Estudo de Caso - Estratégia de Preços Na Officenet Staples

NA0P94
Estratégia de Preços na Officenet Staples

Andrés Terech, UCLA, Anderson School of Management
Javier J. O. Silva, IAE Business School, Austral University
María Barale, IAE Business School, Austral University
D
esde o início, aOfficenet Staples (ON), empresa especializada na comercialização
de artigos para escritório, tinha adotado um estilo de gerenciamento baseado
na confiança. “Trabalhamos com os princípios neoclássicos: os agentes são
inteligentes, têm toda a informação que precisam e conhecem nosso modelo de
negócio; portanto, desejam o melhor para a rentabilidade da nossa companhia”,
explicava Leo Piccioli (Leo), o novo gerente geral da ON. Entretanto, o relatório que
estava lendo mostrava que, em média, os vendedores da ON reduziam os preços de
aproximadamente 40% dos artigos de cada ordem de compra. Este dado deixava Leo
surpreso e debilitava sua convicção de que o sistema de preços vigente era adequado
para atingir os objetivos de rentabilidade da ON estabelecidos pela Staples quando
adquiriu a firma no final de 2004.
Em maio de 2005, com a união entre a ON e a Staples já encaminhada, Leo,
economista de 33 anos de idade, havia assumido como gerente geral da ON Argentina.
O cargo representava um grande desafio para ele, pois teria que liderar seus ex-colegas
e amigos. Antes de entrar na ON, em 1998, como gerente de logística, Leo tinha
trabalhado como jornalista na seção financeira de um jornal local e tinha cofundado
uma companhia de Internet. Seus colegas o descreviam como “uma pessoa criativa que
procurava ideias novas constantemente”.
Em meados de julho de 2005, apenas alguns meses depois de sua nomeação, seu
desafio mais urgente consistia em definir a política de preços da ON. Quando estava
indo buscar um café, passou pelos cubículos dos representantes de venda e perguntou
a si mesmo quantos deles deixariam a ON se fosse decidido restringir sua liberdade
para fixar preços. Sabia que as faculdades outorgadas aos funcionários da ON tinham
sido um importante componente do desenvolvimento da cultura corporativa e que a
capacidade de realizar descontos representava um fator importante de motivação para
os vendedores.
Leo planejava reunir-se com Sebastián Paschmann (Sebas), gerente de Vendas
da ON, para rever várias opções de preços e descontos – entre elas, as propostas das
equipes de trabalho designadas para analisar a política e a estratégia de preços atuais.
Leo precisava contar com razões sólidas para não seguir suas recomendações; caso
contrário, sua liderança poderia ser ameaçada. Queria mostrar resultados concretos
antes do final do ano. Tinha que encontrar o melhor curso de ação com rapidez, pois
o tempo estava terminando.
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Pricing Strategy at Officenet Staples 81
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ANTECEDENTES DA COMPANHIA
Quase no final de 1996, Andrés Freire e Santiago Bilinkis, recentemente formados
na carreira de Economia, decidiram tornar realidade seu sonho de criar sua própria
empresa. Avaliaram diferentes setores da indústria em busca de oportunidades de
negócio, e se decidiram pelos artigos para escritório. Nesse mercado, que muitos
consideravam maduro, os fundadores da ON viram a oportunidade para inovar na
forma de comercialização. Em vez de abrir uma loja de venda ao público, como a
maioria dos concorrentes, optaram pela venda por catálogo, modalidade pouco
desenvolvida na Argentina. Exibindo seus produtos através de um catálogo, a ON
conseguiu expandir sua oferta, ultrapassando o sortimento tradicional das lojas e
tornando-os o primeiro fornecedor centralizado de produtos de escritório nesse país.
A ON começou suas atividades publicando seu primeiro catálogo em julho de
1997. Este catálogo introduzia cada artigo com uma fotografia atrativa e a informação
detalhada sobre o preço, o tamanho, as diferentes apresentações e os detalhes técnicos
do produto. O catálogo da ON, com mais de 10.000 artigos, incluía muitos produtos
que não pertenciam ao ramo da livraria, mas eram usados nos escritórios, como por
exemplo, biscoitos, produtos de limpeza, toalhas de rosto e até mesmo cadeiras e estantes.
No Anexo 1 podem ser observadas as capas do primeiro e último catálogo publicado, e
no Anexo 2, a descrição das categorias de produto que a ON comercializava.
Como lembrava Leo, “nos primeiros anos, o objetivo primordial da ON foi
proporcionar uma proposta de valor única para conseguir passar a ser, em pouco
tempo, o fornecedor integral de artigos de escritório número um da Argentina”.
Para isso, além da possibilidade de concentrar suas compras de artigos de escritório
em um só fornecedor, a empresa oferecia também aos seus clientes o melhor serviço
de atendimento ao cliente disponível nesse momento: um processo rápido, ágil
e customizado de compra e entrega. A ON foi pioneira na entrega de pedidos no
domicílio do cliente em menos de 24 horas, sem custo adicional na Capital Federal
e na Grande Buenos Aires (GBA). Para o resto do país, as entregas eram realizadas
aproximadamente dentro de 48 a 72 horas, dependendo da localização geográfica e das
condições climáticas, e tinham um custo adicional de aproximadamente 7% do total
do valor da compra.
A ON estava situada no bairro de Barracas, na Capital Federal, perto da maioria dos
seus clientes do centro, que eram escritórios, mas o suficientemente longe para diminuir
seus custos imobiliários. Ali, a ON possuía um depósito de mais de 14.000 m2, mais
do que o dobro que o do seu concorrente mais próximo. A empresa despachava a partir
do depósito, com sua frota de 17 caminhonetes próprias, cerca de 13.000 pedidos por
mês, que incluíam 350 toneladas mensais de papel.
Sebas, que tinha entrado na companhia no final de 2000 e tinha trabalhado em
diferentes áreas como vendas, compras e marketing, contava sobre a essência do
serviço da ON: “Sabemos bem que as despesas de livraria não fazem parte do processo
