Las Relaciones Públicas como función de management

Profa. Dra. Maria Aparecida Ferrari (*)

Resumen
En la sociedad contemporánea sólo hay espacio para el ‘profesional-estratega’ que
asume el papel de ‘analista de escenarios’ e inícia su tarea con la elaboración de
políticas corporativas de comunicación. Luego, ayuda a diseñar acciones que
promuevan la reputación positiva y, finalmente, asesora a la alta dirección en
asuntos que influyen en la opinión de los públicos estratégicos de la organización.
La Teoría de Excelencia coordinada por Grung (1992) demostró que las relaciones
públicas son una función de management y que los principios resultantes del estudio
apuntan para un perfil estratégico del profesional, destacando su participación en los
procesos de gestión de la organización. De esa forma, es posible asegurar que los
programas de comunicación estén vinculados al plan mayor de la organización y
logren sus objetivos y metas. Además, la calidad de los relacionamientos con los
públicos de interés de la organización depende de la habilidad y la competencia del
profesional, y que una de las facetas de esa función es la de ‘analista de
escenarios’.
Palabras clave: Relaciones Públicas, Comunicación, Simetría, Cultura
Organizacional, Gestión, Coalición Dominante.

Abstract
Contemporary society strictly demands the “strategic professional”, the one willing to
take on the scenario analysis, and who initiates his work by elaborating the corporate
communication policies. This professional will then assist in the action plan to
promote positive reputation and will finally support the dominant coalition in issues
affecting the opinion of the organization’s stakeholders.
The Excellence Study carried out by Grunig (1992) showed that public relations are
a management function, and the study’s resultant principles point to a professional’s
strategic profile highlighting their participation in the organization management
process. Thus, it is possible to ensure that communication programs are tied to the
organization strategic plan and reach its goals and objectives. Moreover, the quality
of the relationships with the organization stakeholders depends on the skills and
competence shown by this professional, and one of this function’s facets if the
‘scenario analysis’.
Key Words: Public Relations, Communication, Simetric, Organizacional Culture,
Managenent, Dominant Coalition.

Resumo
Na sociedade contemporânea só existe espaço para o ‘profissional estratégico’ que
assume o papel de ‘analista de cenários’ e inicia seu trabalho com a elaboração de
políticas corporativas de comunicação. Em seguida, ajuda a planejar ações que
promovem a reputação positiva e, finalmente assessora à alta direção nos assuntos
que influem na opinião dos públicos estratégicos da organização.
A Teoria de Excelência coordenada por Grunig (1992) demonstrou que as relações
públicas são uma função de management e que os princípios resultantes do estudo
apontam para um perfil estratégico do profissional, destacando sua participação nos
processos de gestão da organização. Dessa forma, é possível assegurar que os
programas de comunicação estejam vinculados ao plano estratégico da organização
e que alcancem seus objetivos e metas. Além disso, a qualidade dos
relacionamentos com os públicos de interesses da organização depende da

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habilidade e da competência do profissional e que uma das facetas dessa função é
a de ‘analista de cenários’.
Palavras-chave: Relações Públicas, Comunicação, Simetria, Cultura
Organizacional, Gestão, Coalizão Dominante.

Introducción
En las recientes investigaciones se observa que es reciente la práctica de las
relaciones públicas como función de management para obtener la eficacia de los
relacionamientos. En su papel crucial de elaborar políticas corporativas de
comunicación con el objetivo de la construcción de la reputación organizacional,
surge un nuevo perfil estratégico de la actividad en las empresas contemporáneas.

A lo largo del tiempo, las relaciones públicas se han definido más por sus técnicas
que por sus teorías. No obstante, con el aumento de la exposición de las
organizaciones en una sociedad más asertiva en el ejercicio de sus derechos, los
investigadores de las relaciones públicas han empezado a estudiar el
comportamiento de las organizaciones para definir procesos más estratégicos de
comunicación en ese nuevo contexto.
En las últimas décadas, la función de relaciones públicas empezó a practicarse con
un énfasis más estratégico por las organizaciones, aunque sin desatender la
vertiente técnica, con el soporte de conocimientos basados en la teoría y en la
investigación científica que corroboran su existencia. Actualmente esa estructura
teórica está consolidada y se aplica internacionalmente en todos los países que
practican las relaciones públicas y que, además, llevan en cuenta la cultura local
como un factor importante de sus prácticas cotidianas.
James E. Grunig – uno de los investigadores de mayor relevancia en el campo de las
relaciones públicas en la actualidad – y Todd Hunt introdujeron en 1984 una tipología
de práctica de relaciones públicas a partir de cuatro modelos que corresponden a
cuatro formas típicas de entender la naturaleza y el propósito de las relaciones
públicas. Los modelos constituyen descripciones simplificadas de la realidad y como
tal tienen limitaciones. Aún así, nos ayudan a entender el porqué de tantas
distorsiones respecto a la naturaleza y el propósito de las relaciones públicas. Los
modelos permiten entender cómo los relacionistas deben concebir las relaciones
públicas antes de aplicarlas a la gestión estratégica.
Los dos primeros modelos demuestran la práctica de las relaciones públicas como
función técnica o táctica, mientras que los dos últimos modelos identifican una
práctica gerencial y estratégica. Además, algunos de esos modelos son más eficaces
o más éticos que otros, según el modelo de gestión, el tipo de sector económico de la

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organización y del grado de vulnerabilidad del entorno. La tipologia puede ser
comprobada en detalle en la obra Managing Public Relations (1984), que en la época
de su lanzamiento cambió el paradigma de la actividad.

