TEMA 04

“IDENTIFIQUEMOS LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS DE LA ORGANIZACIONES”

Subtemas
4.1. Evolución de la cadena de suministros.
4.2. Sistemas logísticos de información.
4.3. Tendencias y proyección de la logística integral.
Curso: Introducción a la Ingeniería Industrial
Profesor: Nelson Alejandro Puyén Farías

Lectura 01
Comentario
El autor de la siguiente lectura realiza un interesante resumen sobre el surgimiento de la cadena
de suministro y proporciona una serie de conceptos de diversos autores explicando sus enfoques.
En líneas generales ayudan a entender y resolver las siguientes preguntas ¿qué es la cadena de
suministro?, ¿En qué consiste la gestión de la cadena de suministro? y ¿Cuáles son sus
dimensiones estructurales?

Gestión de la Cadena de Suministro1

No existe en la literatura al respecto un acuerdo sobre el momento histórico de nacimiento del
término Supply Chain Management (Gestión de la cadena de Suministro), tal como existe, por
ejemplo, con el concepto de Estrategia de Producción (Manufacturing Strategy), que comúnmente
es atribuido al artículo pionero de Skinner (1969) publicado en la Harvard Business Review.
Según Lambert et al. (1998), el término gestión de la cadena de suministro, fue introducido
originalmente por algunos consultores empresariales en el inicio de los años 80 y luego comenzó a
atraer la atención de los profesionales y académicos del área. Sin embargo, autores como Evans y
Danks (1998) comentan que el término cadena de suministro ya estaba siendo utilizado desde la
década de 70, para representar la integración necesaria entre los depósitos o almacenes y la
propia actividad de transporte en los procesos de distribución. En esa época, el foco de interés
principal residía en los cambios internos que la empresa debería promover en sus procesos para
reducir los costes de stock y de distribución. Otros autores argumentan que la gestión de la cadena
de suministros ya estaba siendo practicada desde hace décadas, aunque con nombres diferentes y
con diversos niveles de integración. El término SCM habría sido utilizado por primera vez por John
B. Houlihan en 1985 en un artículo para el International Journal of Physical Distribution &
Materials Management, donde este autor presenta un nuevo enfoque que integra diversos
conceptos hasta entonces existentes (Franciose, 1995). Independientemente de cuándo

1
Lectura parcialmente resumida y adaptada con fines didácticos tomada de: Pires, Silvia, and Diaz, Luis
Carretero. Gestión de la cadena de suministros, McGraw-Hill España, 2007. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibsipansp/detail.action?docID=3200749.
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exactamente se utilizó el término por primera vez, el hecho es que su empleo ha crecido mucho en
interés desde mediados de los años 90. Harland (1996) por su parte, aboga porque la expresión
supply chain management surgió a comienzos de los años 80, cuando Oliver y Webber (1982)
discutieron en un trabajo también pionero, los potenciales beneficios de la integración de las
funciones de compras, manufactura, ventas y distribución. A pesar de que el empleo de la
terminología había crecido sustancialmente, la autora nos recuerda que en esa época (1996),
todavía existía muy poca consistencia en el uso del término y aún menos claridad en su significado;
de hecho, su utilización por aquel entonces, tenía una amplitud menor y la confusión acerca de su
contenido era ciertamente mayor que en la actualidad. En el ámbito académico, tan sólo durante
los últimos años, la gestión de la cadena de suministros ha sido “oficialmente” reconocida como
un tema central (esencial) en la Dirección y Gestión de Operaciones. El trabajo de Pannirselvam et
al. (1999), en donde se comparan los temas principales que se han abordado por los diferentes
autores en las publicaciones internacionales más importantes, en el ámbito de la Dirección de
Operaciones, durante las décadas de los años 80 y 90, no aparecía ninguna categoría para
encuadrar los trabajos sobre la gestión de la cadena de suministros, en una lista que contenía nada
menos que 17 temas posibles. Sobre el aumento de interés en relación con el análisis de las
cadenas de suministro, en los años 90, Lummus y Voturka (1999) presentan tres razones
principales que podríamos sintetizar de la siguiente forma:
1) las empresas están cada vez menos integradas verticalmente, están cada vez más
especializadas y buscan proveedores que puedan abastecerlas con componentes de alta
calidad y a muy bajo precio;
2) el crecimiento de la competencia en el contexto tanto doméstico como internacional;
3) el reconocimiento de que la maximización del desempeño de un eslabón de la cadena
de suministro, está distante de garantizar su mejor desempeño a nivel conjunto.

