Sunteți pe pagina 1din 46

SECŢIUNEA A III-A

TESTE GRILĂ

▲ ÎNTREBĂRI REZOLVATE:

U.1.1. Locul, importanţa şi organizarea Aprovizionării în structura


întreprinderii

1 Componentele funcţionale tipice structurii de execuţie a departamentului


Aprovizionare îndeplinesc operativ sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile
legate de:
a – primirea, recepţia, depozitarea şi gestionarea resurselor materiale;
b – transportul, descărcarea, depozitarea şi gestionarea resurselor
materiale;
c – primirea, depozitarea şi eliberarea din gestiune a mărfurilor;
d – fundamentarea cumpărărilor, derularea programelor de cumpărări,
transportul, recepţia, depozitarea, stocarea, gestionarea, pregătirea
şi eliberarea din gestiune a mărfurilor, evdienţierea şi gestionarea
informaţiilor legate de mişcarea mărfurilor şi valorilor pe circuitul:
furnizor – cumpărător – recepţie – depozitare – producţie –
financiar-contabilitate – furnizor.
- Răspuns:

a b c d

U.1.2. Atribuţii şi responsabilităţi ale compartimentului Aprovizionare.


Sistemul relaţiilor funcţionale

2 Principalele activităţi care determină mărimea şi complexitatea unui


depozit sunt exprimate şi cuantificate prin operaţiuni legate în exclusivitate
de:
a – primirea şi gestionarea mărfurilor;
b – mărimea loturilor de livrare;
c – sistemul de evidenţă, gestionare şi eliberare din gestiune a
mărfurilor;
d – primirea, descărcarea şi recepţia cantitativă şi calitativă a mărfurilor
achiziţionate; evidenţierea în documente legale; depozitarea,
sortarea, gestionarea şi păstrarea mărfurilor; constituirea loturilor de
livrare, condiţionare; eliberarea în consumul productiv; operarea în
fişele de magazie; regularizarea cu documentele de eliberare etc.

265
- Răspuns:

a b c d

U.2.1. Organizarea, conducerea şi funcţionarea activităţii Plan – Cumpărări;


atribuţii şi responsabilităţi; sistemul relaţiilor funcţionale

3 Fundamentarea necesarului de cumpărări, a planului de cumpărări, se


efectuează având la bază datele şi informaţiile rezultate din:
a – programele de fabricaţie; situaţia capacităţilor de producţie; numărul
punctelor (centrelor) de consum;
b – programele de fabricaţie; normele tehnice de consum; stocurile
existente; programele de fixare şi îndeplinire a obiectivelor;
c – numărul de utilaje şi instalaţii din sistemul producţiei; stocurile din
depozite; punctele de consum;
d – cerinţele tehnologiei de fabricaţie; numărul de unităţi consumatoare;
normele de consum; stocurile inter-secţii.
- Răspuns:

a b c d

U.2.2. Fundamentarea planului de cumpărări; negocierea, încheierea,


evidenţa şi urmărirea derulării contractelor; strategii preţuri
cumpărări şi plăţi furnizori

4 Formele de achiziţionare la care pot apela cumpărătorii de resurse materiale


se referă la:
a – furnizor – cumpărător;
b – furnizor – intermediar – cumpărător;
c – directă, prin intermediari;
d – furnizor – detailist – cumpărător.
- Răspuns:

a b c d

266
U.3.1. Organizarea, conducerea şi funcţionarea activităţii Stocuri; atribuţii
şi responsabilităţi. Sistemul relaţiilor funcţionale

5 Complexitatea organizatorică compartimentului Stocuri, în vederea


definitivării formei de organizare pe baza căreia se stabileşte funcţia de
conducere, este determinată de:
a – numărul şi calitatea profesională a personalului;
b – volumul şi sortimentaţia resurselor materiale – obiect al procesului
stocării;
c – numărul de nivele ierarhic – organizatorice prevăzute în structură;
d – diversitatea organizatorică; complexitatea obiectului de activitate;
gradul de specializare a componentelor procesuale; numărul de
personal prevăzut în structură; gradul de mecanizare şi automatizare
a lucrărilor şi activităţilor specifice; volumul de muncă, cuantificat în
ore etc.
- Răspuns:

a b c d

U.3.2. Considerente generale privind gestiunea stocurilor

6 În intenţia demonstrării necesităţii şi utilităţii stocurilor, atât studiile, cât şi


literatura de specialitate, fac referire la unele aspecte deosebit de relevante
pe care le-a recunoscut ca fiind funcţii ale stocurilor, astfel:
a – protejarea caracteristicilor tehnico – tehnologice; asigurarea
raportului cost – calitate – eficienţă şi a echilibrului costuri de
gestiune – penurie;
b – reglarea proceselor economice în timp; rentabilizarea capacităţilor
de producţie; asigurarea asupra efectelor de fluctuaţie a cererii;
speculative şi de anticipare a fenomenelor de piaţă şi câştig de
libertare vis-à-vis de scenariul de planificare a costurilor de gestiune
şi de informaţie;
c – reglarea proceselor economice în timp; echilibrul cerere – ofertă;
raportul cost – calitate;
d – productivitate – ritm – calitate; cost – calitate – eficienţă; ritm –
sortimentaţie – volum producţie – livrări.
- Răspuns:

a b c d

267
U.3.3. Particularităţi ale procesului stocării resurselor materiale

7 În necesitatea obţinerii de efecte economice favorabile, conducerile


întreprinderilor stabilesc obiective economice de urmărit în conducerea
proceselor de stocare, între care se pot aminti:
a – gospodărirea cu maximum de eficienţă a resurselor materiale;
controlul costurilor; eliminarea pierderilor; mai buna utilizare a
capacităţii de transport şi depozitare; alimentarea şi scurgerea de stoc
în ritm reglementat;
b – formarea de stocuri minime; menţinerea stocurilor în limitele
estimate; prevenirea fenomenelor lipsei de resurse în stoc,
suprastocării şi formării stocurilor cu mişcare lentă şi/sau fără
mişcare; păstrarea integrităţii cantitative şi a caracteristicilor fizico-
chimice ale resurselor stocate; satisfacerea pe seama stocurilor
constituite a cererilor pentru consum, în strictă corelaţie cu politica
adoptată de conducerea întreprinderii;
c – creşterea eficienţei procesului de cumpărări;
d – constituirea de stocuri minime la furnizori; restructurarea sistemului
recepţiei tehnic – administrative; reconsiderarea activităţii centrelor
de consum şi a sistemului dispecerizării producţiei etc..
- Răspuns:

a b c d

U.3.4. Fundamentarea stocurilor de materiale şi echipamente pentru


producţie

8 Metoda statistică de determinare a stocului current presupune luarea în


considerare a următoarelor categorii de elemente:
a – consumul mediu zilnic estimat; intervalul mediu între două livrări
(cumpărări) succesive;
b – consumul mediu zilnic; costurile de lansare;
c – costurile de lansare; costurile de stocare;
d – costurile de transport; frecvenţa livrărilor.
- Răspuns:

a b c d

268
U.4.1. Locul, importanţa şi organizarea sistemului Vânzări în structura
întreprinderii

9 Sistemul organizatoric – funcţional Vânzări, integrat pentru relaţiile cu


producţia şi piaţa, cuprinde următoarele activităţi departamentale,
specializate astfel:
a – marketing vânzări; cooperare – colaborare; plan vânzări;
b – plan vânzări; depozite produse finite – piese schimb; expediţie;
c – plan vânzări; depozite, pregătire pentru vânzare; expediţie –
distribuţie;
d – marketing vânzări; plan vânzări; fundamentare preţuri – cheltuieli;
reţea comercializare – service; transport – asigurări – expediţii
mărfuri; activităţi relaţii de muncă; depozite, pregătire pentru vânzare
– livrare, distribuţie marfă.
- Răspuns:

a b c d

U.4.2. Atribuţii şi responsabilităţi ale compartimentului Vânzări. Sistemul


relaţiilor funcţionale

10 Sistemul relaţional specific compartimentului Vânzări se referă la:


a – piaţa furnizorilor, piaţa clienţilor, producţie;
b – conducerea (întreprinderii şi sistemului comercial), piaţa clienţilor,
producţia, compartimentele funcţionale ale întreprinderii, instituţiile
externe (financiare, administrative, agenţi de piaţă);
c – compartimentele funcţionale şi de proiectare din întreprindere;
d – compartimentele administrativ – sociale, financiar – contabile şi de
relaţii cu publicul.
- Răspuns:

a b c d

U.4.3. Factorii mediului de lucru şi componentele procesuale ale


compartimentului Vânzări

11 Prin circuitul secundar intern, existent ca urmare a relaţiilor dintre


producţie (P) – furnizorul intern de produse finite şi clientul intern (C),
Departamentul Vânzări, se oferă, la cererea acestuia, informaţii ce privesc:
a – situaţia calităţii produselor şi serviciilor;
b – starea şi calitatea tehnologiilor;

269
c – calitatea resurselor încorporate;
d – situaţia capacităţilor disponibile pentru fabricaţia comenzilor date de
client; situaţia asigurării condiţiilor materiale, financiare, umane şi
informaţionale în sprijinul producţiei.
- Răspuns:

a b c d

U.5.1. Organizarea şi conducerea activităţii Marketing – vânzări

12 Organizarea matriceală a Compartimentului Marketing – Vânzări


presupune abordarea procesului coordonării activităţilor specifice în
conceptul dublei subordonări, atât în verticala, cât şi în orizontala
sistemului, prin implicarea următoarelor funcţii manageriale, astfel:
a – Director, şef program, şef zonă;
b – şef secţie, şef agenţie, şef relaţie;
c – şef program produs, şef relaţie, şef zonă;
d – inginer şef, şef atelier, şef formaţie.
- Răspuns:

a b c d

U.5.2. Atribuţii şi responsabilităţi ale Compartimentului Marketing –


vânzări. Sistemul relaţiilor funcţionale

13 În ceea ce priveşte relaţiile Compartimentului Marketing – Vânzări cu


instituţii, agenţii, sisteme locale şi zonale, pe circuitele „primeşte” şi
„transmite”, principalele relaţii constau în:
a – mai buna organizare a operaţiunilor de piaţă;
b – intensificarea eforturilor în scopul creşterii accesibilităţii
întreprinderii în piaţa potenţială;
c – solicitări şi acorduri colaborare asigurare condiţii şi informaţii,
activitate, resurse, dotări, studii, reglementări, proiecte etc.;
d – creşterea aportului la îmbunătăţirea imaginii de piaţă a
producătorului.
- Răspuns:

a b c d

270
U.5.3. Procesul cercetării pieţei consumului; programul marketing –
vânzări

14 Studiile de specialitate apreciază ca fiind etape în procesul vânzării


următoarele forme de conţinut problematic:
a – organizarea, coordonarea, antrenarea şi exerciţiul propriu – zis al
vânzărilor ca proces;
b – distribuţia en-gross – en-detail, consumator – utilizator, service
produse;
c – prospectarea; contactarea; prezentarea; disiparea; negocierea;
finalizarea; derularea; comportarea;
d – prospectarea; derularea; utilizarea.
- Răspuns:

a b c d

U.6.1. Organizarea şi conducerea activităţii Plan – Vânzări

15 Fiecare din componentele procesuale care alcătuiesc Compartimentul Plan


– vânzări comportă calitatea şi responsabilitatea particularităţii proceselor
şi operaţiunilor prin care se asigură:
a – mai buna utilizare a forţei de muncă în procesele specifice;
b – mai eficienta utilizare a capacităţilor de producţie şi a suprafeţelor
de depozitare – gestionare produse finite – piese schimb;
c – fundamentarea planului şi programelor de vânzări produse finite şi
piese schimb, în condiţiile exprimate de piaţa specifică; negocierea
cu partenerii clienţi, în scopul încheierii de contracte; evidenţa
contractelor încheiate cu partenerii, într-un sistem specific; facturarea
şi operarea în evidenţe a vânzărilor de mărfuri;
d – consolidarea pe piaţă a imaginii de marcă a întreprinderii.
- Răspuns:

a b c d

U.6.2. Fundamentarea planului şi a programelor de vânzări – procesul


urmăririi realizării şi derulării acestora

16 Prin conţinutul planului şi programelor de vânzări se dă răspuns corect la


câteva întrebări de maximă importanţă pentru activitatea productivă a
întreprinderii:
a – cât din capacităţile de producţie disponibile pot fi utilizate?;
b – în ce măsură întreprinderea va recurge la angajări suplimentare de
forţă de muncă?;

