Sunteți pe pagina 1din 33

STRATEGIA DE MANAGEMENT A

FIRMEI DE ASIGURARI
GROUPAMA

CUPRINS

CAP I. DEFINIREA OBIECTULUI MANAGEMENTULUI STRATEGIC


1.1 Istoricul companiei Groupama
1.2 Piata de asigurari in Franta
1.3 GROUPAMA – PREZENTARE

CAP II PROFILUL COMPETITIVITATII

CAP III ANALIZA GROUPAMA

ANALIZA SWOT

STUDIUL PIETII

CAP IV ANALIZA OPORTUNITATI MARKETING

Strategii de marketing propuse

CAP V ELABORAREA DIRECTIILOR DE ANALIZA STRATEGICA

CAP VI DEFINIREA VIZIUNII, SCOPULUI, MISIUNII SI OBIECTIVELOR


GROUPAMA
CAP I. DEFINIREA OBIECTULUI MANAGEMENTULUI
STRATEGIC

Acest proiect este realizat la Compania de Asigurari Groupama avand ca functie principala
asigurarea viata si non viata.
Scopul acestui proiect este analiza unei societati de asigurare, in vederea unui diagnostic
complet al societatii, societatea franceza Groupama.
Imi propun intr-o prima etapa, caracterizarea mediului de afaceri in care opereaza societatea,
prin expunerea principalelor particularitati ale pietei si enumerarea concurentilor nationali si
internationali, continuand mai apoi cu prezentarea principalelor sectoare de activitate ale
grupului si oferta de servicii. In scopul propunerii de strategii viabile de dezvoltare a firmei pe
termen lung, s-a incercat si conturarea unei analize SWOT, completata de o analiza financiara
a firmei in ultimii doi ani de activitate.

1.1 Istoricul companiei Groupama

Groupama, grup centenar născut din mutualismul agricol francez, a devenit unul dintre
principalii asiguratori din Franţa. Bazându-se pe strategia de distribuţie prin multiple canale şi
strategia multibrand (Groupama şi Gan), ambiţia Groupama este de a ajunge unul dintre
liderii pieţei de asigurări din Europa.
Astăzi Groupama reprezintă:
• 16 milioane de asiguraţi Groupama şi clienţi Gan
• 38 500 de colaboratori
• 16,2 miliarde de euro cifră de afaceri

Fapte (în Franţa):

- Primele asigurări mutuale, al 6-lea asigurător francez şi poziţia a 15-a în Europa


- Numărul 1 în ceea ce priveşte asigurările de bunuri
- Numărul 1 în ceea ce priveşte sănătatea individuală
- Numărul 1 ca şi asigurător al colectivităţilor locale
- Numărul 1 în ceea ce priveşte protecţia juridică, accidentele, protecţia pe termen lung
- Primul asigurător agricol
- Al 2-lea asigurător maritim şi privind transporturile
- Al 3-lea asigurător auto şi pentru pentru IMMuri
Fiind rezultatul iniţiativelor locale ale agricultorilor, Asigurările Mutuale Agricole au luat
fiinţă în secolul al XIX-lea şi s-au dezvoltat datorită legii promulgate în data de 4 iulie 1900.
AMA devine Groupama în 1986, numărând azi peste 6 000 de centre locale, 11 centre
regionale metropolitane şi în jur de 75 000 de aleşi.
În 1998, Groupama a achiziţionat Gan, cel de-al 4-lea asigurător francez. În 2001, se creează
Banca Groupama, în partenariat cu Société Générale. Astăzi, grupul este prezent în locaţii din
întreaga lume, în principal în Europa (Franţa, Spania, Portugalia, Marea Britanie, Italia,
Ungaria, Grecia, România, Slovacia, Bulgaria), Africa (Tunisia) şi în Asia (Turcia, Vietnam,
China).
Groupama este un grup cu activităţi diverse – asigurări pentru diferite daune, asigurări de
persoane, produse de economisire, care vin să completeze oferta bancară – şi dispune de o
structură financiară de calitate.
Forţa grupului se sprijină pe principiile sale de acţiune, moştenite din mutualismul agricol:
solidaritate, responsabilitate şi proximitate.
Prin activitatea şi istoria sa, grupul a fost întodeauna prezent în domeniile privind
responsabilitatea economică şi socială: prevenirea si gestionarea riscurilor sunt chiar esenţa
termenului de asigurare.
Groupama are peste 100 de ani de activitate a Grupului:

1900 - Legea care permite crearea unor fonduri de asigurare mutuale agricole în Franţa
1963 - Acoperirea unor riscuri non-agricole şi non-viaţă
1972 - Introducerea asigurării de viaţă
1986 - Crearea brandului Groupama
1995 – Oferirea de servicii către deţinătorii de poliţe non-agricole
1998 - Achiziţionarea Gan, al patrulea asigurător ca mărime din Franţa
2001 – Parteneriat Societe General
2001 – Intrarea pe piaţa din Vietnam
2001 – Planul de reorganizare a centrelor regionale şi demararea proiectului pentru cotarea la
bursă a Grupului
2002 – Achiziţia CGU Courtage în Franţa şi Plus Ultra în Spania
2003 - Dezvoltarea serviciilor bancare
2003 – Intrarea pe piaţa din China
2004 – Evoluţia structurilor regionale ale Grupului
2005 - 2008 : Achiziţii în Marea Britanie, Spania, Turcia, Italia, Grecia şi Ungaria.
Decembrie 2007 – Achiziţia BT Asigurări
Februarie 2008 - Semnarea contractului de preluare OTP Garancia
August 2008 – Finalizarea tranzacţiei de preluare a Asiban
Iunie 2009 – Aprobarea proiectului de fuziune de către Comisia de Supraveghere a
Asigurărilor
August 2009 – Înregistrarea Groupama Asigurări la Registrul Comerţului
Septembrie 2009 - Lansarea Groupama Zastrahovane şi a Groupama Jivotozastrahovane pe
piaţa bulgară

1.2 Piata de asigurari in Franta

Desi piata competitivitatii este foarte mare, compania are o viziune de management foarte
pozitiva. In ciuda problemelor financiare si pragul de criza pe care tara noastra l-a atins,
membrii ai conducerii Groupama vad o evolutie de succes in topul companiilor de asigurare-
reasigurare pe plan national dar si international. Au tinde bine definite si vor sa le atinga in
urmatorii 2 ani.
Franta este unul dintre lideri pe piata asigurariilor internationale : detine locul IV pe piata
mondiala a asigurariilor de viata (locul II pe plan european) si locul V pe plan mondial in
asigurariile contra-daune (locul III in Europa).
Sectorul de asigurari angajeaza mai mult de 200 000 salariati, impartiti in 500 de societati
stabilite pe intreg teritoriul Frantei. Aceasta cifra nu tine insa cont de numeroasele persoane
care lucreaza in asigurari si care nu sunt salariate. Concentrarea pietei franceze de asigurari,
deschisa de mult timp concurentei interne si externe, este comparabila mediei europene.
Aceasta piata este afectate de distorsiuni ale concurentei, care lovesc direct sau indirect
asiguratii, dat fiind faptul ca anumiti intervenanti (la Poste, Societatiile mutuale,...)beneficiaza
inca de privilegii, in principal de natura fiscala.
Primii ani ai secolului XXI au fost destul de dificili pentru sectorul asigurariilor,
catastrofelor industriale si naturale exceptionale adaugandu-se atentatele de la 11 septembrie
Totusi, asiguratorii francezi au stiut sa reactioneze eficient in aceasta perioada de criza si au
putut astfel conserva increderea populatiei. Tocmai de aceea nici o societate de asigurare
franceza nu a fost pusa in dificultate, spre deosebire de unele dintre societatiile europene. In
ultimii ani, sectorul de asigurari si-a ameliorat vizibil rezultatele si si-a intarit solvabilitatea.

