AQUANIMA

“Mejora de la rentabilidad
mediante la Gestión del Gasto”

El TCO como herramienta básica en

la gestión de la eficiencia del gasto

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Montevideo
Mayo de 2012 Una compañía
Agenda

1 Introducción

2 Benchmark de Gestión del Gasto

3 El concepto del Costo Total de Adquisición

4 Casos
Chile: Las ventas crecen pero las utilidades
decrecen
 En Chile

100

90

80

70
Utilidad
60
Ventas
50
Salarios
40

30

20

10

0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Banco Central

Chile
En EE.UU.

Fuente: Department of Commerce

EE.UU. Incremento de Beneficio con Caida de Ventas
El ritmo de crecimiento de gastos está determinando
la rentabilidad

Utilidades
=
Ventas
-
Gastos
-
Salarios
-
Intereses
-
Impuestos
Rentabilidad a partir de la eficiencia en la gestión
del gasto

Incremento mayor al
10 % de la rentabilidad
Rentabilidad 10%

Recursos propios 40%

Por cada punto de reducción
del costo, se generan 5
puntos de incremento de
rentabilidad

Recursos Externos 50%

Reducción del 2 %
del gasto

Estado de Resultados

*Caps Research report : Report of Cross-Industry Standard Benchmarks

La pregunta es ¿cómo estamos gestionando los
gastos?

Gastos = Compra Recursos Externos

¿Cómo se está comprando?

¿Comparado con quién?

La pregunta es ¿cómo estamos gestionando los
gastos?

Abastecimiento
Enfoque tradicional

Aprovisionar la calidad y cantidad correcta de bienes

o servicios en el momento apropiado al precio (no

costo) menor posible

La pregunta es ¿cómo estamos gestionando los
gastos?

Gestión Recursos Externos

Obtener, de los recursos externos, bienes, servicios,

conocimiento e innovación necesarios para crear y
mantener ventajas competitivas en la empresa
Arjen Van Weele 2002
La contribución a la estrategia competitiva de la
Empresa

Conectar
las Capacidades de los Proveedores
con las Necesidades del Negocio
La contribución a la estrategia competitiva de la
Empresa

Madurez
Captar valor de la red de proveedores
para incorporarlo a la oferta que el
negocio hace al mercado
Agenda

1 Introducción

2 Benchmark de Gestión del Gasto

3 El concepto del Costo Total de Adquisición

4 Casos
Objetivos de la Investigación

La Universidad Adolfo Ibañez, de Chile, con ESADE, de España, han

realizado el primer bechmark internacional sobre la gestión del
gasto. Los objetivos son:

1. Medir el grado de Madurez de Abastecimiento en la empresa

chilena

2. Compararlo con los líderes y estándares mundiales

3. Detectar best practices y áreas de mejora

4. Seleccionar las palancas de mejora

5. Cuantificar el resultado del avance en madurez

Grado de Madurez: Modelo de Reck & Long (1988)

Estrategia de
Compras

Proveedores Personas

Comunicación Prácticas
 Pasivo Purchasing Sourcing Resources Value Chain
2.-Metodología: Estándar
Ejes gestión

Basada en acciones del Integrada con la estrategia del

Política de compras No
departamento
Vinculada a los proveedores Vinculada con el cliente interno
negocio

internacional
Estrategia

Análisis de los precios en cada Análisis centralizado de la Análisis exhaustivo de los gastos, no Cartografía disponible a tiempo
Mapa de Compras Inexistente
compra información, por proveedor incluyendo al cliente interna análisis real, con varios ejes

Necesidades internas y mercado Necesidad conocida Necesidad y mercado Estrategia por categoría y validada Categorías integradas en la
Estrategia por familia desconocidas Mercado prov. desconocido porveedores conocidos por cliente interno estrategia de la empresa

Formañizado con porveed. y

Plan acción No Informal Formalizado con el proveedor
cliente interno
Compartida con la gerencia
Personas

No existe la función en el Existe la función en el Organización orientada a Orientada a proveedores y cliente Compras forma parte del comité de
Organización organigrama organizgrama proveedores interno dirección

Competencias en el plan de
Competencias Autoformación Basada en la transacción Entrevistas anuales Evaluación anual
management

Inmplicación en la gerencia
Management Ad hoc Colectivo Colectivo e individual Co gestión con cliente interno
general

Desarrollo porveedores y
Palancas No Negociación precios Agrupar volumen Revisión especificaciones
optimización cadena suministro
Prácticas

Procesos evaluzación Integrados en la gestión de los Integrada en lo procesos

Procesos No Un proceso general
porveedores, calidad clientes internos princiaples de la empresa