Excellence Study - Teoría General de Relaciones Públicas

A medida que la tipología de los modelos se difundía y que su aplicación se
diseminaba en varios países, se confirmó que los modelos de práctica podían
adaptarse a varios países y culturas diferentes. Desde esa perspectiva, en su
estudio intercultural con organizaciones brasileñas y chilenas, Ferrari (2000)
comprobó que la cultura nacional y, por ende, la cultura organizacional son
elementos esenciales en la práctica de las relaciones públicas en las
organizaciones.
A continuación de sus investigaciones, Grunig inició en 1985 el Proyecto Excellence
Study con el auspicio de la Fundación de Investigación de IABC.1 Grunig y su equipo
de seis investigadores desarrollaron el más completo estudio jamás llevado a cabo
sobre la valoración de las relaciones públicas para el éxito organizacional y la
identificación de las características de excelencia de los departamentos de
relaciones públicas.
Un total de 327 organizaciones fueron estudiadas en Estados Unidos, Canadá y en
el Reino Unido para determinar de qué manera las organizaciones practican las
relaciones públicas excelentes y cuáles son las prácticas que colaboran para
incrementar la eficacia de las organizaciones.
El estudio de Excelencia fue desarrollado en dos etapas. La primera incluyó la
conducción de una encuesta cuantitativa en las 327 organizaciones identificadas.
Los cuestionarios fueron contestados por 407 directivos del área de la
Comunicación (en algunas organizaciones fueron identificados más de un
departamento de relaciones públicas), 292 CEOs y 4.631 empleados (un promedio
de 14 empleados por organización). El universo de la encuesta estuvo compuesto
por empresas privadas, agencias gubernamentales, organizaciones sin ánimo de
lucro, asociaciones comerciales y de profesionales.
Tras la compilación de los datos cuantitativos, se hizo un análisis preliminar para,
dentro de lo posible, reducir los datos y generar un índice numérico de excelencia en
la gestión de la comunicación.

1
IABC Research Foundation - es una asociación internacional de comunicadores de negocios ubicada en los
Estados Unidos y que trata de promover la prática de la comunicación efectiva. IABC ofrece a sus miembros libros,
manuales y productos digitales, servicios de consultoría y oportunidades de relacionamiento con profesionales de las
organizaciones. Ademásde promover congresos internacionales financia y apóia proyectos de investigación para la
mejoría de las prácticas comunicacionales en las empresas.

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La segunda etapa constó de entrevistas cualitativas con gestores de relaciones
públicas, otros profesionales de relaciones públicas y directivos de 25
organizaciones. Las informaciones cualitativas aportaron nitidez respecto a cómo
lograban la excelencia en las relaciones públicas las diferentes organizaciones bajo
la perspectiva de sus altos directivos y responsables del sector de relaciones
públicas.
El proyecto Excelencia incorporó una amplia base teórica general de las relaciones
públicas en el ámbito de la gestión de la comunicación disponible en el momento de
la instalación del proyecto. El estudio generó tres obras: la primera, Excellence in
Public Relations and Communication Management o Excelencia en Relaciones
Públicas y Gestión de la Comunicación, coordinada por J. E. Grunig en 1992 y que
trataba los resultados a la luz de la totalidad de la literatura sobre relaciones
públicas, gestión de la comunicación, sociología y psicología organizacional,
psicología social y cognitiva, estudios feministas, ciencia política, investigación
operativa y cultura. Se identificaron las características de los programas de
relaciones existentes, de los departamentos de relaciones públicas y de las
organizaciones que logran utilizarlos eficazmente.
Asimismo, el estudio de la literatura existente puso luz sobre conceptos que aclaran
el valor de programas de relaciones públicas y el valor de la función global de la
actividad para la organización. A continuación fueron combinadas las teorías para
intentar identificar aquellas características de las relaciones públicas que, muy
probablemente, afectan directamente la eficacia de la organización.
La segunda obra, Manager´s Guide to Excellence in Public Relations and
Communication Management o Guia del Gestor para la Excelencia en Relaciones
Públicas y Gestión de la Comunicación, organizada por David Dozier, L. Grunig y J.
Grunig en 1995, resume el análisis de la literatura y propone una versión corta y de
agradable lectura de la teoría y de los resultados del estudio; el trabajo está dirigido
prioritariamente a los profesionales y al público ajeno a la investigación.
En el tercer libro, Excellence in Public Relations and Communication Management:
A Study of communication management in three countries o Excelencia en
Relaciones Públicas y Organizaciones Eficaces: Estudio de la Gestión de la
Comunicación en tres países, de 2002, L. Grunig, J. Grunig, y D. Dozier proponen
una revisión y actualización de las teorías examinadas en la primera obra, y
presentan la totalidad de los resultados – cuantitativos y cualitativos – del estudio.
La teoría general de las relaciones públicas que resultó de ese extenso análisis de la
literatura y de la investigación partió de la premisa de que las relaciones públicas
agregan valor a la organización, intentando identificar y relacionar aquellos atributos

