Sunteți pe pagina 1din 31

Liceul Tehnologic Economic “Virgil Madgearu” Iași

PROIECT
pentru susținerea examenului de certificare a
competențelor profesionale

Specializarea: Tehnician în activități economice


Nivelul IV

Îndrumător:
Prof. Profir Paul
Candidat:
Morariu Cristi Andrei
Clasa a XII-a I

2015
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
A ÎNTREPRINDERII
CUPRINS

ARGUMENT ............................................................................................................................ 3

Cap.I NOŢIUNEA DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ ........................................... 4

1.1 Definiţii şi elemente de bază ........................................................................................ 4

1.2 Structura funcţională ................................................................................................... 4

1.3 Structura operaţională ................................................................................................. 7

Capitolul II. FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI STRUCTURI ........ 9

2.1. Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii................................................ 9

2.2. Dimensiunile întreprinderii ....................................................................................... 11

2.3. Calificarea personalului ............................................................................................ 12

2.4. Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare ........................................................ 13

2.5. Strategii de dezvoltare ............................................................................................... 13

2.6. Cerinţe şi etape în programarea unei structuri organizatorice ................................ 14

2.7. Documentele de formalizare a structurii organizatorice........................................... 14

2.8. Tipuri de structuri organizatorice ............................................................................. 16

2.9. Relaţii ce se stabilesc în cadrul unei structuri organizatorice ................................. 19

Capitolul III. Studiu de caz privind firma SC “Vel Pitar” SA ........................................... 21

3.1. Despre grupul SC „Vel Pitar” SA ............................................................................. 21

3.2. Analiza globală a micromediului Vel Pitar ............................................................... 22

3.3. Clienţii Vel Pitar ........................................................................................................ 23

3.4. Furnizorii Vel Pitar ................................................................................................... 23

3.5. Concurenţa Vel Pitar ................................................................................................. 24

3.6. Lansarea şi promovarea produselor.......................................................................... 25

Capitolul IV. Concluzii .......................................................................................................... 28

Bibliografie .............................................................................................................................. 30
ARGUMENT

Am ales tema “Structura organizatorică a întreprinderii” pentru această lucrare


deoarece consider că structura organizatorică a unei firme reprezintă ansamblul persoanelor
cu funcţii de conducere şi a compartimentelor de muncă tehnice, economice şi administrative,
modul cum sunt acestea constituite şi grupate precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în
vederea funcţionarii normale a întreprinderii. Pentru împărţirea unei organizaţii în structuri
sau unităţi de muncă, trebuie să se ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în
aşa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi
împărtăşirea unor obiective şi resurse comune.
Pentru ca structurile organizatorice să corespundă situațiilor concrete sunt de rezolvat
multe situații care includ atât posturile, dar și găsirea oamenilor potriviți să facă acest lucru.
Selectarea personalului este realizată de către conducerea întreprinderii care hotărăște
metodele prin care își alege angajații. Pentru a realiza o structură organizatorică eficientă se
desfășoară o activitate managerială complexă.
Lucrarea este structurată pe trei capitole: “Noţiunea de structură organizatorică”;
“Factori ce incfluenţează concepţia unei structuri” și “Studiu de caz – SC “Vel Pitar” SA. ”
Primul capitol conţine informaţii despre structura funcţională care este compusă din
post, funcţii, compartimente şi structura operaţională alcătuită din secţii, ateliere şi locuri de
muncă.
În al doilea capitol am conturat informaţii despre tipul de producţie, procesul de
producţie care poate fi de masă, de serie şi indiviuala. De asemenea, am scos în evidenţă
dimensiunile întreprinderii făcând referire la criteriile de clasificare, calificarea personalului,
cadrul juridic, statutul juridic de funcţionare, strategii de dezvoltare, cerinţe şi etape în
programarea unei structuri organizatorice. Totodată am exemplificat tipurile de structuri
organizatorice şi relaţiile ce se stabilesc în cadrul acesteia împărţite în relaţii de autoritate,
precum cele ierarhice, funcţionale, de stat major dar şi relaţiile de cooperare.
În cel de-al treilea capitol am realizat un studiu de caz al firmei SC “Vel Pitar” SA în
care am analizat micromediul firmei, clienţii, furnizorii, concurenţii. De asemenea, am
realizat o comparaţie cu principalii concurenţi având în vedere cifra de afaceri şi cota de piaţă.
În aceeaşi ordine de idei am conturat informaţii despre centrul de producţie a grupului Vel
Pitar dar şi a produselor de panificaţie oferite de aceasta precum biscuiţi, napolitane, etc.

3
Cap.I NOŢIUNEA DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

1.1 Definiţii şi elemente de bază

Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a întreprinderii şi


reflectă ,,anatomia întreprinderii”. Ea se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi
documente oficiale.
Structura organizatorică reprezintă un ansamblu de funcţii şi relaţii care asigură
dirijarea sistemului către obiectivele propuse.
Este formată din doua părţi distincte:
a) structura de conducere sau funcţională;
b) structura de producţie sau operaţională.

Structura
functionala
(de conducere)
Structura
organizatorica
Structura generala Structura
a intreprinderii operationala
Sectorul (de productie)
cultural-social

Structura organizatorică se poate exprima şi sub formă grafică, ilustrarea grafică fiind
prezentată prin organigramă.

1.2 Structura funcţională

Structura funcţională reprezintă ansamblul membrilor de conducere şi al


compartimentelor (tehnice, economice şi administrative), modul de constituire şi grupare al
acestora, precum şi relaţiile dintre ele, necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului
managerial şi de execuţie.

Componentele structurii funcţionale sunt următoarele:


a) Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele,
responsabilităţile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate
în întreprindere.

4
Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:
 autoritatea formală – limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona
pentru realizarea obiectivelor;
 competenţa profesională – nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul
profesional;
 responsabilitate – obligaţia titularului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate
din obiectivele individuale ale postului.
Fişa postului
- descrierea postului – adică funcţia, serviciul, direcţia unde este încadrată
persoana, relaţiile ierarhice şi funcţionale, responsabilităţile şi limitele de competenţă;
- cerinţele postului – adică, studii , specializare, vechime, calităţi personale,
aptitudini).

FIŞA POSTULUI

Descrierea postului
1. Denumirea postului
2. Compartiment
3. Nivel ierarhic
4. Ponderea ierarhică
5. Relaţii organizatorice
6. Obiective individuale
7. Autonomia
8. Sarcini
9. Competenţe
10. Responsabilităţi
Cerinţele postului
11. Competenţa profesională
11.1. Pregătire
11.2. Experienţă
12. Cunostinţe profesionale
13.Calităţi şi aptitudini manageriale
14.Cerinţe specifice

Data:......................
Semnătura managerului general,

Modificări:....................................................................................................................
Data:......................

