UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

Área de Gestión de la Producción

COMPRAS JIT

N° de Grupo: 1

Integrantes:

• ATAUCHI RAMOS, Fernando Luis

• ESTRADA HUAYTA, Iván
• RODRIGUEZ PRADO, Cesar Víctor
• RONCAL TORRES, Elvis
• VÁSQUEZ MERCADO, JORGE LUIS
• VITE SHELTON, Cesar Luis

Curso: Logística Empresarial

Profesor: ZARATE OTAROLA, Leonidas Benito

2018-1
INDICE

I. RESUMEN .................................................................................................................................... 3
II. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 4
III. COMPRAS JIT........................................................................................................................... 5
3.1. OBJETIVOS DE LAS COMPRAS «JUSTO A TIEMPO» ........................................................... 5
3.2. ORIGENES JIT: ..................................................................................................................... 6
3.3. DEFICIONES DE JUST A TIME .............................................................................................. 7
3.4. CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPRAS JIT............................................................................ 7
3.5. FASES PARA LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA JIT ........................................................ 8
3.6. CASOS APLICATIVOS DEL JIT EN PERU ............................................................................. 10
3.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS COMPRAS JIT ........................................................... 12
IV. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 13
V. RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 14
VI. BIBIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 14
 I. RESUMEN

El JIT (justo a tiempo) es una filosofía de hacer negocios, bajo el sistema de compras busca
reducir el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también
reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.

En este enfoque de compras a menudo un proveedor local hace entregas frecuentes; las
órdenes de compra son abiertas donde el plazo de entrega, la calidad y la cantidad se
ajustan dentro de márgenes predeterminados y las inspecciones se realizan al inicio del
proceso de compra, más adelante ya no es necesario ninguna inspección.

En las compras JIT se realiza un realiza un proceso de selección de proveedores y los

contratos de negociación se toman a largo plazo y para facilitar las comunicaciones las
comunicaciones interactivas estas se apoyan por el protocolo de intercambio electrónico
de datos. La dificultad en la puesta en práctica del JIT es la falta de cooperación de los
proveedores.
 II. INTRODUCCIÓN

A partir de la segunda guerra mundial, los fabricantes norteamericanos se han aficionado a

un modo de hacer negocios en el cual planean, replanean, y luego planean un poco mas. La
planeación es algo muy bueno pero lamentablemente se ha convertido en un fin en si
misma. Al tiempo que mejoramos nuestra capacidad para planear y replanear, hemos
descuidado la manera de poner en práctica estos planes de fabricación.

Existen filosofías como la de Justo a Tiempo, que hace hincapié en poner bajo control el
proceso de producción y en mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin
necesidad de trazar otros nuevos.

Justo a Tiempo es una filosofía con sentido común que consta de suposiciones básicas sobre
la manera correcta de fabricar y la manera correcta de hacer negocios con los proveedores
y los clientes, que conducen a una fabricación eficiente y productiva. La esencia de ésta
puede definirse utilizando dos expresiones que resumen los aspectos positivos del JAT: el
"hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras".

El "hábito de ir mejorando" significa que continuamente hacemos las cosas mejor, el énfasis
aquí está en "hacer" más que en "tratar de hacer". La segunda expresión es "eliminación de
prácticas desperdiciadoras" es decir, identificar y eliminar progresivamente las prácticas
desperdiciadoras que hacen que se mantengan los inventarios. Hay dos aspectos en este
esfuerzo. En primer lugar, generalmente significa reforzar lo que se hace en la actualidad,
puerto que muchas operaciones se caracterizan por tener pronósticos optimistas, márgenes
generosos de tiempo de reabastecimiento, tamaños inconsistentes de lotes, demoras en
atender necesidades reales y procedimientos definidos vagamente: trabajar con JAT
significa un control más estricto de éstas y otras áreas relacionadas.

Más allá de esto, trabajar con JAT es repensar y cambiar la forma en que se hacen las cosas.
Significa un nuevo "modus operandis" para revelar verdaderos problemas, de manera tal
que se haga algo al respecto. En este punto es donde se puede aprender del estudio del
JAT, descubriendo los tipos de iniciativas que podrían funcionar para así definir ideas y
decidir sobre un curso de acción, mejorando de esta manera la competitividad y la eficiencia
de las empresas.
 III. COMPRAS JIT

3.1. OBJETIVOS DE LAS COMPRAS «JUSTO A TIEMPO»

Veamos qué objetivos se persiguen con esta técnica:

ELIMINAR ACTIVIDADES INNECESARIAS. Por ejemplo, la actividad de recepción y la

actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal
de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos
comprados se pueden recibir sin un control formal, inspección y procedimientos de
pruebas.