Prima zona de activitate a asiguratorilor francezi este Uniunea Europeana, partea medie
detinuta de grupurile franceze fiind de aproximativ 5% in 2003. In SUA asiguratorii francezi
se concentreaza mai ales pe asigurariile de viata. In Asia , societatiile franceze de asigurari
numara peste 60 de implantari in 12 tari, dintre care Singapour, Coreea de Sud si China.
Cifra de afaceri in domeniul asigurariilor in Franta atingea in 2005, 200,3 miliarde de
euro, ceea ce, asa cum am specificat inca din primele randuri ale lucrarii noastre, face ca
Franta sa detina locul V mondial in acest domeniu (dupa USA, Japonia, Marea Britanie si
Germania). Este rezultatul tipic al unei piete concurentiale caracterizata de un domeniu
financiar solid. Aproape 600 de societati sunt prezente pe piata franceza, ele distingandu-se
prin dimensiunea lor, prin forma juridica si prin natura activitatiilor. Unele dintre ele sunt
generaliste in timp ce altele opereaza doar pe anumite tipuri de risc.
Perspectivele de crestere pentru anii urmatori sunt datorate in mare parte asigurariilor
de persoane a caror cotizatii depasesc 14.2% in Franta. In asigurarea contra-daune, cresterea
cifrei de afaceri cu 3% este una dintre cele mai slabe reusite constatate in ultimii ani. Inca din
anul 2000 guvernul francez a pornit un amplu dialog pe marginea viitorului sistemului de
pensii. Sunt definite o serie de directii de dezvoltare care vor permite atat continuarea
modelului existent al redistribuirii din cadrul sistemului de pensii cat şi includerea In structura
acestuia a numeroaselor propuneri de reforma. Aceste directii de dezvoltare se bazeaza pe
consultari in faza de concepere, pe un program al implementarilor, pe respectarea diversitatii
şi identitatii regimurilor variate, pe promovarea echitatii Intre diverse scheme. Aceste
resorturi permit flexibilizarea sistemelor şi adaptarea atat la alegerile individuale cat şi la
dinamica demografica. Aceste directii de dezvoltare sunt centrate pe:
- discutii pe baza carora sa se gaseasca solutii de imbunatatire a fiecarui regim (public
sau
privat) pentru consolidarea, pana In anul 2020, a sistemului de pensii din Franta;
- consolidarea rezervelor fondurilor de pensii In vederea echilibrarii fondurilor pentru
perioada 2020 – 2040;
- Infiintarea unui Comitet de Conducere constituit din reprezentanti ai partenerilor
sociali, parlamentari şi experti care sa creeze, pe termen lung, programe de consultanta pe
marginea viitorului sistem (analize financiare prezente şi viitoare, impactul schimbarilor
sociale şi demografice asupra sistemului, evaluarea conditiilor impuse de mentinerea, pe
termen lung, a viabilitatii şi sustenabilitatii acestuia.
Pe de alta parte, anul 2000 a fost marcat de negocieri intre partenerii sociali şi au avut
ca subiect pensiile complementare pentru angajati şi, In particular, reInnoirea mecanismelor
traditionale utilizate pentru compensarea costurilor aditionale determinate de prepensionare.
S-a ajuns la un acord asupra ajustarii regimurilor suplimentare In functie de reformele
regimului de baza al asigurarii pentru varsta Inaintata.
Progresul inregistrat in mod principal in domeniul asigurariilor de persoane este dat
deci de faptul ca in Franta noile reglementari in materia de asigurari sunt centrate pe cele care
privesc persoanele.

Asigurarea

Este o activitate economico-socială care constă în protecţia persoanelor fizice şi juridice


în calitate de asiguraţi împotriva diverselor riscuri şi este realizată de către societăţi
specializate, în calitate de asigurători.
Totodată asigurarea reprezintă o operaţiune economico-financiară prin care partea
denumită asigurător despăgubeşte, în cazul producerii unui eveniment nefast, partea
denumită asigurat, printr-o sumă de bani ( îndemnizaţia de asigurare sau suma asigurată).
Asiguararea are la bază principiul mutualităţii, potrivit căruia fiecare asigurat contribuie
cu o sumă (primă de asigurare) relativ modestă la crearea fondului de asigurare din care
sunt acoperite daunele suferite.
Principiul mutualităţii este aplicabil, la rîndul său, se bazează pe acţiunea legii
numerelor mari (care este o lege statistică avînd următorul enunţ: cu cît este mai mare
numărul expunerilor la risc, cu atît probalitatea daunelor produse se va apropia de
valoarea probabilităţii daunelor estimate).
Esenţa economică a asigurării o reprezintă acoperirea daunelor dintr-un fond
central,creat din colectarea primelor de asigurare colectat plătite de către asiguraţi.
Esenţa asigurării o reprezintă:

- existenţa comunităţii de risc;

- mutualitatea în suportarea pagubelor;

- împărţirea, respectiv dispersia riscului;

Autoasigurarea – este o metodă de creare autonomă, descentralizată şi independentă a


unor fonduri de rezervă de către persoanele fizice şi juridice. Ca metodă este foarte des
utilizată, deoarece nu poate fi eficientă decît în cazul în care capacitatea financiară a
firmei este foarte mare, iar fregvenţa riscurilor este foarte redusă.
Autoasigurarea nu reprezintă principiul fundamental al asigurării, care este principiul
mutualităţii.
Ca formă de protecţie, autoasigurarea, deşi bazată pe prevedere, este ne economică,
dificil de realizat şi în cea mai mare parte, ineficientă.
Asigurarea propriu zisă- este diferită de autoasigurare, deoarece presupune existenţa
comunităţii de risc şi mutualitatea în compensarea, daunelor, a prejudiciilor şi răspunderii
faţă de terţele persoane care au suferit prejudicii.

1.3 GROUPAMA – PREZENTARE


Groupama este o societate de asigurari franceza, ce detine un loc fruntas atat pe plan national
cat si european.
Agentia de rating Standard and Poor’s a acordat calificativul “A”, perspective atasata acestui
calificativ fiind “stabil”. AM Best atribuie acelasi calificativ “A” pentru soliditate financiara,
din nou perspective atasata fiind “stabil”.
In 2004, portofoliul Groupama a crescut cu 1,4%, avand un numar de 1.073.000 de contracte
si o cifra de afaceri de 875 de milioane de euro, insemnand o crestere de 11,5%.
In Franta exista o retea mondiala de comisari de avarii-250 de comisari situati in 153 de tari,
deasemenea exista si o retea de experti recomandati in special in segmental asigurarilor de
transport terestru. Prezenta nationala se traduce prin existenta a 5 retele complementare
detaliate in figura urmatoare:

In total, reteaua din Franta dispune de 4000 de puncte de vanzare si 2 marci comerciale: Groupama
si Gan. Numarul de clienti atingea cifra de 8 milioane in 2005 (clienti si societati).
Prezenta internationala

Angajata intr-o politica voluntarista de crestere selectiva, Groupama plaseaza dezvolarea


internationala in mijlocul strategiei sale.Aceasta orientare a fost descoperita prin studiul amanuntit al
tutuor posibilitatilor de crestere externa in Europa de Sudcat si in regiunile cu un potential ridicat de
dezvoltare ca Europa Centrala si Turcia.Aceasta este demonstrata prin consolidarea sinergiilor intre
Franta si internationalul, cat si intre filialele in sine. Reusita integrarii noilor achizitii in Spania ,
Marea Britanie si Turcia si insotirea filialelor emergente din Ungaria , din Vietnam si din China
constituie unul dintre obiectivele prioritare ale anului 2006.
Cu o crestere de mai mult de 7 %, cifra de afaceri consolidata de filialele intermationale si
Dom-Tom ale grupului a atins 2 mld euro.Acest progres se explica in principal printr-o dezvoltare
semnificativa a asigurarilor de persoane cat si prin contributia puternica a filialeleor din Europa de
Sud.