4
de la función de relaciones públicas y de la organización que podrían explicar la
eficacia de la organización. Esa propuesta teórica introduce una serie de principios
genéricos que parecen aplicarse en todo el mundo, aunque en nuestra valoración
esos conceptos se deben aplicar distintamente según cada cultura y sistema
político-económico. Además, ese cuerpo teórico se aplica a diferentes escenarios
organizacionales, concretamente a las agencias gubernamentales, empresas de
lucro, organizaciones sin ánimo de lucro y asociaciones.
Resumiendo, lo que se plantea es una estructura conceptual para la práctica
profesional de las relaciones públicas que, tras su adaptación a las diferentes
culturas organizacionales y nacionales, sirve de fundamento de la gestión eficaz en
todo el mundo.
La Teoría General de las Relaciones Públicas consolida el valor que las relaciones
públicas aportan a la sociedad y a las organizaciones. Considerando que una
organización es eficaz cuando alcanza sus objetivos, el grupo de investigadores del
IABC concluyó que las organizaciones existen en un ambiente compuesto por
muchos públicos distintos: empleados, comunidades, gobiernos, consumidores,
inversionistas y medios de comunicación, entre otros. Esos públicos pueden
respaldar o oponerse a las metas de la organización, lo que significa que pueden
apoyar a las organizaciones, pero que también pueden impactar negativamente su
misión y sus metas, lo que lleva a concluir que las organizaciones son eficaces
cuando proponen y logran metas que corresponden a sus propios intereses y a los
intereses de los públicos estratégicos en su entorno.
Los investigadores argumentan que los departamentos de Relaciones Públicas
contribuyen para la eficacia organizacional cuando respaldan las organizaciones en
la construcción de relacionamientos y en la resolución de conflictos entre la
organización y sus públicos. Se concluyó, además, que la adopción del modelo
simétrico de doble flujo, aisladamente o en combinación con el modelo asimétrico de
doble flujo, podría ser la forma de relacionamiento más probable entre todos los
modelos.
Mediante la combinación de los resultados de las encuestas cuantitativa fueron
identificados 10 principios genéricos de relaciones públicas adoptados por aquellos
departamentos considerados ‘excelentes’. Esos principios o atributos ‘genéricos’ de
relaciones públicas fueron aplicados a varios países, y hoy se consideran
universales. Aquí detallamos cada uno de ellos.
1. Participación de relaciones públicas en la administración estratégica
El ejecutivo de relaciones públicas debe participar en los procesos de gestión
estratégica de la organización para asegurar que los programas de comunicación se

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formulen según los públicos estratégicos identificados en los procesos de decisión.
Las relaciones públicas contribuyen para la gestión estratégica porque examinan
detenidamente el ambiente para identificar a los públicos afectados por las
consecuencias de las decisiones, y a los públicos quienes pueden impactarlas. El
departamento de relaciones públicas excelente mantiene la comunicación con esos
públicos para transportar sus opiniones para la gestión estratégica, lo que hace
posible la participación de los públicos de interés en el proceso decisivo de la
organización.
2. Participación directa de relaciones públicas junto a la alta dirección / CEO
Al relacionista público le corresponde trabajar muy estrechamente con el CEO y
reportar directamente a los miembros de la “coalición dominante”, o sea, los altos
directivos. Para que la función de relaciones públicas cobre relevancia en la gestión
estratégica, deberá mantenerse próxima a la alta dirección. Los directivos de
relaciones públicas deben, asimismo, tener la libertad de tomar decisiones respecto
a los problemas de relaciones públicas sin tener que cumplir un proceso
desmesurado de autorización de los demás dirigentes de la organización.
3. Función integrada de relaciones públicas
Los estudios revelaron que, cuando el departamento de relaciones públicas tiene la
responsabilidad de administrar la comunicación interna y externa, suele existir más
unidad en los mensajes y mejor coordinación en la ejecución y evaluación de los
planes de comunicación. En un número considerable de empresas, la comunicación
interna se conduce en los departamentos de recursos humanos, mientras que la
comunicación externa está a cargo del departamento de comunicación. El
Excellence Study concluyó que, cuando las actividades de comunicación interna y
externa se concentran bajo un mismo departamento o sector, los objetivos de la
organización se cumplen con mayor coherencia y uniformidad. Los resultados
obtenidos a partir de la conducción sinérgica de la comunicación interna y externa
son más positivos que cuando las actividades se desarrollan en diferentes
departamentos.
4. Relaciones Públicas como función gerencial, en departamento específico,
desacoplada de las demás funciones
Las relaciones públicas deben estar concebidas como función gerencial
independiente de otras funciones. En muchas organizaciones, es frecuente que la
función de relaciones públicas se halle fragmentada en varios sectores, lo que la
convierte en simple herramienta de apoyo para otros departamentos como
Marketing y Recursos Humanos. La función de relaciones públicas no se puede
gestionar estratégicamente cuando subordinada a otros departamentos porque ese

