1

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

MBA – GESTÃO EMPRESARIAL

MAPEAMENTO DOS CUSTOS DA QUALIDADE EM UMA INDÚSTRIA METAL-

MECÂNCIA

DANIEL MARCHETTO RIBEIRO

Professora Orientadora: Fernanda Pasqualini

Resumo
Este artigo tem o propósito de apresentar uma visão financeira da gestão da qualidade através
da demonstração dos custos da qualidade em uma unidade fabril de uma empresa
multinacional cujos produtos são máquinas e equipamentos agrícolas, mostrando o
mapeamento dos custos da qualidade, sua implantação e análise para proporcionar à gestão
informações tangíveis financeiras para tomadas de decisões conforme a estratégia da empresa.
Foram utilizados os pressupostos teóricos relacionados aos custos da qualidade tanto para a
coleta como para a análise dos custos. Mediante a análise dos custos levantados foi também
analisado a distribuição dos custos observando que a mesma segue a lógica de modelos
existentes onde os custos com falhas são superiores aos custos para evitar não conformidades.
Notadamente é observado que as atividades da qualidade consomem recursos assim como
qualquer outra área da empresa.

Palavras-Chave: custo da qualidade, custos de prevenção e avaliação, custos de falhas

internas e externas

Abstract
This article has the purpose of providing a financial view of quality management through the
demonstration of quality costs in a manufacturing unit of a multinational company, whose
products are agricultural machinery and equipment, showing the mapping of quality costs, its
implementation and analysis to give management tangible financial information for decision
making according to the company's strategy. It was considered the theoretical assumptions
related to the cost of quality for both cost data collection and analysis. Through the analysis of
raised quality costs data, it was observed the distribution of costs follows the logic of existing
models where the costs of failure are higher than costs to avoid noncompliance. Notably is
observed that the quality activities consume resources as well as any other area of the
company.

Keywords: cost of quality, prevention and appraisal costs, internal and external failure costs;

1. Introdução
As empresas ao redor do mundo estão gradualmente buscando promover a qualidade
como o valor central do cliente e a consideram um conceito chave da estratégia empresarial
para alcançar a vantagem competitiva (ROSS E WEGMAN, 1990). Muito se fala em
qualidade como uma questão essencial que está impregnada em cada aspecto relacionado ao
trabalho de uma empresa. A qualidade não somente impacta na natureza do produto ou
serviço realizado, mas também governa o valor financeiro para executá-los. Na verdade,
empresas de classe mundial têm se dado conta que a qualidade começa e termina
considerando o impacto financeiro entre lucro e perda.
 2

Em outras palavras, para as empresas atingirem a satisfação dos clientes, que é um

alvo móvel, devem olhar além dos problemas relacionados aos tradicionais controles da
qualidade e, proativamente, desafiar seus padrões de qualidade em termos financeiros
aplicando normas de prudência financeira para o gerenciamento da qualidade. As empresas
devem entender a importância estratégica do gerenciamento do custo da qualidade e avançar
de forma a solucioná-los. Mapear, medir e informar sobre o custo da qualidade é o primeiro
passo em um programa de gestão da qualidade quando direcionado para a visão financeira.
Dessa forma, sistematizar o custeio da qualidade é importante porque as atividades
relacionadas ao custo da qualidade consomem 25% ou mais dos recursos utilizados nas
empresas (RAVITZ, 1991).
A informação do custo da qualidade pode ser usada para indicar grandes
oportunidades para ações corretivas e preventivas que incentivam a melhoria da qualidade.
Não obstante, a contabilidade de custos tradicional, cujas principais funções são a avaliação
do estoque e determinação da renda para o relatório financeiro externo, não produz a
informação necessária para o custo da qualidade. Pela contabilidade de custos tradicional,
muitos custos relacionados à qualidade são agrupados em despesas gerais, que são alocados
aos centros de custo (geralmente departamentos) e depois aos produtos através de taxas gerais
predeterminados. Por exemplo, entre vários custos relacionados à qualidade, o retrabalho é o
custo não recuperado de bens estragados causados por falhas internas e normalmente é
inserido na conta de sobrecarga de controle de fábrica onde se acumulam os custos indiretos
reais incorridos. Isto é, a abordagem contábil tradicional não consegue satisfazer as
necessidades de medição dos Custos da Qualidade. Dessa forma, Oakland (1993) afirma que
os custos da qualidade relacionados devem ser coletados e apresentados separadamente e não
são absorvidos em uma variedade de despesas gerais.
Entender o custo da qualidade, que é o custo geral de produzir um produto de
qualidade, é um dos métodos mais antigos referentes à abordagem da qualidade como
negócio. As raízes advêm de 1951, quando Juran (1951) faz a analogia da "mina de ouro",
significando que existem freqüentes custos escondidos que não são vistos, mas os quais
podem ser recuperados.
Em se tratando de definições, pode-se dizer que os custos da qualidade são custos
conectados tanto com o desejo de adquirir um nível de qualidade de produto ou serviço como
o de ter perdas desse nível, ou seja, eles podem ser vistos como os custos de prevenção de
problemas da qualidade, custos de medição, controle ou inspeção dos níveis da qualidade
assim como também podem ser os custos recorrentes das falhas em atender o nível de
qualidade desejado. Campanella (1999) define os custos da qualidade como sendo a diferença
entre o custo real de um produto ou serviço e o que o custo reduzido poderia ser se não
houvesse serviços de baixos padrões, falhas de produtos ou defeitos em processos de
manufatura, já Crosby (1994) coloca que a qualidade não tem custo e deve ser vista como um
investimento com retorno assegurado.
Em outras palavras, o que custa e causa significativos prejuízos às empresas é a "não
qualidade" ou a “qualidade pobre”, isto é, a falta de um nível de qualidade aceitável. Para não
correr o risco de passar a idéia de que a qualidade acarreta à empresa um custo adicional
desnecessário, seria mais conveniente utilizar a expressão "custos da não qualidade". Porém,
por se tratar de um termo consagrado e usualmente empregado nas normas nacionais e
internacionais, opta-se por manter a expressão "custos da qualidade", tendo-se clara a idéia de
que possuir qualidade, fazer as coisas certas desde a primeira vez, é lucrativo para a empresa.
Nesse sentido, este trabalho consiste em elaborar um estudo de caso em uma das
plantas de uma empresa multinacional de grande porte, voltada à fabricação de maquinários e
implementos agrícolas com o objetivo de mapear e identificar os custos da qualidade, do
período de 2011, na sua composição de forma a permitir o entendimento da distribuição dos
 3

mesmos Dessa forma, será possível trazer à tona a linguagem financeira da qualidade de
maneira a suportar a tomada de decisões da alta administração.