1.4 GROUPAMA in Romania

In data de 28 Septembrie 2009 a avut loc lansarea oficiala a brandului Groupama Asigurări
pe piaţa din România
In Romania Groupama exista incepand cu data de 28.septembrie 2009, şi-a consolidat
prezenta prin achiziţia celor trei companii:

În urma fuziunii dintre OTP Garancia, BT Asigurări şi Asiban, compania nou creată
Groupama Asigurări este acum parte a unuia dintre cele mai puternice grupuri internaţionale
de asigurări şi servicii financiare, cu 16 milioane de clienţi şi 38.500 de angajaţi, în 14 ţări din
întreaga lume.
Astfel, Groupama îşi propune să devină unul dintre liderii pieţei de asigurări din ţara
noastră, prin optimizarea sinergiilor şi creşterea eficienţei, prin investiţii în resursele umane ca
şi bază a unui succes pe termen lung al Grupului, şi prin diversitate în spiritul de inovaţie şi
deschiderea faţă de mediul în care lucrează şi cu care intră în contact.

Tipuri de asigurari:

A. Asigurarea pentru casă


Fiecare persoană fizică ce are în proprietate o casă sau un apartament poate beneficia de
Asigurarea pentru casă. Asigurarea pentru casă îţi protejează căminul de: incendii, trăsnete,
explozii, accidente aviatice şi rutiere, inundaţii, furtuni, prăbuşiri sau alunecări de teren, avarii
provocate de greutatea zăpezii , cutremure, inundaţii de la vecini, furturi, căderi de corpuri,
riscuri politice, vandalism, unde sonice, avarii accidentale la instalaţiile de apă, canalizare,
încălzire .
Opţional, asigurarea pentru casă mai poate include:
asiguarea în caz de avarii accidentale la instalaţiile de climatizare, la aparatele electrice,
electronice, electrocasnice, asigurarea obiectelor casabile împotriva spargerii şi crăpării
accidentale, asigurarea bunurilor portabile aparţinând elevilor, precum şi a cardurilor, a
documentelor şi a cheilor

B. Asigurari auto

C. Asigurări de viaţă şi persoane


Asigurări de deces - in nefericitul caz al decesului produs în perioada de asigurare ca
urmare a unei boli sau accident, familia ta este protejată financiar. Despăgubirea poate acoperi
şi un credit bancar.
Asigurarea mixtă de viaţă - in cazul Asigurării mixte de viaţă, sumele pe care le depui se
capitalizează şi îţi aduc profit. În orice caz (fie deces, fie sfârşitul perioadei asigurate), se
oferă garantat suma asigurată şi profitul aferent. Drept avantaje, Asigurarea mixtă de viaţă îţi
asigură posibilitatea de protecţie a investiţiei, constituirea unui fond de pornire a unei afaceri,
protecţia familiei tale.

D. Asigurări de rentă
La finalul perioadei de plată a primelor de asigurare, vei primi o sumă de bani ce include şi
participarea la profit. Avantajul tău este că faci o investiţie sigură şi îţi poţi crea un fond
bănesc cu diverse destinaţii: cheltuieli suplimentare la pensie, educaţie pentru copii, lichidare
de datorii, efectuarea sau continuarea unor studii ori plata unor excursii. Sau pur şi simplu
oferi cuiva drag un fond de pornire în viaţă.

E. Asigurări suplimentare: pentru personalizarea unei asigurari de viata exista o serie de


clauze care stau la dispozitia clientului si care pot fi ataşate asigurărilor de viaţă: deces ca
urmare a unui accident • invaliditate permanentă parţială sau totală ca urmare a unui accident
• incapacitate temporară de muncă drept urmare a unui accident • incapacitate temporară de
muncă din orice cauză • intervenţie chirurgicală ca urmare a unui accident • spitalizare ca
urmare a unui accident • scutire de plată a primelor de asigurare.

1.5 Misiune şi valori


Groupama Asigurări, isi propune să fie diferiţi. Viziunea companiei este să devina cel mai
profesionist şi de încredere asigurator, un promotor al parteneriatelor pe termen lung, care
pune individul pe primul plan pentru a crea comunităţi responsabile, prospere şi sigure.
Misiune: Să ofere oamenilor şi companiilor resursele necesare pentru a-şi trăi viata liniştit şi
responsabil.
Reuşeste sa faca acest lucru prin valorile sale de bază:
Durabilitate – isi planifică acţiunile pe termen lung, transformând cunoştinţele şi aspiraţiile
generaţiilor precedente în motorul dezvoltării sale;
Parteneriat - lucreaza întotdeauna în parteneriat cu clienţii, angajaţii şi colaboratorii sai;
Respect şi Integritate – nu face niciun compromis când vine vorba de standardele sale şi
comunicăm întotdeauna deschis şi onest;
Proximitate – sunt întotdeauna acolo unde/când este nevoie de ei;
Inovaţie – sunt mereu orientaţi spre progres; « nu mergem pe drumul stabilit de alţii, ci
suntem formatori de piaţă. »
La 31 decembrie 2008, Groupama S.A. a anunţat o cifră de afaceri de 13,4 miliarde de euro,
o creştere de 4,2 % şi un rezultat net de 273 milioane de euro.
Al 6-lea asigurător francez şi al 15-lea asigurător european
16 milioane de asociaţi şi clienţi
38.500 de salariaţi
16,2 milliarde euro cifra de afaceri (+ 9,2 % în 2008) pentru perimetrul Grupului
938 milioane euro rezultat net (+ 24,6 % în 2008) pentru perimetrul Grupului.
Sistemul de management al performanţei trebuie să sprijine şi să fie integratorul celorlalte
procese şi acţiuni de resurse umane: selecţie, procese disciplinare, eforturi de retenţie a
personalului, încurajarea potenţialului, training şi dezvoltare etc.

Orientare către rezultate

Eforturile angajaţilor vor fi ghidate de obiective clare, care aduc valoare imediată, derivate
din priorităţile strategice şi menite să contribuie la performanţele rganizaţionale.
Dezvoltare de competenţe cheie la toate nivelele
Dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor individuale este vitală şi va fi făcută prin îndrumare
la locul de muncă, traininguri interne specializate şi posibilitatea de a participa la programe
dezvoltare iniţiate de companie.
Managementul performanţei prin obiective va canaliza energia şi talentul individual în ariile
în care acestea contribuie cel mai mult la succesul nostru global ca şi companie.

Asumarea responsabilităţii
Scopul este să creeze un cadru de management care să permită descentralizarea şi asumarea
responsabilităţii la nivel local. Managerii vor conduce activitatea angajaţilor lor direcţi prin
procesele de management al performanţelor şi îşi vor asuma responsabilitatea finală pentru
aceasta.
Recunoaşterea realizărilor
Managementul performanţei prin obiective va lega în mod direct şi transparent performanţa
individuală de sistemul de compensaţii şi beneficii. Groupama Asigurări consideră o prioritate
retenţia persoanelor cu potenţial mare care sunt dedicate viziunii, obiectivelor şi valorilor
companiei.