Am luat la cunoştinţă,

Totalitatea posturilor definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.

5
b) Funcţia – cuprinde ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor de îndeplinit ce-i revin unui
angajat al întreprinderii, precum şi responsabilităţile, competenţele şi relaţiile ce decurg din
postura de salariat al întreprinderii. Denumirea ei exprimă competenţa, autoritatea şi
responsabilitatea persoanei.
Funcţia unei persoane este definită prin:
 atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit;
 responsabilităţile pe care aceasta le implică;
 competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.

După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii pe care le implica o funcţie,


se disting două tipuri de funcţii:
 de conducere – cu sarcini şi atribuţii de coordonare, cu grad mare de
responsabilitate şi autoritate, ele acţionând la următoarele niveluri:
- la nivel superior (managerul general şi cei executivi);
- la nivel mediu (şefii de compartimente funcţionale şi de secţii de producţie);
- la nivel inferior (şefii de ateliere şi de formaţii de lucru).
 de execuţie – în cadrul cărora se efectuează sarcini de execuţie operative fără
luarea unor decizii privind munca altor titulari de posturi, nu coordonează, nu conduc.
Funcţiile de execuţie pot fi cu caracter general sau de specialitate.

c) Compartimentul – o reunire sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de


persoane, cărora le revin permanent sarcini bine definite.

După modul de participare la realizarea obiectivelor, compartimentele sunt:


 operaţionale – contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi generale
ale întreprinderii (secţiile de producţie, depozitele, atelierele de service);
 funcţionale – participă la fundamentarea strategiilor şi politicii globale a
întreprinderii (diviziile, serviciile).

După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii


unei activităţi, se pot distinge:
 compartimentul de bază;
 compartimentul de ansamblu.

Elemente caracteristice compartimentelor de muncă:


Nivelul ierarhic – distanţa faţă de conducerea unităţii. Fiecare nivel ierarhic are o
anumită autoritate şi responsabilitate în scopul îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor.
Piramida ierarhică – cuprinde totalitatea treptelor ierarhice şi a legăturilor structurale
dintre compartimentele aflate pe diferite niveluri ierarhice.
Elemente componente:
 înălţimea piramidei (determinate de numărul de nivele ierarhice ale structurii
organizatorice);
 baza piramidei (determinată de numărul formaţiilor de muncă);

6
 Formele piramidelor ierarhice:
 înalte – pentru unităţi mari, care asigură o informare complexă deciziile fiind
multilateral fundamentate, dar care prelungesc circuitele informaţionale, determinând un
număr mai mare de personal şi cheltuieli salariale mai mari;
 aplatizate – pentru unităţile mici şi mijlocii în care se asigură operativitate în
luarea deciziilor şi cheltuieli reduse, dar o încărcare excesivă a personalului de conducere şi
subiectivism în adoptarea deciziilor.

Ponderea ierarhică (norma de conducere) – constituie numărul de persoane sau


compartimente, conduse nemijlocit de acelaşi cadru de conducere.
Marimea ponderii ierarhice depinde de următorii factori:
 natura activităţii colectivului subordonat;
 gradul de independenţă a sarcinilor ce revin subordonaţilor;
 nivelul de pregătire şi capacitate organizatorică a conducătorului şi
subordonaţilor;
 dispersia teritorială a posturilor subordonate unui conducător;

Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele


structurii stabilite prin reglementări oficiale.
Relaţiile organizatorice pot fi:
 de autoritate – sunt instituite de conducere prin acte sau norme şi atrag
obligativitatea de a fi executate;
 de cooperare – sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifestă
pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe aceiaşi linie ierarhică;
 de control – se stabilesc între persoanele care efectuează controlul şi persoanele
ce sunt controlate;
 de reprezentare – se stabilesc între anumite persoane, denumite lideri şi
conducerea întreprinderii.

1.3 Structura operaţională

Structura operaţională (de producţie) reprezintă ansamblul unităţilor de producţie,


control şi cercetare (secţii, ateliere, formaţii de lucru, locuri de muncă), mărimea şi
amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii şi legăturile ce se stabilesc între ele.
Secţia de producţie reprezintă o unitate de producţie bine determinată sub aspect
administrativ, în cadrul căreia se execută fie un produs, fie o fază a procesului tehnologic.
În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în
programul de producţie, secţiile pot fi:
 de bază, unde se realizează produsele de bază care dau profilul de producţie al
întreprinderii;
 auxiliare, unde se realizează produse sau servicii auxiliare producţiei de bază
care ajută la realizarea în bune condiţii a produselor de bază;
 de servire, unde se execută lucrări, servicii sau activităţi necesare secţiilor de
bază şi auxiliare (depozitele şi magaziile întreprinderii, activităţile de transport intern).
Într-o secţie de producţie de bază, unde predominant este procesul de producţie de
bază, se pot întâlni şi procese de producţie auxiliare.

7
Atelierul de producţie reuneşte mai multe locuri de muncă, care fie execută aceeaşi
operaţie tehnologică, fie efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare obţinerii unei
piese sau unui produs.
Locul de muncă reprezintă o anumită suprafaţă de producţie, dotată cu mijloace de
muncă şi organizate pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sau
un grup de muncitori.

8
Capitolul II. FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA
UNEI STRUCTURI

Factorii care influenţează concepţia unei structuri sunt:


1.Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii;
2.Dimensiunile întreprinderii;
3.Calificarea personalului ;
4.Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare;
5.Strategia dezvoltării adoptate.

2.1. Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii

Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi


servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.Aceste unităţi
productive işi realizează funcţiunea de producţie prin desfăşurarea în bune condiţii a acestor
procese.
Structura organizatorică şi organizarea activităţii de producţie din cadrul întreprinderii
se află într-o dependenţă directă faţă de tipul producţiei.
Prin tip de producţie se întelege o stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii,
determinată de:
 volumul producţiei executate pe fiecare poziţie din nomenclatură;
 gradul de specializare a întreprinderii, secţiilor şi locurilor de muncă;
 modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un
loc de muncă la altul.

