p. 5] cînd angajezi o persoană, iei o decizie foarte
importantă, deoarece modul după cum o atragi şi o reţii în organizaţie vei avea implicaţii directe asupra
muncii tale şi a ceilorlalţi angajaţi. Întradevăr, mai ales într-un climat economic dificil cum este cel al
R. Moldova, este foarte important să iei o decizie bună din start, cu atît mai mult ţinînd cont de
costurile suplimentare care pot apărea.
Ceea ce nu putem spune despre ţările înalt industrializate, care au o politică de personal foarte
eficientă în selecţia personalului, totodată sunt prezente multe firme specializate cu importante cifre de
afaceri. Recent a fost introdusă în ţările dezvoltate o suprapunere a proceselor de recrutare şi selecţie,
anume „vînătoarea de capete”. Această metodă prevede, recrutarea şi selecţia persoanelor pentru funcţii
importante de conducere.
Pentru ca un proces de selecţie să fie eficient literatura de specialitate ne indică următoarele
criterii pe care oricare dintre metodele, tehniciile, instrumentele de selecţie trebuie să le îndeplinească:
precizia şi acurateţea în interpretarea ansamblului de elemente care validează corelaţia dintre persoana
– candidat şi specificaţiile postului pe care doreşte să-l ocupe; specificitatea abordărilor pentru diferite
categorii de persoane cuprinse în procesul de selecţie; credibilitatea proceselor desfăşurate;
modernitatea criteriilor folosite şi posibilitatea de investigare folosind noutăţile în ştiinţă şi tehnologie.

9
Capitolul II: ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII „Povestea”.

2.1 Caracteristica generală a întreprinderii „Povestea”

Complexul rustic "Povestea" reprezintă o bază de odihnă unică în felul său, corespunde
standardelor europene, este situat în zona de odihnă Vadul-lui-Vodă la doar 300 metri de la malul
Nistrului.
Baza de odihnă "Povestea" este un loc ideal pentru a petrece o vacanţă de neuitat. Dispune de
camere confortabile şi moderne, cu balcon şi baie, aer condiţionat, frigider, telefon şi televizor. Baza de
odihnă oferă oaspeţilor săi terasă şi bazin la aer liber.
Este un loc ideal pentru întâlniri de afaceri sau pur şi simplu recreare plăcută în jurul familiei
sau alături de prieteni apropiaţi.
Conform datelor Registrului de stat al întreprinderilor şi organizaţiilor întreprinderea „Povestea”
S.R.L înregistrează următoarele caracteristici: denumirea abreviată este „Povestea” S.R.L cu forma
juridică de organizare societate cu răspundere limitată. Termenul de activitate al întreprinderii este
nelimitat. A fost înregistrată la 21.06.2002, IDNO – cod fiscal 1003608004100, cu un capital social –
5400 lei.
Modul de constituire: nou creată, cu sediul: MD – 6401, or. Vadul lui Voda, Republica Moldova.
A fost fondată de către Andrei cu IDNP 0971005665852522 în continuare cu funcţia de administrator.
Cota acestui asociat fiind de 5400 lei, ce constituie 100%.
Genuri de activitate:
1. Asigurarea condiţiilor de odihnă a turiştilor autohtoni şi internaţionali;
2. Organizarea măsurilor culturale şi turistice;
3. Odihnă corporativă;
4. Propagandarea odihnei active;
5. Explorarea rîului Nistru.
Actele şi normativele, ce reglementează activitatea întreprinderii ca statutul, actul de constituire,
precum şi rapoartele financiare şi statistice intervin pentru gestionarea activităţii conform legislaţiei în
vigoare. Întreprinderea „Povestea” SRL îşi onorează obligaţiile faţă de stat prin prezentarea trimestrial,
semestrial şi anual a rapoartelor financiare, statistice precum şi altor documente necesare şi anume:
- Rapoartele financiare:
 Formularul N:1 „Bilanţul contabil” şi Anexele;
 Formularul N:2 „Raportul privind rezultatele financiare” şi Anexe;
 Formularul N:3 „Raportul privind fluxul capitalului propriu”;
 Formularul N:4 „Raportul privind fluxul mijloacelor băneşti”.

- Rapoartele statistice Nr. 1-M „Numărul şi remunerarea salariaţilor”;

- Rapoartele statistice Nr. 5-C „Consumurile şi cheltuielile întreprinderii”;
- Rapoarte statistice Nr. 1-P „Producţie”.
Deoarece activează de mai mulţi ani, întreprinderea a demonstrat capacitatea de-aşi îndeplini
sarcinile faţă de stat şi societate.
Totuşi, întreprinderea „Povestea” S.R.L contribuie nu doar la onorarea obligaţiilor faţă de stat,
prin achitarea la scadenţă a taxelor şi impozitelor, dar şi a responsabilităţile asumate faţă de societate.
Dezvoltarea organizaţiei prin intermediul cadrului juridic influenţează pozitiv asupra societăţii,
deoarece provoacă stabilitate şi încredere în prestarea serviciilor de calitate.
10
 Totodată, întreprinderea contribuie la dezvoltarea economiei atît la nivel macro economic cît şi
microeconomic. La nivel macroeconomic, influenţează foarte mult prin acordarea de posturi de muncă,
ceea ce ar cauza o diminuare a şomajului, creşterea investiţiilor, majorarea PIB. Totodată, la nivel
microeconomic prin contribuţiile privind asistenţa socială, medicală şi fondul de pensii.
„Povestea” S.R.L. are o gamă largă de produse şi servicii prestate pentru societatea oraşului
Vadul lui Vodă. Activitatea de bază a întreprinderii prestarea serviciilor de calitate pentru odihna în
zona nistriană a turiştilor naţionali şi internaţionali.
Asortimentul de servicii oferite societăţii sunt: saună, bazin, sala de conferinţe, teren joacă
copii, parcare, grătar. Acordă produse şi servicii de o calitate înaltă şi dispune de specialişti cu o înaltă
calificare.
Are o clientelă fidelă, colaborînd cu satele din împrejurimi, prezintă interes special pentru
potenţialii clienţi. Deasemnea înregistrează relaţii de cooperare cu alte instituţii. Activînd de mai mulţi
ani, au demonstrat nu doar profesionalism, dar şi încredere, clienţii fiind mulţumiţi şi fideli.
Deoarece dispune de o gamă largă de produse şi servicii prestate profesional, nu întîlneşte
dificultăţi în dezvoltarea activităţii. Diversificarea serviciilor întrebuinţate în aceeaşi sferă şi
specializarea ei, o face unică în gestiunea activităţii ei.

11
 2.2 Analiza economico-financiara a „Povestea”
Analiza rezultatelor financiare
Tabelul 1
Abaterea Ritmul
2010 2009 2008
Absolută, lei de creştere
Indicatori
Suma, Suma, Suma, 2010- 2009- 2010- 2009-
lei lei lei 2009 2008 2009 2008
Profit brut 191143 75747 92256 115396 -16509 152.34 -17.8
-
Rezultatul din activitatea operaţională 38566 -84388 8816 122954 -93204 100,46 -109,5
Rezultatul din activitatea de investiţii - - - - - - -
Rezultatul din activitatea financiară 0 0 0 0 0 0,00 0
Rezultatul din activitatea economico- -
financiară 38566 -84388 8816 122954 -93204 100,46 -109,5
Rezultatul excepţional - - - - - - -
Profitul (pierderea) perioadei de -
gestiune pînă la impozitare 38566 -84388 8816 122954 -93204 100,46 -109,5
-
Profit Net 38566 -84388 8816 122954 -93204 100,46 -109,5
Sursa: Elaborat de autor în baza datelor din rapoartele financiare al „Povestea” pentru perioada 2008-
2010.
Profitului brut reprezină elementul principal al rezultatului financiar din activitatea
operaţională.
În anul 2009 întreprinderea a obţinut o scădere a profitului brut cu 16509 lei faţă de anul
precedent şi în anul 2010 s-a majorat pînă la 191143 lei. Deoarece în perioada 2009 faţă de 2008 a
înregistrat un raport de 1,23 a veniturilor din vînzări la costurile vînzărilor, pe parcursul perioadei
corespunzătoare şi-a micşorat venitul de vînzări însă menţinînd ponderea costurilor, ceea ce a generat o
scădere a profitului brut (se poate observa în diagrama 1).