Angajamentul Groupama Asigurări este de a:


Deveni un formator de piaţă: profesionist şi inovator
Creşte profitabilitatea şi de a dezvolta noi oferte
Se concentra pe produse: Asigurări generale (auto, bunuri, echipamente, etc.), atât pentru
clienţii persoane fizice, cât şi pentru cei persoane juridice, asigurări de viaţă, urmate de
asigurări agricole şi de sănătate.
CAP II PROFILUL COMPETITIVITATII

Firma : GROUPAMA ROMANIA S.A


ADRESA: Cluj-Napoca, G. Bariţiu nr.1, 4000267, tel 0264-414062, fax 0264-434190
Inregistrat : J12/2804/1994
CUI 6291812
Capital social: 1.042.100.000 lei
Autorizat de C.S.A. sub Nr. RA-009
Operator date cu caracter personal 10152
Web: www.groupama.ro

Firma a luat fiinta in Romania din 28.09.2009 prin fuziunea a trei mai firme de asigurari:
OTP Garancia
BT Asigurari
Asiban
În urma fuziunii dintre BT Asigurări şi Asiban, compania nou creată Groupama Asiguări
este acum parte a unuia dintre cele mai puternice grupuri internaţionale de asigurări şi servicii
financiare, cu 16 milioane de clienţi şi 38.500 de angajaţi, în 14 ţări din întreaga lume.
Astfel, Groupama îşi propune să devină unul dintre liderii pieţei de asigurări din ţara noastră,
prin optimizarea sinergiilor şi creşterea eficienţei, prin investiţii în resursele umane ca şi bază
a unui succes pe termen lung al Grupului, şi prin diversitate în spiritul de inovaţie şi
deschiderea faţă de mediul în care lucrează şi cu care intră în contact.
CAP III ANALIZA OMS METODA SWOT

STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITIES TREATS

1. Asigurare a disponibilitatii Resurse umane: Resurse umane: Resurse umane:


resurselor necesare pentru - prea putin oameni - atragere oameni cu - atragerea oamenilor cu
startul noului ciclu de cu experienta in experienta in vanzare de experienta de firmele
functionare: vanzare de asigurari asigurari concurente
Resurse umane : numar mare Resurse sociale: Resurse sociale: Resurse sociale:
de angajati, nivel salarizare -diferente de -dezvoltarea -pierdere forta colectiva
Resurse sociale: cooperare buna comunicare intre comunicarii intre Resurse naturale:
Resurse naturale: terenul pe departamente departamente - situat la iesire din oras unii
care se afla sediul central Resurse naturale: Resurse naturale: clienti n-au posibilatea sa
Groupama Cluj - terenul pe care se - terenul permite ajunga
Resurse materiale: calculatoare afla sediul central se extinderea Resurse materiale:
Resurese informationale: afla la iesire din oras Resurse materiale: - imposibilitatea
colaborare cu Groupama Franta Resurse materiale: - calculatoarele mai desfasurarii activitatii fara
Resurse financiare: Proiectele - calculatoarele nu performante calculatoare performante
sunt sustinute de firma mama sunt suficient de Resurse informationale: Resurse informationale:
performante, reteaua - contacte cu experti - imposibilitatea obtinerii de
de internet slab Resurse financiare informatii din cauza retelei
Resurse -contracte cu oameni de internet
informationale: importanti Resurse financiare
Informatiile ajung cu -criza economica
intarziere din Franta
Resurse financiare:
2. Prevedere si contractare Contractele cu Diversificarea clientelei Criza economica din tara
perfomananta a clientii nu se pot face care va reduce simtitor
sortimentelor: pe loc,ci durata este numarul de polite de viata
- adopta o strategie bazata pe de cateva zile pana la incheiate
calitate a serviciilor aprobarea acestuia Dificultati de atragere de
- analiza permanenta si noi clienti care se orienteaza
selectarea clientiilor spre firme concurente
- colaborarea cu firma mama

3. Organizarea/reorganizarea a. Unele persoane Atragere prin costuri Alte firme concurente


performanta: sunt specializate in mai scazute Instaurarea crizei
a. managerial: angajati acest domeniu economice
competenti, ambitiosi,
traininguri de specialitate,
organizare globala cu o pozitie
puternica internationala in 14 b. Nu exista un Diversificarea
tari suport care sa faca echipamentelor Pierderea clientiilor
b. tehnic: echipamente moderne posibila imediat orientati spre concurenta
proiectia unei polite
4. Pozitionarea in piata: Exista in Romania A fi inaintea concurentei Existenta unor firme
Groupama este cunoscuta in 14 companii mai prin dezvoltarea competitive care ofera
tari, si lider de piata in cunoscute cu produseler care vin in servicii la un cost mai
Franta,tara de provenienta aceleasi produse intampinarea nevoilor scazut
La noi se numara in primele 4 clientiilor
cele mai importante firme de
asigurari
5. Asimilarea performanta a Resursa umana este Parteneriate strategice Resursa financiara este
noilor sortimente competitive: indisponibila pentru foarte restrictiva
asimilarea de noi echipamente si treininguri fiind
programe. tinute in cursul sapt
Calitatea produselor oferite este
garantata.
6. Achizitionarea performanta Pana la finalizarea Mentinerea relatiilor cu Criteriile de selectionare a
a resurselor in ciclurile de contractului este clientii importanti potentialilor clienti este cam
functionare: nevoie de zile de exigent
- analiza cererii in functie de asteptare
cost,perioada,clauze
- cercetare de potentiali clienti
- calitatea de prestanta a
agentiilor
-mentinerea costurilor la nivelul
optim si al pietii
- selectia resursei umane in
functie de experienta
-stabilirea comisioanelor
7. Producerea sortimentelor: Sortimente la un cost Noi sortimente Oferta concurentei
- in functie de necesitatile mai mic importate de la firma Instaurarea crizei
fiecaruia se produc inca tipuri mama datorita costului. economice
de asigurari variate Idei de noi sortimente
8. Vanzarea performanta: Reticenta clientiilor Echipamente Produse care eu target
- sortimentele avute acopera o pentru performante importate
mare parte din nevoile unei produse,nefiind inca de la firma mama pentru
asigurari si a clientului cunoscuta firma in a scurta durata incheierii
- preturile sunt in raport cu Romania contractelor
optiunile incluse si atractive in
raport cu concurenta
- unicitatea produselor
9. Autofinantare: Plata impozitului la Noi finantari Crestere comisioane si taxe
- profit reinvestit veniturile obtinute
din comisoane
10.- consultanta Discutii referitoare la Oferte speciale - lipsa satisfactiei clientului
clientiilor/potentialilor clienti reclamatii cu clientii Atragerea clientiilor la produsele actuale
- oferte atractive Atragere unui importanti Lipsa mentinerii relatiilor
- termene de plata la alegere: segment de clienti cu clientii firmei
lunar,semestrial,trimestrial,anual importanti este
dificila
+1 Puterea manageriala Managerul nu face Demisonarea unui manager
competitiva fata uneori cu experienta pentru o firma
- echipa manageriala cu discutiilor cu multi concurenta
experienta agenti
- un leadership eficient Blocaj de
- salariu in functie de comunicare intre
performante compartimente
- comunicare eficienta
3.1 Analiza SWOT

Dintre metodele de analiză managerială importante se remarcă, prin ingeniozitate,


generalitate şi concentrare a evidenţierii factorilor, metoda SWOT, caracterizată de:

- considerarea integrată a analizei mediului intern şi a mediului extern al entităţii studiate,


cu evidenţierea avantajelor şi dezavantajelor pentru cele două categorii de medii;
- abordarea calitativă urmată de analiza cantitativă;
- posibilitatea de generare a unui număr mare de direcţii de acţiune; strategică /tactică
/operativă capabile să determine realizarea de performanţe superioare în viitor
Analiza SWOT prezintă două modalităţi de desfăşurare:

I. Analiza SWOT simplă, desfăşurată oarecum intuitiv, nesistematic


II. Analiza SWOT complexă, bazată pe mai multe liste de control care permit
aprofundarea oricât de detaliată a stării şi perspectivelor entităţii studiate
Indiferent de modalitate, etapele de desfăşurare ale analizei SWOT sunt:

1) definirea obiectului şi tipului analizei


a. construirea matricei SWOT prin alocarea unui număr suficient de foi
pentru cele patru cadrane ale matricei;
b. definirea problemei de rezolvat, a obiectului analizei şi a orizontului de
timp considerat specific problemei;
2) informarea privind realizările în perioada analizată şi prevederile pentru perioada
viitoare
a.detalierea domeniilor pentru informare şi analiză;

b.culegerea, controlul, prelucrarea şi înscrierea informaţiilor pe domenii, preferabil


succesiv în cele patru cadrane;

3) diagnoza sistemului/ obiectului analizei prin


a. identificarea factorilor / cauzelor şi a corelaţiilor dintre factori, cauze, rezultate care au
determinat starea efectiv constatată;

b. identificarea rezervelor / căilor care ar putea duce la îmbunătăţirea performanţelor


viitoare ale sistemului analizat;

4) formularea concluziilor analizei şi a propunerilor de îmbunătăţire pentru


perioada viitoare

1) Asigurare a disponibilităţii resurselor performante necesare pentru


startul noului ciclu de funcţionare al întreprinderii
AVANTAJE

• personalul care îşi desfăşoară activitatea în cadrul firmei este bine pregătit;
• personal tanar;
• oameni cu competente profesionale si experiente profesionale in posturile de
conducere;
• abilitati de lucru in echipa;
• aparatura performanta;
• o bună transparenţă în transmiterea informaţiilor legate de diferitele probleme;
DEZAVANTAJE

• insuficient personal cu experienta in vanzarea de asigurari

• putini unit manageri si multi agenti

• neintelegeri intre membrii echipelor

• se plateste chirie pentru agentiile companiei

• neamenajarea spatiului de lucru

• sisteme de calcul neperformante

• reteaua de internet cu o conectare slaba


OPORTUNITATI

• angajarea unor agenti cu experienta in vanzarea asigurarilor

• responsabilizarea echipelor si motivarea lor

• organizarea unor evenimente pentru apropierea echipelor, crearea unui mediu placut

• cumpararea spatiilor pentru care se palteste chirii

• imbunatatirea sistemului de calcul prin calculatoare mai performante si memorii mai mari

• incheierea unor contracte in ziua primei intalniri cu clientul

PERICOLE

• personalul calificat demisioneaza pentru firme concurente

• pierderea agentiilor

• defectarea vechiilor sisteme de operare

• criza economica

• puterea de vanzare mai mare a cocurentei

2) Prevedere şi contractare performantă a sortimentelor


AVANTAJE

- programarea operativa eficienta


- strategii performante de management
DEZAVANTAJE
- contractele cu clientii sunt incheiate dupa cateva zile de la prima intalnire de przentare
OPORTUNITATI
- elaborarea unei strategii de marketing în scopul creşterii numărului de clienţi potenţiali
- contactare de noi clienti importanti

PERICOLE

- pierderea anumitor clienţi datorită nefidelizării acestora precum şi datorită sortimentatiei


restrânse
- politici mult mai agresive de marketing şi vânzări ale concurenţei
3) Organizare/ reorganizare performantă

AVANTAJE

- numar de posturi optime


- spatiul de munca
- impartirea sarcinilor pe echipe
DEZAVANTAJE

- un unit manager are in subordine 15 agenti,ceea ce este prea mult


- spatiul de munca nu este egal in toate compartimentele
OPORTUNITATI

- analizarea reclamaţiilor şi a sesizărilor clienţilor şi găsirea de soluţii imediate şi


profitabile pentru îmbunătăţirea performanţelor;
- recalcularea numarului de angajati
PERICOLE

- punerea în pericol a poziţiei competiţionale actuale datorită reorganizării mai rapide a


firmelor concurente relativ la structurile de procesare
4) Poziţionare performantă în piaţă/segmente/nişe

AVANTAJE

- poziţionare performantă în piaţă prin oferirea unor produse calitative clienţilor;


- utilizarea conceptelor din managementul calităţii totale;
- firma are bune calităţi de competitor
DEAZAVANTAJE
• existenţa unor costuri unitare ridicate în raport cu firmele concurente;
preţurile negociate

OPORTUNITATI

• realizarea unor produse marcă proprie, cu un bun raport calitate/preţ ;


• lărgirea portofoliului de produse;
posibilitatea îmbunătăţirii poziţionării actuale a firmei pe piaţă prin oferirea unor
produse cu un raport calitate/preţ mai bun decât al concurenţilor direcţi
PERICOLE

- existenta pe piaţa a unor noi competitori;


- oferta de produse mult mai mare a concurenţei precum şi diversificarea continuă a
acesteia
5) Asimilare performantă a noilor sortimente

AVANTAJE

- oameni competenti
- capacitate de invatare pentru prezentarea noile produse
DEZAVANTAJE

- abilităţi reduse de inovare

OPORTUNITATI

- posibilitatea asimilării de produse noi pe pieţe no

PERICOLE

- plecari de personal cheie


- schimbarea nevoilor şi gusturilor cumpărătorilor
6) Achiziţionare performantă a resurselor în ciclurile curente de
funcţionare ale firmei

AVANTAJE

- îmbunătăţirea criteriilor de recrutare

DEZAVANTAJE

- lipsa unui sistem informatic performant


- durata mare pana la finalizarea contractului
OPORTUNITATI

- îmbunătăţirea continuă a programelor de management şi a proiectelor pentru creşterea


competitivitatii;
- achiziţionarea şi implementarea unui program informatic performant
PERICOLE

- riscul pierderii clientiilor din cauza insuficientei de personal


- migrarea forţei de muncă calificată spre alte firme concurente
7) Producere performantă a sortimentelor

AVANTAJE

- finalizarea contractului la prima intalnire


- porduse de calitate si garantate
DEZAVANTAJE

- insuficient spirit de echipă


- salarii mici
OPORTUNITATI

- luarea firmei mama drept model


- inovatii oportune
PERICOLE

- costuri ridicate
8) Vânzare performantă a sortimentelor
AVANTAJE

- negocieri cu firma mama

DEZAVANTAJE

- personalul de vânzare este uneori insuficient


- amplasarea sediului la iesire din oras
OPORTUNITATI

- gasirea unor clienti importanti

PERICOLE

- realizarea unui volum de vânzări mai mic decât cel previzionat


9) Autofinanţare şi creditare performantă
AVANTAJE

- existenţa unor bune relaţii de afaceri între firmă şi una din cele mai importante instituţii
bancare de pe piaţă

DEZAVANTAJE
- incapacitatea firmei de a-şi finanţa schimbările pe care le presupune implementarea unei
noi strategii la nivel de firmă

OPORTUNITATI

- contactare directa a clientiilor

PERICOLE

- criza economica

10) Satisfacere deplină a nevoilor de fidelizare durabilă a clienţilor şi a


furnizorilor firmei

AVANATAJE

- consultanta post vanzare


- comuinicare buna cu clientii
DEZAVANTAJE

- lipsa unor calculatoare performante care sa permita realizarea contractului imediat

OPORTUNITATI

- imbunatatirea continua dupa firma mama

PERICOLE

- creşterea puterii de negociere a clienţilor


+1) Puterea managerială competitivă a întreprinderii

AVANTAJE

- echipa managerială este tânără şi competentă, utilizând tehnici manageriale moderne

DEZAVANTAJE

- lipsa de experienţă a echipei manageriale;


- deşi sunt eficienţi managerii din cadrul firmei nu au calităţi de leader
OPORTUNITATI

- calificarea echipei manageriale în domeniul leadershipului prin cursuri de master,


seminarii, etc.

