SEMANA 6 – DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

SEMANA 6
Diagnóstico y análisis del estado de situación
en la planificación estratégica

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1.

OBJETIVO ESPECÍFICO
 Contrastar tipos de diagnóstico del
estado de situación en la planificación de
una organización.

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OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. MECANISMOS PARA DETECTAR NECESIDADES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA..................... 5
2. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN: CULTURA, ESTRUCTURA Y
ESTRATEGIA ......................................................................................................................................... 6
3. ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES .......................................................................... 8
3.1. ANÁLISIS DEL AMBIENTE GENERAL ................................................................................. 9
3.2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE DE TAREA .............................................................................. 10
4. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE VARIABLES FODA....................................................................... 11
5. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ...................................................................................................... 13
COMENTARIO FINAL …………………………………………………………………………………………………………………… 16

REFERENCIAS………………………………………………………………………………………………………………………………. 17

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INTRODUCCIÓN
En la planificación estratégica un elemento
central es el concepto de situación. La
situación es. de acuerdo con Carlos Matus
(1993), la interpretación y explicación que se
hace de la realidad bajo la perspectiva de un
actor que está inmerso en esa realidad,
definiéndola desde sus acciones en esta.
Frente a una misma “realidad” las
explicaciones posibles pueden variar
dependiendo de qué persona, grupo o actor
la realice y la forma en que cada uno se
relaciona con ese contexto dependería de
sus acciones en este.
La empresa no es “narrada” de la misma
manera por su creador, por un gerente, por
un operario o un administrativo. Cada uno
desde su lugar y actividad establece una
dinámica de relación particular en la que
“ve” algunos elementos y otros no.
Por ejemplo, la lectura e interpretación que
se realiza frente a los resultados financieros
de una empresa son diferentes si las hace un
socio con intereses directos sobre los
resultados de negocio y que busca maximizar
su ganancia; si las realiza el encargado de las
finanzas, que se preocupará de los flujos y
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procesos, tanto como de los resultados; o si
son efectuadas por el sindicato, con interés
centrado en los trabajadores y la relación
transaccional entre el sistema y estos.
Para poder llevar a cabo un proceso de
planificación orientado a un escenario
deseado, siempre es necesario partir desde
el escenario actual.
La configuración del escenario actual es una
recolección de interpretaciones realizada por
sujetos que se encuentran inmersos en la
situación (que forman parte de la
organización) y que tejen explicaciones e
interpretaciones desde el lugar en el cual
participan del sistema.
Durante esta semana se recorrerá el proceso
de planificación desde la actividad inicial de
construcción de la plataforma base de
información, que genera una idea de “lo que
ocurre”, la que permitirá en forma posterior
el análisis y reflexión sobre lo que es
necesario hacer para consentir que el
escenario actual se movilice hacia el
escenario deseado, esencia del proceso de
planificación estratégica.
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1. MECANISMOS PARA DETECTAR NECESIDADES

DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica es una actividad compleja, pues involucra una serie de definiciones y
decisiones para alcanzar las metas y objetivos planteados.

Según Matus, C. (1993), la planificación estratégica se inicia cuando se configura el estado de

situación actual y se orienta hacia un estado deseado. Para poder conformar este proceso de
análisis, es necesario distinguir algunas consideraciones sobre “situación”:

 La situación inicial: es el origen del plan estratégico, comprendiendo el análisis de causas

que producen el estado actual. Dentro de este proceso de búsqueda de condiciones que
expliquen lo que es la organización, se dirigen los esfuerzos a la sistematización de las
amenazas, oportunidades y los problemas o brechas entre la situación deseada y la actual.

 Situación inicial operacional: es el punto cero en que se realiza alguna acción sobre la
situación inicial.

 Situación objetivo: es el norte hacia el cual se busca dirigir la estrategia, es la situación

deseada. Siendo una posibilidad de futuro, puede tener variaciones a partir de los sucesos
que van ocurriendo en la implementación del plan. Al ser el escenario que se quiere
construir, todas las decisiones y acciones debiesen tenerlo como referencia.