2. A importância da linguagem financeira para a qualidade

Um fator crucial destacado por Juran (1999) é sobre a importância da linguagem
financeira para a alta administração. Para ele, a linguagem “do dinheiro” é essencial, pois o
dinheiro é a linguagem básica da alta administração, pois sem os valores de custo da
qualidade, a comunicação dessas informações para os gerentes superiores são mais lentas e
menos eficazes.
Apesar disso, não podemos ainda considerar que esse entendimento é claro para
algumas empresas. Em uma pesquisa realizada no ano de 2003 com os membros da Divisão
de Gestão da Qualidade da American Society for Quality (ASQ), apenas 65,9% das empresas
responderam que gerenciam os custos de qualidade de uma forma sistemática (isso sem
considerar a eficácia desse gerenciamento). Para os entrevistados que responderam que não
controlam os custos de qualidade, foram questionados os motivos onde a principal razão foi a
falta de apoio ou interesse em acompanhar tais custos. Abaixo podem ser vistos as cinco
principais razões em ordem de freqüência (maior para menor):

1. Falta de apoio à gestão ou interesse em acompanhar tais custos;

2. Condição econômica da empresa não suporta tais controles;
3. Falta de conhecimento de como controlar os custos de qualidade (abrangendo
todos os níveis hierárquicos)
4. Falta de contabilidade adequada e recursos de tecnologia de informação para
controlar os custos da qualidade
5. Gestão de não ver nenhum benefício a partir de custos de acompanhamento da
qualidade e entendimento de que havia outras prioridades mais importantes

Esta pesquisa reforça a importância deste estudo em aproximar a informação da

qualidade à linguagem financeira.

3. Objetivos do custo da qualidade

Conforme Juran (1999), os objetivos principais dos custos da qualidade são:
• Quantificar o tamanho do problema de qualidade na língua que terá um impacto
sobre a alta gerência. A linguagem do dinheiro melhora a comunicação entre os
gerentes de nível médio e gerentes superiores;
• Identificar grandes oportunidades para redução de custo da qualidade em todas as
atividades em uma organização. Custos da qualidade não existem como uma
massa homogênea. Em vez disso, eles ocorrem em segmentos específicos e
relacionados a alguma causa específica. Estes segmentos são desiguais em
tamanho, e um número relativamente pequeno da conta segmentos para a maior
parte dos custos;
• Identificar oportunidades de redução de insatisfação do cliente e ameaças
associadas às receitas de vendas. Alguns custos da qualidade são o resultado de
insatisfação do cliente com os produtos ou serviços fornecidos. Isso resulta em
uma perda insatisfação dos atuais clientes e uma incapacidade de atrair novos
clientes. Dirigindo-se as áreas de insatisfação ajuda a melhorar a retenção de
clientes atuais e criar novos clientes;
• Alinhar metas de qualidade com os objetivos da organização.
 4

Coletivamente, esses objetivos se esforçam para aumentar o valor de saída de produto

e processo e aumentar a satisfação do cliente.

4. Custos da qualidade - categorias e elementos

Ao longo de várias décadas, os custos da qualidade têm sido divididos em algumas
categorias. Contudo, as definições mais comumente aceitáveis categorizam os custos da
qualidade em três, sendo elas: prevenção, avaliação, falhas internas e externas. A seguir estão
as definições desses termos conforme é mencionado por Campanella (1999).

4.1 Custos de Prevenção

Custos de todas as atividades especificadamente projetadas para prevenir qualidade
pobre (ou falta de qualidade) em produtos ou serviços. Exemplos são os custos de revisão de
novos produtos, planejamento da qualidade, avaliações da capacidade de fornecedores,
avaliações de capacidade dos processos, reuniões de times de melhoria da qualidade,
treinamento e educação para a qualidade.

4.2 Custos de avaliação

São custos associados às medições, avaliações ou auditorias de produtos ou serviços
para garantir a conformidade aos padrões da qualidade e aos requerimentos de desempenho.
Estão incluídos os custos de inspeção e testes de material advindos de fornecedores ou
fabricados internamente, materiais em processo, inspeção ou teste final de produto, auditorias
de produto, calibração de instrumentos e equipamentos de testes.

4.3 Custos de falhas

São os custos resultantes de produtos ou serviços não conformes aos requerimentos ou
necessidades do cliente ou usuário. Custos de falhas são divididos nas categorias conforme
abaixo:
• Custos de falhas internas – este tipo de custo ocorre antes da entrega ou embarque de
produtos, ou de um fornecimento de um serviço, para um cliente. Exemplos são os
custos de sucata, re-trabalho, re-inspeção e re-testes.
• Custos de falhas externas - este tipo de custo ocorre após a entrega ou embarque do
produto, e durante ou depois do fornecimento de um serviço, para o cliente. Exemplos
são os custos envolvidos para corrigir ou atender uma reclamação de cliente, custos de
devoluções, custos de garantias e campanhas (recalls).

4.4 Elementos dos custos da qualidade

Para calcular o custo total da qualidade, os elementos de custo de qualidade devem ser
identificados nas categorias de prevenção, avaliação, falha interna e falhas externas. No
British Standard - BS 6143-2: Guide to the Economics of Quality – Parte 2 estão identificadas
listas de elementos que compõem o custo de qualidade.
Estes elementos são demonstrados na Tabela 1, onde atuam como uma diretriz para o
custeio da qualidade não sendo necessária sua utilização na íntegra, pois alguns dos elementos
podem não ser relevantes para um determinado setor, enquanto outros são típicos a uma
indústria ou uma empresa (DALE E PLUNKETT, 1991).