A mediados de los años 90, un trabajo de investigación de una empresa de consultoría en

manufactura, ya citaba algunos puntos extraídos de la realidad de la primera mitad de los años 90
en los EE.UU. Ideas que animaban a incorporar algunos cambios importantes en la gestión de la
producción:
• en primer lugar, la gran separación de informaciones entre proveedores y clientes;
• procesos de negocios horizontales sustituyendo las funciones de los departamentos
verticales tradicionales;
• cambio de la producción en masa a la personalizada;
• aumento de la dependencia de materiales comprados y/o procesados fuera de los
límites de la empresa, con una reducción simultánea del número de proveedores;
• gran énfasis en la flexibilidad organizativa y en los procesos productivos;
• necesidad de coordinar procesos entre muchos recursos y plantas de producción
geográficamente descentralizadas y distantes;
• mayor valoración de la mano de obra ( ) y necesidad de sistemas de soporte para la
decisión, actualizados mediante informaciones en tiempo real;
• presión competitiva para introducir nuevos productos más rápidamente.

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Para Ramdas y Sperkman (2000), después de la “ola” de la Re-ingeniería de Procesos y de la

Mejora Continua, responsables de la mejora de sus procesos internos, muchas empresas
empezaron a revisar sus relaciones con sus colaboradores en la cadena de suministro. Eso provocó
un cambio en cuanto al enfoque de la gestión: ésta pasó de mantener una visión eminentemente
interna, a plantear una perspectiva de la empresa vista de una forma extendida, es decir, que
envuelve a todo el conjunto de actores y de relaciones externas, y abarca desde la fuente de la
materia prima hasta el consumidor final del producto. Otro detalle importante relativo a la gestión
de la cadena de suministro, y que es también resaltado por Lambert y Cooper (2000), es que el
desarrollo del tema dentro del área académica, se ha producido a una velocidad mucho menor
que el avance de sus prácticas en el ambiente empresarial. Esto significa que la academia ha sido
más bien seguidora que líder en dicho desarrollo, existiendo por ello una relativa carencia de
teoría y una peor estructuración del conocimiento en dicho área. El presente trabajo busca, dentro
de sus limitaciones, colaborar para la disminución de esa diferencia.
Gestión de la Cadena de Suministro y Logística
Desde su surgimiento, la gestión de la cadena de suministro ha sido confundida con frecuencia,
con la Logística, ya sea en la industria, en la consultoría o en la academia. Cooper et al. (1997)
relatan que ejecutivos de corporaciones líderes en sus segmentos y que han implementado el
estado del arte en cuanto a la gestión de sus cadenas de suministro, entienden que la SCM abarca
un ámbito de actuación mayor en cuanto a procesos y funciones que la Logística. Recuerdan
también que, en 1998, el Council of Logistics Management (CLM), con la intención de aclarar la ya
común confusión, modificó su definición de Logística para indicar que es un subconjunto o subárea
de la Gestión de la Cadena de Suministros y que los dos términos no son sinónimos. Así pues, el
CLM a finales de los noventa estipulaba que:
“La Logística es la parte de los procesos de la cadena de suministros que planifica, implementa y
controla el flujo efectivo y el stock de bienes, servicios e informaciones pertinentes desde el punto
de origen hasta el punto de consumo, con el objetivo de atender las necesidades de los clientes.”
A su vez, el Global Supply Chain Forum, un grupo de investigación también en EE.UU. que se ha
reunido anualmente con la intención de colaborar con la teoría y la práctica de la gestión de la
cadena de suministros, ha definido a la SCM de la siguiente manera:
“La Gestión de la Cadena de Suministros consiste en la integración de los procesos de negocio
desde el usuario final hasta los proveedores originales (o primarios) que abastecen de los
productos, servicios e informaciones que añaden valor para los clientes o usuarios finales y los
propietarios de recursos (stakeholders).”
Esta confusión terminológica se puede entender mejor si consideramos que todavía hoy existe
mucha gente que, aun actuando en este área, entiende la Logística como sinónimo de transporte.
Olvidan, por ejemplo, que otro componente central de la Logística es la Gestión de Inventarios.
Ciertamente, el transporte puede ser la parte más “visible” de la Logística, pero no es su única
dimensión. Análogamente, la Logística puede ser la parte más visible de la gestión de la cadena de
suministros, que claramente no son sólo procesos logísticos. Podemos ilustrar esta afirmación con
dos ejemplos bien actuales:

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1) La involucración de los proveedores desde la fase inicial de concepción de un producto (o Early