Diagrama 1: Dinamica veniturilor şi costurilor din vînzări, lei (2008-2010)

Sursa: Elaborat de autor în baza datelor din Raportele financiare al „Povestea” pentru perioada 2008-
2010.
Însă pentru anul 2010 s-a înregistrat o majorarea cu 115396 lei sau cu un ritm de 152,34% faţă
de anii precedenţi. Astfel, în anul respectiv din fiecare leu de vînzări s-au obţinut 0,44 bani profit brut
12
(profit brut/venituri din vînzări*100%) faţă de 0,20 bani în anul de gestiune. Totodată, această
majorarea a profitului brut s-a înregistrat în anul analizat datorită majorării cu 0,54 ori faţă anii
precedenţi a veniturilor faţă de cheltuielile vînzărilor.
Rezultatul din activitatea operaţională pentru perioada analizată este perturbată de cheltuielile
efectuate în costul vînzărilor la suma de 84388 lei din anul 2009, ceea ce reprezintă cu 145,7 mai puţin
faţă de 2010 şi cu 1057,21 faţă de anul 2008, totodată depăseşc venitul din vînzări. Acesta este cauzată
de efectuarea unor lucrări de construcţie montaj şi schimbarea ambianţei întreprinderii.
Deoarece activitatea de bază a întreprinderii este acea operaţională, rezultatul din activitatea
economico-financiară este influenţată în măsură de 100% pentru anul 2008-2010. Deci, ca urmare se
înregistrează aceleaşi rezultate pentru indicatorii analizaţi. Observăm o situaţie similară pentru profitul
perioadei de gestiune pînă la impozitare şi a profitului net, deoarece întreprinderea „Povestea” SRL nu
înregistrează rezultat excepţionat şi profitul obţinut la finele perioadei nu este repartizat asociaţilor, ci
este reinvestit în afacere. Conform prevederilor Codului Fiscal profitul reinvestit se impozitează cu cota
0%.
Pentru a majora profitabilitatea acestor indicatori, întreprinderea „Povestea” SRL, a luat deja
măsuri, investind într-un local nou, amplasat foarte bine din punct de vedere strategic pieţie. Totodată, a
micşorat cheltuielile suplimentare, ceea cei dă un surplus în dezvoltarea afacerilor. La clasa acestor
indicatori, prin implimentarea unor strategii, întreprinderea „Povestea” stă foarte bine.
Analiza indicatorilor profitabilităţii
Tabelul 2
Abaterea, %
Indicatori profitabilitatii 2010 2009 2008
2010-2009 2009-2008
Rata profitului brut 44.17 19.72 16.31 24.45 3.42
Rata profitului net 8.91 -21.97 1.68 30.88 -23.65
rentabilitatea vinzarilor 44.17 19.72 17.54 24.45 2.18
rentabilitatea activelor 13.17 -41.03 4.86 54.19 -45.88
rentabilitatea capitalului
permanent -1,25 10,52 0,26 -11,77 10,26
rentabilitatea capitalului propriu -1,25 10,52 0,26 -11,77 10,26
Sursa: Elaborat de autor în baza datelor din Raportele fianciare al „Povestea” pentru perioada 2008-
2010.
În economia de piaţă profitul constituie raţiunea de a fi a unei întreprinderi. Rentabilitatea
reflectă capacitatea întreprinderii de a produce profit, oglindind într-o formă sintetică eficienţa întregii
activităţi economice a întreprinderii. În general, rentabilitatea, ca indicator de eficienţă, se determină ca
raportul între efectele economice şi financiare obţinute şi eforturile depuse pentru obţinerea lor.
Indicatorul nominalizat poate căpăta forme diferite, în funcţie de profitul brut sau net la numărător sau
de baza de raportare care exprimă efortul sau cheltuiala (activul economic, capitalurile, costul
vînzărilor, valoarea producţiei vîndute la preţ de vînzare etc.).
Rata profitului brut caracterizează nivelul profitului brut obţinut la un leu vânzări nete. Mărimea
lui trebuie să rămînă stabilă sau să crească în dinamică. Micşorarea nivelului acestui raport semnifică
creşterea costului vînzărilor. Rata profitului brut depinde de influenţa următorilor factori: structura
producţiei vîndute, costurile produselor vîndute şi preţuri de vînzare. Volumul producţiei nu are o
influenţa directă pentru că, acţionînd asupra numitorului şi numărătorului în aceeaşi proporţie, influenţa
asupra ratei profitului brut devine nulă. Volumul producţiei, însă, influenţează indirect prin costuri,
întrucît în condiţiile în care volumul producţiei creşte, costurile se reduc pe unitate de produs pe seama
cheltuielilor fixe.
13
 Deci, din analiza rapoartelor financiare şi a relatărilor mai sus, observăm o creştere
semnificativă în perioada analizată a ratei profitului brut la întreprinderea „Povestea”. Observăm că în
anul 2010 a înregistrat o majorare semnificativă, cu 24,45 ori mai mult ca în 2009 şi 27,87 ori faţă de
2008. Ceea ce semnifică că întreprinderea „Povestea” la fiecare leu de vînzări nete obţine cu 26,16
bani mai mult în anul 2010 decît în anii precedenţi. Totodată observăm că pe parcursul perioadei celor
3 ani, întreprinderea „Povestea” a gestionat eficient acest indicator menţinîndu-l stabil pe perioada
2008-2009, ceea ce reprezintă un avantaj de manevrare corectă a cheltuielilor conform veniturilor
obţinute şi chiar majorîndu-l în perioada 2010-2009 la 44,15%. Acestă majorare semnificativă a fost
generată de micşorarea costurilor la serviciile prestate, în raport cu creşterea veniturilor.
Rata profitului net caracterizează capacitatea întreprinderii de a produce profit net din vînzări şi
reflectă profitul net obţinut în medie pe întreprindere la un leu vînzări nete. Creşterea nivelului acestui
coeficient mărturiseşte despre gestionarea eficientă a procesului de producţie. Acest coeficient depinde
de mărimea cotei impozitului pe venit şi de capacitatea întreprinderii de a folosi înlesnirile fiscale. În
condiţiile cînd cota impozitelor este stabilă, rata profitului net depinde de eficienţa utilizării surselor
împrumutate. Rata profitului net se analizează în dinamică şi cu cît nivelul acestei rate este mai mare,
cu atît mai “bogaţi” sunt acţionarii.
În cadrul întreprinderii „Povestea” SRL observăm o rata a profitului brut într-o dinamică activă.
În perioada 2008-2009, întreprinderea era incapabilă să-şi producă profit din vînzări, înregistrînd o
valoarea aproape egală a veniturilor şi cheltuielilor, rata fiind valoare negativă (21,94) sau aproape de
zero (1,68). Deşi, depinde în mare măsură şi de impozitul pe profit, întreprinderea a avut avantaj prin
scutirea impozitului pe profit (0%), generînd o gestionare eficientă a cheltuielilor în costul vînzărilor.
Însă situaţia se schimbă radical, în anul 2010 înregistrînd o majorare cu 30,88 faţă de anul precedent,
datorită utilizării eficiente a surselor împrumutate, adică obţinînd 8,61 bani dintr-un leu vînzări nete.
Rentabilitatea din vînzări caracterizează nivelul profitului brut obţinut la un leu vînzări nete.
Vom determina rentabilitatea vânzărilor (RVV) pentru a vedea capacitatea întreprinderii de a obţine
profit în urma desfacerii pe baza formulei 1:
Profit brut (rd.030 F2)
Rvv = *100% (1)
Valoarea medie a venitui din vinzari
Mărimea normală acestui indicator este de 20% şi pe baza acestei norme vom analiza eficienţa
capitalului utilizat pentru calculul acestuie. După datele analizate observăm că Rvv pentru anul 2008 este
de 17,54, adică sub nivelul normei. Adică întreprinderea obţine 17,54 bani profit brut din valoarea
medie a veniturilor din vînzări. Rezultatele au crescut pe parcusul celor 2 ani, la 19,72% şi depăşînd
mărimea normală în anul 2010 constituind 44,17%.
Observăm că întreprinderea este rentabilă din punct de vedere economic, deoarece
întreprinderea obţine un profit brut foarte bun în comparaţie cu valoarea medie a veniturilor din vînzări,
ceea ce rezultă că costurile suportate de întreprindere sunt mai mici decît veniturile. Deşi,
întreprinderea „Povestea” înregistra dificultăţi în prima perioadă analizată la manevrarea costurilor în
raport cu veniturile din vînzări ne-a aratat că poate face faţă şi gestionează corect cu activitatea sa
operaţională în perioada curentă.
După cele analizate am observat că rentabilitatea din vînzări este sub valoarea normală de 20%
în prima perioadă şi de aceea că echipa managerială a promovat o politică de comercializare mai
intensivă, cu condiţia menţinerii costurilor vînzării la nivelul existent a readus indicatorul
profitabilităţii la un nivel corespunzător dezvoltării firmei.
În continuare vom analiza rentabilitatea economică care arată câţi bănuţi profit sau pierdere obţine
întreprinderea de la fiecare leu investit în activitatea acesteia, indiferent de sursele proveninţei acestui
leu (atât proprii cât şi împrumutate) după formula 2:

14
 Profitul perioadei de gestiune pina la impozitare (rd.030 F2)
Rec = *100% ( 2)
Valoarea medie a activului
În urma calculelor efectuate observăm că rentabilitatea economică a înregistrat o valoare de
4,86 pentru anul 2008, ceea ce semnifică că este un rezultat ce dezavantajează întreprinderea spre a se
menţine pe piaţă, deoarece este sub nivelul inflaţiei din anul respectiv conform www.bnm.md (7,3%).
Aceasta ne vorbeşte de faptul că întreprinderea cîştigă doar 4,86 profit pînă la impozitare din fiecare
leu investit în activitatea sa. O situaţie contrar opusă se urmăreşte pentru anul 2009, la care acest
indicator a scăzut pînă la valori negative, adică pînă 41,03, şi este mai mică decît rata medie a dobînzii
(22%) la acordarea creditelor. Înstaurîndu-se în anul 2010 o majorare cu 54,19 ori a rentabilităţii
economice pînă la 13, 17% faţă de anul precendent, în continuare fiind mai mică decît rata medie a
dobînzii.
Dacă Re < Rd contractarea unor noi împrumuturi va conduce la reducerea ratei financiare (Rf <
Re), efectul de levier financiar fiind negativ.
Deci, Rentabilitatea economică < Rata medie a costului capitalului, ceea ce semnifică că
rentabilitatea obţinută nu poate acoperi solicitările furnizorilor de capital, înregistrîndu-se o valoare
adăugată economică negativă şi o reducere a capitalurilor proprii. Deoarece întreprinderea suportă
cheltuieli în 2009-2010 se şi explică dinamica acestor rentabilităţi. Adică din punct de vedere al
rentabilităţii economice întreprinderea nu este rentabilă.
Rata rentabililăţii economice poate fi majorată fie prin creşterea numărului de rotaţii al
activelor, fie prin creşterea ratei profitului net, fie prin ambele căi.
Rentabilitatea financiară depinde de rata rentabilităţii economice şi de structura finanţării
întreprinderii. Deşi pare surprinzător, dar creşterea rentabilităţii financiare poate fi obţinută prin
creşterea îndatorării. Ca şi alţi indicatori, rentabilitatea capitalului propriu se analizează în dinamică şi
în corelaţie cu alţi indicatori.
Pentru a determina eficienţa utilizării capitalului propriu vom calcula rentabilitatea financiară
(Rfin) după formula 3. Aceasta arată câţi bănuţi profit sau pierdere obţine întreprinderea de la fiecare leu
investit în capitalul propriu al societăţii date.
Profit net (rd.150 F2)
Rfin = *100% (3)
Valoarea medie a capitalului propriu
În urma calculelor efectuate s-a constatat că rentabilitatea financiară are valori ce nu satisfac
cerinţele întreprinderii, adică sunt de 0,26% şi 10,52% pentru anul 2008 şi 2009, aceasta înseamnă că la
1 leu investit în capital propriu întreprinderea „Povestea” obţine 10,52 bani, adică practic se observă
că efortul este mai mare decît efectul obţinut. O situaţie total diferită observăm pentru anul viitor.
Rentabilitatea financiară scade brusc pînă la valori negative -1,25%. Aceste rezultate ne crează
imaginea unei situaţii foarte nefavorabile deaorece rezultă că asociaţii nu pot fi remuneraţi, ba mai mult
ca atît ei sunt în pierdere. Rentabilitea financiară a scăzut în anul 2009 faţă de 2010 cu 11,17 p.p.
Rezultatele date ne arată că „Povestea” nu este rentabilă din punct de vedere financiar. Putem observa
modificările rentabiltăţii întreprinderii în diagrama 2.

15
Diagrama 2: Dinamica rentabilităţii întreprinderii „Povestea”, (%), (2008-2010).
Sursa: Elaborată de autor în baza rapoartelor financiare a întreprinderii „Povestea” pentru perioada
2008-2010.
Rentabilitatea capitalului permanent exprimă aceleaşi valori ca şi rentabilitatea capitalului
propriu, deoarece întreprinderea „Povestea” nu prezintă datorii pe termen lung, capitalul permanent
fiind format doar din capital propriu.
Analiza indicatorilor echilibrului financiar.
Tabelul 2
Abatere, % Interval
Indicatorii echilibrului financiar 2010 2009 2008
2010-2009 2009-2008 optim
Rata solvabilităţii 0.97 0.82 1.23 0.15 -0.41 >1.5
coeficientul lichidităţii absolute 0.12 0.03 0.13 0.09 -0.10 0.2-0.25
Coeficientul lichidităţii relative 0.27 0.18 0.33 0.09 -0.15 0.7-1
Coeficientul lichidităţii curente 0.78 0.48 0.76 0.30 -0.27 2-2.5
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare al întreprinderii „Povestea” SRL, % (2008-
2010).
Lichiditatea bilanţului contabil reprezintă capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile pe
termen scurt, iar lichiditatea activelor - capacitatea de a se transforma în mijloace băneşti fără pierderea
valorii lor. Insuficienţa lichidităţii bilanţului contabil generează incapacitatea întreprinderii de a plăti
datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vînzarea investiţiilor pe termen lung, activelor şi, în
cele din urmă, la faliment.
Acest indicator ne artă că întreprinderea nu dispune de mijloace băneşti suficiente pentru a face
faţă obligaţiunilor sale.
Din analiza tabelului 2, nivelul coeficientului lichidităţii absolute în perioada analizată este de
(0.12; 0.03; 0.13) ceea ce indică incapacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile, deoarece aceste
valori sunt mai mici decît nivelul optim (>0,2). Totodată coeficientul lichidităţii absolute la anul 2009 a
scăzut cu (0,09-0,1) faţă de anii 2010 şi 2008, ceea ce arată că întreprinderea „Povestea” dispune de
resurse băneşti şi a fost capabilă să-şi achite numai 3% din datoriile pe termen scurt.
Scăderea mărimii coeficientului de lichiditate absolută în perioada raportată se explică printr-o
creştere semnificativă a datoriilor faţă de mijloacelor băneşti.

16
 Dacă pentru achitarea datoriilor pe termen scurt se utilizează nu numai mijloace băneşti, dar şi
hărtii de valoare, creanţe pe termen scurt, se obţine alt indicator al lichidităţii, şi anume: coeficientul
lichidităţii intermediare. În urma calculelor efectuate am obţinut 0.33 pentru anul 2008, 0,18 -2009 şi
un coeficient de 0,27 pentru anul 2010. Observăm o uşoară scădere al acestui indicator, adică o abatere
negativă pentru anul 2008 faţă de 2009 cu 0,15 şi 2009 faţă de 2010 cu 0,09. Cu toate acestea valoarea
acestui coeficient este sub nivelul optim (0,7 ), aceasta rezultă că “Povestea” nu este capabilă să achite
în mediu doar 0,26 (26%) din datoriile pe termen scurt utilizînd pentru acesta nu numai mijloace
băneşti ci şi creanţele pe termen scurt.
În asemenea condiţii întreprinderea nu poate conta să primească un credit comercial pe termen
scurt, deoarece acordarea creditelor presupune un mare risc financiar pentru creditori.
Este de menţionat că dacă nivelul acestui indicator depăşeşte norma stabilită înseamnă că
mijloacele băneşti şi creanţele nu sunt gestionate corect şi echipa managerială trebuie să acorde o
atenţie sporită acestui capitol.
Valorile coeficientului total (lichiditate curentă) de achitare arată că întreprinderea pe parcursul
perioadei raportate se află sub nivelul optim (0,2-0,25) şi nu este capabilă să-şi achite datoriile sale
mobilizînd toate activele curente. Însă, în anul curent a înregistrat o creştere a acestui indicator cu 0,30
p.p. faţă de anul precedent, deoarece s-a înregistrat creştere esenţială a activele curente faţă de datoriile
pe termen scurt cu (80,96) ori faţă de anul precedent.
După calculele lichidităţii curente, putem afirma că întreprinderea nu-şi poate onora
obligaţiunile pe termen scurt, astfel activele curente se vor transforma greu în lichidităţi.
Situaţia generală a lichidităţilor întreprinderii în urma calculelor efectuate se poate observa în
dinamica după diagrama ce urmează:

Diagrama 3: Dinamica lichidităţilor întreprinderii „Povestea”, (2008-2010).

Sursa: Elaborată de autor în baza rapoartelor financiare a întreprinderii „Povestea” pentru perioada
2008-2010
Solvabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de-aşi onora obligaţiunile faţă de furnizori,
salariaţi, stat la scadenţă. Acest indicator ne arată dacă întreprinderea dispunde de suficiente mijloace
băneşti la un moment dat.
Întreprinderea „Povestea”, a înregistrat un nivel al solvabilităţii sub standardul (1,5) pe
parcursul celor 3 ani. Comparînd rezultatele perioadei analizate, putem observa că în anul 2008 avem o

17
rată a solvabilităţii de (1.23), însă pe parcursul ultimilor ani de activitate a scăzut pînă la nivel de 0,97,
fapt ce ar trebui să îngrijoreze managerul întreprinderii.
În urma analizei aprofundate, nivelul solvabilităţii este sub norma stabilită, astfel drept o
recomandare utilă pentru întreprindere ar fi gestionarea corectă a activelor sale şi în special cu cele mai
lichide. Ar trebui să promoveze aceeaşi politică de creştere pentru anul 2011 similară 2010. (achitarea
pierderii anilor precedenţi şi micşorarea costurilor vînzărilor faţă de venituri).

