Sunteți pe pagina 1din 207

Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI


FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI

MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR ŞI VÂNZĂRILOR

Adela COMAN

Proiectul Edu Antreprenor


0
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

CUPRINS

Cuvânt înainte ………………………………………………………………………………… 4

Introducere ……………………………………………………………………………………… 5

Unitatea nr. 1: Managementul achiziţiilor – cadrul conceptual ................................. 6


1.1. Managementul achiziţiilor – cadrul conceptual ...........................................................
7
Întrebări ………………………………………………………………………………………… 10
Bibliografie …………………………………………………………………………….………… 11

Unitatea nr. 2: Organizarea activităţii de aprovizionare ............................................. 12


2.1. Organizarea internă a subsistemului de aprovizionare ............................................ 13
2.2. Structura de personal ................................................................................................ 18
2.3. Sistemul de relaţii în aprovizionarea materială ....................................................... 19
Întrebări ………………………………………………….……………………………………… 21
Teste grilă ……………………………………………………………………….……………… 21
Bibliografie ……………………………………………………………………………………… 22

Unitatea nr. 3: Gestiunea economică a stocurilor ...................................................... 23


3.1. Rolul, funcţiile şi natura economică a stocurilor …………………………….……….. 24
3.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru producţie ………………………………….... 26
3.3. Corelaţii şi factorii de influenţă asupra nivelului stocurilor de producţie ………….… 30
3.4. Tipuri de gestiune a stocurilor …………………………………..………………………. 32
3.5. Metode şi modele de calcul al stocurilor ………………………………………………
35
3.5.1. Metode şi modele de calcul al stocurilor curente în condiţii de certitudine şi de
risc sau incertitudine ……………………………………………………..……………
37
Întrebări ………………………………………………………………………………………… 54
Teste grilă ………………………………………………………………………….…………… 55
Aplicaţii practice rezolvate ……………………………………………………………..……… 56
Aplicaţii practice de rezolvat ............................................................................................. 58
Bibliografie ……………………………………………………………………………………… 58

Unitatea nr 4: Indicatorii de consum şi valorificare ..................................................... 59


4.1.Căile de acţiune pentru eficientizarea rezultatelor producţiei industriale …………..….
60
4.2.Funcţiile şi importanţa sistemului de indicatori de consum şi valorificare …………….
61
4.3.Sistemul de indicatori de consum şi valorificare folosit în aprecierea utilizării
resurselor materiale şi energetice …………….……………………………………….
…. 63
4.3.1.Normele de consum de resurse materiale şi energetice……………..………………. 63
4.3.2.Coeficienţii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale …………………….
68
4.3.3.Coeficienţii de valorificare a resurselor materiale şi energetice
…………………….. 70
4.3.4.Coeficienţii de masă netă specifică a produselor ………………………….…………. 71
4.3.5.Controlul şi evaluarea modului de utilizare a resurselor materiale şi energetice ……

1
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
74
4.4.Metode de determinare a indicatorilor de consum de resurse materiale şi energetice ..
77
4.5.Modalităţi concrete de calcul a consecinţelor economice ale diminuării consumurilor
specifice de resurse materiale şi energetice …………………………..…………………
79
Întrebări …………………………………………………….…………………………………… 83
Teste grilă ………….…………………………………………………………………………… 83
Aplicaţii practice rezolvate …………………………………………………………………… 84
Aplicaţii practice de rezolvat ............................................................................................. 87
Bibliografie ……………………………………………………………………………………… 87

Unitatea nr. 5: Fundamentarea programului de aprovizionare


a unităţilor economice ………..…………………………………………………………. 88
5.1. Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice ………………………..…… 89
5.2. Structura materială a planului şi a programelor deaprovizionare
ale unităţilor economice ………………………………………….…………………. 93
5.3. Indicatorii care definesc conţinutul planului de aprovizionare materială …..….. 93
5.4. Elaborarea planului şi a programelor de aprovizionare materială
a unităţilor economice …………………………….…………………………………. 96
5.4.1. Metode de calcul a necesităţilor de materiale şi echipamente tehnice ……... 96
5.4.2. Indicatorii de evaluare a resurselor – pe surse de provenienţă – destinate
acoperirii necesităţilor (cererilor) de consum ale întreprinderii ……………… 105
5.5. Sistemul „Planificării cererilor de materiale – MRP” …………………………….. 107
5.6. Bilanţurile materiale …………………………………………………………..……… 112
Întrebări ………………………………………………………………………….……………… 115
Aplicaţii practice rezolvate …………………………………………………………………… 115
Aplicaţii practice de rezolvat ………………………………………………………………… 117
Bibliografie ……………………………………………………………………..……………… 119
Unitatea nr. 6: Strategia în aprovizionarea materială ............................................... 120
6.1. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare …………………..……………. 121
6.2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială; principii şi situaţii
care le influenţează ……………………………………………………………………. 123
6.3. Analiza pieţei de furnizare; evaluarea şi selecţia furnizorilor …………………. 128
6.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor şi zonarea pe grupe de
importanţă a acestora …………………………………………………………… 128
6.3.2. Alegerea materialelor, produselor şi echipamentelor tehnice
de aprovizionat ……………………………………………………………………. 130
6.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători …………………………………….. 133
6.3.4. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite …………………….……….. 136
6.3.5. Caracterizarea furnizorilor prin facilităţile
(serviciile) oferite consumatorilor ……………………………………….………. 138
6.3.6. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea managementului specific ………… 141
6.3.7. Evaluarea şi selecţia furnizorilor ………………………………………….…….. 143
6.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială ……………………………… 147
Întrebări ………………………………………………………………………….……………… 153
Teste grilă ………………………………………………………………………….…………… 153
Bibliografie ………………………………………………………………………………… 155
Unitatea nr 7: Organizarea şi conducerea desfacerii/vânzării de produse .............. 156
7.1. Managementul desfacerii/vânzărilor – cadrul conceptual ....................................... 156
7.2. Sisteme de organizare internă a activităţii de desfacere/vânzare ............................ 158
7.3. Sistemul de relaţii specific unităţilor de desfacere .................................................... 160

2
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Întrebări ………………………………………………………………………………………… 162
Teste grilă ……………………………………………………………………….……………… 162
Bibliografie ……………………………………………………………………………………… 163
Unitatea nr. 8: Strategia activităţii de desfacere/vânzare a produselor .................. 164
8.1. Elemente caracteristice vânzării de produse ........................................................... 164
8.2. Vânzările complexe – modalitate eficientă de extindere a desfacerilor de produse ..
166
8.3. Indicatorii de evaluare a planului şi programelor de desfacere a produselor ........... 169
8.4. Activitatea operativă de desfacere/vânzare a produselor finite................................. 177
Întrebări …………….…………………………………………………………………………… 181
Aplicaţii practice rezolvate …………………………………………………………………… 182
Aplicaţii practice de rezolvat …….…………………………………………………………… 184
Bibliografie ……………………………………………………………………………………… 185

Unitatea nr 9: Testarea credibilităţii agenţilor economici ........................................ 186


9.1. Necesitatea testării credibilităţii agenţilor economici .............................................. 187
9.2. Modalităţi de protecţie faţă de riscul de insolvabilitate ........................................... 188
9.3. Calculul indicelui de bonitate şi a unor indicatori de apreciere
a sănătăţii financiare a agenţilor economici ............................................................ 194
Întrebări …………………………………………………………………….…………………… 202
Teste grilă ………………………………………………………………………….…………… 202
Bibliografie ………………………………………..…………………………………………… 203

3
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

CUVÂNT ÎNAINTE

Modulul „Managementul achiziţiilor şi vânzărilor” îşi propune să prezinte câteva


elemente teoretice şi practice , menite să uşureze activităţile legate de conducerea
activităţilor de aprovizionare/achiziţie şi desfacere/vânzare a produselor.
Dacă producţia poate fi considerată, în mod categoric, ca fiind motorul progresului,
activităţile de aprovizionare/achiziţie asigură substanţa funcţională vitală, pe baza căreia
se pune în mişcare mecanismul productiv. Pe de altă parte, activităţile de desfacere sunt
cele care ne dau măsura modului – mai mult sau mai puţin eficient – în care am înţeles să
valorificăm resursele.
Este cunoscut faptul că, în condiţiile actuale, menţinerea unor resurse materiale în
stoc implică imobilizări financiare importante, iar lipsa anumitor repere în momentul în care
ele sunt necesare desfăşurării proceselor operatorii, poate cauza firmei pierderi financiare
şi de prestigiu. Din acest motiv, atingerea compromisului dintre cele două tendinţe – de
stocare în exces şi de micşorare nejustificată a stocurilor materiale – este o problemă
esenţială pentru eficientizarea activităţii firmelor.
Modulul este structurat în nouă unităţi de învăţare. Fiecare unitate de învăţare
prezintă, într-o manieră sintetică, un număr de noţiuni-cheie, conţinutul teoretic, teste grilă,
aplicaţii practice şi aplicaţii de rezolvat de către studenţi. Sunt considerate teme
obligatorii, problemele (aplicaţii practice de rezolvat) inserate la finalul unităţilor de
învăţare nr. 3, nr. 4 şi nr. 8.
La finalul fiecărei unităţi de învăţare este indicată o bibliografie minimală cuprinzând
titluri de referinţă din literatura de specialitate în limba română, în mod special.

Argumente pentru alegerea modulului


Există cel puţin trei motive care pledează în favoarea alegerii acestui modul:
 în condiţiile în care resursele se împuţinează, trebuie să devenim cu toţii capabili de a
stăpâni acele modalităţi de valorificare a lor care să asigure firmei maximum de
rezultate;
 cunoaşterea indicatorilor relevanţi pentru activitatea de aprovizionare şi desfacere se
poate constitui într-un avantaj semnificativ atât pentru cei care lucrează în domeniu, cât
şi pentru tinerii care doresc să-şi înfiinţeze o firmă de producţie,
 cunoaşterea elementelor pragmatice, cum sunt cele legate de criteriile de selecţie a
furnizorilor sau instrumentele utilizate în testarea credibilităţii celor cu care dorim să
facem afaceri, constituie un mijloc de reducere a riscurilor şi, în acelaşi timp, un sprijin
important pentru orice manager sau antreprenor aflat în situaţie de a-şi alege partenerii.
În speranţa că parcurgerea acestui modul va folosi în primul rând studenţilor înscrişi
la specializările de administrare a afacerilor, antreprenorilor şi tuturor celor implicaţi în
învăţământul la distanţă, mulţumesc profesorilor, colegilor şi, nu în ultimul rând, studenţilor
mei pentru deschiderea şi suportul acordat.

4
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

INTRODUCERE

Concepte de bază: managementul aprovizionării, managementul desfacerii, tipologia


stocurilor, indicatori de consum şi valorificare, indicatori de evaluare a resurselor, bilanţ
material, strategie de desfacere, vânzări complexe.

Obiective:
 definirea conceptelor de bază ale modulului;
 descrierea modului de organizare a activităţii de aprovizionare şi a gestiunii stocurilor;
 explicarea nomenclatorului indicatorilor de consum şi valorificare utilizaţi în activitatea
de aprovizionare şi descrierea modului de fundamentare a planului de aprovizionare la
nivel de întreprindere;
 identificarea tipurilor de strategii utilizate în activitatea de aprovizionare şi în activitatea
de desfacere;
 explicarea rolului central jucat de vânzările complexe în cadrul strategiei de desfacere
a produselor;
 identificarea indicatorilor de lichiditate şi solvabilitate pe care se fundamentează
analiza sănătăţii economico-financiare a agenţilor economici şi, implicit, credibilitatea
acestora.

Rezultate aşteptate
La finalul parcurgerii acestui modul, veţi fi în măsură:
 să definiţi conceptele de bază cu care se operează în studiul managementului
achiziţiilor şi vânzărilor;
 să explicaţi modul de organizare a activităţii de aprovizionare şi să identificaţi
modalităţile de gestiune a stocurilor;
 să enumeraţi principalii indicatori de consum şi valorificare şi să elaboraţi un plan de
aprovizionare pentru orice tip de întreprindere (producătoare de bunuri materiale sau
servicii);
 să identificaţi tipurile de strategii utilizate în activitatea de aprovizionare şi în activitatea
de desfacere;
 să definiţi noţiunea de „vânzări complexe” şi să explicaţi rolul jucat de acestea în cadrul
strategiei de desfacere a agenţilor economici;
 să calculaţi principalii indicatori de lichiditate şi solvabilitate necesari pentru a analiza
sănătatea economico-financiară a agenţilor economici.

Recomandări privind studiul:


 studiul prezentului modul;
 testarea cunoştinţelor prin rezolvarea întrebărilor şi a testelor grilă prezentate la
sfârşitul fiecărei unităţi de învăţare; studiul aplicaţiilor rezolvate; efectuarea problemelor
propuse, acolo unde este cazul;
 studiul bibliografiei minimale prezentate la finalul fiecărei unităţi de învăţare.

5
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Unitatea de învăţare nr. 1

MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR – CADRUL CONCEPTUAL

Obiective:
 explicarea noţiunii de „management al aprovizionării”;
 identificarea diferenţelor existente între conceptele de achiziţionare,
asigurare, aprovizionare, alimentare, cumpărare;
 identificarea principalelor activităţi componente ale managementului
aprovizionării/ achiziţiilor;
 relevarea rolului îndeplinit de către subsistemul de aprovizionare
materială în economia concurenţială.

Noţiuni-cheie: achiziţionare, aprovizionare, alimentare, cumpărare, managementul


aprovizionării, sursă de informare strategică, participare activă, centru de profit.

Rezultate aşteptate
La finalul parcurgerii unităţii de învăţare nr. 1, veţi fi capabili:
 să definiţi conceptul de „management al aprovizionării”;
 să identificaţi diferenţele existente între conceptele de achiziţionare,
asigurare, aprovizionare, alimentare, cumpărare;
 să descrieţi principalele activităţi componente ale managementului
aprovizionării/ achiziţiilor;
 să explicaţi rolul jucat de către subsistemul de aprovizionare materială în
economia concurenţială.

Economia românească este caracterizată în prezent de un grad ridicat de


complexitate. Tranziţia spre o economie de piaţă coerentă implică luarea unor măsuri
radicale având ca scop eficientizarea activităţilor productive în toate sectoarele economiei.
Aceste măsuri vizează, pe lângă activităţile direct productive, şi pe cele legate de
asigurarea bazei tehnico-materiale necesare desfăşurării activităţii în bune condiţii. Dacă
producţia este considerată ca fiind motorul progresului, activităţile de aprovizionare
asigură substanţa vitală pe baza căreia se pune în mişcare mecanismul productiv.
Această lucrare îşi propune să prezinte câteva elemente teoretice şi practice,
menite să uşureze activităţile legate de conducerea activităţilor de aprovizionare şi
desfacere. Se insistă în mod deosebit pe determinarea necesarului de resurse al firmei, pe
metodele şi tehnicile de optimizare a stocurilor, scop în care se recurge la tehnicile
specifice modelării economico-matematice. Sunt prezentate principalele metode şi modele
de optimizare, control şi urmărire a dinamicii stocurilor pentru reperele de a căror gestiune
corectă depinde bunul mers al activităţii unităţilor economice. De asemenea, sunt descrise
posibilităţile de organizare şi conducere a activităţilor de aprovizionare şi desfacere.

6
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

1.1. Managementul achiziţiilor – cadrul conceptual


Aprovizionarea Aprovizionarea constă în totalitatea activităţilor implicate de
obţinerea materiilor prime, materialelor, componentelor, pieselor de
schimb, combustibililor, energiei necesare transpunerii în fapt a
proiectelor unor produse şi obţinerii unor cantităţi prestabilite din aceste
produse. Funcţionarea corespunzătoare a oricărei întreprinderi implică
asigurarea la timp, în structura şi volumul necesar, a resurselor de
materii prime, materiale, combustibili şi piese de schimb necesare
derulării neîntrerupte a proceselor operatorii care fac obiectul de
activitate al firmei.
În majoritatea situaţiilor, resursele mai sus amintite trebuie procurate de
întreprinderi din mediul lor extern. Eficienţa activităţilor de procurare, păstrare şi utilizare a
acestor resurse are un impact decisiv asupra indicatorilor economico-financiari ai
întreprinderii.
În perioada post-decembristă, marcată de transformarea treptată a sistemului
economiei româneşti, centralizată şi planificată, într-o economie de piaţă funcţională,
relaţiile de aprovizionare şi desfacere ale întreprinderii cu furnizorii şi beneficiarii au
devenit, în mod constant, tot mai complexe. Desfiinţarea sau restructurarea unor unităţi a
condus la dispariţia relaţiilor tradiţionale statornicite cu furnizorii şi beneficiarii. Posibilitatea
alegerii libere a partenerilor de afaceri a creat premise favorabile dezvoltării unor agenţi
economici, dar a generat şi dificultăţi mari pentru firmele care nu s-au adaptat noilor
condiţii. Prin urmare, întreprinderile au început să acorde o atenţie tot mai mare activităţilor
legate de asigurarea bazei tehnico-materiale, necesară desfăşurării proceselor lor
operatorii.
Aprovizionarea Aprovizionarea resurselor materiale reprezintă, deci, activitatea
resurselor prin care se asigură elementele necesare consumului producţiei
materiale (Schvab, M., 2007).
Managementul Managementul aprovizionării, ca şi componentă a funcţiunii
aprovizionării comerciale a întreprinderii, asigură echilibrul între necesităţi şi resurse.
Este activitatea prin care se asigură elementele materiale şi tehnice
necesare producţiei, în volumul şi structura care să permită realizarea
obiectivelor generale ale întreprinderii, în condiţiile asigurării unui profit
cât mai mare, şi a unor costuri minime.
În literatura de specialitate, sunt frecvent utilizaţi termeni precum:
achiziţionare, asigurare, aprovizionare, cumpărare, alimentare. Aceşti
termeni au o semnificaţie doar parţial asemănătoare. Astfel,
achiziţionarea achiziţionarea reprezintă o acţiune de angajament financiar de
cumpărare a unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzacţie
efectivă.
aprovizionarea În raport cu achiziţionarea, aprovizionarea are un conţinut mai
larg, achiziţionarea fiind doar un moment al procesului complex de
aprovizionare cu materiale şi echipamente.
asigurarea Asigurarea materială şi cu echipamente tehnice are o sferă de
materială cuprindere mai mare decât procesul de aprovizionare, asigurarea
materială incluzând aprovizionarea, dar şi activitatea de completare a
bazei materiale cu resurse, din sursele proprii ale întreprinderii (anumite
forme de energie, piese, subansamble, etc.).

7
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

alimentarea Alimentarea reprezintă o acţiune de finalizare a procesului de


aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea în consum a resurselor
materiale aduse de la furnizori sau fabricate în întreprinderea
consumatoare. Alimentarea se desfăşoară, prin urmare, în interiorul
unităţii economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele
de prelucrare sau consum, în concordanţă cu programele de producţie.
Alimentarea se încadrează în sistemul logistic intern al unităţii, care
cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern şi cel
informaţional-decizional.
Terminologia folosită în Franţa şi în unele ţări anglofone pentru definirea conceptului
de aprovizionare materială se rezumă, în general, la noţiunile de „cumpărare” şi
„aprovizionare”. Uneori se apelează şi la termenul de „logistică”, iar în contextul sistemelor
integrate de producţie de tip JAT, la cel de „gestiune a fluxurilor materiale”.
Astfel, H. Lewis şi W. England (1993) definesc termenul de „cumpărare” ca un act
comercial care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea preţului şi
a altor condiţii de tranzacţionareşi urmărire a comenzilor, până la livrarea acestora”. Prin
această definiţie, se extinde în mod artificial sfera de cuprindere a termenului de
cumpărare, în raport cu conţinutul real al actului în sine.
În acelaşi sens, S. Heinritz (1991) afirmă următoarele: „se defineşte funcţia de
cumpărare prin activitatea de procurare a materialelor, de calitatea şi în cantitatea dorită,
la momentul dorit, la un preţ bun şi de la o sursă bună” (p. 36). Această definiţie extinde,
de asemenea, sfera de cuprindere a noţiunii de cumpărare.
gestiunea În ceea ce priveşte gestiunea fluxurilor materiale, aceasta se
fluxurilor încadrează în termenul general de asigurare materială care defineşte
materiale aria completă de cuprindere a întregului proces de formare şi gestiune
a bazei materiale şi de echipament tehnic al întreprinderii.
Managementul Managementul aprovizionării reprezintă un concept unitar
aprovizionării complex, cu o structură proprie de activităţi componente, respectiv:
conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, organizare,
antrenare, derulare efectivă, urmărire-control, analiză şi evaluare.
obiectiv Principalul obiectiv al activităţii de aprovizionare îl constituie
asigurarea completă şi complexă a unităţii economice cu resurse
materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele
solicitate, cu un cost minim. Realizarea acestui obiectiv presupune
desfăşurarea unei game variate de activităţi, cu grad de dificultate şi
complexitate diferit, dintre care amintim:
● identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice necesare
desfăşurării de ansamblu a activităţii unităţii economice şi, în primul rând, a celei
productive;
● fundamentarea tehnico-economică a planului/programelor de aprovizionare
materială şi energetică a unităţii;
● dimensionarea consumurilor materiale şi energetice;
● elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice în vederea evidenţierii modului de
folosire a resurselor;
● dimensionarea, pe criterii economice, a stocurilor şi a loturilor de resurse
materiale pentru comandă şi aprovizionare;
● prospectarea pieţei interne şi externe în vederea depistării de resurse
reale/potenţiale de aprovizionat;