9
Procesul de producţie reprezintă totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei
întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii asupra materiilor
prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau
servicii cu anumită valoare de piaţă.
În întreprinderile de producţie există trei tipuri de producţie şi anume:
a) tipul de producţie de masă;
b) tipul de producţie de serie care în funcţie de mărimea lotului de fabricaţie
poate fi de serie mare, mijlocie sau mică;
c) tipul de producţie individuală.

a) Caracteristici ale productiei de masă


 fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neîntrerupt şi în cantităţi
mari sau foarte mari;
 specializare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă, cât şi la nivelul
întreprinderii;
 deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată, în
mod continuu cu ajutorul mijloacelor de transport specifice, de tipul benzilor rulante;
 din punct de vedere organizatoric, locurile de muncă şi forţa de muncă care le
utilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea operaţiilor
tehnologice sub forma liniilor de producţie în flux.

b) Caracteristici ale producţiei de serie


 acest tip de producţie este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatură
relativ largă de produse, în mod periodic şi în loturi de fabricaţie de mărime mare, mică sau
mijlocie;
 gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de mună este mai redus
decât la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai scăzut în funcţie de mărimea seriilor de
fabricaţie;
 deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace de
transport cu deplasare discontinuă (pentru seriile mici de fabricaţie)-cărucioare, electrocare
etc. sau cu mijloace de deplasare continuă, pentru seriile mari de fabricaţie;
 locurile de mucă sunt amplasate după diferite criterii în funcţie de mărimea
seriilor de fabricaţie.Astfel, pentru seriile mari de fabricaţie locurile de muncă sunt amplasate
după criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricaţie după criteriul grupelor
omogene de maşini.

c) Caracteristici ale producţiei individuale(unicate)


 fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse, uneori
chiar unicate;
 repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate,
uneori fabricarea acestora putând să nu se mai repete niciodată;
 utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizează, o
calificare înaltă;
 deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în
loturi mici de fabricaţie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinuă;
 amplasarea locurilor de muncă în secţiile de producţie se face conform
principiului grupelor omogene de maşini.

10
După modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari categorii:
a) Servicii înainte de cumpărare:
 informarea clientului asupra resurselor pieţei;
 orientarea clientului în funcţie de nevoile sale;
 educarea acestora în utilizarea produselor.
b) Servicii în timpul vânzării, ce urmăresc două obiective:
 asigurarea confortului la cumpărare;
 crearea unor condiţii optime de vânzare.
c) Servicii după vânzare

2.2. Dimensiunile întreprinderii

Dimensiunea întreprinderii influenţează diviziunea muncii şi tratarea volumului


informaţional. O întreprindere mică începe cu o structură simplă, dar, pe masură ce se
dezvoltă, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare între sistemul director şi cel
de execuţie.
Complexitatea unei structuri nu influenţează eficacitatea acesteia. O structură simplă a
unei întreprinderi mici poate fi la fel de bună ca o structură complexă a unei întreprinderi
mari.

Criterii de clasificare a întreprinderilor:

a) După forma de proprietate: Private;


Cooperatiste
Publice;
Mixte.

Societăţi comerciale:
1. soc. de persoane,
organizate sub formă de:
-societăţi în nume colectiv(SNC);
b) După forma juridică -societăţi în comandită simplă(SCS);
de organizare 2.soc. de capital,
care se pot organiza în: -societăţi în comandită pe
acţiuni(SCA);
-societăţi pe acţiuni(SA);
-societăţi cu răspundere limitată(SRL);
Regii autonome.

întreprinderi industriale;
c) După ramura în care întreprinderi agricole;
funcţionează întreprinderi de construcţii ;
întreprinderi de transporturi;
întreprinderi de comerţ;
întreprinderi de servicii;
11
d) După tipul produselor întreprinderi care produc bunuri materiale;
realizate întreprinderi care produc servicii;
Etc.

e) După factorul de producţie întreprinderi care folosesc munca vie;


predominant întreprinderi care folosesc capitalul fix;
întreprinderi care folosesc capitalul circulant;

microîntreprinderi (1-9 salariaţi);


întreprinderi mici (10-49 salariaţi);
f )După mărime întreprinderi mijloci (50-249 salariaţi);
întreprinderi mari ( >250 salariaţi);

întreprinderi care depind de aprovizionarea cu materii prime


g)Dupa apropierea de sursele (energie, materii prime agricole);
de aprovizionare şi/sau întreprinderi care depind de pieţele de desfacere cu materii
de pieţele de desfacere prime(exploatări miniere, şantiere navale etc.);
întreprinderi dependente de un anumit loc(care produc produse
agricole perisabile etc).

2.3. Calificarea personalului

Eficienţa serviciilor şi producţiei din cadrul unei organizaţii este determinată şi de


calitatea personalului. Această calitate a personalului este dată de nivelul de calificare a
acestuia.
Ridicarea nivelului pregătirii profesionale, are ca scop principal realizarea unor
rezultate mai bune de către personalul întreprinderii.
Metodele de pregătire profesională sunt numeroase. Alegerea acestora se face în
funcţie de mai multe criterii:
 proporţiile colectivului care trebuie instruit;
 experienţa colectivului;
 aptitudinile personalului;
 cheltuielile pe care le implică metodele de instruire în comparaţie cu rezultatele
scontate.

În mod deosebit alegerea metodei este determinată de scopul urmărit, care poate fi:
 îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice;
 îmbogăţirea aptitudinilor;
 influenţarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.

Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent în practică sunt următoarele:


 instructajele de acomodare;
 rotaţia pe diverse posture;
 cursurile.

12
Competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu
eficienţă maximă, sarcinile care îi revin.

Nivele de calificare:
Nivelul 1: Muncitor – activitate caracterizată prin rutină şi sarcini de lucru previzibile .
Nivelul 2: Muncitor calificat – sarcini de lucru nerutiniere, responsabilitate şi muncă în
echipă.
Nivelul 3: Tehnician – sarcini de lucru diverse şi complexe care exclud rutina şi uneori munca
în echipă.
Nivelul 4: Grad semnificativ de responsabilitate, cu sarcini de lucru diverse şi complexe.
Nivelul 5: Responsabilitate personală ridicată şi decizii independente, alături de sarcini
privind coordonarea activităţii personalului şi alocarea de resurse în activităţi de analiză,
diagnosticare, proiectare, planificare, execuţie şi control.

2.4. Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare

În orice societate, indiferent de tipul sau de nivelul ei de organizare nici o activitate,


oricât de neînsemnată ar fi, nu se poate desfăşura în afara legilor.Tot ce omul întreprinde, de
la cele mai simple şi mai obişnuite fapte zilnice pana la cele mai complexe, uluitoare şi chiar
irepetabile activităţi, respectă una sau mai multe legi, fie ele scrise sau nescrise.
Înfiinţarea unei întreprinderi, fie ea mică sau mare, este un proces complex, care
trebuie să respecte ca orice altă activitate, un cadru legal corespunzător.
Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul economic-geografic
în care işi desfăşoară activitatea întreprinderea, de cadrul legislativ al pieţelor externe, dar şi
de sistemul instituţional naţional şi internaţional.
Statutul juridic de funcţionare a unei întreprinderi este unul dintre documentele de
formalizare a structurii organizatorice a acesteia şi este o componentă a regulamentului de
organizare şi funcţionare.
Legile care reglementează activităţile în întreprindere sunt:
 15/1990 - organizarea unităţii de stat în regii autonome şi societăţi
comerciale;
 31/1990 - constituirea societăţilor comerciale;
 11/1990 - privind combaterea concurenţei relaţionale;
 12/1990 - referitoare la practica împotriva speculei;
 26/1990 - privind registrul comerţului;
 11/1994 - privind protecţia consumatorului.