 Brecha entre el estado inicial y el deseado: es el “problema” definido desde el actor que
realiza la interpretación del entorno, se presenta como una disconformidad, insuficiencia
o carencia en relación con los elementos necesarios para poder lograr la situación
objetivo. El problema es definido y adquiere existencia cuando algún actor en la
organización lo visualiza y le da forma.

Matus (1993) define los problemas organizacionales como estructurados y semiestructurados. Esta
distinción es fundamental para el éxito del proceso de planificación estratégica. Al ser bien
definidos los problemas, se puede realizar un análisis de causas más atingente y desarrollar
respuestas para manejar los problemas que efectivamente tengan impactos positivos. En el caso
contrario, cuando los problemas están casi estructurados o mal estructurados, se abren
posibilidades amplias a la resolución y a las decisiones, disminuyendo la certeza y atingencia.

Por ejemplo, el tiempo que alguien demorará en viajar desde Santiago a Valparaíso, conociendo la
velocidad del automóvil, la distancia que es necesario recorrer y el hecho de que la velocidad será

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estable o las variaciones que puede tener es un problema estructurado, con variables conocidas o
sobre las cuales se puede hacer una proyección.

Por otra parte, la respuesta que tendrán los escolares a un programa de vida saludable es un
problema semiestructurado, ya que se conocen las características del programa, las características
generales de los escolares, pero no se puede conocer en forma anticipada la actitud, los valores,
las creencias de todos los sujetos hacia los que se dirige el programa para saber cuál será la
recepción que este tenga. Desde esta perspectiva, los problemas estructurados son aquellos que
pueden ser definidos en forma precisa y se pueden construir decisiones específicas para su
manejo.

Los problemas semiestructurados son aquellos que pueden tener diferentes alternativas de acción
y requieren procesos de decisión basados en valores y creencias, más que respuestas únicas y
determinadas. Los temas relacionados con la dirección estratégica de personas, entre otros, son
algunos de los tópicos que al interior de la organización y en el proceso de planificación estratégica
se mantienen en el ámbito de lo semiestructurado.

Para Matus (1993), en esta articulación, se pueden presentar tres formas de problemas, las
amenazas (el riesgo potencial de perder una situación satisfactoria o aumentar la presencia de
situaciones desfavorables); las oportunidades, que son circunstancias potencialmente favorables
que podrían ocurrir; y los obstáculos concretos que se configuran en el equilibrio entre las
fortalezas y debilidades de un sistema potencial de los planes.

2. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS INTERNO DE LA

ORGANIZACIÓN: CULTURA, ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
El diagnóstico en la dirección y planificación estratégica es un análisis permanente de la situación,
siendo relevante conocer la realidad interna y externa en relación a la empresa o al ámbito de
gestión de personas cuando se refiere a este proceso en particular.

En la fase de diagnóstico es importante revelar las situaciones existentes, identificando las causas
y los efectos que provocan, distinguiendo el aporte (al desarrollo o a la obstaculización) que estas
situaciones entregan respecto de la circunstancia a la cual se quiere llegar (meta de la
planificación).

Un diagnóstico certero refleja elementos de realidad y objetivos, sustentados en antecedentes, de

manera tal que permita contar con información pertinente, confiable y certera.

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Dentro de los elementos generales de un diagnóstico de situación se encuentran, entre otros:

 Análisis del mercado referido a la actividad de la empresa: clientes meta, estratificación

geográfica, estilos de consumo o características de estos clientes, competencia,
características de la competencia, etc.

 Análisis de la organización: estructura de roles y responsabilidades, productividad,

tecnología utilizada, características del producto y/o servicio, competencias disponibles,
recursos.

 Ambiente externo de la empresa: características legales que rigen la actividad, contexto

legislativo del país, cultura y entorno económico.