8
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
● alegerea resurselor materiale şi a echipamentelor tehnice care răspund cel mai
bine cererii de consum;
● alegerea furnizorilor care prezintă cele mai bune oferte din punct de vedere
economic;
● elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de furnizare,
● testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi;
● negocierea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi, prin emiterea comenzilor
şi/sau încheierea de contracte comerciale;
● urmărirea şi controlul derulării contractelor de aprovizionare materială, întocmirea
fişelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori şi resurse;
● analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale şi tehnice, a realizării
programelor operative şi a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total şi
pe furnizori;
● asigurarea condiţiilor necesare de primire-recepţie a partizilor de mărfuri de la
furnizori;
● organizarea raţională a sistemului de aprovizionare ritmică cu resurse materiale,
a subunităţilor de consum ale întreprinderii;
● controlul sistematic al evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate în
scopul evitării consecinţelor nefavorabile ale suprastocării sau ale lipsei de materiale în
stoc;
● urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale şi energetice pe destinaţii de
consum.
Structura activităţilor componente evidenţiază faptul că managementul
aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul şi controlul resurselor materiale
de la momentul iniţierii procesului de asigurare a lor şi până transformarea acestora în
produse vandabile. Prin urmare, managementul aprovizionării materiale poate fi privit ca o
modalitate de grupare a activităţilor specifice, abordate în mod sistemic.
Pe seama realizării eficiente a activităţilor sale, subsistemului de
Sursă de aprovizionare i se asigură rolul de „sursă de informare strategică”, dar şi
informare de „subsistem cu participare activă” la elaborarea strategiilor de
strategică dezvoltare a întreprinderilor. Rolul de „sursă de informare strategică”
decurge din raporturile subsistemului cu piaţa din amonte (piaţa de
furnizare) în calitate de factor de cumpărare. Această poziţie îi permite
culegerea de informaţii utile atât pentru procesul de aprovizionare, cât
şi pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii.
Rolul de „subsistem cu participare activă” la fundamentare strategiilor de dezvoltare
a întreprinderii se manifestă prin:
● elaborarea şi fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse
materiale şi echipamente;
● elaborarea de strategii de acţiune, în raport cu furnizorii, care să corespundă cel
mai bine intereselor întreprinderii;
● elaborarea unei strategii eficiente de colectare şi transmitere de informaţii;
● elaborarea unei strategii şi a unei politici eficiente de angajare şi formare a forţei
de muncă în domeniul aprovizionării materiale.
Importanţa subsistemului de aprovizionare materială decurge şi
din faptul că prin aceasta se asigură resursele materiale cu o pondere
ridicată în costul total al produsului, respectiv de peste 50% sau, în
Reducerea
unele cazuri, peste 80%. Prin urmare, orice acţiune a subsistemului de
costurilor
aprovizionare care determină reducerea costurilor materiale, este
materiale
benefică. Din această perspectivă, în economiile ţărilor occidentale se
apreciază că prin eficientizarea activităţii de aprovizionare, costurile de
producţie pot fi reduse cu 5-10%. Amplificarea concurenţei va conduce
9
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
la apariţia de acţiuni tot mai ofensive în domeniul vânzărilor, de tipul
celei cunoscute sub denumirea de „a vinde pe măsura clientului”. Cum
preţul este impus de piaţă, creşterea concurenţei va determina
reducerea preţului, prin reducerea costului de producţie, în speţă a
elementelor care compun costul, implicit prin achiziţionarea de materii
prime şi materiale la preţuri competitive.
Activităţii de aprovizionare materială i s-a conferit un rol distinct
Porter în cadrul modelelor concurenţiale descrise în literatura de specialitate.
„modelul celor Amintim aici „modelul celor cinci forţe” al lui Porter în care furnizorii
cinci forţe” (strategici) de resurse materiale constituie unul din cei cinci factori
determinanţi care caracterizează poziţia strategică a întreprinderii.
Analiza intensităţii celor cinci factori (furnizori, clienţi, potenţiali
concurenţi, produse de substituţie, concurenţa internă) permite
identificarea oportunităţilor care pot fi valorificate, ca şi a ameninţărilor
care trebuie anulate, evitate sau limitate. Se arată, astfel, că este
oportună desfăşurarea activităţii de aprovizionare pe o piaţă
concurenţială în care raportul de putere este favorabil consumatorului.
În literatura de specialitate se apreciază, în tot mai mare măsură,
centru de profit că activitatea de aprovizionare materială reprezintă un „centru de profit”
şi nu un centru de cheltuieli (6, 57). În general, centrul de profit este
reprezentat de acea verigă organizatorică a întreprinderii care poate să-
şi controleze atât intrările (costurile), cât şi ieşirile (veniturile).
Subsistemul aprovizionării materiale se manifestă ca centru de profit
prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice cum sunt:
costurile de achiziţie, costurile de gestiune, costurile de prelucrare, etc.
Revenind la rolul subsistemului de aprovizionare materială, remarcăm evoluţia
acestui subsistem după următoarele faze:
● faza de pasivitate, în care activitatea de aprovizionare materială este apreciată ca
fiind subordonată sistemului de producţie;
● faza de autonomie, în care aprovizionarea materială se desfăşoară potrivit
strategiilor de optimizare concepute la nivelul compartimentului de specialitate;
● faza de participare, potrivit căreia informaţiile colectate în sistemul aprovizionării
materiale sunt puse la dispoziţia compartimentelor specializate, în vederea elaborării
strategiilor de dezvoltare a întreprinderii;
● faza de integrare, în care acest subsistem participă în mod real şi efectiv la
fundamentarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Întrebări

1. Definiţi conceptul de management al aprovizionării.


2. Care sunt termenii utilizaţi în mod obişnuit în teoria şi practica economică pentru
procesul de aprovizionare materială?
3. Ce rol îndeplineşte subsistemul de aprovizionare în acţiunea de elaborare a strategiilor
de dezvoltare a întreprinderii?

10
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

BIBLIOGRAFIE

1. Băşanu Gh., Fundătură D. – Gestiunea economică a stocurilor, Editura Ştiinţifică şi


Enciclopedică. Bucureşti, 1988;
2. Băşanu Gh., Fundătură D. – Management - Marketing, Editura „Diacon Coresi”,
Bucureşti, 1993;
3. Băşanu Gh., Pricop M., Gluvacov A.V. – Managementul aprovizionării şi desfacerii.
Aplicaţii practice. Studii de caz. Teste grilă pentru examenul de licenţă, Editura
Economică. Bucureşti, 1999,
4. Heinritz – Purchasing, Prentice Hall, 1991;
5. Popa H.L. – Manual de inginerie economică. Management Strategic. Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2002;
6. Pride W.M., Hughes R.J., Kapoor J.R. – Business. 3rd Edition. Houghton Mifflin
Company, Boston, 1991;
7. Schvab, M. – Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ed. Universităţii de Nord, Baia
Mare, 2007.

11
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Unitatea de învăţare nr. 2

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE APROVIZIONARE

2.1. Organizarea internă a subsistemului de aprovizionare


2.2. Structura de personal
2.3. Sistemul de relaţii în aprovizionarea materială

Obiective:
 explicarea organizării interne a subsistemului de aprovizionare;
 descrierea principalelor atribuţii îndeplinite de către agenţi/achizitori/analişti/experţi;
 descrierea relaţiilor interne ale compartimentului de aprovizionare cu celelate
compartimente din cadrul firmei.

Noţiuni-cheie: sistem pe grupe de activităţi distincte, sistem pe grupe de aprovizionare-


depozitare-control-utilizare resurse materiale, omogenitatea resurselor, destinaţia de
utilizare, agenţi, achizitori, analişti, experţi.

Rezultate aşteptate
La finalul parcurgerii unităţii de învăţare nr. 2, veţi fi capabili:
 să explicaţi modul de organizare internă a subsistemului de aprovizionare;
 să descrieţi principalele atribuţii îndeplinite de către agenţi / achizitori / analişti /experţi
implicaţi în activitatea de aprovizionare;
 să descrieţi relaţiile care se stabilesc între compartimentul de aprovizionare şi celelalte
compartimente din cadrul firmei.

În funcţie de dimensiunile şi de profilul de activitate, întreprinderile prezintă trăsături


caracteristice diverse. Ţinând cont de acestea, se pot elabora structuri organizatorice în
care compartimentele care au ca obiect de activitate aprovizionarea ocupă poziţii variate,
caracterizate prin legături diverse cu celelalte componente organizatorice.
La proiectarea structurii organizatorice este necesar să se ţină
Elemente cont cel puţin de următoarele elemente:
 gradul dorit de descentralizare a autorităţii în actul managerial;
 nivelul de formalizare a normelor stabilite în cadrul organizaţiei;
 nivelul de standardizare a activităţilor care fac obiectul de activitate al
organizaţiei;
 complexitatea activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei a cărei
structură urmează a fi proiectată.
Este necesară precizarea faptului că nu există o structură optimă, aplicabilă oricărei
situaţii date, adaptarea celei mai bune variante structurale depinzând de abilitatea,
experienţa şi competenţa corpului managerial. Managerii însărcinaţi cu această activitate
trebuie să combine elementele structurale, astfel încât să identifice formula care contribuie
în cea mai mare măsură la realizarea obiectivului general al întreprinderii.
Procesele şi activităţile specifice influenţează şi ele, în mod radical, proiectarea
structurii organizatorilce a compartimentului de aprovizionare.

12
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

2.1. Organizarea internă a subsistemului de aprovizionare


Derularea normală a proceselor de aprovizionare necesită organizarea, în cadrul
unităţilor industriale, a unui compartiment de specialitate constituit sub formă de divizie,
direcţie, departamant, serviciu, birou, în funcţie de volumul şi obiectul de activitate, forma
de organizare şi mărimea firmei. Organizarea structurală proprie a compartimentului
influenţează în mod direct funcţionalitatea subsistemului de aprovizionare materială. Un
subsistem de aprovizionare materială eficient trebuie să permită:
● identificarea principalelor sale funcţii;
● definirea criteriilor pe baza cărora se va contura structura subsistemului;
● precizarea rolului subsistemului în organizarea de ansamblu a întreprinderii;
● stabilirea gradului de centralizare-descentralizare;
● definirea precisă a funcţiilor, ca element esenţial al unei structuri organizatorice
eficiente.
Organizarea structurală a compartimentului de aprovizionare trebuie să prezinte un
grad ridicat de mobilitate şi flexibilitate pentru a face posibilă adaptarea uşoară la
schimbările din interiorul întreprinderii, dar şi la provocările mediului extern în care aceasta
acţionează.
Sistemele concrete de organizare structurală a compartimentelor de aprovizionare
materială din întreprinderile de producţie sunt variate, cel mai des întâlnite fiind sistemul
pe grupe de activităţi distincte şi sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control-
utilizare resurse materiale.
Sistemul pe Sistemul pe grupe de activităţi distincte constă în departajarea
grupe de procesului de aprovizionare pe principalele activităţi componente în
activităţi funcţie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al
distincte acestora. Sistemul, cunoscut şi sub denumirea de „funcţional”, asigură
o delimitare selectivă a activităţilor de prognozare-planificare-
„funcţional” programare a aprovizionării, de cele privind prospectarea, negocierea,
contractarea, realizarea aprovizionării, de urmărire, control, analiză şi
evaluare a acesteia. Prin urmare, acest sistem presupune identificarea,
delimitarea şi gruparea activităţilor amintite constituirea de
colective/grupe distincte care să le realizeze în mod operativ.

Şef compartiment
aprovizionare

Grupă de plan, Coordonator


contractare, evidenţă depozite

Grupele de aprovizionare cu: Depozite

Metale Materiale Combustibili Lemn şi Piese de Alte


feroase şi chimice şi lubrefianţi materiale de schimb materiale 1 2 3 4 5 6
neferoase construcţii

Figura 2.1
13
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Organizarea internă a compartimentului de aprovizionare după acest sistem
presupune ca, la nivelul grupei de plan, contractare şi evidenţă să se realizeze activităţi
precum: prognozarea necesităţilor materiale, fundamentarea planurilor şi a programelor de
aprovizionare materială, elaborarea bilanţurilor materiale şi a cantităţilor economice de
aprovizionat, selecţia şi testarea credibilităţii furnizorilor, participarea la negocierea
condiţiilor de livrare şi încheierea contractelor comerciale, determinarea stocurilor
economice, întocmirea de situaţii privind stadiul şi gradul de acoperire cu materiale a
necesarului, încadrarea în consumurile specifice şi în nivelul prestabilit al stocurilor.
Grupele Grupele operative de aprovizionare sunt constituite, în principiu,
operative de după gradul de omogenitate sau de asemănare a resurselor materiale.
aprovizionare Grupele operative asigură derularea operativă a aprovizionării
materiale, a contractelor economice, efectuarea unor operaţiuni de
cumpărare neprogramată a unor materiale şi produse, de regulă
necesare în cantităţi mici, urmărirea procesului de aducere la destinaţie
a materialelor şi echipamentelor comandate, etc. Urmare legăturii
directe permanente cu furnizorii, lucrătorii din grupele operative de
aprovizionare au posibilitatea culegerii de date şi informaţii privitor la
modul de conlucrare cu aceştia, reacţia la cerinţele, sugestiile,
reclamaţiile, refuzurile clienţilor referitoare la produsele livrate, etc.
Aceste informaţii sunt puse la dispoziţia celor care au responsibilitatea
selectării şi testării credibilităţii furnizorilor şi a negocierii condiţiilor de
livrare.
Grupa Grupa depozitelor asigură primirea-recepţia partizilor de
depozitelor materiale sosite de la furnizor, depozitarea şi păstrarea integrităţii
proprietăţilor fizico-chimice a resurselor, evidenţa şi securitatea lor,
pregătirea şi eliberarea în consum sau pe destinaţiile de utilizare-
valorificare a acestora.
acelaşi nivel Grupele operative şi cele de depozite sunt situate pe acelaşi
ierarhic nivel ierarhic. Între toate grupele compartimentului de aprovizionare se
stabilesc relaţii stricte de colaborare. Conducerea, coordonare,
corelarea şi controlul pe ansamblul grupelor se asigură la nivelul şefului
de compartiment.
Sistemul pe Sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare
grupe de a resurselor materiale are în vedere constituirea de grupe de materiale
aprovizionare- în cadrul compartimentului în a căror atribuţie intră realizarea procesului
depozitare- de aprovizionare în întregul său, după o concepţie unitară. Prin urmare,
control fiecare grupă răspunde de asigurarea structurii materiale pentru care se
formează, pornind de la fundamentarea necesităţilor, contractarea
resurselor şi până la aducerea, gestionarea şi controlul utilizării
acestora, inclusiv analiza-evaluarea procesului de aprovizionare
materială în ansamblul său şi pe etapele componente.
O importanţă deosebită revine criteriului de constituire a
grupelor, criteriu care poate fi omogenitatea resurselor, în funcţie de
destinaţia de utilizare. În acest sens, se poate apela la una din cele trei
variante, respectiv: pe grupe omogene de materiale, pe secţii
consumatoare sau ca sistem mixt (prin combinarea primelor două
variante).
Organizarea compartimentului pe grupe de aprovizionare-
materiale depozitare-control-utilizare materiale omogene prezintă o serie de
omogene avantaje care sunt determinate de simplificarea şi specializarea
activităţii lucrătorilor/agenţilor de aprovizionare, ca urmare a numărului
14
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
redus de materiale şi implicit de furnizori pentru o grupă. De asemenea,
se asigură condiţii pentru stabilirea unor relaţii tradiţionale, de
continuitate în aprovizionare. În literatura de specialitate, se consideră
că acest sistem este cel mai indicat pentru organizarea internă a
compartimentului de aprovizionare, datorită eficacităţii sporite în
asigurarea cu materiale şi echipamente a unităţilor industriale.

Şef compartiment
aprovizionare

Grupă de plan, Coordonator


contractare, evidenţă depozite

Grupele de aprovizionare Grupa de Grupa de Grupa de


cu materiale metalice aprovizionare aprovizionare aprovizionare Alte
feroase si neferoase cu materiale cu materiale cu combustibili grupe
de construcţii chimice şi lubrifianţi

Depozit Depozit Depozit Depozit Depozit

Secţii, ateliere, alte sectoare de


activitate

Figura 2.2
Sistemul prezintă dezavantajul că, în plan intern, în cazul existenţei unui număr
mare de puncte de consum (secţii, ateliere, etc.) şi a unei dispersii pronunţate a acestora,
pot apărea condiţii care să conducă la necorelarea aprovizionării cu cererile de consum,
cu producţia, la îngreunarea procesului de urmărire-control a modului de utilizare a
resurselor materiale.
Organizarea pe grupe de aprovizionare-depozitare-control-
destinaţia de utilizare în funcţie de destinaţia de consum a materialelor are în vedere
consum unităţile în cadrul cărora secţiile, atelierele, etc., prin profilul lor,
consumă materiale distincte. În acest context, se constituie grupe de
aprovizionare în funcţie de secţia consumatoare. Un astfel de sistem
prezintă următoarele avantaje:
● asigură cunoaşterea în detaliu, la nivelul fiecărei grupe, a
necesităţilor de resurse materiale specifice secţiei pe care o
alimentează;
● creează condiţii pentru un control permanent şi eficient al
destinaţiei de consum a materialelor;
● oferă posibilitatea exercitării unui control sistematic a raportului
aprovizionare-consum;
Aplicabilitatea acestei variante este însă limitată de numărul redus de unităţi care
îndeplinesc condiţiile cerute pentru implementare. Un alt dezavantaj îl constituie faptul că
nomenclatura materialelor pentru o secţie este foarte largă, iar numărul de furnizori este

15
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
foarte mare, ceea ce creează dificultăţi la nivelul coordonării, desfăşurării operative şi
urmăririi eficiente a procesului de aprovizionare.
Şef compartiment
aprovizionare

Grupă de evidenţă Coordonator


şi dispecerat depozite

Grupele de aprovizionare Grupele de aprovizionare Grupele de aprovizionare


cu materiale destinate cu materiale destinate cu materiale destinate
secţiei A secţiei B secţiei C

Depozit pentru Depozit pentru Depozit pentru


alimentarea secţiei alimentarea secţiei alimentarea secţiei
A B C

Secţia A Secţia B Secţia C

Figura 2.3
Organizarea pe grupe de aprovizionare-depozitare-control-utilizare în sistem mixt
presupune constituirea de grupe care se vor ocupa cu asigurarea materialelor care, prin
natura lor, formează obiectul consumului numai în cadrul unei anumite secţii de producţie
(organizare după destinatarul materiei prime) şi de grupe de materiale asemănătoare, dar
destinate consumului mai multor sau tuturor secţiilor din unitatea economică.

Şef compartiment
aprovizionare

Grupă de plan, Coordonator


contractare, evidenţă depozite

Grupele de Grupele de Grupele de Grupele de Grupele de


aprovizionare cu aprovizionare cu aprovizionare cu aprovizionare cu aprovizionare cu
materiale destinate materiale destinate materiale destinate materiale piese de schimb
secţiei 1 secţiei 2 secţiei 3 auxiliare

Depozit Depozit Depozit Depozit Depozit

Secţia 1 Secţia 1 Secţia 1

Figura 2.4
16
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Sistemul asigură îmbinarea avantajelor primelor două variante şi eliminarea, în
mare măsură, a dezavantajelor care le sunt specifice.
Există şi alte forme de organizare a compartimentului de
aprovizionare materială la nivelul marilor companii, prezentate în
Departament literatura de specialitate. Un exemplu în acest sens îl reprezintă modul
de organizare a unui departament, schematizat în fig. 2.5. Fiecare
ramură reprezintă un departament.

Conducătorul compartimentului
de aprovizionare

Plaificare - Procurare Recepţie Transport


control

Prognoze, Studiul pieţei - Primire -


strategii alegere recepţie Trafic
furnizori

Programe
aprovizionare Depozitare Manipulare
Negociere, materiale
covenţii,
Evidenţe, contracte
situaţii Gospodărire
statistice containere Expediere -
eliberare
Aprovizionare
Rapoarte operativă
Magazii -
gestiuni

Figura 2.5
Activităţi
Activităţile care compun procesul de aprovizionare se realizează
astfel:
→ planificare şi control – elaborează previziuni privind necesităţile de materiale,
asigură dimensionarea stocurilor, stabileşte cantităţile economice de comandat,
elaborează programele de aprovizionare, participă la selecţie şi testarea credibilităţii
furnizorilor, la negocierea şi încheierea contractelor comerciale, etc.;
→ procurare – asigură depistarea surselor de furnizare şi alegerea celor mai
economice, participarea la negocieri, impulsionarea şi urmărirea livrărilor de la furnizori,
participarea la primirea-recepţia materialelor, informarea sistematică privitor la mutaţiile de
pe piaţa de aprovizionare, etc.;
→ recepţie şi depozitare – asigură primirea-recepţie partizilor de materiale sosite de
la furnizori, depozitarea şi păstrarea acestora, evidenţa şi securitatea materialelor,
pregătirea lor pentru consum, eliberarea materialelor pe destinaţii de consum, urmărirea
evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate, etc.;
→ transport – asigură echipamentul şi mijloacele de transport necesare deplasării
materialelor în interiorul şi exteriorul unităţilor economice, manipularea şi încărcarea-
descărcarea acestora, etc.
Între aceste departamente se stabilesc relaţii reciproce. Se creează, astfel, condiţii
pentru informarea reciprocă asupra stadiului realizării diferitelor activităţi şi se furnizează
date care înlesnesc derularea acestora în concordanţa cu programele stabilite.

17
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

2.2. Structura de personal


Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activităţile de
aprovizionare şi desfacere să se desfăşoare în strictă concordanţă cu necesitatea realizării
obiectivului de bază al întreprinderii: funcţionalitatea întreprinderii, în condiţii de eficienţă,
obţinerea de profituri cât mai mari raportat la investiţiile efectuate. După alegerea
sistemului de organizare, se trece la repartizarea pe posturi şi funcţii a atribuţiilor şi
responsabilităţilor specifice, respectiv a activităţilor pe care le au de realizat viitorii
angajaţi, cu precizarea răspunderilor ce le revin
Numărul si
O importanţă deosebită o prezintă numărul şi structura pe funcţii
structura pe
a personalului din cadrul compartimentelor de management al
funcţii a
aprovizionării şi desfacerii. Compartimentul de aprovizionare poate
personalului
avea un număr mare de angajaţi dacă unitatea economică efectuează
în principal operaţiuni de asamblare/montaj, şi relativ mic, dacă
întreprinderea este integrată pe verticală. Structura de personal este
compusă din şeful de compartiment care poate purta denumirea de
director cu aprovizionarea, vicepreşedinte responsabil cu
aprovizionarea sau şef de serviciu/ birou. În subordinea acestuia se află
grupele de agenţi/achizitori. În cadrul departamentelor de mari
dimensiuni, structura de personal cuprinde şi analişti de aprovizionare,
dispeceri şi experţi în transporturi. Semnificativ este faptul că
achizitorul/ procuristul /agentul de aprovizionare îşi pune amprenta din
ce în ce mai mult şi asupra activităţii financiare a întreprinderii. Astfel,
agentul de aprovizionare este considerat un factor aducător de profit,
datorită faptului că ori de câte ori cumpără materiale la un preţ mai mic,
el sporeşte profitul firmei. Potrivit literaturii de specialitate, peste 50%
din profitul firmei se realizează din faza achiziţionării de resurse
materiale.
Agenţii de
Agenţii de aprovizionare au, în general, următoarele atribuţii:
aprovizionare
 studierea pieţelor de materii prime, materiale şi produse;
atribuţii
 depistarea surselor de furnizare;
 negocierea preliminară a condiţiilor de furnizare,
 participarea la încheierea de contracte de livrare;
 achiziţionarea de materiale, echipamente, sau produse neprogramate
anticipat;
 urmărirea derulării operative a procesului de aprovizionare în raport
cu prevederile contractuale;
 contactarea unităţii de transport şi stabilirea condiţiilor de transport-
manipulare;
 participarea la bursele de materii prime şi studierea evoluţiei
tendinţelor de preţ;
 informarea factorilor de răspundere şi a celorlalte compartimente în
cazul apariţiei de situaţii care presupun analize, evaluări şi decizii în
planul aprovizionării materiale.
Agenţii de aprovizionare acţionează după un cod profesional care specifică norme
etice şi profesionale de comportament. Ei se organizează, de regulă, într-o asociaţie
proprie specifică (ex: Asociaţia Naţională a Agenţilor Achizitori – SUA). Agenţii de
aprovizionare pot fi repartizaţi pe zone geografice sau cu rază nelimitată de acţiune. Pot fi
angajaţi permanent sau temporar. Profesia de agent de aprovizionare prezintă stabilitate
relativă, durata medie de ocupare a unui asemenea post fiind de 12-15 ani.

