UNIDAD 3 TOMA DE DECISIONES Y EMPOWERMENT

Concepto toma de decisiones:

La toma de decisiones es una capacidad puramente humana propia del poder de la razón unido al
poder de la voluntad.

Empowerment (empoderamiento)
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente,
aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para mejorar la calidad,
productividad y servicio al cliente

3.1 Bases para la toma de decisiones.

Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectaran el
futuro. una decisión que tiene una influencia a largo plazo puede ser considerada una decisión de
alto nivel mientras, que una decisión con efectos a corto plazo, puede ser tomada a un nivel muy
inferior.
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer
este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir
es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Reversibilidad:
Esta característica se refiere a la medida en que en otras áreas o actividades se ven afectadas. Si
el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia
con una decisión tomada aun nivel bajo.
Impacto:
Este factor se Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores
están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores so
relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo

Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente excepcionalmente. Una
decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma
frecuentemente es una decisión de bajo nivel.

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un
problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo
tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de
solución. Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y
debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría
a llevar o no a cabo la acción correspondiente. El proceso de toma de decisiones presentado aquí
debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o “como debería hacerse” lo que
deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una
guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima. Esta racionalidad en concordancia
con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio
Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los
costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor
utilidad
En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida
de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones. Según el pensamiento
económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de
Escasez relativa con relación a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el más crucial. El
tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a
llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios
y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de
solución en términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de
dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor
de utilidad mayor.
3.2 Modelos y estilos gerenciales para la toma de
decisiones.

MODELO OCCIDENTAL
El modelo occidental puede describirse de manera muy sencilla consiste en que el líder recibe
información sobre la problemática, analiza vías de solución, elige una y la convierte en
instrucciones que transmite a sus subordinados para que estos la ejecuten.

Bajo el modelo occidental, un tomador de decisiones eficaz:

✓ No solo administra… innova

✓ No es una copia… es un original
✓ Se concentra en sistemas y estructura… pero mas se concentra en las personas.
✓ Mas que valerse del control… inspira confianza
✓ Fija la vista en las utilidades… pero nuca as retira del horizonte
✓ Mantiene una visión a corto, mediano y largo plazo
✓ Hace muchas preguntas.

Los lideres que toman las decisiones bajo el modelo occidental impactan y dependen de su medio
ambiente. Generalmente se mueven en organizaciones que comparten el sistema de valores
aportado por el modelo occidental.
Este modelo en que la mayoría estamos acostumbrados pues es el que rige a las empresas
tradicionales en occidente.

MODELO ORIENTAL
El modelo oriental presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre todos los
involucrados en la búsqueda de una solución. Con el trabajo conjunto de personas con diferentes
conocimientos, se crea un ambiente de colaboración.

Ventajas de toma de decisiones bajo el modelo oriental

✓ Logra un liderazgo fuerte

✓ Crea y fortalece una cultura de trabajo positiva.
 ✓ Crea y gana apoyo para el objetivo de un departamento
✓ Dirige el equipo hacia la interdependencia y la sinegia grupal.
✓ Propicia reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicación y confianza.
✓ Alienta a los empleados a usar sus talentos.
✓ Facilita el proceso para la toma de decisiones.
✓ Ayuda a resolver problemas
✓ Reconoce y define oportunidades.
✓ Obtiene el compromiso del equipo.

El modelo oriental consiste ene que cuando el líder reciba información acerca de un problema,
acuda con los integrantes de cada área para generar y compartir mayor información. Junto con los
integrantes define el problema, establecen alternativas de solución, elige una y la diseñan en
conjunto.

MODELO INTUITIVO
La intuición es un fenómeno psíquico de muy reciente estudio, y aunque su papel dentro de la toma
de decisiones es con frecuencia ignorado o despreciado, lo cierto es que tomamos la mayor parte
de nuestras decisiones con base en la intuición.

Los campos de trabajo de los intuitivos suelen cubrir una amplia gama de temas, y como tienen
una gran curiosidad, suelen dar la impresión de saber más sobre muchas cosas que el especialista
que, de hecho, pueden ser más inteligente.
Uno de los secretos para ser un intuitivo exitoso consiste en ser capaz de organizar las ideas van
y vienen en una especie de libre fluir y el intuitivo se pasará la vida preguntándose donde las podía
emplear con más efectividad.

La intuición nos ayuda a decidir y responder rápidamente a cambios en el medio ambiente. En los
últimos años se ha dado gran importancia a la investigación de la intuición del individuo, pero
comparativamente se ha realizado muy poco acerca de la intuición en las organizaciones. Es
pertinente enfatizar la necesidad de institución en todas las áreas de la empresa.

Es importante recordar que este modelo hace uso de la intuición para la toma de decisiones y la
intuición capta y procesa información no disponible para la conciencia con el fin de establecer
nuevas conexiones que sean de utilidad.

