Ludwig vin Bertalanffy: Teor�a General de Sistemas, funci�n integradora del

desarrollo cient�fico en ciencias sociales.

Los sistemas existen dentro de sistemas.
Los sistemas son abiertos.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
La teor�a de administraci�n cient�fica se limit� al trabajo de f�brica.
La teor�a de las relaciones humanas provoc� una profunda revisi�n de criterios y
t�cnicas gerenciales.
Las teor�as tradicionales lo ven como un sistema cerrado y eso implica una falta de
feedback y poco desarrollo debido a mal ambiente.

CONCEPTO DE SISTEMAS:
Un conjunto de elemtnos din�micamente relacionados formando una actividad para
alcanzar un objetivo operando sobre datos/energ�a/materia para proveer
informaci�n/energ�a/materia.

Entrop�a: Desorden, baja en los est�ndares.

Negentrop�a: Uso de la informaci�n como instrumento de orden del sistema.
Homeostasia: Tendencia a adaptarse o equilibrarze frente a cambios externos.

TIPOS DE SISTEMAS:

Por constituci�n: F�sicos o abstractos

Naturaleza: Cerrados o Abiertos. (No existen los sist.cerrados, producen una salida
invariable con muy poco intercambio de energ�a).

Par�metros de los sistemas:

Entrada (Input)
Output (Output)
Procesador (throughput): fen�meno que produce cambios.
Retroalimentaci�n (feedback): compara la salida con lo prestablecido.
Ambiente: medio que envuelve externamente al sistema

HERBERT SPENCER: organismo social se asemeja a un organismo individual en su

crecimiento, complejidad en medida que crece, vida de inmensa extensi�n en relaci�n
a sus componentes.

TAYLOR, FAYOL Y WEBER USARON EL MODELO RACIONAL => SISTEMA CERRADO

FAYOL: Eficiencia organizacional prevalecer� si las variables organizacionales son

controladas.

organizaciones como sistemas abiertos: Comportamiento probabil�stico, variables

desconocidas e incontroladas. Organizaci�n como parte de una sociedad mayor y
constrtuidas de partes menores. Interdependencia de las partes. Homeostasis,
unidireccionalidad y progreso. L�mites.Morfog�nesis: El sistema organizacional es
capaz de modificar sus formas estructurales

TALCOTT PARSONS: organizaci�n como un tipo especial de sistema social, en torno a

una meta. Son parte de un sistema mayor.

SCHEIN: sist.abierto -- objetivos multiples -- muchos subsistemas interdependientes

-- sistema dentro de un sistema -- fronteras dif�ciles de definir

KATZ Y KAHN:

1- Como sist. abierto: Importaci�n, transformaci�n, exportaci�n, Ciclos que

se repiten, Entrop�a negativa, Informaci�n como insumo o feedback. Estado firme y
homestasis din�mica, Diferenciaci�n, Equifinalidad, L�mites.
Cultura y clima organizacional, Din�mica del sistema, Eficacia
organizacional, oeganizaci�n como un sistema de papeles.

TAVISTOCK:

- Modelo Sociot�cnico.
- subsistema t�cnico: tecnolog�a territorio y tiempo, responsable de la
eficiencia potencial.
- subsistema social: eficiencia potencial a eficiencia real.
la tarea primaria de la organizaci�n es sobrevivir al proceso de Entrada-
Proceso-Salida.

TEOR�A DE SISTEMAS:

Confrontaci�n entre teor�as de sistema abierto y sistemas cerrados.

el sistema abierto debe estar en constante comunicaci�n con el ambiente. El sistema

cerrado tiene un �nfasis en los procedimientos y tiene insensbilidad con respecto a
los cambios del ambiente.

Modelo de la 7-S de McKinsey

Style (Cultura Empresarial)
Staff
Systems
Strategy
Structure
Skills (Michael Porter)
Shared Values (Misi�n)
Estas se dividen en Soft skills y Hard skills, de una forma m�s cerca de una red de
relaciones. A priori ninguno de los factores es m�s relevante.