ELIMINAR EL INVENTARIO DE PLANTA. Casi no se necesita inventario de materias primas si

los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son
necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si hay motivo para creer que
los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los
problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario
tiende a esconder los problemas.

ELIMINAR EL INVENTARIO DE TRÁFICO. Los departamentos de compras modernos

consiguen una reducción del inventario de tráfico estimulando a los proveedores a situarse
cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras. Cuanto más corto
sea el flujo de material y dinero en la «tubería» de los recursos, menos inventario se
necesitará. Otra forma de reducir el inventario de tráfico es tener inventario en
consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del
inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su
almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo
de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas.

MEJORA DE LA CALIDAD Y LA FIABILIDAD. Reducir el número de proveedores y aumentar

los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor
y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una
confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades
exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.
 3.2. ORIGENES JIT:

Taiichi Ohno el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota a
principios del año 50, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un
sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos.
Este era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los Estados
Unidos (producción a escala y en serie), donde se hace grandes cantidades de automóviles
del mismo modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades
requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso.
El resultado de la creación e implantación del sistema Justo a Tiempo trajo como
consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos de
producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la
aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los
métodos tradicionales de producción.

Taiichi Ohno como director de la planta desarrolló este concepto dada la necesidad de
tener un sistema eficiente ante la escasez de materias primas. Las necesidades derivadas de
la post- guerra llevaron a Taiichi a emplear la observación, la imaginación y el sentido
común. Esto derivo su pensamiento hacia como se producía y cuáles eran las rutas que
seguían los productos durante el proceso. Una vez que estalló la guerra de Corea, Ohno se
preocupó por la forma en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto como
iban a hacer los proveedores para suministrar lo necesario ante la escasez de materia
prima pensó como haría para que en cada proceso le llegara la cantidad necesaria en el
momento que estos lo precisaran ya que el montaje final era la consecuencia de los pasos
anteriores y su esto se atrasaba también lo harían las entregas y por tanto el ingreso de
dinero. Las conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse en:

1. El flujo de producción
2. La continuidad en la materia prima.
3. El equilibrio debido a la escasez de recurso.

A partir de 1976, la modalidad de JIT se ha ido difundiendo por las empresas manufactureras
de Japón, pero todavía no predomina en toda la industria japonesa.

El JIT comenzó a emplearse en los Estados Unidos en los años 80, con la industria automotriz
como catalizadora, por medio del grupo de acción de la industria automotriz (GAIA) fuera
de esta industria las empresas norteamericanas más conocidas entre las primeras que
aplicaron el JIT son Omark Industries, Black and Decker, Hewlett- Packard.
 3.3. DEFICIONES DE JUST A TIME

 Sistema de fabricación “push”:

Literalmente “empujar”. Sistema de fabricación clásico en el que se produce para vender.

 Sistema de fabricación “pull”:

Literalmente “tirar”. Fabricación en flujo continúo en el que se produce porque se vende.

En este sistema no se debe permitir que se acumule tanta la materia prima o componentes
como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la
fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/componentes o unidades
semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, además de abreviar el tiempo
de reacción.

 Kanban:

En japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el suministro de

lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se

consumen

3.4. CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPRAS JIT

Proveedores

 Pocos proveedores.
 Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.
 Repetir negocio con los mismos proveedores.
 Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables
sean/permanezcan competitivos en los precios.
 La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras.
 El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del
negocio del proveedor.
 Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores.

Cantidades

 Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable).

 Entregas frecuentes en lotes pequeños.
 Acuerdos contractuales a largo plazo.
 Papeleo mínimo para lanzar los pedidos.
  Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el
término total del contrato.
 Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas.
 Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas.
 Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o
almacenar material no liberado)

Calidad

 Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.

 Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad.
 Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del
comprador y del proveedor.
 Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la
inspección de lotes por muestreo.

Envíos

 Programación de la carga de entrada.

 Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia
o contratar transporte y almacenamiento.

3.5. FASES PARA LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA JIT

Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha?

La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será
determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

 Comprensión básica.
 Análisis de costo/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
 Selección del equipo de proyecto para el JIT.

Segunda fase: Mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la

industria.
  El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar
la filosofía JIT en su propio trabajo.

Tercera fase: Mejorar los procesos

La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo
de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como
el SMED (cambio rápido de producción).

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco
fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa
que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para
evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa
de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto
se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento
rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la

disposición más tradicional por líneas de flujo. De esta forma el trabajo puede fluir
rápidamente de un proceso a otro, reduciéndose así considerablemente los plazos de
fabricación.

Cuarta fase: Mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales

de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del
esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

 Sistema tipo arrastre.

 Control local en vez de centralizado.
 Control estadístico del proceso.
 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Para poder continuar el proceso de mejora
se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya
que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes,
y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste,
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

3.6. CASOS APLICATIVOS DEL JIT EN PERU

 EMPRESA ALICORP

La empresa Alicorp, tiene alta participación en los mercados familiares, además de una
amplia cantidad de productos. A mediados del 2006 formaron el área de Planeamiento
y Almacenes de Insumos, que nos permite realizar un Planeamiento Integral de toda la
cadena de suministro focalizada en los clientes y asegurar los suministros desde el
proveedor. Entre los principales logros del área destacó la revisión de los Procesos de
Planificación y Demanda, que optimizó los tiempos de los mismos y nos preparó para
gestionar las nuevas Categorías y Productos en que incursionó la empresa. Logramos
este año mantener nuestra exactitud de pronóstico a nivel de 95% con un porcentaje
de materiales controlados de 82%. En lo relacionado a Almacenes de Repuestos,
conseguimos reducir nuevamente el inventario en un 14% y alcanzamos un nivel de
servicio a Mantenimiento de 95%, mejorando en 5 puntos el resultado del 2005. Con
respecto a los clientes, aplicamos el Modelo de Manejo de Inventario (VMI) en seis
Centros de Distribución Territorial del Negocio de Helados, y Just in Time (JIT) en los
abastecimientos a dos Distribuidoras más, todo lo cual nos permitió mejorar nuestro
nivel de servicio.

Distribución y Servicio al Cliente

En lo que a Distribución se refiere, la implementación de diversos proyectos durante el

2006 nos permitirá capturar ahorros anuales de S/.3.38 millones (US$1.03 millones). A
fi n de año logramos hacer efectivo el 13% de lo proyectado. Continuamos con el
proyecto Just in Time (JIT) con las Distribuidoras Exclusivas en Piura y Arequipa,
integrando nuestras operaciones de almacenamiento y despacho. Para asegurar el
transporte a Cusco y reducir el valor de los fletes, logramos un acuerdo con las
madereras de Puerto Maldonado y conseguimos cargas de retorno desde Cusco y
Puerto Maldonado. Reabrimos el almacén en Huánuco para usarlo como Centro de
Distribución para la maquila de harinas del molino K&D. En Lima abrimos el Almacén
de Producto Terminado Detergentes para distribuir la producción de dicha planta. Con
la finalidad de ofrecer mejores estándares de calidad de nuestras harinas industriales,
adecuamos la infraestructura de almacenamiento del Molino Callao para que
cumpliera con las exigencias de BPM y HACCP y de nuestros principales clientes
industriales. También inauguramos una sala para la atención de nuestros clientes al
momento de recojo de sus productos

En nuestro Centro de Distribución Central continuamos invirtiendo en seguridad.

Instalamos una puerta cortafuego entre la sala de baterías de montacargas y el almacén
principal, culminamos la instalación del anillo de agua donde se instalará un sistema de
rociadores de agua e instalamos un sistema de detección de humo. Asfaltamos el patio
de espera de camiones y para ofrecer mayor comodidad a nuestros trabajadores,
ampliamos el baño de los obreros. Implementamos una herramienta que permite el
pago directo a los diversos operadores de transporte que participan en la cadena de
abastecimiento. Así logramos facilitar la labor de nuestros proveedores de transporte
y hacer más eficientes nuestros procesos de despacho multimodal

 EMPRESA TOYOTA

Taiichi Ohnoe el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota,
desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir
pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Este era una forma de
producir completamente diferente a la utilizada en los Estados Unidos, donde se hace
grandes cantidades de automóviles del mismo modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades
requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del
proceso. El resultado de la creación e implantación del sistema Justo a Tiempo trajo
como consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos
de producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para
la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los
métodos tradicionales de producción.