 Historia de la organización: elementos culturales y de desempeño que entreguen

información sobre el comportamiento de la empresa.

Al realizar un diagnóstico de Cultura se debe tener en consideración que “la cultura organizacional
es el conjunto de elementos que facilita o dificulta la implementación de las estrategias
organizacionales, lo que incluiría al conjunto de ideologías que sustentan las identidades y roles
que requiere modificar.” (Rodríguez, D. 2014. p.269).

En tanto que al generar un diagnóstico de Estructura se debe contemplar que cada entidad en sí
tendrá su propia estructura, es decir, su propia de organizarse internamente. La estructura
organizacional, permite identificar tipo de comunicación, de relaciones, de funciones, etc. “Las
estructuras las adoptan las organizaciones pueden ser más orgánicas o más mecánicas, de acuerdo
a como se inserten en su ambiente y a cómo pueden definir a este ambiente”. (Rodríguez, D. 2011.
p. 76).

Por último, al ejecutar un diagnóstico de estrategia se debe considerar ¿cómo la organización es

capaz de atraer a sus consumidores?, es decir, como la entidad se posiciona en el mercado.

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3. ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES

Al realizar un diagnóstico de la organización y su análisis referente a los elementos que se han
considerado como variables de análisis, es relevante generar un mapeo del ambiente de la
organización. A ello se le ha llamado análisis de las condiciones ambientales.

“Mediante el análisis ambiental la empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar

que ocurre en él” (Chiavenato, 2001, p. 154). Este análisis se realiza para que la organización
pueda operar con eficiencia y eficacia.

Según Chiavenato (2001), frente a todo análisis de condiciones ambientales, es necesario conocer:

Necesidades Oportunidades Recursos disponibles

Dificultades y
Amenazas Contingencias
restricciones

El análisis ambiental incluye una mirada al ambiente general y el ambiente de tarea. Es relevante
tener en consideración que el ambiente se encontrará siempre en constante cambio y es por ello
que a las organizaciones conocer el entorno le aporta un gran valor, dado que es la forma de
identificar lo que la sociedad está buscando y poder adecuar así sus productos y servicios a estas
necesidades.

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3.1. ANÁLISIS DEL AMBIENTE GENERAL

El análisis del ambiente general incluye una mirada a (Chiavenato, 2001, p. 154):

Factores tecnológicos

Factores políticos

Factores económicos

Factores legales

Factores sociales

Factores demográficos

Factores ecológicos

El análisis de cada uno de los factores que se mencionan a continuación permite a la organización
analizar el ambiente general o macroambiente:

1. Los factores tecnológicos: refieren a costos, cambios tecnológicos y factores productivos.

2. Los factores políticos: incluirán todo tipo de decisiones gubernamentales que influyan en
actividades y operaciones de la empresa.

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3. Los factores económicos: se enfocarán en el estado de la economía y en las políticas que

rigen a la organización. Este factor en específico puede facilitar o dificultar el alcance de
los objetivos de la empresa.

4. Factores legales: refieren a la legislación y cómo afectará el funcionamiento de la

organización.
5. Factores sociales: corresponde a los valores sociales y actitudes de las personas, incluye
tanto a clientes y empleados, pudiendo afectar la estrategia organizacional.

6. Factores demográficos: comprenden la densidad de la población, distribución geográfica,

edad, sexo, etc. Y la manera en que se distribuyen los clientes en el mercado.

7. Factores ecológicos: incluyen aspectos del ambiente físico y natural, así como políticas
gubernamentales que se encuentren relacionadas.

3.2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE DE TAREA

Respecto del análisis del ambiente de tarea, frente a un proceso de diagnóstico y análisis es
relevante considerar, los siguientes elementos (Chiavenato, 2001):

Consumidores o usuarios Proveedores de recursos

Competidores Agencias reguladoras

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1. Los consumidores o usuarios de los productos o servicios que ofrece la empresa: refieren
al mercado de usuarios, clientes y consumidores. Frente a un proceso de diagnóstico y
análisis, se debe estudiar a los clientes reales y potenciales, pues así se tendrá una mirada
amplia del mercado.