271
c – cine sunt utilizatorii produselor întreprinderii?;
d – ce trebuie fabricat? în ce cantităţi? cu ce capacităţi? în ce termen de
livrare? în câte loturi de fabricaţie? cine sunt beneficiarii?.
- Răspuns:

a b c d

U.7.1. Organizarea şi conducerea Compartimentului Negociere – încheiere


contracte

17 În procesul negocierii efective a condiţiilor, clauzelor şi acordurilor pentru


încheierea de contracte livrări – vânzări de produse şi piese de schimb,
reprezentanţii Compartimentului “Negociere, Încheiere contracte”, în
cadrul întâlnirilor organizate cu partenerul client:
a – expune conţinutul planului de negociere, aşteptând confirmarea
propriilor interese de către partenerul negociator;
b – adoptă tactici de negociere adecvate; stabileşte şi aplică strategii
pentru avantaje; stabileşte şi aplică tactici şi strategii pentru avantaje
ce privesc livrările pe termen lung cu condiţii renegociabile în timp
ş.a.
c – adoptă partenerului său sprijinul necesar înţelegerii propriilor
cerinţe;
d – acceptă propriile şi cerinţele partenerului de negocieri, fără replică
sau explicaţii.
- Răspuns:

a b c d

U.7.2. Particularităţi ale procesului negocierii şi încheierii contractelor


economice în domeniul vânzării

18 Principalele forme pe care le îmbracă succesiv relaţiile de vânzare –


cumpărare în procesul constituirii şi derulării lor sunt:
a – relaţii de cooperare – colaborare;
b – relaţii de întrajutorare şi de obligaţii reciproce;
c – relaţii de parteneriat;
d – relaţii precontractuale, contractuale şi postcontractuale.
- Răspuns:

a b c d

272
U.8.1. Organizarea, conducerea şi desfăşurarea activităţii Compartimentului
Evidenţă, urmărire – derulare contracte, analiză efecte comerciale –
eficienţă

19 În funcţie de complexitatea sistemului organizatoric “Evidenţă, urmărire –


derulare contracte, analiză efecte comerciale – eficienţă”, conducerea
compartimentului permite a fi asigurată prin utilizarea uneia din
următoarele funcţii:
a – şef depozit; şef magazin; şef sector;
b – şef secţie; şef atelier; şef u.e.l.;
c – şef coloană; şef birou; şef sector;
d – şef birou; şef compartiment; şef colectiv; şef echipă.
- Răspuns:

a b c d

U.8.2. Analiza efectelor şi eficienţei procesului vânzării

20 Analiza contractelor şi comenzilor, pe o anumită perioadă de timp,


presupune:
a – numărul şi conţinutul contractelor economice încheiate pentru
perioada de gestiune;
b – portofoliul de comenzi; numărul şi conţinutul contractelor
economice încheiate, în derulare pe perioada de gestiune; condiţiile
de asumare şi îndeplinire a obligaţiilor; efortul şi efectul pe fiecare
contract; modalităţile şi termenele de onorare etc.;
c – situaţia portofoliului de comenzi şi contracte în execuţie;
d – situaţia contractelor care au fost lichidate la data analizei.
- Răspuns:

a b c d

273
U.9.1. Organizarea şi conducerea sistemului depozitării mărfurilor,
pregătirii pentru vânzare – livrare, colectării şi valorificării
ambalajelor şi resurselor secundare

21 Atribuţiile şi responsabilităţile Compartimentului “Depozite, pregătire


pentru vânzare – livrare distribuţie, colectare valorificare ambalaje,
resurse secundare”, în domeniul pregătirii pentru livrare – vânzare, se
referă la:
a – asigurarea ritmică a livrărilor de produse realizate şi destinate
comercializării;
b – primeşte, evidenţiază şi gestionează cantităţile de produse finite,
piese schimb livrate de producţie; organizează şi realizează, pe bază
de tehnologie, activitatea de pregătire pentru vânzare a loturilor de
livrare;
c – efectuează analize şi propune strategii de distribuţie a produselor la
beneficiari;
d – execută transportul de marfă (produse), sectorului de expediţii –
transport, emiţând documentaţia prevăzută în acest sens.
- Răspuns:

a b c d

U.9.2. Particularităţi ale procesului depozitării mărfurilor, pregătirii pentru


vânzare – livrare, colectării şi valorificării ambalajelor şi resurselor
secundare, distribuţiei fondului de marfă

22 Pentru realizarea condiţiei de “minim” a timpului total de stocare, se


recomandă a se acţiona în următoarele direcţii:
a – accelerarea procesului de trecere a mărfurilor din sistemul producţiei
în activitatea comercială a întreprinderii;
b – mai buna organizare a procesului de transport şi staţionare a
produselor în fazele de primire – depozitare;
c – dimensionarea optimă a stocurilor de mărfuri destinate pieţei
consumului final;
d – efectuarea unor operaţii specifice, chiar pe parcursul desfăşurării
procesului fabricaţiei; mecanizarea, automatizarea şi/sau robotizarea
operaţiunilor care se efectuează în depozitele de vânzare; comasarea
sau realizarea în paralel de activităţi şi acţiuni care se execută în
depozitele de vânzare ş.a.
- Răspuns:

a b c d

274
▲ ÎNTREBĂRI PROPUSE SPRE REZOLVARE:

1 Principalele metode de distribuţie a produsului de la producător la


consumator sunt:
a – vânzarea directă, vânzarea prin automate comerciale, vânzarea prin
poştă;
b – vânzarea directă, vânzarea prin intermediari şi vânzările specifice
comerţului cu amănuntul (en-detail);
c – vânzarea directă, vânzarea complexă şi vânzarea la domiciliu;
d – vânzarea prin poştă, vânzarea prin automate comerciale, vânzarea
la domiciliu.
Procesul decizional pentru stabilirea celei mai recomandate soluţii în
2 alegerea pogramului de fabricaţie se află sub efectul următorilor factori
interni:
a – nivelul stocurilor, piaţa furnizorilor, capacitatea de transport şi
capacitatea de depozitare;
b – planul de fabricaţie, programul de cooperare, capacităţile de
producţie, suprafeţele de producţie, ciclul de fabricaţie, lotul de
fabricaţie;
c – strategia în domeniul stocurilor de materii prime, strategia în
domeniul stocurilor de produse finite, strategia concurenţială şi
strategia pentru fabricaţie;
d – tipul producţiei, competiţia şi zonele libere de comerţ.
Procesul decizional pentru stabilirea celei mai recomandate soluţii în
alegerea pogramului de fabricaţie se află sub efectul următorilor factori
externi:
3
a – politica economică, politica fiscală şi politica de fabricaţie şi
comercializare;
b – nivelul comenzilor, capacitatea de transport şi capacitatea de
producţie;
c – cerinţele consumatorilor, legislaţia şi caracteristicile produselor;
d – cererea de piaţă, concurenţa şi puterea de cumpărare.
Etapele procesului de vânzare sunt:
a – prospectarea, contactarea, prezentarea, disiparea, negocierea,
finalizarea, derularea, comportarea;
b – prospectarea, negocierea, finalizarea, derularea, achitarea,
4
transferarea, disiparea, service-area;
c – contactarea (antamarea), prospectarea, prezentarea, negocierea,
disiparea, concentrarea, comportarea, derularea;
d – prospectarea, negocierea, derularea, finalizarea, disiparea,
comportarea, evaluarea, achitarea.

275
5 Nivelurile de manifestare a concurenţei având ca obiect produsul firmei
sunt:
a – concurenţa de marcă, concurenţa de ramură, concurenţa formală şi
concurenţa generică;
b – concurenţa tehnico – economică, concurenţa financiară, concurenţa
organizatoric – funcţională şi concurenţa comercială;
c – concurenţa de marcă, concurenţa de imagine, concurenţa de
conjunctură şi concurenţa generică;
d – concurenţa generică, concurenţa de relaţie, concurenţa de
conjunctură şi concurenţa de ramură.
Formele în care se prezintă negocierea în procesele de vânzare –
6 cumpărare sunt:
a – negociere pe bază de concesii, negociere “win – win”, negociere “la
rece” şi negociere mixtă;
b – negociere în vederea încheierii acordului, negociere care nu vizează
ajungerea la un acord, negociere prin concesii şi negociere forţată;
c – negociere prin corespondenţă, negociere telefonică, negociere prin
întâlniri directe şi negociere mixtă;
d – negociere prin corespondenţă, negociere la sediul furnizorului,
negociere la sediul beneficiarului şi negociere telefonică.
Etapele care se parcurg în procesul de negociere sunt:
a – pregătirea, discuţia preliminară, finalizarea şi elaborarea raportului;
b – iniţierea, pregătirea, discuţia preliminară, negocierea – propriu-zisă,
7
încheierea şi elaborarea raportului;
c – discuţia preliminară, negocierea – propriu-zisă, pregătirea
încheierii, finalizarea şi elaborarea raportului;
d – iniţierea, pregătirea, discuţia preliminară, negocierea – propriu-zisă,
discuţia finală şi încheierea.

8 Obiectivele specifice programului cercetărilor de marketing includ:


a – imaginea, preţul, consumul, concurenţa, depozitarea şi furnizorii;
b – furnizorii, preţul, produsul, distribuţia, transportul şi ambalarea;
c – imaginea, preţul, produsul, distribuţia, vânzarea şi concurenţa;
d – produsul, preţul, fabricaţia, transportul, ambalarea şi distribuţia.
Din categoria metodelor econometrice utilizate în cercetările de marketing
9 fac parte:
a – modelele deterministe, modelele probabilistice şi cele simulative;
b – modelele comportamentale, modelele conjuncturale şi cele
simulative;
c – modelele statistice, modelele simulative şi cele empirice;
d – observările instantanee, filmările şi sondajele tradiţionale.

276
10 Au calitatea de elemente indispensabile care caracterizează şi în acelaşi
timp personalizează activitatea Vânzări din cadrul funcţiunii comerciale,
următoarele aspecte:
a – maxima operativitate şi eficienţă în derularea operaţiunilor
specifice procesului comercial, fără luarea în calcul a situaţiilor de
pe piaţa consumului;
b – calitatea ireproşabilă constatată asupra mărfurilor şi serviciilor –
obiect al procesului vânzării;
c – maxima operativitate şi eficienţă în derularea operaţiunilor pentru
vânzare; calitatea ireproşabilă a mărfurilor, factorilor şi condiţiilor
în care se realizează procesul; însuşirea conceptului conduitei liberei
concurenţe pe piaţă;
d – starea greu de suportat a concurenţei agresive.
Din punct de vedere logistic, indicaţi poziţia Departamentului Vânzări, pe
circuitul economic, din direcţia relaţiilor întreprinderii cu piaţa de
11 furnizare:
a – producţie – relaţii cu clienţii – piaţa consumului final;
b – producţie – piaţa de furnizare – piaţa consumului final;
c – piaţa de furnizare – relaţii cu furnizorii – piaţa consumului final;
d – piaţa de furnizare – relaţii cu furnizorii – producţie – relaţii cu
clienţii – piaţa consumului final.
Organizarea pe centre teritoriale a activităţii Vânzări este impusă de
necesitatea îndeplinirii de operaţiuni – obligaţii ce privesc:
a – cercetare piaţă, operaţiuni de comercializare;
12
b – cercetare piaţă, studii vânzări, analize vocea clientului;
comercializare efectivă de produse finite – piese schimb; operaţiuni
de depozit; operaţiuni de service pentru produse aflate în termen de
garanţie (TG) şi post garanţie (PG); operaţiuni de încasări şi
recuperări creanţe;
c – operaţiuni de comercializare produse – servicii;
d – operaţiuni de încasări – recuperare creanţe.
Conducerea sistemului managerial al Departamentului Vânzări, funcţie de
complexitatea acestuia, se asigură prin implicarea următoarelor funcţii de
conducere:
a – Director, inginer şef, şef sector;
13 b – Director executiv, şef serviciu, şef centru;
c – Director, şef serviciu, şef birou, şef compartiment;
d – Director, şef filială, şef sucursală.
Conducerea sistemului descentralizat zonal, pentru problematica relaţiilor
cu clienţii, se asigură prin implicarea, după caz, a următoarelor funcţii de
conducere:
a – inginer şef, şef sector, şef raion;
14 b – Director producţie, şef service, şef filială;