Categoria Elementos dos Custos da Qualidade

Prevenção Engenharia do controle de qualidade e engenharia de controle do processo
Equipamentos de controle de desenvolvimento e projeto
Planejamento de qualidade por outros
Equipamentos de produção de qualidade - manutenção e calibração
 5

Teste e inspeção de equipamentos - manutenção e calibração

Garantia da qualidade do Fornecedor
Treinamento
Administração, auditoria, melhoria
Avaliação Laboratório de testes de aceitação
Inspeção e teste
Processo de inspeção de recebimento (não-fiscais)
Setup para inspeção e teste
Materiais de Inspeção e teste
Auditorias de qualidade do produto
Revisão dos dados de teste e inspeção
Testes de desempenho internos
Os testes internos e liberação de produtos e processos
Avaliação de materiais e peças
Relatórios de processamento de dados, inspeção e teste
Falhas Internas Sucata
Retrabalho e reparação
Solução de problemas, análise de defeitos
Reinspecionar, retestar
Sucata e retrabalho: culpa do fornecedor
Licenças e concessões de modificação
Desclassificação
Falhas Externas Reclamações
Serviço de produto: responsabilidade
Os produtos devolvidos ou recolhidos
Reparação material devolvido
Substituição de garantia (custos)
Perda de boa vontade do cliente (Good Will)
Perda de vendas
Tabela 1 – Elementos dos custos da qualidade
Fonte: BS 6143: Part 2 (1990)

Ao iniciar o processo de custeio da qualidade, determinadas empresas põem a ênfase

apenas identificar os custos das atividades de falhas e custos de avaliação uma vez que custos
de prevenção são mais difíceis de serem identificados. Contudo, à medida que vai se
adquirindo experiência, o sistema de mapeamento e identificação dos valores irão
gradualmente melhorar até conseguir englobar todos os elementos do custo da qualidade.

5. Custos ocultos
Outro fator que dificulta o mapeamento integral dos custos da qualidade é que existem
os chamados custos ocultos, que em sua grande maioria são difíceis de serem mensurados.
Um exemplo de custo oculto é a perda de negócios devido aos clientes estarem insatisfeitos
com o produto ou serviço. Quando o cliente reclama, a empresa pode ser responsável pelo
custo do tratamento da reclamação, mas estes custos provavelmente não representarão a
totalidade do real impacto da reclamação. Alguns clientes podem simplesmente não reclamar
e buscar outros parceiros para sanar suas demandas, caracterizando uma perda no negócio.
Também há o efeito cascata de um cliente insatisfeito contar aos outros sobre a sua
experiência negativa com o produto ou serviço.
 6

Juran (1999) menciona sobre os custos ocultos classificando-os assim por que não são
facilmente de serem medidos e destaca que esses custos ocultos podem se acumular em
grande quantidade podendo chegar a três ou quatro vezes o custo da falha relatada. Abaixo
seguem algum dos custos escondidos mencionados no livro Quality Control handbook (p.
8.10) onde a Figura 1 ilustra bem a invisibilidade dos mesmos quando abordados por sistema
convencionais de custeio:

• Potenciais vendas perdidas;

• Custos de reprojeto de produtos devido a deficiência em qualidade;
• Custos dos processos de mudança devido à impossibilidade de atender aos
requisitos de qualidade dos produtos;
• Custos de mudanças de software, devido a razões de qualidade;
• Custos de tempo de inatividade dos equipamentos e sistemas, incluindo sistemas
de informações do computador;
• Custos incluídos nas normas, porque a história mostra que certo nível de defeitos
é inevitável e subsídios devem ser incluídos nos padrões;
• Custos indiretos extras, devido a defeitos e erros. Exemplo é encargos de
inventário;
• Sucata e erros não relatados. Um exemplo é a sucata que nunca é relatado por
causa do medo de represálias, ou de sucata que é inserida em uma conta de
contabilidade geral, sem uma identificação como sucata;
• Custos extras do processo, devido à variabilidade do produto excessivo (mesmo
que dentro dos limites de especificação);
• Custo de erros cometidos nas operações de apoio, por exemplo, preenchimento de
pedidos, transporte, atendimento ao cliente, faturamento;
• Custo da qualidade dentro da empresa de um fornecedor. Estes custos são
incluídos no preço de compra.

Figura 1: Iceberg dos custos da qualidade mensuráveis e ocultos

Fonte: Adaptado de D. C. Wood – The executive guide to understanding and implementing quality costs
programs, p.7, ASQ 2007

6. Metodologia
Para este estudo utilizou-se o modelo de estudo de caso que, segundo Yin (2001),
representa uma investigação empírica e é referenciado como um método que segue uma
lógica de planejamento, de coleta e de análise de dados. Um projeto de pesquisa que considera
o método do Estudo de Caso envolve três fases, sendo elas:

a) Primeira fase: Triagem do caso e do desenvolvimento de etapas para a coleta de

dados – esta fase exige uma lista de atividades que contenha procedimentos e
regras gerais que serão adotadas no estudo e que sustentem seu desenvolvimento.
 7

b) Segunda fase: Elaboração do estudo de caso considerando a coleta e a análise de

dados – é nesta fase que as evidencias que irão compor o estudo são colhidas.
c) Terceira fase: Análise dos dados obtidos baseado numa teoria selecionada para a
interpretação dos resultados – nesta fase são esperadas a categorização e
classificação dos dados. Normalmente um relatório é elaborado para a compilação
dos fatos levantados e conclusões desenvolvidas.

A metodologia do estudo de caso oportuniza que um aspecto de um problema, no caso

entendimento dos custos da qualidade através da identificação e distribuição de seus
elementos, seja estudado em determinado nível de profundidade e dentro de um período de
tempo limitado sob condições de que há grande variedade de fatores e relacionamentos que
podem ser observados.

7. Apresentação e análise do caso

A primeira fase apresenta os passos para a elaboração dos custos da qualidade, a
seleção da unidade organizacional e o objetivo do estudo. A segunda fase fala sobre os
cuidados a serem considerados na coleta dos dados afim de não comprometer a análise. E a
terceira fase destaca os resultados em si e sua interpretação baseada num referencial teórico.