Analiza indicatorilor de îndatorarea

Tabelul 3
Abaterea, %, lei
2010 2009 2008
Indicatori de indatorare 2010-2009 2009-2008
Gradul de indatorare 1.03 1.22 0.81 -0.19 0.41
Coeficientul total de indatorare -31.53 -5.58 4.31 -25.95 -9.89
Coeficientul independentei financiare 1 1 1 0.00 0.00
Active nete -11650 -50216 34172 38566 -84388
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare al întreprinderii „Povestea” SRL, % (2008-
2010).
Gradul de îndatorare reprezintă raportul între datoriile totale şi activul total al societăţii, şi se poate
calcula după următoarea formulă:
(4)
Gestiune eficientă a fondurilor împrumutate se poate concretiza într-un randament al activelor
mai ridicat, adică profitabilitate mai ridicată; mărimea gradului de îndatorare diferă în funcţie de
politica firmei, dar şi de sectorul de activitate careia îi aparţine societatea.
Din datele prezente în tabel, putem determina un grad de îndatorare înalt, deoarece datoriile
depăşesc activele totale. Ceea ce nu este caracteristic pentru anul 2008, care înregistrează un grad de
îndatorare de 0,81, total active fiind mai mari ca datoriile. În perioada 2009-2010, se înregistrează o
majorare cu 0,41 faţă de anul 2009 şi 0,22 faţă de anul 2010, ceea ce îl situiază peste unitate. Cu cît
raportul respectiv se va micşora, cu atît mai conservator se dovedeşte a fi managementul întreprinderii
bazîndu-se pe sursele proprii de finanţare.
În practica financiară interdependenţe dintre variaţia profitului şi cantitatea de resurse ce au fost
valorificate pentru obţinerea acestuia se analizează cu ajutorul categoriei numită levier. Însă deseori
pentru majorarea profitului se atrag surse împrumutate de capital. Atragerea capitalului împrumutat
prevede cheltuieli suplimentare privind dobînzile care diminuiază valoare profitului.
Capitalul împrumutat se consideră o modalitate de-a influenţa profitul sau cu alte cuvinte
creditul este levier financiar, el se poate calcula după formula:

(5)
Coeficientul total de îndatorare sau levierul financiar al întreprinderii „Povestea” înregistrează
4,31 în anul 2008, ceea ce semnifică că la 1 leu capital propriu, folosim 4,31 datorii. Aceasta ne
demonstrează că întreprinderea nu dispune sufiecient capital propriu ca să acopere datoriile totale. O
situaţie se înregistrează o scădere esenţială cu 35,84 ori faţă de anul 2010, generînd o valoare negativă
din cauza pierderii anilor precedenţi al întreprinderii.de -31,53.

18
 Analiza structurii surselor de formare a patrimoniului întreprinderii se efectuează în scopul
aprecierii stabilităţii financiare a întreprinderii sau, cu alte cuvinte, a gradului de dependenţă a firmei de
sursele atrase şi împrumutate. Unul dintre cei mai importanţi coeficienţi ai structurii surselor de
finanţare reprezintă coeficientul de autonomie. Coeficientul în cauză reflectă ponderea patrimoniului
format pe seama mijloacelor proprii în suma totală a activelor întreprinderii. Acest indicator se
interpretează prin aprecierea modificărilor lui în dinamica şi prin compararea cu nivelul teoretic
recomandat. De exemplu, în sistemul bancar al Moldovei pentru determinarea solvabilităţii clienţilor se
utilizează actualmente nivelul recomandat al coeficientului de autonomie în mărime de 0,5.
Coeficientul de autonomie (de autofinanţare, coeficientul de concentrare a capitalului propriu) =
Capital propriu rd. 650 f.1 raport la Total valuta bilanţului rd. 980 f.1.La întreprinderea analizată Kautof=
1 pentru toată perioada analizată. După calculele matematice se obţine o valoare pozitivă, însă în urma
analizei situaţiei reale vedem ca pierderea pentru anii 2009 şi 2010 de 50216 lei şi 11650 lei. Acest
indicator ne demonstrează că coeficientul analizat este sub nivelul recomandat şi întreprinderea nu
dispune de autonomie în afacerea sa şi nu se asigură interesele finaciare ale proprietarilor şi creditorilor.
Caracterizarea indicatorilor de îndatorare ale întreprinderii nu este completă fără analiza
activelor nete, care se determină în baza formulei:
Active nete (patrimoniu net)= Total active (valuta bilanţului) – Total datorii pe termen lung şi scurt.
Indicatorul prezentat reflecă mărimea patrimoniului care este format numai pe seama surselor proprii şi
nu este împovărat cu datorii. În practica mondială uneori pentru determinarea patrimoniului net din
componenţa activelor se exclud în prealabil bunurile învechite, creanţele dubioase, activele
nemateriale, fondul comercial (goodwill-ul) şi alte elemente patrimoniale care nu pot fi comercializate
întotdeauna în caz de necesitate. Aceasă modalitate permite a determina mai exact mărimea
patrimoniului net al întreprinderii.
Acest indicator este foarte important, deoarece se foloseşte la efectuarea multor operaţiuni
economice, de exemplu:
 la evaluarea patrimoniului întreprinderii în scopul acţionării şi privatizării, vînzării, gajăii
acestuia, asigurării activităţii economice, fondării întreprinderii mixte etc.;
 la stabilirea preţului de răscumpărare a acţiunilor (cotelor-părţi) de la acţionari (participanţi);
 la stabilirea atractivităţii acţiunilor (cotelor părţi) de către acţionarii (participanţii) potenţiali.

Evoluţia în dinamică a activelor nete reflectate în bilanţul contabil contribuie la aprecierea

situaţiei financiare sub aspectul sporirii şi păstrării integrităţii patrimoniului.

19
Diagrama 4: Dinamica activelor nete ale întreprinderii “Povestea” (lei), (2008-2010).
Sursa: Elaborată de autor în baza rapoartelor financiare a întreprinderii „Povestea” pentru perioada
2008-2010.
Conform diagramei 3 se constată o majorare a activelor nete în perioada raportată cu 38566 lei
faţă de anul 2009 şi o micşorare cu 45822 lei faţă de anul 2008. Îndicatorul prezentat reflectă
întreprinderii „Povestea” gestionarea incorectă a datoriile şi a activelor. Dacă am încerca să facem o
statistică, atunci observăm că ritmul de creştere a activelor este mai mic decît cel a datoriilor, ceea ce
rezultă că peste o perioadă anumită, întreprinderea nu va putea face faţă obligaţiunilor sale, deoarece
activele nete vor fi sub unitate.
Pentru gestionarea corectă a activelor, Întreprinderea „Povestea”, trebuie să ia măsuri în
reducerea creanţelor prin insistarea achitării creanţelor la scadenţă de către clienţi, impunerea unor
restricţii contractuale achitării plăţilor şi prin cercetarea detaliată a pieţei şi a cererii la produse.
Actualizarea strategiilor aplicate de întreprindere conform cerinţelor mediului extern, consumatorii,
concurenţa, furnizorii, gestionarea eficientă a stocurilor şi reducerea datoriilor în raport cu creşterea
activelor.

Analiza indicatorilor privind rotaţia activelor

Tabelul 4
Abaterea, %
Indicatori privind rotatia activelor 2010 2009 2008 2010-
2009 2009-2008
Rata activelor curente 0.81 0.59 0.61 0.22 -0.03
Rata creantelor 0.16 0.18 0.15 -0.02 0.03
Rata stocurilor 0.53 0.37 0.81 0.16 -0.44
Coeficintul imobilizarii 0.19 0.41 0.39 -0.22 0.03
Nr de rotatii ale activelor curente 2.05 3.12 4.73 -1.06 -1.61

20
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare al întreprinderii „Povestea” SRL, % (2008-
2010).
Analiza activelor prevede examinarea mărimii, componenţei şi corelaţiei între diferite elemente
patrimoniale, aflate la dispoziţia firmei. În vederea aprecierii situaţiei patrimoniale, în primul rînd, se
urmăreşte evoluţia mijloacelor economice în dinamică. Această analiză poate fi efectuată atît prin
compararea mărimii absolute a activelor, cît şi cu ajutorul indicatorilor relativi (ritmul sau sporul
creşterii). De asemenea este raţională compararea evoluţiei activelor cu dinamica vînzărilor nete.
Situaţia în care creşterea veniturilor din vînzări depăşeşte creşterea activelor se apreciază ca pozitivă. În
continuare se efectuează analiza modificărilor structurale ale patrimoniului prin calcularea ratelor de
structură ale activelor. Aceşti indicatori cuprind următoarele rapoarte reciproc substituibile: rata
imobilizarilor, rata activelor curente, corelaţia între activele curente şi imobilizări.
Rata imobilizărilor reflectă cota activelor imobilizate în suma totală a patrimoniului
întreprinderii. La aprecierea acestuia este necesar să ţinem cont de nivelul de însuşire a capacităţii de
realizare. În particular, creşterea în dinamică a ratei imobilizărilor în condiţiile unui grad scăzut de
utilizare a capacităţilor de realizare existente reflectă o compoziţie fragilă a utilizării patrimoniului
întreprinderii. Ponderea ridicată (mai mare de două treimi din activ) a imobilizărilor poate crea
dificultăţi privind achitarea datoriilor (obligaţiilor) curente.
O examinare mai detaliată a imobilizărilor în cadrul întreprinderii „Povestea” oferă posibilitatea
de a formula concluzia că ponderea cea mai mare 100% în componenţa lor revine mijloacelor fixe.
Totodată se observă scădere a mărimii absolute şi relative a acestei grupe patrimoniale în suma totală a
activelor, totodată a coeficientului în medie de la 40% la 20% în anul 2010, ce se explică prin ritm
scăzut al reînnoirii mijloacelor fixe. Deoarece ponderea nu reprezintă o valoare mai mare de 2/3 din
activ, nu poate crea dificultăţi pentru întreprinderea „Povestea” de-a achita datoriile pe termen scurt.
Rata activelor curente se află în dependenţă opusă cu rata imobilizărilor. Modificările
structurale ale partimoniului în favoarea activelor curente se explică, de obicei, prin depăşirea ritmului
creşterii activelor curente asupra ritmului creşterii activelor pe termen lung. În loc de rata imobilizărilor
sau rata activelor curente nota explicativă poate să conţină corelaţia (raportul) între activele curente şi
imobilizate. În cadrul întreprinderii „Povestea” indicatorul nominalizat caracterizează corelaţiile interne
existente între elementele patrimoniului reflectate în activul bilanţului, astfel înregistrîndu-se un nivel
ridicat al acestui coeficient în anul 2010 de 4,13 care determină tendinţa spre accelerarea rotaţiei
patrimoniului întreprinderii şi contribuie la eliberarea mijloacelor băneşti. Totodată, după o analiza
detaliată am observat ca ponderea în medie pe total (20%) şi relativă (23%) a activelor curente creşte
pe parcursul perioadei analizate.
Rata stocurilor de mărfuri şi materiale.
Întrucît bunurile reflectate în numărătorul coeficientului reprezintă partea mai puţin mobilă a
mijloacelor circulante, nivelul ridicat al raportului în cauză şi creşterea lui în dinamică pot să creeze
probleme în finanţarea activităţii curente. Datele din bilanţul contabil a întreprinderii „Povestea” denotă
sporirea cotei stocurilor de mărfuri şi materiale de la 0,35 în anul 2008 la 0,53 în suma totală a
mijloacelor circulante. Acesta se datorează majorării stocurilor de mărfuri şi materiale pe total şi pe
categorii a stocurilor efective în comparaţie cu cele optime sau medii.
În continuare pentru aprecierea modificărilor structurale în componenţa activelor curente se
determină rata creanţelor
Creşterea acestui indicator în dinamică se consideră periculoasă, mai ales, în condiţiile
menţinerii la acelaşi nivel sau reducerii vînzărilor nete. În uma efectuării unei analize detaliate în
cadrul dinamicii creanţelor am observat că se înregistrează la întreprinderea „Povestea” o echilibru
(0,15; 0,18; 0,16). Ceea ce semnifică că întreprinderea promovează o politică foarte bună de impune