277
c – şef sector, şef sucursală;
d – Director centru zonal, şef centru, şef sucursală (filială), şef service
zonă.
În cadrul relaţiilor departamentului Vânzări cu piaţa consumului final,
15 primeşte şi transmite date, informaţii şi oferte concrete privind:
a – portofoliul de comenzi – execuţie ofertă;
b – raportări situaţii zilnice vânzări;
c – informaţii studii, cercetări – analize piaţă;
d – cereri livrări produse – piese schimb, bunuri, servicii, prestaţii etc.;
oferte condiţii solicitare, acceptări preţ – negociere, condiţii
eşalonare livrări – vânzări etc.
Starea de fapt a celor două categorii economice în interiorul activităţii
agentului economic – cererea internă (Ci ), respectiv oferta internă (Oi,) –
16
ce se manifestă la un anumit moment dat prin relaţia Ci < Oi, exprimă:
a – lipsa capacităţilor de producţie;
b – utilizarea necorespunzătoare a capacităţilor – utilaje, instalaţii;
c – existenţa de capacităţi de producţie nefolosite (utilaje şi instalaţii
care se disponibilizează); degradarea în timp, fizic şi moral, a
capacităţilor de producţie disponibilizate; redimensionarea şi
redistribuirea forţei de muncă în alte sectoare de activitate dacă
posibilităţile permit;
d – lipsa de resurse materiale pentru producţie.
Conducerea Compartimentului Marketing – Vânzări, astfel organizat în
structura departamentului Vânzări, permite a fi condus prin una din
următoarele funcţii manageriale, astfel:
17 a – şef atelier, şef coloană, şef şantier;
b – Director executiv, şef agenţie, şef sucursală;
c – şef autobază, şef sector, şef coloană;
d – şef serviciu, şef birou, şef compartiment.

18 Relaţiile Compartimentului Marketing – Vânzări cu centrele de


comercializare – service produse din structura departamentului Vânzări, pe
circuitul „primeşte”, se referă la:
a – asigurare produse – piese schimb;
b – solicitări informaţii piaţă, comenzi, studii – cercetări produse finite,
comportament exploatare – utilizare produse, intenţii – condiţii
service, date utilizare – exploatare produs etc;
c – colaborare acţiuni studii – cercetări, analize piaţă consum;
d – iniţiere – susţinere acţiuni reconsiderare reţea distribuţie produse
finite – piese schimb.

278
19 Studiile de specialitate recomandă ca forme ale distribuţiei următoarele
tipuri de canale spre utilizare:
a – furnizor resurse – consumator;
b – furnizor resurse – producător industrial – intermediar comercial –
consumator;
c – furnizor – producător – utilizator;
d – producător – consumator; producător – detailist – consumator;
producător – en-gross-ist – detailist – consumator; producător –
agent – en-gross-ist – detailist – consumator.
În condiţiile sistemului organizatoric prezentat de literatura de specialitate,
20 principalele componente procesuale ale Compartimentului Plan – vânzări
sunt specializate astfel:
a – programare – pregătire – lansare în fabricaţie;
b – fundamentare plan – programe vânzări, urmărire – realizare,
derulare; negociere – încheiere contracte; evidenţă urmărire derulare
contracte, analiză efecte comerciale – eficienţă; facturare – operare,
evidenţă vânzări, încasare, urmărire recuperare creanţe;
c – colectare – valorificare comenzi clienţi;
d – colectare – evidenţă urmărire comenzi clienţi.
În componenţa celor mai importanţi factori externi care influenţează
programul fabricaţiei şi vânzărilor întreprinderii se cuprind:
21 a – capacităţile de producţie, marketingul întreprinderii, sistemul
organizatoric;
b – cererea de piaţă, concurenţa, puterea de cumpărare a populaţiei;
c – preţurile, capacităţile de producţie, calitatea resurselor materiale;
d – concurenţa, preţurile, calitatea produselor fabricate.
Au calitatea de elemente indispensabile care caracterizează şi în acelaşi
timp personalizează activitatea Vânzări din cadrul funcţiunii comerciale,
următoarele aspecte:
22 a – starea actuală a concurenţei şi imaginea întreprinderii;
b – cererea clienţilor pentru produse finite şi piese de schimb;
c – calitatea ireproşabilă a mărfii, factorii şi condiţiile în care se
realizează procesul valorificării producţiei în piaţa de vânzare;
d – maxima operativitate în derularea operaţiunilor pentru relaţii cu
clienţii.

279
23 Sistemul relaţional al Compartimentului Negociere, Încheiere contracte
include mediile:
a – producţie, furnizori, instituţii publice;
b – centre de comercializare; secţii producţie; ateliere proiectare
constructivă şi tehnologică;
c – conducerea Departamentului Vânzări; clienţii; producţia;
compartimentelefuncţionaledepartament–serviciu;
compartimentele funcţionale întreprindere; agenţi economici –
agenţi de consultanţă;
d – centre de comercializare; compartimentul Depozite; agenţiile de
marketing.
În ceea ce priveşte relaţiile Compartimentului Negociere, Încheiere
contracte, cu compartimentele funcţionale ale întreprinderii, pe circuitele
24
„primeşte” şi „transmite”, principalele relaţii constau în:
a – date şi informaţii, sugestii, condiţii tehnice, financiare, materiale,
umane etc., participare directă/indirectă proces, în măsura în care
situaţia impune;
b – rapoarte, informări, luări de poziţie, solicitări derogare mandat,
situaţii încheiere, evidenţe contracte, rapoarte rezolvări alte
solicitări;
c – solicitări şi acorduri colaborare asigurare condiţii şi informaţii,
activitate, resurse, dotări, studii, reglementări, proiecte etc.;
d – acorduri, oferte disponibilitate negocieri, condiţii, colaborare
pregătire, desfăşurare proces; solicitări documentaţie condiţii proces
execuţie oferte, informaţii, acces vizite sistem productiv, expoziţii,
demonstraţii.
Planul de negociere, care se bazează pe informaţiile culese, prelucrate şi
analizate, prezintă următoarele elemente:
a – starea şi calitatea procesului producţiei întreprinderii;
25 b – modalitatea de organizare tehnico – tehnologică a sistemului
producţiei;
c – definirea şi susţinerea scopului negocierii; obiectivele maximale şi
minimale; variantele de ofertă de negociere; variantele de formulări,
argumente şi contraargumente;
d – modalităţile, strategiile şi tehnicile de negociere.

280
26 Potrivit Regulamentului de organizare şi funcţionare, din punct de vedere
procesual, în sarcina Compartimentului Evidenţă, urmărire – derulare
contracte, analiză efecte comerciale – eficienţă se reţin atribuţii şi
responsabilităţi specifice, care se referă la:
a – încheierea contractelor cu clienţii;
b – evidenţa şi derularea contractelor în relaţiile cu clienţii;
c – evidenţa contractelor; urmărirea derulării contractelor încheiate cu
clienţii; analiza efectelor şi eficienţei procesului comercial;
d – încheierea contractelor; analiza eficienţei procesului comercial.
Evaluarea, în cadrul planului global anual, a nivelului vânzărilor de
produse în perioada următoare, se realizează cu ajutorul unor indicatori
27
specifici, care definesc, în acelaşi timp, conţinutul acestuia şi al
programelor de vânzări, astfel:
a – volumul vănzărilor; stocul preliminat de produse finite la începutul
perioadei de gestiune; stocul de produse finite la sfârşitul perioadei
de gestiune;
b – valoarea producţiei marfă fabricate, vândute şi încasate;
c – stocul de produse şi piese schimb din perioada fabricaţiei;
d – valoarea producţiei valorificate la export.
Starea de fapt a celor două categorii economice în interiorul activităţii
agentului economic – cererea internă (Ci), respectiv oferta internă (Oi), - ce
se manifestă la un anumit moment dat prin relaţia Ci > Oi, exprimă:
28
a – existenţa de capacităţi de producţie nefolosite, utilaje şi instalaţii
care se disponibilizează;
b – folosirea cu maximum de intensitate a capacităţilor din dotare;
intensificarea uzurii premature a utilajelor şi instalaţiilor; posibil
dezechilibru în asigurarea cu resurse materiale; creşterea numărului
de produse cu neconformităţi;
c – redimensionarea şi redistribuirea forţei de muncă în alte sectoare de
activitate;
d – intensificarea acţiunilor de cercetare a pieţelor în vederea obţinerii
de comenzi suplimentare, clienţi noi, în scopul depăşirii situaţiei şi
intrării în normalitate.
Care sunt activităţile specializate, cu calitatea de componente ale
compartimentului Marketing – Vânzări ?
a – fundamentare plan – programe vânzări; reţea comercializare –
service;
29 b – strategii – organizare, pregătire – participare negocieri; negocieri –
încheiere contracte; analiză efecte comerciale – eficienţă;
c – operare evidenţă vânzări mărfuri; analiză recuperare urmărire
creanţe;
d – studii cercetări piaţă; imagine (reclamă - publicitate); strategii
programe vânzări; vocea clientului.

281
30 Sistemul relaţional al Compartimentului Marketing – Vânzări, include
mediile:
a – conducerea Departamentului Vânzări; piaţa; producţia; furnizorii;
compartimente funcţionale departament; compartimente funcţionale
întreprindere;
b – conducerea Departamentului Vânzări; fundamentare preţuri –
cheltuieli; transport – asigurare –expediţii mărfuri; depozite
pregătire pentru vânzare – livrare distribuţie marfă; compartimente
funcţionale departament;
c – conducerea Departamentului Vânzări; centre de comercializare –
service;piaţa;compartimentefuncţionaledepartament;
compartimente funcţionale întreprindere; instituţii, agenţii, sisteme
locale;
d – conducerea Departamentului Vânzări; piaţa; producţia; depozite
pregătire pentru vânzare – livrare distribuţie marfă; compartimente
funcţionale întreprindere.
Obiective ale cercetării în programul Marketing –Vânzări, sunt
următoarele:
31 a – gradul sau indicele de percepţie a imaginii întreprinderii sau
produsului pe piaţa consumatorilor; studierea, analiza şi anticiparea
formelor şi duratei ciclului de viaţă a produselor;
b – definitivarea, completarea sau actualizarea portofoliuliu de
comenzi; măsurarea tendinţelor cotelor de piaţă;
c – calitatea, starea şi tendinţele comportamentale ale concurenţei;
analiza asupra stabilirii obiectivelor de bază şi a indicatorilor;
d – starea, calitatea, condiţiile şi efectele sistemului distribuţiei;
stabilirea tacticilor şi strategiilor pentru negociere.
Componentele mix-ului de marketing, în programul Marketing – Vânzări,
sunt următoarele:
a – imaginea, preţul, produsul, producţia, distribuirea, vânzarea,
32 concurenţa;
b – preţul, promovarea, produsul, distribuţia, furnizorii, concurenţa;
c – preţul, imaginea, produsul, personalul, vânzarea;
d – imaginea, preţul, produsul, distribuirea, vânzarea, concurenţa.
În cadrul sistemului relaţional al Compartimentului Plan – Vânzări, NU se
regăseşte următoarea componentă:
a – marketing – vânzări;
b – producţia;
33 c – negocieri contracte;
d – transport – asigurare – expediţii mărfuri.
Factorii externi care condiţionează programele fabricaţiei, respectiv
vânzările, sunt următorii:
a – planul de fabricaţie, concurenţa, ciclul de fabricaţie;