produtivo nem são imprescindíveis para a empresa, até o momento que faltam. É por
isso que não queremos que nenhum dos nossos clientes perca tempo nem esforço
em administrá-los. Esse é o nosso trabalho. Queremos que deleguem em nós essa
responsabilidade”. E continuava: “nosso objetivo é conhecer nossos clientes e suas
necessidades para adiantar-nos aos seus requerimentos e entrar em contato com eles
antes que realizem um pedido ou quando seus insumos estiverem por acabar”.
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Sebas, um licenciado em Administração de Empresas de 30 anos de idade, era,
de acordo com Leo, “considerado uma pessoa com muita iniciativa, energia e com
ambição por crescer, e que vestia a camiseta da ON.”
Outro fator que permitia que a ON oferecesse uma proposta de valor diferente era
sua capacidade de atender às necessidades de seus clientes de forma mais personalizada,
através de um sistema desenvolvido pela área de tecnologia da companhia. Este sistema
oferecia toda a informação que os vendedores precisavam no momento de atender um
pedido, como ser, o histórico dos diferentes preços pagos pelo cliente em cada uma
das compras prévias, a listagem de preços vigente para cada cliente, a margem de cada
produto e os níveis de inventário. Além disso, este sistema também permitia fazer o
seguimento da entrega e verificar se tinha sido entregue corretamente. Se o sistema
detectava algum problema na entrega, informava ao vendedor o motivo pelo qual não
tinha sido possível realizar a entrega, de forma que pudesse notificar ao cliente.
Como assinalava Leo, “a cultura organizacional da ON se apoia em três pilares:
o fator humano, a eficiência de processos e um estilo próprio de direção. Em relação
ao fator humano, a ON prioriza seus funcionários capacitando-os permanentemente;
respeita o trabalho do seu pessoal e seus fornecedores e escuta constantemente as
preocupações dos seus clientes com o objetivo de oferecer o melhor serviço. Quanto
aos processos, consideramos a tecnologia e a eficiência operativa como elementos
fundamentais para poder cumprir com nossa promessa de serviço. Por último, a
transparência é a base do nosso estilo de direção. Focalizamo-nos em um objetivo
comum e compartilhamos a informação com todos os funcionários. Fixamos objetivos
claros e delegamos responsabilidades na tomada de decisões, ao mesmo tempo que
fomentamos uma ampla comunicação entre as áreas gerenciais e os funcionários.”
A EXPANSÃO INTERNACIONAL
Desde sua criação, a ON registrou um crescimento sustentado, passando de ter vendas
de 1,48 milhões de dólares em 1997 a mais de 21,42 milhões de dólares em 1999,
quando a companhia começou a desenvolver uma estratégia para conseguir capitais
com o objetivo de alavancar a expansão do negócio na América Latina (ver o Anexo
, que contém os estados de resultados da ON para os últimos anos). No ano 2000,
a ON abriu sua operação no Brasil e passou a ser a única empresa do setor com
presença em mais de um país da América do Sul. Em 2003, entre as operações da
Argentina e do Brasil, a ON faturou um pouco mais de 51,5 milhões de dólares, dos
quais aproximadamente 77% foram gerados no Brasil. Entre ambos os países, a ON
empregava cerca de 500 pessoas e abastecia mais de 30.000 companhias.
Os fundadores sempre consideraram a possibilidade da entrada de uma empresa
internacional do ramo dentro da região. Em 2003, com a intenção de transformar a
ON no melhor sócio local possível, a diretoria da companhia dedicou muito tempo
em tornar a ON conhecida no resto do mundo. Convidaram os principais jogadores
do seu ramo a nível internacional, entre eles, Office Depot, Staples e Office Max, para
que conhecessem as instalações da firma e suas operações regionais.
Foi assim que, para continuar com seu plano de expansão internacional, que
contemplava o ingresso na China e na América Latina, a Staples encontrou na ON o
sócio estratégico que lhe permitiu desembarcar na região. Desse modo, em novembro de
2004, anunciou a seus acionistas a união com a ON e, gradualmente, mudou o nome
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da companhia adquirida para Officenet Staples. Nos meses imediatamente posteriores à
fusão, os executivos da Staples não interferiram no gerenciamento da ON, apesar de que
impuseram o objetivo de que a empresa alcançasse um benefício operativo de 3% sobre
vendas – retorno que ainda não havia conseguido. Entusiasmado com o lucro operativo
de 1% obtido em 2004, que marcava um recorde até aquele momento, Leo havia fixado
um objetivo ainda mais ambicioso para 2005: queria chegar a 8% das vendas.
A SITUAÇÃO EM 2005
Em março de 2005, com o objetivo de avaliar a política de preços e propor melhoras,
foram formadas duas equipes de trabalho interno. O diretor executivo se encarregou
da seleção dos integrantes de cada grupo, junto com Leo, que nessa época ocupava
um cargo staff no qual assessorava a ON fundamentalmente em questões financeiras e
novas oportunidades de negócios. Uma equipe formada por Sebas, dois supervisores da
área comercial, uma pessoa da área de compras e o gerente financeiro; a outra equipe
estava integrada por cinco pessoas da área comercial e outra da área de compras. Sobre
esta seleção, Leo acrescentava: “ao mesmo tempo eram os que melhor conheciam e
apoiavam o modelo vigente de preços”.
Os integrantes das equipes não recebiam compensação extra por este trabalho. A
cultura da companhia promovia este tipo de atividades de gerenciamento colaborativo
e liderança por consenso. Em particular, como assinalou Leo, “esta tarefa de avaliação
da política de preços se alinha perfeitamente com o estilo gerencial instaurado pelos
fundadores: nossos funcionários são inteligentes e procuram a melhor alternativa para a
companhia.” Assim, depois de uns poucos meses, as equipes apresentaram suas propostas
de trabalho. Embora ambas as equipes tivessem trabalhado de forma independente,
as duas propostas foram notavelmente similares (o Anexo 4 apresenta um resumo de
ambas).
O MERCADO DE ARTIGOS DE ESCRITÓRIO NA ARGENTINA