Las compras están en el CM de la

Cuadro de mando No Basados en las transacciones Lo proveedores se añaden al CM Se integra al cliente interno
empresa

No RFI, RFQ y evaluación RFP, sourcing y control de la E-purchasing y business

Sistemas IT Procure to pay
proveedores función de compras intelligence
Proveedores

Contratos Factura Hoja de pedido Contrato para asegurar Cubrir intereses cliente Cubrir totalidad cadena suministro

Lista de proveedores utilizados DG se implica en clientes

Panel Ad hoc
por el departamento de compras
Formalizada y comunicada Involucra cliente interno
estratégicos

No
Relación proveedores Básica Cooperativa Interdependiente Integrada

Gestión Dirigida por proveedor Princiaples proveedores evaluados Compras dirige la relación Colaboración estrecha Co gestión y mejoras conjuntas

Gestionado y actualizado
Compras No Reuniones regulares Plan de communicación Difusión entre clientes internos
permanentemente.
Comunicación

Interna: Reactivo
Funciones de apoyo y No Presentación de informes de Informes al top management Informes al cliente interno A los accionistas
transacciones en el equipo
clientes internos
Externo:
Regularmente a los mayores Regularmente a todos los
Proveedores No Parcialmente
porveedores proveedores
Al entorno de la empresa
institucional

Internet No Intranet de compras Intranet para clientes internos Extranet para proveedores Extranet colaborativa
Se utilizo una metodología que clasifica en niveles de
gestión en función de la madurez y captura de valor

Captar valor

Impacto top line 5.-Value chain

Captación innovación Solapamiento cadena valor

Captación productividad 4.-Resources

Integración del proveedor a la generación de valor

+ 3.- Sourcing
Mejora de costes Conocimiento del mercado de
8 %-12% proveedores, inicio SRM, colaboración,
Category Management.

2.- Purchasing
Ahorros 3%-5% Procesos, departamento, evaluación

- principales proveedores

1.- Pasivo
Todos compran, descoordinación
Madurez

Reck & Long(1988)

Alta participación y representatividad de los
distintos cargos y sectores industriales

Participantes Sectores representados

• 278 encuestas, 43
preguntas 1,3%
1,9%
4,5% 1,3%
1,90%
1,9%
7,8% • Entrevistas cualitativas
en profundidad
14,5% 30,3%
11,5%
5,2% 26,9%
3,8%

14,3% 7,1%
13,9%
1,3% 1,3% 6,4%
5,2%
7,8% 14,3%
25,7%
4,5%

Director General Director Operaciones Agropecuario Sector Público

Explotación forestal Minería
Director Logística Director Financiero
Industria manufactura Telecomunicaciones
Director marketing Director fábrica Electricidad, agua y gas Industria automóvil
Gerente comercial Gerente ventas Construcción Transporte
Comprador Consultor Servicios finan. y empresas Seguros
Educación Otros
El 90% de las empresas se encuentran entre el
nivel 1 y el nivel 2 de gestión

Performance
5

4
Resources
“Innovadores“

3
Purchasing
“Líderes“

Pasivo
“Seguidores”
1
1 2 3 4 5
Madurez
Comparando con la UE, la gran mayoría de los
parámetros están por debajo

Persona Comunicació
Estrategia s Procesos Proveedores n GLOBAL
1,68 1,91 2,68 1,67 1,77 1,94
Todos los involucrados creen que el departamento de
Compras no ofrece todo el valor posible a la empresa

Director General Otras Áreas Compras

2,0% 1,4%
2,0%
15,7% 14,3% 15,4%
26,5%
36,8% 38,5%

55,9% 46,9% 44,7%

No, son aportes insuficientes

Los resultados son discretos, se necesitan nuevos

enfoques
El valor aportado es suficiente

NS/NC
La estrategia de Compras no está alineada con la de
la empresa

• Compras vive fuera de la estrategia

• No se utiliza el Category Management

60%

40%

20%

0%
1 2 3 4 5

El dpto. participa directamente en la formulación estratégica 14%

El responsable de Compras participa activamente 20%

No se aplica el Category Management 61%

Existe estrategia solo en grandes familias 23%
Necesidad de desarrollar las personas

• Perfil bajo del comprador

• Retribución no ligada a resultados
• Falta de atractividad
50%
• No hay plan formación 40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5

Compras está en el Comité de Dirección 10%

No hay incentivos económicos en Compras 45%

Es poco habitual promocionar a/desde Compras 52%

No cuentan con formación Universitaria 73%

No existe plan específico formación en Compras 72%
Baja utilización del costo total de propiedad

• Muy bien en procesos 30%

20%
• Muy baja utilización del TCO 10%

0%
• Poca dedicación a gestión de la demanda 1 2 3 4 5

Existe un proceso documentado que muestra:

El modo de realizar las transacciones 84%
Como evaluar proveedores 81%
Como buscar y seleccionar proveedores 71%

El TCO es un concepto que se utiliza 30%

Existe un proceso documentado que muestra:
Cómo realizar sourcings en países “low cost” 35%
Cómo analizar mercados de proveedores 25%
Gestionar los riesgos de las categorías 13%

No existe un cuadro de mando 44%

Escasa gestión con los proveedores

• Excesivo número de proveedores

• Muy poca integración con los
50%
proveedores 40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5

Existe un ABC de proveedores 54%

Se cumple regla 80/20 57%

En promedio para 80% proveedores se requiere 37%

Implicación proveedores desde inicio nuevos productos 9,2%

9,9%

Planes acción conjuntos reducción costes 9,2%

Planes desarrollo de proveedores 9,2%
9,5%
Baja integración con los distintos Grupos de
Interés

• Abastecimiento: departamento estanco

• Dificultad para integrar al proveedor
• Automatización comunicación
50%

proveedor 40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5

Existe un plan de comunicación 11%

Existe comunicación periódica proveedores 15%

Existe portal proveedores/extranet 38%
Palancas para avanzar deducidas de la
comparación con los líderes

Por dónde empezar…….

• Gestión por Costo Total

• Análisis de los mercados de aprovisionamiento
• Acercarse al cliente interno
• CATEGORY MANAGEMENT:
• Atractividad
• Formación
• Dirección de Primer Nivel (Director de Compras)
Para lograr avanzar hay que poner el foco en
algunos temas clave

Cómo hacerlo…

• Liberar tiempo
• Adecuar perfiles
• Acercarse al cliente interno
• Vender la función internamente
• Concentración y desarrollo de proveedores
Una gran transformación
Agenda

1 Introducción

2 Benchmark de Gestión del Gasto

3 El concepto del Costo Total de Adquisición

4 Casos
Introducción a la gestión del gasto

Gestión del gasto

OPTIMIZACIÓN DEL COSTO TOTAL DE

ADQUISICIÓN

y los procesos asociados

Existen tres procesos sobre los que focalizar en relación
a la gestión del gasto…

Optimización del Costo Optimización del

Total de Adquisición Aprovisionamiento
Criterio

Monto / Criticidad Categoría Transaccionalidad y Recurrencia

• Gestión de pedidos vía Catálogos

Subproceso

• Negociación Compleja • Emisión de Órdenes de Compra

• Negociación Simple Puntual
• Administración de Contratos Marco

Soporte a la gestión
• Homologación de Proveedores • Gestión de Incidencias
• Firma – Registro de Contratos • Gestión de Requerimientos
Para optimizar el costo total de Adquisición debemos
focalizarnos en el 70% del gasto que está relacionado a
muy pocas categorías de gasto
Clasificación de Negociaciones:

Optimi
zación
Optimización del Costo Total de Adquisición del
Aprovi
sionam
iento

5% Soporte a la gestión

• Foco
25%
70% Negociaciones • Costo del proceso
Simplificadas • Transparencia
• Velocidad

70% • Foco equilibrio entre:

20% Gestión de Oferta • Ahorro y velocidad
• Transparencia

• Foco:
10% Strategic Sourcing • Ahorro y
• Transparencia
Gasto Q Negociaciones
La tecnología es clave para tener procesos eficientes y
transparentes

Catálogos
electrónico para
reducir
negociaciones y
optimizar tiempos
de
aprovisionamiento

Cotizaciones y
Subastas
Proveedor 3
electrónicas para
Proveedor 3

Proveedor 2
garantizar la
transparencia y
Proveedor 3

Proveedor 2

Proveedor 1
maximizar el ahorro

Proveedor 2
Proveedor 3
Proveedor 1
 5%

Gestión del Gasto  Ahorros en TCO – Analizar todos los 25%

70%

costos que componen la cadena de valor

70%
20%

10%

Gestión de Oferta
(Ej. Reducir costos Precio de
de Compra) Compra

Fletes
/Delivery
Costos de
Especificaciones
Gestión de Servicio
del producto
Demanda El
Minimizar (Ej. Reducir costos Costos
internos de
administrativos aprovisionamiento
TCO Costos de
negocio) Costos de inventario y tradicional solo se
Entrenamiento traslado enfoca en el costo
de “la punta del
Gestión de Costos de Costos de
Procesos Mantenimiento utilización iceberg”
(Ej. Reducir Costos de
Costos de
dependencia del tiempos
Reemplazo
proveedor y costo muertos
del ciclo de vida
del producto
Gestión del cambio – Para implementar los ahorros es
indispensable gestionar el cambio en la organización