34

282
b – cererea de piaţă, concurenţa, puterea de cumpărare;
c – puterea de cumpărare, suprafeţele de producţie, lotul de fabricaţie,
capacităţile de producţie;
d – puterea de cumpărare, cererea de piaţă, lotul de fabricaţie.
Schema indicatorilor volumului şi domeniile muncii care determină
35 calitatea de derulator programe vânzări, în domeniul comercial, cuprinde:
a – volumul şi structura producţiei, calitate ofertă vânzare, modernizare
produs;
b – volumul şi structura vânzărilor, programe livrări, calitate ofertă
vânzare, calitate oferte produse noi, calitate oferte produse
modernizate;
c – volumul şi structura vânzărilor, calitate proces - produs, planificare
fabricaţie, calitate oferte produse noi;
d – volumul şi structura producţiei, volumul şi structura vânzărilor,
calitate ofertă vânzare, programe livrări.
Determinarea volumului vânzărilor (VV) în situaţia unui produs nou a cărei
fabricaţie începe în perioada de gestiune, cu extensie în următoarele, se va
36 estima cu relaţia:
a – VV = Qf – Ssf - Ci
b – VV = Qf + Spi - Ssf - Ci
c – VV = Qf + Spi - Ci
d – VV = Qf + Spi + Ssf - Ci
Determinarea volumui vânzărilor (VV) în situaţia unui produs în fabricaţia
curentă, cu perspectiva extensiei şi în perioada de gestiune următoare, se
va folosi relaţia:
37 a – VV = Qf + Spi + Ssf - Ci
b – VV = Qf + Spi - Ci
c – VV = Qf – Ssf - Ci
d – VV = Qf + Spi - Ssf - Ci
Determinarea volumui vânzărilor (VV) în situaţia unui produs în fabricaţia
curentă, cu extensie în perioada de gestiune următoare când producerea
acestuia va şi înceta, se va folosi relaţia:
a – VV = Qf + Spi - Ssf - Ci
38
b – VV = Qf + Spi + Ssf - Ci
c – VV = Qf + Spi - Ci
d – VV = Qf – Ssf - Ci

283
39 Obiectul de activitate al departamentului Vânzări constă în:
a – realizare – derulare programe vânzări – asigurare piese schimb,
service produse;
b – întreţinere – modernizare tehnologii – produse (ofertă);
c – realizare – programe fabricaţie ofertă curentă, realizare – derulare
programe vânzări – asigurare piese schimb, service produse,
diversificare fabricaţie ofertă, întreţinere – modernizare tehnologii –
produse (ofertă), asimilare – integrare produse noi, asigurare –
diversificare sisteme comercializare – service produse, prestări
servicii calitate;
d – ofertă de calitate, cu risc redus de defectare sau neutilizare,
dezvoltarea şi diversificarea continuă a fabricaţiei şi comercializării
ofertelor.
Departamentul Vânzări este denumit şi:
a – ochiul firmei;
40 b – ochiul clientului;
c – ochiul clientului în firmă;
d – ochiul firmei printre clienţi.
Componentele sistemului vânzări sunt:
a – marketing – vânzări, vocea clientului; plan – vânzări;
41 b – marketing – vânzări, vocea clientului; plan – vânzări; fundamentare
preţuri – cheltuieli, analiză efecte comerciale eficienţă; transport –
asigurări – expediţii marfă; reţea comercializare – service; activităţi
relaţii de muncă;
c – fundamentare plan – programe vânzări, urmărire realizare, derulare;
negocieri, încheiere contracte, evidenţă; evidenţă urmărire derulare
contracte; facturare – operare evidenţă vânzări, încasare, urmărire
recuperare creanţe;
d – reţea comercializare, activităţi relaţii de muncă.
Atribuţiile şi responsabilităţile Departamentului Vânzări în domeniul
comercializării produselor şi serviciilor sunt configurate în scopul
îndeplinirii conţinutului triadei:
42 a – obiect – obiective – condiţii;
b – obiect – condiţii – cerere;
c – cerere – ofertă – echilibru;
d – nivel global – secvenţial – condiţii.

43 Indicaţi componentele procesulale ce alcătuiesc Compartimentul


Marketing – Vânzări:
a – strategii programe vânzări, strategii programe cumpărări, strategii
programe producţie;
b – şef serviciu, şef birou, şef compartiment;
c – activităţi operative (procesuale), activităţi funcţionale, activităţi
financiare;

284
d – studii cercetări piaţă; imagine (publicitate-reclamă); strategii
programe vânzări; vocea clientului, analiză, documentare.
Atribuţiile şi responsabilităţile Compartimentului Marketing-Vânzări se
44 împart în următoarele două componente principale:
a – implementarea de strategii; analiza pieţei;
b – d.p.d.v. al „spaţiului” de lucru – piaţa; d.p.d.v. al relaţiilor
departamentului cu sistemul producţiei;
c – furnizori; cumpărători;
d – centre de comercializare service, coloane de transport;
Diagrama relaţiilor Compartimentului Marketing-Vânzări în mediul
întreprinderii numără următoarele componente:
45 a – conducerea (întreprinderii şi sistemului comercial); piaţa; producţia;
compartimentele funcţionale din întreprindere; instituţii financiare;
b – studii cercetare piaţă; imagine; strategii programe vânzări; vocea
clientului, analiză, documentare;
c – departamentul Vânzări (conducerea); piaţa (clienţi, concurenţă);
centre de comercializare service; compartimente funcţionale –
departament; compartimente funcţionale – întreprindere; instituţii,
agenţii, sisteme locale – zonale;
d – evidenţă urmărire derulare contracte, analiză efecte comerciale;
eficienţă.
Programul de Marketing – Vânzări cuprinde următoarele componente:
a – obiective ale cercetării; procesul cercetării pieţei consumului;
metode (modalităţi) specifice procesului cercetării;
46 b – studii – cercetare piaţă furnizare; imagine; strategii programe
vânzări; vocea clientului, analiză, documentare;
c – imagine, preţ, produs, distribuţie, vânzare, concurenţă;
d – preţ, produs, plasament, promovare.
Componenta mixului de marketing „Concurenţa” îmbracă următoarele
forme:
a – publicitate – reclamă, promovare, vocea clientului;
b – de marcă, de ramură, formală, generică;
47 c – imagine, preţ, produs, distribuţie, vânzare, concurenţă;
d – de bază; propriu-zisă; lărgită; generalizată.
Sunt categorii de metode specifice procesului cercetării de marketing –
vânzări următoarele:
a – sondajele tradiţionale; sondajulele cu proporţii şi procente; testele
comportamentale, teste conjuncturale;
48 b – metodele deterministe; metodele probabiliste; metodele simulative;
c – teoria firelor de aşteptare; metoda lanţurilor Markov; metoda Monte
Carlo; metoda PERT etc;
d – metodele statistice; metodele econometrice; metodele empirice.

285
49 Documentul prin care se fac cunoscute atribuţiile şi responsabilităţile
Compartimentului Marketing Vânzări se numeşte:
a – caiet de sarcini;
b – fişa postului;
c – Regulamentul de Organizare şi Funcţionare;
d – Contractul individual de muncă.
Specialiştii recomandă ca în activitatea marketing – vânzări personalul să
50 îndeplinească următoarele condiţii minimale de studii:
a – şefi departament, psihologi, referenţi, staticieni;
b – ingineri, economişti, jurişti, psihologi, analişti programatori,
referenţi;
c – tehnicieni, ingineri, programatori, manageri;
d – referenţi, contabili, psihologi, şefi compartiment.
La nivelul activităţii operative, compartimentul Marketing – vânzări este
condus de:
51 a – şef serviciu, inginer, şef colectiv;
b – referent, manager, şef colectiv;
c – şef colectiv, şef echipă, responsabil activitate;
d – şef serviciu, şef birou, şef compartiment.

52 Compartimentul Marketing –Vânzări este alcătuit din următoarele


componente procesuale:
a – studii cercetare piaţă, studii vânzări, reclamă, analiză piaţă;
b – imagine, strategii programe vânzări, analiză recuperare creanţe;
c – cercetare piaţă, operaţiuni de comercializare, vocea clientului;
d – studii cercetare piaţă, imagine, strategii programe vânzări, vocea
clientului, analiză, documentare.

53 În cadrul relaţiilor departamentului Marketing – vânzări cu sistemul


producţiei, acesta îndeplineşte următoarele atribuţii şi responsabilităţi:
a – efectuează studii, analize, cercetări privind poziţia concurenţei;
b – pune la dispoziţia acesteia date şi informaţii prelucrate în studii şi
scenari de piaţă, asigură o permanentă comunicare între piaţă şi
producţie;
c – analizează starea şi condiţiile de îmbunătăţire a tehnicilor şi
metodelor de cercetare;
d – culege, selectează, prelucrează şi fundamentează studii de
oportunitate concurenţială.

286
54 Pregatirea la nivelul cerinţelor a unui amplu proces de cercetare a pieţelor
consumului constă în ansamblul de acţiuni şi operaţiuni ce se cer a fi
îndeplinite, astfel cum sunt prevăzute într-un program care trebuie să
cuprindă:
a – obiective ale cercetării, metode specifice procesului cercetării,
obiecte specifice programului cercetării de marketing;
b – obiective specifice procesului de cercetare, derularea acţiunii, studii
resurse umane;
c – obiective ale cercetării, asigurarea de produse şi servicii, fluctuaţia
normală a stocurilor;
d – iniţiere, abordarea problematicii procesului cercetării, finalizare.

55 Preponderent, metodele empirice se referă la:


a – observări instantanee, filmări, simulări de situaţie ş.a.;
b – obiective, procesul cercetării pieţei concurenţiale, organizare;
c – consumatori, producători, program de marketing;
d – simulări de situaţie, stări de realitate, interpretare, valorificare.
Activităţile specializate din structura sistemului funcţional “Negociere –
56 Încheiere contracte” din cadrul subunităţii organizatorice “Plan Vânzări”
sunt:
a – strategii negocieri; relaţii contractuale; elaborare raport final;
b – strategii organizare, pregătire participare negocieri, negocieri –
încheiere contracte;
c – plan negocieri; desfasurare negocieri; finalizare negocieri;
d – relaţii de parteneriat; negocieri – încheiere contracte.

57 Conducerea activităţii “Negociere – Încheiere contracte” este îndeplinită


de către:
a – tehnicieni, şef echipă, şef atelier;
b – gestionar, coordonator activitate tehnic-comercială;
c – statisticieni, analişti programatori, ingineri;
d – şef birou, şef compartiment, şef colectiv, şef echipă.
În funcţie de obiectul lor, relaţiile parteneriale se clasifică în:
58 a – de vânzare – cumpărare, de transmitere – recepţie de informaţii sau
mesaje;
b – de cooperare – colaborare, relaţii cu clienţii;
c – relaţii cu instituţii şi organisme de stat, relaţii de parteneriat;
d – relaţii concentrate, relaţii dispersate.