7.1 Primeira Fase - Triagens do caso e do desenvolvimento de etapas para a coleta de

dados
Segundo Dale e Plunkett (1991), a primeira ação a ser tomada para a elaboração do
custeio da qualidade a é a identificação dos elementos de custo da qualidade. Depois de
identificar os elementos de custo da qualidade, devemos quantificar os elementos e em
seguida, colocar os custos (valores em moeda corrente) sobre os elementos que foram
identificados. Alguns dos custos da qualidade estão disponíveis a partir de um sistema de
contabilidade de custos, por exemplo, custos de sucata e retrabalho, porém alguns podem ser
derivados a partir dos dados de relatórios de atividade, por exemplo, os custos de reparo e
inspeção. No entanto, uma parcela considerável dos custos da qualidade deverá ser estimada.
O cálculo dos custos de prevenção precisa das estimativas de tempo por parte dos
trabalhadores indiretos (algumas empresas classificam como HI – Horistas Indiretos) e
funcionários que não costumam registrar como eles gastam seu tempo em várias atividades
(neste caso funcionários Mensalistas).
Em seu livro Quality Control Handbook, Juran (2000) descreve sobre os passos a
serem seguidos para a elaboração dos custos da qualidade onde ele mesmo menciona que a
seqüência deve ser feita sob medida para cada organização. Observa-se que essas etapas estão
alinhadas com as três fases mencionadas na metodologia e são importantes porque buscam
aumentar a confiabilidade da pesquisa e servem de base para as etapas do estudo:

1. Selecionar uma unidade organizacional da empresa para servir de sítio piloto.

Esta unidade pode ser uma planta, um grande departamento, uma linha de
produtos, etc.
2. Discutir os objetivos do estudo com as pessoas-chave na organização,
particularmente aqueles em a função contábil (área financeira). Dois objetivos
são fundamentais: determinar o tamanho do problema da qualidade e
identificar projetos específicos de melhoria.
3. Coletar todos os dados de custo que estão convenientemente disponíveis a
partir do sistema de contabilidade e utilizar estas informações para obter o
apoio da administração para um estudo de custo total.
4. Modelar uma planilha das categorias que definem o custo da qualidade.
 8

5. Recolher e sintetizar os dados. Idealmente, isso deve ser feito pela área
financeira.
6. Apresentar os resultados de custo para gestão, juntamente com os resultados de
uma qualidade de demonstração projeto de melhoria (se disponível).

7.1.1 Seleção da unidade organizacional

A unidade organizacional escolhida foi uma unidade fabril de uma empresa de classe
mundial de projeto, fabricação e distribuição de equipamentos agrícolas e suas respectivas
peças de reposição. A empresa tem aproximadamente 20.000 funcionários diretos e os seus
produtos são distribuídos em 140 países, onde oferece uma linha completa de produtos,
incluindo tratores, colheitadeiras, ferramentas para feno, pulverizadores, equipamentos de
forragem e implementos, tais como plantadeiras e pulverizadores, através de uma rede de
mais de 7.500 pontos de concessionários em todo o mundo.
A unidade fabril escolhida situa-se na Região Sul do Brasil, localizada no estado do
Rio Grande do Sul sendo fabricante de maquinários e implementos agrícolas. É uma unidade
de médio porte, com aproximadamente 350 funcionários, onde os processos mecânicos são
normais da indústria metal-mecânica. Estes processos são pintura, solda, usinagem e
montagem. Os produtos não são de baixa tolerância, mas também não são de precisão ou com
altos índices de complexidade. Esta unidade é uma recente aquisição da empresa e está em
uma fase de transição e adequação aos padrões globais da corporação tendo como desafio o
nivelamento de padrões de excelência global da qualidade tão bem como as demais unidades
existentes e mais antigas já possuem. Este desafio pela excelência da qualidade é o motivo
principal da mesma ter sido escolhida para o desenvolvimento deste estudo de caso.
A dificuldade existente para o custeio da qualidade, para esta unidade, se posiciona
sobre o fato de que a empresa ainda não tem todo o sistema de gestão da qualidade
implantado e o custeio será desenvolvido através dos recursos existentes fundamentados na
pesquisa desse trabalho e expertise do pessoal.

7.1.2 Os objetivos do estudo com as pessoas-chave na organização

O objetivo do estudo restringe-se em mapear os custos da qualidade da unidade fabril
em questão apontando alguns pontos para o direcionamento e melhora dos mesmos sem a
identificação de projetos específicos.
Para dar consistência aos dados levantados foram envolvidas a alta administração,
pessoal da área financeira (cujo papel é fundamental para a validação dos dados) e pessoal
com expertise nos processos relacionados onde se definiu que a coleta de dados seria feita
através da extração de valores existentes no sistema atual de custeio sendo que, para os casos
de custos que não estivessem disponíveis, seriam estimados pela equipe e aprovados pelo
pessoal do financeiro.

7.2 Segunda Fase - Elaboração do estudo de caso considerando a coleta e a análise de

dados
Segundo Yin (2001), a coleta de dados para os estudos de caso pode se basear em
muitas fontes de evidências e, de uma forma geral, discutem-se seis fontes importantes sendo
elas a documentação, os registros em arquivos, as entrevistas, a observação direta, a
observação participante e artefatos físicos. As fontes de evidencias predominantes desse
trabalho são registros em arquivos, para o caso dos custos existentes, e entrevistas, para o caso
dos custos estimados. As entrevistas ocorreram em forma de reuniões com os envolvidos
focando, principalmente, os valores estimados.
Um ponto importante a ser considerado nesta fase é sobre a acuracidade dos dados
para evitar futuras conclusões infundadas do estudo. Baseado nisso, a combinação de
 9

conhecimento do pessoal com expertise em várias áreas (financeira, manufatura e fabricação)

para a coleta, estimativa e validação dos dados é fundamental.