6
formato no permite transferir recursos financieros de forma independiente de un
programa para otro. En esa situación las relaciones públicas permanecen
subyugadas a otra función, quizás de más status, y renuncian a su papel
estratégico. Por otro lado, lo que se observa es que las consultorías externas
pueden colaborar para el desempeño de las relaciones públicas, con tal de que
exista un departamento de relaciones públicas independiente de las otras funciones
en el organigrama de la empresa.
5. Departamento de relaciones públicas coordinado por un ‘gestor’ y no por un
‘técnico’;
El departamento de relaciones públicas debe ser administrado por un ‘estratega’ y
no por un ‘técnico’. Los sectores de relaciones públicas excelentes deben contar con
profesionales con formación en comunicación y especializaciones que les aportan el
expertise para planificar, coordinar, ejecutar y evaluar los programas de relaciones
públicas. De lo contrario, la ‘coalición dominante’ no comprenderá el valor
estratégico de las relaciones públicas para los negocios de la organización.
6. Uso del modelo simétrico de relaciones públicas
El ejecutivo de relaciones públicas debe poseer el conocimiento necesario sobre su
actividad para utilizar adecuadamente el modelo simétrico de doble flujo y lograr la
comunicación excelente como resultado de su plan de acción. Una de las tareas
más dificultosas para el relacionista es demostrar a la ‘coalición dominante’ el valor
de la comunicación simétrica y los beneficios que se pueden obtener con la
aplicación de este modelo. Por eso, es importante que el profesional sea un
estratega – principio 5 – y que tenga profundos conocimientos de su área – principio
8 – para convencer a la alta administración de que los relacionamientos simétricos
son recursos intangibles que se pueden transformar en tangibles siempre que la
organización mantenga un comportamiento simétrico con sus stakeholders.
7. Adopción del sistema simétrico de comunicación interna
La comunicación interna ni siempre es el objetivo primordial de la organización y
mientras no existan esfuerzos para desarrollar una comunicación simétrica con sus
empleados, será difícil conseguir una comunicación excelente. Los empleados
forman un público de quien la organización depende totalmente para llevar a cabo
su proyecto. Por eso, los relacionistas deben incentivar la cultura de comunicar
simétricamente, en especial con los empleados, pues son ellos los ‘multiplicadores’
de los valores organizacionales y, además, fuente para la formación de reputación
junto a otros públicos.
8. Profundo conocimiento del papel de gestor y de las relaciones públicas simétricas

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Ya hemos recalcado que el relacionista público y sus equipos deben ser estrategas
y aplicar todo lo que han aprendido sobre la comunicación y sus áreas de interfaz.
Esas competencias se desarrollan con la educación continuada, participación en las
asociaciones de la categoría, con la producción de investigación en el mercado y en
la academia, y con la participación en eventos científicos y profesionales. La
capacitación permanente es fundamental para que los relacionistas puedan
acompañar los rápidos cambios y colaborar permanentemente con la alta
administración en los procesos decisorios. El Excellence Study comprobó que
equipos de relaciones públicas conformados por especialistas logran más acertada y
rápidamente los resultados de la planificación estratégica de la organización.
9. La diversidad de los papeles desempeñados
La diversidad debe estar incorporada en toda la actuación de los miembros del
departamento de relaciones públicas. El principio del requisito variedad (Weick,
1979) plantea la importancia de la diversidad interna e externa para las
organizaciones. Los departamentos de relaciones públicas excelentes deben contar
con hombres y mujeres en todos sus papeles, de variadas franjas etarias, orígenes
raciales, étnicas y culturales, lo que permitirá reflejar la pluralidad de ideas,
conceptos y de visiones del mundo.
10. Contexto organizacional para la excelencia de la comunicación
Los resultados del Excellence Study demostraron de manera conclusiva que las
relaciones públicas excelentes serán exitosas cuando en la organización exista una
estructura orgánica, una cultura participativa y un sistema simétrico de
comunicación, con igualdad de oportunidades para mujeres y minorías raciales. El
estudio reveló, asimismo, que estas condiciones, por sí solas, no generan relaciones
públicas excelentes, aunque puedan promover un entorno ideal para la práctica de
la comunicación simétrica.
Finalmente, el Excellence Study reveló que las relaciones públicas excelentes son
aquellas que añaden valor a la organización, ayudan la organización a alcanzar sus
objetivos, colaboran para que la organización establezca sinergia con sus públicos y
promueven la construcción de relacionamientos teniendo en cuenta el interés
público.