18
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Analiştii Analiştii în domeniul aprovizionării au următoarele atribuţii şi


atribuţii responsabilităţi:
 elaborarea de studii de prognoză privind evoluţia consumurilor;
 fundamentarea necesarului de resurse materiale, în volum şi
structură;
 elaborarea strategiei şi a programelor de aprovizionare cu materiale şi
echipamente;
 dimensionarea, pe criterii economice, a stocurilor şi a cantităţilor de
comandat;
 participarea la selecţia şi testatea credibilităţii furnizorilor;
 întocmirea de situaţii curente şi statistice cu privire la acoperirea cu
resurse a necesităţilor de consum;
 urmărirea stadiului realizării contractelor economice;
 urmărirea gradului de încadrare în consumurile specifice.
Experţii si Experţii şi dispecerii în transporturi au următoarele atribuţii:
dispecerii în  elaborarea programelor de transport în punctele de consum ale
transporturi întreprinderii;
 asigurarea necesarului de mijloace de transport (proprii sau închiriate)
în vederea asigurării traficului de materiale în interiorul şi exteriorul
unităţii;
 asigurarea condiţiilor optime pentru încărcarea, descărcarea şi
manipularea resurselor materiale;
 stabilirea măsurilor necesare pentru folosirea optimă a mijloacelor de
transport (proprii sau închiriate).

2.3. Sistemul de relaţii în aprovizionarea materială


Desfăşurarea, în bune condiţii, a activităţii de aprovizionare în concordanţă cu
cerinţele de consum ale unităţii economice impune organizarea unui sistem complex de
relaţii, atât în interiorul fiecărei întreprinderi, cât şi în afara acesteia. Pe plan intern, relaţiile
se organizează între compartimentul de aprovizionare materială şi celelalte compartimente
sau subunităţi din cadrul structurii organizatorice a unităţilor de producţie.
Relaţii interne
Principalele relaţii interne ale compartimentului de aprovizionare
materială se stabilesc cu:
 compartimentele de planificare-dezvoltare şi de programare
operativă a producţiei, care furnizează date şi informaţii privind
volumul şi structura producţiei;
 compartimentul de desfacere/vânzare a produselor, care pune la
dispoziţie date şi informaţii pentru fundamentarea necesarului de
ambalaje şi materiale de ambalat;
 compartimentele financiar şi contabilitate, pentru evidenţierea
intrărilor de materiale şi acoperirea financiară a resurselor
contractate/achiziţionate;
 compartimentul de transport, pentru asigurarea şi menţinerea în
stare de funcţionare normală a mijloacelor de transport proprii sau
închiriate;
 compartimentul tehnic care pune la dispoziţie listele cu normele de
consum de resurse materiale specifice produselor, lucrărilor,
prestaţiilor de executat;

19
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 depozitele de materiale, pentru asigurarea primirii şi recepţiei
loturilor de materiale sosite de la furnizori, depozitării şi păstrării
raţionale a acestora, urmăririi dinamicii stocurilor efective, eliberării
pentru consum a materialelor;
 secţiile şi atelierele de producţie, subunităţile auxişiare şi de servire,
pentru informarea corectă asupra necesităţilor de materiale auxiliare
şi corelarea operativă a programelor de producţie cu cele de
fabricaţie;
 compartimentul/atelierul de creaţie/concepţie-proiectare şi
compartimentul de cercetare-dezvoltare cărora le pune la dispoziţie
informaţii privitor la materialele, componentele, echipamentele
tehnice noi apărute pe piaţa în amonte, care pot fi avute în vedere
pentru modernizarea produselor din fabricaţia curentă sau cele noi;
 compartimentul tehnic de calitate pentru efectuarea recepţiei
calitative.
În exterior, unitatea stabileşte relaţii în primul rând cu furnizorii
Relaţii in exterior de materiale de pe piaţa internă şi internaţională pentru achiziţionarea
de resurse materiale. Aceste relaţii se organizează cu:
 unităţile de transport, pentru stabilirea condiţiilor de aducere a
resurselor de la furnizori;
 unităţi specializate în importul de materiale;
 unităţi şi instituţii de cercetare specializate pentru elaborarea de
studii de prognoză privind evoluţia preţurilor şi a pieţei de materii
prime şi materiale, conjunctura mondială a furnizării de resurse
materiale şi mutaţiile în structura consumului;
 centre de calcul specializate pentru prelucrarea electronică a
datelor de fundamentare a programelor de aprovizionare, a
stocurilor optime, etc.;
 unităţi bancare, pentru efectuarea operaţiunilor de plată a achiziţiilor
de resurse materiale, acordarea de credite bancare în scopul
achiziţionării de noi resurse, etc;
 agenţi de aprovizionare independenţi, angajaţi temporar,
reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale, în scopul înlesnirii
încheierii de contracte comerciale privind achiziţionarea de produse
de pe segmentele de piaţă din zona lor de acţiune, depistarea
potenţialilor furnizori care oferă condiţii avantajoase la livrare, etc.;
 burse de mărfuri, pentru informarea privind resursele materiale
oferite spre vânzare, tendinţe în evoluţia potenţialului şi structurii
acestora, a preţurilor, etc.;
 unităţi specializate în comercializarea de materiale şi produse
reutilizabile, în scopul achiziţionării unor resurse de acest gen care
prezintă interes pentru folosirea ca atare sau prin recondiţionare,
fiind mai economice decât cele noi.
Toate aceste relaţii sunt orientate în sensul asigurării integrale, la termenele, locul şi
momentele prevăzute, cu cost minim, a resurselor aprovizionate.

20
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Întrebări

1. De ce subsistemul de aprovizionare se consideră a fi un centru de profit?


2. Prin ce se caracterizează sistemul de organizare a compartimentului de aprovizionare
pe grupe de activităţi distincte?
3. Care sunt variantele sistemului de organizare a compartimentului de aprovizionare pe
grupe de aprovizionare, depozitare, control, utilizare a resurselor materiale?
4. Ce activităţi se realizează la nivelul departamentului procurare-achiziţionare?
5. Ce activităţi desfăşoară agentul de aprovizionare?
6. Ce activităţi desfăşoară analistul în aprovizionare?
7. Ce evidenţiază analiza structurii activităţilor componente ale managementului
aprovizionării?

Teste grilă

1. În structura activităţilor componente ale managementului aprovizionării nu se


încadrează:
a) stabilirea volumului şi structurii materiale necesare unităţii economice pentru
realizarea activităţii de ansamblu a acesteia;
b) alegerea furnizorilor care prezintă cele mai avantajoase condiţii de livrare;
c) extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenţii şi contracte
comerciale;
d) controlul sistematic al evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate;
e) selectarea şi angajarea, după principiul competenţei, a personalului de
specialitate în structura profesională specifică.
2. În rolul de sursă de informare strategică, subsistemul de aprovizionare poate
colecta informaţii utile conducerii întreprinderii referitoare la:
a) structura materială necesară întreprinderilor de consum;
b) evoluţia stocurilor efective din depozitul unităţii;
c) stadiul realizării contractelor cu furnizorii;
d) tendinţe în evoluţia viitoare a concurenţei;
3. La organizarea eficientă a subsistemului de aprovizionare materială nu trebuie să
se aibă în vedere:
a) identificarea principalelor funcţii ale subsistemului;
b) definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală;
c) organizarea subsistemului pe grupe de activităţi distincte;
d) stabilirea gradului de centralizare-descentralizare;
e) precizarea rolului subsistemului în cadrul structurii de ansamblu a întreprinderii.
4. În contextul organizării compartimentului de aprovizionare după sistemul funcţional,
grupele operative nu asigură:
a) contactarea surselor de furnizare;
b) participarea la primirea-recepţia resurselor materiale sosite de la furnizori;
c) efectuarea de cumpărări neprogramate;
d) elaborarea de bilanţuri materiale;

21
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
e) urmărirea procesului de aducere a resurselor materiale la destinatar.

Bibliografie

1. Abrudan I., Cândea D. – Manual de inginerie economică. Ingineria şi managementul


sistemelor de producţie, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004;
2. Bărbulescu, C. – Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Expert, Bucureşti, 1996;
3. Băşanu Gh., Fundătură D. – Gestiunea economică a stocurilor, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică. Bucureşti, 1988;
4. Băşanu Gh., Fundătură D. – Management - Marketing, Editura „Diacon Coresi”,
Bucureşti, 1993;
5. Băşanu Gh., Pricop M., Gluvacov A.V. – Managementul aprovizionării şi desfacerii.
Aplicaţii practice. Studii de caz. Teste grilă pentru examenul de licenţă, Editura
economică. Bucureşti, 1999;
6. Cârstea, G. – Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale, Marketingul aprovizionării,
Ed. Economică, Bucureşti, 2000;
7. Dumitrescu, M. – Enciclopedia conducerii întreprinderii, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1981;
8. Russu, C. – Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1996.

22
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Unitatea de învăţare nr. 3

GESTIUNEA ECONOMICĂ A STOCURILOR

3.1. Rolul, funcţiile şi natura economică a stocurilor


3.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru producţie
3.3. Corelaţii şi factorii de influenţă asupra nivelului stocurilor de producţie
3.4. Tipuri de gestiune a stocurilor
3.5. Metode şi modele de calcul al stocurilor
3.5.1. Metode şi modele de calcul al stocurilor curente în condiţii de
certitudine şi de risc sau incertitudine

Obiective:
 definirea conceptului de „stoc” şi „efort de stocare”;
 descrierea principalelor categorii de stocuri cu care operează întreprinderea;
 identificarea legăturilor existente între mărimea stocurilor şi indicatorii economico-
financiari ai întreprinderii;
 identificarea factorilor cu acţiune directă asupra mărimii stocurilor, precum şi a
elementelor funcţionale care le caracterizează;
 descrierea tipurilor de gestiune a stocurilor prezentate în literatura de specialitate;
 explicarea metodelor şi modelelor de calcul a stocurilor curente utilizate în
activitatea practică.

Noţiuni-cheie: stocuri curente, efort direct/indirect de stocare, stoc de siguranţă, stoc în


curs de transport, stoc de condiţionare, stoc de iarnă, metoda statistică, metode de calcul
direct, lot de comandă-aprovizionare, lot optim.

Rezultate aşteptate
La finalul parcurgerii unităţii nr. 3 veţi fi capabili:
 să definiţi noţiunea de stoc şi să explicaţi în ce constă efortul de stocare;
 să identificaţi principalele categorii de stocuri cu care operează întreprinderea;
 să enumeraţi principalii indicatori economico-financiari ai întreprinderii al căror nivel
este direct influenţat de mărimea stocurilor;
 să descrieţi cel puţin două tipuri de gestiune a stocurilor prezentate în literatura de
specialitate;
 să calculaţi lotul optim.

23
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

3.1. Rolul, funcţiile şi natura economică a stocurilor


Constituirea şi gestiunea stocurilor de resurse materiale reprezintă, în economia de
piaţă, o activitate cu deosebite implicaţii economico-financiare la nivelul întreprinderilor.
Stocurile
Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale care se acumulează
în depozitele şi magaziile unităţilor economice, într-un anumit volum şi o
anumită structură, pe o perioadă de timp determinată, în vederea
realizării unui anumit scop. Stocurile sunt, de fapt, rezultatul activităţii
de aprovizionare-desfacere a firmei, iar nivelul lor depinde de natura şi
caracteristicile componentelor lor, de condiţiile de depozitare-transport,
de strategiile de aprovizionare care se elaborează, în scopul îndeplinirii
obiectivului de bază al agentului economic.
Scop În general, scopul formării stocurilor este diferit: la nivel statal,
guvernul constituie stocuri sub forma rezervei de stat pentru a pune la
adăpost economia naţională de impactul unor fenomene nedorite –
seisme, inundaţii, conjuncturi economice nefavorabile, etc. Agenţii
economici îşi constituie stocuri de resurse materiale pentru a asigura
alimentarea continuă a subunităţilor de consum în vederea desfăşurării
normale a activităţii. Prin urmare, stocurile îndeplinesc o funcţie vitală,
şi anume aceea de decuplare şi armonizare a fluxurilor de cumpărare,
transport, recepţie-depozitare, pregătire pentru consum, utilizare a
materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare până la
magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienţi,
în magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializaţi.
Funcţia vitală a stocurilor nu justifică supradimensionarea lor
pentru că stocurile determină imobilizări de capital. În mod obişnuit, un
concern industrial dispune de stocuri a căror valoare reprezintă cca.
cca. 25% din 25% din capitalul investit. Deţinerea de stocuri necesită, în acelaşi timp,
capitalul investit spaţii special amenajate şi dotate, cheltuieli de depozitare, cheltuieli cu
dobânzile plătite la credite, etc., amplificând efortul investiţional aferent.
La acestea se pot adăuga efectele negative ale uzurii morale a
materialelor şi echipamentelor.
factori obiectivi Formarea stocurilor este, însă, condiţionată de factori obiectivi.
Astfel, situaţiile de forţă majoră determină formarea de stocuri sub
forma rezervei naţionale; periodicitatea producţiei la furnizori, sau a
transportului, determină formarea de stocuri curente la utilizatori;
eventuala apariţie a unor dereglări în livrările de la furnizori sau în
transport determină formarea de stocuri de siguranţă la consumatori
sau în magazinele de desfacere; întreruperea exploatării sau a
transportului sau sezonalitatea producţiei determină formarea stocurilor
sezoniere; necesitatea condiţionării materialelor înaintea trecerii lor în
consum implică constituirea stocurilor de pregătire sau condiţionare. În
toate situaţiile, se urmăreşte formarea de stocuri cu cheltuieli minime,
pe toate treptele de constituire a acestora: cumpărare, transport,
depozitare şi gestiune a resurselor materiale.
Principalele probleme cu care se confruntă agenţii economici în
materie de stocuri se referă la stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie
prag optim al constituite şi la nivelul acestora. De aici necesitatea stabilirii unui prag
stocurilor optim al stocurilor. Operaţiunea de stabilire a unui prag optim porneşte,
în primul rând, de la cuantificarea efortului de stocare pe care îl face

24
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
unitatea economică (Es) pe care îl face unitatea economică. Acesta se
compune din:
Efortul direct  Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru deţinerea
stocurilor de materiale;
Efortul indirect  Efortul indirect (Eids) determinat de mărimea investiţiei financiare
efectuate pentru cumpărarea şi stocarea unor cantităţi de
materiale/produse pe o anumită perioadă de timp.

Es = Eds + Eids

Efortul direct este rezultanta însumării următoarelor elemente:


 cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din depozite
(Cs);
 cheltuielile cu energia electrică, combustibili, lubrifianţi, etc., destinate
desfăşurării operaţiunilor de manipulare-depozitare (C t);
 cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe din depozite (C a);
 cheltuielile pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor (C r);
 cheltuielile pentru iluminat, încălzit şi climatizarea unor spaţii de depozitare (C i);
 cheltuielile pentru materialele auxiliare şi de întreţinere necesare desfăşurării
activităţii depozitului (Cma);
 cheltuielile determinate de pierderile normale – perisabilităţi (C p).
Mărimea totală a efortului direct de stocare este dată de relaţia:

Eds = Cs + Ct + Ca + Cr + Ci + Cma + Cp
În condiţiile în care activitatea de menţinere a stocurilor într-un depozit are caracter
de continuitate, fără mari variaţii ale volumelor şi, respectiv, ale valorii materialelor
depozitate, se poate accepta ideea că efortul direct de stocare este aproximativ constant
pe unitatea de valoare stocată. Prin urmare, se poate determina un coeficient de calcul (a)
care arată cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu
valoarea medie anuală a materialelor stocate ( S pv ). În acest context, efortul direct de
stocare (Eds) se calculează cu ajutorul relaţiei:

E ds  a  S pv

Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitării finanţării pentru achiziţionarea
şi stocarea materialelor care se pot înregistra în ipoteza nestocării şi folosirii fondurilor
financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacităţilor de producţie şi
efectuarea unor noi investiţii, generatoare de profit. Efortul indirect de stocare E ids se poate
calcula astfel:
 
E ids  a  S pv  S pv  e i

P 
unde ”ei” reprezintă eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei  r  , iar ”Pr”
 I 
reprezintă profitul suplimentar obţinut prin punerea în valoare a rezultatelor investiţiei ”I”
finanţată prin evitarea formării stocurilor.
Efortul total ”Es” trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de
constituirea stocurilor. Importanţa proceselor de stocare se exprimă prin rolul de regulator
pe care îl joacă acestea între ritmul aprovizionărilor şi cel al producţiei, stocul
reprezentând acel tampon inevitabil care asigură sincronizarea aprovizionării cu ritmul
consumurilor. În consecinţă, o politică eficientă în acest domeniu este cea care asigură
25
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
formarea unor stocuri minime necesare care, prin nivel şi structură, asigură continuitate în
alimentarea consumului (continuu sau variabil) în condiţiile unui cost minim de stocare.
Stocurile, dimensionate pe criterii economice, reprezintă certitudine, garanţie şi siguranţă
în desfăşurarea normală a activităţii agenţilor economici.

3.2. Tipologia stocurilor de materiale

Pentru desfăşurarea normală a activităţii, unităţile economice îşi constituie stocuri în


funcţie de condiţiile de aprovizionare interne şi externe, de natura resurselor materiale, de
caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea şi dispersia subunităţilor de
consum. Structura materială a stocurilor cuprinde: materiale şi piese de schimb,
combustibili şi lubrifianţi, ambalaje şi materiale de ambalat, furnituri de birou.
În general, la nivelul unităţilor economice se prevede
constituirea stocului curent, după caz, a celui de transport şi, cu titlu de
excepţie, stocurile de siguranţă, de condiţionare, de transport intern
(sau de secţie) şi de iarnă. Aceste tipuri de stocuri îndeplinesc aceleaşi
stocul de funcţii, dar în condiţii diferite, şi definesc conţinutul stocului de resurse
resurse materiale a cărei funcţie generală constă în desfăşurarea normală a
materiale activităţii de producţie a unităţii economice în perioada de gestiune
estimată.
Stocul curent Stocul curent reprezintă cantitatea de materii prime şi materiale
noi şi refolosibile, de combustibili şi lubrifianţi, de piese de schimb,
subansamble, etc., care se acumulează în depozitele şi magaziile unei
unităţi economice în scopul acoperirii cererii pentru consum în volumul,
structura şi ritmicitatea specifice, în intervalul dintre două aprovizionări
succesive. Evoluţia stocului curent este prezentată în figura 3.1.
Cantitate

Stoc curent maxim (Scmax)

r
r r
Stoc curent mediu (Scrx)
Scr
r
Stoc curent minim (Scmi)
Zile

 
I I

I = intervalul mediu dintre două reîntregiri succesive ale stocului curent


(interval între două aprovizionări succesive);
r = consumul din stocul curent
 = durata de comandă aprovizionare

Figura 3.1

Pe parcursul formării şi utilizării, stocul curent înregistrează un nivel maxim, mediu


şi minim. Nivelul maxim se înregistrează în momentul intrării, recepţiei şi trecerii în
26
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
gestiune a unui lot nou de materiale şi produse sosit de la furnizori. Nivelul mediu estimat
va fi nivelul maxim împărţit la doi, iar nivelul minim estimat este teoretic egal cu zero.
Nivelele mediu şi minim efective pot fi diferite de cele estimate, caz în care şi determinarea
lor va îmbrăca forme specifice. Astfel, nivelul mediu efectiv va fi rezultatul împărţirii sumei
nivelelor maxim şi minim efective la doi, iar nivelele maxim şi minim efective vor fi cele
înregistrate în fişele de magazie la începutul şi sfârşitul intervalului dintre două
reaprovizionări succesive. Aceste precizări sunt necesare pentru că evoluţia şi modul de
calcul pe nivele a stocului curent va condiţiona dinamica şi mărimea stocului de producţie.
Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant
uniform în timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau
continuu, în cantităţi fixe sau variabile. Semnificativ este momentul calendaristic la care
urmează a se declanşa acţiunea de comandă-reaprovizionare. Acesta poate fi prestabilit
cu o anumită aproximaţie, în funcţie de elementele posibil de cunoscut: durata de
aprovizionare, distribuţia statistică a cererii şi condiţiile de furnizare.
Stocul în curs de Stocul în curs de transport reprezintă cantitatea de resurse
transport materiale care se găseşte în mijloacele de transport pe timpul deplasării
acestora de la sursele de furnizare la depozitele destinatarilor. Acest
stoc, care se mai numeşte „de tranzit”, poate fi mai mare sau mai mic,
în funcţie de distanţa de transport şi de mijlocul de transport folosit în
deplasarea materialelor. Asemenea stocuri se creează şi în interiorul
unităţilor economice, cu deosebire în cazul celor care au subunităţi
componente dispersate teritorial. Stocul în curs de transport este sursa
materială de reîntregire a celui curent. Mărimea lui este, de regulă, la
nivelul cantităţii de materiale comandate. Includerea stocului în curs de
transport în cel de producţie al consumatorului este normală numai în
cazul achitării anticipate a contravalorii resurselor materiale livrate de
furnizor, situaţie în care angajamentul financiar (şi deci, imobilizarea ca
atare a acestuia) este suportat de către primul factor.
Stocul de Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de materiale acumulată
siguranţă în depozitul consumatorului, fiind destinată asigurării continuităţii
consumului când stocul curent a fost epuizat şi întârzie reîntregirea lui,
ca urmare a unor dereglări în livrările de la furnizori, în transport, sau a
creşterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste
limitele estimate. Formarea stocului de siguranţă înseamnă o
acumulare suplimentară de resurse materiale în stoc şi, implicit, o
imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumpărarea
acestora, situaţie care amplifică fenomenul economic negativ specific
stocării, în general.
Ca urmare, stocul de siguranţă se prevede la materiile prime de bază, a căror lipsă
probabilă condiţionează direct continuitatea activităţii productive a întreprinderii, iar
furnizorul se află la o distanţă relativ mare, care nu permite rezolvarea unei probleme de
aprovizionare în timp scurt. De altfel, condiţiile de formare a stocului de siguranţă sunt
diferite de la o întreprindere la alta şi de la un material la altul. Formarea acestuia depinde
de nivelul şi evoluţia cererii pentru consum, de ritmul livrărilor de la furnizori, de timpul de
transport şi de cel de comandă care, în activitatea practică nu sunt întotdeauna constante.
Formarea stocului de siguranţă se practică şi în activitatea de desfacere/vânzare.
Consumul din stocul de siguranţă se face după analize prealabile şi cu acordul conducerii
întreprinderii. Evidenţa scriptică a acestui stoc se ţine distinct de celelalte categorii, în
cadrul fişelor de magazie.
Dinamica stocului de siguranţă în raport cu cea a stocului curent, ca şi corelaţia
dintre acestea, se prezintă în figura 3.2. Este un stoc considerat intangibil, consumul