7.2.1 Mapeamento e Coleta de Dados

Tendo como base a definição no item quatro dada por custos da qualidade e utilizando
a Tabela 1 como uma referencia, foram identificados os custos para compor o estudo,
destacando os que estavam disponíveis em registros de arquivos no momento da coleta.
Para os custos que estavam disponíveis em registros de arquivos, a coleta foi imediata,
porém para os que não estavam disponíveis no sistema utilizou-se de estimativa com equipe
de especialistas para cada processo envolvido através de entrevistas coletivas. Destaca-se que
para se usar estimativas de custos é que se trata de um engano comum procurar precisão ao
coletar os dados dos custos da qualidade não sendo isso necessário por ser uma perda de
tempo e de recursos. O custo da qualidade é determinado em razão de justificar e suportar
atividades que melhoram a qualidade e identificar áreas chaves problemáticas. Para este
propósito, a precisão de mais ou menos 20% é adequada em determinar o custo da qualidade
(JURAN, 1999).
Durante a coleta de dados, foram apresentados para os envolvidos os conceitos sobre o
custeio da qualidade para buscar o nivelamento e entendimento sobre os dados assim como a
questão da necessidade de estimar os custos não disponíveis no sistema. A partir daí foram
identificados os custos disponíveis e os custos que deveriam ser estimados conforme pode ser
visto a seguir.

Mapeamento dos custos de Prevenção:

• Disponíveis no sistema:
o Mão de obra - Garantia de Qualidade / APQP (Planejamento Avançado da
Qualidade do Produto)
o Amostra Análise / custos com PPAP (Processo de Aprovação de Peças de
Produção)
o Mão de obra – Sistema de produção da empresa (Sistema Lean Manufacturing)
o Mão de obra - Qualidade de Fornecedores para novos projetos
o Mão de obra - Engenharia – DFMEA e PFMEA (Análise do Modo e Efeito da
Falha para Projetos e Processos)
o Mão de obra – Protótipos (P1 e P2) na Etapa do Processo de desenvolvimento
de produto
o Mão de obra – Área de Compras relacionada ao desenvolvimento de novos
projetos
o Treinamento
o Pesquisas de Mercado de Clientes (Terceira parte)
o Auditorias de Certificação ISO 9001/ ISO 14000 e OSHAS 18000

• Não disponíveis no sistema, sendo necessário estimativas:

o Consultorias para a Qualidade, incluindo sistemas Lean Manufacturing
o Instrumentos, Poka-Yokes
o Clínica de Produtos / DTV (Design to Value) - prevenções de falha
o Benchmarking da qualidade no mercado
o Custos jurídicos - atendimento à legislação.

Mapeamento dos custos de Avaliação:

 10

• Disponíveis nos sistema:

o Mão de obra – Laboratório
o Mão de obra – Metrologia
o Calibração - manutenção de dispositivos
o Avaliação de Fornecedores - alterações do produto / visitas técnicas /
auditorias
o Treinamento associado à inspeções
o Mão de obra preparar instruções de trabalho de inspeções e auditorias
o Métricas de Manutenção
o Mão de obra para Portão da Qualidade
o Medidas de Setups / peças de produção
o Inspeção Final
o Inspeção de pré-entrega

• Não disponíveis no sistema, sendo necessário estimativas:

o Inspeção nos processos produtivos
o Inspeções de contenção
o Equipamentos de Controle de Processo – Medidas

Mapeamento dos custos de Falhas Internas:

• Disponíveis no sistema
o Sucata
o Retrabalhos
o Trabalhos extras
o Perda de produtividade

• Não disponíveis no sistema, sendo necessário estimativas:

o Resíduos de sucata
o Reparações em produtos acabado e WIP (Work in process)
o Alterações de Engenharia (novas especificações)
o Análise para a Resolução de Problemas internos e garantias
o Auditorias de Fornecedores e Programas de Melhoria (defeitos
relacionados)
o Emissões e re-emissões de Documentos (relatórios, medições,
Relatórios de não conformidades, Alertas para a qualidade, estornos)
o Soluções de Manutenção
o Inventário (estoque de segurança)
o Demanda de Laboratório para suportar a análise de problemas de
campo
o Tempos de paralisação

Mapeamento dos custos de Falhas Externas:

• Disponíveis no sistema
o Reclamações de garantia
o Campanhas de campo (Recall)

• Não disponíveis no sistema, sendo necessário estimativas:

 11

o Mão de obra para a Garantia – Pós-Vendas Devoluções de cliente /

Mercadorias de retorno
o Débitos (de clientes) por problemas de qualidade
o Garantia gratuita (Good Will)

7.2.2 Definição do Banco de dados

As informações referentes aos custos foram armazenadas em uma planilha MS-Excel
considerando os valores trimestrais do ano de 2011. Utilizou-se de uma planilha com a
composição dos três custos e também uma planilha separada para cada custo (Prevenção,
Avaliação, Falha interna e Falha externa). Foi definido usar a moeda corrente da empresa que
é o dólar americano onde é representado pela sigla USD por se tratar a moeda utilizada na
corporação.

7.3 Terceira Fase - Análise dos dados obtidos baseado numa teoria selecionada para
a interpretação dos resultados
Os resumos dos valores estão disponíveis nas tabelas abaixo onde existe a descrição
do custo, identificação se o mesmo estava disponível ou foi estimado, os valores por trimestre
e o valor total. Pode ser observado que as tabelas são compostas de colunas com a descrição
do custo seguida de origem de obtenção dos dados (disponível no sistema de gestão ou
estimado pela equipe), distribuição trimestral dos valores e valor total.

7.3.1 Sintetizar os dados

A Tabela 2 mostra os custos de Prevenção, a Tabela 3 mostra os custos de Avaliação e
as Tabelas 4 e 5 mostram os custos de falhas internas e externas respectivamente.