El perfil del comunicador: las dimensiones técnica, gerencial y estratégica

Uno de los elementos esenciales de la práctica excelente de relaciones públicas es
el desempeño de la función por el profesional. Al comunicador le corresponde
asumir el papel de consultor estratégico y esto conlleva una preparación constante
que le permita enfrentar los retos de la organización, sea en el contexto interno y

8
externo. Eso es necesario para que pueda orientar los altos directivos sobre los
temas relacionados con la comunicación estratégica.
El Excellente Study reveló, además, que la calidad de los relacionamientos con los
públicos de interés depende de la habilidad y la competencia del profesional, y que
una de las facetas de esa función es la de ‘analista de escenarios’.
Para ser un analista de escenarios, el profesional deberá entender el negocio de la
organización, su estructura de poder, los relacionamientos con sus públicos
estratégicos, la cultura organizacional, y entender cómo la comunicación es utilizada
para lograr el compromiso de sus pares. A continuación, con todas las informaciones
pertinentes, el profesional pasa al diagnóstico de la situación de la organización, y
propone planes de comunicación para mejorar o conservar los relacionamientos
identificados. Ferrari (2000) verificó que uno de los factores que impactan la práctica
de las relaciones públicas en las organizaciones es el grado de comprensión de los
directivos respecto a la actividad y el papel del profesional, no importa la dimensión
en que ejecute su tarea, sea operativa o técnica, gerencial o estratégica.
Los papeles desempeñados por los profesionales de relaciones públicas han sido
objeto de investigación llevada a cabo por Broom y Smith (1979), Broom y Dozier
(1995) Dozier (1992), Creedon (1991) y Dozier y Lauzen (2000) que propusieron
diferentes tipologías.
Según Dozier (1992, p. 327), los papeles "son abstracciones de padrones de
comportamiento de los individuos en la organización", y añade que el papel
desempeñado por el profesional dependerá del modelo de relaciones públicas que
se decida practicar. Por esto, y con base en la teoría de los cuatro modelos de
Grunig, los profesionales quienes adoptan los dos primeros modelos - agencia de
prensa, divulgación e información pública - desarrollan habilidades dirigidas a
técnicas que no exigen conocimiento de gestión o de estrategia. En cambio, los
profesionales quienes adoptan los dos últimos modelos - doble flujo, asimétrico y
simétrico - actuan como consultores o gestores estratégicos de la comunicación.
Así, los papeles se convierten en indicadores del poder del sector o del
departamento de comunicación en el contexto organizacional y, según el nivel de
poder concedido al profesional, será posible medir el espacio probable de su
participación en el proceso decisorio con los altos directivos, o mismo determinar si
el destino de su departamento es únicamente seguir las decisiones tomadas por
terceros.
El profesional puede ejercer las relaciones públicas en tres dimensiones: en la
dimensión operativa o técnica, en la dimensión gerencial y en la estratégica. Esto no
significa que sólo la tercera dimensión se debe reconocer como estratégica. Recibe

9
ese nombre porque es la dimensión en que se trazan que las grandes líneas y
objetivos, y en que se discuten los temas relacionados con la comunicación como
componente de la gestión organizacional. Las dos primeras dimensiones también
contienen un carácter estratégico pues están implicadas con los objetivos de la
organización. Lo que cambia, sin embargo, no es su concepto sino la medida en que
cada una de esas dimensiones contribuye para la construcción y mantenimiento de
relacionamientos sustentables y eficaces.
Esta postura ha sido reforzada por D. Dozier, J. Grunig e L. Grunig, (1995), quienes
aclaran que los departamentos de comunicación combinan el conocimiento brindado
por ambos los papeles técnico y estratégico para formar la base de la práctica de la
comunicación excelente.
La dimensión operativa está asociada a las actividades técnicas y tácticas
responsables por diseminar la comunicación a través de la ejecución de tareas
determinadas, en cuya formulación podrá o no haber participado. Según Grunig, J.,
Ferrari, M. A. y França, F. (2009, 2011), el papel técnico suele ser la puerta de
entrada del profesional al iniciar su carrera, cuando aun carece de madurez y de
conocimientos sobre gestión estratégica y sobre análisis de escenarios.
Por un lado, muchos profesionales prefieren adoptar la vía técnica y, por otro lado,
existen empresas que no reúnen las condiciones para mantener un departamento
específico de relaciones públicas. En esos casos, el profesional suele acumular las
funciones de técnico y de gestor de la comunicación, muchas veces sin participar de
manera más efectiva en la toma de decisiones. Lo que no se puede permitir es que
ese profesional pierda de vista los objetivos mayores de la organización, pues es
esto lo que aporta legitimidad a su función como estrategia, aunque permanezca en
el campo estrictamente operativo.
Trabajos de investigación de Ferrari (2000) revelaron que no son únicamente las
pequeñas empresas latinoamericanas las que sufren de este mal. Grandes
organizaciones también tienen frecuentemente una visión miope del proceso de
comunicación, y lo utilizan como instrumento estrictamente mediático, como si fuera
un ‘analgésico’ que trata del síntoma inmediato sin tener en cuenta la raíz del
problema. Las organizaciones suelen invertir en la comunicación de masas de
manera esporádica y únicamente en momentos de crisis, sin tener la preocupación
de planificar la comunicación de largo plazo.
La segunda dimensión gerencial está ubicada a medio camino en términos de la
trayectoria del profesional, pues demanda el dominio de las actividades de carácter
técnico y habilidades de lectura y análisis de los entornos en los cuales la
organización está insertada. Con una visión más amplia del mundo, y con una