Em 2004, de acordo com estimativas da empresa, o mercado potencial de provisão de
escritório na região da América Latina atingia aproximadamente 7 bilhões de dólares.
Desse mercado, a Argentina representava 14%, ou seja, 980 milhões de dólares. Com
uma participação de menos de 2%, a ON era o principal fornecedor de insumos
para escritório no país. Ao ser um fornecedor “multiproduto”, sua concorrência era
muito variada, pois incluía todos aqueles comércios especializados nas diferentes
categorias de produto que oferecia, como por exemplo, livrarias, casas de artigos de
limpeza, armazéns e lojas de móveis. As livrarias comerciais (comumente conhecidas
como “livrarias de bairro”) eram consideradas pela ON como um dos seus principais
concorrentes, pois vendiam as categorias de produtos de maior faturamento para a
firma. Também competia fortemente com outros fornecedores integrais. Entre os mais
importantes, encontravam-se Ofishop, Librería del Professional e Distripaper.
As livrarias de bairro eram lojas de rua, na maioria dos casos, atendidas por
seus próprios donos. Não possuíam sucursais, nem sistemas de gerenciamento
profissionalizado, nem processos formais de entrega em domicílio. Quando o pessoal
dispunha de tempo, realizava entregas nas imediações da loja. Estas lojas normalmente
tinham uma clientela fixa, à qual ofereciam facilidades de pagamento. Também
existiam as livrarias de bairro “tipo rede” que tinham de duas a três lojas. Estas
redes usualmente contavam com um sistema para realizar um gerenciamento mais
profissional do negócio, através do controle de vendas, custos e inventário, entre outras
coisas. Algumas livrarias tipo rede usavam como elemento diferenciador o serviço de
entrega em domicílio para aqueles pedidos que eram feitos por telefone ou via e-mail.
Geralmente as livrarias de bairro se caracterizavam por oferecer preços competitivos,
pois se tratava de um atributo muito valorizado por seus clientes.
Ofishop era um atacadista tradicional que começou a vender seus produtos em
1997 – via telefônica- diretamente às empresas. No final da década de 1990, além da
venda telefônica, incorporou catálogos com mais de 10.000 produtos, que incluíam
também móveis, produtos de higiene e produtos informáticos. Contavam com um site
web como alternativa para poder realizar as compras através da Internet. Em 1998,
abriram três lojas de rua na Capital Federal, uma delas no microcentro portenho, com
o objetivo de atender as empresas da região. Contavam com um depósito de 6000 m2
e uma frota de caminhonetes próprias para realizar as entregas na Capital Federal e
GBA, em 24 horas sem custo adicional. Para envios ao resto do país, terceirizavam o
transporte, cobrando do cliente 10% adicional sobre o valor da compra, e o pedido
tinha que ser igual ou superior a US$ 150. Em 2004 representavam a terceira parte do
faturamento da ON.
Librería del Profesional (LP) começou suas atividades como loja varejista familiar
em 1961, com uma loja situada na Capital Federal, próxima de duas faculdades da
Universidade de Buenos Aires. No início dedicou-se principalmente à venda de artigos
de livraria para escritório, entre eles papelaria comercial e insumos de computação. Com
o passar dos anos, ao mesmo tempo em que ia profissionalizando seu gerenciamento,
foi ampliando a variedade de oferta, acrescentando artigos de armazém e limpeza. No
ano 2000 a LP publicou seu primeiro catálogo ilustrado, onde oferecia mais de 10.000
artigos. Junto a essa publicação lançou seu web site como alternativa ao catálogo.
Quando os pedidos eram feitos pelo telefone, os vendedores geralmente ofereciam
alternativas variadas aos produtos solicitados, caso não contassem com o que o cliente
estava solicitando. Trabalhavam com um valor mínimo de compra de US$ 20, e
utilizavam caminhonetes próprias para entregas no domicílio do cliente, sem custo,
dentro de 24 a 48 horas, na Capital Federal e GBA. No interior do país, enviavam os
pedidos através de empresas distribuidoras com um custo de 15% adicional. Em 2004,
sua renda não superava 30% do faturamento da ON.
A Distripaper começou sua operação em 1982 como distribuidor atacadista de
papel. Com o passar dos anos, tornou-se fornecedor integral de empresas, passando
a oferecer artigos de livraria, papelaria comercial, insumos de computação e móveis
de escritório. Sempre manteve sua qualidade de atacadista, com um pedido mínimo
de US$ 120. Entregavam seus produtos sem custo extra na Capital Federal e GBA.
Contavam com uma loja de rua em Palermo, um bairro de Buenos Aires. Em 2004,
seu faturamento não chegava a 20% das rendas da ON.
No mercado argentino, a maioria dos concorrentes da indústria de insumos de
escritório para empresas utilizavam a mesma estratégia quanto à fixação de preços.
Geralmente fixavam entre 10 e 20% abaixo dos preços publicados pela ON. Utilizavam
esta metodologia porque, através dos relevamentos de mercado, os concorrentes sabiam
que os preços publicados pela ON eram no mínimo 10% superiores aos faturados. Os
vendedores das diferentes empresas competitivas ofereciam descontos adicionais no
momento de cotizar um pedido telefonicamente. Os Anexos 5 e 6 apresentam dados
sobre reconhecimento de marcas e preços competitivos, respectivamente.
OFFICENET E SEUS CLIENTES
Segundo os diretores da ON, a modalidade de compra de um cliente variava, entre
outras coisas, conforme o lugar físico que o cliente tivesse para armazenar os artigos
de livraria, sua capacidade financeira, o grau de informalidade com que realizava seus
procedimentos de compra, seu tamanho e o ramo no qual participava – por exemplo,
um banco geralmente precisava maior quantidade de insumos de escritório que uma
fábrica.
A ON segmentava seus clientes conforme a quantidade de funcionários de escritório
(veja a Tabela 1). Informalmente, os dois segmentos com menor quantidade de
funcionários –A e B- eram denominados “pymes” (pequenas e médias empresas),
enquanto os C e D, “Grandes Contas”. Em meados de 2005 cada par de segmentos
abastecia 50% das vendas da ON.
TABELA 1: CARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES SEGMENTOS