Custo de Prevenção (USD) - 2011

Disp
Custo (USD) Estimado 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri Total
Sistema
Mão de obra - Garantia de Qualidade / APQP x 5.720 5.060 6.591 6.452 23.823
Amostra Análise / custos com PPAP x 7.627 6.746 8.788 8.602 31.764
Mão de obra – Sistema de produção da empresa (Sistema
x 4.501 3.981 5.187 5.077 18.746
Lean Manufacturing)
Mão de obra - Qualidade de Fornecedores para novos projetos x 4.084 4.307 4.937 5.435 18.764

Mão de obra - Engenharia / redesign – DFMEA e PFMEA x 6.836 5.194 6.606 6.607 25.242
Mão de obra - P1 e P2 na Etapa do Processo de
x 7.743 5.993 7.607 9.223 30.566
desenvolvimento de produto
Mão de obra – Área de Compras relacionada ao
x 5.280 5.257 5.879 6.124 22.539
desenvolvimento de novos projetos
Treinamento x 4.549 4.416 4.350 5.546 18.861
Consultorias para a Qualidade, incluindo sistemas Lean
x 1.693 1.685 1.885 1.964 7.227
Manufacturing
Instrumentos, Poka-Yokes x 4.458 4.328 4.263 5.435 18.484
Auditorias de Certificação ISO900/14000 e OSHAS 18000 x 0 3.056 0 0 3.056
Clínica de Produtos x 3.526 6.743 4.263 3.678 18.210
Pesquisas de Mercado de Clientes (Terceira parte) x 15.162 14.282 16.868 16.901 63.214
Benchmarking da qualidade no mercado x 2.138 3.789 833 3.631 10.391
Custos jurídicos - atendimento à legislação x 1.269 901 1.088 1.431 4.688
Custo Total de Prevenção 74.585 75.739 79.145 86.106 315.575
Tabela 2: Apresentação dos custos de Prevenção
Fonte: Autor deste artigo

O custo total de prevenção é de USD 315.575,00 onde o maior custo é dado em

Pesquisas de Mercado de Clientes (Terceira parte). Os segundo e terceiro maiores custos estão
 12

em Análise de amostras e Mão de obra com desenvolvimentos de protótipos (P1 e P2). O

custo relacionado Auditorias de Certificação é o de menor valor.

Custo de Avaliação (USD) - 2011

Disp
Custo (USD) Estimado 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri Total
Sistema
Mão de obra – Laboratório x 2.360 2.087 2.719 2.661 9.827
Mão de obra - Metrologia x 7.334 6.487 8.451 8.272 30.545
Calibração - manutenção de dispositivos x 10.627 11.926 12.520 12.961 48.033
Avaliação de Fornecedores - alterações do produto / visitas
x 13.478 14.212 16.294 17.937 61.921
técnicas / auditorias
Treinamento associado à inspeções x 4.788 4.235 5.517 5.401 19.942
Mão de obra preparar instruções de trabalho de inspecções
x 7.319 5.232 6.628 4.858 24.037
e auditorias
Métricas de Manutenção x 1.573 1.391 1.813 1.774 6.551
Mão de obra para Portão da Qualidade x 7.211 5.244 6.659 5.030 24.144
Medidas de Set ups / peças de produção x 4.506 4.751 5.447 5.996 20.700
Inspeção Final x 10.487 9.276 12.084 11.828 43.675
Inspeção nos processos produtivos x 5.946 5.259 6.852 6.707 24.764
Inspeção de pré-entrega x 9.780 8.651 11.270 11.031 40.732
Inspeções de contenção x 7.130 6.307 8.216 8.042 29.694
Equipamentos de Controle de Processo – Medidas x 1.049 928 1.208 1.183 4.368
Custo Total de Avaliação 93.589 85.986 105.677 103.681 388.933
Tabela 3: Apresentação dos custos de Avaliação
Fonte: Autor deste artigo

O custo total de avaliação é de USD 388.933,00, onde pode ser observado que o
maior custo está na Avaliação de Fornecedores que consiste em alterações do produto, visitas
técnicas e auditorias. O segundo maior custo é de calibração e manutenção de dispositivos.
Cabe salientar que estes dois custos são característicos de empresas metal-mecânica e que os
custos de calibração foram estimados, o que aponta uma deficiência do sistema tradicional de
custeio para a qualidade. O menor custo é o de Equipamentos de Controle de Processo,
característica clara de que a empresa utiliza pouco em inspeções de processos produtivos
efetivamente.
Custo de Falhas Internas (USD) - 2011
Disp
Custo (USD) Estimado 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri Total
Sistema
Sucata x 19.163 23.885 14.466 12.330 69.844
Resíduos de sucata x 4.024 5.016 3.038 2.589 14.667
Reparações em produtos acabado e WIP x 3.392 4.228 2.560 2.182 12.362
Alterações de Engenharia (novas especificações) x 10.010 8.854 11.535 11.291 41.690
Retrabalhos x 90.359 69.397 147.976 42.400 350.132
Trabalhos extras x 7.590 5.829 12.430 3.562 29.411
Análise para a Resolução de Problemas internos e
x 6.674 5.903 7.690 6.607 26.873
garantias
Auditorias de Fornecedores e Programas de Melhoria
x 6.126 6.460 7.405 8.153 28.144
(defeitos relacionado)
Emissões e re-emissões de Documentos (relatórios,
medições, Relatórios de não conformidades, Alertas x 10.010 8.854 11.534 11.291 41.689
para a qualidade, estornos)
Soluções de Manutenção x 2.050 1.399 1.839 2.280 7.567
Inventário (estoque de segurança, buffers) x 14.389 12.130 17.145 16.905 60.569
Demanda de Laboratório para suportar a análise de
x 3.394 3.579 4.102 4.517 15.592
problemas de campo
Perda de produtividade x 5.157 2.795 3.176 6.706 17.834
Tempos de paralisação x 3.320 2.799 3.957 3.901 13.977
Custo Total de Falhas Internas 185.658 161.127 248.853 134.714 730.352
Tabela 4: Apresentação dos custos de Falhas Internas
Fonte: Autor deste artigo
 13

O custo total de falha interna é de USD 730.352,00, onde nitidamente observa-se que
o custo de retrabalho está em primeiro lugar, representando mais da metade do custo de falhas
interna total. Um ponto importante a salientar é que o custo de sucata está entre os primeiros,
onde, em muitas situações, é resultado de peças ou produtos que não foram possíveis serem
recuperados em retrabalhos internos.
Aqui já pode ser observado que o custo de falha interna é praticamente a soma dos
custos de prevenção e avaliação. Até este momento, o cliente externo não sente o impacto da
qualidade, apesar de que provavelmente estes custos serão repassados a ele. Outro ponto
relevante é que a redução de custos de falhas internas tem uma relação direta com a melhora
da produtividade fabril.