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-------------

Planeaci�n <---> Control

Tipos de Planes:
Misiones o prop�sitos: Qu� har� y para qu�
Objetivos o metas: Puedes ser metas de un subsistema, con el fin de lograr el
prop�sito
Estrategias: Visi�n a Largo plazo, instrumentaci�n de los cursos de acci�n y
asignaci�n de recursos.
Politicas: Cursos de acci�n predeterminados que ayudan a solucionar problemas
rapidamente si se reiteran.
Procedimientos: Lineamientos para actuar -m�s que para pensar- que detallan
de manera precisa en que se deben realizar ciertas actividades.
Reglas: Acciones espec�ficas o necesarias para evitar que existan
desviaciones.
Programas: Curso complejo de metas,pol�ticas,procedimientos, reglas, etc, que
por lo general cuentan con un presupuesto determinado.
Presupuestos Informe de resultados esperados.

Pasos de planeaci�n:
Atenci�n a las oportunidades
Estableciemiento de objetivos o metas
Consideraci�n de las premisas de planeaci�n
 Identificaci�n de alternativas
Comparaci�n de las alternativas con base en las metas propuestas
Elecci�n de una alternativa
Formulaci�n de los planes de apoyo
Conversi�n de los planes en cifras mediante la realizaci�n de presupuestos

Objetivos verificables y no verificables.

Existen pautas para determinar los objetivos:

El puesto cubre al objetivo?
Es demasiado larga la lista?
Son verificables?
Los objetivos indican cantidad,calidad,tiempo y costo?
Son desafiantes pero alcanzables?
Existen prioridades?
Son consistentes a las metas de largo plazo?
Son sifucientes mis recursos y autoridad?
Expresados con claridad y escritos?
Tienens mis subordinados control en sus responsabilidades?
Etc

Administraci�n Por Objetivos (APO):

Amplio sistema administrativo que intengra actividades gerenciales clave y
est� dirigido hacia el logro eficaz de objetivos organizacionales e individuales.

INSUMOS => Planeaci�n estrat�gica / Jerarqu�as de objetivos => Fijaci�n de

objetivos | Planeaci�n de la acci�n | Instrumentaci�n | Control y evaluaci�n |
Desarrollo de la organizaci�n => PRODUCTOS
Subsistemas (Sistemas de recompensa, elaboraci�n de
presupuesto, Planeaci�n y desarrollo de recursos humanos)
PERCEPCI�N-MANEJO DE LA INFORMACI�N (LIMITACIONES
OPORTUNIDADES EXTERNAS)
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Estregias, pol�ticas y premisas de planeaci�n

La esencia de la pol�tica es el criterio, y la estregia se refiere a ladirecci�n en

la que se aplicar�n los recursos para alcanzar los objetivos.

T�cticas = Pol�ticas + estregias

Insumos
An�lisis de la industria: Michael Porter indica que se debe analizar el
ambiente externo, atendiendo a la competencia y posibildades.
Perfil de la empresa: En d�nde se encuentra y hacia d�nde quiere ir.
Orientaci�n, valores y visi�n de los ejecutivos: Clima organizacional �Qu�
queremos llegar a ser?
Misi�n (prop�sito), objetivos princiaples e intenci�n estrat�gica: Intenci�n
estrat�gica es el compromiso de ganar en el ambiente competitivo. Gary Haeml y
C.K.Prahalad analizaron compa��as que alcanzaron el liderazgo global.
Ambiente externo presente y futuro: situaci�n competitiva en base a amenzasa
y oportunidades.
Ambiente interno: An�lisis del ambiente en base a recursos y fortalezas.
Desarrollo de estrategias alternativas: Se desarrollan en base al an�lisis
del ambiente externo e interno. Chung Mong Koo y veh�culos Santa Fe a precio
competitivo. (Especializarse o concentrarse, diversifique, expansi�n
internacional, inversiones conjuntas, alianzas estrat�gicas, liquidaci�n,
limitaci�n)
 Evaluaci�n y elecci�n de estregias: considerar riesgos, considerar
tiempo(momento), reacci�n de competidores,.
Pruebas de congruencia y planeaci�n de coningencias: Como el futuro no puede
predecirse, se preparan para lo prevenido, pero se tiene un plan para situaciones
adversas.
Planeaci�n a mediano y corto plazos, instrumentaci�n mediante organizaci�n,
integraci�n de personal, direcci�n y control: Deber�an estar presentes en toda fase
del proceso.

matriz FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Cuatro series de

alternativas estr�gicas distintas.