DE CLIENTES – ANO 2005
Pequenas Médias Grandes
A* B C D
Quantidade de funcionários de escritório 10 ou menos 11–40 41–199 Mais de 200
Média de vendas por cliente ativo por mês 110 271 854 2.667
Média de quantidade de clientes ativos por mês 3.797 1.316 368 188
Média de vendas mensais (USD) 417.508 356.448 314.442 501.447
*Este segmento também incluía indivíduos

Fonte: Informação da companhia
Participação de vendas da ON (USD) 26,3% 22,4% 19,8% 31,5%
Participação de lucro bruto da ON 33% 25% 22% 20%
Média de margem bruta 27% 24% 18% 13%
Participação do desconto total outorgado 18% 45% 18% 19%

Algumas pymes compravam insumos de escritório de forma muito esporádica. Seus
consumos costumavam ser erráticos e, por isso, o comportamento era mais difícil
de padronizar que o das grandes empresas. Estas características aumentavam o grau
de infidelidade na hora de escolher um fornecedor de insumos para escritório. Estas
empresas viam os catálogos dos fornecedores, faziam o pedido através do correio
eletrônico e recebiam os produtos no seu domicílio. Valorizavam o fato de ter seu
fornecedor perto do seu lugar de trabalho, de modo que diante de um pedido específico,
podiam ir escolher pessoalmente, às vezes dando mais valor à novidade do produto
do que ao preço. Algumas pymes, porém, tinham verbas ajustadas, o que as levava a
procurar preços baixos e serviço. Como estas empresas eram de pouca envergadura,
suas compras de limpeza e higiene eram realizadas num supermercado da sua área. As
compras de insumos de escritório normalmente eram feitas pelo próprio dono, pelas
secretárias ou por algum funcionário administrativo.
As denominadas “Grandes Contas” costumavam centralizar suas compras de
artigos de escritório com dois procedimentos marcadamente diferentes. Em algumas,
uma pessoa ou departamento, normalmente o de compras, realizava o pedido e depois
se encarregava da distribuição dos artigos aos diferentes usuários. Outras tendiam a
descentralizar seus pedidos de modo que vários funcionários ou secretárias podiam
realizá-los, sempre que fossem utilizados fornecedores autorizados por um gerente ou
pelo departamento de compras. “Para o Banco Santander, por exemplo, entregamos
não só nas sucursais, mas também na casa central, em cada uma das suas áreas e quase
escrivaninha por escrivaninha, porque existem responsáveis de cada setor que realizam
os pedidos”, explicava Sebas. Podiam ser encontradas exceções à centralização em função
do custo das ordens de compra. Por exemplo, aquelas compras em que o montante
não fosse superior a um mínimo definido, podiam ser realizadas sem uma aprovação
centralizada. Em relação à frequência, algumas companhias realizavam os pedidos
semanalmente e mensalmente, ao passo que outras de forma mais irregular, geralmente
com base em suas necessidades ou restrições financeiras. Algumas empresas grandes
decidiam terceirizar completamente os procedimentos de compras, armazenagem,
gerenciamento de pedidos e entrega de insumos para escritório.
Assim como para a maioria dos clientes a compra de insumos de escritório não era
uma categoria classificada como crítica; para algumas grandes empresas com bastantes
funcionários e sucursais, era estratégica. Os bancos, por exemplo, consumiam grandes
quantidades de papel de diferente tamanho e modelo, o que significava maior espaço,
tempo e dinheiro para administrar. Por este motivo, algumas empresas buscavam
com os seus fornecedores de insumos de escritório, algum suporte para dirigir ou
administrar esse inventário.
Uma pesquisa de mercado solicitada pela ON revelou que o tempo de entrega e
o serviço personalizado eram as maiores vantagens buscadas pelos clientes, e mostrou
que a maioria dos fornecedores de insumos de escritório, incluindo a ON, ainda
devem melhorar quanto ao serviço personalizado. O estudo também mostrou que
outros atributos valorizados por alguns clientes eram proximidade, possibilidade de
checar o sortimento, serviço personalizado e preços baixos, apesar de que não revelou
uma diferença significativa na importância dada aos diferentes atributos.
A ÁREA DE VENDAS DA ON
Em meados de 2005 o gerenciamento de vendas estava a cargo de três áreas
interconectadas: Aquisição, Desenvolvimento e Executivos de Contas Chave (ver o
organograma da área comercial no Anexo 7).
A principal responsabilidade dos representantes de vendas da área de Aquisição,
internamente conhecidos como Assessores Comerciais (AC), era captar clientes que
nunca haviam comprado na ON ou prospect, e clientes perdidos, que eram aqueles que
não compravam na ON fazia mais de 6 meses. Esta área, chamada internamente de
hunting, era composta por 20 AC e um supervisor. Depois que um AC conseguisse
realizar uma venda, o cliente era derivado aos representantes de venda da área de
desenvolvimento–internamente conhecidos como Executivos de Conta (EC), que
seriam os responsáveis por gerenciar sua conta no futuro. O gerenciamento dos EC
consistia em ligar para seus clientes, receber seus pedidos, cotizá-los e oferecer-lhes
reposição de produtos baseando-se no seu histórico de compras, novos produtos e
ofertas semanais. A área de Desenvolvimento era composta por 32 EC e um supervisor.
Tanto os vendedores da área de Aquisição como os da área de Desenvolvimento
trabalhavam, principalmente, com clientes dos segmentos A, B e C.
A área dos Executivos de Venda Chave, ou Kee Account Managers (KAM) como
eram chamados internamente, era composta por 7 KAM e um supervisor. Eles
eram os responsáveis por estabelecer e cuidar do relacionamento com os clientes dos
segmentos C e D. Tinham uma dupla função: hunting e seguimento do desenvolvimento.
Para cumprir com a primeira, os KAM visitavam clientes potenciais com o objetivo
de captar novas contas. Nestas visitas, os KAM apresentavam as vantagens de operar
com a ON, entregando material promocional. Do mesmo modo, faziam um trabalho
similar ao de um consultor, procurando projetar soluções personalizadas. Para cumprir
com a função de desenvolvimento, os KAM frequentavam os clientes ativos com o
objetivo de manter um relacionamento próximo e de reconhecer mudanças nas suas
necessidades, como por exemplo, a abertura de alguma sucursal ou a incorporação de
pessoal.
Cada um destes vendedores trabalhava principalmente com uma classe de cliente
– A, B, C, D – a fim de conhecer melhor suas necessidades e oferecer um serviço à
sua medida. O trabalho em equipe era um aspecto importante para poder oferecer a
melhor experiência de compra e serviço. Costumavam fazer registros detalhados com
particularidades de cada cliente para que outro vendedor da ON pudesse substituí-lo
quando fosse necessário.
Tinham dois tipos diferentes de vendedores: jovens estudantes e mulheres que
estavam perto dos 45 anos. No primeiro grupo, 75% da força de vendas, estavam por
formar-se na universidade e planejavam continuar uma carreira de trabalho na ON.
Eram mulheres e homens, em proporções iguais, entre 20 e 35 anos. No segundo
eram mulheres não profissionais que voltavam ao mercado de trabalho depois de ter
se afastado, a maioria por motivos familiares. Sebas comentou que “ambos os grupos
se caracterizam por ser amigáveis; inspiram confiança e facilitam o trabalho com
eles. Desfrutam do tipo de produto que vendem e compartilham o desejo de atingir
metas profissionais.” A ON capacitava os vendedores em três áreas: características
dos produtos, atendimento ao cliente e sistemas de informação. Os vendedores com
maior experiência capacitavam informalmente o resto em relação a táticas de preços e
rentabilidade de produto.
O SISTEMA DE COMPENSAÇÃO DA ON
No final de 2004, a média de salário mensal de um vendedor estava dividida
em uma parte fixa e outra variável, que equivaliam aproximadamente a 60 e 40%
respectivamente. Ao mesmo tempo, todos os vendedores recebiam US$ 50 mensais
em tickets de alimentos.
As comissões para cada vendedor eram calculadas de acordo com o cumprimento dos
objetivos mensais, fixados pelo gerente comercial e cada supervisor. Existiam objetivos
específicos relacionados com três dimensões: a quantidade de vendas, a margem bruta e
a quantidade de clientes com compras. O peso relativo de cada dimensão dependia do
segmento no qual o vendedor trabalhava (ver Anexo 8). Vinte por cento da comissão
total dependia do desempenho do grupo em função dos objetivos estabelecidos a nível
de segmento. Uma maior proporção das comissões dos vendedores que atendiam
o segmento D dependia das metas do grupo, devido à natureza mais grupal do seu
trabalho. (O Anexo 9 apresenta um exemplo do cálculo das comissões).
Os diretores da ON consideravam que, se compartilhassem a informação sobre
margens e níveis de inventário e estabelecessem objetivos lógicos nas diferentes
dimensões, conseguiriam que os vendedores busquem sempre o benefício da companhia.
A respeito disso, Sebas destacava: “Construímos a cultura organizacional baseada no
valor e na transparência. Todos sabem com quanto dinheiro contribuem no resultado
da companhia. Tratamos de gerar um sentido de pertença e de responsabilidade
compartilhada pelos resultados da ON”.
SISTEMA DE FIXAÇÃO DE PREÇOS REGULARES