2.5. Strategii de dezvoltare

Strategia de dezvoltare defineşte obiectivele de dezvoltare viitoare ale întreprinderii,


modul de alocare a resurselor şi acţiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine
precizate ţinând cont de accentuarea competiţiei pe diferite pieţe şi de cerinţele asigurării unei
anumite rentabilităţi pentru activităţile desfăşurate.

13
Elaborarea unei strategii presupune:
 analiza situaţiei curente;
 examinarea perspectivelor pentru viitor;
 elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea
strategiei de urmat;
 punerea în aplicare a strategiei alese;

2.6. Cerinţe şi etape în programarea unei structuri organizatorice

Analiza, proiectarea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice presupun respectarea


unor cerinţe, cum ar fi:
 asigurarea unui evantai optim al subordonărilor – un şef poate avea numai un
număr limitat de subordonaţi direcţi;
 crearea şi dependenţa compartimentelor – cele patru criterii de corelare a
serviciilor specializate sunt: importanţa lor; frecvenţa legăturilor dintre ele; independenţa
acestora; competenţa şefului şi limbajul comun;
 asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente –presupune
existenţa unor interlocutori responsabili, operaţionali, foarte competenţi, activi şi eficienţi.
Serviciile funcţionale şi de stat major trebuie să fie suple.
 asigurarea economiei de comunicaţii – minimalizarea comunicaţiilor
nestandardizate şi necodificate dintre grupuri separate;
 folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie şi
responsabilitate trebuie să fie descentralizată; pentru problemele de gestiune generală, pe
termen scurt, responsabilităţile pot fi delegate funcţiunilor calificate; pentru obiectivele
strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega.

Etapele procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei


întreprinderi:
 analiza obiectivelor întreprinderii;
 definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor;
 proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;
 proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;
 evaluarea atât a funcţionalităţii, cât şi a laturii constructive a întreprinderii.

Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor


contemporane, se produc modificări importante în conţinutul structurii organizatorice şi se
accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale.

2.7. Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:


a) Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde cinci părţi, şi anume:
 partea I – organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii organizatorice;
 partea a II-a – atribuţiile întreprinderii;
 partea a III-a – conducerea întreprinderii;
 partea a IV-a – atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment
funcţional şi de producţie;
 partea a V-a – dispoziţii generale.

14
b) Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea
exercita în condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:
 denumirea şi obiectivele postului;
 compartimentul;
 competenţele;
 responsabilităţile;
 cerinţe (studii, vechime, aptitudini);

c) Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice.


Din punct de vedere al sferei de cuprindere, pot fi:
 organigrame generale;
 organigrame parţiale.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele


pot fi:
 Organigramele piramidale(ordonate rectangular vertical) sunt organigrame în care
scara ierarhică apare verticală, nivelurile ierarhice fiind ordonate de sus în jos.În raport cu
numărul nivelurilor ierarhice organigramele piramidale pot fi înalte sau aplatizate.Acest tip de
organigramăeste sugestivă şi uşor de construit.
 Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin ordonarea
nivelurilor ierarhice de la stânga la dreapta, marcând sensul delegării de autoritate.Deşi nu
sunt utilizate frecvent, aceste tipuri au avantajul că respectă sensul normal de scriere, sunt mai
simple si mai compacte.
 Organigramele rabatate reprezintă o combinaţie între organigrama piramidală şi cele
ordonate de la stânga la dreapta şi se obţin prin rabatarea unor linii.
 La organigramele circulare scara ierarhică este radială, iar elementele structurale se
reprezintă pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice.Cadrele de
conducere de vârf sunt in cercul din mijloc.

15
2.8. Tipuri de structuri organizatorice

O structură organizatorică trebuie proiectată pentru a clarifica locul şi rolul oamenilor


într-o organizaţie.Fiecare trebuie să ştie:Cine este?Ce să faca?Cine este responsabil şi pentru
ce rezultate?

Criterii de clasificare a structurilor organizatorice:

 morfologic;
 specializarea activităţilor şi divizarea pe compartimente;
 modul de exercitare a autorităţii în interiorul organizaţiei;
 capacitatea de adaptare a organizaţiei la mediu;
 gradul de structurare a activităţilor şi de concentrare a autorităţii;
 influenţa predominantă exercitată de anumite părti ale structurii.

A. Potrivit criteriului morfologic, care are în vedere modul de plasare a componentelor


structurale, tipurile de structuri, identificate sunt:
1. Structura ierarhică(liniară) este adoptată, de regulă, de organizaţiile de dimensiuni
mici sau aflate la începutul activităţii, care dispun de un grad scăzut de dotare tehnică.
Se caracterizează prin:
 număr redus de compartimente operaţioanle, în care se desfăşoară activităţile
principale;
 conducătorul fiecărui compartiment exercită toate funcţiile managementului,
ceea ce solicită cunoştinţe profesionale diversificate;
 fiecare personă este subordonată unui singur şef.
2. Structura funcţională a fost concepută ulterior, pentru a elimina deficienţele structurii
ierarhice(tendinţa de supraaglomerare a managerilor, lipsa specializării pe domenii de
activitate, informare defectuoasă etc.), pe masură ce dimensiunile organizaţiilor cresc.
Se caracterizează prin:
 apariţia compartimentelor funcţionale alături de cele operaţionale;
 managerii nu mai trebuie să fie “universal” pregatiţi, ci pot fi specializaţi pe
domenii;
 executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de
şefii compartimentelor funcţionale, fiind dublu subordonaţi.

3. Structura ierarhic-funcţională, constituind o îmbinare a precedentelor tipuri se


caracterizează prin următoarele aspecte:
 este alcatuită din compartimente operaţionale şi funcţionale;
 executanţii primesc ordine şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic;
 se elimină dubla sau multipla subordonare, aplicându-se principiul unităţii de
decizie şi acţiune;
 se utilizează în organizaţiile de dimensiuni mari.