Supplier Involvement – ESI) tiende a ser una práctica cada vez más usual en el contexto de las
relaciones con los proveedores en la gestión de una cadena de suministros. Aun con toda su
reestructuración en los últimos años, el proceso de desarrollo de nuevos productos está lejos de
poder ser clasificado como un proceso logístico. Cabe resaltar además, que el hecho de que ese
desarrollo eventualmente incluya el diseño de envases, dispositivos de desplazamiento y de
almacenaje, entre otros, no significa que se haya transformado en un proceso logístico.
2) La gestión de la relación con los clientes (o también Customer Relationship Management –
CRM) igualmente ha crecido en importancia dentro de la gestión de la cadena de suministros, en
especial en lo que se refiere a las relaciones en el sentido descendente (aguas abajo) de la cadena
de suministros. Sin embargo, las características de sus procesos y actividades clave no nos
permiten clasificar a la CRM como parte de la Logística sino, en la mejor de las hipótesis, como
algo estrictamente complementario.
En fin, tanto el ESI como el CRM son prácticas típicas de la gestión de la cadena de suministros y
ciertamente no son prácticas logísticas. De esta forma, con base en la tradicional lógica de la teoría
de conjuntos, podemos zanjar esta discusión y afirmar que, así como el Transporte está contenido
en la Logística, ésta, a su vez, está contenida en la SCM. La Figura 1 ilustra los ámbitos de
actuación de la SCM y de la Logística, y es básica para la comprensión de las diversas etapas de
este trabajo. En ella, y tomando como base una empresa focal, por una mera cuestión didáctica
(en este caso la fábrica/ montadora), se presentan las tres etapas que caracterizan a la llamada
Logística Integrada. Esas etapas son la logística de abastecimiento (o inbound logistics ), la logística
interna y la logística de distribución (outbound logistics). En esa misma Figura 1 también se
ilustran las prácticas de ESI y de CRM, que se proponían como ejemplo para diferenciar a la SCM
de la Logística, las cuales aparecen en las posiciones donde más comúnmente se suelen
implementar en las cadenas de suministro.

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Figura 1. Supply Chain Management y Logística Integrada

A la vista de la figura 1 también podemos entender el porqué de que el término SCM se confunda
frecuentemente y se trate erróneamente como sinónimo de logística de abastecimiento. Como
hemos comentado, una cadena de suministro puede ser definida como todas las actividades
asociadas con el movimiento de bienes desde el estadio de materia prima hasta el usuario final.
Esto significa que, independientemente del posicionamiento de nuestra empresa focal dentro de
la misma, la cadena es sólo una y va desde la fuente primaria de materia prima hasta el
consumidor final. Por lo tanto, si en la Figura 1 nuestra empresa focal fuera una fábrica/
montadora, nuestra cadena de suministro abarcaría sus cuatro eslabones hasta la entrega del
producto y/o servicio al cliente final. Como el término supply se traduce como suministro en
español y el área funcional de Compras o Suministros, en las empresas industriales, es la que
generalmente cuida de los ítems comprados (del abastecimiento de la empresa), es muy común la
equivocación que estamos comentando, al entender la cadena de suministro como sinónimo del
Inbound Logistics, o sea, de la logística de abastecimiento de la empresa. El término suministro por
tanto, se tiene que entender como suministro del cliente final. Para evitar posibles errores de
interpretación, la mejor recomendación es que siempre se considere que la cadena de suministro
lo son todos los elementos (empresas) que colaboran (agregan valor) en la atención del cliente
final, independientemente de que esos elementos estén corriente arriba o corriente abajo en
relación con nuestra empresa (empresa focal).
En esta misma dirección, Lummus y Vokurka (1999) afirman que muchos esfuerzos en cuanto a la
gestión de la cadena de suministros han sido necesariamente incompletos porque consideran
solamente el lado del abastecimiento (la relación con los proveedores de la cadena de suministro)

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de la empresa en cuestión. En su comentario de las interpretaciones equivocadas del término, los

autores citados especifican que la SCM no es:
• un tipo de gestión de inventarios;
• o una gestión de la logística;
• un tipo de colaboración con proveedores;
• una actividad dirigida solamente al lado del abastecimiento;
• una gestión de la distribución;
• una estrategia de venta;
• el flujo logístico de materiales;
• una gestión del procurement ;
• un programa de ordenador.
En cuanto a las posibles causas de la confusión terminológica y de la relativa baja velocidad con
que el mismo se ha implementado, Lummus y Vokurka (1999) relacionan algunos factores tales
como:
• falta de procedimientos orientadores (guías) para auxiliar en la creación de alianzas con
los colaboradores en la cadena de suministros;
• fallos en el desarrollo de medidas para seguir y valorar las alianzas;
• dificultades para ampliar la visión de la cadena de suministros más allá del procurement
y de los procesos de distribución;
• dificultades para integrar los procedimientos internos de la propia empresa;
• falta de confianza dentro y fuera de la empresa;
• resistencia organizativa al concepto de SCM;
• falta de una mayor “sintonía” de la alta dirección con el concepto;
• falta de sistemas integrados de información y de comercio electrónico que conecten a
las empresas de la cadena de suministro.

CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN)

Según el diccionario de la APICS, una Cadena de Suministros (Supply Chain - SC) se puede definir
como:
1) el conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes y conectan
empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo del producto
acabado;
2) las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor pueda
elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes (Cox et al., 1995).
Por la importancia del tema, merece la pena que veamos también algunas otras definiciones
relevantes. Para el Supply Chain Council, una SC abarca todos los esfuerzos realizados en la
producción y entrega de un producto final, desde el (primer) proveedor del proveedor hasta el
(último) cliente del cliente. Cuatro procesos básicos definen esos esfuerzos, que son: Planear
(Plan), Abastecer (Source), Hacer (Make) y Entregar (Delivery). Para Quinn (1997), una cadena de
suministros puede ser definida como el conjunto de todas las actividades asociadas con el
movimiento de bienes desde el estado de materias primas hasta el usuario final. Para Lee y

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Billington (1993), una cadena de suministros representa una red de trabajo para las funciones de
búsqueda de material, su transformación en productos intermedios y acabados y la distribución de
esos productos acabados a los clientes finales. Lummus y Albert (1997) afirman que una cadena de
suministros es una red de entidades en la cual el material fluye. Esas entidades pueden incluir
proveedores, transportistas, fábricas, centros de distribución, comerciantes y clientes finales.
Christopher por su parte (1998), define a la cadena de suministros como una red de
organizaciones que están relacionadas a través de las conexiones downstream o corriente abajo
(en la dirección de creación de un producto o servicio) y upstream o corriente arriba (en la
dirección de los proveedores) en los diferentes procesos y actividades que producen valor en la
forma de productos y servicios finales ofrecidos al consumidor final. Lambert et al. (1998) nos
recuerdan que, estrictamente hablando, una cadena de suministros no es tan sólo una cadena de
negocios con relaciones “uno a uno”, sino que es una red de múltiples negocios y relaciones.
Mentzer et al. (2001) definen una cadena de suministros como el conjunto de tres o más
entidades (organizaciones o individuos) directamente involucradas en los flujos descendentes y
ascendentes de productos, servicios, finanzas e información, desde la fuente primaria de
producción hasta el cliente final.

Figura 2. Representación de una cadena de suministros ( Supplay Chain -SC)

Como prácticamente todas las definiciones presentadas son convergentes, en términos generales,
podemos considerar que una cadena de suministros es una red de compañías autónomas, o semi-
autónomas, que son efectivamente responsables de la obtención, producción, y entrega de un
determinado producto y/o servicio al cliente final (Pires et al ., 2001). La Figura 2 trata de ilustrar
una hipotética cadena de suministros diseñada según una empresa (montadora), tomada, de
forma genérica, como la empresa focal de este libro. Esto significa que, salvo cuando se
especifique expresamente, la cadena de suministros en este texto se va a contemplar desde la
perspectiva de esta empresa focal.

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La Figura 2 simboliza que la empresa central tiene un conjunto de proveedores que actúan
directamente con ella (suministradores de primer nivel o escalón), otro conjunto de proveedores
de esos proveedores (suministradores de segundo nivel) y así sucesivamente (por ejemplo, fuera
de la figura). De la misma manera, la empresa focal posee un conjunto de clientes con los cuales se
relaciona en forma directa (simbolizado por los distribuidores) y otros con los cuales se relaciona
de forma indirecta (simbolizado por el comerciante y el cliente final).
La Figura 2 indica también los dos sentidos básicos de las relaciones que la empresa central va a
tener que dirigir. Estos son:
• upstream o ascendente : en el sentido de sus proveedores;
• downstream o descendente : en el sentido del cliente final.
Esta nomenclatura tiene una analogía directa entre el flujo de materiales (ilustrada por las flechas
entre las empresas en la Figura 2) y las corriente de un río. Tenemos pues una dirección río abajo
(downstream) y una río arriba (upstream). Es importante recordar que en una cadena de
suministros pueden existir flujos y materiales también en el sentido ascendente (flujos inversos),
cosa que no ocurre generalmente en los ríos. En el caso del flujo de informaciones en una cadena
de suministro el movimiento puede ser en ambos sentidos, aunque podemos considerar que el
flujo principal ocurre en el sentido ascendente, esto es, las informaciones sobre la demanda.
Lambert et al. (1998) también describen la estructura de una cadena de suministros de acuerdo
con la ilustración que aparece en la Figura 3.