21
clienţii să-şi achite datoriile la scadenţă, totodată, nu necesită risc, deoarece coordonează pentru
majorarea vînzărilor nete.
Indicatorul cel mai generalizator al eficienţei utilizării activelor este coeficientul numărului de
rotaţii al activelor.
Raportul nominalizat caracterizează cîtă producţie vinde întreprinderea, ţinînd cont de activele
disponibile. Cu alte cuvinte, acesta semnifică, în ce măsură achiziţionarea activelor contribuie la
creşterea volumului vînzărilor pe piaţă. Acest raport serveşte drept instrument de control privind
consumarea mijloacelor întreprinderii pentru achiziţionarea activelor din punctul de vedere al atingerii
scopului principal – lărgirea pieţei de desfacere a producţiei şi obţinerea profitului. În baza
indicatorului în cauză poate fi uşor determinată durata (viteza) de rotaţie a activelor, împărţind durata
perioadei raportate (360 zile) la numărul de rotaţii. Numărul de rotaţii al activelor depinde de influenţa
altor indicatori cum sunt: perioada de încasare a creanţelor sau durata de rotaţie a acestora, durata de
rotaţie a stocurilor de mărfuri şi materiale şi coeficientul exploatării mijloacelor fixe.
Modificarea numărului de rotaţii al activelor semnifică că la întreprindere a avut loc micşorarea
duratei de rotaţie de la 4.73 în anul 2008 la 3.12 în 2009 şi 2.05 în 2010, deci putem observa o scădere
în medie de 1.33 rotaţiilor pe an. Din tabelul 4 rezultă că factorul de bază care a condiţionat creşterea
nivelului eficienţei utilizării activelor, este atît a majorării numărului de rotaţii a stocurilor, cît şi
menţinerea unui echilibru stabil a creanţelor, majorarea veniturilor din vînzări şi reducerea costurilor.
Acesta demonstrează că politica întreprinderii gestionată corect cu vînzările şi manevrarea stocurilor şi
mijloacele băneşti.
Analiza dinamicii şi structurii cheltuielilor
Tabelul 5
Abaterea, ritmul de
2010 2009 2008
lei crestere
Analiza dinamicii şi structurii 201
cheltuielilor Suma 0- 201 2009
Sum Sum , 200 2009- 0/2 /
a, lei % a, lei % lei % 9 2008 009 2008
- - - -
Consumuri şi cheltuieli materiale 1557 10.2 2049 12. 4226 75. 492 4021 24. 95.1
2 1 4 80 76 89 2 82 02 5
- - -
Consumuri şi cheltuieli aferente
1359 8.4 1960 3.5 521 38. 30.6
serviciilor prestate.
8381 5.49 8 9 1 2 7 -6003 36 3
Uzura (amortizarea) activelor pe 3264 21.3 2391 14. 2372 4.2 872 36.
termen lung 0 9 9 94 0 6 1 199 46 0.84
- -
Remunerarea muncii 6930 45.4 7441 46. 4713 8.4 511 2728 6.8 57.8
0 2 4 47 4 6 4 0 7 8
Contribuţii privind asigurările - -
sociale de stat şi 1836 12.0 1971 12. 1272 2.2 135 6.8 54.9
medicale obligatorii 4 4 9 31 6 8 5 6993 7 5
- -
Alte consumuri şi cheltuieli
4.9 5.5 2313 4.1 74.3
operaţionale
8320 5.45 7991 9 31128 9 329 7 2 3
Consumuri şi cheltuieli total 1525 100 1601 100 5569 100 - - - -
22
 755 3968 4.7 71.2
77 35 85 8 50 2 5
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare al întreprinderii „Povestea” SRL, % (2008-
2010).
Din datele tabelului 5, observăm că cea mai mare pondere în anul 2008 din cadrul consumurilor
şi cheltuielilor totale pentru întreprinderea „Povestea” o ocupă consumurile şi cheltuielile materiale
(75,89%), ceea ce reprezintă că întreprinderea utilizează foarte mari resurse financiare pentru
procurarea materialelor. Aceasta poate fi observată în dinamică cu anii 2009-2010, unde putem observa
că gestionează corect consumurile şi cheltuielile materiale, înregistrînd în aceşti ani, consumuri cu mult
mici, profitul majorîndu-se cu 98887 lei în anul 2010. Observăm că creşterea consumurilor şi
cheltuielilor nu a generat o profitabilitate mai mare. Întreprinderea a dus o politică bună de utilizare a
mijloacelor disponibile, investindu-le în personal, cu 38,01% mai mult în anul 2009 (46,47-8,46),
cedînd 63,09% din consumuri şi cheltuieli de materiale. După investigaţia realizată observăm că
întreprinderea „Povestea” a orientat mijloacele sale spre capitalul permanent (angajaţii). Ceea ce este
evident pentru orice angajat dacă este remunerat corespunzător, el va fi motivat în realizarea
obiectivelor întreprinderii. Se poate observa că în anul 2010 întreprinderea a menţinut aceeaşi politică
cu o uşoară scăderea a consumurilor şi cheltuielilor materile cu 4922 lei, consumuri şi cheltuieli
aferente serviciilor prestate cu 5217 lei, deasemenea pentru remunerarea muncii cu 5114 lei faţă de
anul precedent.
Din diagrama 4 se poate uşor observa, scăderea esenţiale a consumurilor şi cheltuielor totale
pentru perioada 2008-2010, a provocat o majorarea a profitului brut.

Diagrama 5: Dinamica profitului brut, consumurilor şi cheltuielilor totale ale întreprinderii “Povestea”
(lei), (2008-2010).
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare al întreprinderii „Povestea” SRL, % (2008-
2010).
Concluzii şi recomandări generale
Din situaţia economico-financiară a întreprinderii „Povestea” observăm că în perioada analizată
2008-2010 indicatorii de profitabilitate ne demonstrează că întreprinderea are o piaţă de desfacere
foarte bună, clienţii sunt satisfăcuţi de produse şi serviciile care le prestează.
După rentabilitatea din vînzări (vezi diagrama 2) putem uşor determina că creşterea acestui
indicator semnifică avantajele sus menţionate.
23
 Anul 2009 a fost unul determinant pentru întreprinderea „Povestea”, deoarece au influenţat mai
mulţi factori atît interni cît şi externi care au modificat structura capitalului întreprinderii, deaceea
întreprinderea a mobilizat foarte bine activitatea sa şi ca rezultat a crescut profitabilitatea generală. Cu
toate că rentabilitatea financiară, în urma calculelor matematice a dat rezultate pozitive de creştere,
situaţia reală ne vorbeşte despre o relaţie inversă, deoarece în perioada analizată capitalul propriu cît şi
profitul net au valori negative şi nu poate fi vorba de o rentabilitate în situaţia respectivă. Managerul a
fost receptiv la scăderile acestor indicatori şi a ajustat o politică necesară pentru ameliorarea lor.
O situaţie similară observăm şi pentru ceilalţi indicatori de profitabilitate, generînd o politică
foarte bună în creşterea acestora. Pentru a obţine rezultate foarte bune, întreprinderea trebuie să
menţină această politică şi să ţină sub evidenţă potenţialii factori care pot influenţa.
Însă o situaţie mai puţin favorabilă o putem observa în analiza indicatorilor echilibrului
financar. După analiza efectuată am observat că valorile acestor indicatori sunt sub nivelul optim, ceea
ce semnifică incapacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile la scadenţă. Întreprinderea trebuie să
majoreze activele curente faţă de datoriile pe termen scurt, prin folosirea surselor de finanţare pe
termen lung.
În componenţa datoriilor totale se includ şi datoriile pe termen scurt care influenţează ca
rezultat gradul de îndatorare şi activele nete. Deoarece pentru perioada 2009 – 2010 datoriile totale
depăşesc activele totale deducem că întreprinderea foloseşte preponderent capitalul împrumutat decît
cel propriu. Acestă situaţie nu este una normală pentru întreprindere şi ca rezultat scade autonomia
acesteia sau gradul de autofinanţare, deci întreprinderea are nevoie de o majorare a capitalului propriu.
În funcţie de gestionarea corectă a profitului, întreprinderea „Povestea” trebuie să micşoreze piederea
anilor precedenţi şi să acumuleze un fond de rezervă, care ulterior va micşora riscul de îndatorare.