16
B. Potrivit criteriului specializării activităţilor şi divizării pe compartimente sunt
identificate:
1. Structura antreprenorială care este adoptată de organizaţiile de mici dimensiuni şi îi
sunt caracteristice următoarele trăsături:
 şeful organizaţiei îşi conduce în mod direct angajaţii;
 singura funcţiune cu un manager este cea de producţie;
 formalizarea structurii este ignorată;
 la nivelul şefului organizației, ponderea ierarhică este ridicată, de regulă peste 7-
8 persoane subordonate direct.
2. Structura funcţională este adoptată des de organizaţii şi se caracterizează prin:
 specializarea activităţilor şi integrarea lor în funcţiuni distinct;
 existenţa compartimentelor funcţionale şi operaţionale în care se desfăşoară
activităţile grupate după diverse criterii;
 coordonarea compartimentelor de însusi şeful organizaţiei.
Principalul avantaj al acestui tip de structură îl constituie coordonarea unitară şi
controlul complet asupra întregii organizaţii, iar dezavantajul principal este generat de
caracterul secvenţial dintre activităţi, de rupturile relative dintre funcţiuni.
3. Structura matriceală încearcă să combine formele structurii funcţionale şi criteriile de
specializare aflate la baza lor.Adoptată de organizaţii mari, şi se caracterizează prin:
 existenţa unor compartimente operaţionale şi funcţionale grupate după diferite
criterii(produs, zonă geografică, proiect etc.)
 exercitarea pe două planuri a coordonării şi controlului(vertical sau orizontal)
 crearea, în anumite condiţii, de conflicte şi confuzie, atât printre executanţi, cât
şi printre manageri.
C. După modul de exercitare a autorităţii în organizaţie întalnim trei tipuri de
structuri:
1.Structura tradiţională, în care autoritatea conducătorului se bazează pe obiceiuri
şi tradiţii, are urmatoarele caracteristici principale:
 drepturile, obligaţiile şi perspectivele diferitelor grupuri şi persoane sunt reglate
prin obiceiuri;
 conducătorii deţin autoritatea în virtutea unei succesiuni ereditare;
 se manifestă mentalitatea că ce s-a întamplat din totdeauna se întamplă şi se va
întâmpla în continuare;
 dimensiunile autorităţii sunt stabilite şi consolidate prin obiceiuri, ritualuri,
specifice culturii organizaţionale.

2. Structura carismatică

3. Structura birocratică sau raţional legală, în care autoritatea conducătorului se


bazează pe reguli şi proceduri adecvate postului ocupat şi oficializate prin documente scrise şi
se caracterizează prin:
 exisetenţa unor metode, reguli şi proceduri scrise şi detaliate prin care se
reglementează funcţionarea întregii organizaţii;
 statutul şi rolul fiecărui membru al organizaţiei este bine delimitat şi exprimat în
scris, fapt pentru care autoritatea conducătorului faţă de subordonaţi este limitată(deoarece
aceştia beneficiază de protecţia reglementărilor scrise);
 relaţiile şef-subordonaţi sunt impersonale, iar comunicările oficiale;

17
 funcţiile şi posturile sunt ordonate într-o ierarhie strictă, în care fiecare nivel
ierarhic subordonează, succesiv şi integral, pe cele inferioare;
 selecţia şi promovarea se realizează în funcţie de vârstă şi vechime şi nu de
eficienţa individuală;
 în timp devine ineficientă, deoarece acceptă cu greu schimbările, având cea mai
mare tendinţă spre rigidizare.
D. După capacitatea de adaptare la nevoi distingem două tipuri de structuri:
1. Structura mecanicistică care are următoarele caracteristici:
 capacitate de funcţionare în condiţiile unui mediu stabil, liniştit şi slabă
capacitate de adaptare la modificările de mediu;
 activităţile şi sarcinile sunt descompuse în compartimente specializate şi
regrupate în compartimente;
 fiecărui post i se stabileşte precis conţinutul;
 se comunică, în special, pe verticala sistemului(şef-subordonat), strict în
problemele de serviciu;
 grad înalt de specializare.
2. Structura organică căreia îi corespund următoarele caracteristici:
 capacitate de adaptare la condiţiile instabile ale mediului;
 apariţia frecventă a unor situaţii şi probleme noi nu mai permit descompunerea şi
atribuirea sarcinilor pe specializări sricte;
 sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor
probleme;
 comunicarile formale scrise, au o prioritate scazută;
 se elimină caracterul imperativ al ordinelor şi deciziilor ele fiind înlocuite de un
sistem de consiliere reciprocă;
 este o structură suplă, dinamică.
E. Gruparea structurilor organizatorice în funcţie de influenţa predominantă
exercitată de anumite părţi ale structurii aparţine lui H. Mintzberg.Acesta susţine că părţile
cheie ale structurii organizatorice sunt:
 vârful strategic, care corespunde managementului de vârf;
 tehnostructura, care include personalul din compartimentele funcţionale;
 nucleul operator, care include personalul compartimentelor operaţionale;
 linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situat între vârful
strategic şi nucleul operator;
 personalul de suport, prin care se urmăreşte menţinerea controlului organizaţiei
asupra influenţelor exercitate de mediul intern şi extern al acesteia.

18
2.9. Relaţii ce se stabilesc în cadrul unei structuri organizatorice

Relaţiile organizatorice constituie o altă componentă a structurii organizatorice şi


exprimă totalitatea legăturilor care se stabilesc între celelalte subdiviziuni organizatorice
(posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări oficiale.
Ele evidenţiază complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare
(post, funcţie) şi cele agregate (compartimente) ale structurii, relaţiile organizatorice se divid
în funcţie de conţinutul lor în:
1. relaţii de autoritate care la rândul lor se clasifică in:
a) relaţii de autoritate ierarhică;
b) relaţii funcţionale;
c) relaţii de stat major;

2. relaţii de cooperare care sunt de 2 feluri:


a) relaţii beneficiar-furnizor;
b) relaţii de informare;

3. relaţii de control

4. relaţii de reprezentare.
1. Relaţiile de autoritate se caracterizează prin faptul că exercitarea lor este obligatorie,
asigură conducerea unitară şi condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare a activităţilor din
unitatea economică.Aceste relaţii se manifestă pe cale ierarhică prin faptul că, la deciziile sau
dispoziţiile unui conducător, subordonaţii trebuie să răspundă prin informaţii despre
desfăşurarea activităţilor, factorii de influenţă, nivelul de realizare a sarcinilor la anumite date
prestabilite etc.La rândul lor relaţiile de autoritate pot fi grupate în:
a) Relaţii ierarhice, prin care se exprimă aporturile stabilite între titularii posturilor de
conducere şi cei ai posturilor de execuţie.În virtutea acestor relaţii, structura organizatorică
poate fi reprezentată printr-o piramidă ierarhică, a cărei înălţime este variabilă în funcţie de
“densitatea” relaţiilor ierarhice;sunt concretizate în dispoziţii, ordine transmise descendent,
precum şi rapoarte transmise ascendent.Ele precizează subordonările şi responsabilităţile.
EXEMPLU:Relaţie ierarhică se stabileşte între managerul de nivel superior şi
compartimentele funcţionale.

b) Relaţiile funcţionale rezultă din exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun


anumite comparimente şi se concretizează în regulamente, indicaţii metodologice, studii,
recomandări etc.
Dacă autoritatea ierarhică stabileşte ce este de făcut, cea funcţională precizează cum
trebuie făcut.
EXEMPLU:Compartimentul contabilitate transmite instrucţiuni de completare şi utilizare a
documentelor de evidenţă contabilă primară compartimentelor care le utilizează.

c) Relaţiile de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor, autorităţii şi


responsabilităţii de către managementul superior unor persoane sau colective în vederea
soluţionării unor probleme complexe ce afectează obiectivele uneia sau mai mutor
compartimente.Caracteristic acestui tip de relaţii este faptul că fiecare din membrii echipei

19
acţionează numai în contextul autorităţii delegate şi nu în raport cu atribuţiile conferite
postului pe care-l ocupă în ierarhia managementului unităţii.
Exemplu :Se manifestă relaţie de stat major între compartimentul de marketing şi celelalte
compartimente ale firmei pentru a asigura calitatea cerută de clienţi.