PERICOLE
- apariţia unor conflicte între manageri şi muncitori din cauza lipsei de comunicare;

3.2 Studiul pietii

Piaţa româneasca a asigurărilor şi reasigurărilor a cunoscut o evoluţie interesantă urmând


evoluţiile contradictorii pe care le-a suportat şi economia în ansamblul ei. Comparând nivelul de
dezvoltare şi importanţa asigurărilor în economia românească cu alte ţări europene, putem vedea
că nici din acest punct de vedere nu se constată îmbunătăţiri, dimpotrivă: în timp ce în acestea
continuă evoluţia, în România predomină stagnarea.
Piaţa românească a asigurărilor de viaţă este o piaţă competitivă, deşi nu se află în faza de
maturitate din acest punct de vedere. România reprezintă un caz aparte, deoarece nu este o ţară cu
tradiţie în domeniul asigurărilor aşa cum sunt ele concepute şi practicate în ţările dezvoltate.
Pentru o înţelegere corectă a pieţei trebuie să analizăm cele două componente : oferta şi cererea.
Oferta este lansată de asigurători organizaţi în societăţi comerciale cu personalitate juridică
şi cu capacitate financiară, criterii ce sunt reglementate de legislaţia în vigoare.
Asigurătorul care exercită o activitate de asigurare de viaţă este obligat: să ţină conturi
distincte pentru asigurările de viaţă, să înregistreze toate veniturile şi cheltuielile aferente
asigurărilor de viaţă în conturi separate, care să constituie şi să ţină unui fond de asigurare distinct,
denumit fondul asigurărilor de viaţă, să asigure conducerea contabilităţii fondului asigurărilor de
viaţă, pentru identificarea operativă a activelor şi a obligaţiilor aferente acestuia.
Cererea potenţială este mare datorită numărului mare de proprietăţi existente, a populaţiei
numeroase, precum şi dacă avem în vedere nevoile reale de asigurare la nivelul economiei şi al
populaţiei.
Cererea efectivă este redusă din cauza lipsei de bani şi de cunoaştere a tuturor avantajelor
oferite de asigurări. Cererea este dispersată şi nu are un caracter uniform sub aspectul categoriilor
de asigurări solicitate, sub aspectul distribuţiei geografice, al nivelului de dezvoltare a regiunii sau
a zonei respective şi al nivelului veniturilor.
Piaţa românească a asigurărilor a înregistrat o evoluţie spectaculoasă în ultimii ani, o
creştere net superioară ritmului de creştere economică. Această tendinţă va continua şi în anii
viitori, ca urmare a maturizării pieţei şi creşterii nevoii de protecţie, economosire şi creării unui
fond de pensii. Estimările specialiştilor din piaţă, firme de consultanţă şi de audit, certifică
valoarea totală a pieţei asigurărilor în anul 2004 în jurul a 700 de milioane de euro.
Majorări semnificative au fost semnalate şi în segmentul asigurărilor de viaţă, unde
creşterile înregistrate la nivelul anului 2004 comparativ cu cele din anul 2003 a depăşit în unele
cazuri cu mult 100%, asigurătorii de viaţă aşteptând pentru anul în curs o anumită mişcare a pieţei
pe segmentul poliţelor private de sănătate şi al pensiilor private.

3.1.1 Asigurarile de viata in timp de criza economica

În primul trimestru al anului 2009, totalul afacerilor realizate pe piaţa asigurărilor de viaţă s-
a cifrat la 392,31 milioane de lei, fiind mai mic cu 5,91% faţă de aceeaşi perioadă a anului
2008, relevă datele statistice de la Comisia de Supraveghere a Asigurărilor (CSA). Potrivit
specialiştilor, scăderea asigurărilor de viaţă este cauzată de criza economică.
În luna octombrie 2008, vârful răscumpărărilor de asigurări de viaţă a fost de 26,6 milioane
de lei, cu 80% mai mare faţă de media din primele nouă luni ale lui 2008. Însă, în noiembrie,
volumul răscumpărărilor totale s-a redus cu 11% faţă de valoarea din octombrie, numărul total
al acestora, în cele două luni, fiind de 14.577, adică aproximativ 0,2% din contractele de
asigurări de viaţă în vigoare la sfârşitul lui septembrie 2008. Menţionăm că răscumpărarea
poliţei se poate face de către compania de asigurări la cererea asiguratului atunci când acesta
anunţă că nu mai doreşte să continue programul de protecţie şi vrea retragerea banilor adunaţi
în cont.
Pe pietele mature din Europa nu au scazut vanzarile de asigurari de viata, in principal datorita
faptului ca aceste polite sunt privite ca produse de protectie esentiale.
O alta diferenta intre piata din Romania si pietele Europene este ca populatia a ales ca solutie
in prag de criza la renuntarea inainte de termen la contractele de asigurare.
Cu toate acestea, vanzarile noi de asigurari de viata cu componenta investitionala au scazut
in mod simtitor in Romania, pentru ca oamenii nu sunt pregatiti sa faca investitii in astfel de
momente cand pietele financiare sunt in cadere si prefera sa isi economiseasca banii in
depozite bancare. De cealalta parte, s-a remarcat o usoara crestere a vanzarilor in ultimele luni
pe pietele din Europa, atat la vanzari noi, cat si la primele aditionale politelor existente, pe
masura ce oamenii au constientizat oportunitatile oferite de pretul scazut al produselor de tip
unit linked si isi doresc sa profite de cresterile care vor urma.
CAP IV ANALIZA OPORTUNITATI MARKETING