2.3 Analiza sistemului managerial al „Povestea” SRL

Managementul unei unităţi economice gravitează în jurul unor activităţi pe care trebuie să le
înfăptuiască şi care, de fapt, se sintetizează în funcţiile (atributele) sale. Formarea acestor funcţii ţine de
începuturile ştiinţei managementului şi aparţine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcţii al
managementului - previziune, organizare, comandă, coordonare şi control - care prin conţinutul lor, în
general, îşi păstrează şi azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordări ale funcţiilor
managementului, apărând deosebiri faţă de ceea ce a conceput H. Fayol.
Abordările din ţara noastră, deşi cunosc anumite deosebiri, totuşi, cele mai multe dintre părerile
formulate converg către următoarele funcţii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul.
În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire şi
acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de desfăşurare a
evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi
influenţare a oamenilor. Din această definiţie rezultă că procesul de management are un caracter ciclic,
care începe cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen,
se stabilesc sarcinile pentru componenţii unităţi şi se încheie cu analiza îndeplinirii lor. În procesul de
desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică, anumite operaţii,
care sunt sistematizate pe etape şi reprezintă conţinutul celor cinci funcţii ale managementului.
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de munca prin care se determină
principalele obiective ale firmei, precum şi resursele şi principalele mijloace pentru realizarea lor.
Rezultatele previzionate se împart în funcţie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitate în
prognoze, planuri şi programe.
În cadrul organizaţiei „Povestea” direcţiile principale ale planului de afaceri exprimă
dezvoltarea şi menţinerea turismului intern, păstrarea rezervaţiilor naturale din zona nistriană. Totodată,
24
satisfacerea cît mai mult a nevoilor clientelei, prin servicii de calitate şi personal calificat.
Întreprinderea întenţionează să-şi mărească spaţiul de activitate, printr-un plan de afaceri pe termen
lung şi anume construind o sală de consultaţii, pentru petrecerea sărbătorilor corporative, festivităţilor
de afaceri, odihna corporativă, conferinţe, training-uri şi seminare.
Deasemenea împlimentează strategii eficiente pentru micşorarea costurilor şi majorarea
veniturilor. O nouă strategie implimentată de conducerea întreprinderii este de remunerare a angajaţilor.
Totodată promovarea şi extinderea profesionalismului personalului, implicarea unor noi cadre
calificate.
În dependenţă de clasificare strategiilor, întreprinderea „Povestea” şi-a orientat activitatea
implimentînd strategiile organizaţionale.
Strategiile organizaţionale – reprezintă strategiile care se elaborează pentru întreprindere în
întregime. Strategiile organizaţionale implimentate în organizaţie sunt:
Strategii de creştere – atunci cînd întreprinderea stabileşte obiective sub formă de diverşi
indicatori care sunt mai mari decît cei din perioada precedentă. Exemplu în cadrul întreprinderii
„Povestea” reprezintă volumul vînzărilor şi serviciilor prestate, cota pe piaţa de desfacere (vezi
diagrama 1).
Strategii de descreştere – este invers proporţională cu strategiile de creştere. În linii mari se
consideră că acestă strategie este negativă, însă descreşterea poate fi tratată şi pozitiv. Exemplu de
astfel de strategie este prezentă în cadrul micşorării consumurile şi cheltuielilor (vezi diagrama 5).
Planificarea activităţii în întreprindere se realizează în dependenţă de resursele financiare,
umane şi materiale. Planificarea resurselor umane se efectuează în raport cu necesarul de funcţii din
cadrul departamentelor. Resursele financiare influenţează direct asupra planificării materialelor şi a
mărfurilor. Conform analizei surselor de finanţare întreprinderea are foarte puţine lichidităţi ceea ce
împiedică planificarea unui spectru larg de active pe termen lung şi scurt. Elementele cuprinse în
planuri şi strategii sunt obligatorii şi au un grad ridicat de certitudine, s-a constatat o creştere a
volumului acţiunilor de previziune şi o sporire a interdependenţei în exercitarea previziunii la toate
nivelurile vieţii economico-sociale şi necesitatea dezvoltării şi generalizării gîndirii statistice.
Funcţia de organizare – constă în necesitatea coordonării şi conlucrării între diferite
compartimente funcţiile firmei cu scopul de a asigura eficienţa activităţilor firmelor şi a atinge
obiectivele organizaţionale. Cuprinde atît organizarea de ansamblu a societăţii comerciale, cît şi
organizarea principalelor sale componente. Prin intermediul acestei funcţii se armonizează resursele
necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii şi se stabilesc raporturi optime între obiective şi
resurse. În actualele condiţii se impune creşterea interdependenţei în exercitarea funcţiei de organizare
la toate nivelele de conducere precum şi dezvoltarea şi generalizarea gîndirii sistemice.

25
 Organigrama întreprinderii „Povestea”

Întreprinderea „Povestea” are o structură organizatorică liniar-funcţională, îndeplinind toate

caracteristicile acestui tip de structură organizatorică:
 în fruntea întreprinderii se află administator, Andrei, căruia i se subordonează direct
fiecare angajat;
 directorul întreprinderii şi managerul se ocupă de activitatea firmei, posedînd cunoştinţe
în toate domeniile;
 fiecare persoană (angajat) este subordonată unui singur conducator, administratorului
întreprinderii.

În cadrul întreprinderii lucrează 7 persoane repartizate în cadrul muncii pe funcţii:

1) Administrator
2) Manager
3) Contabil
4) Om de serviciu
5) Bucătar
6) Paznic

Administratorul – reprezintă persoana înzestrată cu cele mai dezvoltate capacităţi privind gestionarea
resurselor financiare, umane, materiale. Deţine o experienţă în domeniu de peste 10 ani de muncă, uşor

26
modificînd elementele din cadrul activităţii la cerinţele pieţei. Specialist cu studii superioare. Deţine un
bun potenţial de a conduce.

Managerul – reprezintă persoana cu un rol foarte important în organizaţie, deoarece sectorul comercial
este abia dezvoltat în cadrul întreprinderii. Deţine capacităţi importante de marketing, psihologie,
sociologie, posedă 3 limbi de comunicare, ce vor influenţa pozitiv în dezvoltarea compartimentului de
personal. Deţine o experienţă în domeniu încă de la fondarea acestei organizaţii.

Contabil - este o persoană foarte capabilă în domeniul dat şi înregistrează cu mare stricteţe operaţiunile
contabile. Datorită calităţilor pe care le posedă, contabilul activează la întreprindere din momentul
înfiinţării ei.

Om de serviciu – reprezintă persoanele calificate care se află în legătură directă cu procesul de

deservire. Ei sunt primii care obţin relaţia întreprindere – clienţi. Cunosc minim 2 limbi de comunicare,
sunt sociabili şi respectuoşi.

Medic – reprezintă persoana responsabilă de sanătatea fiecărui individ din baza de odihnă. Deţine un
staj de muncă de pînă la 10 ani. Recent absolvit facultatea de medicină.

Bucătar – reprezintă o persoană calificată în domeniul dat, deţine numeroase diplome şi a participat la
concursuri naţionale de culinărie. Cunoaşte foarte bine bucătăria moldovenească şi prepară cele mai
savuroase mîncăruri din peşte.

Paznic – reprezintă agentul de pază cu rol de păstrarea liniştei publice. Deţine o experienţa în domeniu
de 10 ani.