Custo de Falhas Externas (USD) - 2011

Disp
Custo (USD) Estimado 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri Total
Sistema
Mão de obra para a Garantia – Pós-Vendas
x 11.669 12.635 27.350 19.986 71.640
Reclamações de garantia x 95.647 103.566 224.177 163.820 587.210
Recall – Campanhas de campo x 19.632 407 0 0 20.039
Devoluções de cliente / Mercadorias de retorno x 10.521 11.392 24.659 18.020 64.593
Débitos (de clientes) por problemas de qualidade x 1.263 1.367 2.959 2.162 7.751
Good Will x 535 7.386 38.196 31.054 77.171
Custo Total de Falhas Externas 139.267 136.753 317.341 235.043 828.404
Tabela 5: Apresentação dos custos de Falhas Externas
Fonte: Autor deste artigo

O custo total de falha externa é de USD 828.404,00. A literatura normalmente

menciona que, quanto mais próximo do cliente final, maiores são os custos da qualidade. Mas
neste caso observamos que o custo de falha externa é rapidamente superior ao de falhas
internas. Claramente o custo com reclamações de garantia são superiores aos demais custos.

CUSTO DA QUALIDADE (USD) - 2011

Custo (USD) 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri Total %
Prevenção 82.800 83.399 87.985 100.333 354.518 15%
Avaliação 93.589 85.986 105.677 103.681 388.933 17%
Falhas Internas 185.658 161.127 248.853 134.714 730.352 32%
Falhas Externas 139.267 136.753 317.341 235.043 828.404 36%
Custo Total da
501.314 467.265 759.856 573.771 2.302.206 100%
Qualidade
Tabela 6: Distribuição mensal dos custos da Qualidade
Fonte: Autor deste artigo

A Tabela 6 apresenta o custo total da qualidade no total de USD 2.303.206,00, onde o

custo de falhas representa 68% do custo total. Isso é característica de unidade fabril reativa
em relação à qualidade, atuando normalmente após a falha ter ocorrido. Em outras palavras,
pode ser dito que a unidade em questão não tem como prioridade atuar em processos
preventivos.

7.3.2 Apresentação dos resultados e análise dos valores encontrados

A estratégia usada para a análise dos dados obtidos foi baseada em proposições
teóricas cujo objetivo baseia-se, presumivelmente, em proposições que refletem o conjunto de
questões da pesquisa, as revisões feitas na literatura sobre o assunto e as novas interpretações
que poderão surgir (YIN 2001). Conforme Juran & Gryna (1980), os custos da qualidade são
relacionado conforme a Figura 2, onde podemos observar que:
 14

• Região 1 é representa pela zona de melhoria onde o custo de falhas é superior a

setenta por cento do custo total. Nesta região, os custos de falhas são altos
oportunizando projetos que alterem o nível de melhora dos produtos e processos.
• Região 2 é a zona de indiferença, onde o custo de falha é em torno de cinqüenta
por cento do custo total.
• Região 3 é a zona de perfeccionismo, onde o custo das falhas são inferiores a
quarenta por cento do custo total. Apesar de haver baixíssimos custos com
defeitos, os custos de prevenção e avaliação podem estar demasiadamente altos e,
neste caso, é recomendado que seja revisto a necessidade de manter esses custos.

Figura 2: modelo de ponto ótimo

Fonte: Adaptado de J.M. Juran – Quality control Handbook, p. 5-12 – Third Edition

A interpretação do gráfico é dada da seguinte forma:

• À medida que os custos de Avaliação e Prevenção tendem a zero, os produtos
tendem a ser defeituosos e o custo total tende a infinito;
• Em contra partida, para se obter cem por cento de conformidade (nenhum custo
com falhas internas ou externas), os custos de Avaliação e Prevenção tendem a
valores elevadíssimos, elevando também o custo total.
• O custo total da qualidade atinge seu valor mínimo quando há a intersecção entre
as curvas Custo de Avaliação e Prevenção e Custos de Falhas (ponto ótimo).

Nota-se, através do Gráfico 1, que a distribuição dos custos da qualidade estão

localizados na Região 1 da Figura 2, onde os custos das falhas são praticamente 70% do custo
total observando que há um distanciamento considerável para o atendimento do ponto ótimo.
Segundo Juran e Gryna (1980), o ponto ótimo da qualidade ocorre quando há um equilíbrio
entre os custos de Prevenção e Avaliação com os custos de falhas. Nesta situação, a Região 2
é a mais esperada e é a que deve ser buscada para se obter um melhor retorno dos
investimentos em qualidade, pois é onde o custo total atinge seu menor valor.
 15

Distribuição dos Custos da Qualidade -

2011
Prevenção;
15%

Avaliação;
Falhas; 68% 17%

Gráfico 1: distribuição do custeio da qualidade.

Fonte: Autor deste artigo

Pela distribuição apresentada, a unidade fabril deve investir em custo de prevenção

(preferencialmente) e avaliação para atingir o ponto ótimo. Ao se investir mais e prevenção e
avaliação, o custo total tenderá a reduzir, e assim também haverá a evolução (decréscimo) do
ponto ótimo à medida que a empresa vai evoluindo em melhorias, conforme ilustra a Figura 3.

Figura 3: Evolução dos custos da qualidade

Fonte: Adaptado de J.M. Juran – Quality control Handbook, p. 8.16- Fith Edition

O valor do ponto ótimo inicial serve para demonstrar que é importante investir nos
custos de prevenção e avaliação até que se igualem aos custos de falhas. Mas ao se investir
em prevenção e avaliação, os custos de falhas também tenderão a reduzir e, em algum
momento, o custo total será menor.