“A lógica da estratégia de preços da ON é que a margem bruta total por ordem
determina, na maior parte, a rentabilidade. Isto significa que a contribuição por
produto explica 50% do nosso resultado, enquanto o volume proporciona os outros
50%”, comentava Leo.
A área de Compras fixava as listagens de preços “regulares” aplicando uma margem
bruta histórica para cada família de produto. Os fundadores da ON tinham definido
essas margens em função da análise realizada em suas visitas a empresas dos Estados
Unidos. Com exceção de mínimas variações, a companhia sempre usou estas margens
para fixar os preços. A área de Compras realizava relevamentos para ver, entre outras
coisas, qual era o custo dos mesmos produtos que o deles, no mercado. O objetivo era
chegar a ter preços conforme os do mercado. Porém, a prioridade da companhia era
obter as margens fixadas pela diretoria. Os preços mais altos que os da concorrência
eram aceitáveis para a ON devido à diferença de serviço e posicionamento que
considerava ter.
A partir dessa lista base, a área de Compras determinava diferentes listagens, em
função de certas características, como quantidade de compras por mês e quantidade
de funcionários de cada cliente, entre outras métricas. Em consequência, um mesmo
produto podia ter preços diferentes, segundo a listagem que se utilizava.
Independentemente do segmento que atendiam, os vendedores tinham muita
liberdade para fixar os preços finais. Como ponto de partida, utilizavam as listas
de preços criadas pela área de compras, mas podiam outorgar descontos de forma
discricionária. Guadalupe Baeza, EC que tinha trabalhado quase 10 anos na ON,
comentava: “Ajustamos os preços manualmente, na base do que consideramos que
será um preço adequado para cada cliente. Alguns clientes fazem pedidos cada semana.
Então, para gerar certa consistência, temos que verificar o preço com o qual lhe
vendemos na semana anterior…” Na média, estes descontos não podiam superar 25%
do preço de lista. Nos segmentos A e B, a média era de 18%. Nos segmentos C e D,
33 e 43%, respectivamente.
Em certa medida, o fato estava favorecido ao mesmo tempo pela percepção dos
funcionários de que os preços da ON eram altos. De fato, Fernanda Gae, outra EC
com bastante tempo de serviço na companhia, fazia a seguinte reflexão: “Alguns de
nós, vendedores, achamos que os preços da ON são altíssimos, por isso eu tento cobrar
o preço mais baixo possível dos meus clientes. Não sempre temos certeza de se, fazendo
um desconto, os clientes comprarão mais quantidade desse produto ou outros produtos
adicionais. Mesmo assim, me sinto obrigada a oferecer o desconto”.
Leo acreditava que, como consequência deste sistema, os vendedores geravam
uma perda de tempo cotizando cada artigo para cada cliente. Também, entre outras
consequências, como para os clientes era conveniente comprar por telefone, porque no
final os preços eram melhores, o crescimento da venda por internet (cujo volume não
atingia 7% do faturamento em dinheiro em 2004) era baixo.
EM BUSCA DE UM CAMINHO ALTERNATIVO
De volta à sua escrivaninha, diante da sua xícara de café quentinho, Leo e Sebas se
encontraram e juntos começaram a discutir sobre as estratégias alternativas de preços.
Leo decidiu ir direto ao tema que mais o preocupava. “Nossa área de Compras se
encarrega de fixar os preços, enquanto os vendedores fazem descontos em quatro de
cada dez produtos. Sei que nossa política de preços dá poder aos nossos vendedores
para isso, mas será que eles estão fazendo isso de forma realmente inteligente?” E
enfatizava: “É quase impossível incrementar nossos resultados outorgando descontos.
Já estamos baixando nossos preços mais de 25%”.
Enquanto olhava atentamente o estado de resultados na tela do seu notebook,
Sebas opinou: “Eu acho que a opção mais rápida para melhorar nossa rentabilidade
consiste em aumentar os preços, de modo que os descontos que não afetem tanto
nossas margens e nossos lucros aumentem”.
“Não tenho certeza de que tenhamos muito espaço para aumentar preços”, refletiu
Leo. “Nossos clientes suportariam preços mais altos? Além disso, como é que nossa
força de vendas vai reagir frente a um aumento de preços?” E acrescentou: “talvez
possamos usar alguns produtos como ‘líderes a perda’ e incrementar os preços em
outros, assim os vendedores o veriam como uma mistura entre incremento e redução
de preços. Saberemos realmente qual a importância dos preços para cada tipo de
cliente?” (Veja o "OFYP com informação sobre a sensibilidade ao preço).
Sebas observou: “Nossa estratégia de preços está baseada na crença de que, em
média, a sensibilidade de preços diminui do segmento D ao segmento A. Não seria
mais conveniente ter uma única lista de preços para todos os clientes”?
“Uma estratégia de preço único não é o ótimo. Permite capturar mais valor dos
clientes que estão dispostos a pagar um preço maior, mas terminaríamos sendo muito
caros para outros”, indicou Leo. E, continuou: “não obstante, não seria uma má ideia
rever nossa estratégia de discriminação de preços. Em vez de ter preços regulares e
permitir que nossos vendedores os personalizem, poderíamos copiar o que os museus
fazem: oferecer preços com descontos àqueles clientes que pagarem uma cota de
afiliação e cobrar o preço de lista àqueles que não a pagarem. Os clientes escolheriam
qual segmento de preços é mais apropriado para eles. Inclusive, poderíamos oferecer
mais de um nível de afiliação, cada um vinculado a diferentes descontos”.
Sebas perguntou um pouco desconcertado: “você restringiria a liberdade dos
vendedores de fixar preços com a implementação de uma lista de preços regulares
para os clientes sem afiliação e uma lista de preços com desconto para os sócios?”
E acrescentou: “revocar sua liberdade de fixar preços poderia ser muito desalentador
para nossos vendedores. Pode afetar seriamente seu estado de ânimo. Sabemos quanto
apreciam sua autonomia para fazer descontos. Além disso, está gravado na nossa cultura
e em nossos princípios.” Por último, sugeriu: “Por que não optamos pela política de
preços proposta pelas equipes internas?”
Leo respondeu: “Mmmm, é interessante. Temos que tomar uma decisão antes da
semana que vem. Que alternativa deveríamos adotar para modificar nossa política de
preços atual? O que você acha de avaliar os benefícios de cada proposta, assim como
seus potenciais problemas de execução e fatores de sucesso? Depois podemos rever as
contas, sem esquecer que temos que conseguir um benefício operativo de 3% ou mais!”
$BTF3FTFBSDI+PVSOBMt7PMVNFt*TTVFt4FBTPO
Anexo 1: Catálogo Da ON
Anexo 2: Famílias de produtos da ON
92
Família de Participação Alguns produtos dentro da família Características de mercado Margem bruta
Produto nas vendas da histórica
ON
Tinta e toner 39% Cartuchos para impressoras, cartuchos para plotters, Alto valor unitário, produtos alternativos (preços baixos, 20%
toners e fusores para impressoras menor qualidade), amplo conhecimento sobre políticas de
distribuição e venda
Papelaria 29% Resmas, papéis especiais, formulários contínuos, papel Produto “commodity”, mercado dominado pelos principais 20%
carbono, papel para fax, papel para plotters, papéis produtores de papel, amplo conhecimento do mercado. A
especiais, reposições de folhas, envelopes e envelopes UHVPD GHÀQH FRPSUD SURGXWR JDQFKR 2 PHUFDGR À[D
sacola. preços diferenciais por quantidade.
Livraria 23% Grampeadores, Acessórios para pastas, Adesivos, Ligas Alto número de competidores, ampla variedade na oferta 40%
de borracha, Bandejas de escrivaninha, Arquivos, Blocos, de produtos e marcas e alto número de fornecedores
Cofres de segurança e acessórios, Cortantes, Cadernos, JHUDOPHQWHQmRSURÀVVLRQDOL]DGRV
Elementos de escrivaninha, Escrita, Etiquetas, Fichas e
ÀFKHLURV6DFRV1RWDVDXWRDGHVLYDV
Computação 6% Acessórios de computação, Fios e adaptadores, Fitas Gerava posicionamento de integralidade; a ON não era 18%
K7 e de Vídeo, CD e DVD, Data Cartridges, Disquetes, referente de mercado. Grande parte destes artigos eram
Filtros para monitor, Impressoras, Monitores, Mouses, oferecidos por redes varejistas que publicavam seus
Notebooks, Pads para mouse, Pilhas e baterias, Apoio de preços através de meios de massa, gerando um preço de
SXOVR $SRLR GH SpV VFkQHUV 6XSRUWHV 6HJXUD SDSpLV mercado conhecido.
Teclados, Tecnologia e Eletrônica
Móveis 1,4% (VWDQWHV SDUD DUTXLYRV (VWDQWHV *DYHWDV FLQ]HLURV Unidade de negócio em crescimento (Oportunidade); 40%
e Cestos, Escrivaninhas, Mesas, Módulos, Cabides e oferta muito variada no mercado (ampla gama de marcas
*XDUGDFKXYDV6LQDOpWLFD&DGHLUDVH3ROWURQDV HPRGHORVSUHoRVÀ[DGRVHPIXQomRGDPDUFDHGHVLJQ
A ON não era referente de mercado
Cafeteria e 1% 7HPSHURVHXQWiYHLV$o~FDU%D]DU%HELGDV&DIpFUHPH Forte recordação de preço; Nesta família a ON não 40%