27
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
acestuia presupunând reîntregirea imediată, din loturile următoare primite de la furnizori,
în scopul reluării funcţiei specifice.
Cantitate Nivel maxim

Nivel mediu
Stoc curent

Nivel minim

Zile
Ss Stoc de siguranţă

I I
= intervalul mediu dintre două livrări succesive de la furnizor
(între două reaprovizionări de la furnizor, între două reîntregiri ale stocului curent);
Ss = Stocul de siguranţă

Figura 3.2
Stocul de Stocul de pregătire sau de condiţionare reprezintă cantitatea de
pregătire sau de materiale care se acumulează şi este staţionată o perioadă de timp în
condiţionare spaţii special amenajate, în vederea aducerii resurselor respective, prin
operaţii de condiţionare, la parametrii fizico-chimici care să permită
prelucrarea lor corespunzător condiţiilor impuse de normele
tehnologice. În această categorie se includ materiale ca: lemnul pentru
mobilă sau pentru alte prelucrări industriale, lâna pieptănată, bumbacul
balotat (pentru odihnă şi condiţionare), varul (pentru stins), caolinul
(pentru macerat), etc.
De regulă, operaţiile de condiţionare se execută la producători-
furnizori, aceştia fiind obligaţi să livreze marfa la parametrii calitativi
prevăzuţi în standarde. Există însă situaţii când condiţionarea trebuie
făcută la utilizator: aceasta când operaţia s-a prevăzut a se realiza, prin
contract, la consumator sau când, deşi efectuată la furnizor, pe
parcursul transportului, parametrii fizico-chimici nu pot fi menţinuţi.
După condiţionare, materialele se trec în stoc curent pentru utilizare pe
destinaţiile de consum prevăzute. Semnificativ este faptul că, pentru
cazurile în care condiţionarea se poate face pe parcursul staţionării
materialelor în stoc curent şi, inclusiv, de siguranţă, durata de stocare
fiind suficientă pentru această operaţie, constituirea stocului de
pregătire poate fi evitată sau cel puţin limitată, aspect care contribuie la
diminuarea efortului general de stocare.
Stocul pentru
Stocul pentru transportul intern reprezintă cantitatea de resurse
transportul
materiale care se acumulează în depozitele şi magaziile subunităţilor de
intern
consum (secţii sau ateliere de fabricaţie) în scopul acoperirii cererilor
pentru consum pe durata eliberării şi transportului materialelor de la
depozitul central (comun) la destinaţiile de folosire. Situaţia este
specifică unităţilor care au în structură mai multe subunităţi care
consumă aceleaşi resurse şi sunt alimentate alternativ de la un depozit
central. Aceeaşi situaţie este specifică şi unităţilor economice care au
28
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
subunităţile de consum amplasate dispersat în teritoriu şi la distanţe
relativ mari faţă de depozitul central; în acest caz, condiţiile şi mijloacele
de transport utilizabile pot influenţa hotărâtor nivelul stocurilor la
punctele de consum. Dimensionarea, la un nivel minim, a stocurilor de
transport intern este posibilă prin aplicarea următoarelor măsuri: servire
simultană, accelerarea vitezei de circulaţie a mijloacelor de transport,
mecanizarea completă a operaţiunilor de primire-recepţie a materialelor,
amplasarea raţională în teritoriu a stocurilor comune mai multor
subunităţi de consum, etc.
Semnificativ este faptul că stocurile pentru transportul intern pot
sau nu pot fi constituite ca o mărime distinctă faţă de stocul curent:
formarea separată de acesta amplifică volumul stocurilor, implicit
capitalul circulant şi scade, astfel, eficienţa în utilizarea fondurilor
întreprinderii. Prin eşalonarea raţională, cantitativă şi în timp, a stocului
curent pe punctele de consum, se poate preveni situaţia de mai sus.
Acest lucru este posibil prin formarea stocurilor direct la depozitele
subunităţilor dispersate teritorial.
Stocul de iarnă Stocul de iarnă reprezintă cantitatea de materiale care se
acumulează în depozitele unităţilor, în scopul alimentării continue a
consumului pe perioada de întrerupere a exploatării şi/sau transportului
unor resurse, ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă. Aici se
încadrează resursele materiale care, prin natura lor, sunt afectate de
asemenea condiţii sau producţia, ori consumul lor are aspect sezonier.
Este cazul minereurilor feroase, neferoase, nemetalifere, cocs,
cărbune, calcar, balast, lemn din exploatări forestiere sau al celor din
import pentru care transportul pe apă se întrerupe în cursul iernii.
Formarea stocurilor de iarnă sau, în general, a celor sezoniere,
se realizează în perioadele de presezon, prin acumulări eşalonate în
limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarnă.
Consumul din stocul de iarnă se realizează în cadrul perioadei de
sezon luate în calcul, în concordanţă cu ritmul, volumul şi natura
cererilor pentru consum.
Alături de aceste tipuri de stocuri, destinate continuităţii activităţii,
stocurile agenţii economici pot constitui şi alte categorii, ca de pildă stocurile
strategice, de strategice, de conjunctură (speculative) sau anticipate. Stocurile
conjunctură strategice şi de conjunctură sunt formate din resursele materiale
achiziţionate în volum mare în momentul în care se consideră că preţul
de achiziţie este cel mai favorabil, iar în viitor acesta va avea o tendinţă
de creştere. Eficienţa acestor stocuri este dată de marja (diferenţa)
dintre preţul de achiziţie şi cel în vigoare în momentul consumului.
Stocul anticipat Stocul anticipat este constituit în scopul evitării penuriei de resurse la
consumatori pe perioada când este prevăzută încetarea livrării acestora
de la furnizor, ca urmare a intrării în modernizare, remont, etc.
Unele stocuri sunt constituite şi pentru a cuceri o situaţie de
monopol: dacă un agent economic cumpără toate cantităţile dintr-o
resursă de la toţi furnizorii, el se situează pe poziţia de monopol, după
caz, de monopson, determinând ceilalţi agenţi economici să-şi
adapteze structura producţiei potrivit altor resurse existente pe piaţă. În
acest caz, situaţia de dumping poate deveni o realitate.

29
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
3.3. Corelaţii şi factori de influenţă asupra
nivelului stocurilor de producţie
Mărimea stocului de producţie reprezintă un indicator important
al activităţii economice a întreprinderii. De nivelul stocului de producţie
depinde gradul de activizare a mijloacelor materiale şi financiare de
care dispune întreprinderea sau pe care aceasta şi le-a asigurat,
precum şi eficienţa utilizării lor. De volumul şi structura stocurilor depind
eforturile investiţionale pe care trebuie să le facă întreprinderea. Făcând
stocul de parte din sistemul general de indicatori ai activităţii economico-
producţie financiare a firmei, stocul de producţie intră într-un sistem complex de
corelaţii directe corelaţii directe de determinare şi fundamentare, de condiţionare şi
cauzalitate cu numeroşi alţi indicatori ai sistemului din care face parte.
capitalul O primă corelaţie este cea cu capitalul circulant al întreprinderii,
circulant stocurile materiale constituind parte integrantă a acestuia. Pe măsura
trecerii în consum, materialele din stoc sunt transformate în produse,
lucrări sau servicii destinate vânzării sau contractate de către clienţi.
O a doua corelaţie cu semnificaţie economică deosebită este cea
cu veniturile firmei care reprezintă sursa de finanţare a stocurilor. Prin
veniturile firmei acesta, se influenţează modul de repartizare pe destinaţii de utilizare a
veniturilor agentului economic. O situaţie economico-financiară
favorabilă este caracterizată printr-un raport continuu descrescător între
volumul de stocuri şi veniturile firmei. Aceasta înseamnă că, de la o
etapă la alta, se alocă o parte mai mică din venituri pentru formarea
stocurilor de producţie şi o parte mai mare pentru extinderea activităţii
productive a firmei şi sporirea, pe această cale, a cifrei de afaceri. În
acelaşi sens se interpretează şi raportul dintre volumul stocurilor şi
profitul întreprinderii.
A treia corelaţie este cea cu viteza de rotaţie a capitalului
viteza de rotaţie circulant: orice diminuare a stocurilor contribuie la creşterea vitezei de
a capitalului rotaţie a capitalului circulant şi implicit a eficienţei economice a utilizării
circulant resurselor. Viteza de rotaţie a stocurilor poate fi exprimată fie în număr
de zile necesare pentru efectuarea unei rotaţii, fie în număr de rotaţii pe
an, după cum urmează:
S pv  360 S pv
Vrz  sau (zile / rotaţie)
Nv cmz v

şi
360 Nv
Nr  sau (numă rotaţii / an)
Vrz S pv
în care:
S pv = stocul mediu de producţie în expresie valorică;
Vrz = viteza de rotaţie în zile (durata unei rotaţii);
Nv = necesarul valoric;
Nr = numărul de rotaţii în perioada de gestiune;
Cmzv = consumul mediu zilnic în expresie valorică.

30
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Deci, diminuându-se stocul mediu de producţie în expresie valorică, se reduce
numărul de zile aferent unei rotaţii, şi va creşte numărul de rotaţii în perioada de gestiune
luată în calcul.
indicatorii din A patra corelaţie semnificativă se stabileşte cu indicatorii din
planul de planul de aprovizionare, în sensul că:
aprovizionare ● pe de o parte, stocul de producţie, indicator distinct al planului
de aprovizionare sub denumirea de stoc la sfârşit de an, într-o anumită
structură şi mărime, asigură continuitatea alimentării consumului
productiv atât în cursul perioadei de gestiune, cât şi în primele zile ale
anului următor, până la prima intrare de materiale;
● pe de altă parte, necesarul de materiale pentru îndeplinirea
programului de producţie îmbracă, în perioada dintre primirea-recepţia
resurselor materiale şi consumul acestora, forma stocului curent. De
cantităţile în care se asigură necesarul depinde direct nivelul de
constituire a stocului curent. Rezultă că volumul fizic şi valoric al
necesarului de materiale pentru îndeplinirea planului determină direct
nivelul de formare a stocului curent, implicit a celui de producţie, ca şi a
volumului de capital circulant aferent.
volumul A cincea corelaţie este între stocul de producţie şi volumul
producţiei producţiei. Prin aceasta se evidenţiază potenţialul de producţie
realizabil pe seama stocurilor de resurse materiale constituite sau
existente în unitatea economică, la un moment dat. Totodată, volumul
producţiei condiţionează – prin necesarul pentru îndeplinirea planului şi
prin consumul mediu zilnic – nivelul şi structura stocurilor care trebuie
formate în depozitele unităţii. În esenţă, această corelaţie cere ca, în
unităţile economice, să se constituie stocuri asortate, în cantităţile
necesare care pot asigura desfăşurarea în bune condiţii, a fabricaţiei
produselor.
normele de A şasea corelaţie este cea dintre stocul de producţie şi normele
consum specific de consum specific de materiale. Corelaţia are în vedere consumurile
specifice din documentaţia tehnico-economică folosite pentru
fundamentarea nivelului stocurilor. Reducerea consumurilor standard
specifice, prin reducerea lor sistematică în raport cu perfecţionările
tehnologice va conduce, în mod firesc, la micşorarea stocurilor de
producţie.
În sfârşit, cea de-a şaptea corelaţie este între stocul de producţie
costurile de şi costurile de producţie, în care se reflectă cheltuielile ocazionate de
producţie formarea şi deţinerea stocurilor respective. Prin urmare, orice cheltuieli
neeconomicoase legate de stocuri (penalizări, cheltuieli determinate de
păstrarea materialelor în condiţii necorespunzătoare, etc.) vor
determina reducerea eficienţei activităţii întreprinderii.
Referitor la factorii care influenţează mărimea stocurilor de
producţie, trebuie menţionat că aceştia acţionează în mod diferit,
exercitând o influenţă mai mare sau mai mică în raport cu natura
resursei materiale, destinaţia în consum şi condiţiile de depozitare.
Ceea ce este comun acestor factori este faptul că acţiunea lor poate fi
conjugată, concretizându-se în cheltuieli/pierderi care se afectează
factori de costului produselor, lucrărilor sau serviciilor, influenţând implicit şi
influenţă ai rentabilitatea firmei.
mărimii Între principalii factori de influenţă ai mărimii stocurilor,
stocurilor menţionăm:
31
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
● frecvenţa livrărilor de la furnizori;
● cantitatea minimă ce poate fi comandată în condiţii economice avantajoase sau la
preţuri accesibile;
● capacitatea de transport a mijloacelor folosite pentru aprovizionare în corelaţie cu
distanţa de transport;
● condiţiile naturale şi de climă;
● proprietăţile fizico-chimice ale materialelor;
● capacitatea de depozitare existentă;
● volumul şi structura producţiei;
● normele de consum sau consumurile standard;
● amplasamentul stocurilor de resurse materiale;
● strategiile care pot fi aplicate de furnizor în organizarea livrărilor.
Cu privire la acest din urmă factor, precizăm că furnizorii pot opta fie pentru livrarea
alternativă, fie pentru livrarea simultană.
Livrarea alternativă conduce la formarea la clienţi a unor stocuri mai mari pentru
perioade de timp mai lungi. Livrarea simultană acţionează invers, fiind mai eficientă pentru
clienţi. Aceasta necesită, însă, organizarea mai complexă şi mai amplă a activităţii de
desfacere, implicând un efort suplimentar din partea furnizorului. De asemenea, livrarea
simultană poate deveni uneori neeconomică pentru clienţi, în special pentru cei care
solicită cantităţi mici sau foarte mici de resurse materiale.
Natura influenţei celor două strategii trebuie avută în vedere de client chiar în cadrul
planului de organizare internă a activităţii de alimentare a subunităţilor de consum de la
depozitele centrale proprii; aceasta în sensul extinderii servirii simultane care contribuie la
formarea unor stocuri mici la nivelul subunităţilor de consum, prevenindu-se astfel
amenajarea de spaţii de depozitare prea mari.

3.4. Tipuri de gestiune a stocurilor


Studierea concretă a realităţilor din activitatea practică a unităţilor economice
evidenţiază o gamă largă de tipuri de gestiune a stocurilor diferenţiate în funcţie de
condiţiile în care se desfăşoară procesele de stocare, de natura şi caracteristicile cererii
pentru consum, de natura materialelor de aprovizionat, de caracteristicile surselor de
furnizare şi a formelor de asigurare, de condiţiile de transport.
În literatura de specialitate, sunt identificate următoarele tipuri de gestiune a
stocurilor:
Gestiunea cu
1. Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale, care prevede ca
cerere constantă
reaprovizionările pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi
la intervale egale
egale din punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune, a cărui
dinamică se prezintă în figura 3.3 are în vedere şi posibilitatea epuizării
stocului curent şi întârzierii reîntregirii lui în cadrul unor cicluri de
aprovizionare, fapt pentru care se prevede formarea şi utilizarea
stocului de siguranţă; dimensiunea acestuia va reprezenta şi nivelul de
alarmă, cu rolul de declanşator al acţiunilor de urgentare a reîntregirii
stocului curent.

32
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Cantitate

Stoc maxim de producţie


Ss + Ser n = Ser (stoc curent)
r n r n r n

Nivel de alarmă
Stoc de siguranţă (Ss)
t1 t2 t3
   zile ()
I I I

Figura 3.3

Fiind considerat tipul clasic de gestiune, el este utilizabil cu eficienţă mare în cazul
întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaţie şi cu un necesar de aprovizionat
eşalonat uniform în timp, aşa cum este cazul unităţilor constructoare de maşini sau
producătoare de organe de asamblare, unităţi de producţie de serie mare sau de masă.
Este tipul ideal de gestiune, dar este mai greu de aplicat datorită situaţiilor limitate care
îndeplinesc condiţiile impuse de natura lui.
Gestiunea cu 2. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale implică
cerere variabilă reaprovizionarea cu loturi variabile ca mărime care trebuie estimată la
la intervale egale momentele calendaristice ti, când se are în vedere desfăşurarea
operaţiunilor de comandă-reaprovizionare; cantitatea de materiale care
a mai rămas în stoc la momentele ti va fi folosită pentru acoperirea
cererii de consum pe durata de reaprovizionare . Deci, se cunosc cu
certitudine momentele calendaristice de lansare a comenzilor, durata de
reaprovizionare fiind de fiecare dată aceeaşi. Cantitatea cu care
urmează a se face reaprovizionarea se determină prin extrapolare, pe
bază de calcul probabilistic. Este un tip de gestiune dificil de condus şi
nu exclude posibilitatea apariţiei fenomenului de lipsă de stoc. Prin
urmare, presupune formarea stocului de siguranţă şi stabilirea unui
nivel de alarmă sau de aprovizionare, de data aceasta, în cadrul
stocului curent, în scopul declanşării, la momentul atingerii, a acţiunilor
care se impun. Acest tip de gestiune este specific pentru ţesătorii,
unităţi de confecţii şi tricotaje, unităţi producătoare de mobilă, care au
un nomenclator relativ constant de fabricaţie, dar care trebuie să
adapteze pe parcurs cererea de materiale pe culori, texturi, linia modei,
etc, în funcţie de comenzile clienţilor. Acest tip de gestiune a stocurilor
este ilustrat în figura 3.4.

33
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Cantitate

Stoc maxim de producţie (Ss + Scr)


r3 n3
r1 n1 r2 n2 r4 n4 n ≠ Ser (stoc curent)
Scr n
Nivel de alarmă

Stoc de siguranţă (Ss)


Ss
t1 t2 t3 t4
    zile ()
I I I I

Figura 3.4
Gestiunea cu 3. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale, la care nu se
cerere variabilă cunosc momentele calendaristice ti de lansare a comenzilor, ele
la intervale trebuind a fi determinate prin extrapolare.
neegale
Ca şi în cazul tipului de gestiune anterior, problema estimării este
dificilă, fiind funcţie de modul în care se manifestă cererea în cadrul
duratei de aprovizionare (dar pentru care se poate cunoaşte distribuţia
statisică). Reaprovizionările se fac în loturi constante ca nivel, stabilite
la începutul perioadei de gestiune. Prevede formarea şi a stocului de
siguranţă, al cărui nivel de formare îl va reprezenta şi pe cel de alarmă.
Acest tip de gestiune (fig. 3.5) este caracteristic întreprinderilor cu un
volum mare de producţie nenominalizată sau prestatoare de servicii, de
reparaţii, etc.

Cantitate

Stoc maxim de producţie


Ss + Ser

rs
r1 n r2 n r3 n r4 n
n ≠ Ser

Nivel de alarmă
Stoc de siguranţă
t1 t2 t3 t4
    zile ()
I1 I2 I3 I4

Figura 3.5

34
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Gestiunea de tip
4. Gestiunea de tip (S,s) sau cu două depozite se caracterizează prin
(S,s) sau cu
următoarele: intervalele şi cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare
două depozite
S este constant, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se
declanşează în momentul când se atinge, în procesul mişcării stocului
curent (prin cosumul său), un nivel de aprovizionare (Nr=s) prin care se
defineşte, de fapt, momentul de reaprovizionare. Denumirea de
gestiune tip (S,s) exprimă esenţa procesului de lucru, s fiind nivelul de
reaprovizionare, iar S fiind cantitatea/lotul de aprovizionat. În afară de
acest nivel s, declanşator al reaprovizionărilor, se poate stabili şi nivelul
de alarmă peste cel al stocului de siguranţă. Gestiunea de tip (S,s)
prezintă interes, fiind mai uşor de aplicat, datorită asemănării cu
procesele de stocare reale din unităţile economice. Optimizarea unei
gestiuni de acest gen implică stabilirea celor două niveluri, s şi S, în aşa
fel încât procesul de formare a stocurilor să se realizeze cu cheltuieli
minime.

Cantităţi
Stoc maxim de producţie
n=S
Ss + Ser

r1 r2 S r4 n ≠ Scr (S + s)
r3
S

S S Nivel de reaprovizionare

Nivel de alarmă
S

Stoc de siguranţă (Ss)


t1 t2 t3
   zile ()
I1 I2 I3

Figura 3.6

3.5. Metode şi modele de calcul al stocurilor


Dimensionarea economică a stocurilor reprezintă o acţiune de mare importanţă
pentru îmbunătăţirea situaţiei financiare a unităţilor economice; de această acţiune
depinde nemijlocit gradul de activizare care se asigură fondurilor materiale şi financiare de
care se dispune sau care pot fi asigurate.
Deşi au o structură generală comună, procesele reale de stocare sunt, aşa cum s-a
arătat, variate; ca urmare, în calculele de optimizare a stocurilor, nu se poate folosi un
model unic. Este, deci, necesară alegerea acelui model care ia în calcul factorii de
influenţă asupra mărimii stocurilor pentru fiecare resursă materială, funcţie de natura şi
caracteristicile de aprovizionare-depozitare-consum. Determinările se fac pentru fiecare tip
de stoc: curent, de siguranţă, pentru transport intern, de condiţionare.