2. Relaţiile de cooperare se stabilesc între titularii posturilor pe acelaşi nivel ierarhic,


dar în compartimente diferite, în scopul realizării în comun a unor acţiuni sau sarcini
complexe. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care
apar cu o anumită frecvenţă, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurând creşterea
operativităţii. Aceste relaţii apar din nevoia realizării în comun a unor lucrări sau în mod
accidental.
Pentru rezolvarea unor acţiuni în comun se recomandă ca obligaţiile şi drepturile
fiecărei părţi să fie consemnate într-un document organizatoric.
Relaţiile de cooperare pot fi:
a) relaţii de furnizare sau relaţii beneficiar-furnizor, care au loc între secţiile de
producţie şi sectoarele de servire, se consemnează în documente organizatorice de tip
contract.
b) relaţii de informare, au un caracter de colaborare şi se stabilesc între diferiţi
conducători aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic, exprimă relaţii de colaborare.
Exemplu:Se stabilesc relaţii de de cooperare între directorii executivi sau între
compartimentele funcţionale.

3.Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate de


control(CFI, CTC) şi celelalte compartimente ale structurii.
Exemplu:Relaţii de control se stabilesc între directorul economic şi celelalte compartimente
privind verificarea cheltuielilor realizate la nivelul fiecăui compartiment.

4.Relaţiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior sau


reprezentanţii autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii altor organizaţii.
Exemplu:Relaţii de reprezentare se stabilesc între directorul economic şi bancă.

20
Capitolul III. Studiu de caz privind firma SC “Vel Pitar” SA

3.1. Despre grupul SC „Vel Pitar” SA

Grupul Vel Pitar este liderul pieţei


româneşti a produselor de panificaţie şi un
jucător important în domeniul producţiei şi
distribuţiei de biscuiţi, napolitane, specialităţi de
cofetărie şi patiserie.

Povestea grupului începe în momentul în


care fondul de investiţii Broadhurst Investments
Limited, administrat în România de către New Century Holdings (NCH), achiziţionează două
mari companii de morărit şi panificaţie, Morărit Râmnicu Vâlcea şi Berceni Bucureşti. În
decembrie 2001 se formează S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a patru fabrici din industria de
morărit şi panificaţie: Morărit Râmnicu Vâlcea, Berceni Bucureşti, Morărit Cluj Napoca şi
Granpan Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la Râmnicu Vâlcea.

Anul 2007 a reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel Pitar S.A.
s-a divizat în trei societăţi autonome care au ca obiect de activitate panificaţia - S.C. Vel Pitar
S.A., morăritul - S.C. Şapte Spice S.A. şi retailul - S.C. VP Magassin S.A. .Aceste activităţi

21
s-au dezvoltat continuu în ultimii ani, astfel încât acum beneficiază de condiţiile necesare
pentru a funcţiona autonom. Prin procesul de divizare noile companii fructifică mai bine
oportunităţile oferite de piaţă în domeniile lor, gestionează mai bine resursele şi utilizează în
mod direct veniturile obţinute. Fondul de investiţii Broadhurst Investments Ltd., administrat
în România de compania New Century Holdings (NCH), deţine aproximativ 80% din toate
cele trei firme rezultate în urma divizării.

În prezent Grupul Vel Pitar deţine


centre de producţie în Bucureşti (două) şi în
10 judeţe din România (Vâlcea, Argeş,
Braşov, Cluj, Galaţi, Iaşi, Giurgiu, Gorj, Olt
si Dambovita), unităţi de morarit şi o reţea
de magazine în marile oraşe din România.

Grupul Vel Pitar în cifre: 12 fabrici


de panificaţie, specialităţi de panificaţie,
patiserie, biscuiţi şi napolitane; unităţi de
morărit; o reţea proprie de 157 de spaţii comerciale în marile oraşe din România; acoperire
naţională; peste 2 milioane de clienţi zilnic. Lunar, în medie, sunt produse aproximativ 10.000
tone panificaţie, 300 tone biscuiţi şi napolitane şi 14.000 tone produse de morărit.

VEL PITAR
 Cifra de afaceri: 165 mil. Eur (+ 20% pentru 2008, fata de 2007)
 Număr de angajaţi: 4,500
 Fabrici de pâine deţinute: şapte capacităţi de morărit şi 12 de
panificaţie
 Număr magazine deţinute: 190
 Cota de piaţă: lider pe piaţă de panificatie proaspătă şi ambalată;
 Investiţii 2008: 20 mil. euro, destinate achiziţiei de tehnologie,
modernizarea spaţiilor de producţie

3.2. Analiza globală a micromediului Vel Pitar

Din perspectiva micromediului, Vel Pitar acţionează în desfăşurarea activităţii lor


concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă firmele apar
în calitate de cumpărători şi stabilesc legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forţa de
muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţă ieşirilor, Vel Pitar are calitatea de vânzător şi
valorifică produsele şi serviciile realizate stabilind legături în principal cu clienţii.

22
3.3. Clienţii Vel Pitar

Pieţele de desfacere ale produselor Vel Pitar sunt: judeţul Vîlcea cu o pondere de
80% din totalul vânzărilor societăţii. Vânzările se realizează atât prin reţeaua proprie de
vânzare a societăţii (19 magazine) cât şi prin vânzările realizate către clienţii - persoane
juridice pe bază de contracte, sucursala Bucureşti deţine 27 magazine proprii, judeţul
Cluj are o reţea de 11 magazine Vel Pitar, Piteşti şi Târgu Jiu deţin fiecare câte 14 puncte de
desfacere Vel Pitar, oraşul Braşov deţine 18 magazine Vel Pitar, locaţiile Giurgiu şi
Iaşi reprezintă o oportunitate pentru extinderea Vel Pitar, în prezent existând doar 6, respectiv
7 magazine marca vel Pitar în aceste orase, iar oraşul Tecuci pune la dispoziţia clienţilor un
număr de 12 puncte de desfacere Vel Pitar.