10
definición de la importancia del proceso de comunicación en y para la organización,
el profesional podrá aportar valor efectivo al proceso de planificación de la
comunicación según la realidad de la organización.
En esa dimensión, la organización se da cuenta de que el proceso de comunicación
es importante para su existencia, pero el desempeño profesional queda limitado a la
gestión de relacionamientos sin que haya participación en el proceso decisorio
estratégico. En general, esas empresas adoptan el modelo asimétrico de relaciones
públicas de doble flujo y buscan ventajas propias mientras logran mantener el
equilibrio entre sus intereses y aquellos de sus públicos.
En la dimensión gerencial, el profesional tiene la responsabilidad de gestionar la
comunicación entre la organización y sus públicos de interés, y está encargado de la
planificación, ejecución y evaluación de los resultados de las actividades de
comunicación. Sin embargo, como apuntan los resultados del Excellence Study
(1992) los comunicadores no participan de la ‘coalición dominante’, es decir del
grupo de directivos que tiene el poder de tomar decisiones respecto a todos los
temas de la organización.
Esta dimensión gerencial está muy difundida en las organizaciones
latinoamericanas, según identificó Ferrari (2000). Su práctica aislada, o combinada
con la dimensión técnica indica que los altos mandos de las empresas no logran
percatarse de que la comunicación es un proceso creador e integrador de
significados y de relacionamientos; tampoco se dan cuenta de la importancia
estratégica de su gestión en el mantenimiento de los negocios.
En la dimensión gerencial, el ejercicio de la función del relacionista público consiste
en actuar en cuestiones más puntuales como la administración de la crisis, del
relacionamiento con los medios de comunicación y con los públicos de consulta y
opinión; además, se hace cargo sólo de la gestión del sector o departamento de
comunicación. Aunque calificado, este profesional no participa en las decisiones de
la alta administración, como si fuera posible gestionar el proceso de comunicación
sin integrar la ‘coalición dominante’.
La empresa apoya sus propuestas siempre que la comunicación se presente con el
objetivo de defenderla y protegerla de los públicos de presión, frecuentemente
intentando solucionar problemas atacando el síntoma antes que su verdadera
causa. Por eso, es corriente la utilización excesiva de herramientas como la
asesoría de prensa y las campañas publicitarias institucionales que, según la alta
administración, constituyen la fórmula ideal para la consolidación de la organización
ante sus públicos.

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En su dimensión estratégica, las relaciones públicas se conducen como una
actividad esencial al buen funcionamiento de la organización y, en ella, el profesional
se convierte en estratega de la comunicación y participa en la toma de decisiones
que atañen a todos los temas que puedan impactar la organización.
Las empresas que adoptan el enfoque estratégico de las relaciones públicas están
conscientes de la importancia de la actividad para sus negocios precisamente
porque utilizan la comunicación como herramienta estratégica. Ferrari (2000)
constató que grandes multinacionales instaladas en diferentes partes del planeta,
conscientes de la necesidad de una estrategia global para sus negocios reconocen
la importancia de las relaciones públicas para la continuidad de sus
relacionamientos.
Así, los consultores, ubicados en el nivel estratégico, tienen la autoridad formal para
precisar y ejecutar las políticas de comunicación; además, asumen la
responsabilidad del éxito o del fracaso de los programas de comunicación, al igual
que los demás directivos de las otras áreas de la organización. Por su experiencia y
capacitación, los profesionales quienes asumen ese papel deberán tener la
capacidad de dominar el entorno organizacional para solventar problemas de
comunicación y para brindar asesoría a los altos directivos en asuntos más vastos
que impliquen la credibilidad y la reputación de la organización.
En general, esas empresas actúan en contextos complejos y, más allá de brindar
productos y servicios, se imponen una misión que abarca temas como la diversidad
cultural, la sustentabilidad del medio ambiente y de las personas y, sobre todo, la
responsabilidad social y el bienestar de la sociedad.
Dozier, D., Grunig, J. y Grunig L. (1995) sugieren que la dimensión estratégica
confiere al profesional, además de la autoridad formal de gestionar la comunicación,
el poder informal que le permite ejercer sus funciones aportando sugerencias,
orientación, recomendaciones sobre temas más abarcadores y de carácter
estratégico para los negocios, en vez que tratar exclusivamente del plan de
comunicación.
Los datos recopilados por Ferrari (2000) indican que pocos profesionales de
relaciones públicas en América Latina actúan en esa dimensión; sin embargo, los
que sí lo hacen reciben el reconocimiento de sus pares directivos, quienes les
respaldan y acogen sus sugerencias y orientaciones. El papel de estratega se
identificó con mayor frecuencia en aquellas empresas consideradas ‘vulnerables’, es
decir, empresas que están más expuestas a riesgos inherentes a su entorno y que,
como consecuencia, están bajo la amenaza constante de una crisis.