35
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Stocul de
Stocul de producţie (Sp) se stabileşte pe fiecare tip de resursă,
producţie (Sp)
prin însumarea elementelor care îl compun, respectiv, a stocului curent
(Scr), a stocului în curs de transport (S tr), a stocului de siguranţă (S s), a
stocului de condiţionare (Scd) şi a stocului de transport intern (Stri):

Sp = Scr + Str + Ss + Scd + Stri

Având în vedere nivelurile de maxim, minim şi mediu pe care le înregistrează


stocul curent în procesul consumului, acest tip de stoc va determina o evoluţie similară şi
stocului de producţie, care va căpăta prin mişcare aceleaşi valori.
De exemplu, în cazul în care stocul de producţie la o resursă materială „i” are în
componenţă numai stocul curent şi de siguranţă, atunci acesta va fi definit pe nivele astfel:
● nivelul maxim (Sp max) – S p max  S cr max  S s
 
● nivelul mediu S p – S p  S cr  S s

● nivelul minim (Sp min) – S p min  S cr min  S s


Semnificativ de reţinut este faptul că determinarea stocului de producţie se face:
 în expresie fizică, prin însumarea elementelor care-l compun, calculate în
unităţi naturale (kg, tone, etc.);
 în zile, caz în care, pentru componenta exemplificată simplificat, aceasta se
determină cu ajutorul relaţiei:
S pzmax  S crzmax  S sz

şi
S pzmin  S sz

În fiecare caz, stocul curent în zile, Scrz, fiind definit de intervalul între livrările
succesive (calculat ca medie, pe criterii economice – ca interval optim – sau altă
modalitate), iar stocul de siguranţă în zile (S z) prin rezultatul raportului dintre expresia
fizică a lui şi consumul mediu zilnic sau stabilit cu ajutorul altei metode.
Expresia în zile a celorlalte tipuri de stocuri va fi dependentă nemijlocit de durata de
condiţionare (pentru stocul cu această denumire), timpul de transport intern (pentru stocul
aferent), timpul de iarn ă (pentru stocul de iarnă), etc.
Mărimile stocului Deci, mărimile stocului de producţie sunt condiţionate numai de
de producţie cele ale stocului curent. În mod asemănător, se va interpreta evoluţia pe
stocul curent nivele a stocului de producţie şi în cazul unei componenţe extinse (cu
excepţia constituirii distincte a stocului pentru transport intern sau a
celui de iarnă, cazuri în care mişcarea acestora pe intervalul de consum
va condiţiona şi evoluţia stocului de producţie care le cuprinde).
Constanţa nivelului de formare va fi specifică numai stocului de
siguranţă şi de condiţionare.
Însumarea se face după analize prealabile ale necesităţii
constituirii distincte a stocurilor de siguranţă, de condiţionare şi pentru
transportul intern.
Pentru anumite perioade de sezon, de exemplu, de iarnă, stocul
de producţie se formează la nivelul stocului de iarnă (S i), după caz,
analizându-se şi necesitatea constituirii stocului de siguranţă (S si)

36
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
destinat acoperirii cererilor în eventualitatea prelungirii neprevăzute a
perioadei de sezon. Prin urmare:
Sp = S i
sau
Sp = Si + Ssi

3.5.1. Metode şi modele de calcul al stocurilor curente în


condiţii de certitudine şi de risc sau incertitudine
Stocul curent
În general, baza de calcul a stocului curent este asigurată de
consumul mediu zilnic (cmz) şi intervalul dintre două aprovizionări
consumul
succesive (I); formarea acestuia este determinată de funcţia care îi este
mediu zilnic
specifică – aceea de acoperire a cererilor pentru consum evidenţiate
prin necesarul de consum (Npl) care asigură realizarea programelor de
intervalul dintre
producţie elaborate pentru perioada de gestiune (θ).
două
aprovizionări Fiecare element de calcul necesită interpretare în funcţie de mai
succesive multe situaţii şi condiţii. Astfel, consumul mediu zilnic se fundamentează
pe seama necesarului pentru consum (Npl) pe perioada de gestiune
luată în calcul (θ):
Npl
cmz 

Când necesarul pentru consum nu se poate estima pe seama elementelor de calcul
şi fundamentare obişnuite (volumul pe structură al producţiei de executat şi normele de
consumuri specifice), atunci consumul mediu zilnic se poate stabili statistic:

cmz 
 cz efi
nz i
în care:
czefi = consumurile zilnice efective înregistrate în perioada de gestiune anterioară;
nzi = numărul de zile pentru care consumurile efective au fost luate în calcul, ca
fiind considerate relativ normale.
Intervalul între aprovizionările succesive (I) poate fi determinat după mai multe
metode (în funcţie de baza de calcul), natura acestora fiind transmisă asupra elementului
respectiv şi, prin aceasta, asupra stocului curent – aspect ce se desprinde din cele ce
urmează.
Aşadar, intervalul între aprovizionările succesive poate fi rezultatul unei baze
statistice de calcul, care vizează perioade trecute, al unei baze asigurate de factori
concreţi de influenţă a dimensiunii acestuia, sau stabilit pe criterii economice (folosind
modele ale cercetării operaţionale).
În determinarea stocurilor curente (Scr) se pot folosi metode şi modele diferite în
funcţie de scopul urmărit şi de elementele care se iau în calcul. Între acestea amintim:
metoda statistică, metode de calcul pe baza factorilor concreţi de influenţă (deci, metode
directe), metode care iau în calcul cheltuielile antrenate de procesele de aprovizionare-
stocare.

37
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

A. Metoda statistică presupune luarea în considerare a


intervalelor efective la care s-au realizat aprovizionările de la furnizori în
perioada anterioară (Iefi) şi a cantităţilor materiale efectiv intrate în
depozitele unităţii economice consumatoare – q efi. Relaţia de calcul care
stabilirea se foloseşte pentru stabilirea stocului curent în expresie fizică, după
stocului curent această metodă, este:
în expresie fizică
S crf  cmz  I

în care:
cmz = consumul mediu zilnic estimat;
I = intervalul mediu între două livrări (aprovizionări) succesive.
Consumul Consumul mediu zilnic estimat se calculează, aşa cum s-a arătat mai
mediu zilnic sus, prin raportarea necesarului de materiale pentru îndeplinirea
estimat programului de producţie (Npl) la perioada de gestiune pentru care
aceasta se ia în calcul (de regulă anul, semestrul, trimestrul):

Npl Npl
cmz  (în general) sau la nivelul unui an.
θ 360

Intervalul mediu între două livrări succesive ( I ) se stabileşte folosind:


Intervalul
 media aritmetică simplă:
mediu între
două livrări I
 I efi
(când partizile de materiale intrate ”qefi” au fost egale)
succesive ni
în care, n reprezintă numărul de intervale efective care se iau în calcul;
 media aritmetică ponderată:
I
 qefi  I efi
(când partizile ”qefi” au fost diferite ca mărime).
 qefi
Intervalul mediu între două livrări succesive dă expresia în zile a
Intervalul mediu stocului curent ( S crz  I ) indiferent de modul de calcul al acestuia:
între două livrări statistic, analitic, prin modele ale cercetării operaţionale, etc.
succesive dă
expresia în zile a Este bine ca din calcule să se excludă intervalele efective
stocului curent nesemnificative, nereprezetative (cele exagerat de mari sau care sunt
unice).
B. Metode de calcul direct. Acestea îmbracă forme diferite în
funcţie de factorul care condiţionează nivelul fizic al stocului curent,
astfel:
 metoda de calcul pe baza capacităţii de trasport (Ctr), caz în care
capacităţi de stocul curent se stabileşte la nivelul acesteia:
trasport S crf  C tr

Intervalul mediu între livrări, care determină expresia în zile a


stocului curent, se calculează cu ajutorul relaţiei:
S crf
I
cmz

38
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
cantitatea  metoda de calcul pe baza cantităţii minime de livrare în condiţii
minima de economice avantajoase (qmI) a cărei mărime defineşte nivelul fizic de
livrare formare a stocului curent;

Scrf = qml

În acest caz, intervalul mediu între livrări se calculează cu


ajutorul relaţiei:

S crf q
I sau ml
cmz cmz

 metoda de calcul pe baza intervalului de reluare a producţiei la


intervalul de producători-furnizori (ip), caz în care stocul curent fizic se determină
reluare a cu ajutorul relaţiei:
producţiei
S crf  cmz  I

unde:

I  ip sau I  k  ip

în care: k reprezintă un coeficient de multiplicare a intervalului de


reluare a producţiei “ip”. Acesta se optimizează printr-un model
economico-matematic prezentat la punctul C.6. A doua situaţie (
I  k  i p ) este specifică utilizatorilor de cantităţi mici pentru care
aprovizionarea la intervale egale cu cele de reluare a producţiei la
furnizori ( I  ip ) nu se justifică economic.
 metoda bazată pe capacitatea depozitului (D) a cărei dimensiune va
condiţiona nivelul maxim de formare a stocului curent, astfel:
capacitatea Scrf  D
depozitului Intervalul mediu se va calcula cu ajutorul relaţiei:
S crf
I
cmz
C. Metode care iau în calcul cheltuielile antrenate de
procesele de aprovizionare – stocare;
Aici se încadrează modelele economico-matematice care, prin
construcţia lor, iau în calcul uneori şi factori concreţi de influenţă a
nivelului de formare a stocurilor, dar în primul rând, cheltuielile pe
care le antrenează procesele de stocare (avându-se în
vedere eventualele elemente specifice acestora). Aceste modele
asigură în esenţă stabilirea pe criterii economice a loturilor care se
comandă de clienţi furnizorilor (şi pe care le vom defini în
continuare "loturi sau cantităţi economice - optime - de
stabilirea pe comandă, de reaprovizionare sau de livrare"). După sosire la
criterii consumator aceste loturi trec în stocurile curente ale unităţii al căror
economice a nivel va fi astfel condiţionat de mărimea loturilor respective (aşa
loturilor care cum reiese din prezentarea tipurilor de gestiune caracterizate
se comandă mai înainte). În fiecare caz, după sosire, recepţie şi depozitare,
loturile de materiale trec în stoc curent. Făcând abstracţie de

39
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
sursele interne de formare a stocului curent, acesta se va
dimensiona astfel la nivelul lotului de materiale comandat şi
aprovizionat.
În cele mai frecvente situaţii, cantităţile comandate şi
livrate de furnizori completează (reîntregesc) stocul curent, ele
fiind mai mici în gestiunile cu cerere variabilă la intervale egale
şi cu două depozite (sau de tip S,s). În fiecare caz însă,
optimizarea loturilor de aprovizionat conduce şi la formarea şi
deţinerea unor stocuri economice. Semnificativă este interpretarea
corectă a rezultatelor care se obţin prin modelarea economico-
matematică, înţelegerea clară a conţinutului noţiunilor şi
elementelor cu care se operează. Astfel, "cantitatea economică
de comandat" va însemna, în acelaşi timp, "lotul economic de
reaprovizionare sau de livrare"; în unele cazuri această cantitate va
defini stocul curent, iar în altele îl va întregi aşa cum s-a menţionat
Dimensionarea mai sus.
stocului curent Dimensionarea stocului curent (Scr) la nivelul lotului economic
de comandă-aprovizionare (n*) – situaţie specifică tipurilor de
gestiune cu cerere constantă la intervale egale şi cu cerere variabilă
la intervale neegale – are loc când necesarul de aprovizionat (Na)
este egal cu necesarul de consum (Npl); deci:
*
Scr  n
*

Această egalitate se înregistrază la resursele consumabile în interiorul perioadei de


gestiune şi pentru care nu se constituie stocuri la începutul şi sfârşitul acesteia.
Când necesarul pentru consum (Npl) este mai mic sau mai mare faţă de necesarul
de aprovizionat (Na) – situaţie specifică resurselor consumabile într-o perioadă mai mare
faţă de cea de gestiune şi pentru care se constituie stocuri la începutul şi sfârşitul
acesteia – atunci:
 într-o primă etapă, se stabileşte intervalul optim (I *) aplicând un model al
cercetării operaţionale şi luând în calcul necesarul de aprovizionat (Na);
*
 în a doua erapă, se calculează stocul curent optim ( Scr ) cu ajutorul relaţiei
generale prezentate mai înainte, astfel:

Scr  I * cmz
*

în care consumul mediu zilnic (cmz) va avea ca bază de calcul necesarul pentru
consum (Npl).
frecvenţa Având în vedere aceste menţiuni, prezentăm în
optimă - y , * continuare câteva modele de determinare a cantităţilor economice
*
intervalul optim de comandat, a loturilor economice de* livrare n şi a elementelor
între livrări- asociate (frecvenţa optimă - y , intervalul optim între
* *
aprovizionări – livrări-aprovizionări – I , costul minim aferent – C ) în condiţiile
I*, costul minim cererii pentru consum constante la intervale egale, deci, în condiţii
aferent – C* de certitudine. Deci, în condiţii de certitudine alegerea acestora
în condiţii de pentru aplicaţiile practice din unităţile economice se va face în
certitudine raport cu natura resurselor materiale, cu elementele
caracteristice proceselor de asigurare şi stocare a acestora, cu
natura cererii pentru consum, cu factorii concreţi de influenţă a

40
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
nivelului de stocare, etc. Rezultatele determinărilor, dacă nu se
pot aplica identic, pot reprezenta elemente de referinţă, de
orientare, de comparaţie sau puncte de plecare în stabilirea
"opţiunilor" pentru care abaterile de la criteriile strict economice sunt
minime.

C.1. Model de calcul al cantităţii economice de comandat, al elementelor


asociate, luând în considerare cheltuielile de lansare a comenzilor de
aprovizionare (sau de iniţiere a acţiunii respective) C1 şi a celor de stocare Cs.
Funcţia economică specifică este:
 pentru un ciclu de aprovizionare sau pentru o comandă:

n
C c  C1  I  C s  nxp
2

 pentru întreaga perioadă de gestiune:

 n 
C a   C1  I  C s  y  Nxp
 2 

Având în vedere relaţia de calcul a lui ”y”, funcţia economică la nivelul întregii
perioade de gestiune ”θ” devine:

N n
Ca  C1  θ  C s  Nxp
n 2

Prin derivarea acesteia în raport cu variabila ”n” şi egalarea cu zero, rezultă (Nxp
este factor independent de variabila ”n”):

δC a N 1
  2 C1  δ  C s  0
δn n 2

de unde:
2NC1
n* 
θC s
O dată stabilit, lotul economic
de reaprovizionare (n*), în continuare se calculează elementele asociate, astfel:
 frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*) pentru perioada de gestiune avută în
vedere:
N
y* 
n*
 intervalul optim între aprovizionările succesive (I*):
θ 360
I*  sau y *
y*

*
 costul minim pe ansamblul perioadei de gesitune ( Ca ):

*
C  2 N C1 θ C s  N  p
a

în care ”p” reprezintă preţul de cumpărare a resursei materiale.

41
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Dacă Cs se estimează la nivelul întregii perioade de gestiune (an, semestru,
trimestru), atunci relaţia se modifică corespunzător, eliminându-se din calcul elementul θ.
Evoluţia cheltuielilor pe categorii şi totale în raport cu variaţia lotului se prezintă în figura
3.7

Figura 3.7

Curba cheltuielilor totale înregistrează un minim, nivel


lotului optim de care corespunde lotului optim de livrare (n*) şi costului
livrare (n*) economic (C*). Analiza cheltuielilor de stocare şi a celor de lansare
costul evidenţiază, pentru unele cazuri, că în structura lor se
economic (C*). încadrează (aşa cum s-a menţionat şi mai înainte) atât cheltuieli
constante (care nu depind de mărimea lotului) cât şi variabile;
pentru cheltuielile de lansare-aprovizionare, constante sunt cele cu
comandarea, iar variabile sunt cele de transport care scad pe
măsura creşterii lotului cumpărat şi transportat.
În acest caz, relaţia de calcul a lotului optim se va completa cu
efectul reducerii cheltuielilor variabile, astfel:

2 N C1
n* 
C s  2a N

 Cs – estimat la nivelul perioadei de gesitune ”θ”, în care ”a” reprezintă reducerea


cheltuielilor de aprovizionare-stocare ca urmare a creşterii lotului achiziţionat şi
stocat
În acet caz, funcţia economică va avea forma:

n N
C C s  C1  a N  C s 0  a 0 N
2 n

Factorii subliniaţi, fiind independenţi de mărimea lotului, nu influenţează variabila


funcţiei; aceştia exprimă, de fapt, mărimea constantă din cadrul cheltuielilor de
achiziţionare-transport şi stocare.
capacitatea Sunt situaţii când, la stabilirea lotului economic de aprovizionare,
maximă de şi prin aceasta a stocului optim, trebuie să se aibă în vedere
depozitare capacitatea maximă de depozitare de care dispune unitatea sau pe
metoda care a închiriat-o. Acest caz se va rezolva în continuare prin metoda
multiplicărilor multiplicărilor lui Lagrange, relaţiile anterioare fiind valabile doar pentru
lui Lagrange condiţia:
n≤D
în care ”D” reprezintă capacitatea maximă utilă a depozitului prevăzut pentru folosire.

42
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Funcţia lui Lagrange se prezintă astfel:

n N
C C s  C1    n  D 
2 n
sau
n N
C C s  C1    D  n 
2 n

Funcţia de mai sus se transformă, în continuare, astfel:

1  N
C   C s    n  C 1  D
2  n

Prin derivare şi egalare cu zero se obţine (C s estimat la nivelul lui θ):

2 N C1
n* 
C s  2

Sensul economic al rezultatului acestei relaţii se prezintă astfel:


 Când n ≤ D, atunci λ = 0, iar relaţia de calcul a lui ”n” nu mai este influenţată
de forma ei prezentată mai înainte;
 Când n > D deci λ > 0, atunci cheltuielile de stocare C s cresc cu 2λ care va
reprezenta, într+un fel, evaluarea impusă de ”restricţia de echilibru”, adică de
capacitatea limitată a depozitului.
Mărimea 2λ poate fi interpretată ca o cotă de cheltuieli suplimentare care trebuie
suportată de unitatea economică pentru folosirea altor spaţii de depozitare. Ca nivel,
aceasta va fi dependentă de partea din lot (stoc) ce depăşeşte capacitatea de depozitare
disponibilă. Luarea în calcul a factorului 2λ va echilibra nivelul lotului de materiale (care
poate fi stocat) cu capacitatea depozitului. Aprecierea corectă a situaţiei necesită
stabilirea, în prima etapă, a lotului n* cu ajutorul relaţiei iniţiale:
2 N C1 2 N C1
n*  n* 
Csθ sau Cs
C s - unitate pe zi C s - unitate pe an
Dacă rezultatul respectă corelaţia ” n ≤ D”, atunci nu mai sunt necesare interpretări;
dacă n* > D atunci se ia în consideraţie condiţia restrictivă ca n * să fie cel mult egal cu D
(deci, n* = D). În acest caz, mărimea 2λ se poate deduce din relaţia:
2 N C1
n*  D 
C s  2λ

Elementul “D” fiind cunoscut, iar n* cel mult egal cu D, relaţia poate căpăta forma:
2 N C1
D2 
C s  2λ
de unde:
2 N C1 NC C
2λ  2
 C s sau λ  2 1  s
D D 2

43
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

nivelul mediu Luarea în calcul a cifrei 2 este urmarea faptului că, de regulă,
al stocului cheltuielile de stocare se stabilesc în raport cu nivelul mediu al
depozitat stocului depozitat. În toate aceste variante ale modelului,
variabile necontrolabile (pe care conducerea stocurilor nu le poate
controla) sunt: cererile pentru consum evidenţiate prin necesarul
estimat de materiale, care se poate frecvent modifica în cadrul
perioadei de gestiune; taxele şi impozitele de asigurare, efectul
imobilizării fondurilor şi deci costul stocării (în care se includ
elementele respective); costul de lansare a comenzilor. Variabila
controlabilă, al cărei nivel formează obiectul optimizării, este lotul
de aprovizionare "n" care trebuie comandat.

Situaţiile prezentate au în vedere un preţ de aprovizionare fix. În frecvente


cazuri, pentru anumite mărimi ale lotului comandat, producătorii sau furnizorii
angrosişti acordă rabaturi comerciale sau bonificaţii. Ca urmare, se impune ca, prin
calcule suplimentare, să se stabilească dacă este economică comandarea
resurselor materiale la nivelul loturilor optime rezultate din aplicarea modelului
sau în cantităţile pentru care se acordă rabat comercial sau bonificaţii.
Un exemplu în acest sens se prezintă astfel: necesarul anual 2000 kg;
costul de lansare 10 lei/comandă (lot), costul de stocare 0,16 lei/un leu stoc şi pe an.
În funcţie de aceste elemente primare, cantitatea economică de comandat care
rezultă, prin aplicarea modelului matematic iniţial, va fi de 500 kg:
2  2000  10
n*   500 kg
0,16

Presupunem că preţul de vânzare al furnizorului este de 1 leu pe kg. Pentru


comenzi în cantităţi de minimum 1000 kg se acordă un rabat de 0,05 lei pe kg. În prima
situaţie, cheltuielile totale (inclusiv cele de cumpărare) vor fi de 2080 lei:
2000  1  4  10   500 : 2  1  0,16  2080 lei

iar, în a doua situaţie, acestea vor fi de 1996 lei:


2000  0,95  2  10  1000 : 2   0,95  0,16  1996 lei

Din comparaţie rezultă un câştig net, favorabil situaţiei a doua, de 84 lei, ca


urmare a rabatului comercial de 0,05 lei pe kg. Deci, în exemplul de faţă este
mai economică comandarea în loturi de 1000 kg în raport cu cele de 500 kg. Dacă
furnizorul acordă un al doilea rabat, coborând preţul de vânzare la 0,93 lei pe kg,
pentru cantităţi livrabile de 2000 kg, reevaluarea situaţiei noi în raport cu primele
două va evidenţia că aceasta va fi mai economică decât prima şi neeconomică în
raport cu a doua. Deci, situaţia optimă va fi pentru n* = 1000 kg.
În continuare, un exemplu care justifică utilitatea practică a folosirii unor
asemenea modele în stabilirea cantităţilor economice de comandat în raport cu
alte modalităţi de acţiune.
Să presupunem că necesarul de materie primă pentru realizarea producţiei
anuale estimate = 20.000 kg; preţul unitar de vânzare-achiziţie = 8 lei/kg; costul
unei comenzi (al unei acţiuni de reaprovizionare - cost lansare comandă) = 8 lei;
costul de stocare = 25% faţă de preţul unitar de cumpărare de 8 lei/kg şi pe an. Costul
de stocare se prezintă în raport de proporţionalitate faţă de preţul de cumpărare şi
cuprinde, în exemplul de faţă, următoarele elemente; 14% dobândă pentru credite;
2% uzură morală pe timpul stocării; 0,25% taxă asigurări; 0,50% taxe

44
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
proprietate; 3,75% cheltuieli de depozitare; 4,50% depreciere, declasare
calitativă.
În cheltuielile de lansare s-au avut în vedere cele cu comandarea prin
telex, telefax, telefon sau sub altă formă, cu folosirea unui oficiu intern de
informatică care comunică cu serviciul cumpărări ş.a. În rezolvarea problemei se pot
folosi variantele:
a) efectuarea de calcule privind cheltuielile anuale antrenate de comandarea şi
stocarea în cantităţi diferite (stabilite facultativ) a materiei prime şi alegerea celei mai
economice (tabelul 3.1.)
Tabelul 3.1.
*)
Ma- Necesar Cantitatea Număr Stoc Interval Cost Cost Cost
teria anual de coman- de mediu între lansare stocare total
primă (N) dat (care comenzi S, Kg reaprovi- coman- Cs, anual
Kg se sto- (reapro- zionări dă lei/kg Ct, lei
chează) vizionări) I, zile Cl, lei
n=Scr, kg y

0 1 2 3=c1:c2 4=c2:2 5=360:c3 6=8xc3 7=c4x2 8=6+7

m1 20000 20000 1 10000 360 8 20000 20008


5000 4 2500 90 32 5000 5032
1000 20 500 18 160 1000 1160
500 40 250 9 320 500 820
*
400 50 200 ≈7 400 400 800
300 ≈67 150 ≈5 536 300 836

)
* Coloana 7 s-a calculat înmulţind coloana 4 cu preţul unitar de 8 lei şi cu 0,25 la sută
(ponderea de reprezentare a costului de stocare faţă de preţul unitar). Costul de
stocare se calculează faţă de valoarea medie a stocului.
Din tabelul 3.1 reiese că lotul economic de comandat (n*) este de cel puţin 400 kg
pentru care se înregistrează costul anual total cel mai mic (800 lei).
b) aplicarea directă a relaţiei specifice modelului matematic de calcul a cantităţii
economice de comandat, astfel:
2  20000  8
n*   400 kg
0,25  8
Pe baza lui n* se calculează în continuare, elementele asociate:
 frecvenţa optimă a reaprovizionărilor (y*):
N 20000
y*    50
n* 400
 intervalul economic între reaprovizionări (I*):
360 360
I*    7 zile
y* 50

 costul minim (C*):


C*  2 N C1 C s  2  20000  8  0,25  640000  800 lei

Prin comparaţie varianta b este mai simplă, mai economică şi necesită timp de
aplicare mult mai mic. Exemplul se bazează pe trei prezumţii:
1. cererea constantă, iar ritmul acesteia constant;
2. timpul necesar pentru lansarea comenzii şi livrarea materialelor de la furnizor sunt
elemente cunoscute şi se menţin constante;
45
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
3. intrarea – recepţia materiei prime se realizează fără întreruperi.
Dacă elementele iniţiale luate în calcul se modifică, se procedează la reaşezarea
rezultatelor; de exemplu, dacă scade costul de stocare de la 25% la 16%, faţă de preţul
unitar de cumpărare, cantitatea economică de comandat va fi de 500 kg:
2  20000  8
n*   500 kg
0,16  8

celelalte elemente asociate modificându-se corespunzător.