Con Gestión del Cambio

Sin Gestión del Cambio

Expectativas
irreales
Resultaodos
Beneficios

Tiempo
GESTIÓN DE
EXPECTATIVAS

Desilusión
Agenda

1 Introducción

2 Benchmark de Gestión del Gasto

3 El concepto del Costo Total de Adquisición

4 Casos
Terminales de Autoservicio – Industria de Servicios
Financieros

Análisis de Análisis de
ubicaciones transaccionalidad
Solicitud de
adquisición
Terminales de
Autoservicio

Palancas de eficiencia :

• Rentabilización de
Se redujeron el 20% de las
Activos terminales requeridas
Ahorro total mayor al
• Modelo
30% con respecto a lo de
que se solicitóNegocio/Financiero

Compra vs leasing vs alquiler

Aseo – Industria de Retail

Gestión de la demanda Gestión de la oferta

Transformar mejoras detectadas

Análisis de recursos: en un contrato con un proveedor:
benchmark interno y
Palancas de eficiencia : licitación, negociación y contrato
externo
Definición de “buena
• Replicar mejorespráctica”
practicas
existentes
dentro de la organización
• Gestión del cambio ( talleres)
Impresos Comerciales – Industria de Retail / Consumo
Masivo

Análisis de la necesidad y Estimación de

definición de la solución volúmenes y lotes
óptimos de producción

Palancas de eficiencia :
• Tipo de Papel • Terminación
•
• Gramaje
Alineamiento
• Color
de solución a necesidad
• Tamaño• Gestión del cambio ( talleres)
• Despacho

• Optimización de Operación
• Cumplimiento de acuerdos
Definición de modelo
Catálogo electrónico de operación
para operación

Mercado proveedor
Impresos Comerciales – Industria de Retail / Consumo
Masivo
Movimiento de Minerales – Industria Minera

¿Aumento de ¿Polinomio de ¿Mejoras ¿Extensión del

productividad? ajuste? operacionales? plazo?
• Operación indica • Se observa un • Palancas para el • Qué elementos
alto nivel de ajuste superior al contratista que ahorra el
satisfacción con el 18% en un plazo reduzcan los contratista al
contratista. de 30 meses costos del extender el plazo.
• Reducir los principalmente por servicio. • Identificar costos
recursos Palancas de eficiencia
impacto del :
involucrados.
Palancas de eficiencia
combustible. : • Cambios
servicio.
en el iniciales ya
incurridos.
• Optimización del proceso
• Incorporación del proveedor en el
• Conocimiento de la estructura de
diseño de la solución.
costos del servicio
Preparación de
• Incorporación
Inicialmente nueva tecnología.
Actualmente 1. Alineamiento del plazo
32 días 28 – 29 días contractual y de vida útil de
franjas • Analisis
(programa) de TCO
(real) por tonelada
inversión (3%)
transportada 2. Reducción de M/O contratista
Maniobra de (2,3%)
Inicialmente Actualmente
shifting
horizontal
5 días 24 – 30 horas 3. Obtención de mejores
condiciones de proveedores del
contratista (2%)
Productividad Constante a
(KPI 3: lo largo del 1.135m2/FTE
m2/FTE) contrato
Aforo de Combustible – Industria de Energía

Como parte de la búsqueda de oportunidades en la recepción y

control de consumo de combustibles se presentó el diseño
conceptual de la solución.

El proveedor de combustible La compra de combustible se

recibe y mantiene combustible
en “consignación”.
Palancas de eficiencia :
realiza al momento del
consumo (traspaso a depósito
de combustible limpio). Se
Sistema de
mide por caudal másico.
control de
Sistema de
(Error < 0.15% Q máx.) gestión SAP
planta

• Modelo de Negocio con Proveedor

PLC Turbina
• Especialización de gas
• Aplicación de tecnología.
Depósito de Depósito de
combustible FM combustible FM
(recepción) (consumo)
Nomenclatura:
FM: Medidor de caudal
PLC: Controlador Lógico Programable

Componentes claves de la solución

Negociación con Incorporación de Integración con sistema
proveedor tecnología en terreno de gestión SAP
Resumiendo

Rentabilización de Activos

Modelo de Negocio / Financiero

Optimización del Proceso

Conocimiento de la Estructura de costos del Servicio

Incorporación del Proveedor en el diseño de la solución

Incorporación de nueva tecnología

Análisis de TCO por tonelada transportada

Replicar mejores practicas existentes dentro de la organización

Gestión del Cambio

Modelo de Negocio con proveedor

Especialización

Aplicación de Tecnología
Una compañía
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