8. Conclusão
Este estudo apresentou a literatura de autores na área de custo da qualidade e a
padronização dos elementos de custo em várias categorias para estabelecer a linguagem
financeira para a alta administração. A primeira conclusão, mais abrangente, é que qualidade
tem um preço (ou custo) e consome os recursos da empresa assim como qualquer outra área.
 16

O conhecimento e análise dos custos da qualidade através do seu mapeamento

demonstram ser uma importante ferramenta gerencial. As informações oriundas desse
acompanhamento evidenciam a tendência do comportamento desses custos na forma de
indicadores e relatórios os quais fornecem subsídios às gerências na tomada de decisão (onde
investir e onde buscar respostas para as causas das falhas), de modo a maximizar a eficácia
das ações de melhoria postas em prática.
Como qualquer outro tipo de iniciativa, o levantamento dos custos da qualidade é de
responsabilidade da liderança da empresa. A não ser que os gestores entendam o que os custos
da qualidade representam e quais seus reais impactos pouco pode se esperar em melhoras
significativas e abrangentes para a saúde financeira da empresa.
Também se conclui que a busca pelo ponto ótimo é um objetivo que visa reduzir o
custo total da qualidade através de aumentos dos custos de prevenção e avaliação seguidas de
redução dos custos de falhas, como resultados esperados.
Outro fator crucial para o mapeamento dos custos é que deve ser feito por pessoal
capacitado e com expertise tanto nos processos em questão quanto em finanças, de forma a
validar os valores levantados e estimados. A estimativa com uma margem de erro de 20% é
perfeitamente aceitável uma vez que o objetivo é identificar qual é a zona em que a empresa
se encontra.
Os dados apresentados mostram que a distribuição dos custos ficou da seguinte forma:
custo de Prevenção com 15%, sendo seu maior valor em Pesquisas de Mercado de Clientes
(Terceira parte); custo de Avaliação com 17% onde o maior custo está na Avaliação de
Fornecedores que consiste em alterações do produto, visitas técnicas e auditorias; custo de
Falhas Internas com 32%, onde o custo de retrabalho está em primeiro lugar, representando
mais da metade do custo de falhas interna total; e o custo de Falhas Externas com 36% tendo
o custo com reclamações de garantia superiores aos demais custos.
Dessa forma concluí-se que a empresa possui certo grau de investimento em
iniciativas preventivas e de avaliações para a qualidade do produto, porém as mesmas não
estão sendo efetivas uma vez que os custos com as falhas são superiores. Observa-se que a
empresa apresenta custos das falhas que representam aproximadamente 70% do custo total
(Gráfico 1), demonstrando que há uma perda de receita anual considerável e na faixa dos
USD 1.558.756,00. Esta representação dos custos de falhas posiciona a empresa na Região 1
da Figura 2 que é a zona de melhoria, ou seja, há uma vasta oportunidade de iniciativas que
podem ser disparadas para alterar o nível de melhora dos produtos e processos.
O mapeamento dos custos da qualidade permite identificar potenciais candidatos para
projetos que visam a melhorias da qualidade. Ao examinarmos os componentes dos custos,
naturalmente os custos mais altos são revelados em uma área particular. Além disso,
permanece a finalidade de subsidiar o plano de investimento da empresa servindo de base
para cálculos de retorno de investimentos propiciando reflexos significativos na qualidade.

9. Referências Bibliográficas
OAKLAND, J.S. - Total Quality Management, 2nd ed., Butterworth-Heinemann Ltd,
Oxford. O’Guin, M.C. (1991), The Complete Guide to Activity Based Costing, Prentice-
Hall, Englewood Cliffs, NJ. 1993.
JURAN, J.M. - Quality Control Handbook, 1st ed., McGraw-Hill, New York, NY 1951.
JURAN, J.M. - Quality Control Handbook, 3rdst ed., McGraw-Hill, New York, NY 1974.
JURAN, J.M. - Quality Control Handbook, 5th ed., McGraw-Hill, New York, NY 2000.
CAMPANELLA, J. - Principles of Quality Costs: Principles, Implementation, and Use,
Third Edition. Editor, 1999.
CROSBY, P.B. - Quality is Free, New York: McGraw-Hill, 1999.
CROSBY, P. B. - Qualidade é investimento. Rio de Janeiro, José Olympio, 1994.
 17

BRITISH STANDARD - BS 6143-2: Guide to the Economics of Quality – Parte 2, 1990.

PLUNKETT, J.J. and DALE, B.G. - Quality Cost third edition, 1999.
PLUNKETT, J.J. and DALE, B.G. - Quality Cost First edition, 1991.
SOWER. V. E. and QUARLES, R. - Cost of Quality: Why More Organizations Do Not
Use It Effectively - Annual Quality Congress, 2003.
FEIGENBAUM, A.V. - Total quality control. 3. ed. ver., Singapore, McGraw-Hill, 1983.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da Qualidade Total: gestão e sistemas. Vol.1. São Paulo:
Makron Books, 1994.
JURAN, J. M., GRYNA, F. M. Quality planning and analysis. 2.a Ed. New York: McGraw-
Hill, 1980.
GOULDEN, C. & RAWLINS, L. – Quality costing: the application of the process model
within a manufacturing environment. International Journal of Operations & Production
Management. Vol. 17, 1997.
MATTOS, J. C. - Custos da Qualidade como Ferramenta de Gestão da Qualidade:
diagnóstico nas empresas com certificação ISO 9000. Anais do XVII Congresso Brasileiro
de Engenharia de Produção – ENEGEP.
ROSS, J.E., WEGMAN, D.E. - Quality management and the role of the accountant,
Industrial Management, Vol. 32 No. 4, 1990.
RAVITZ, L. - The cost of quality: a different approach to noninterest expense
management, Financial Managers’ Statement, Vol. 13 No. 2, 1991
D.C. WOOD – The executive guide to understanding and implementing quality costs
programs, American Society for Quality – 2007
YIN R- Estudo de caso: planejamento e métodos. 2a ed. Porto Alegre: Bookman; 2001.
SOWER, V. E and QUARLES, R. - Cost of Quality: Why More Organizations Do Not Use
It Effectively - Annual Quality Congress (June 2003): Vol. 57