Un rol important în asemenea determinări revine nivelului erorii de estimare a
variabilelor funcţiei. O caracteristică pozitivă a modelului de prezentat este aceea că nu
arată un grad ridicat de sensibilitate la apariţia erorii în estimarea elementelor (variabilelor)
de calcul.
De exemplu, presupunem că necesarul anual nu este de 20000 kg, cât s-a estimat
mai sus, ci 21000 kg; celelalte elemente rămân neschimbate. În acest caz, cantitatea
economică de comandat va fi de aproximativ 410 kg:
2  21000  8
n*   410 kg
0,25  8

Aceasta înseamnă că necesarul de 21000 kg va fi aprovizionat eficient în 51 de


comenzi (reaprovizionări) – 21000 kg : 410 kg/comandă; programul de aprovizionare va
prevede o reaprovizionare cu o cantitate de 500 kg şi 50 a câte 410 kg. Costul anual va fi
de 818 lei:
 cost lansare comenzi = nr. Comenzi x costul/comandă = 51 x 8 =408 lei;
 costul stocării = stocul mediu x costul de stocare/kg/an = (410:2) x 8 x 0,25 = 410
lei;
 cost total anual = 408 + 410 = 818 lei.
Prin comparaţie, rezultă, pentru o a doua situaţie, un cost anual total mai mare
cu 6 lei (824 - 818), datorită erorii în estimarea necesarului produsă la început
(20000 kg în loc de 21000 kg). Eroarea în estimarea necesarului a fost de 5% (21000
- 20000) : 20000; influenţa acesteia s-a transmis în dimensionarea cheltuielilor de
comandare-stocare cu o abatere de numai 0,73% apreciată ca nesemnificativă. De
regulă, eroarea în estimarea costului anual total nu poate fi mai mare în raport cu
procentul de reprezentare a acesteia în aprecierea nivelului costului de stocare sau
al celui de lansare a comenzilor (de comandare).
Aprovizionarea în cantităţi mai mari decât cele economice rezultabile din
aplicarea modelului de optimizare - acţiune care poate fi avută în vedere la
proiectarea strategiei în aprovizionarea - stocarea resurselor materiale - prezintă,
după caz, avantaje şi dezavantaje:
Avantaje:
1. cumpărarea la un preţ mai mic pe unitatea de material sau produs (deci, se poate
beneficia de rabat comercial, acordabil de către furnizori pentru comandarea în
cantităţi mari; nivelul se stabileşte de furnizor);
2. reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor (a acţiunilor de
reaprovizionare);
3. diminuarea costului de transport al resurselor comandate.
Dezavantaje:
1. creşterea stocului maxim de materiale depozitabile, ceea ce înseamnă spaţii de
depozitare-păstrare suplimentare;
46
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
2. sporirea cheltuielilor cu stocarea, conservarea şi depozitarea, inclusiv a efectului
imobilizării ca atare a resurselor financiar-valutare (stocul mediu fiind mai mare);
3. amplificarea efectului uzurii morale;
4. sporirea procentului deprecierilor şi degradărilor calitative a resurselor materiale
stocate;
5. diminuarea flexibilităţii şi mobilităţii în ajustarea stocurilor în situaţiile care
impun acţiunea în acest sens (ca urmare a mutaţiilor care se produc în
vânzarea produselor şi implicit în fabricaţia acestora).
Pentru stabilirea opţiunii strategice este necesară compararea efectului
avantajelor cu cel al dezavantajelor.
Aşa cum s-a menţionat anterior, rezultatele obţinute prin
loturi de aplicarea modelului pot conduce la stabilirea unor loturi de livrare
livrare care, prin nivel, nu se corelează, de exemplu, cu capacitatea
mijloacelor de transport posibil a fi utilizate; în aceste condiţii este
necesar ca prin calcule iterative, să se urmărească variaţia
cheltuielilor (∆Ci), pentru diferitele mărimi ale lotului mai mari sau
mai mici decât cea optimă, folosindu-se relaţia:
ΔC i  C  nx  1K i    C *n* 
în care:
Ki = coeficientul de creştere sau reducere a mărimii lotului de livrare faţă de
nivelul optim al acestuia;
C = costul aferent lotului de livrare mai mare sau mai mic decât cel optim.

Pentru uşurarea muncii lucrătorilor ocupaţi cu gestiunea stocurilor în


efectuarea unor asemenea determinări se pot întocmi tabele ajutătoare, diagrame,
grafice (elaborate pe baza modelului), grupate pe materiale sau sortimente care
întrunesc condiţii similare pe linia cheltuielilor de lansare (comandare) şi a celor de
stocare; în tabele se vor menţiona direct mărimea lotului optim, intervalul optim
pentru reaprovizionări, frecvenţa reaprovizionărilor şi costul minim, elemente stabilite
în funcţie de necesarul anual estimat (tabelul 3.2).
Tabelul 3.2
Materia Necesar Lotul Frecvenţa Intervalul Stocul Cheltuielile
*)
primă anual (N) optim n optimă optim între mediu anuale totale
*
(tone) (tone) (y ) reaprovizionări ( S cr) minime
*
I (zile) (tone) (lei)
0 1 2 3 4 5 6
mi 120 34,641 3 120 17,320 64,64
144 37,947 4 90 18,973 77,95
180 42,426 4 90 21,213 82,43
240 48,989 5 72 24,494 98,99
252 50,199 5 72 25,099 100,20
300 54,772 5 72 27,386 104,77
360 60,000 6 60 30,000 120,00
480 69,282 7 51 34,641 139,28
600 77,459 8 45 38,729 157,46
720 84,853 8 45 42,426 164,85
840 91,651 9 40 45,825 181,65
960 97,979 10 36 48,989 197,98
1080 103,929 10 36 51,961 203,92
1280 113,137 11 33 56,568 213,14

Din tabelul 3.2 reiese că, în cazul în care, o unitate economică consumă
600 tone dintr-un anumit sortiment de laminate, va urmări ca, la contractarea cu
47
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
furnizorul, să prevadă 8 livrări la intervalul de 45 de zile, în loturi de 75-80 tone, care,
în acest caz, corespund unui vagon de 60 tone şi unuia de 15-20 tone. În
această situaţie, stocul mediu optim la sortimentul respectiv va fi de circa 38 tone,
iar stocul curent maxim de 80 tone. În tabele se pot include, dacă este cazul, şi
stocurile de siguranţă utilizând pentru determinarea lor metode adecvate.
La calculul datelor din tabelul 3.2 s-au avut în vedere cheltuielile de lansare pe
lot de 10 lei şi cheltuieli de stocare de 2 lei pe unitate de material din stoc şi pe an. În
cazul în care se iau în calcul şi cheltuielile aferente lipsei de materiale în stoc, tabelele
trebuie completate cu factorul de indisponibilitate respectiv, deschizându-se în
acest scop coloane speciale. Tabelele care se elaborează pot fi completate şi cu
coloane din care să rezulte cheltuielile la o anumită abatere în plus sau în minus. La
asemenea determinări şi analize trebuie să se recurgă şi în cazul aplicării altor
modele, ale căror rezultate pot îmbrăca aceleaşi caracteristici avute în vedere în
acest exemplu (ne referim la modelele care urmează ş.a.).

C.2. Model de calcul al lotului economic de


reaprovizionare luând în considerare cheltuielile de lansare, de
stocare şi cheltuielile suplimentare determinate de lipsa de
resurse în stoc. În elaborarea modelului se porneşte de la
necesitatea de a dimensiona lotul, astfel încât prin nivelul economic
stabilit să prevină lipsa de materiale determinată de eventuala
epuizare a stocului curent în cadrul unui ciclu de reaprovizionare. De
fapt, acest model reprezintă o formă îmbunătăţită a celui prezentat
factorului de
anterior, prin luarea în calcul a factorului de indisponibilitate sau “de
indisponibilitate
lipsă de stoc” (ρ) – factor care joacă un rol important în procesele de
stocare cu penalizare. Acest factor se determină cu ajutorul relaţiei:
Cp
ρ
C s  Cp

în care Cp reprezintă cheltuielile suplimentare determinate de lipsa de stoc (lei/tonă-zi).


Relaţiile de calcul al lotului economic, stocului optim S*, frecvenţei optime,
intervalului de reaproviozionare optim şi al costului minim sunt, în acest caz, următoarele:
2 N C1 1 2 N C1 1
n*   n*  
θ Cs  Cs 

Cs → pe zi sau Cs → la nivel de an
S  n ρ
* *

θ
I* 
y*

C*  2 N C1C s θ  ρ C*  2 N C1C s  ρ

Cs → pe zi sau Cs → pe an
Prin acest model se poate stabili distinct şi nivelul optim al stocului (S *); diferenţa
dintre n* şi S* (n* > S*) are rolul de siguranţă în acoperirea consumului, deci, de evitare a
fenomenului de epuizare integrală a stocului de resurse materiale.

C.3. Model de calcul al lotului economic de reaprovizionare, luând în


consideraţie cheltuielile de lansare a comenzii, de achiziţionare şi cele aferente
imobilizării resurselor în stoc (de exemplu, dobânda care se plăteşte pentru credite
solicitate în scopul cumpărării resurselor stocate, taxe de asigurare, impozite, etc.).
48
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Funcţia costului total de aprovizionare – imobilizare (Ca-i) se prezintă astfel:
N n k
C a i  N  p  C1  p
n 2 100
în care:
k
= cuantumul dobânzilor aferente creditelor acordate, taxe, impozite, etc;
100
p = preţul unitar de cumpărare (achiziţie).
Prin derivarea funcţiei cheltuielilor în raport cu ”n” şi egalarea acesteia cu zero, se
calculează apoi succesiv lotul economic, frecvenţa optimă, intervalul optim şi costul minim
cu ajutorul relaţiilor:
δC  a -i  N pk
 C1  0
δn n 200
de unde:
200 N C1
n* 
pk
N
y* 
n*
θ
I* 
y*

N C1pk
C*  N  p 
50
Dinamica cheltuielilor pe categorii şi totale în taport cu variaţia lotului de livrare ”n”
se prezintă în figura 3.8:

Figura 3.8

Aria de aplicare a acestui model este restrânsă la acele


materiale de masă cum sunt minereurile de fier, cele neferoase, cocsul,
cheltuielile de calcarul şi altele, pentru care cheltuielile de depozitare-păstrare sunt
depozitare- relativ mici, fiind considerate neglijabile în raport cu cele de transport
păstrare sunt sau cu efectul imobilizării în stoc a resurselor (credite pentru deţinerea
relativ mici de materiale în stoc, pierderi de producţie din lipsa lor sau producţia
suplimentară ce poate fi obţinută prin activizarea resurselor materiale
stocate etc).
C.4. Model de calcul al lotului economic de reaprovizionare, luând în
considerare cheltuielile unitare de transport, convenţional-constante şi variabile.
Prin concepţie, modelul delimitează cheltuielile antrenate de procesul de aprovizionare-
stocare pe categorii distincte în funcţie de natura, ponderea de reprezentare şi dinamica
acestora în raport cu variaţia lotului de reaprovizionare, astfel:

49
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 cheltuieli de transport se stabilesc, de regulă, ca o sumă globală pe lot de
transportat şi distanţă de parcurs (C trl); aceste cheltuieli au o pondere relativ
importantă în totalul cheltuielilor de aprovizionare-stocare. Pe unitate
componentă a lotului (Ctru) se stabilesc cu ajutorul relaţiei:
C trl
C tru 
n

 cheltuieli convenţional-constante (Cc) categorie care, în raport cu variaţia


lotului, se menţine la acelaşi nivel. Determinarea acestor cheltuieli pe unitate
componentă a lotului care se depozitează şi pe unitate de timp, C cu, se face cu
ajutorul relaţiilor:
2  C ct
C cu 
θ   n  cmz 
sau
N p  
C cu 
50  θ   n  cmz 

în care:
Cct = cheltuieli convenţional-constante totale specifice perioadei de gestiune;
cmz = consumul mediu zilnic de materiale;
N = necesarul de consum sau de aprovizionat, după caz;
p = preţul de achiziţie;
α = procentul de reprezentare a cheltuielilor constante faţă de valoarea
necesarului.

 cheltuieli variabile – Cv sunt cele care se modifică proporţional cu variaţia


lotului. La nivel de unitate componentă a lotului (C vu), cheltuielile variabile se
stabilesc cu ajutorul relaţiei:
Nt  p  β
C vu 
100  n
în care:
Nt = numărul de tine-zile aflate în medie în depozit;
Β = procentul de reprezentare a cheltuielilor variabile faţă de valoarea tonelor-zile
din depozit.
Numărul de tone-zile (Nt) se calculează cu ajutorul relaţiei:

Nt 
 n  cmz   Z
2
în care ”Z” reprezintă numărul de zile pentru care ”n” asigură consumul, şi se
calculează cu ajutorul relaţiei:
n
Z
cmz
Pentru stabilirea lotului economic (n*) se însumează cele trei categorii de cheltuieli
unitare; nivelul cel mai mic al cheltuielilor unitare totale evidenţiază lotul economic, astfel:
n *  C tu  C tru  C cu  C vu  min

Dinamica cheltuielilor pe categorii şi totale în raport cu variaţia lotului de livrare se


prezintă în figura 3.9:

50
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Figura 3.9

C.5. Model de calcul al cantităţii economice de comandat,


luând în considerare cheltuielile de lansare şi a celor de stocare
aflate în raport de proporţionalitate cu preţul unitar de achiziţie.
cheltuielile de Modelul are în vedere situaţiile când cheltuielile de stocare, în valoare
stocare absolută, sunt mai greu de cuantificat (nefiind evidenţiate distinct în
documentaţia de costuri a unităţii); ca urmare, acestea se estimează
procentual faţă procentual faţă de preţul unitar de cumpărare a resursei materiale sau
de preţul unitar în raport cu valoarea medie a stocului (care se calculează cu ajutorul
acestui preţ). Funcţia economică a costului specific proceselor de
stocare cu o asemenea caracteristică este:
N n
Ca  N  p  C1   p  α
n 2
în care:
p = preţ unitar de cumpărare a resursei materiale;
α = procentul estimat de reprezentare a costului de stocare faţă de ”p”.
Prin derivarea funcţiei în raport cu variabila ”n” şi egalarea cu zero, se obţine:
δ  Ca N 1
  C1  p  α  0
δn n 2
de unde:
2 N C1
n* 
pα

N
y* 
n*
θ
I* 
y*

C *  N  p  2  N  C1  p  α

Evoluţia cheltuielilor pe elemente şi totale, în raport cu variaţia lotului de livrare, se


prezintă în figura 3.10:

51
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Figura 3.10

C.6. Model de calcul al lotului economic de reaprovizionare, luând în


considerare cheltuielile de lansare, de transport şi de stocare. Cheltuielile de
lansare (Cl) fiind date ca o sumă globală pe lot, indiferent de mărimea acestuia, la nivel de
an, se stabilesc cu ajutorul relaţiei:
360
Cla  y  C1   C1
k  ip

în care k reprezintă coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la


furnizori – ip. De fapt, k  i p reprezintă intervalul între două reaprovizionări succesive – I.
Cheltuielile de transport pe lot, (Ctl) în codiţiile unei distanţe constante, variază în
funcţie de mărimea lotului, de forma de transport (pe cale ferată, în vagoane complete sau
sub formă de colete, cu autocamioane, etc.) şi se calculează pentru un an cu ajutorul
relaţiei:
C tl  360
C ta  y  C tl 
K  ip

Mărimea lotului expediat va influenţa cheltuielile de stocare la fiecare cumpărător în


parte; dacă lotul este mai mare, cresc şi cheltuielile de stocare (prin staţionarea o perioadă
mai lungă de timp a materialelor în depozite).

Cheltuielile totale de stocare pe an (Csa)se determină cu ajutorul relaţiei:


n K  ip  cmz  C su
C sa  C su 
2 2
în care Csu reprezintă cheltuielile de stocare unitare pe an.
Ţinând cont de cele trei categorii de cheltuieli, funcţia costului total (Ca) va fi:
C1  360 C tl  360 C su  K  ip  cmz
Ca   
K  ip K  ip 2

Pentru a obţine minimiul funcţiei economice, se face derivata funcţiei cheltuielilor


totale, determinate de procesul complet de lansare-comandă-aducere (transport ) –
depozitare, în raport cu K şi se egalează cu zero, astfel:
δC C  360 C tl  360 ip  cmz  C su
  12   0
δK K  ip K 2  ip 2
52
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Din această relaţie rezultă că nivelul optim al variabilei K * este dat de:
2   C1  C tl   360
K* 
ip2  cmz  C su

Pe baza coeficientului de multiplicare K*, a intervalului dintre reluarea a două cicluri


de fabricaţie consecutive la furnizor, se calculează în continuare intervalul optim dintre
două reaprovizionări (I*); prin această formă de calcul al lui I * se asigură optimizarea
procesului de stocare ţinând seama atât de condiţiile specifice producătorului-furnizor
(ciclitatea producţiei), cât şi de cele ale cumpărătorului. Stabilind coeficientul de
multiplicare K*, intervalul I* se poate calcula în continuare frecvenţa optimă a
reaprovizionărilor (y*), lotul optim (n*), costul minim (C*), cu ajutorul relaţiilor:
I *  K *  ip

360 360
  *
I* K  ip

N N  K *  ip
n*  
y* 360

C1  360 C tl  360 K  i p  cmz  C su


*

C*   
K *  ip K *  ip 2

Acest mod de calcul se poate aplica în cazul materialelor şi produselor pentru care
frecvenţa livrărilor este condiţionată în primul rând de ciclicitatea producţiei (de exemplu,
în cazul producţiei diferitelor sortotipodimensiuni de laminate), sau la aprovizionarea prin
unităţi specializate în comercializare. Necesitatea stabilirii coeficientului de multiplicare pe
baza căruia se calculează intervalul între reaprovizionări este determinată de faptul că nu
este întotdeauna economic ca o întreprindere, în calitate de consumator, să se
aprovizioneze la un interval egal cu cel de reluare a producţiei la furnizor, în special în
cazul resurselor materiale necesare în cantităţi mici. Deci, este necesar să se stabilească
la ce număr de cicluri de fabricaţie este economic să se aprovizioneze, cu un anumit lot,
utilizatorul.
Dinamica cheltuielilor pe categorii şi totale în raport cu variaţia lotului “n” se prezintă
în figura 3.11:

Figura 3.11

Întrebări
53
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

1. Definiţi noţiunea de stoc.


2. Care sunt întrebările de mare interes al căror răspuns este strict necesar abordării
problematicii specifice stocurilor?
3. Care este funcţia vitală a stocurilor?
4. Nominalizaţi situaţiile şi factorii care condiţionează obiectiv formarea de stocuri.
5. Precizaţi structura, conţinutul şi nivelul de calcul al efortului total de stocare.
6. Care sunt elementele componente (tipurile de stoc) ale stocului de resurse materiale
pentru producţie?
7. Cum se definesc şi prin ce trăsături se caracterizează fiecare tip de stoc component al
celui de producţie?
8. Nominalizaţi şi caracterizaţi succint factorii de influenţă a nivelului de formare a
stocurilor de materiale pentru producţie.
9. Care sunt întrebările al căror răspuns se are în vedere la conturarea strategiei în
domeniul stocurilor şi stabilirea politicii de acţiune pentru formarea, deţinerea şi
utilizarea lor?
10. Care sunt obiectivele de urmărit în conducerea proceselor de stocare?
11. Prin ce modalităţi de acţiune se asigură îndeplinirea obiectivelor specifice proceselor
de stocare?
12. Nominalizaţi elementele funcţionale de caracterizare a proceselor de stocare.
13. Care sunt şi prin ce se caracterizează tipurile de gestiune a stocurilor?
14. Cum se calculează stocul de producţie fizic şi în zile, pe nivelele specifice de formare?
15. Care sunt categoriile de metode de calcul a stocului curent?
16. Cum se determină stocul curent (fizic şi în zile) şi elementele care constituie bază de
calcul după metoda statistică?
17. Care sunt metodele de calcul a cantităţii economice de comandă – aprovizionare şi
cum se aplică efectiv acestea în funcţie de specificitate?
18. Cum se face corecţia lotului optim în cazul în care nivelul acestuia depăşeşte
capacitatea de depozitare sau nu este concordant capacităţii mijloacelor de transport?
19. Care sunt şi cum devin operaţionale metodele de calcul a stocului optim pentru condiţii
de incertitudine?

TESTE GRILĂ

1. Care din variantele de mai jos conţine toate componentele stocului de producţie?
a) stocul curent, de siguranţă, de condiţionare, în curs de fabricaţie, de iarnă;
b) stocul curent, în curs de transport, speculativ, de condiţionare, pentru
transport intern, de iarnă;
c) stocul curent, în curs de transport, de siguranţă, de desfacere, pentru
transport intern, de iarnă;
d) stocul curent, în curs de transport, de siguranţă, de condiţionare, de livrare,
pentru transport intern;
e) stocul curent, în curs de transport, de siguranţă, de condiţionare, de iarnă,
pentru transport intern.

54
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
2. Ca indicator important, folosibil în aprecierea activităţii economice a întreprinderii,
stocul de producţie intră în corelaţie cu:
a) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, costurile de
producţie, volumul şi structura producţiei, normele de consum, durata de
comandă - aprovizionare;
b) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, durata de
comandă - aprovizionare, volumul şi structura producţiei, normele de consum;
c) capitalul circulant, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, costurile de
producţie, indicatori ai planului de aprovizionare, normele de consum;
d) capitalul circulant, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, profitul, costurile
de producţie, cantitatea minimă livrabilă în condiţii economice avantajoase,
volumul şi structura producţiei;
e) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, profitul, costurile de
producţie, proprietăţile fizico-chimice ale resurselor, volumul şi structura
producţiei.

3. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite în deplasarea fizică a resurselor


materiale de la sursa de furnizare la destinatar poate condiţiona nivelul:
a) stocului de siguranţă;
b) stocului de iarnă;
c) stocului de condiţionare;
d) stocului curent;
e) stocului de conjunctură.

4. Aprovizionarea în cantităţi mai mici prezintă următoarele avantaje:


a) formarea unor stocuri mai mici şi accelerarea astfel a vitezei de rotaţie a activelor
circulante aferente resurselor materiale;
b) reducerea cheltuielilor cu depozitarea;
c) creşterea cheltuielilor cu lansarea comenzilor de aprovizionare;
d) reducerea efectului uzurii morale;
e) evitarea degradărilor calitative prin stocarea pe durate mai scurte de timp.
Precizaţi varianta neadevărată.