287
59 Negociatorului îi sunt necesare trăsături cum sunt:
a – stăpânire de sine, orizont larg de cunoaştere, capacitate de
discernământ, putere de sinteză, operativitate în decizii, competent
din punct de vedere profesional
b – judecată subiectivă, adaptabilitate la situaţii complexe, mândrie,
rezervat în luarea deciziilor, preocupare pentru evitarea erorilor;
c – nerăbdare, îşi ignoră erorile, se exprimă repede, neclaritate în
exprimare;
d – superficialitate în pregătirea sa pentru participarea la negocieri,
echilibrat, infidelitate faţă de interesele celui pe care îl reprezintă.
Desfăşurarea negocierilor impune parcurgerea următoarelor etape:
60 a – cunoaşterea interlocutorului, convingerea interlocutorului,
finalizarea negocierii;
b – iniţierea acţiunii, pregătirea acţiunii de negociere, stabilirea şi
desfăşurarea discuţiilor preliminare, negocierea propriu-zisă,
încheierea acţiunii şi elaborarea raportului final;
c – stabilirea obiectivelor procesului negocierii, contactarea
interlocutorului, negocierea propriu-zisă, concluzionarea asupra
aspectelor defăşurării negocierii;
d – stabilirea participanţilor la procesul negocierii, a scopului prezenţei,
organizarea negocierii, încherierea contractelor comerciale, evidenţa
derulării contractelor.
Documentaţia aferentă pregătirii negocierilor conţine:
a – rapoarte zilnice de activitate, contracte economice încheiate;
b – comenzile ferme, programele şi graficele de livrări;
61 c – planul de negociere, dosarele de negociere;
d – contractul de vânzare – cumpărare, acreditivul documentar.
Cele mai frecvent utilizate tehnici de negociere sunt:
a – a bluff-ului, a solicitărilor de reciprocităţi, a dezbaterilor, “win-
win”;
62 b – a mandatului lipsă, a “scurt-circuitării”, a abaterii atenţiei, a
negocierii în spirală, a obosirii partenerului, a ultimatumului.
c – a impunerii unor precondiţii, a efectuării primei oferte, a solicitării
unei întreruperi;
d – a solicitării de răspunsuri ferme din partea partenerului la ofertele
sau poziţiile exprimate, amânarea luării deciziei.
Principiile executării contractelor economice se prezintă astfel:
a – executarea dreptului de proprietate, executarea dreptului la
informare;
b – executarea minimală şi maximală, executarea eficienţei şi
63 eficacităţii;
c – executarea în natură, executarea calitativă şi cantitativă, executarea
dreptului la buna credinţă;

288
d – executarea fizică, executarea dreptului la rea-credinţă.
Compartmentul “Negociere – Încheiere contracte” poate adopta una din
64
următoarele forme de organizare:
a – autobază, unitate elementară de lucru, serviciu;
b – coloană, sector tehnic producţie cu activitate comercială;
c – departament, responsabilitate persoană fizică, serviciu;
d – birou, compartiment,echipă, grup de lucru.
În funcţie de gradul de concentrare, relaţiile parteneriale sunt:
65 a – pe termen lung, mediu şi de scurtă durată;
b – de vânzare – cumpărare, de transmitere – recepţie informaţii;
c – concentrate, dispersate;
d – permanente, periodice, ocazionale.
Potrivit diagramei relaţiilor compartimentului “Negociere – Încheiere
contracte” în mediul întreprinderii, principalele relaţii sunt:
66 a – compartimentele funcţionale department/serviciu primesc date şi
informatii, sugestii, condiţii tehnice, financiare, materiale etc.,
participare directă/indirectă la proces, după caz;
b – partenerii negocierii transmit solicitări de oferte de colaborare,
facilităţi, date, informaţii, situaţii participări negocieri etc.;
c – agenţii economici transmit cerere ofertă consultanţă, perfecţionare
în negocieri, tehnici, metode, condiţii etc.;
d – departamentul Vânzări primeşte date şi informaţii tehnice, calitate,
fiabilitate, confort, garanţii termene – cantităţi, livrări oferte etc.

67 Relaţiile întreprinderii cu piaţa se pot grupa după mai multe criterii, între
care:
a – obiectul relaţiilor, gradul de concentrare, profilul pieţei;
b – profilul agenţilor economici, frecvenţa relaţiilor de piaţă, obiectul
agenţilor economici;
c – frecvenţa relaţiilor cu piaţa, obiectul agenţilor economici, gradul de
concentrare al agentului de piaţă;
d – obiectul relaţiilor, profilul agenţilor economici, gradul de
concentrare.
Strategia deciziei rapide în procesul negocierii constă în:
68 a – ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii;
b – condiţiile de convenire a unui contract ce pot fi îmbunătăţite prin
tratative;
c – modalităţile posibile de atingere a obiectivelor propuse;
d – contractarea urgentă a mărfii sau obiectului negocierii.
După scopul urmărit, strategiile de negociere sunt:
a – strategia acţionării în vederea încheierii acordului şi strategia ,,win
69 – win’’;
b – strategia ,,câştig – câştig”, strategia ce vizează ajungerea la un
acord;

289
c – strategia de a face prima concesie, strategia care vizează ajungerea
la un acord;
d – strategia care vizează acordarea de concesii şi strategia care vizează
ajungerea la un acord.
În funcţie de natura obiectului, contractul economic poate fi:
70 a – contract pe termen lung, contract de executare lucrări;
b – contract scris, contract verbal, contract de executare lucrări;
c – contract de vânzare – cumpărare de bunuri materiale, prestări
servicii şi cercetare ştinţifică;
d – contract de vânzare – cumpărare, de prestări servicii, contract pe
termen mediu şi contract verbal.
Relaţiile departamentului Vânzări cu instituţiile financiare, agenţii externi
şi instituţiile administrative, pe circuitul “transmite”, se referă la:
71 a – confirmări fabricaţie comandă, volum şi structura ofertă, cerinţele
calitate, planificarea fabricaţie;
b – oferte condiţii solicitare; acceptări preţ – negociere; condiţii
eşalonare livrări – vânzări; ambalare – transport, colaborare studii –
cercetare piaţă, informaţii utilizare produs, service – reţea, termene
intervenţie, alte condiţii etc.;
c – solicitări colaborare condiţii: tehnice, tehnico – economice,
administrative, financiare, materiale, personal, protecţie, securitate
mediu de muncă etc.;
d – solicitări acorduri colaborare, asistenţă: financiară, comercială,
socială, juridică; informări plus note rapoarte achitare obligaţii
funcţionalitate externă, taxe, impozite, asigurări, respectare reguli,
uzanţe; achitare obligaţii personal condiţii externe etc.
Ce cuprinde dosarul bonităţii partenerului?
a – parametrii tehnici şi de calitate;
b – date referitoare la produsele comercializate de către partener;
72 c – informaţii despre tranzacţiile încheiate anterior;
d – date privind sediul partenerului.
Planul de negociere cuprinde următoarele elemente:
a – compoziţia echipei de negociere;
b – stabilirea perioadei de desfăşurare;
c – obiectivele maxime şi minime ale negocierii;
73 d – starea şi calitatea procesului producţiei întreprinderii.

290
74 În procesul derulării programelor de vânzări produse finite – piese schimb
în relaţia depozit vânzări – clienţi, derulatorul de program are la îndemână
următoarele instrumente de lucru:
a – programul de livrări, fişa de sarcini – atribuţii;
b – programul de livrări, graficul fişă – livrări, registrul cerere –
obligaţii, fişa de sarcini – atribuţii;
c – graficul fişă – livrări, registrul cerere – obligaţii;
d – programul de livrări, graficul fişă – livrări.
În marketing, printr-o permanentă infuzie de tehnici şi metode noi de
75 cercetare pentru decizii care să stimuleze în egală măsură piaţa şi
producătorul, se urmăreşte:
a – o mai bună şi pemanenţă adaptare a producţiei la cerinţelr
consumatorilor, determinarea de căi şi soluţii de vehiculare şi
distribuire a produselor care să elimine pe cât posibil o serie de
costuri greu justificabile, identificarea şi dezvoltarea de metode şi
tehnici rapide şi de mare rafinament în studierea cerinţelor
consumatorilor, a stării pieţii şi concurenţei;
b – definirea potenţialului de absorţie a produselor la nivelul pieţelor
zonale sau segmentelor de piaţă;
c – identificarea, definirea şi exprimarea condiţiilor şi cerinţelor
pieţelor limitate, fie teritorial – geografic, fie prin diverse restricţii –
interdicţii legate de: legislaţie, specificitate zonă, tradiţie, cultură,
atitudine de atracţie sau respingere faţă de produsul concurenţial
etc.;
d – tendinţele economiei, atât în amsamblul său, cât şi pe domenii,
zone, tipuri de pieţe etc., pe termen scurt şi de lungă durată.
Informaţiile din dosarele de negociere sunt culese, prelucrate, completate
cu calcule de analiză şi transpuse în următoarele baze de date:
a – dosarul tehnic, dosarul privind concurenţa, dosarul surselor de
76 finanţare;
b – dosarul comercial, dosarul cu privire la situaţia conjuncturală,
dosarul surselor de finanţare;
c – dosarul tehnic, dosarul comercial, dosarul cu privire la situaţia
conjuncturală, dosarul privind concurenţa, dosarul bonităţii
partenerului, dosarul surselor de finanţare;
d – dosarul tehnic, dosarul comercial, dosarul bonităţii partenerului.

291
77 Fundamentarea propriu-zisă a planului şi programelor de vânzări produse
finite şi piese schimb presupune:
a – definitivarea, completarea sau actualizarea portofoliului de comenzi
pentru fabricarea de produse, executarea de lucrări sau prestarea de
servicii;
b – cunoaşterea şi acţionarea mecanismului care determină condiţiile de
fundamentare a planului şi programelor de vânzări, cunoaşterea şi
acţionarea factorilor şi variabilelor care condiţionează planul şi
programele de vânzări, cunoaşterea şi acţionarea indicatorilor de
evaluare a volumului vânzărilor produsului şi a veniturilor, din
activitatea de bază;
c – definitivarea sau actualizarea conţinutului şi structurii planului şi
programelor de vânzări pentru produse finite şi piese schimb;
d – cunoaşterea, actualizarea şi acţionarea mecanismului care
determină condiţiile de fundamentare a planului şi programelor de
vânzări.
Relaţiile Compartimentului Plan – vânzări cu compartimentul
Fundamentare preţuri – cheltuieli din structura departamentului Vânzări
78 pe circuitul “primeşte”, se referă la:
a – propuneri preţuri livrare produse, piese schimb, pe tipuri,
subansamble, colecţii etc., informaţii, efecte comerciale, restante,
variaţii pieţe, datorii exigibile, cerinţe condiţii eficienţă preţuri,
cheltuieli etc.;
b – rezultate studii cercetări piaţă, concurenţă produs, condiţii, cerinţe
clienţi, cantităţi sortimente ofertă, reglementări, restricţii, tradiţii
pieţe consumatori etc.;
c – situaţii tehnico – economice privind contracte, comenzi ferme,
acorduri, condiţii derulare, informaţii cerinţe clienţi etc.;
d – situaţii condiţii, stare capacitate transport, tipuri, rute, stări,
interdicţii, soluţii, relgementări, condiţii cerinţe, asigurări mijloace,
produse, capacitate, modalităţi, condiţii expediţii mărfuri etc.

79 Circuitele puse în evidenţă de mecanismul funcţional al sistemului


Vânzări, în contextul ansamblului operaţional producţie – piaţă sunt:
a – informaţional, în sensul piaţă-producţie; material, în sensul
producţie-piaţă;
b – informaţional, în sensul producţie-piaţă; material, în sensul piaţă-
producţie;
c – vânzări de produse finite; vânzări piese schimb;
d – producător- consumator; producător-detailist-consumator;
producător – en-gross-ist – detailist – consumator; producător –
agent – en-gross-ist – detailist – consumator.

292
80 Sistemul organizatoric-funcţional specific Compartimentului Vânzări
pentru problematica valorificării rezultatelor producţiei agenţilor
economici, are ca şi componente indispensabile:
a – marketing vânzări; plan-vânzări; fundamentare preţuri-cheltuieli;
transport-asigurări-expediţii mărfuri; activităţii relaţii de muncă;
depozitare pentru livrare;
b – produs; preţ-cheltuieli; reclamă, publicitate; asigurări; negocieri;
contractări;
c – director, şef serviciu, şef birou, şef compartiment;
d – componenta de management; componenta procesuală.
Etapele procesului vânzării sunt:
a – cunoaşterea, măsurarea şi evoluţia pieţei;
81
b – cercetare piaţă, programe vânzări, analiză, documentare;
c – prospectarea, contractarea, prezentarea, disiparea, negocierea,
finalizarea, derularea, comportarea;
d – producător – consumator; producător – detailist – consumator;
producător – en-gross-ist – detailist – consumator; producător –
agent – en-gross-ist – detailist – consumator.
Particularităţile procesului facturării-operării-evidenţei vânzărilor de
mărfuri, încasării şi urmăririi recuperării creanţelor sunt:
82 a – facturarea mărfurilor, contracte încheiate, modalităţi de plată,
încasare contravaloare mărfuri vândute;
b – sistemul de plăţi şi modalităţile de decontare, metode şi instrumente
de plată;
c – facturarea mărfurilor; operarea şi evidenţa vânzării mărfurilor;
încasarea contravalorii mărfurilor vândute, analiza, urmărirea
recuperării şi încasării creanţelor;
d – execută operaţiuni de facturare, asigură evidenţa vânzării
mărfurilor, organizează şi desfăşoară acţiuni pentru recuperarea
creanţelor.
Procesul operativ de livrare-vânzare (componentă a funcţiunii comerciale)
presupune parcurgerea unui număr relativ mare de operaţiuni, printre care:
a – eliberarea produselor finite de către centrele de fabricaţie;
b – încasarea contravalorii mărfii de la client;
83 c – încheierea contractelor cu clienţii;
d – analiza efectelor şi eficienţei procesului vânzării.