Deciziile în cadrul întreprinderii se adoptă de către administrator însă se ţine cont şi de

propunerile angajaţilor. Deciziile luate pe termen lung se efectuează mai mult de către administrator, iar
cele pe termen scurt sunt deseori realizate de către angajaţi. Sistemul informaţional este bine structurat
astfel încît informaţia necesară este asimilată de toţi angajaţii.
Deciziile de finanţare se adoptă de către administrator şi manager. Ei se consultă şi analizează
foarte minuţios fiecare ofertă de finanţare pentru a evita unele riscuri ce pot apărea în viitor. Relaţiile de
comunicare dintre funcţii de conducere-angajat şi angajat-angajat sunt strîns legate ceea ce crează o
atmosferă şi o ambianţă plăcută în cadrul întreprinderii.
Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată de caracterul sistemic
al firmei analizate, astfel încât orice deficienţă de la nivelul conducerii se răsfrânge asupra eficienţei
activităţii agentului economic.
Această abordare s-a impus datorită caracterului complementar al acestor funcţii, datorită
multiplelor conexiuni dintre ele.
În cadrul întreprinderii, procesul de management variază atât pe verticala sistemului de
management, cât şi la nivelul funcţiilor componente.
În dependenţă de activitatea desfăşurată, în cadrul întreprinderii “Povestea” putem identifica
următoarele funcţii:
 Funcţiunea comercială
 Funcţiunea financiar-contabilă

27
 Funcţiunea comercială la întreprindere se referă la faptul că aceasta prestează servicii în
dependenţă de cerinţele pieţei. O asemenea funcţie generează, la rîndul său, avantaje incontestabile
pentru clientelă care nu trebuie să-şi investească veniturile decît pentru achiziţionarea cantităţilor de
produse strict necesare.
Asigurarea unui sortiment foarte larg şi extrem de complex, pune la dispoziţia populaţiei
absolut toate serviciile pentru clienţii autohtoni, cît şi a celor străini.
Totuşi, deşi prestează servicii pentru comoditatea clienţilor, principalii furnizori ai întreprinderii
sunt întreprinderile din Chişinau, „Uneon Fenosa”, „Chişinău-Gaz”, „Apă-Canal”, totodată şi diferite
organizaţii pentru produse alimentare: Gura Căinarului, OM, Franzeluţa, JLC şi altele. Achitarea se
face în numerar, prin contul curent în bancă sau prin intermediul facturilor comerciale cu achitare
lunară. Întreprinderea achiziţionează şi prestează o gamă largă de produse de strictă necesitate, servicii
pentru toate vîrstele. Produsele şi serviciile se prestează în cadrul întreprinderii cu o suprafaţă medie şi
disponibile astfel încît clienţii îşi pot găsi uşor produsul, serviciul pe care-l caută.
Componenţa serviciile sunt variate şi diverse printre acestea putem enumera următoarele de
servicii prestate:

28
 Odihn
ă
famil
y
 Activi
tăţi
pentr
u
copii
 Odihn
ă
corpo
rativă
 Resta
urant
cu
trei
săli
 Teras
ă
largă
de
vară
 Saună
 Teren
sporti
v
 Conc
ursuri
 Camp
ionat
Sah,
Dame
 Bazin
 Odăi
duble,
lux,
semi-
lux

29
 Întreprinderea cercetează nevoile clienţilor aducîndu-le la cererea lor produsele şi
serviciile necesare, clienţii fiind mulţumiţi de comportamentul întreprinderii faţă de
cerinţele lor.
Structura serviciului de marketing în cadrul funcţiei comerciale este preponderent
activă, deoarece întreprinderea prezintă personal calificat în domeniu, totodată în
perioada curentă a promovat o politică de marketing prin spoturi publicitare, publicitate
în mass-media şi altele. Activitatea de marketing în întreprindere este slab dezvoltată,
deoarece nu deţine un compartiment aparte în structura organizatorică, responsabilităţile
fiind doar a managerului.
Funcţia financiar-contabilă în cadrul întreprinderii „Povestea” se ţine în
compartiment distinct, cu personal angajat cu pregătire de specialitate. Organizarea şi
ţinerea contabilităţii revine contabilului, care ţine evidenţa contabilă în cadrul
întreprinderii.
Datele consemnate din documentele justificative sunt înregistrate în ordine
cronologică şi sistematică, grupate în registre contabile care se prezintă sub forma unor
registre legate, numerotate şi arhivate, ale căror formă şi conţinut corespund scopului
pentru care se ţin.
Registre ce se folosesc, obligatoriu, în contabilitate sunt: Registrul-Jurnal,
Registrul Cartea - Mare si Registrul – Inventar, Registrul general de evidenţă a
salariatilor. Legea contabilităţii , stabileşte că organizarea contabilităţii trebuie să asigure
Înregistrarea Cronologică şi Sistematică a operaţiunilor economico-finanaciare,
publicarea şi păstrarea informaţiilor cu privire la situaţia patrimonială şi rezultatele
obţinute. Registrele de contabilitate se pot prezenta sub formă de registru, foi volante sau
listări informatice, după caz. Numerotarea paginilor revistelor se va face în ordine
crescătoare, iar volumele se vor numerota în ordinea completării lor. Registrul jurnal,
Registrul inventar şi Registrul Cartea –mare se păstrează în unitate timp de 10 ani de la
data încheierii exerciţiului financiar în cursul căruia au fost întocmite, iar în caz de
pierdere, sustragere sau distrugere, trebuie reconstituite în termen de maximum 30 de zile
de la constatare.
a) Registrul - Jurnal , este un document contabil obligatoriu, în care se
înregistrează, în mod cronologic, toate operaţiunile economico-financiare.
Întreprinderea utilizează jurnale auxiliare pentru operaţiunile de bancă şi casă,
decontările cu furnizorii, situaţia încasării-achitării facturilor, etc.
b) Registrul Cartea – Mare - este un registru contabil obligatoriu în care se
înregistrează lunar şi sistematic, prin regruparea conturilor, mişcarea şi existenţa tuturor
elementelor de activ şi de pasiv, la un moment dat. Acesta este un document contabil de
sinteză şi sistematizare şi conţine simbolul contului debitor şi al conturilor creditoare
corespondente, rulajul debitor şi creditor, precum şi soldul contului pentru fiecare lună a
anului curent.
c) Registrul-inventar este un document contabil obligatoriu în care se înregistrează
toate elementele de activ şi de pasiv, grupate în funcţie de natura lor, inventariate de
unitate, potrivit legii.
În acest registru se înscriu, într-o formă recapitulativă, elementele inventariate
după natura lor, suficient de detaliate pentru a putea justifica conţinutul fiecărui post al
bilanţului.

30
 Registrul-inventar se completează pe baza inventarierii faptice a fiecărui cont de
activ şi de pasiv. Elementele de activ şi de pasiv înscrise în registrul-inventar au la bază
listele de inventariere sau alte documente care justifică conţinutul acestora.
d) Registrul general de evidenţă a salariatilor. Statul de plată este un document
justificativ în care se determină drepturile salariale cuvenite salariatilor, pentru munca
prestată, formate din salarii de încadrare, sporurile de vechime, sporurile de condiţii
deosebite în muncă. În conformitate cu prevederile Codului muncii şi HG nr. 161/2006
fiecare angajator are obligaţia de a infiinţa un registru general de evidenţă a salariaţilor în
format electronic. Angajatorul are obligaţia completării registrului în ordinea încheierii
contractelor individuale de muncă, a modificărilor acestora prin acte adiţionale la contract
şi a încetării lor.

31
CAPITOLUL III. ANALIZA ŞI EFICIENTIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE
ŞI SELECTARE A PERSONALULUI ÎN ÎNTREPRINDEREA Povestea.
3.1 Analiza procesului de recrutare şi selectare a personalului în firma Povestea.
Personalul calificat reprezintă principala sursă de venit a întreprinderii
Povestea, deoarece doar prin recrutare, selectare şi promovare obţinem noi sau
eventuali profesionişti.
O mare parte a conflictelor de muncă, precum şi declinul unor organizaţii au ca
principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele cunoştinţe, din
vastul domeniu al managementului resurselor umane. Funcţia de personal este cea mai
importantă componentă a managementului resurselor umane, pentru a înţelege mai bine
recrutarea şi selecţia personalului în cadrul întreprinderii trebuie s-o cunoaştem.
Funcţiunea de personal este reprezentată de nivelurile ierahice, de angajaţii pe
funcţii cît şi de numărul acestora.
În cadrul întreprinderii lucrează 7 persoane repartizate în cadrul muncii pe funcţii:
1) Administrator;
2) Manager;
3) Contabil;
4) Om de serviciu;
5) Medic;
6) Bucătar;
7) Paznic.