3.4. Furnizorii Vel Pitar

Preocupată de ridicarea calităţii produselor sale, conducerea managerială a Vel Pitar


recunoaşte că numai prin aprovizionarea permanentă cu materii prime şi materiale auxiliare
de cea mai bună calitate, prin investiţie tehnologică modernă îşi poate consolida şi extinde
piaţa de desfacere. Datorită îndelungatei şi bunei colaborări cu furnizorii, aprovizionarea cu
materii prime se face într-un ritm constant neprezentând riscuri pentru continuitatea
procesului tehnologic de producţie.
În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma Vel Pitar analizează o serie de
aspecte legate de:
 calitatea produselor, dat fiind faptul că în calitatea produselor obţinute se
regăseşte calitatea materiilor prime şi a materialelor folosite ;
 respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare şi facilitarea unor servicii;
 nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare
dat fiind faptul că preţul materiilor prime şi materialelor contribuie în mod direct la
formarea costurilor produselor obţinute;
 discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;
Principalii furnizori ai societăţii sunt în general firme cu care S.C. Vel Pitar S.A. are relaţii
tradiţionale şi care nu au creat probleme.

23
Materialele
comercializate Furnizori Vel Pitar

COMCEREAL Teleorman
COMCEREAL Giurgiu
Grâu COMCEREAL Galați
Producători agricoli individuali

Oua AVICOLA IMPEX S.R.L.


Ambalaje MEGAROLL S.A.
Oțet VINALCOOL Argeș
Drojdie ROMATA București
Zahar AGRANA București
Margarina ORKLA FOODS Iași
Ulei "Solaris" S.A. CONSTANTA
Glucoza TANDAREI , CALAFAT
Esențe TERPENA"S.A. Baia mare ,ROMATA" București
Cacao EXIM PAN București

Principalii furnizori de ambalajele sunt: SC Malvina Com, Impex SRL Pantelimon, SC


Electron SRL Brăila, SC Living Plastic Industry SA Buzău, SC Barleta SRL Bacău, SC
Bavost SRL Buzau. Megaroll S.A., Intermeridian S.R.L, Egerom etc.

3.5. Concurenţa Vel Pitar

Pe piaţa produselor de panificaţie şi patiserie vorbim de o concurenţă agresivă, purtată


prin toate mijloacele posibile: publicitate, ofertă, reduceri de preţ, etc. Pe această piaţă
acţionează la ora actuală 5 mari jucatori, iar clasamentul s-a modificat în
anul 2007, cand Vel Pitar a devenit lider. Asadar, concurenţa directă pentru
Vel Pitar vine din rândul marilor producători de produse de
panificaţie, concurentul major fiind Boromir, urmat de
Galmopan, Titan, Pambac, şi alţii. Situaţia se prezintă în
felul următor: pe locul 1, în ultimii doi ani se află Vel Pitar,
devansând grupul Boromir care a fost lider de piaţă până în 2006.

În prezent se înregistrează o evoluţie pozitivă a cotei de piaţă deţinută de societate în


sensul deţinerii a peste 12% din piaţă. În ceea ce priveşte cifra de afaceri, aceasta a atins în
2008 valoarea de 150 de milioane de euro, faţă de 130 milioane euro în 2007.

24
Principalii Cifra de Cota de
concurenţi afaceri piaţă

- mil.euro - %

VEL PITAR 165 15

BOROMIR IND 150 11

GALMOPAN 100 8

TITAN 80 6

3.6. Lansarea şi promovarea produselor

Produsul se va lansa la nivel naţional, deoarece fiind un bun alimentar am considerat că


nu este potrivită o lansare pe zone. La data lansării, produsul va fi prezent în aproximativ
toate orașele din ţară, pe rafturile magazinelor distribuitoare.
După o lansarea propriu – zisă pe teritoriul României a pâinii 100% integrala “Grâu
Întreg”, se va încerca o extindere ulterioară în ţările din spaţiul UE, principalele ţări vizate
fiind Italia, Spania şi Germania.
La momentul actual Vel Pitar are cea mai bună distribuţie la nivel naţional în industria
panificației.
Pâinea 100% integrala „Grâu Întreg” VelPitar va fi transportată de la centrele de
producţie localizate în oraşele București, Pitești, Brașov, Iași, Târgu Jiu, Tecuci, Cluj către
toate magazinele, supermarketurile si hipermarketurile din tara.
Distribuţia pâinii 100% “Grâu Intreg” către consumator se va face în mod indirect printr-un
canal scurt, ce conţine trei verigi:

În acest moment, rețeaua Cash & Carry Vel Pitar cuprinde un număr de 12 puncte de
lucru, răspândite la nivel National, in Ploieşti, Buzău, Pitești, Râmnicu Vâlcea, Galați,
Craiova.

25
În următorul tabel sunt prezentate principalele magazine unde se va distribui de
asemenea produsul.

Tip de magazin Numele magazinului

Supermarket Billa, Carrefour Express

Auchan, Carrefour, Corra, Kaufland, Pennz


Hypermarket
Market XXL, Pic, Profi, Real.

Cash&Carry Metro, Selgros

Magazin propriu VelPitar

Ca motivaţie a deciziei de a lansa produsul in cantități mai mari într-o primă fază în
marile lanţuri de magazine ar sta şi faptul că astfel de puncte de distribuţie şi vânzare
presupun un flux mare de cumpărători, ceea ce ar duce la o popularizare mai uşoară a pâinii
“Grâu Intreg” 100%.
De asemenea un magazin de această talie presupune existenţa unui spaţiu de expunere
şi prezentare la raft mare şi suficient pentru perioadele de desfăşurare a unor promoţii, când se
reclamă anumite elemente de afişaj sau semnalizare. De asemenea este cunoscut faptul că
aceste tipuri de magazine au raioane specializate pentru panificație, ceea ce este un plus
pentru produsul nostru întrucât consumatorii vor şti sigur unde să meargă şi unde să caute
pâinea “Grâu Intreg” 100% Vel Pitar.
Astfel în magazinele Carrefour pe culoarul principal, cel de promoţii în general se va
amenaja un stand în care clienţii interesaţi vor fi invitaţi să intre pentru a putea primi
informaţii despre noul produs pâinea “Grâu Intreg” 100% Vel Pitar, pliante, broşuri
informative, sfaturi din partea nutriţioniştilor. Tot în interiorul standului vor rula filmuleţe în
care persoane avizate, medici, vor discuta despre avantajele şi dezavantajele consumului unor
produse sănătoase, precum şi filmuleţe prin care cei interesaţi vor putea să se convingă de
înalta calitate şi naturaleţea produsului întrucât vor putea privi imagini din timpul procesului
de fabricaţie a acestuia.
Informaţiile vor fi furnizate de consilieri în nutriţie şi reprezentanţi Vel Pitar,
îmbrăcate în costume specifice evenimentului şi având sigla Vel Pitar, care în prealabil au