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Esas organizaciones, por lo general, adoptan un modelo de gestión descentralizada,
pues están conscientes de la importancia de la cultura local para el éxito de sus
negocios a nivel mundial. Además, están atentas al comportamiento de grupos de
presión, observando su conducta y sus percepciones, pues, como ya hemos
señalado, sufren mayor vulnerabilidad y existen en contextos complejos que
requieren la presencia de un estratega que deberá tener la capacidad de hacer
proyecciones a medio y largo plazos, y de promover un concepto holístico basado
en una estrategia común: un único concepto, una única voz, un proyecto global,
todas características que lo distinguen de demás profesionales en las dimensiones
operativa y gerencial.
Ser ‘analista de escenarios’ significa ser un profesional que ejerce su papel de
estratega, cuya función es preparar la organización para la gestión de conflictos y
para enfrentar amenazas. Ante los muchos desafíos que se presentan a la
organización, el estratega se adelanta y analiza los contextos interno y externo en
sus dimensiones social, económica, política, tecnológica y comunicacional para
identificar todas las virtudes y debilidades, todas las amenazas y oportunidades, y
para comprender el mecanismo de relacionamiento con los públicos que conllevan.
Esas informaciones permiten al estratega establecer una base sobre la cual
proponer soluciones estratégicas y objetivos y metas de comunicación coherentes
con las metas y objetivos generales de la organización.
En su función estratégica, al profesional de relaciones públicas le corresponde:
a) integrar la ‘coalición dominante’, participando en la toma de decisiones,
orientando y ofreciendo recomendaciones sobre la ejecución de políticas, directrices
y planes de comunicación;
b) concebir y formular la planificación global de relaciones públicas, basada en un
diagnóstico producido a partir de encuestas y análisis de los escenarios interno y
externo, y en el mapa de los públicos de interés, asociándola a los objetivos
mayores de la empresa y a las políticas y directrices de la organización;
c) establecer mecanismos de medición de los resultados e indicar la relación
calidad-precio del esfuerzo de la comunicación como proceso que añade valor
tangible a los negocios;
d) asumir la gestión de los relacionamientos con los públicos de interés, actuando
asimismo como defensor de las ‘voces’ de los públicos a través de la negociación,
mediación y consenso;
e) estar adecuadamente preparado para asumir la función de consultor de la alta
dirección de la organización y de representarla ante los organismos

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gubernamentales, entidades e instituciones de interés de la organización, para tratar
de los temas relacionados con el contexto comunicacional y su reputación;
f) asumir la gestión de la comunicación corporativa en todas sus dimensiones, desde
el fortalecimiento de los elementos que componen la identidad, incluyendo la gestión
de la marca y la consolidación de la buena reputación, lo que conlleva respetar los
valores de la cultura, la ética y las directrices y políticas de la organización.
Ferrari (2000) aclara que, en América Latina, todavía son escasos los profesionales
de relaciones públicas quienes desarrollan la dimensión estratégica. Esto ocurre, en
parte, porque hay una enorme heterogeneidad en las estructuras organizacionales y
en los procesos, sea en la producción, sea en la gestión administrativa en la región.
La realidad de los países desarrollados y de los de la periferia son muy diferentes en
términos de su estructura, según su integración contradictoria y desigual en el
mundo.
Además, las organizaciones latinoamericanas aún sufren con la presencia de un
Estado intervencionista y autoritario, profundamente involucrado en la conducción
de la economía y en decisiones que deberían estar exclusivamente a cargo de las
organizaciones. Por último, las empresas familiares, sobre todo las pequeñas, son la
mayoría en la región y en ese modelo de negocio la jerarquía, la tradición y la
centralización de los procesos de gestión son características muy fuertes y
determinantes que influyen en la comunicación con sus públicos.
El proyecto de investigación de Ferrari (2000) con un gran número de CEO y altos
directivos del área de la comunicación2 reveló que gran parte de los CEO clasifican
a los gerentes de comunicación como especialistas de los medios de comunicación
pues, para ellos, la comunicación está interpretada como una herramienta para
asegurar espacio en los vehículos de comunicación masiva con el ánimo de intentar
evitar las noticias negativas o de superar las crisis.
Se trata de utilizar la comunicación mediática, en que están consideradas las
dimensiones operativa y gerencial, vinculando la actividad únicamente a la gestión
de los relacionamientos con los medios de comunicación. Para los altos directivos,
la comunicación está reducida a una dimensión minimalista, funcionalista y
mercantilista, en la cual la organización aparece únicamente como proveedora de
productos y servicios de calidad, desproveída de la preocupación con otros valores
que han venido cobrando enorme relevancia para la supervivencia de la misma

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La denominación “comunicación” predomina en la identificación de los sectores que, según nuestra concepción,
asumen la función de relaciones públicas; hemos decidido conducir la encuesta con directivos de comunicación, y no
con los directivos de relaciones públicas, por el hecho de que, para efectos de la colecta de datos para la encuesta, las
relaciones públicas, en general, son una función intrínseca a la naturaleza de las organizaciones, y que está
gestionada o ejercida por profesionales de áreas distintas.