Taiichi Ohno como director de la planta desarrolló este concepto dada la necesidad de
tener un sistema eficiente ante la escasez de materias primas. Las necesidades
derivadas de la post- guerra llevaron a Taiichi a emplear la observación, la imaginación
y el sentido común. Esto derivo su pensamiento hacia como se producía y cuáles eran
las rutas que seguían los productos durante el proceso. Una vez que estalló la guerra
de Corea, Ohno se preocupó por la forma en que iban a responder la demanda, y
consecuente con esto como iban a hacer los proveedores para suministrar lo necesario
ante la escasez de materia prima pensó como haría para que en cada proceso le llegara
 la cantidad necesaria en el momento que estos lo precisaran ya que el montaje final
era la consecuencia de los pasos anteriores y su esto se atrasaba también lo harían las
entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las conclusiones de su pensamiento lo
llevaron a enfocarse en:

1.- El flujo de producción

2.- La continuidad en la materia prima.

3.- El equilibrio debido a la escasez de recurso.

A partir de 1976, la modalidad de JIT se ha ido difundiendo por las empresas

manufactureras de Japón, pero todavía no predomina en toda la industria japonesa.

El JIT comenzó a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como
catalizadora, por medio del grupo de acción de la industria automotriz (GAIA) fuera de
esta industria las empresas norteamericanas más conocidas entre las primeras que
aplicaron el JIT son Omark Industries, Black and Decker, Hewlett- Packard.

3.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS COMPRAS JIT

VENTAJAS

 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y,
como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de
financiación de las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
 Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
 Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras
 Se fomentan las compras a lo largo plazo al proveedor, lo cual, permitirá planificarse de
forma más óptima y ofrecer mejores precios.
 El sistema es flexible y permite cambios rápidos.

DESVENTAJAS

 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que

pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos
negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta
desventaja se puede mitigar.
 Aumenta el coste ocasionado por cambiar de proveedor.
IV. CONCLUSIONES

 Gracias a las compras JIT, se logra reducir las actividades innecesarias durante
la recepción se reduce el inventario de planta, lo cual permite que los
problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan.
 Además de también reducir el inventario en tránsito, el cual ayuda a que el
flujo de material sea más corto, lo cual promueve a un transporte rápido de
las compras.
 Mejora la calidad y la fiabilidad, puesto que al existir una menor cantidad de
proveedores, promueve a un mejor entendimiento y a una confianza mutua.
V. RECOMENDACIONES

 Reconocer el justo a tiempo como filosofía, no como un concepto.

 Como la filosofía fue creado en Japón, su implantación en empresas Venezolanas es
limitada por las diferencias en estructura de cada empresa.
 El concepto de eliminación del desperdicio puede ser tomado tanto para las
organizaciones, como para nuestra propia vida.
 El proceso de producción descrito por el JAT no se puede adoptar a todas las empresas.
 Tomar en cuenta la demanda, estudiando menos la capacidad.
 Todos los miembros de la organización deben participar en la eliminación del desperdicio.

VI. BIBIOGRAFÍA

 Ramón Martín-Andino, Gestión de Inventarios y Compras, MBA- Edición 2006.

 Edward J. Hay, Justo a Tiempo, editorial norma, 1987
 http://justoatiempojit.blogspot.pe/2013/09/blog-post_1.html
 http://jose-gerenciaproduccion.blogspot.pe/p/gestion-de-compras-y-justo-
tiempo.html
 http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
 http://justoatiempojit.blogspot.pe/2013/09/blog-post_1.html
 http://www.alicorp.com.pe/alicorp/content/inversionistas/pdf/eeff/Analisis_2do_
2011.pdf
 https://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-jit-una-introduccion-a-su-filosofia/
 https://revistadigital.inesem.es/gestion-empresarial/ventajas-e-inconvenientes-
del-just-in-time/
 http://justoatiempojit.blogspot.pe/2013/09/ventajas-del-just-in-time.html