Cuatro estregias alternativas:

DA (mini-mini): minimizar amenazas y debilidades. Coinversi�n, reducir o
liquidar.
DO: minimizar debilidades y maximizar oportunidades
FA: Usar las fortalezas de la organizaci�n en orden de reducir la amenaza
externa.
FO: Es la m�s deseable, capitaliza las fortalezas para aprovechar las
oportunidades.

La matriz FODA debe aplicarse en diferentes periodos de tiempo ya que los ambientes
internos y externos son din�micos.
La alianza entre empresas mediante la matriz FODA puede ayudar a superar las
debilidades y amenazas mediante fortalezas complementarias.

Estreteg�a de oc�ano azul: W.Chan Kim y Renee Mauborgne sugieren enfocarse de

manera espec�fica en oportunidades que explores aguas sin oposici�n m�s que
derrotar a la competencia existente.
Harvard ( Michael Porter) sugiere que se deben tomar decisiones para diferenciarse
y ofrecer algo especial que la gente est� dispuesta a pagar o tener una estructura
de menor costo.

Kim y Mauborgne introducen una herramienta de diagn�stico: lienzo estrat�gico.

Identificar y eliminar factores que quiz� no tengna importancia en el

comprador.
Si la eliminaci�n no es una opci�n, reducir los factores.
Elevar o fortalecer los factores que son �nicos.
Crear factores nuevos o nuevos y �nicos que los compradores deseen y los
competidores ignoren.

FO y DO pertenecer a una estregia de oceano azul.

Matriz de portafolio: The Boston Consulting Group

Relaciona la tasa de crecimiento con la participaci�n de mercado, diferencias
as� Estrellas, Interrogantes, Vacas de Liquidez, y Perros.
Se critica su simplisidad.

Principales tipos de estregias y pol�ticas:

Productos y servicios: Determinan lo que es o ser� una empresa.
Marketing: Peter Drucker considera que las dos funciones b�scias de la
empresa son la innovaci�n y el marketing, y que apenas podr� sobrevivir sin una de
estas.

Jerarquia de las estregias de la compa��a: Nivel corportativo > Negocio >

Funcionales o Pol�ticas.

Michael Porter sugiere identificar:

 La competencia entre compa��as.
La amenza de nuevas compa��as que entran al mercado.
La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.
El poder de negociaci�n de los proveedores.
El poder de negociaci�n de los compradores o clientes.

Estrategia general de liderazgo en costo: Mantener vigilancia estrecha en costos en

investigaci�n, operaci�n, ventas y servicio. Con el prop�sito de contar con una
estructura de bajo costo en comparaci�n a sus competidores.

Estrategia de diferenciaci�n: Ofrecer algo �nico.

Estrategia enfocada: Atiende un grupo espec�fico. Se puede lograr usando las dos
estrategias antes mencionadas. La idea es "no verse atrapado en el centro".

Pronosticar con la t�cnica Delphi

Desarrollada por Olaf elmer y RAND Corporation:

Se selecciona un panel de experor para tratar un problema en un �rea
particular.
Se pide a los expertos (an�nimamente) que hagan un pron�stico de lo que creen
que ocurrir� y cu�ndo.
Se re�nen las respuestas y se realimentan.
Se vuelven a hacer estimados.
El proceso se puede repetir varias veces.
Cuando empieza a haber convergencia de opiniones, los resultados se utilizan
como pron�stico aceptable.

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Empresa grande: > 200 || > 100.001 UF

Medianas: 51-200 || 25.001 a 100.000 UF
Peque�a: 1-50 || 2.401 a 25.000 UF
Micro: || < 2.400 UF

Sociedad por acciones (SpA)