26
beneficiat de un training pentru a putea cunoaşte cât mai multe lucruri despre produsele bio,
istoria Vel Pitar, produsul în cauză şi nutriţie.
În plus în interiorul magazinului, la raionul cu produse din categoria panificației, se
vor amplasa afişe şi panouri de semnalizare care să anunţe prezenţa noului produs. Şi aici vor
fi prezenţi reprezentanţi Vel Pitar dispuşi să ofere informaţii potenţialilor cumpărători.
Pentru transmiterea mesajului de promovare a pâinii “Grâu Întreg” 100% brand-ul Vel
Pitar va miza pe difuzarea unui spot TV. Am ales acest mediu, deoarece televiziunea este
canalul de comunicare cu cea mai mare pătrundere. Posturile de televiziune, prin intermediul
cărora mesajul va fi transmis consumatorilor sunt: PRO TV; Antena1; Prima TV. În alegerea
acestor posturi TV ne-am ghidat după rating-ul pe care îl înregistrează și faptul că aceste
posturi se află în topul preferințelor audienței noastre.Difuzarea spotului se va face de patru
ori pe zi.
Ziarul: Principalele cotidiene vizate sunt: Jurnalul Național, Cotidianul și
Evenimentul Zilei. Vom merge pe o casetă de 1/8 din suprafața unei pagini de ziar poziționată
pepagina a treia, în partea dreapta jos.
Outdoor: Numărul panourilor amplasate va fi raportat la suprafața orașului. În orașele
mari, precum: Iași, București, Cluj, Timișoara, Craiova, Sibiu, Brașov, Constanța, vor fi
amplasate cinci panouri în fiecare oraș, excepție făcând Bucureștiul în care vom amplasa 10
panouri. În orașele mici: Reșița, Pitești, Botoșani, Târgu-Jiu, Bistrița, Tecuci numărul
panourilor vafii 3. Panourile vor fi poziționate în principalele intersecții deoarece ele pot fi
observate atât de pietoni, cât și de conducătorii auto care așteaptă la semafor.

27
Capitolul IV. Concluzii

Îndeplinirea de către o întreprindere a obiectivelor stabilite în condiţii cât mai eficiente


necesită în primul rând o conducere cât mai competentă şi un cadru organizatoric raţional care
se realizează prin elaborarea structurii sale organizatorice.
Structura organizatorică nu trebuie proiectată de dragul de a avea o structură
organizatorică, ci în vederea asigurării cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor
întreprinderii în condiţii cât mai eficiente, cu mai multă uşurinţă. A concepe o structură
organizatorică eficace nu este o activitate managerială simplă. Pentru a face ca structurile
organizatorice să corespundă situaţiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme, incluzând
atât definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, cât şi găsirea oamenilor potriviţi să
facă acest lucru. Modul de selectare a personalului este stabilit de către conducerea
întreprinderii care hotărăşte metodele prin care îşi va alege angajaţii.
Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile
minimizării costului economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor
individuale şi de grup. Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de
factori endogeni cât şi de factori exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă
nelimitată în creşterea eficienţei managementului firmei. În categoria factorilor endogeni se
situează de regulă cei 4 P, şi anume: produsul, preţul, plasarea şi promovarea. În categoria
factorilor exogeni se situează acei factori asupra cărora firma poate exercita un control mai
redus şi care sunt caracterizaţi prin eterogenitate; între aceşti factori putem include:cererea de
produse, practicile comerciale, concurenţa, conjunctura, cultura, tehnologia, legislaţia etc.
Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală, alcătuită
din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese
personale. Între organizarea formală şi cea informală există o strânsă interdependenţă.
Specialiştii domeniului recomandă managerului să încerce să descopere grupele informale şi
să cooperze cu liderii acestora
Dat fiind faptul că societatea Vel Pitar este o firmă care face parte din industria
alimentară, iar produsele fabricate de aceasta ajung la un număr mare de clienți, într-un număr
mare de județe din țară, consider că departamentul de logistică nu este amplasat corect în
Figura 1 și acesta nu ar trebui să fie subordonat direct direcției generale de conducere, ci din
contră ar trebui să fie integrat, în mod structural, în Departamentul de Marketing. Astfel,
organigrama rezultată va arăta astfel:

28
Consider că este mult mai avantajos ca departamentul de logistică să fie subordonat
departamentului de marketing deoarece acesta se ocupă direct de vânzarea propriu-zisă a
produselor și poate conduce mult mai ușor activitățile de distribuție și transport ale
produselor, cu atât mai mult cu cât firma deține foarte multe magazine de desfacere în
întreaga țară. Pe lângă aceste magazine, firma are încheiate și multe contracte cu diverse
magazine alimentare prin intermediul cărora se vând produse Vel Pitar, societatea livrându-le
acestora produsele sale de panificație, iar magazinele alimentare (acestea neaflându-se în
gestiunea societății Vel Pitar) fiind responsabile de vânzarea acestor produse.
În comparație cu situația inițială (în care departamentul logistic era subordonat diviziei
generale, iar gestionarea unei situații de suprastocaj sau substocaj era dificilă), în situația în
care departamentul de logistică este subordonat departamentului de marketing, apariția unor
situații limită vor putea fi mai ușor de gestionat, iar directorul departamentului de logistică va
putea organiza permanent și va putea lua măsuri imediate în ceea ce privește distribuția și
transportul produselor către magazinele de desfacere a produselor de panificație, folosind
judicios fondurile financiare puse la dispoziţie şi mijloacele de transport existente în cadrul
firmei.

29
Bibliografie

1. Anghel, L. ş.a. - Marketing-probleme, cazuri, teste, Ed. Expert,


Bucureşti,1994;
2. Anghel, L. – Marketing, Editura ASE, Bucureşti, 2000
3. Balaure, V. (coordonator)- ,,Marketing”, Ed. Uranus, ed. a II-a, Bucuresti,
2002
4. Dumitru, I. – MARKETIG STRATEGIC, O ABORDARE ÎN
PERSPECTIVA GLOBALIZĂRII, Editura Uranus, Bucureşti, 2004
5. Hart, N. - Marketing industrial- Editura Codesc, Bucureşti, 1997
6. Levison, J.-Guerilla Marketing Sheing- Bussines Teck International Press
S.R.L., Bucureşti,1995
7. Kotler, Ph.- ,,Managementul marketingului”, Ed. Teora, ed. a IV-a,
Bucuresti, 2003
8. Kotler, Ph., Armshong, G- ,,Principiile marketingului”, Ed. Teora, ed. a
III-a,
Bucuresti, 2004
9. Sasu, C. - Marketing, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 1995
10. http://www.velpitar.ro
11. http://www.scribd.ro

30