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empresa y para el “mantenimiento del ecosistema social de que es parte”, según
considera Simões (1995, p. 102).
Gradualmente, el papel de estratega se convierte en la clave para asegurar la
legitimidad del proceso de comunicación por los demás miembros del staff,
entendido como un valor tangible para los negocios de la organización. Es
precisamente en esa dimensión que el profesional de relaciones públicas, con su
expertise en comunicación, asume su papel de analista de escenarios para plantear
alternativas, incluso ante situaciones de conflictos y crisis que enfrentan todas las
organizaciones. Sin embargo, sólo es posible desarrollar este papel con profundo
conocimiento del negocio de la empresa y con el respaldo de la alta administración
por medio de la efectiva participación en la coalición dominante. Y, para desarrollar
esa dimensión, el profesional debe tener conocimientos específicos en el área de la
comunicación, sumados a una formación empresarial que le permita analizar y
contextualizar escenarios y tener una postura abierta.
Por último, el nivel estratégico se manifiesta cuando el profesional tiene la autoridad
para formular y desarrollar políticas y directrices de comunicación para la
organización, y cuando contribuye con informaciones relevantes que puedan
respaldar a la alta dirección en el proceso decisorio estratégico sobre sus negocios y
para los relacionamientos duraderos con sus públicos.
La teoría de Excelencia es una teoría abarcadora y general, cuyo punto de partida
es la premisa general de que las relaciones públicas añaden valor para las
organizaciones y para la sociedad. El proyecto de Excelencia ha demostrado que el
valor de las relaciones públicas resulta de los relacionamientos que las
organizaciones desarrollan y mantienen con sus públicos. Demuestra, asimismo,
que la calidad de los relacionamientos es sobre todo el resultado del
comportamiento de la organización, y menos el resultado de mensajes diseminados
por los comunicadores.
Concluyendo, es importante señalar que, en la gestión del departamento de
relaciones públicas, el relacionista público actúa como estratega que participa en el
proceso decisorio de la ‘coalición dominante’ y como ‘analista de escenarios’. En
ese papel, los comunicadores tienen más valor cuando aportan información para el
interior de la organización, que cuando diseminan información hacia el exterior.
También supone velocidad de respuesta del comunicador, ya que las ventanas de
oportunidad son muchas pero efímeras. Debe ser capaz de simplificar el mensaje y
reproducirla a través de múltiples herramientas que permita a los públicos
multiplicarla.

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Bibliografía
BROOM, G. M., DOZIER, D. M. (1995). Using research in public relations. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall.
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Brasil e do Chile. São Paulo. Tese (Doutorado em Ciências da Comunicação) – ECA-USP, São
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GRUNIG, J. E., FERRARI, M. A., FRANÇA, F. (2009). Relações Públicas: teoria, contexto e
relacionamentos. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora..
GRUNIG, J. E., FERRARI, M. A., FRANÇA, F. (2011). Relações Públicas: teoria, contexto e
relacionamentos. 2ª. edição revisada e ampliada. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora.
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Wesley.

(*)
Maria Aparecida Ferrari
Socióloga y Comunicadora Social. Profesora-investigadora de los Programas de Postgrado y
Pregrado en la Escuela de Comunicaciones y Artes de la Universidade de São Paulo –
ECA/USP.
En septiembre de 2009, juntamente con más cuatro investigadores de Canadá, Inglaterra,
Holanda y Nueva Zelanda fue premiada con una beca de IABC Research Foundation –
Fundación de Investigación de la Associación Internacional de Comunicadores
Organizacionales, para el desarrollo del proyecto de investigación internacional sobre “Las
prácticas de comunicación de organizaciones globales”.
Fundadora de ABRAPCORP - Asociación de Investigadores en Comunicación Organizacional y
Relaciones Públicas, actualmente se desempeña como Directora Editorial (2012 – 2014) de la
asociación.
Es coautora de los libros “Relações Públicas: teoria, contexto e relacionamentos”
juntamente con James E. Grunig y Fábio França, lanzado en agosto de 2009 y en su 2ª.
edición revisada y ampliada en septiembre de 2011 edición; y “Relaciones Públicas –
naturaleza, funcion y gestión las organizaciones contemporáneas” juntamente con Fábio
França, lanzado en septiembre de 2011 por la editorial La Crujía, Buenos Aires, Argentina.
También es autora de varios capítulos publicados en libros internacionales en los Estados
Unidos, México, España, Ecuador, Chile y Argentina. Ha publicado un centenar de capítulos en
libros y artículos para revistas y periódicos nacionales e internacionales.
Sus investigaciones abarcan los siguientes temas: Cultura Organizacional Latinoamericana,
Gestión Estratégica de Comunicación, Relaciones Públicas Internacionales y Comunicación
Organizacional y Estratégica.
maferrar@usp.br – maferrari@globo.com

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