2. Proveedores de recursos: corresponden a las empresas externas que proporcionan

recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones y actividades de la empresa.

3. Competidores: empresas que entregan los mismos productos o servicios en una disputa
por clientes, consumidores o usuarios. La competencia afecta la dinámica del ambiente.

4. Agencias reguladoras: son las entidades gubernamentales, sindicatos, etc., que interfieren
en actividades y operaciones de la empresa, ya sea por controlar, vigilar o provocar
restricciones.

4. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE VARIABLES FODA

El análisis FODA es un dispositivo de análisis que permite integrar y sistematizar las bases de
información sobre el estado inicial percibido por diferentes actores sociales de la organización.

Su sigla se basa en las iniciales de cuatro categorías de análisis: fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas.

Se invita a revisar el siguiente video introductorio sobre qué es el

análisis FODA y cómo hacerlo:

https://www.youtube.com/watch?v=c3dftJQrCcg

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Se utiliza para establecer un proceso de exploración de las relaciones que pueden establecerse
entre el entorno interno de la organización (lo que somos) y el entorno en el que esta participa. Su
utilización es amplia, pues permite analizar la organización completa o diversos subsistemas o
áreas específicas de la empresa.

Partir desde este proceso de levantamiento de información entrega antecedentes sustanciales

sobre los elementos presentes en el estado inicial de la organización, que son los que establecen
las posibilidades y condiciones que deben ser atendidas para que el proceso de planificación se
realice en forma adecuada.

Según Fucci, M., 2006, el análisis FODA puede describirse como:

Elementos distintivos que permiten contar con un sustento

en la gestión y deben ser considerados como base del
Fortalezas proceso de cambio y evolución. Además, ser cuidados en
este proceso para que no se pierdan.

Situaciones internas de gestión, personas, procesos o producto

que han presentado problemas en el tiempo y pueden
Debilidades establecerse en obstaculizadores del proceso de planificación y
en función del estado deseado.

Situaciones presentes en el entorno que pueden permear el

Amenazas medio interno o, que debido a sus propias características, se
pueden convertir en contextos difíciles para la empresa.

Espectro de situaciones que están presentes y pueden ser

capitalizadas, tanto desde la perspectiva del análisis del
ambiente como en el interior de la empresa, son recursos que
Oportunidades no han sido utilizados en forma intencionada y pueden ser
diferenciadores para el éxito en la estrategia. Por lo general, se
enfatiza la búsqueda de oportunidades en el ambiente.

El FODA permite analizar tanto los elementos internos como los elementos externos de la
organización.

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El análisis interno se relaciona directamente con las fortalezas y debilidades, siendo aspectos
sobre los cuales la organización tiene un mayor nivel de control para actuar, realizando acciones
para fomentar y robustecer las fortalezas y disminuir las debilidades.

El análisis externo se orienta hacia las oportunidades que están presentes en el entorno y las
amenazas. Estos elementos son los más desafiantes para la creatividad plasmada en el plan
estratégico, debido a que se tienen pocas herramientas de control sobre estos.

El análisis FODA debe realizarse en el contexto directo de actuación de la organización, es decir, su

entorno de participación inmediata (que otorga sentido a su misión), y considerar los elementos
del entorno global que pudieran ser relevantes a partir de la visión declarada. Por ejemplo, si el
proceso de análisis de situación actual se está realizando en una universidad nacional, el entorno
de análisis será el mercado de educación superior en Chile; en el caso que dentro de la visión de la
empresa se haya considerado la participación gradual en otros países de Latinoamérica, el análisis
deberá incluir las condiciones presentes en todo el contexto continental de educación superior.