Alimentos H FKRFRODWH HP Sy &DIHWHULDV H ÀOWURV $GRoDQWH H OHLWH era referente em preços e gerava posicionamento de
em pó, Bolachas, Leite, Mate, Guardanapos e rolos de integralidade
FR]LQKDHXWHQVtOLRVGHVFDUWiYHLV
/LPSH]D 0,6% $URPDWL]DQWHV%RXWLTXHSDUDEDQKHLUR6DFRVGHUHVtGXRV Gerava posicionamento de integralidade, forte recordação 35%

Kits de primeiros auxílios, Eletrodomésticos, Esponjas e de preço. A ON não era referente de mercado.
luvas, Ferragens, Higiene e cuidado pessoal, Iluminação,
6DERQHWHV ÉJXD VDQLWiULD H GHWHUJHQWHV /LPSDGRUHV H
ceras para pisos, Limpa carpetes e tira pêlos,
Fonte: Informação da empresa

Anexo 3: Estado de Resultados da ON (1997–2005E)1GDGRVGD$UJHQWLQDHP86PLOKDUHV
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Est.
Vendas Líquidas 1.480 9.723 21.412 28.557 26.821 8.240 11.518 15.343 20.784
Custo de vendas -1.355 -7.869 -17.490 -24.440 -21.357 -5.927 -8.827 11.863 -15.951
Margem Bruta 125 1.854 3.922 4.117 5.464 2.313 2.691 3.480 4.833
Despesas Gerais e Admin -575 -683 -2.107 -3.486 -4.318 -1.231 -1.238 -1.472 -2.741
Despesas vendas e marketing -538 -2.547 -2.014 -4.205 -5.472 -1.016 -1.421 -1.833 -1.256
Total despesas operativas2 -1.113 -3.230 -4.121 -7.691 -9.790 -2.247 -2.660 -3.305 3.997
Benefício operativo -988 -1.376 -199 -3.574 -4.326 66 30.84 175 836
5HQGDV'HVSHVDVÀQDQFHLUDV 2 -8 -224 -431 -956 -709 -15.16 -227 -272
Rendas/Despesas não operativas3 14 -31 29 474 30 240
Total outras despesas 16 -39 -195 -431 -956 -235 -272
Resultado líquido antes de impostos -972 -1.415 -394 -4.005 -5.282 -169 46 188 563
7D[DGHFkPELR86²$UPpGLDDQXDO 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,24 2,95 2,95 2,93
Notas:
$SHVDUGHTXHD21VHIXVLRQRXFRPD6WDSOHVQRÀQDOGHRVYDORUHVGHH(QmRLQFOXHPRVUHVXOWDGRVGD6WDSOHV
2. As despesas operativas rondavam entre 22 e 24% das vendas. Essas despesas eram formadas da seguinte maneira: logística (7%), comunicação (1 ou 2%), força de
YHQGDVDHGHVSHVDVJHUDLV'XUDQWHHDFRPSDQKLDWHQWRXHPLWLUDo}HVHP1$6'$41DVGDTHUDRPDLRUPHUFDGREXUViWLOHOHWU{QLFRGRV(VWDGRV
8QLGRVHDTXDUWDEROVDGRPXQGRHPWHUPRVGHFDSLWDOL]DomRGHPHUFDGR&RQVHTXHQWHPHQWHSDUDDSUHVHQWDUXPSHUÀOPDLVIRUWHWHQWRXLQFUHPHQWDUDVYHQGDV
através da contratação de uma grande quantidade de representantes de vendas, o qual teve um impacto notável nas suas despesas operativas.
2UHVXOWDGRQmRRSHUDWLYRLQFOXLQRYDVFRQWULEXLo}HVGHFDSLWDOHUHPLVV}HVGHGtYLGDUHDOL]DGDVSHORVSULQFLSDLVLQYHVWLGRUHVGD21

Anexo 45HVXPR8QLÀFDGRGH3URSRVWDVGH7UDEDOKR(TXLSHVGD21
Objetivo da proposta:
&ULDUXPVLVWHPDÁH[tYHOHHVWDQGDUGL]DGRSDUDÀ[DURSUHoRUHJXODUGHFDGDSURGXWRFRPRREMHWLYR
GHPLQLPL]DUDGLVFULFLRQDULHGDGHGRVUHSUHVHQWDQWHVGHYHQGDV
Supostos da proposta
O preço de mercado é uma faixa de preços e não é um único preço.
O preço de lista da ON deverá estar dentro da faixa de preço do mercado.
1mRKiÀ[DGRUHVGHSUHoRVQRPHUFDGR
Todos os concorrentes compram ao melhor preço possível.
'HÀQLomRGH3UHoR
Preço de x = Custo Venda / Abs [1 < (MS% = VM = Rot = Q*P = Disp = Sust)]
onde:
Abs: valor absoluto.
Custo de venda: custo da mercadoria comprada pela ON (CMV).
MS%:HUDD0DUJHPGH6XEVLVWrQFLDTXHHTXLYDOLDjSRUFHQWDJHPPtQLPDTXHXPFRQFRUUHQWH
da ON deveria adicionar ao custo do produto para poder se manter no negócio. Esta porcentagem,
estimada na base do conhecimento do mercado da ON, estava conformada pelos impostos mais
a margem bruta necessária para pagar os custos operativos.
VM: era uma porcentagem associada ao Valor Monetário ou pesos de custo do produto.
Rot: era uma porcentagem associada ao Nível de Rotação do Produto.
Q*P:HUDXPDSRUFHQWDJHPDVVRFLDGDj)DL[DGH4XDQWLGDGHVGHXPSURGXWRTXHVHYHQGLDHP
média, por pedido.
Disp: era uma porcentagem associada a um indicador de Disponibilidade de Mercado (grau de
concorrência que existia no mercado em relação a esse produto).
Sust:HUDXPDSRUFHQWDJHPDVVRFLDGDDXPLQGLFDGRUGH6XEVWLWXLomRIDFLOLGDGHGHVXSULUHVVH
produto por outro que tivesse uma função similar).
Para cada uma destas variáveis, com exceção da margem de subsistência, o valor porcentual a
XWLOL]DUQDIRUPDGHSUHoRHUDREWLGRGHXPDWDEHODTXHUHÁHWLDRLPSDFWRGHVVDYDULiYHOQRSUHoRGH
lista. A área de compras da ON elaborava estas tabelas baseadas no seu conhecimento do mercado.
$VVLP SDUD D YDULiYHO VXEVWLWXLomR 6XVW SRU H[HPSOR D WDEHOD LQGLFDYD TXH SDUD EDL[RV QtYHLV
de substituição no mercado correspondiam porcentagens maiores de 100% e para altos níveis de
substituição, porcentagens inferiores a 100%. Desta forma, o preço de lista seria mais alto quanto mais
baixa fosse a porcentagem de substituição, e vice-versa.
Para os produtos de menor venda em cada categoria de produtos, aplicava-se a seguinte fórmula
VLPSOLÀFDGD
P(x) = Custo Venda / [1 < (MS% = VM = Rot)]
Fonte: Informação da empresa.
Anexo 5: Top-of-Mind para fornecedores de papel, almofadas e grampos