3.3 Proceso de toma de decisiones.

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que está formado por
diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma cíclica, la existencia de
diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben
tener capacidades internas múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar. Simón en 1960
estableció cuatro etapas en la toma de decisiones:
1.- INTELIGENCIA
Los administradores identifican qué problema está ocurriendo en la organización (discrepancia de
una situación real y una deseada), se efectúa un diagnóstico de la naturaleza del problema causas
y consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar información detallada de la organización para
el análisis. Las principales actividades son: recolección, clasificación, procesamiento y presentación
de datos.
2.- DISEÑO
En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, diseña las posibles alternativas de solución
para un problema. En esta etapa resultan de gran colaboración los DSS, ya que operan sobre la
base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información
limitada. Los datos se utilizan para predecir el resultado de cada acción.
3.- SELECCIÓN
Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede apoyarse
en herramientas de información que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias,
costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas.
4.- IMPLANTACIÓN
En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso y la
de la solución. Se debe monitorear la implementación de las alternativas.

3.4 Concepto, objetivos y beneficios del facultamiento.

Concepto: El Facultamiento se basa en un conjunto de suposiciones que son opuestas a las que
normalmente hacen los directivos, significa proporcionar libertad a las personas para realizar con
éxito lo que ellos deseen más que hacerlos que hagan lo que usted quiere.

Objetivos:
✓ Los líderes que tienen Empowerment no sólo facultan a su gente, sino que también
desarrollan la confianza de la misma.
✓ Al entrenar para el éxito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueños de sus ideas, los
líderes aseguran la dedicación y compromiso de aquéllos hacia su trabajo.
✓ El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el
personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment.
✓ El entrenamiento de los líderes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en
posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades
Beneficios:
o Mantener clientes que regresen una y otra vez
o Crean un ambiente mas positivo para clientes y empleados.
o Hacer el trabajo algo más fácil y satisfactorio para los empleados.
o Dar a los empleados la autoridad para tomar decisiones rápidas y en el momento, traerá
como resultado clientes exaltados por el buen servicio.
o Cuando el empleado puede resolver el problema de un cliente rápida y eficientemente se
siente más valorado
o El facultamiento es un cambio en la práctica que no puede lastimar, por el contrario
ayudará a su empresa .

3.5 Desarrollo del facultamiento.

Premisas a tomarse en cuenta en pro del empowerment o

facultamiento

Cuando la gerencia se identifica con el alcance, relevancia de hacer uso del Facultamiento,
debe estar atenta en cumplir con sus premisas, que como se sabe, deben ser promovidas
por la gerencia, en cascada y en todos los niveles, estas son:

• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
• Control sobre las condiciones del trabajo.
• Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
• Nuevo esquema de evolución por logros

Cuando el gerente ha evaluado y considerado el alcance y repercusiones positivas en los

cambios a favor de una buena cultura organizacional, una cultura auténtica propia de la
empresa, en donde se manifiesta lo que él ha generado en pro de la productividad,
desarrollo de la organización bajo su mando, debe tomar muy en cuenta las características
de las empresas tradicionales a fin de que su apertura propicie las transformaciones,
cambios que den paso a un buen empowerment.

• En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

• Solo se reciben órdenes.
• Su puesto no importa realmente.
• No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
• Usted siempre tiene que quedarse callado.
• Su puesto es diferente a lo que usted es.
• Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Justamente sobre ello se deben generar los cambios y los resultados serán favorables.

Factores que inhiben el facultamiento.

Actitudes Acerca de los Subordinados.

Los directivos que evitan el facultamiento a los demás a menudo piensan que sus
subordinados no son lo suficientemente competentes para cumplir con el trabajo no están
interesados en tomar más responsabilidades, están ya sobrecargados y son capaces de
aceptar más responsabilidad, requerirían demasiado tiempo de capacitación, o no deben
participar en actividades o responsabilidades desempeñadas típicamente por el jefe.
Sienten que el problema del no facultamiento reside en los empleados y no en ellos
mismos. El razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi gente, pero ellos no quieren
aceptar la responsabilidad
Inseguridades Personales.

Algunos directivos temen que perderán el reconocimiento y las recompensas asociadas

con el cumplimiento exitoso de actividades si las confieren a los demás. No están
dispuestos a compartir su experiencia o a “comerciar secretos” por el temor de perder el
poder o la posición. No toleran la ambigüedad, que los lleva a sentir que personalmente
deben conocer todos los detalles acerca de los proyectos que se les asignan. Prefieren
trabajar solos en las actividades en vez de hacer que los demás participen, o no están
dispuestos a absorber costos asociados con que los subordinados comentan errores. El
razonamiento es: estoy dispuesto a dar facultamiento a las personas, pero cuando lo hago,
o hacen un caos con las cosas o tratan de quedarse con toda la gloria.

Necesidad de Control.