APLICAŢII PRACTICE REZOLVATE

1. Pentru elaborarea programului şi bugetului de aprovizionare cu tablă inox


pentru o întreprindere producătoare de utilaje destinate industriei alimentare, se au în
vedere următoarele date:
- necesarul de aprovizionat (Na) = 1000 to/an;
- cheltuieli de stocare (Csz) = 0,085 uv/to-zi;
- cheltuielile de lansare (C1) = 153 uv/lot;
- preţul unitar de achiziţie (p) = 300 uv/to;

Rezolvare

55
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
- funcţia costului anual de aprovizionare-stocare (Ca) aplicabilă în acest caz este
următoarea:
Na n
Ca  C1   C s  Na  p
n 2
- lotul optim de comandă aprovizionare (n*):
2Na C1 2  1000  153
n*    100 tone
 Cs 360  0,085

- frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*):

Na 1000
y*    10 aprovizionări/an
n * 100
- intervalul optim între aprovizionările sucesive (I*):
θ 360
I*    36 zile
y* 10

- costul optim al aprovizionărilor pe întregul an (Ca*):


C a*  2 Na C1 C s  Na  p 

 2  1000  153  360  0,085  1000  300  303060 uv

2. Necesarul de aprovizionat cu profile laminate la o întreprindere specializată în


construcţii metalice este de 1000 tone pe an; cheltuielile de stocare sunt de 25 uv pe
tonă şi an, iar cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 180 uv.
Preţul de achiziţie al resursei materiale este de 500 uv pentru o tonă.
Pe baza acestor elemente se cere să se calculeze cantitatea economică de
comandă - aprovizionare şi elemente asociate.

Rezolvare

- cantitatea economică de comandă-aprovizionare (n*):


2 N a C1 2  1000  180
n*    120 to
Cs 25

- frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*):

Na 1000
y*    8,33 aprovizionări/an
n * 120
Frecvenţa aprovizionărilor trebuie să fie întotdeauna un număr întreg, deci avem
două variante:
- prima variantă în care se iau în calcul opt aprovizionări pe an, din care pentru
şapte aprovizionări comenzile se emit la nivelul optim, iar în a opta se prevede
aducerea diferenţei de cantitate care a mai rămas din necesarul de
aprovizionat;
- a doua variantă are în vedere derularea a nouă aprovizionări pe an, din care în
opt dintre acestea comenzile se stabilesc la nivelul cantităţii economice de
56
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
comandă- aprovizionare, iar în a noua se prevede aducerea cantităţii care a
mai rămas pentru completarea necesarului stabilit iniţial.
Alegerea variantei economice presupune compararea costurilor totale pe
care le antrenează fiecare situaţie şi al căror nivel se calculează astfel:
- cheltuielile de lansare anuale (Cla):
C la  C1  y

- cheltuieli de stocare anuale (Csa)

C sa 
n
 y  1  I  C sz  N  n y  1  I  C sz
2 2
în care Csz reprezintă cheltuielile de stocare zilnice, care se determină cu ajutorul relaţiei:
C sa
C sz 

- cheltuieli de aprovizionare-stocare anuale – Ca (exclusiv costul cumpărării):
C a  C la  C sa

Determinările concrete ale acestor categorii de cheltuieli sunt efectuate în tabelul următor:
Categoria Varianta cu:
de
8 aprovizionări 9 aprovizionări
cheltuieli
Cla 8 x 8 = 1440 uv/an 9 x 180 = 1620 uv/an
120 120
 8  1  45  0,069   9  1  40  0,069 
2 2
Csa 1000  120   8  1 1000  120   9  1
  45  0,069    40  0,069 
2 2
 1552,50 uv/an  1380 uv/an
Ca 1440 + 1552,50 = 2992,50 uv/an 1620 + 1380 = 3000 uv/an
Din datele cuprinse în tabelul de mai sus, reiese că varianta întâi este mai
economică; ca urmare:
- frecvenţa optimă a reaprovizionărilor este:
y* = 8 aprovizionări/an

- intervalul optim între aprovizionările succesive (I*):


 360
I*    45 zile
y* 8

- costul optim al aprovizionărilor pe an ( C a* ):


360 360 k  ip  cmz
C a*  C1   C tr   Cs 
k  ip k  ip 2

Temă
APLICAŢII PRACTICE DE REZOLVAT

1. O firmă producătoare de biciclete stabileşte un necesar anual de 1080 tone ţeavă


galvanizată, fără a prevedea formarea stocului la sfârşit de perioadă de gestiune.
57
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Cheltuielile de stocare anuale sunt de 40 uv pe tonă, cele de lansare 160 uv pe lot, iar cele
de transport 177,50 uv pe lot. Intervalul de reluare a producţiei la furnizor este de 30 de
zile.
Să se determine lotul optim şi elementele asociate.
2. O firmă specializată în fabricaţia de dulciuri şi produse de cofetărie – patiserie şi-a
planificat un necesar annual de consum de 14400 kg cacao. Analiza datelor privind intrările
calendaristice şi cantitative de produs (cacao) în depozitul unităţii se prezintă în tabelul următor:
Momentul calendaristic al
Intrărilor de resursă în 25.01 03.03 15.04 04.07 31.08 10.10 24.11
depozitul unităţii
Cantitatea efectiv intrată
1500 2000 500 3000 1000 2500 1500
Qefi (kg)
Intervalul de până la 25.01 a fost de 27 zile.
În baza datelor din tabelul de mai sus, se cere să se calculeze stocul curent şi
stocul de siguranţă pentru următorul an de activitate. Totodată, se va preciza şi stocul de
producţie pe nivele semnificative de formare şi modalităţi de exprimare.

Bibliografie

1. Băşanu Gh., Pricop M., Gluvacov A.V. – Managementul Managementul


aprovizionării şi desfacerii. Aplicaţii practice. Studii de caz. Teste grilă pentru
examenul de licenţă. Editura economică. Bucureşti, 1999;
2. Florescu C ş.a – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992;
3. Iantsch E. – Prognoza tehnologică, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1972;
4. Kinnear T., Bernhardt K.L. – Principles of Marketing. Third Edition. Scott Foresman
and Company, London 1990;
5. Kotler P. – Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureşti, 1998;
6. Lock D. – Manual Gower de management. Editura CODEX, Bucureşti, 2001.

58
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Unitatea nr. 4

INDICATORII DE CONSUM ŞI VALORIFICARE

4.1.Căile de acţiune pentru eficientizarea rezultatelor producţiei industriale


4.2.Funcţiile şi importanţa sistemului de indicatori de consum şi valorificare
4.3.Sistemul de indicatori de consum şi valorificare folosit în aprecierea utilizării
resurselor materiale şi energetice
4.3.1.Normele de consum de resurse materiale şi energetice
4.3.2.Coeficienţii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale
4.3.3.Coeficienţii de valorificare a resurselor materiale şi energetice
4.3.4.Coeficienţii de masă netă specifică a produselor
4.3.5.Controlul şi evaluarea modului de utilizare a resurselor materiale şi energetice
4.4.Metode de determinare a indicatorilor de consum de resurse materiale şi energetice
4.5.Modalităţi concrete de calcul a consecinţelor economice ale diminuării consumurilor
specifice de resurse materiale şi energetice

Obiective:
 descrierea principalelor funcţii îndeplinite de indicatorii de consum şi valorificare a
resurselor materiale şi energetice;
 definirea indicatorilor de consum şi valorificare şi prezentarea modalităţilor de calcul a
acestora;
 evaluarea modului de utilizare a resurselor materiale şi energetice (economii/depăşiri);
 descrierea principalelor metode de determinare a indicatorilor de consum;
 descrierea efectelor economiilor de resurse asupra volumului producţiei şi cuantificarea
acestora prin diverse metode de calcul.

Noţiuni-cheie: norme de consum, coeficienţi tehnici de utilizare productivă, coeficienţi de


valorificare, coeficienţi de masă netă, coeficienţi de recuperare, recondiţionare şi
refolosire, consum net, pierderi netehnologice, metode bazate pe calcul tehnico-analitic,
metode experimentale, metode statistice.

Rezultate aşteptate:
La finalul parcurgerii unităţii de învăţare nr. 4 veţi fi capabili:
 să explicitaţi principalele funcţii îndeplinite de indicatorii de consum şi valorificare;
 să definiţi indicatorii de consum şi valorificare, inclusiv prin formule de calcul;
 să identificaţi principalele consecinţe economice ale economiilor/depăşirilor de resurse
materiale şi energetice;
 să descrieţi cel puţin două metode de determinare a indicatorilor de consum;
 să calculaţi efectul economiilor de resurse realizat asupra volumului producţiei.

59
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

4.1. Căile de acţiune pentru eficientizarea


rezultatelor producţiei industriale
Funcţionarea în condiţii de eficienţă a unităţilor economice (societăţi
comerciale, regii autonome etc.), în contextul economiei de piaţă, reprezintă un
obiectiv important care contribuie la definirea şi realizarea scopului fundamental al
activităţii lor. Aceasta înseamnă ca, în funcţie de profil, unitatea economică de stat,
privată sau mixtă, să-şi dimensioneze şi să-şi aşeze activitatea proprie pe criterii
economice care au în vedere gospodărirea cu maximă exigenţă a tuturor resurselor
de care dispune sau şi le procură (financiare, tehnice, materiale şi umane) - acţiune prin
care-şi asigură eficientizarea rezultatelor producţiei specifice, sporirea competitivităţii pe
piaţa internă şi internaţională.
Elementul determinant al unei asemenea acţiuni îl reprezintă fenomenul
concurenţial specific economiei de piaţă care stimulează şi impulsionează agenţii
economici să aplice toate măsurile şi deciziile care contribuie la realizarea produselor,
executarea lucrărilor şi prestaţiilor la costuri cât mai mici. Astfel, se asigură
valorificarea rezultatelor obţinute din activitatea lor (produse, servicii etc.) la preţuri mai
reduse care, în raport cu cele ale altor ofertanţi, sunt mai avantajoase pentru solicitanţi
şi permit, în acelaşi timp, obţinerea unei marje de profit stimulatoare pentru continuarea
funcţionalităţii agenţilor economici respectivi.
Acţiunea în acest sens şi, implicit, supravieţuirea în concurenţa cu ofertanţii de
acelaşi profil, necesită cunoaşterea de către manageri a căilor şi mijloacelor a căror
operaţionalizare contribuie la îmbunătăţirea activităţii unităţilor economice, atât pe plan
intern, cât şi în raport cu exteriorul. De regulă, contextul socio-economic favorizant
pentru funcţionarea rentabilă în orice condiţii este întâmplător şi de scurtă durată.
Stabilitatea în timp a funcţionării nu se poate asigura dacă nu se manifestă constant
preocupări permanente pentru rentabilizarea activităţii în condiţiile în care oferta este
mai mare şi presează agentul economic prin tendinţa de scădere a preţurilor de
vânzare a produselor sau de execuţie a diferitelor lucrări sau prestaţii.
Amplificarea Amplificarea profitului se poate asigura pe mai multe căi; cea
profitului: mai importantă şi cu caracter larg de aplicabilitate este cea care
căi are în vedere realizarea activităţii unităţii economice cu cheltuieli
cât mai mici în raport cu agenţii economici de profil similar.
Rezultatele financiare ale unităţii economice se vor îmbunătăţi
astfel, asigurându-se sursa investiţională certă pentru
dezvoltarea şi extinderea activităţii proprii, pentru stimularea
suplimentară a salariaţilor - element motivaţional eficient în
captarea interesului acestora pentru a lucra mai bine, mai conştient
şi responsabil, cu un dezvoltat simţ economic în folosirea resurselor
care le sunt puse la dispoziţie. Totodată, aşa se formează sursa
de finanţare a extinderii activităţii de cercetare ştiinţifică şi
dezvoltare tehnologică, pentru accentuarea muncii creativ-inovative,
ca şi pentru aplicarea efectivă în practică a rezultatelor pozitive
ale acestor acţiuni de mare eficacitate pentru sporirea rentabilităţii
activităţii generale a agenţilor economici. Aşadar, în contextul general
al necesităţii funcţionării agenţilor economici în economia de piaţă în
condiţii de rentabilitate şi de competitivitate, un loc central îl ocupă
folosirea cu maximă economicitate a resurselor materiale şi
energetice.

60
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Prin folosirea economică a resurselor materiale şi energetice se previne:


 antrenarea, nejustificată economic, a unui efort financiar-valutar mare pentru
cumpărarea (achiziţionarea), transportul şi depozitarea/stocarea unor
cantităţi sporite de materiale;
 impactul cu piaţa de materii prime al cărei potenţial este limitat (sau cu
tendinţă de scădere), situaţie care îngreunează procesul de asigurare a
resurselor materiale şi energetice.
Totodată, se asigură obţinerea aceluiaşi efect, cu un efort financiar mai mic,
antrenat pentru aprovizionarea şi gospodărirea resurselor materiale şi energetice, sau
a unui efect mai mare cu acelaşi efort de cumpărare-asigurare a acestora. Asemenea
aspecte se pot evidenţia concret prin determinări economico-matematice anticipate
perioadei de timp la care se referă acţiunea de aprovizionare materială corelată cu
cea de realizare a produselor, lucrărilor şi prestaţiilor.
Căile de acţiune Căile de acţiune pentru folosirea economică a resurselor
pentru folosirea materiale şi energetice sunt numeroase. Între acestea amintim:
economică a  fundamentarea tehnico-economică a indicatorilor de consum
resurselor şi valorificare a resurselor materiale şi energetice;
 ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al produselor, lucrărilor şi
prestaţiilor;
 modernizarea structurii producţiei din profilul de fabricaţie;
 folosirea înlocuitorilor (de calitate şi mai economici) pentru
resursele materiale clasice;
 extinderea tipizării şi standardizării pieselor, reperelor,
subansamblelor, tehnologiilor şi construcţiilor;
 recuperarea, recondiţionarea şi valorificarea internă sau
prin vânzare la terţi utilizatori, a resurselor materiale
refolosibile ş.a.
A acţiona în aceste direcţii înseamnă în acelaşi timp: respectarea
disciplinei tehnologice de fabricaţie, a documentaţiei tehnice de execuţie a produselor şi
lucrărilor; asigurarea unui control eficient asupra modului de folosire a resurselor
materiale şi energetice la fiecare punct de prelucrare-consum; organizarea raţională a
procesului de îndrumare-coordonare a lucrătorilor pe fiecare subsistem al structurii
de producţie- concepţie; alimentarea ritmică, completă şi complexă cu materiale de
calitate, a tuturor subunităţilor de consum sau prelucrare.

4.2. Funcţiile şi importanţa sistemului de indicatori de consum şi


valorificare
Indicatorii de consum şi valorificare joacă un rol esenţial
în asigurarea folosirii economice a resurselor materiale şi
energetice. Acest aspect se evidenţiază prin implicaţiile economice
pe care le generează aplicarea sau neaplicarea, respectarea sau
nerespectarea lor, de influenţele pe care le exercită asupra situaţiei
Funcţii
financiare a unităţilor economice în raport cu funcţiile pe care le au de
specifice
îndeplinit. Principalele funcţii specifice indicatorilor de consum şi
valorificare sunt, în general, următoarele:
a. Indicatorii de consum reprezintă instrumente tehnico-economice justificative

61
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
de bază folosite în dimensionarea volumului şi structurii necesităţilor de
materiale, pentru fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare
materială, a planului costurilor de producţie, a altor secţiuni de plan.
b. Indicatorii de consum reprezintă instrumente determinante, stimulatoare şi
de cointeresare, pentru folosirea economică a resurselor materiale şi energetice;
fiind limite maxime de consum stabilite pe bază de documentaţie
tehnico-economică justificativă, aceşti indicatori impun lucrătorilor de la toate
punctele de prelucrare-consum să acţioneze responsabil şi să aplice toate
măsurile care asigură încadrarea în niveluri prestabilite sau care permit
reducerea consumurilor şi, deci, folosirea mai economică a resurselor materiale
şi energetice.
c. Indicatorii de consum reprezintă instrumente utile de mare eficacitate
practică pentru urmărirea, controlul, analiza şi evaluarea modului de folosire
a resurselor materiale şi energetice la nivelul fiecărui punct de prelucrare-
consum din structura organizatorică a unităţilor economice (nivelurile acestora,
fundamentate prin documentaţie tehnico-economică, reprezentând baza de
raportare a consumurilor specifice efective înregistrate pe fiecare loc de
muncă);
d. Indicatorii de valorificare reprezintă instrumente utile pentru evidenţierea,
într-o formă sintetică, concentrată şi expresivă, a modului de valorificare a
resurselor materiale şi energetice la nivelul unităţii economice şi al structurilor sale
interne.
e. Indicatorii de consum şi valorificare servesc ca instrumente esenţiale în
analiza comparativă a condiţiilor materiale în care sunt realizate produsele,
lucrările şi serviciile de către o unitate economică (interesată în efectuarea unei
asemenea acţiuni) în raport cu unităţi similare din ţară sau de pe plan
internaţional.
Aceste funcţii ale indicatorilor de consum şi valorificare orientează factorii de
conducere ai unităţilor economice asupra măsurilor care trebuie aplicate pentru
folosirea economică a resurselor materiale pentru că:
 Îmbunătăţirea indicatorilor de consum şi valorificare contribuie la
reducerea cheltuielilor materiale, ceea ce înseamnă, implicit, diminuarea
cheltuielilor de producţie şi, deci, sporirea rentabilităţii în fabricaţia
produselor, executarea lucrărilor şi prestaţiilor. Aşadar, se înregistrează
efecte corelate care se transmit asupra tuturor sectoarelor de activitate
ale unităţii economice, asigurându-se astfel, elementul stimulator
pentru personalul muncitor şi de conducere în conceperea şi aplicarea de
noi măsuri care să conducă la reducerea consumurilor specifice, la
folosirea economică a resurselor materiale şi energetice;
 Îmbunătăţirea indicatorilor de consum şi valorificare, în mod deosebit
reducerea normelor şi indicilor de consum, determină în mod direct
diminuarea volumului de resurse materiale şi energetice care trebuie
aprovizionate, şi indirect, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale,
aspect care va antrena capacităţi de transport şi depozitare mai mici,
cheltuieli mai reduse de manipulare, conservare, gestionare, fonduri
financiare mai reduse antrenate la aprovizionarea cu resurse materiale la
un moment dat sau pe întreaga perioadă de gestiune; toate aceste aspecte
favorabile contribuie, în final, la îmbunătăţirea situaţiei financiare a unităţii
economice.
 Îmbunătăţirea indicatorilor de consum şi valorificare înseamnă sporirea
competitivităţii rezultatelor activităţii depuse (fabricaţia de produse,

62
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
executarea de lucrări şi prestaţii de servicii) în raport cu alţi ofertanţi,
aspect care asigură stabilitatea în funcţionare, extinderea vânzărilor,
aderenţă mai mare la clienţi, şi, deci, garanţie, viabilitate în acţiunile
întreprinse; aceasta pentru că, prin reducerea indicatorilor de consum, se
creează condiţii reale pentru reducerea preţurilor de vânzare în raport cu
unităţile concurente.
Cu cât perioada de valabilitate a indicatorilor de consum şi valorificare este mai
scurtă, cu atât efectele economice pe care le transmite îmbunătăţirea nivelului lor sunt
mai mari. Aşadar, preocuparea factorilor de specialitate din unităţile economice trebuie
să se manifeste permanent pe linia aducerii la zi a nivelului indicatorilor de consum şi
valorificare, a corelării continue a dimensiunii acestora cu rezultatele cercetării ştiinţifice,
dezvoltării tehnologice, introducerii progresului ştiinţific şi tehnic. Numai astfel aceşti
indicatori îşi menţin trăsătura de stimulare a factorilor de producţie în folosirea
economică a tuturor resurselor materiale şi energetice.

4.3. Sistemul de indicatori de consum şi valorificare folosit în


aprecierea utilizării resurselor materiale şi energetice
În economia de piaţă, utilizarea raţională a resurselor materiale şi energetice
reprezintă un proces integrat în mod organic în activitatea de ansamblu a fiecărei unităţi
economice; acţiunea se defineşte printr-un "sistem complex de indicatori" care se
corelează şi intercondiţionează cu cei specifici diferitelor secţiuni ale planului strategic
de dezvoltare economică a unităţilor industriale, de construcţii etc.
Indicatori de Acest sistem de indicatori, definit pe scurt indicatori de consum
consum şi şi valorificare, cuprinde:
valorificare  normele de consum (consumurile specifice din documentaţiile
tehnico-economice) de materii prime, materiale, piese de schimb,
repere, subansamble, combustibili şi energie;
 coeficienţii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale;
 coeficienţii de valorificare a materiilor prime şi materialelor noi şi
refolosibile;
 coeficienţii de masă netă specifică a produselor;
 coeficienţii de recuperare, recondiţionare şi refolosire a resurselor
materiale şi pieselor reutilizabile.
Nivelul acestor categorii de indicatori se stabileşte atât anticipat acţiunii de
folosire a resurselor materiale, cât şi după încheierea acesteia. Nivelul prestabilit
se interpretează ca limită minimă sau maximă, după caz, care trebuie respectată
(deci, ca o limită optimală), iar nivelul efectiv calculat după desfăşurarea activităţii
(fabricaţia produselor, executarea lucrărilor sau prestaţiilor de serviciu) are caracter
statistic şi va servi la analiza comparativă; pe această bază se va preciza dacă ceea
ce s-a prevăzut pe linia utilizării resurselor materiale s-a şi realizat. În funcţie de
rezultat, se vor stabili şi măsurile care se impun a fi aplicate pentru viitor pe linia folosirii
resurselor.