Livrarias de Bairro* 30%
2IÀFHQHW 12%
2ÀVKRS 4,6%
Librería del Profesional 4%
Distripaper 1,3%
$SRUFHQWDJHPFRUUHVSRQGHQWHjV´OLYUDULDVGHEDLUURµUHSUHVHQWDYDDUHVSRVWDjPpGLDGHWRGDVDV
lojas de bairro mencionadas pelos participantes da pesquisa.
Anexo 63UHoRVGHOLVWDGRVSULQFLSDLVFRQFRUUHQWHVHP86
Produto ON Librería del 2ÀVKRS Distripaper 2IÀFH &R Cienfuegos

Profesional
Resma Autor A4

80g Multifunção x
500 folhas
Resma Autor A4
75g Multifunção x
500 folhas
Resma Autor
Carta 75g
Multifunção x 500
folhas
Resma Autor
Ofício 80g
Multifunção x 500
folhas
Formulário
Contínuo Ledesma
12x25 70g 1000h
Grampos Mit 50
Pinça (1000)
Taco papel

67$3/(6FRUHV
sortidas 400 folhas
Lápis Corretor
Liquid Paper 7ml
Grampeador Mit

pinça 50 Pintado
Caneta

Descartável Bic
5RQGRPP$]XO[
Unidade
Disquete Verbatim
For 35 HD X10
Total Orçamento
Variação versus -22% -5% -6% -7% -17%

2IÀFHQHW
Fonte: Informação da empresa, pesquisa de preços “mestere shopper”
Anexo 7: Organograma área comercial da ON

&

#"

$" &
#$ %

' %
Nota: Os valores entre parêntesis indicam a quantidade de funcionários em cada departamento.

(P 6DQWLDJR %LOLQNLV HUD R 9LFHSUHVLGHQWH GD 6WDSOHV SDUD D $PpULFD /DWLQD VHP SDUWLFLSDomR QDV
atividades diárias da ON. Andrés Freire deixou a ON em 2002.
Anexo 8: Esquema de incentivos*
Segmento A B C D
9HQGDV 50% 50% 50% 30%
Clientes com compra1 35% 35% 35% 20%
0DUJHP%UXWD 15% 15% 15% 50%
0rVDPrVSDUDGHWHUPLQDURPRQWDQWHÀQDOGHFRPLVV}HVTXHFDGDYHQGHGRUUHFHEHULD
eram usadas umas tabelas que indicavam quantos dólares de comissão correspondiam em
função da porcentagem de cumprimento do objetivo atingido para cada uma destas três
dimensões. Estas tabelas estavam construídas de forma tal que, com 100% de cumprimento
GRV REMHWLYRV HP WRGDV DV GLPHQV}HV R VDOiULR WRWDO VHULD À[R H YDULiYHO 6H D
porcentagem de cumprimento em todas ou alguma das três dimensões fosse menor (maior)
do que o objetivo, o vendedor receberia comissões por um montante que poderia ser menor
(maior) de 40%. Ver exemplo no Anexo 9.
Nota:
´&OLHQWHVFRPFRPSUDµUHIHUHVHjTXDQWLGDGHGHFOLHQWHVTXHFRPSUDPGXUDQWHRFXUVR
do mês.
Anexo 9: Exemplo de cálculo comissão de representantes de venda
Salário básico e comissões (US$) A B C D
6DOiULREiVLFR 600 600 600 600
Comissão teórica total 400 400 400 400
Salário total teórico 1000 1000 1000 1000
Com. Teórica variável por venda 200 200 200 120
Com. Teórica variável por clientes 140 140 140 80
Com. Teórica variável por margem 60 60 60 200
Venda ($)
Porcentagem de cumprimento A B C D
< de 75% 0 0 0 0
De 75% a 79% do objetivo 155 155 155 93
De 80% a 84% do objetivo 163 163 163 98
De 85% a 89% do objetivo 171 171 171 103
De 90% a 94% do objetivo 181 181 181 108
De 95% a 99% do objetivo 190 190 190 114
De 100% a 104% do objetivo 210 210 210 126
De 105% a 109% do objetivo 232 232 232 139
De 110% em diante 258 258 258 155
Clientes
< de 75% 0 0 0 0
De 75% a 79% do objetivo 108 108 108 62
De 80% a 84% do objetivo 114 114 114 65
De 85% a 89% do objetivo 120 120 120 69
De 90% a 94% do objetivo 126 126 126 72
De 95% a 99% do objetivo 133 133 133 76
De 100% a 104% do objetivo 147 147 147 84
De 105% a 109% do objetivo 162 162 162 93
De 110% em diante 180 180 180 103
Anexo 9: continued
Margem Bruta ($)
< de 75% 0 0 0 0
De 75% a 79% do objetivo 46 46 46 155
De 80% a 84% do objetivo 49 49 49 163
De 85% a 89% do objetivo 51 51 51 171
De 90% a 94% do objetivo 54 54 54 181
De 95% a 99% do objetivo 57 57 57 190
De 100% a 104% do objetivo 63 63 63 210
De 105% a 109% do objetivo 70 70 70 232
De 110% em diante 77 77 77 258
Exemplo de comissões para dois representantes de vendas do Segmento B
Objetivo1 Real Cumprimento Comissão
Vendas 100.000 105.000 105% 232
Clientes 200 204 102% 147
Margem bruta 25.000 22.500 90% 51
Comissão total para o EC X 430
Objetivo1 Real Cumprimento Comissão
Vendas 100.000 85.000 85% 171
Clientes 200 206 103% 162
Margem bruta 25.000 25.000 100% 63
Comissão total para o EC E 381
Nota:
1. Esta tabela deve ser lida da seguinte forma: O EC do segmento B superou seu objetivo de vendas
HPRTXHVLJQLÀFDHPIXQomRGDWDEHODGHGHVHPSHQKRTXHLPSOLFDXPDFRPLVVmRGH
Do mesmo modo, como chegou a manter 204 clientes ativos, com os quais superou seu objetivo em
UHFHEHXXPDFRPLVVmRGH2PHVPRUDFLRFtQLRpDSOLFDGRSDUDDGLPHQVmRGDPDUJHP
EUXWDRQGHVHXGHVHPSHQKRIRLGHRTXHLQGLFDXPDFRPLVVmRGH&RQVHTXHQWHPHQWHD
FRPSHQVDomRYDULiYHOWRWDOGR(&;IRLDVRPDGHTXDVHPDLVTXHDFRPLVVmRWHyULFD
correspondente.
Anexo 10: Elasticidade do preço dos produtos de maior venda de cada categoria1
Categoria2 Produto Elasticidade3
Tinta e toner 5% Toner HP preto -2,62
Cartucho de tinta preto -5,08
Cartucho de tinta colorido -6,17
Cartucho de tinta preto -4,14
Papel e blocos 46% Resma de papel multifunção A4 -1,45
Resma de papel multifunção Carta -4,17
Resma de papel multifunção Ofício -2,80
Envelopes marrons -0,67
Insumos de livraria 4% Grampos para grampeador -0,75
Corretor líquido -1,86
Grampeador -1,97
Caneta descartável -1,15
Cafeteria e alimentos 26% Açúcar -9,46
Leite -10,4
Copos descartáveis -4,15
Notas:
(VWDDQiOLVHQmRLQFOXLDVFDWHJRULDVGHSURGXWRVGHWHFQRORJLDOLPSH]DHPyYHLVSRUTXHQmRVmR
FRQWDELOL]DGRVMXQWRFRPGDGRVGHYHQGDVGDFRPSDQKLD
2. A porcentagem indica a participação dos produtos incluídos nas vendas da categoria correspondente,
em dólares.
3. Os valores de elasticidade de preço foram calculados junto com uma análise de regressão. Deve ser
lido da seguinte forma: 1% de aumento no preço do Toner HP preto geraria uma diminuição de 2,62%
nas unidades de toner vendidas.
Fonte: Elaborado pelos autores do caso baseado em dados da companhia e outras fontes correspond-
entes ao período entre janeiro de 2003 e junho de 2005.
NOTAS
1. Staples Inc., fundada em 1986 era, no final de 2003, o maior vendedor do mundo
no ramo de artigos para escritórios. Em 2004, operava em 23 países e contava
com quase 60.000 funcionários, e atingiu uma venda de cerca de 14,5 bilhões de
dólares, com uma rentabilidade líquida de 4% aproximadamente.
2. Na Argentina existia aproximadamente 25% de mercado informal. Entende-se por
informalidade, aquela onde as empresas não cumprem com as normas fiscais bási-
cas. Por exemplo, não utilizar notas fiscais oficiais para transações com o fim de
evitar o pagamento do Imposto sobre valor agregado (IVA).
3. Clientes Ativos eram os clientes que realizaram pelo menos uma compra nos últi-
mos 4 meses.
4. Estudo Competitivo de Satisfação de Clientes, com uma amostragem de 150 cli-
entes ativos e potenciais.
5. O salário médio dos representantes de vendas era estimado baseado na suposição
de que os objetivos mensais eram cumpridos.
6. Os custos de listas de mailings e correio eram considerados parte das despesas
gerais e administrativas da ON.