293
84 Relaţiile Compartimentului Negociere – încheiere contracte cu
compertimentele funcţionale departament – serviciu din structura
departamentului Vânzări pe circuitul “primeşte”, se referă la:
a – date şi informaţii, oferte colaborare, condiţii tehnice, financiare,
materiale, umane etc., participare directă/indirectă la proces, după
caz;
b – solicitări oferte colaborare, facilităţi, date, informaţii, situaţii
participări la negocieri etc.;
c – mandat şi calitatae de negociator pentru interesele producătorului în
promovarea şi vânzarea mărfurilor; condiţii, competenţe acces
informaţii utile, asigurări;
d – oferte colaborare facilităţi procese negocieri, date şi informaţii,
situaţii participări etc.
Din punct de vedere organizatoric, Compartimentul Plan-vânzări este
structurat sub următoarele forme:
85 a – serviciu, birou, compartiment, echipă, unitate elementră de lucru,
responsabilitate persoană fizică – pe bază de fişă a postului;
b – şef colectiv, şef echipă, responsabilitate activitate funcţională;
c – compartiment funcţional specializat pe procese, compartiment
procesual integrat, persoane specializate pe procese;
d – şef serviciu, şef birou, şef compartiment.
În dimensionarea stocului de siguranţă, studiile de specialitate recomandă
următoarele metode şi modele de interes mai larg, astfel:
a – metoda trecerilor succesive; metoda proiectelor succesive; metoda
86 IMPACT; metoda extrapolării seriilor;
b – metoda măsurătorilor dimensional – constructive; metoda
suportului pentru ritm productiv şi metoda scorurilor; metoda
scenariilor;
c – metoda proiectării scenariilor; metoda bazată pe timp; metoda
IMPACT; metoda extrapolării seriilor;
d – metoda abaterii (devierii) medii; metoda bazată pe timpul de
cumpărare; metoda abaterii medii pătratice; metoda IMPACT.
Periodicitatea fabricaţiei la furnizorii – producători influenţează la
beneficiari nivelul stocului:
a – în curs de transport;
b – pentru transport intern
87 c – de producţie;
d – de siguranţă.

294
88 Calculul stocului de siguranţă pe baza abaterii medii a intervalului la care
s-a efectuat aprovizionarea de la mărimea medie a acestuia se realizează
cu ajutorul:
a – metodei abaterii medii pătratice;
b – metodei devierii (abaterii) medii;
c – metodei bazate pe durata de reaprovizionare;
d – metodei IMPACT.
Metoda de determinare a stocului de siguranţă care porneşte în
89 fundamentare de la date statistice privind producţia lunară înregistrată în
perioada de gestiune anterioară este:
a – metoda abaterii medii pătratice;
b – metoda devierii (abaterii) medii;
c – metoda bazate pe durata de reaprovizionare;
d – metoda statistică.
Metoda de fundamentare a necesarului de consum planificat aferent
perioadei de gestiune următoare a cărei aplicare este condiţionată de
90 menţinerea unei structuri constante a producţiei în raport cu cea fabricată
în anul de bază este:
a – metoda indicelui global de consum;
b – metoda coeficienţilor dinamici;
c – metoda indicatorilor valorici;
d – metoda indicatorilor naturali.
În situaţia în care, la momentul elaborării planului de aprovizionare pentru
perioada de gestiune următoare, firma nu are nominalizată integral
producţia marfă, pe volumul şi structura fizică prevăzută pentru fabricaţie,
91 determinarea necesarului de consum se poate realiza cu ajutorul:
a – metodei analogiei;
b – metodei indicelui global de consum;
c – metodei coeficienţilor dinamici;
d – metodei indicatorilor valorici.
În categoria indicatorilor care definesc conţinutul planului de
aprovizionare ce reflectă necesarul de resurse se pot enumera:
a – necesarul pentru realizarea planului (Npl) şi stocul preliminat pentru
începutul perioadei de gestiune (Spi);
92
b – necesarul pentru realizarea planului (Npl) şi necesarul de
aprovizionat (Na);
c – necesarul de aprovizionat (Na) şi stocul la sfârşitul perioadei de
gestiune (Ssf);
d – necesarul pentru realizarea planului (Npl) şi stocul la sfârşitul
perioadei de gestiune (Ssf).
Stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune:
a – se constituie în scopul asigurării desfăşurării normale a procesului
de producţie pe parcursul perioadei de gestiune următoare,

93

295
constituind suportul de formare a stocului la începutul perioadei
următoare;
b – se constituie în scopul asigurării desfăşurării normale a procesului
de producţie în ultimele zile ale perioadei de gestiune curente şi este
întotdeauna mai mic sau egal cu nivelul maxim al stocului de
producţie;
c – constituind suportul de formare a stocului la începutul perioadei
următoare şi este întotdeauna mai mare sau egal cu stocul de
producţie;
d – face parte din categoria indicatorilor ce reflectă sursele de acoperire
cu resurse materiale a nevoilor de consum.
În categoria indicatorilor care definesc conţinutul planului de
94 aprovizionare ce reflectă resursele se pot enumera:
a – stocul preliminat pentru începutul perioadei de gestiune (Spi), stocul
la sfârşitul perioadei de gestiune (Ssf) şi alte resurse interne (ARI);
b – necesarul de aprovizionat (Na), stocul preliminat pentru începutul
perioadei de gestiune (Spi) şi alte resurse interne (ARI);
c – necesarul de aprovizionat (Na), stocul la sfârşitul perioadei de
gestiune (Ssf) şi alte resurse interne (ARI);
d – stocul la sfârşitul perioadei de gestiune (Ssf), şi alte resurse interne
(ARI) şi necesarul pentru realizarea planului (Npl).
Necesarul de aprovizionat:
a – este egal cu necesarul total de resurse materiale pentru realizarea
95 planului şi programelor de producţie, întrucât constituie sursa de
acoperire a acestui necesar;
b – face parte din categoria indicatorilor ce reflectă necesarul de
consum resurse materiale;
c – face parte din categoria indicatorilor ce reflectă sursele externe de
acoperire cu resurse materiale a nevoilor de consum;
d – face parte din categoria indicatorilor ce reflectă sursele interne de
acoperire cu resurse materiale a nevoilor de consum.
Categoriile de stocuri care compun stocul de producţie aferent unei resurse
materiale sunt:
a – stocul aferent producţiei de bază, stocul de siguranţă, stocul de
transport, stocul de condiţionare şi stocul preliminat pentru
96
începutul perioadei de gestiune următoare;
b – stocul de materii prime şi stocul de produse finite existente în firmă
la un moment dat;
c – stocul curent, stocul de siguranţă, stocul în curs de transport, stocul
pentru transport intern, stocul de condiţionare şi stocul de iarnă;
d – stocul curent, stocul de siguranţă, stocul de transport, stocul de
livrare, stocul de condiţionare şi stocul de iarnă.

296
97 Metoda directă de calcul al stocului curent identifică următorii factori care
condiţionează nivelul acestuia:
a – intervalul mediu între două livrări succesive, producţia medie
zilnică şi consumul mediu zilnic;
b – capacitatea de transport, capacitatea de depozitare, intervalul de
reluare a producţiei la furnizorul producător şi cantitatea minimă de
livrare în condiţii economice avantajoase;
c – capacitatea de depozitare, capacitatea de transport, capacitatea de
livrare a furnizorului producător şi capacitatea financiară a firmei;
d – cheltuielile generate de procesul de aprovizionare, cheltuielile
generate de procesul de stocare şi cheltuielile generate de
transportul resursei, atât de la furnizor la depozitul central, cât şi în
interior, între depozitul central şi centru de consum.
Stocul de siguranţă se constituie în scopul:
a – asigurării continuităţii consumului atunci când stocul de producţie a
98 fost epuizat şi întârzie reîntregirea lui, ca urmare a unor dereglări în
livrările de la furnizori, în transportul resursei, sau creşterii nivelului
consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele
estimate;
b – asigurării continuităţii consumului atunci când se lucrează cu
furnizori cu activitate sezonieră şi prevenirii apariţiei fenomenului
de suprastocare;
c – asigurării continuităţii consumului atunci când stocul curent a fost
epuizat şi întârzie reîntregirea lui, ca urmare a unor dereglări în
livrările de la furnizori, în transportul resursei, sau creşterii nivelului
consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele
estimate;
d – prevenirii apariţiei fenomenului de penurie atunci când resursa
necesită un proces de condiţionare în vederea aducerii la parametrii
fizico – chimici impuşi de normele tehnologice.
Metoda de determinare a stocului de siguranţă care ia în calcul abaterea
absolută de la medie a cererilor de consum este:
a – metoda statistică de calcul al stocului de siguranţă;
b – metoda IMPACT;
99 c – metoda abaterii (devierii) medii;
d – metoda abaterii medii pătratice.

297
100 Stocul în curs de transport reprezintă:
a – cantitatea de resurse materiale aflate în mijloacele de transport în
scopul acoperirii cererilor de consum pe timpul deplasării de la
depozitul central la destinaţiile de folosire;
b – cantitatea de resurse materiale stocată în depozitele sau magaziile
centrelor de consum în scopul acoperirii cererilor de consum pe
timpul deplasării resurselor de la sursele de furnizare la depozitele
destinatarilor;
c – cantitatea de resurse materiale aflate în mijloacele de transport în
scopul asigurării continuităţii consumului atunci când întârzie
reîntregirea stocului curent ca urmare a unor dereglări în transportul
resursei de la furnizori;
d – cantitatea de resurse materiale aflate în mijloacele de transport pe
timpul deplasării acestora de la sursele de furnizare la depozitele
destinatarilor.
Cantitatea de resurse materiale acumulată în depozitul consumatorului,
fiind destinată asigurării continuităţii consumului când stocul curent a fost
101 epuizat şi întârzie reîntregirea lui poartă denumirea de:
a – stocul speculativ;
b – stocul anticipat;
c – stocul de siguranţă;
d – stocul de continuitate.
Cantitatea de resurse materiale care se acumulează în depozitele şi
magaziile centrelor de consum în scopul acoperirii cererilor curente de
consum pe durata eliberării şi transportului materialelor de la depozitul
102 central la destinaţiile de folosire este denumit:
a – stocul pentru transport intern;
b – stocul în curs de transport;
c – stocul de siguranţă;
d – stocul curent.
Durata de comandă – aprovizionare condiţionează nivelul de formare a
stocului:
a – stocul curent;
b – stocul de siguranţă;
103
c – stocul de pregătire – condiţionare;
d – stocul de iarnă.
Cantitatea de materiale care se aduce la un moment dat de la furnizor
reprezintă:
a – cantitatea minimă livrabilă în condiţii economice avantajoase;
b – stocul curent;
104 c – lotul de aprovizionare;
d – cererea de consum.