Por otra parte, al ser la educación un asunto globalizado, se deberían considerar como elemento
de comparación prácticas y lineamientos presentes en las instituciones de educación superior a
nivel mundial, al menos aquellas que se definen desde una misión similar a la que está pensada
para la universidad que hace la planificación estratégica.

Si es una universidad caracterizada por la docencia de pregrado (por sobre la actividad de

investigación y extensión), su universo de comparación debiesen ser las universidades orientadas
a realizar formación de pregrado. Aunque este universo se podría ampliar si la visión futura
(estado deseado) incluye fortalecer la posición de esa organización en los temas de investigación y
extensión.

5. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
El análisis organizacional implica una mirada a las condiciones internas de la empresa. Tal como
plantea Chiavenato (2001), el análisis a realizar corresponde a un diagnóstico de procesos que
permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables, mercadológicos, productivos y
humanos de la empresa.

El análisis organizacional permitirá generar un mapa de fortalezas y debilidades de la entidad, para

así trazar los posibles planes de trabajo que vayan en pos de mejoras a la organización.

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El análisis organizacional debe tener en cuenta los siguientes aspectos internos de la empresa
(Chiavenato, 2001, p. 156):

La misión y visión organizaiconal, los objetivos empresariales

y su jerarquía de importancia.

Los recursos empresariales disponibles (financieros, físicos o

materiales, humanos, mercadológicos y adminsitrativos).

La estructura organizacional y sus características, que

incluyen los sistemas internos.

La tecnología o tecnologías empleadas por la empresa.

Las personas, sus habilidades, talentos, capacidades

y aptitudes.

El estilo de administración, que incluye cultura

organizacional, clima organizacional, estilo de liderazgo y
aspectos motivacionales internos.

Cada empresa por sí sola frente a un proceso de diagnóstico y análisis presentará fortalezas y
debilidades, las cuales permiten a la organización plantear sus objetivos y planes de mejora.

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“El análisis organizacional verifica la potencialidad y vulnerabilidad de la empresa, para mostrar

sus posibilidades reales en términos mercadológicos, financieros, tecnológicos humanos y
organizacionales” (Chiavenato, 2001, p. 158).

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COMENTARIO FINAL
Para iniciar un proceso de planificación estratégica es importante conocer el estado actual de la
organización o parte de ella, según la necesidad, y para ello un instrumento a utilizar es el análisis
FODA.

Este tipo de análisis busca conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
enfrente un proceso, un área o una organización, siendo todos estos elementos los que orientan a
la construcción de planes estratégicos.

El proceso de análisis debe considerar las miradas de diferentes actores sociales para contemplar
diferentes aristas de la situación y construir un estado actual completo.

Considerar los elementos obtenidos en el proceso diagnóstico permitirá construir programas,

objetivos y lineamientos de acción pertinentes al objetivo que se busca alcanzar para avanzar en la
creación de la organización, área o proceso deseados.

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REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2001). Administración: teoría, proceso y práctica. 3.ª edición. Bogotá, Colombia:

McGraw-Hill.

Fucci, M. (2006). Modelo de gestión de los servicios informativos para optimar la cooperación y las

relaciones interinstitucionales de la Universidad del Zulia. Revista de Ciencias Sociales, vol.

XII, nº 1. Maracaibo, Venezuela.

Matus, C. (1993). Guía de análisis teórico. Seminario de Gobierno y Planificación. Método PES.

Caracas, Venezuela: Fondo Editorial Altadir.

Rodríguez, D. (2011). Gestión Organizacional. 5.ª edición. Ediciones UC.

Rodríguez, D. (2014). Desarrollo y Eficacia organizacional: Cómo apoyar la creación de capacidades

en individuos, grupos y organizaciones. Ediciones UC.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Diagnóstico y análisis del estado de situación en la planificación

estratégica. Dirección y Planificación Estratégica de Recursos Humanos. Semana 6.

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