Figura 3.Estructura de una cadena de suministro (adaptada de Lambert et al., 1998)

Los autores identifican tres dimensiones estructurales en una cadena de suministro:

• estructura horizontal: definida por el número de niveles de la cadena de suministros;
• estructura vertical: definida por el número de empresas en cada nivel de la cadena de
suministros;

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• posición de la empresa focal: definida por la posición horizontal de la empresa focal a lo

largo de la cadena de suministros.
Con respecto a la estructura horizontal de una cadena de suministro, en este texto hemos optado
por usar la terminología de proveedor y cliente de primera capa, de segunda capa, etc. Trataremos
de evitar usar el término de primer nivel, de segundo nivel, etc., porque puede implícitamente
“sugerir” una clasificación de calidad o status dentro del conjunto de proveedores y clientes, que
no es necesariamente cierta.
Lambert et al. (1998), también sugieren una clasificación para los miembros de una cadena de
suministro en primarios y de apoyo. Los miembros primarios son empresas o unidades de negocio
que ejecutan actividades (operativas o de gestión) que agregan valor a lo largo de la cadena de
suministro de determinado producto y/o servicio. Por su lado, los miembros de apoyo serían
empresas o unidades de negocio que abastecen de recursos, conocimientos, etc., al resto de
participantes, dando soporte con ello a los miembros primarios de la cadena, pero que no
participan directamente en el proceso de generación de valor. Cabe resaltar también que una
empresa puede, simultáneamente, realizar actividades primarias en un proceso de negocio de la
cadena de suministro, y de apoyo en otro proceso, así como también puede ejecutar estos papeles
en cadenas de suministros distintas. Esta clasificación también es útil para que definamos los
límites horizontales de una cadena de suministro. Así, el origen de una cadena es el punto donde
no existen proveedores primarios, tan sólo de apoyo, mientras que su final, es el punto de
consumo, o sea, el punto a partir del cual ya no será creado ningún valor adicional y el producto
y/o servicio llega a su cliente final.
Con relación a la nomenclatura, Slack (1993) también presenta una clasificación de las cadenas de
suministro que es bastante útil en determinados análisis y situaciones. El autor divide una cadena
de suministro en tres niveles, que son: la cadena total, la cadena inmediata y la cadena interna,
conforme aparece representado en la Figura 4. De esta forma, la cadena interna estaría
compuesta por los flujos de informaciones y de materiales entre departamentos, células de
trabajo o sectores de actividad internos a la propia empresa. La cadena inmediata sería la formada
por los proveedores y clientes inmediatos de la empresa. Mientras que la cadena total estaría
compuesta por todas las cadenas inmediatas que integran un determinado sector industrial o de
servicios. Usando esta perspectiva de clasificación, este libro tratará principalmente de las
cuestiones ligadas a la cadena inmediata y a la cadena total. Aclaremos aquí que la cadena total va
a ser tratada en este texto como la cadena de suministro de un producto, con una definición de
ámbito de actuación restringida y ajustada a las definiciones antes enunciadas, en especial las
propuestas por la APICS y el Supply Chain Council.
Slack (1993) por su parte, tampoco utiliza el término cadena para hacer su clasificación, sino que
prefiere utilizar el término red. Tenemos entonces que la expresión cadena de suministro (supply
chain) no es la única utilizada en la literatura para referirse al tema tratado en este libro. Una
expresión muchas veces utilizada en este contexto es la de red de suministro (supply network), tal
como veremos en el siguiente apartado.

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Figura 4. Cadena de suministro interna, inmediata y total (adaptada de Slack, 1993)

Invitación a reflexionar .

Según la lectura:

1. ¿Cómo interviene la logística en la cadena de suministro?

2. ¿Por qué cree usted, que la academia es seguidora y no líder en el desarrollo de la cadena
de suministro?
3. ¿Cómo utilizaría usted los 4 procesos básicos de la cadena de suministro?
4. ¿Cuál es la tendencia en la evolución de la cadena de suministro?

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