298
105 Stocul curent exprimat în zile are semnificaţia:
a – intervalul între livrările succesive;
b – rezultatul raportului dintre expresia lui fizică şi consumul mediu
zilnic;
c – perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoperă cererea
pentru consum;
d – toate variantele de mai sus.
Cheltuielile care apar în momentul când cererea este mai mare decât stocul
106 disponibil se numesc:
a – cheltuieli de penurie;
b – cheltuieli de supracerere;
c – cheltuieli de suprastocare;
d – cheltuieli de stocare.
Lotul de livrare reprezintă:
a – cantitatea de materiale care se livrează la un moment dat către
107 producţie;
b – cantitatea de materiale care se stochează la un moment dat în
depozit;
c – cantitatea de materiale care se aduce la un moment dat de la furnizor;
d – toate variantele de mai sus.
Metodele directe de calcul utilizate pentru determinarea stocului curent iau
în considerare ca factori concreţi de influenţă:
a – intervalul mediu între două cumpărări, necesarul de consum,
108 cantităţile de materiale efectiv intrate în depozitul cumpărătorului şi
intervalul de reluare a producţiei la producătorii-furnizori;
b – capacitatea de producţie, capacitatea de depozitate, cererea pieţei şi
intervalul de reluare a producţiei la producătorii-furnizori;
c – capacitatea de transport, capacitatea de depozitate, cantitatea
minimă livrabilă în condiţii economice avantajoase şi intervalul de
reluare a producţiei la producătorii-furnizori;
d – nici un răspuns nu corespunde factorilor de influenţă reali.
Stocul la sfârşitul perioadei de gestiune, ca indicator care reflectă
conţinutul planului de asigurare materială, se include în categoria:
a – indicatorilor care reflectă periodicitatea fabricaţiei;
b – indicatorilor care reflectă sursele externe de acoperire a necesarului
109 de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie,
lubrifianţi, piese de schimb ş.a.;
c – indicatorilor care reflectă sursele interne de acoperire a necesarului
de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie,
lubrifianţi, piese de schimb ş.a.;
d – indicatorilor care reflectă necesarul (cererile) de consum de materii
prime, materiale, combustibili, energie, lubrifianţi, piese de schimb
ş.a.

299
110 Necesarul de aprovizionat, ca indicator care reflectă conţinutul planului de
asigurare materială, se include în categoria:
a – indicatorilor care reflectă necesarul (cererile) de consum de materii
prime, materiale, combustibili, energie, lubrifianţi, piese de schimb
ş.a.;
b – indicatorilor care reflectă sursele externe de acoperire a necesarului
de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie,
lubrifianţi, piese de schimb ş.a.;
c – indicatorilor care reflectă sursele interne de acoperire a necesarului
de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie,
lubrifianţi, piese de schimb ş.a.;
d – indicatorilor care reflectă volumul şi structura fabricaţiei.
Metoda abaterii medii pătratice utilizează pentru calcul stocului de
siguranţă date statistice privind:
111 a – volumul producţiei lunare;
b – volumul cererii lunare;
c – timpul total de comandă recumpărare;
d – intervale efective între cumpărările succesive.
Metoda abaterii (devierii) medii utilizează pentru calcul stocului de
siguranţă date statistice privind:
112 a – timpul total de comandă recumpărare;
b – intervale efective între cumpărările succesive;
c – volumul producţiei lunare;
d – volumul cererii lunare.
Metoda IMPACT utilizează pentru calcul stocului de siguranţă date
statistice privind:
a – timpul total de comandă recumpărare;
113 b – intervale efective între cumpărările succesive;
c – volumul cererii lunare;
d – volumul producţiei lunare.
Metoda statistică utilizează pentru calcul stocului curent date statistice
privind:
a – timpul total de comandă recumpărare;
b – intervale efective între cumpărările succesive;
114 c – volumul producţiei lunare;
d – volumul cererii lunare.
Modalitatea de structurare a sistemului Aprovizionare pe activităţi şi grupe
operative de lucru asigură:
a – o mai bună coordonare a sarcinilor şi motivare a obiectului de
activitate;
b – coordonarea operativă performantă şi integrală a sistemului;
115
motivarea obiectului de activitate; integralitatea îndeplinirii
sarcinilor la timp, în structura sortimentală şi de calitate, în condiţii

300
de eficienţă; controlul operativ – curent al îndeplinirii sarcinilor,
obiectivelor şi responsabilităţilor; fundamentarea deciziei de
cumpărări, în condiţii de maximă oportunitate, realitate şi eficienţă;
circuitul operativ, complet şi raţional al informaţiilor;
c – calitate, claritate şi eficienţă în îndeplinirea sarcinilor;
d – motivarea complexă a obiectului de activitate.
Documentaţia minimă obligatorie pentru derularea obligaţiilor prevăzute
116 de contracte între furnizori şi cumpărători care compune pachetul
informaţional cuprinde:
a – comandă; factură; aviz de expediţie; N.I.R.C.D.; proces verbal
recepţie; certificat de calitate; certificat de garanţie; fişă de magazie;
fişă limită de consum; bon de consum
b – factură; aviz de expediţie; certificat de garanţie; certificat de
calitate;
c – factură; N.I.R.C.D.; fişă de magazie; bon de consum;
d – factură; fişă de magazie; fişă limită de consum.
Sistemul relaţional specific Compartimentului Plan – Cumpărări se
bazează pe următoarea configuraţie:
117 a – Stocuri; Financiar – Contabilitate; Programe Cumpărări – Transport
Marfă; Tehnic Norme – Consum; Programare – Lansare, Urmărire
Realizare Producţie; Marketing – Cumpărări; Producţia;
b – Stocuri; Tehnic Norme – Consum; compartimente funcţionale
întreprindere; furnizori;
c – furnizori; Producţia; Atelier Proiectare; compartimente funcţionale;
d – direcţiile de specialitate; Producţia; Tehnic Norme – Consum;
furnizori.

118 Furnizorii potenţiali se pot caracteriza şi aprecia din punct de vedere


economic prin:
a – capacitatea de ofertare în raport cu condiţiile fabricaţiei;
b – calitatea de producător de resurse; resursele oferite pe piaţă;
condiţiile de livrare şi facilităţile oferite;
c – volumul producţie de serie în raport cu cererea;
d – calitatea utilajelor, instalaţiilor şi volumul livrărilor către
cumpărători.

119 Activităţile operative prevăzute în structura organizatorică a


compartimentului Stocuri sunt, de regulă, conduse prin intermediul
următoarelor funcţii:
a – şef secţie; şef şantier; şef sector;
b – şef colectiv; şef echipă; responsabil activitate;
c – şef fabrică; şef sector; şef atelier;
d – şef departament; şef serviciu; şef birou.

301
120 Variabilele de nivel ale stocurilor se referă la un context tridimensional, în
care se cuprind elemente de:
a – cantitate, timp, spaţiu;
b – calitate, productivitate, ritm;
c – cantitate, fiabilitate, cost;
d – timp, fcapacitate, cost.
Studiile de specialitate recomandă agenţlor economici adoptarea
121 următoarelor modalităţi de gestiune a stocurilor:
a – pe secţii de producţie, linii de fabricaţie şi locuri de muncă;
b – cu deservire intercentre de consum productiv;
c – cu cerere constantă la intervale egale; cu cerere variabilă la
intervale egale; cu cerere variabilă la intervale neegale; cu două
depozite; gestiune diferenţiată;
d – cu cerere aleatorie; cu cerere programată; cu cerere anticipată pe
consum constant; cu depozite multiple.

122 Sistemul relaţional al Compartimentului “Depozite pregătire pentru


vânzare – livrare, distribuţie. Colectare valorificare ambalaje, resurse
secundare”, este configurat astfel:
a – compartimente funcţionale departament; compartimente funcţionale
– producţia; piaţa; centre de comercializare – service;
b – compartimente funcţionale departament; ateliere de producţie;
piaţa;
c – compartimentul financiar – contabil; compartimentul vânzări; secţii
de producţie;
d – piaţa; secţii de producţie, compartiment comercial.

123 Definirea din punct de vedere cantitativ – sortimental – calitativ a


produselor sau loturilor spre a fi livrate, în scopul vânzării, se efectuează:
a – în toate cazurile, la sfârşitul ciclului de fabricaţie;
b – de fiecare dată, la solicitarea clientului – cumpărător;
c – pe baza prevederilor contractuale; în prezenţa cumpărătorului sau
reprezentantului acestuia;
d – la momentul vânzării către client.

124. O întreprindere specializată în producerea şi comercializarea de articole


din polietilenă execută 4 produse, pentru care volumul planificat al realizărilor
pentru perioada de gestiune următoare, normele de consum de materie primă şi
situaţia stocurilor de producţie neterminată la începutul şi sfârşitul perioadei de
gestiune analizate se prezintă după cum urmează:

302
Producţia Norma de Stocul de producţie neterminată (buc.)
PRODUS planificată Începutul perioadei Sfârşitul perioadei
consum
(Pi) (buc.) de gestiunede gestiune
(kg/buc.)

P1 5.000 1,48 170 320


P2 3.500 1,6 95 80
P3 2.500 2,4 320 170
P4 6.000 1,0 156 218

Necesarul de consum de masă plastică (determinabil prin metoda directă)


corectat în funcţie de situaţia fizică a stocurilor de producţie neterminată de la
începutul şi sfârşitul perioadei de gestiune este:
a – 24.900 kg, coeficientul de corecţie ∆N fiind – 100 t;
b – 25.100 kg, coeficientul de corecţie ∆N fiind – 100 t;
c – 25.100 kg, coeficientul de corecţie ∆N fiind 100 t;
d – 24.900 kg, coeficientul de corecţie ∆N fiind 100 t.

125. O întreprindere specializată în producerea şi comercializarea de articole


din polietilenă execută 4 produse finite, pentru care volumul planificat pentru
perioada de gestiune următoare, normele de consum de materie primă, situaţia
valorică a stocurilor de producţie neterminată la începutul şi sfârşitul perioadei de
gestiune analizate şi preţurile de vânzare se prezintă în tabelul următor:

Preţul de
Stocul de producţie
Norma vânzare al
Producţia neterminată (mii u.v.)
PRODUS de produsului
planificată i
(Pi) (buc.)
consum Începutul Sfârşitul
(kg/buc.) perioadei de perioadei de (mii u.v./
gestiune gestiune buc.)
1.000 2.550 72
P1 10.000 0,74 11.000 9.500 85
P2 7.000 0,8

P3 5.000 1,2 8.000 20.000 95


P4 12.000 0,5 2.000 1.300 40

Necesarul de consum de masă plastică (determinabil prin metoda directă)


corectat în funcţie de situaţia valorică a stocurilor de producţie neterminată de la
începutul şi sfârşitul perioadei de gestiune este:
a – 24.875 kg, coeficientul de corecţie k fiind 0,005;
b – 25.125 kg, coeficientul de corecţie k fiind – 0,005;
c – 25.125 kg, coeficientul de corecţie k fiind 0,005;
d – 24.875 kg, coeficientul de corecţie k fiind – 0,005.

303
126. O întreprindere specializată în producerea şi comercializarea de articole
din polietilenă şi-a propus pentru perioada de gestiune următoare realizarea unei
producţii de 1 miliard u.v., din care, la momentul elaborării planului de
aprovizionare, erau nominalizate pentru fabricaţie doar 5 sortimente de produse
finite, în structura prezentată în tabelul următor, care exprimate valoric reprezintă
85ș din producţia planificată pentru perioada de gestiune următoare:

PRODUS Producţia planificată Norma de consum


(Pi) (buc.) (kg/buc.)

P1 2.000 0,9
P2 2.500 0,7

P3 1.850 0,6
P4 1.300 0,8

P5 1.000 1,1

Necesarul de consum de masă plastică (polietilenă) aferent perioadei de


gestiune următoare (anului de plan) este:
a – 6.800 kg;
b – 7.200 kg;
c – 8.000 kg;
d – 8.600 kg.

127. O întreprindere specializată în producerea şi comercializarea de articole


din polietilenă a realizat în anul de bază patru produse, în structura şi cu preţul
prezentate în tabelul următor, utilizând în acest sens 1.000 tone polietilenă. În anul
de plan se vor menţine constante nomenclatorul şi structura producţiei. În urma
aplicării unor măsuri tehnico – organizatorice de ameliorare a fabricaţiei volumul
producţiei va creşte conform datelor din tabelul următor, în condiţiile reducerii
consumurilor specifice cu 5%.

An de bază An de plan
PRODUS ProducţiaPreţ de ProducţiaPreţ de
(Pi) realizată ( miivânzare planificatăvânzare (mii
buc.)(mii u.v.) (mii buc.)u.v.)
126,5 139
P1 154 204,5
P2 115 155,5
P3 319 99,5
P4

304
Necesarul de consum de masă plastică (polietilenă) aferent perioadei de
gestiune următoare (anului de plan) este:
a – 950 t;
b – 1.200 t;
c – 1.250 t;
d – 1.425 t.