Una dintre cele mai importante resurse în definirea strategiei de marketing pentru
produsele de asigurare de viata o constituie analiza si prognoza cantitativa, utilizând
metodele avansate de modelare si simulare.
Din punct de vedere strategic si competitiv, firmele de asigurari de viata care vor oferi
un serviciu de analiza si prognoza cantitativa a rentabilitatii si riscului fondurilor de
investitie se vor situa pe o pozitie superioara, ca urmare a detinerii capacitatii unice de a
compara direct potentialul de oportunitate si risc al tuturor fondurilor de investitie oferite
de concurenta, cu cel al fondurilor proprii.
Astfel, specialistii din departamentul de marketing vor putea pozitiona corect (de ex.,
într-un grafic de tip rentabilitate- risc) absolut toate fondurile de investitie.
Acest lucru permite firmei sa determine si sa ofere exact produsele care nu se regasesc
la acel moment în oferta pietei, obtinându-se o diferentiere si o pozitionare strategica a
PRODUSELOR (serviciilor).
În plus, compania de asigurari poate oferi clientului serviciul de optimizare a
portofoliului. Prin intermediul acestui serviciu, se poate determina pentru fiecare client,
conform profilului de risc al acestuia, care sunt fondurile de investitie si proportia dintre
acestea, care conduc la atingerea cea mai probabila a obiectivelor stabilite.
Utilizând aceste mijloace, companiile de asigurari de viata vor putea aborda cu succes
segmente de piata mai putin acoperite în acest moment, dar deosebit de interesante:
specialisti, analisti, consultanti, manageri din domeniul financiar- bancar etc. Motivul
pentru care o asemenea abordare are succes este evident: consultantii vor vorbi aceeasi
limba cu acest segment aparte de clienti, impresia creata si valoarea oferita fiind pe
masura asteptarilor.
Dupa cum se poate observa, analiza riscului si a oportunitatilor efectuata cu ajutorul
modelarii si simularii ofera o resursa extrem de importanta pentru business intelligenceul
si strategia firmei, resursa care la acest moment nu este utilizata.
5.1 Efortul de marketing in asigurari
Desi bugetul de marketing este considerat adesea "tapul ispasitor" in situatia
cand imaginea unui asigurator lasa de dorit, totul se poate rezolva prin
colaborare. Colaborare nu doar intre departamentele unei singure companii, ci
intre toti actorii pietei asigurarilor - societati de asigurare, brokeri, presa si
institutii specializate.
Este mai mult decat necesar demersul de expandare a pietei totale cu mult
inaintea oricarei tentative de diferentiere intre tipurile de produse. In contextul
unei piete in continua crestere, aceasta diferentiere poate duce in foarte scurt
timp la un fenomen ce poarta in domeniu un nume sonor: canibalismul de
marketing.
Un nou produs, cu cat este mai diferit sau mai performant decat cele mai vechi,
cu atat are nevoie de un segment propriu de adresanti. Cu siguranta ca el va
diminua intr-o prima faza cota produselor pe care le substituie (chiar si partial).
Dar acest fapt trebuie controlat cu atentie, nefiind in interesul ofertantului sa
investeasca intr-un nou produs care sa erodeze semnificativ cota de piata a unuia sau a mai
multor produse existente. Investitia devine rentabila cand noul produs dezvolta cota totala de
piata a ofertantului.
O alta problema este cea a opiniilor de care se tine seama in proiectarea de noi
produse. De obicei, in cadrul acestor studii se investigheaza doua categorii de
subiecti: consumatorii (nespecialisti in domeniul produsului studiat) si expertii
domeniului. Cu cat piata produsului este mai tanara, cu atat parerile celor doua
categorii sunt mai diferite, ele tinzand sa se confunde odata cu maturizarea
pietei.
Strategia optima de urmat in dezvoltarea noilor produse trebuie sa urmeze pe
termen scurt parerile consumatorilor nespecialisti pentru a supravietui din
resurse proprii, dar pe termen mediu si lung trebuie actionat prin mijloace
specifice de comunicare in ideea educarii publicului consumator in sensul
adoptarii parerilor expertilor. Trebuie sa constientizam faptul ca, indiferent daca
vom actiona sau nu in educatia pentru asigurari, piata tot se va maturiza, singura
problema fiind aceea a intinderii in timp a acestui proces.
O alta componenta deosebit de importanta a efortului de marketing consta in
alegerea si formarea personalului.
Aptitudinile necesare unui angajat din domeniul asigurarilor depind in foarte
mare masura de sectorul in care acesta actioneaza in cadrul companiei.

5.2 Analiza mediului de marketing al firmei


Piata
Piaţa organizaţiei GROUPAMA Asigurări este acea parte din piaţa produsului, pe care
producătorul sau distribuitorul vinde în nume propriu, în interes propriu şi sub marcă proprie.
Ponderea pieţei organizaţiei sau mărcii în piaţa produselor se numeşte cotă de piaţă. În ceea
ce priveşte chiar volumul de prime subscris GROUPAMA Asigurări deţine o cotă de piaţă
importantă , iar numărul de clienţi este în jur de un milion in Romania. Urmând atât
dinamica pieţei interne cât şi cerinţele pieţei internaţionale, GROUPAMA şi-a dezvoltat şi
îmbunătăţit constant de-a lungul anilor portofoliul de produse şi servicii oferite clientilor săi.
ASTRA Asigurări s-a clasat in 2009 printre liderii de pe piata asigurarilor.
In urma fuziunii celor trei mari firme de asigurari: OTP Garancia, BT Asigurari si
Asiban, Groupama a reusit sa se claseze in primele patru cele mai importante companii de
asigurari.

5.3 Strategii de marketing propuse


Strategia de piata
Piata romaneasca de asigurari se afla in acest moment intr-o etapa de maturizare, cu
jucatori puternici si un volum total de prime subscrise in valoare de 1,2 miliarde de Euro in
2008, potrivit CSA. Pentru 2009, s-a estimat ca piata de asigurari va creste cu aproximativ
25% fata de anul anterior.
Competitia devine din ce in ce mai puternica, iar pe piata isi fac intrarea actori internationali
importanti. Groupama se bazeaza pe acoperire teritoriala completa, putere financiara
ridicata ,flexibilitate la nivelul portofoliului de produse si o echipa de profesionisti. Groupama
are o strategie de afaceri bazata pe flexibilitate si modernizare si isi doreste sa devina cea mai
puternica companie de asigurari din Romania.
Strategia de pret
Departamentul de contracte sprijina departamentul de marketing prin elaborarea standardelor
de subscriere si de selectie a riscurilor asigurabile. Principalul scop urmarit este acela de a
garanta profitabilitatea si stabilitatea financiara a clasei de asigurari subscrise.
Una dintre cele mai dificile decizii ale unui asigurator este aceea de stabilire a unor preturi
adecvate pentru produsele sale. Spre deosebire de alte tipuri de activitati, asiguratorii nu cunosc
costurile efective ale produselor lor la momentul vanzarii acestora. Aceste costuri depind de
producerea evenimentelor acoperite de polita de asigurare. Astfel, asiguratorul trebuie sa
estimeze costurile legate de daunele viitoare, pe baza experientelor anterioare. Exactitatea cu
care sunt elaborate asemenea estimari are o importanta cruciala. In conditiile in care
asiguratorul subestimeaza aceste costuri ale daunelor sau cheltuielile viitoare, obligatiile sale
de a acoperi aceste costuri ar putea epuiza rezervele sale si ar putea provoca dezechilibre in
situatia sa financiara. Pe de alta parte, o supraevaluare a pretului produselor, in incercarea de a
fi prudent, ar putea duce la o scadere a competitivitatii pe piata si la incasarea de catre
asigurator a unui volum de prime nejustificat in raport cheltuielile efectuate.
Stabilirea pretului produselor de asigurare este o atributie a departamentului de calcul
actuarial. Datele necesare efectuarii calculelor actuariale se refera la volumul de prime
incasate, la nivelul daunelor inregistrate si la cheltuielile efectuate. Este necesar, de asemenea,
ca acestea sa fie grupate pe tipuri de polite, pe arie geografica etc.
In domeniul asigurarilor variantele strategice utilizate sunt cele de baza: orientarea
dupa costuri, dupa concurenta si dupa cerere.
Firma Groupama se foloseste de aceste metode in stabilirea preturilor. In acest caz
elementul central al intregii politici de prêt il formeaza nivelul cotei de prima tarifara, pe baza
caruia se stabileste volumul primelor de asigurare care vor fi platite de asigurati. Aceasta cota
de prima tarifara sau prima bruta este formata din: prima neta, cheltuielile privind constituirea
si administrarea fondului de asigurare, finantarea unor masuri de prevenire a pagubelor,
constituirea fondului de rezerva si profitul acceptat.