Los directivos que no facultan o confieren poder también tienen alta necesidad de estar a
cargo, y de dirigir y gobernar lo que sucede. Suponen que la ausencia de una dirección clara
y metas por parte del jefe, o un descuido en los controles, llevará a una confusión,
frustración y fracaso por parte de los empleados. Sienten que la dirección de los
superiores es obligatoria. Es más, a menudo ven resultados decepcionantes en las
palabras de ánimo.

3.6 Delegación del trabajo.

¿QUÉ ES SUPERVISIÓN?

Básicamente es la verificación de si se están logrando las metas y objetivos de la

organización de acuerdo a lo planificado, así como la verificación de las responsabilidades
de cada cual de acuerdo a sus capacidades.
SUPERVISIÓN

La supervisión es un proceso que tiene muchos objetivos, varía en intensidad, estilo,

naturaleza y frecuencia dependiendo del:
✓ Supervisor
✓ Tipo de agencia
✓ Necesidades del supervisado
✓ Nivel de responsabilidad
✓ Políticas de la organización

COMPARACIÓN ENTRE UN SUPERVISOR TRADICIONAL Y UN FACILITADOR

SUPERVISOR TRADICIONAL
✓ Supone que la gente sabe hacer la tarea
✓ Ofrece instrucciones y espera ver resultados
✓ Supervisa a todos por igual aunque use estilos diferentes
✓ Usa muchas veces la supervisión como un método evaluativo
✓ Pueden ser autoritarios

FACILITADOR
✓ Ofrece orientación y educa sobre cómo deben llevarse a cabo las tareas
✓ Divide y estructura la tarea en pasos realizables
✓ Aclara expectativas
✓ Tiene comunicación frecuente con sus equipos
✓ Facilita lo necesario para que el equipo pueda cumplir con la tarea
✓ Motiva equipo.
✓ Selecciona con cuidado el equipo dependiendo de la tarea.
✓ Monitorea con frecuencia
✓ Enfoca en la necesidad de la organización sin olvidar a las personas

PAPEL DEL SUPERVISOR COMO FACILITADOR DEL TRABAJO EN EQUIPO

 ✓ Siempre trata de ser facilitador
✓ Tiene destrezas en ayudar a grupos a lograr consenso
✓ Estructura la atarea y ofrece asistencia
✓ Escucha los problemas y ofrece recomendaciones
✓ Comunica las expectativas con claridad.
✓ Promueve el cambio
✓ Monitorea y busca información cuando tiene dudas.
✓ Apodera la gente de sus equipos.

EL USO DE LA DELEGACIÓN DE TAREAS COMO HERRAMIENTA PARA FACILITAR L

TRABAJO EN EQUIPO

✓ Estimula la participación de todos

✓ Desarrolla compromiso entre los miembros del equipo.
✓ Logra resolver las diferencias y ayuda al equipo a que lo hagan por sí mismos.
✓ Reduce el error
✓ Aumenta la comunicación entre pares
✓ Reduce el conflicto entre papeles
✓ Estimula el liderazgo.

DELEGACIÓN

La delegación es un aspecto del liderato que delinea el curso a seguir, se relaciona con la
distribución de tareas.

CONCEPTOS A CONSIDERAR AL DELEGAR

✓ Responsabilidad
Aunque delegue usted a otra persona, usted es responsable de la tarea.
✓ Autoridad
La cantidad de autoridad depende de quien la otorgue.
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN

✓ Promueve la eficiencia.
✓ Aumenta la motivación.
✓ Desarrolla las destrezas de equipo.
✓ Mayor distribución del trabajo a través del grupo.

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN DELEGADOR/A

✓ Ofrece instrucciones claras, así como fechas

✓ Estructura la tarea pero con cierta independencia
✓ Escoge con cuidado los equipo balanceando las destrezas y actitudes de sus
miembros
✓ Se comunica con frecuencia y monitorea de acuerdo al nivel necesario
✓ No delega el trabajo gerencial que le corresponde
✓ Fomenta la creatividad y la iniciativa

CUANDO EXISTE UNA POBRE DELEGACIÓN…

✓ Disminuye la motivación.
✓ El equipo se confunde y hay tensión.
✓ Se hacen preguntas constantemente por falta de dirección.
✓ No se logra el objetivo o la meta deseada.

PASOS PARA DELEGAR

✓ Identifique a una persona confiable para realizar una tarea.

✓ Prepare a la persona: explíquele claramente la tarea asegúrese que entendió lo
solicitado.
 ✓ Asegúrese de que la persona tiene la autoridad necesaria para realizar el trabajo
adecuadamente.
✓ Manténgase en contacto con la persona para apoyarla y monitorear el progreso.
✓ Reconozca los esfuerzos.

TAREAS QUE NO SE DEBEN DELEGAR

✓ Reclutamientos
✓ Despidos
✓ Controversias de pago.
✓ Políticas