128. O întreprindere producătoare de pavele din beton a planificat pentru


perioada de gestiune următoare realizarea a 5 sortimente de pavele, de diferite
dimensiuni, pentru care producţia de executat şi greutatea brută a acestora se
prezintă în tabelul următor:

Producţia
PRODUS Greutatea brută
planificată ( mii
(Pi) (kg/buc.)
buc.)
100.000
P1 50.000 0,75
P2 1,20

P3 175.000 3,00
P4 85.000 3,60
P5 65.000 4,80

Ştiind că cimentul participă în proporţie de 68ș la realizarea şarjei, iar


produsul finit bun se obţine în proporţie de 90ș, necesarul de ciment aferent
perioadei de plan este:
a – 869. 400 t;
b – 965.600 t;
c – 980.000 t;
d – 1.050.000 t.

129. O întreprindere de panificaţie a determinat pentru perioada de gestiune


următoare un necesar de 4.800 tone făină, resursă pentru care a negociat cu
furnizorul un preţ de livrare de 3 u.v./tonă. Lansarea unei comenzi către acest
furnizor antrenează cheltuieli de 103,68 u.v., iar stocarea unei tone de făină
generează o cheltuială anuală de 69,12 u.v.
a – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 120 t, costul antrenat
(C*) fiind de 22.694,4 u.v.;
b – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 240 t, frecvenţa
optimă a aprovizionărilor (y*) fiind de 20 aprovizionări pe an;
c – intervalul optim între 2 aprovizionări succesive (I*) este de 90 zile, costul
antrenat (C*) fiind de 22.694,4 u.v.;
d – intervalul optim între 2 aprovizionări succesive (I*) este de 24 de zile, iar
mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 320 t.

305
130. O întreprindere de panificaţie a determinat pentru perioada de gestiune
următoare un necesar de 9.600 tone făină, resursă pentru care a negociat cu
furnizorul un preţ de livrare de 5 u.v./tonă. Lansarea unei comenzi către acest
furnizor antrenează cheltuieli de 50,4 u.v., stocarea unei tone de făină generează o
cheltuială zilnică de 0,192 u.v., iar eventuala lipsă de stoc generează cheltuieli
suplimentare de 35 de ori mai mari decât cele de stocare.
a – intervalul optim între 2 aprovizionări succesive (I*) este de 4,5 zile,
stocul optim (S*) fiind de 120 t;
b – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 120 t, stocul optim
(S*) fiind de 123,46 t;
c – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 120 t, stocul optim
(S*) fiind de 116,64 t;
d – intervalul optim între 2 aprovizionări succesive (I*) este de 9 zile, costul
antrenat (C*) fiind de 56,063,08 u.v.

131. O întreprindere producătoare de materiale de construcţii a determinat


pentru perioada de gestiune următoare un necesar de 1.000 tone nisip, resursă
pentru care a negociat cu furnizorul tradiţional un preţ de livrare de 100 u.v./tonă.
Lansarea unei comenzi către acest furnizor antrenează cheltuieli de 175 u.v., iar
imobilizarea resurselor financiare ale firmei în stoc generează o cheltuială
echivalentă cu 35ș din valoarea stocului mediu constituibil. Un furnizor recent
intrat pe piaţă oferă o reducere de 1ș la preţul tradiţional de livrare pentru comenzi
de minim 200 tone la o livrare.
a – este oportun ca unitatea să accepte oferta noului furnizor, deoarece
conduce la un cost total antrenat de procesul de aprovizionare – stocare
de 102.482,5u.v., inferior celui aferent aprovizionării de la furnizorul
tradiţional, în valoare de 103.500 u.v.;
b – este oportun ca unitatea să accepte oferta noului furnizor, deoarece
conduce la un cost total antrenat de procesul de aprovizionare – stocare
de 103.340 u.v., inferior celui aferent aprovizionării de la furnizorul
tradiţional, în valoare de 103.500 u.v.
c – nu este oportun ca unitatea să accepte oferta noului furnizor, deoarece
conduce la un cost total antrenat de procesul de aprovizionare – stocare
de 103.500 u.v., superior celui aferent aprovizionării de la furnizorul
tradiţional, în valoare de 103.340 u.v., datorită creşterii efortului generat
de imobilizarea resursei financiare;
d – nu este oportun ca unitatea să accepte oferta noului furnizor, deoarece
mărimea lotului minim de livrare nu respectă dimensiunea lotului optim
de aprovizionare de 100 de tone rezultată din fundamentare.

306
132. O întreprindere de panificaţie a determinat pentru perioada de gestiune
următoare un necesar de 162.000 kg făină, resursă pe care o aprovizionează de la
un producător cu activitate sezonieră, intervalul de reluare a producţiei la acesta
fiind de 30 de zile. Lansarea unei comenzi către acest furnizor antrenează cheltuieli
de 125 u.v., stocarea unui kg de făină generează o cheltuială zilnică de 0,1 u.v. iar
cheltuielile de transport sunt considerate constante în raport cu variaţia mărimii
lotului de aprovizionare şi egale cu 100 u.v. la o aprovizionare.
a – frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*) este de 2 aprovizionări pe an, în
loturi (n*) de 81 t la o livrare;
b – factorul de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la furnizor
(k*) care optimizează procesul de aprovizionare este 2;
c – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 27 t, iar factorul de
multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la furnizor (k*) care
optimizează procesul de aprovizionare este 3;
d – intervalul optim între 2 aprovizionări succesive (I*) este de 60 de zile, iar
costul optim antrenat (C*) este de 1.700 u.v.

133. O întreprindere de panificaţie a determinat pentru perioada de gestiune


următoare un necesar de aprovizionat de 540 tone făină, resursă pentru care a
negociat cu furnizorul un preţ de livrare de 100 u.v./tonă. Procentul de repartizare a
cheltuielilor convenţional constante faţă de valoarea necesarului consum de făină
este de 2,5ș, iar cel de repartizare a cheltuielilor variabile în valoarea numărului
de tone – zile aflate în medie în depozitul unităţii este de 0,0024ș.
Cheltuielile de transport, generate de aducerea loturilor de la furnizor în
depozitul unităţii studiate, variază în funcţie de mărimea lotului, astfel cum rezultă
din tabelul următor:

Cheltuieli de transport pe lot


Lot de livrare (tone)
(u.v.)
100 180
200 350
300 510
400 660
500 810
540 864

a – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 200 t, costul variabil


unitar aferent (Cv u*) fiind de 0,0812 u.v./t;
b – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 100 t, costul
convenţional constant unitar aferent (Cc u*) fiind de 0,0739 u.v./t;
c – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 200 t, costul variabil
unitar aferent (Cv u*) fiind de 0,1612 u.v./t;

307
d – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 100 t, costul de
transport pe lot aferent (Ctr l*) fiind de 1,8 u.v./lot.

134. O tipografie care consumă anual 72 de tone de hârtie a convenit cu


furnizorul livrarea resursei de două ori pe lună, la jumătatea i la sfârsitul acesteia.
tiind că durata de comandă – aprovizionare este de 3 zile, stocul de producţie la
resursa analizată va înregistra:
a – nivelul maxim de 3,6 tone, nivelul mediu de 2,1 tone i un nivel minim
de 0,6 tone;
b – nivelul maxim de 3 tone, nivelul mediu de 1,8 tone i un nivel minim de
0,6 tone;
c – nivelul maxim de 3,6 tone, nivelul mediu de 3,3 tone i un nivel minim
de 3 tone;
d – nivelul maxim de 6 tone, nivelul mediu de 4,5 tone i un nivel minim de
3 tone.

135. O fabrică de mobilă şi-a planificat un necesar anual de consum de


28.800 m3 de cherestea de brad. Analiza datelor privind intrările calendaristice şi
cantitative de produs (drojdie) în depozitul unităţii în perioada de gestiune
anterioară se prezintă astfel:

Momentul calendaristic al
intrărilor de resursă în depozit 30.01 10.03 04.04 05.06 25.09 15.11
Cantitatea efectiv intrată
(Qef i) – m3 20.000 15.000 21.000 12.000 18.000 22.000

Intervalul până la 30.01 a fost de 42 de zile. Stocul curent de lemn aferent


perioadei de plan poate fi estimat la:
a – 4.000 m3;
b – 4.230 m3;
c – 4.320 m3;
d – 4.500 m3.

136. Un producător de mezeluri analizează volumul cererilor de carne de pui


înregistrate în anul de bază, în vederea determinării mărimii stocului de siguranţă la
această categorie de materie primă necesar a fi constituit pentru viitorul an de plan.
Structura cererilor lunare se prezintă în tabelul următor:

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Cererea
1200 980 1100 950 1200 1075 1250 950 1045 1300 1350 1400
(kg)

308
Operând cu un coeficient de siguranţă privind potenţialitatea de livrare a
furnizorului de carne de pui egal cu 1,2, depozitul va determina, cu ajutorul
metodei IMPACT, un nivel al stocului de siguranţă aferent perioadei de gestiune
următoare de:
a – 150 kg;
b – 175 kg;
c – 200 kg;
d – 225 kg.

137. O brutărie a realizat în anul de bază următoarele volume ale producţiei


lunare de pâine, în condiţiile în care a lucrat, în medie, 20 de zile pe lună:

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Producţia(mii
buc.) 250 120 240 180 260 210 230 320 150 130 110 200

Să se determine, folosind metoda abaterii medii pătratice, mărimea stocului


de siguranţă la resursa făină pe care trebuie să-l constituie pentru anul de plan,
ştiind că necesarul de consum de făină a fost estimat la 900.000 kg şi că furnizorul
acestei materii prime este caracterizat de un coeficient de siguranţă privind
potenţialitatea de livrare egal cu 1,3.
a – 19.502,5 kg;
b – 19.987,5 kg;
c – 21.205,5 kg;
d – 21.257,5 kg.

138. O întreprindere specializată în producerea şi comercializarea de articole


din cauciuc a realizat în anul de bază produse finite în valoare de 120 u.v., utilizând
în acest sens 1.000 tone cauciuc. În anul de plan se va menţine constantă structura
nomenclatorului de fabricaţie, dar urma aplicării unor măsuri tehnico –
organizatorice de ameliorare a fabricaţiei, volumul valoric al producţiei va creşte
cu 50 %, iar consumurile specifice se vor reduce cu 5%. Necesarul de consum de
cauciuc aferent perioadei de gestiune următoare (anului de plan) este:
a – 1.000 t;
b – 1.500 t;
c – 995 t;
d – 1.425 t.

139. O fabrică de mobilă consumă anual 5.400 m3 de lemn, resursă pe care


o aprovizionează lunar. Durata de comandă – aprovizionare este de 5 zile, iar
procesul de condiţionare a resursei durează 20 de zile.

309
a – Stocului de producţie maxim va fi de 850 m3, iar cel minim de 375 m3;
b – Stocului de producţie maxim va fi de 825 m3, iar cel mediu de 600 m3;
c – Stocului de producţie maxim va fi de 850 m3, iar cel mediu de 600 m3;
d – Stocului de producţie minim va fi de 375 m3, iar cel maxim de 850 m3.

140. O fabrică de mobilă şi-a planificat un necesar anual de consum de


28.800 m3 de cherestea de brad. Analiza datelor privind intrările calendaristice şi
cantitative de produs (drojdie) în depozitul unităţii în perioada de gestiune
anterioară se prezintă astfel:

Momentul calendaristic al
intrărilor de resursă în depozit 30.01 10.03 04.04 05.06 25.09 15.11
Cantitatea efectiv intrată
(Qef i) – m3 20.000 15.000 21.000 12.000 18.000 22.000

Intervalul până la 30.01 a fost de 42 de zile. Stocul de siguranţă de


cherestea de brad aferent perioadei de plan poate fi estimat la:
a – 3.040 m3;
b – 4.320 m3;
c – 3.680 m3;
d – 7.360 m3.

310