Strategia de produs
Pe segmentul asigurarilor de viata GROUPAMA vine in intampinarea clientilor
oferind produse si servicii specifice, adaptate cerintelor individuale:
• protectie si investitie (Asigurari de viata cu componenta investitionala)
• protectie si economisire (Asigurari de viata cu componenta de economisire)
• protectie si planificare (Asigurari de viata cu componenta de renta pentru studii)
Vor fi promovate programe de segmentare a portofoliului, in special pe clasele de
asigurari auto, acest lucru insemnand practic particularizarea ofertelor pentru fiecare client in
parte, astfel incat acestea sa evidentieze o mai buna corelatie a costurilor percepute cu profilul
riscurilor individuale acoperite. Concomitent vor fi impuse noi standarde de calitate a
serviciilor post-vanzare prin eficientizarea controlului si administrarii proceselor de
despagubire. Acestea impreuna cu o serie de proiecte aflate in faza de pregatire vor defini
cadrul unui complex program de orientare catre nevoile clientilor.
Nivelul de siguranta oferit clientilor si partenerilor de afaceri este sustinut pe langa
propria putere financiara si de programele de reasigurare incheiate cu societati de prim rang.
Clientul participa in mod direct la realizarea obiectivului firmei. El trebuie sa fie
prezent in momentul incheierii unei forme de asigurare.
Societatea incearca sa-si atraga clientii prin scoaterea pe piata a produselor noi, cat
mai personalizate, astfel incat clientul sa beneficieze de ceea ce-si doreste sis a fie multumit.
In incercarea de fidelizare si recompensare a clientului pentru alegerea facuta,
societatea organizeaza anumite tombole, promotii, discount-uri, pe care le anunta clientilor
prin diverse mijloace (telefon, posta).

Strategia de distributie
Trainicia societatii este bazata pe managementul sau si pe colectivul de specialisti din
intreaga retea nationala si numara in prezent mai mult de 1000 angajati, dezvoltand, totodata,
o retea de distributie formata actualmente dintr-un numar de peste 500 consultanti financiari
asigurari de viata, respectiv aproximativ 3600 agenti de vanzari.
Intalnirea dintre prestator si consumator presupune deplasarea celui din urma la sediul
prestatorului pentru a putea beneficia de serviciul dorit.
Reteaua de distributie este constituita din mai multe locuri de prestatie a unui numar
limitat de servicii. O astfel de retea prezinta avantajul unei inalte standardizari a serviciilor,
simplificarea procesului de creere si livrare a serviciilor, reducerea complexitatii si
diversitatii.
Introducerea de produse noi si inovatoare adresate unor segmente de piata bine
determinate si utilizând canale de distributie moderne, constituie o permanenta preocupare a
stabilit obiective clare, care sa asigure o crestere echilibrata si o profitabilitate stabila, un
standard ridicat de performanta si integritate în toate operatiunile pe care le deruleaza.
Groupama foloseste un tip de canal de distributie, si anume, cel de tip mediu P-I-C
care se foloseste de niste intermediari. In cazul Groupama, intermediarii pot fi considerati
agentii si Brokerii, cei care se afla in relatii de parteneriat cu prestatorul.
Formele de vanzare sunt directe, si daca se poate spune de comanda.
Clientii Groupama au la dispozitie solutii diversificate de plata a primelor de
asigurare.
Accesibil, flexibil si eficient pentru clienti: peste 4.600 puncte de colectare in numerar
sau cu cardul in toata tara; optiuni moderne si comode de plata a primelor precum internet
banking si debit direct.
Sistemul de colectare a primelor de asigurare Groupama devine mult mai flexibil si
mai accesibil clientilor companiei. Acestia vor putea alege cea mai convenabila modalitate de
plata - cu card, prin debit direct, transfer bancar, internet banking sau in numerar. Totodata,
prin parteneriatele incheiate cu banci care opereaza retele de colectare dintre cele mai
dezvoltate la nivel national, Groupama pune la dispozitia clientilor sai una dintre cele mai
extinse retele de colectare a primelor de pe piata locala a asigurarilor.
Noul sistem inseamna in primul rand o retea mult mai extinsa de colectare in numerar,
in conditiile in care plata in numerar ramane in continuare metoda de plata preferata in randul
persoanelor fizice. Clientii vor putea plati primele de asigurare in numerar la oricare dintre
cele peste 800 de agentii OTP BANK.
Strategia de distributie folosita, avand in vedere faptul ca firma utilizeaza canale cu
intermediari, este strategia de delegare, prin care se constata ca acestia au capacitatea de a
realiza singuri activitatile de distributie la nivelul proiectat.

Strategia de promovare
Francezii de la Groupama vor cheltui circa 2,5 milioane de euro (sume nete) pentru
promovarea propriei companii pe piata locala, Groupama Asigurari, rezultata din fuziunea Asiban cu
BT Asigurari, care va fi lansata oficial la inceputul saptamanii viitoare, potrivit unor surse din piata
Din 28 septembrie Groupama a schimbat siglele agentiilor pe care le-a preluat si a inceput o
campanie de promovare in forta facandu-si cunoscut sloganul “GROUPAMA- ASIGURAM TOT CE
CONTEAZA PENTRU TINE!” prin intermediul reclamelor tv, a site-urilor de publicitate si a ziarelor
si revistelor.
Majoriatea specialistilor apreciaza ca in acest domeniu, locul central in cadrul politicii
promotionale il detine promovarea personala. Un asemenea rol este mult mai evident in
activitatea societatilor de asigurari unde agentul, respectiv brokerul realizeaza un important
rol promotional. De aici rezulta ca in recrutarea, promovarea si pregatirea personalului o
pozitie importanta trebuie sa ocupe si problemele legate de activitatea promotionala.

CAP VI DEFINIREA VIZIUNII, SCOPULUI, MISIUNII SI


OBIECTIVELOR GROUPAMA
Definirea viziunii, scopului, misiunii si obiectivelor companiei constituie o sarcina cheie la
elaborarea planurilor de competitivitate a acesteia.

Viziunea: reflecta realist consensul a ceea ce liderii, managerii si personalul considera ca


trebuie realizat de catre acesta in viitor in etapele ciclului de viata.
Misiuni : Să ofere oamenilor şi companiilor resursele necesare pentru a-şi trăi viata liniştit şi
responsabil.
Reuşeste sa faca acest lucru prin valorile sale de bază:
Durabilitate – isi planifică acţiunile pe termen lung, transformând cunoştinţele şi aspiraţiile
generaţiilor precedente în motorul dezvoltării sale;
Parteneriat - lucreaza întotdeauna în parteneriat cu clienţii, angajaţii şi colaboratorii sai;
Respect şi Integritate – nu face niciun compromis când vine vorba de standardele sale şi
comunicăm întotdeauna deschis şi onest;
Proximitate – sunt întotdeauna acolo unde/când este nevoie de ei;
Inovaţie – sunt mereu orientaţi spre progres; « nu mergem pe drumul stabilit de alţii, ci
suntem formatori de piaţă. »
Obiectivele pe termen mediu si lung ale societatii Groupama sunt urmatoarele:
• Strategie ambitioasa. Groupama doreste sa se afle printre liderii asiguratorilor din Europa.
Grupul a inceput o actiune pe termen lung, bazandu-se pe 3 axe de dezvoltare:
o devenirea unui actor financiar global asigurare/banca
o cresterea la nivel international, mai ales in Europa de Sud si in Europa Centrala
o mentinerea pozitiei de asigurator general pe piata franceza

• Cel mai bun serviciu la cel mai bun cost. Grupul a facut alegerea cresterii cu scopul de a
deveni un actor lider, adica sa fie capabil sa scada costurile si sa aiba o capabilitate importanta
de a face investitii, toate conditiile necesare pentru a aduce in permanenta cel mai bun serviciu
la un pret competitiv clientilor sai.
• Anticiparea si acompanierea nevoilor clientilor. Garantiile si serviciile propuse de catre
Grup sunt concepute pentru a raspunde la nevoi concrete, zilnice. Dincolo de protectia
financiara, Groupama se angajaza in actiuni care traduc principiul responsabilitatii mutualiste,
cum ar fi prevenirea riscurilor.
• O dinamica de crestere rentabila. Rentabilitatea este conditia dezvoltarii durabile.
Groupama a fixat nivelul de rentabilitate recurenta a capitalurilor proprii ale Grupului la 8%
dupa amortizarea cheltuielilor de achizitie, sau 10,5% inainte de amortizare a cheltuielilor de
achizitie.