Remunerarea muncii angajaţilor se efectuează lunar prin acordarea salariului de

funcţie la care se sumează premii, adaosuri la salariu, se ia în consideraţie vechimea în
muncă etc. Angajaţii sunt asiguraţi cu un salariu care nu este mai mic decît salariul
minimal pe ţară (1100 lei conform BNS). Remunerarea se face regulat, la o dată stabilă la
10 a lunii.
În cadrul întreprinderii Povestea, recrutarea şi selecţia angajaţilor se face oficial
printr-un anunţ la organul public local, Oficiu Ocupării Forţei de muncă, anunţ în ziar,
etc. Candidaţii pentru postul vacant reprezintă populaţia activă a oraşului Vadul lui Vodă.
De obicei, organizaţia Povestea, nu realizează complet procesele de recrutare şi
selectare, deoarece nu dispun de numărul necesar de candidaţi la postul cuvenit. Marea
majoritatea locurilor vacante sunt egale cu numărul persoanelor candidate, deci, după
cum am menţionat mai sus, nu poate fi vorba de procesul de recrutare, ci doar selecţie şi
angajarea propriu-zisă. Candidaţii la postul de muncă nu îndeplinesc cerinţele postului,
deci organizaţia Povestea se axează mai mult pe promovarea angajaţilor actuali, adică
recrutarea prin surse interne şi mai puţin prin surse externe, adică antrenarea celor noi
candidaturi.
Ceea ce nu putea spune despre selecţie, care se realizează prin analiza
competenţelor fiecărei persoane intervievate. Candidatul se prezintă la organizaţie cu CV
însoţit cu o cererea de angajare sau cu o recomandare. Eventual, el este invitat în altă zi,
la primul interviu în care se analizează punctele forte şi vulnerabile, cerinţele
întreprinderii faţă de postul cuvenit şi capacităţile care le deţine candidatul. După
efectuarea controlului medical, este angajat în perioada de probă, deobicei de 2
32
saptămîni. Totuşi, nu se ia în consideraţie toate etapele procesului de selecţie şi angajarea
se efectuează empiric în majoritatea cazurilor.
Deoarece întreprinderea nu dispune de necesare resurse materiale pentru
angajarea unui candidat pentru gestionarea resurselor umane, această responsabilitate îi
revine antreprenorului. Ceea ce devine o problemă în cadrul întreprinderii, deoarece nu
dispune de necesare capacităţi pentru eficientizarea acestor procese, totodată nu dispune
de timp pentru parcurgerea tuturor etapelor.
Procesul de comunicare reprezintă principala metodă de-aţi cunoaşte
eventualul angajat ce implică eficientizarea timpului din cadrul întreprinderii. Această
comunicare trebuie gestionată cu grijă pentru a evita conflictele şi situaţiile tensionate.
Acest rol de a evita situaţiile tensionate îi revine managerului care poate să atenueze
situaţiile conflictuale. Capacitatea managerului de a influenţa angajaţii în scopul
atingerii obiectivelor întreprinderii este exprimată de termenul „leadership” care
constituie o parte integrantă a managementului şi e folosit în cadrul managementului.
Următoarea etapă fiind evaluarea performanţelor şi ea include, funcţia de control.
Funcţia de control este definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei angajaţilor, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele stabilite iniţial în vederea eliminării diferenţelor
constatate şi integrării abaterilor pozitive. Procesul de control-evaluare cuprinde
măsurarea realizărilor, compararea lor cu nivelul stabilităţii iniţiale, determinarea
cauzelor generatoare de abateri şi efectuarea corecturilor ce se impun. Această funcţie
trebuie să aibă un caracter preventiv şi corectiv.
Controlul în cadrul întreprinderii „Povestea” se efectuează de către directorul
firmei şi de organele de control. Directorul nu are un grafic stabil de control, el poate
să verifice activitatea întreprinderii în fiecare zi şi anume dacă angajaţii se prezintă la
timp la serviciu, dacă lucrează conform graficului de muncă, dacă respectă regulile şi
normele legale, dacă deservesc bine clienţii, dacă contabilul înregistrează corect
operaţiunile contabile etc. Organele de control verifică activitatea firmei conform
actelor normative în vigoare.
Întreprinderea este dispusă întotdeauna să prezinte comisiei de control
documentele necesare. Controlul pentru firmă reprezintă o metodă de siguranţă care
asigură desfăşurarea veridică a activităţii.
3.2 Avantajele şi dezavantajele procesului de recrutare şi selectare a
personalului în întreprinderea Povestea.
Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la
care se apelează este însăşi organizaţia, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt
oferite prioritar propriilor angajaţi care percep promovarea ca fiind deosebit de
stimulativă.
În urma analizei perioadei de gestiune, întreprinderea Povestea,
înregistrează numeroase avantaje în procesele de recrutare şi selectare:
 Cunoaşte mai bine punctele forte şi vulnerabile ale candidaţiile;

33
  Selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mai rapidă şi mai eficientă,
deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe
cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului
de acomodare şi integrare pe post;
 Motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte,
deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată,
recompense importante pentru mulţi angajaţi;
 Datorită folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi
din interior, organizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau să-
şi indeplinească obiectivele pe seama investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor
angajaţi;
 Recrutarea este mai rapidă şi mai puţin costisitoare;
Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, organizaţia
Povestea, trebuie să aibă în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar
predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei poate avea şi unele
dezavantaje:
 Nu favorizează promovarea sau aportul unor idei noi;
 Politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune greşit
capacităţile candidatului necesare postului cuvenit;
 Se poate manifesta favoritismul;
 Implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care
să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să
poate fi capabili să-şi asume noi sarcini sau responsabilităţi.
Totuşi, după cum am menţionat mai sus, organizaţia Povestea, utilizează şi
sursele externe pentru asigurarea cu personal, de aceea ea prevede următoarele
avantaje:
 Permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi
potenţiali;
 Oferta de comparare între sursele interne-externe;
 Noi angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
 Diminuarea cheltuielilor sau costurilor cu pregătirea personalului.

34
 Cu toate avantajele menţionate, sursele externe de asigurare cu personal
pot avea şi unele avantaje:
 Identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai
difici;
 Riscul de a angaja candidaţi care nu dovedesc sau nu se pot menţine la
potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în procesul de selecţie;
 Costul recrutării este mai ridicat datorită identificării şi atragerii
candidaţilor de pe o piaţă a muncii mult mai vastă;
 Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor
angajaţi este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare.

3.3 Eficientizarea procesului de recrutare şi selectare a personalului în

întreprinderii Povestea.
În urmă unor situaţii neprevăzute, întreprinderea are nevoie de angajaţi.
De aceea, orice angajare este reuşită, dacă procesele de recrutare şi selectare se
fac eficient. Totuşi, pentru oricare organizaţie eficientizarea constă mai întîi în
procesul de recrutare, deoarece dacă v-om realiza cu succes procesul de
recrutare, v-om putea parcurge etapele procesului de selecţie. Şi numai atunci,
cînd v-or fi îndeplinite toate obiectivele recrutării şi selecţie, obţinem un
personal calificat.
Ţinînd cont de situaţia actuală a întreprinderii, am observat că nu deţine resurse
necesare pentru dezvoltarea activităţii, ci doar pentru achidarea pierderii anilor
precedenţi. Deşi, întreprinderea nu a reuşit să achite pierderea şi necesită de timp
suplimentar, implimentarea unor metode moderne, n-ar influenţa negativ.
În urma analizei aprofundate a proceselor de recrutare şi selectare, v-oi incerca de
a propune modalităţi de îmbunătăţire a acestora.
Deoarece recrutarea şi selecţia prevede funcţia de personal, întreprinderea
necesită o coordonare şi evidenţa a acestei funcţii cu ajutorul unui manager pe resurse
umane, însă nu permanent (timp de o lună, de fiecare dată cînd este nevoie de angajare a
personalului calificat). Deoarece, majoritatea bazelor de odihnă se axează pe desfăşurarea
activităţilor în perioada de sezon, angajarea un manager pe resurse umane permanent, ar
fi ineficient. Această persoană va fi responsabilă pe întreg personalul şi motivarea
salariatului în dependenţa de obiectivele întreprinderii. Totodată, va compensa relaţia
clienţi-adminstrator, obţinînd informaţiile necesare nevoilor angajaţilor. Va duce evidenţa
performanţelor individuale pentru o eventuală promovare în corespundere cu obiectivele
strategice ale întreprinderii. Va utiliza cele mai moderne metode de recrutare şi selecţie a

35
candidaţilor, majorînd profitabiltatea muncii. Totuşi, evaluarea se va face cu ajutorul
organelor de conducere. Este cel mai eficientă modalitate de recrutare şi selecţie a
personalului, fiindcă necesită cheltuieli minime, minimizează responsabilităţile
adminstratorului faţă departamentul de resurse umane.
O altă metodă pentru eficientizarea proceselor de recrutare şi selecţie reprezintă
încheierea diferitor contracte cu şcolile profesionale din municipiul Chişinău, pentru
menţinerea numărului suficient de candidaţi (procesul de recrutare) la efectuarea procesul
de selecţie eficient. Totodată, ţinînd cont de fluxul candidaţilor la întreprinderea Povestea,
întocmirea unui jurnal, în care vor fi înregistraţi toate persoanele care candidează la un
post în întreprinderea curentă. Jurnalul va permite cercetarea cea mai rapidă a persoanelor
deja înregistrate pentru cautarea unui loc de muncă în întreprinderea dată.

36
 Bibliografie.
1. Sfetlana Cojocari, Managementul Resurselor Umane, Ed. Tacis, 1994.
2. Ovidiu Nicolescu, Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică,
2004
3. Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, 2001.
4. Petru Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Luminalex, 2001.
5. G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000.
6. Kate Keenon, Cum să selectezi personalul, Grup de editură şi consultanţă în
afaceri, 1998.
7. Gheorghe Iosif, Managementul Resurselor Umane, Ed. Victor, 2001.
8. Ştefan Stanciu, Manangementul Resurselor Umane, Ed. SNSPA, 2001.
9. Valentina Paladi, Natalia Ţiriulinicov, Analiza rapoartelor financiare, Ed.
Chişinău, 2004.
10. Valentina Paladi, Alexandru Nidiriţă, Natalia Ţiriulinicov, Liudmila Gavriliuc,
Contabilitate şi Audit 1999.
11. Vasile Bucur, Alexandru Nederiţă, Mihai Cărăuş, Contabilitatea financiară, Ed.
ACAP, Chişinău 2005.

37
Caracteristica generala (seful)
Schimb rapoartele financiare

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate

38