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NA0P94

Estratégia de Preços na Officenet Staples

Pricing Strategy at Officenet Staples 81

O MERCADO DE ARTIGOS DE ESCRITÓRIO NA ARGENTINA

Pricing Strategy at Officenet Staples 85

TABELA 1: CARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES SEGMENTOS

Pequenas Médias Grandes

Quantidade de funcionários de escritório 10 ou menos 11–40 41–199 Mais de 200

Média de vendas mensais (USD) 417.508 356.448 314.442 501.447

*Este segmento também incluía indivíduos

Participação de vendas da ON (USD) 26,3% 22,4% 19,8% 31,5%

Participação de lucro bruto da ON 33% 25% 22% 20%

Média de margem bruta 27% 24% 18% 13%

Participação do desconto total outorgado 18% 45% 18% 19%

Pricing Strategy at Officenet Staples 87

SISTEMA DE FIXAÇÃO DE PREÇOS REGULARES

Pricing Strategy at Officenet Staples 89

Pricing Strategy at Officenet Staples 91

Cafeteria e 1% 7HPSHURVHXQWiYHLV$o~FDU%D]DU%HELGDV&DIpFUHPH Forte recordação de preço; Nesta família a ON não 40%

/LPSH]D 0,6% $URPDWL]DQWHV%RXWLTXHSDUDEDQKHLUR6DFRVGHUHVtGXRV Gerava posicionamento de integralidade, forte recordação 35%

5HQGDV'HVSHVDVÀQDQFHLUDV 2 -8 -224 -431 -956 -709 -15.16 -227 -272

Rendas/Despesas não operativas3 14 -31 29 474 30 240

Total outras despesas 16 -39 -195 -431 -956 -235 -272

Fonte: Informação da empresa

Fonte: Informação da empresa.

Anexo 5: Top-of-Mind para fornecedores de papel, almofadas e grampos

Librería del Profesional 4%

Produto ON Librería del 2ÀVKRS Distripaper 2IÀFH &R Cienfuegos

Resma Autor A4      

Taco papel      

Grampeador Mit      

Caneta      

Total Orçamento      

Variação versus -22% -5% -6% -7% -17%

Fonte: Informação da empresa, pesquisa de preços “mestere shopper”

Pricing Strategy at Officenet Staples 95

Nota: Os valores entre parêntesis indicam a quantidade de funcionários em cada departamento.

Fonte: Informação da empresa

9HQGDV  50% 50% 50% 30%

Clientes com compra1 35% 35% 35% 20%

0DUJHP%UXWD  15% 15% 15% 50%

Pricing Strategy at Officenet Staples 97

Salário básico e comissões (US$) A B C D

6DOiULREiVLFR 600 600 600 600

Comissão teórica total 400 400 400 400

Salário total teórico 1000 1000 1000 1000

Com. Teórica variável por venda 200 200 200 120

Com. Teórica variável por clientes 140 140 140 80

Com. Teórica variável por margem 60 60 60 200

De 75% a 79% do objetivo 155 155 155 93

De 80% a 84% do objetivo 163 163 163 98

De 85% a 89% do objetivo 171 171 171 103

De 90% a 94% do objetivo 181 181 181 108

De 95% a 99% do objetivo 190 190 190 114

De 100% a 104% do objetivo 210 210 210 126

De 105% a 109% do objetivo 232 232 232 139

De 110% em diante 258 258 258 155

De 75% a 79% do objetivo 108 108 108 62

De 80% a 84% do objetivo 114 114 114 65

De 85% a 89% do objetivo 120 120 120 69

De 90% a 94% do objetivo 126 126 126 72

De 95% a 99% do objetivo 133 133 133 76

De 100% a 104% do objetivo 147 147 147 84

Cafeteria e 1% 7HPSHURVHXQWiYHLV$o~FDU%D]DU%HELGDV&DIpFUHPH Forte recordação de preço; Nesta família a ON não 40%

/LPSH]D 0,6% $URPDWL]DQWHV%RXWLTXHSDUDEDQKHLUR6DFRVGHUHVtGXRV Gerava posicionamento de integralidade, forte recordação 35%

5HQGDV'HVSHVDVÀQDQFHLUDV 2 -8 -224 -431 -956 -709 -15.16 -227 -272

Resma Autor A4

Taco papel

Grampeador Mit

Caneta

Total Orçamento

9HQGDV 50% 50% 50% 30%

0DUJHP%UXWD 15% 15% 15% 50%