4.3.1. Normele de consum de resurse


materiale şi energetice
În categoria indicatorilor de consum se încadrează consumurile specifice din
documentaţiile tehnico-economice de fabricaţie a produselor, de execuţie a lucrărilor sau
63
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
prestaţiilor de servicii - care sunt cunoscute în practica economică sub denumirea de
norme tehnice de consum sau, după caz, indici de deviz.
Consumul Consumul specific din documentaţiile tehnico-economice, sau
specific norma tehnică de consum, reprezintă cantitatea maximă de materii
norma tehnică prime noi şi refolosibile, combustibili, energie electrică, energie
de consum termică şi carburanţi, piese de schimb etc., admisă a fi consumată
cantitatea pentru fabricaţia unei unităţi de produs, executarea unei unităţi
maximă de lucrare sau prestaţie de serviciu în condiţii tehnice,
tehnologice şi organizatorice definite. Nivelul normei de consum se
stabileşte în condiţiile organizării optime a proceselor de producţie,
încărcării la parametrii proiectaţi de funcţionare a maşinilor, utilajelor
şi instalaţiilor, respectării stricte a prescripţiilor tehnologice de lucru,
aplicării soluţiilor care conduc la folosirea raţională a materiilor prime,
materialelor, combustibililor, energiei etc., şi implicit la resturi şi
pierderi minime de material.
Este util ca, de la început, să fie precizată diferenţa dintre
noţiunile de normă tehnică de consum şi consum specific efectiv
(definit simplu "consum specific"), întrucât în vorbirea uzuală se fac
adeseori confuzii în interpretarea şi utilizarea lor. Norma de consum
este elaborată înaintea perioadei de timp la care se referă, şi are
caracter obligatoriu pentru executanţii cărora le-a fost stabilită (fiind
fundamentată tehnico-economic şi precizată anterior execuţiei):
consumul consumul specific reprezintă cantitatea medie de resursă materială şi
specific energetică efectiv folosită în procesele de fabricaţie pentru obţinerea
cantitatea unităţii de produs finit sau pentru executarea unităţii de lucrare sau
medie prestaţie. Aşadar, norma tehnică de consum cuprinde cantitatea
maximă de material stabilită pe baza documentaţiei tehnico-
economice pentru a fi consumată în vederea realizării unei unităţi de
produs, de lucrare sau prestaţie în procesul tehnologic prevăzut
pentru aplicare şi fazele anterioare ale acestuia (respectiv, procesul
de aprovizionare-depozitare a resursei materiale supuse acţiunii de
normare din momentul în care aceasta a devenit proprietatea unităţii
economice care o utilizează sau din momentul fabricării acesteia,
dacă aceeaşi unitate o şi produce).
consumul Pentru a se aprecia ca "economică" folosirea resurselor
specific trebuie materiale, consumul specific trebuie să fie mai mic sau cel mult egal
să fie mai mic cu norma tehnică de consum. Orice depăşire evidenţiază, la prima
sau cel mult interpretare, un consum iraţional, situaţia impunând analize concrete
egal cu norma ale stărilor de fapt, pentru a se stabili cauzele (subiective sau, după
tehnică de caz, obiective) care au condus la un asemenea fenomen, implicit a
consum măsurilor care se impun.
În ceea ce priveşte structura materială a normei de consum, specificăm că
aceasta poate include :
a. materii prime, materiale, combustibili, energie termică, piese de schimb noi
aprovizionate din afara unităţii economice consumatoare;
b. materii prime, materiale, combustibili, energie termică, piese de schimb noi
produse de unitatea care le şi consumă;
c. materii prime, materiale, combustibili, energie termică, piese de schimb
refolosibile aprovizionate din afara unităţii economice care le consumă;
d. materii prime, materiale, combustibili, energie termică, piese de schimb
refolosibile rezultate în cadrul unităţii economice consumatoare.
Unitatea de
măsură a 64
normei de
consum
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Unitatea de măsură a normei de consum se prezintă sub
forma unui raport între unitatea de măsură specifică fiecărei resurse
materiale şi cea a produsului, lucrării sau prestaţiei la care se
prevede folosirea acesteia.

norma tehnică
de consum În ceea ce priveşte norma tehnică de consum de energie
de energie arătăm că aceasta reprezintă cantitatea maximă admisă a fi
consumată pe bază de documentaţie tehnico-economică elaborată
cantitatea în condiţiile încărcării la parametrii prevăzuţi a agregatelor şi
maximă instalaţiilor, respectării stricte a prescripţiilor tehnice şi tehnologice
admisă a fi de lucru, aplicării măsurilor care conduc la creşterea
consumată randamentului energetic, organizării optime a proceselor de
producţie, recuperării resurselor energetice refolosibile de la utilajul
sau procesul tehnologic care le-a generat. Normele tehnice de
consum energetic constituie elemente de calcul pentru elaborarea şi
fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare cu carburanţi,
combustibili, energie electrică şi energie termică, ca şi a planului
costurilor de producţie. Ele se determină pe baza bilanţurilor
energetice de proiect, a documentaţiilor de investiţii aprobate, a
bilanţurilor energetice reale elaborate de unitatea economică, a
programelor de măsuri de economisire a energiei sub toate formele, a
celor de introducere a progresului tehnic. În normele de consum
energetic nu se includ cantităţile suplimentare de energie care se
consumă datorită funcţionării defectuoase a agregatelor şi
instalaţiilor, realizării de rebuturi peste limita normală admisă prin
documentaţiile şi prescripţiile tehnice specifice utilajelor şi instalaţiilor
din dotare.
Normele tehnice de consum de energie se pot elabora la nivelul fiecărui punct de
consum din unitatea economică. În cazurile în care condiţiile particulare ale proceselor
consumatoare de energie conduc la consumuri variabile pe parcursul anului, atunci se
stabilesc norme trimestriale şi chiar lunare. Normele tehnice de consum de energie se
pot exprima în unităţi fizice (tone, kWh, Gcal) sau convenţionale (tone combustibil
convenţional) raportate la unitatea de măsură a produsului, lucrării sau prestaţiei
(kWh/t).
Elementele componente ale normei tehnice de consum sunt cele precizate în
figura 4.1.

65
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Normă de
consum de
aprovizionare
Norma de
consum
tehnologic

Figura 4.1

Norma tehnică de consum, în întreaga sa structură de


elemente, îmbracă obişnuit denumirea de normă de consum de
aprovizionare şi se referă la fiecare sortiment, tip sau variantă
constructivă de produs, lucrare sau prestaţie.
Norma de consum tehnologic exprimă consumul maxim admis
Consumul net de materii prime, materiale, combustibili şi energie electrică etc.
(util) pentru executarea unei unităţi de produs, de lucrare sau prestaţie de
serviciu, în cadrul proceselor tehnologice de prelucrare şi
transformare folosite în unitatea economică luată în calcul. Între
norma tehnică de consum de aprovizionare şi norma de consum
consum tehnologic există diferenţă de conţinut, prima incluzând-o pe cea de a
stoichiometric doua. Definirea de normă tehnică de consum este determinată de
consumul net natura fundamentării acesteia, de metodologia ce se foloseşte la
elaborarea ei, care ia în calcul factorii tehnici şi tehnologici ce
influenţează consumul de materiale şi energie. Norma de consum
tehnologic (respectiv, consumul specific tehnologic stabilit pe bază de
documentaţie tehnico-economică) reprezintă unul din indicatorii de
comparare, verificare şi apreciere a nivelului soluţiilor şi procedeelor
tehnologice adoptate pentru executarea produselor, lucrărilor sau
prestaţiilor de servicii - obiect al fiecărei unităţi economice; aceasta se
foloseşte la calculul cantităţii de materie primă care urmează a fi
eliberată din depozitele unităţii economice pentru secţiile de producţie
Materiale sau punctelor de lucru în vederea realizării programului lor de
recuperabile şi fabricaţie, de lucrări sau prestaţii.
pierderi
Consumul net (util) reprezintă cantitatea de materie primă sau
material prevăzută a fi încorporată în unitatea de produs, lucrare sau
prestaţie, fiind precizat în documentaţia de execuţie a acestora. La
materialele care se folosesc în procese bazate pe reacţii chimice şi
care nu se mai regăsesc în forma lor iniţială în produsul finit, se
tehnologia utilizează noţiunea de consum stoichiometric, care echivalează cu
66
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
consumul net şi reprezintă cantitatea de material, teoretic necesară,
conform relaţiei de transformare chimică, pentru a obţine unitatea
de produs finit. Folosirea economică a materialelor necesită analize
asupra consumului net, în sensul depistării căilor de reducere a
acestuia; acţiunea este posibilă prin raţionalizarea formelor şi
norma de dimensiunilor pieselor, produselor, lucrărilor etc., corelată cu
recuperare funcţiile utile ale acestora, cu solicitările la care sunt supuse sau la
care trebuie să răspundă. Se ia în calcul şi posibilitatea folosirii de
materiale de calitate superioară sau de evitare a coeficienţilor de
siguranţă exageraţi, ş.a.
Materiale recuperabile şi pierderi în fazele tehnologice
exprimă cantitatea maximă de resturi materiale şi de pierderi admisă
a se înregistra în procesele de prelucrare-consum a resurselor
materiale. Aceasta rezultă din documentaţia de execuţie şi
Pierderile procesul tehnologic de fabricaţie a produselor pe diferitele faze de
tehnologice prelucrare. Materialele refolosibile pot fi recuperate în vederea
reutilizării ca atare sau ca materii prime în procesele de prelucrare
primară, ca şi pentru valorificarea prin vânzare la terţi. Cantitatea de
materiale refolosibile este, de fapt, în funcţie directă de tehnologia de
fabricaţie aplicată, de utilajele, dispozitivele, uneltele folosite la
prelucrare, de natura resurselor materiale trecute în prelucrare,
Norma de de alţi factori de producţie.
recuperare şi de
pierderi în fazele
netehnologice În norma de recuperare se includ şi cantităţile de materiale
rezultate din produsele rebutate în limita maximă stabilită în raport cu
tehnologia de fabricaţie folosită. De asemenea, norma de recuperare
cuprinde şi cantitatea recuperabilă din eprubetele de control şi cea
consumată pentru efectuarea probelor şi reglajului instalaţiilor şi
utilajelor şi care nu se încorporează în produsele finite. Materialele
care rezultă din procesul de producţie sunt refolosibile ca atare pentru
alte produse şi se returnează la magazia de materiale, se consideră
materiale noi şi nu trebuie incluse în norma de consum, respectiv în
norma de recuperare.
Pierderile tehnologice exprimă cantitatea maximă admisă de
materiale care nu se regăseşte în produsul finit, lucrarea sau
prestaţia luată în calcul şi nu poate fi recuperată în vederea refolosirii.
În această categorie intră, de exemplu: pierderile prin ardere, stropi,
evaporări, volatilizări, pulverizări, ş.a. Pierderile tehnologice se
stabilesc ţinând cont denatura materialelor utilizate în producţie.
Norma de recuperare şi de pierderi în fazele netehnologice
Pierderile exprimă cantităţile de materiale refolosibile şi pierderile care rezultă
netehnologice în procesele anterioare celor tehnologice de prelucrare, de regulă, în
aprovizionare, transport, manipulare, depozitare-conservare,
pregătire-condiţionare, debitare-croire. Norma de recuperare în fazele
netehnologice cuprinde, în principal: cantităţile de materiale care
rezultă ca urmare a comandării şi aprovizionării de materale la alte
dimensiuni decât cele fixe sau multiple (capete, fâşii şi cupoane
nemultiple), debitarea şi croirea sau predebitarea realizându-se în
cadrul depozitelor; materialele recuperabile rezultate din
Colectarea şi fărâmiţare, în limite admise, în procesul de aprovizionare-depozitare,
valorificarea deci până la eliberarea în secţiile de producţie; materialele şi
materialelor şi semifabricatele din afara unităţii economice cu defecte ascunse care
energiei 67
recuperabile
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
au apărut în cursul proceselor de prelucrare; alte materiale care în
afara procesului tehnologic îşi pierd, într-un procent admis, din
caracteristicile fizico-mecanice sau chimice impuse de normele de
utilizare specifice destinaţiilor de consum iniţiale, şi care pot fi
recuperate spre a fi reutilizate. Situaţia este specifică cu deosebire
achiziţionării de resurse la dimensiuni de fabricaţie curentă sau în
dimensiuni fixe la care sunt specifice căderile sub formă de capete,
materialelor care îşi micşorează dimensiunile prin uscare etc.
Pierderile netehnologice exprimă cantităţile maxime de
materiale care pot dispărea în afara proceselor tehnologice, în
limitele normale stabilite (cum sunt cele de natura evaporărilor,
spargerilor, fărâmiţărilor, pulverizării, scurgerii, aderării la pereţii
vaselor etc., care, în condiţiile de transport, manipulare şi depozitare
existente, nu pot fi evitate sau recuperate). În cadrul normelor
respective nu se includ pierderile produse din neglijenţă, gospodărire
necorespunzătoare (care conduc la degradări sau alterări) şi alte
asemenea cauze care pot fi evitate. Acestea se stabilesc în funcţie
de natura resurselor materiale prevăzute pentru aprovizionare.
Colectarea şi valorificarea materialelor şi energiei recuperabile
şi refolosibile prezintă interes economic deosebit, printr-o asemenea
acţiune asigurându-se punerea în valoare a unei căi importante de
obţinere a unor venituri suplimentare sau de reducere a cheltuielilor
materiale, a costurilor de producţie (aspect care va permite şi
reducerea preţurilor de vânzare a rezultatelor producţiei în condiţiile
menţinerii aceleiaşi marje de profit, asigurându-se astfel sporirea
competitivităţii produselor pe piaţa internă şi externă în raport cu
factorii concurenţiali).
Normele de consum individuale se precizează în documentaţiile de execuţie a
produsului sau în documentaţia tehnologică în care se indică consumul din fiecare
sortiment, tip şi/sau, după caz, dimensiune de material pe fiecare din reperele
componente ale unui produs. Prin însumarea pe produs a tuturor normelor de consum
individuale referitoare la o sortotipodimensiune de material se obţine norma de consum
care se utilizează la calculul necesarului pentru acel sortiment de material pe produs şi
apoi pe unitatea economică; cantitatea rezultată se înscrie, ca necesar de aprovizionat,
în specificaţiile de materiale şi comenzile de aprovizionare care stau la baza încheierii
contractelor economice.
Normele de consum grupate se folosesc în calcule pentru estimarea evoluţiei
consumului de resurse materiale în raport cu dinamica prevăzută pentru activitatea de
producţie sau în analize comparative ale modului de folosire a lor.
Normele de consum se elaborează de către compartimentul tehnic din
întreprindere. Această activitate impune la nivelul unităţii economice o strânsă
colaborare între compartimentul de aprovizionare cu cele tehnic şi de planificare a
producţiei.

4.3.2. Coeficienţii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale


Coeficientul
tehnic de În procesul utilizării resurselor materiale, un obiectiv important al
utilizare fiecărei unităţi economice constă în realizarea producţiei specifice în
productivă condiţiile folosirii complete şi complexe a materiilor prime şi materialelor
aprovizionate. Aprecierea modului de realizare a acestui deziderat se

68
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
asigură cu ajutorul coeficienţilor tehnici de utilizare productivă a
resurselor materiale. În determinarea acestor coeficienţi se porneşte de la
elementele componente ale normei de consum. Coeficientul tehnic de
utilizare productivă (Kup) exprimă ponderea cantităţii de materie primă sau
de material care se prevede să se regăsească în fiecare sortiment, tip
sau variantă constructivă a unui produs. Acest coeficient, estimat la
nivelul unui produs, este de fapt un raport între norma de consum net
(Ncn) şi norma de consum tehnologic (Nct) sau de aprovizionare (Nca); se
calculează cu ajutorul relaţiei:
Ncn Ncn
K up  sau K up 
Nct Nca
Norma de consum net (sau consumul util) va lua forma unităţilor de măsură
specifice produselor şi materialelor folosite la obţinerea lor şi care pot fi: greutatea netă,
lungimea netă, suprafaţa netă, volumul net, consumul teoretic (în cazul produselor
obţinute pe baza calculului stoichiometric) ş.a.
Dacă se iau în considerare toate elementele de calcul ale normelor de consum,
atunci relaţiile de mai sus vor căpăta următoarele forme:
Nc   Mrt  Pr  Mrnt  Pnt   M  Pt  Mrt  Pnt 
K up   1 rt
Nc Nc

Gb   Mrt  Pt  Mrnt  Pnt  M  Pt  Mrnt  Pnt


K up   1 rt
Gb Gb
în care:
Mrt = materiale refolosibile tehnologice;
Pt = pierderile tehnologice;
Mmt = materiale refolosibile netehnologice;
Pnt = pierderile netehnologice.
Coeficientul Coeficientul tehnic de utilizare productivă pentru un anumit
tehnic de material sau grupă de materiale se stabileşte şi la nivelul unei grupe
utilizare de produse sau pe ansamblul unităţii economice. Astfel, coeficientul
productivă de utilizare productivă la nivelul unei grupe de produse, Kupg, se
determină cu ajutorul relaţiei:

K upg 
 Q i  Ncni
 Q i  Nci
în care:
Ncni = norma de consum net a sortimentului de produs “i”;
Nci = norma de consum tehnologic sau de aprovizionare a sortimentului de produs
“i”;
Qi = volumul estimat al producţiei pe fiecare sortiment de produs “i” .
Coeficientul de utilizare productivă la nivelul unităţii economice pentru un anumit
material se determină cu ajutorul relaţiei:

K upg 
 Q i  Ncni   Mri
 Q i  Nci
în care:
 Ncni  Q i = cantitatea totală de materie primă nouă prevăzută pentru a fi
69
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
încorporată în producţia finită;
 Mri = cantitatea totală de materiale refolosibile rezultabilă prin prelucrarea
resurselor noi şi încorporabilă în producţia finită a întreprinderii;
 Nci  Qi = cantitatea totală de materiale prevăzută a fi scoasă din magazie şi
trecută în prelucrarea produselor “i”.
Reutilizarea unor cantităţi mai mari de materiale refolosibile în cadrul aceleiaşi
unităţi economice, de la un produs la altul sau prin diversificarea fabricaţiei, constituie o
cale principală de creştere a coeficientului de utilizare productivă pe ansamblul acesteia.
coeficient de În industria metalurgică, coeficientul de utilizare productivă a
scoatere oţelului brut pentru producţia de laminate este denumit "coeficient de
scoatere" (Ks) şi reprezintă raportul dintre cantitatea de laminate
finite pline (Qlfp) prevăzută a se obţine şi cantitatea de oţel lingou
(Qol) stabilită pentru prelucrare; se determină cu ajutorul relaţiei:
Q1fp
Ks 
Qo1
Într-un mod asemănător se stabileşte şi "coeficientul de extracţie" un alt sinonim
al coeficientului de utilizare productivă, raportul realizându-se de această dată între
cantitatea de substanţă utilă prevăzută pentru extracţie (în funcţie de tehnologia
folosită) şi cantitatea totală de substanţă utilă conţinută, de exemplu, de minereul ce
urmează a fi supus prelucrării. În aceeaşi categorie se încadrează şi "coeficientul de
reprezentare a substanţei utile" care se determină ca raport între cantitatea de substanţă
utilă conţinută şi cantitatea totală de minereu supusă utilizării.

4.3.3. Coeficienţii de valorificare a resurselor


materiale şi energetice
Evidenţierea, în mod direct sau indirect, a gradului de
coeficienţi valorificare a resurselor materiale şi energetice aprovizionate se
specifici realizează cu ajutorul mai multor coeficienţi specifici, care se pot
stabili ca niveluri estimate sau efectiv realizate (după etapa în care se
analizează şi interpretează folosirea resurselor - înainte de
fabricaţie ca nivel previzionat, sau după desfăşurarea activităţii
de producţie ca nivel statistic. Aceşti coeficienţi sunt de natură
sintetică şi oglindesc într-o formă concentrată aspectele de
ansamblu ale acţiunii complexe de valorificare a materialelor, în
general.
forme Coeficienţii de valorificare se prezintă în forme variate,
mai expresive fiind următoarele:
a. Coeficienţii material-produs (Kmq) care se poate stabili în expresie:
 fizică:
N
K mq  (to; kg/t; kg/buc, etc.)
Q
 valorică:


Rezultatul acestui raport îmbracă, în anumite condiţii, forma normei de consum; încadrarea în grupa de
faţă este determinată de unghiul de vedere luat în considerare şi care răspunde scopului pentru care se
stabilesc coeficienţii material-produs (în cazul de faţă obiectul fiind: realizarea unităţii de produs în condiţiile
unui consum economic de resurse materiale şi energetice).
70
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
M
K mq  (lei cheltuieli materiale / 1 leu producţie)
Pm
în care:
N = cantitatea fizică de materie primă prevăzută sau efectiv utilizată în
prelucrare (to, kg, etc.);
Q = producţia fizică estimată sau efectiv obţinută prin prelucarea cantităţii de
materie primă (buc., tone, etc.);
M = cheltuielile materiale estimate sau efectiv înregistrate pentru realizarea unei
anumite producţii marfă (Pm) exprimată în mil. lei, mld. lei,etc.
b. Coeficientul produs-material (Kqm) care exprimă cantitatea fizică de produse finite
sau, după caz, valoarea producţiei care se prevede a fi obţinută sau care se realizează
efectiv prin prelucrarea unei unităţi fizice de materie primă sau dintr-un leu materie
primă folosită. Acest coeficient se poate prezenta sub forma:
 eficienţei fizice nete (Efn) care se calculează cu ajutorul relaţiei:
Q
E fn 
N
 eficienţei valorice globale (Evg) care se calculează cu ajutorul relaţiei:
Pm
E vg 
M
 eficienţei valorice nete (Evn) care se calculează cu ajutorul relaţiei:
Pn
E vn 
M
în care Pn reprezintă valoarea producţiei nete.
Semnificaţia celorlalte simboluri este specificată mai sus.
c. Coeficientul acumulare-cheltuieli materiale (K(pr-M)) care exprimă nivelul profitului
estimat a se obţine sau efectiv realizat la un leu cheltuieli materiale, se calculează cu
ajutorul relaţiei:
Pr
K  pr M  
M
în care Pr reprezintă nivelul profitului estimat sau efectiv realizat.
Prin formele de exprimare şi modalităţile de interpretare, coeficienţii de valorificare
asigură condiţii pentru stabilirea unor niveluri stimulatoare privind utilizarea mai eficientă
a resurselor materiale şi energetice în ansamblu (inclusiv a celor recuperabile şi
reutilizabile).

4.3.4. Coeficienţii de masă netă specifică a produselor


Coeficienţii de masă netă exprimă cantitatea netă (Mn) de resurse materiale
încorporată în produsul finit, raportată la caracteristica fundamentală a acestuia şi se
prezintă sub diferite forme în funcţie de unităţile de măsură caracteristice produselor:
greutate netă, suprafaţă netă, lungime netă, volum net etc. pe unitatea de
caracteristică esenţială a produsului.
În industria constructoare de maşini, în industria metalurgică ş.a., masa netă
exprimă greutatea produsului finit determinată prin cântărirea acestuia sau a
subansamblelor care îl compun, ori pe bază de calcule analitice, pornind de la greutatea

71
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
netă a reperelor, subansamblelor şi materialelor care intră în produs, conform
documentaţiei de execuţie. La produsele de serie, masa netă se stabileşte pe bază de
cântărire, prin sondaj, după criterii statistice, ca valoare medie.
Fundamentarea consumurilor de materiale începe cu faza de
concepţie - proiectare a produselor, fază în care se stabileşte
consumul net (util) sau, altfel spus, masa netă a acestora. În această
fază se defineşte varianta constructivă în care se va realiza produsul,
din "n" luate în considerare, avându-se în vedere destinaţia de
utilizare a produselor finite şi caracteristicile materiilor prime din care
se fabrică. Pentru aprecierea variantei constructive optime a
indicele de produselor în raport cu masa netă a acestora se foloseşte indicele de
masă netă masă netă (IMn) care se calculează cu ajutorul relaţiei:
(IMn)
Mni
IMn 
Mno
în care:
Mno = masa netă corespunzătoare variaţiei constructive iniţiale;
Mni = masa netă corespunzătoare variantelor următoare sau a celei mai bune.
Indicele de masă netă se poate determina pe produs sau pe fiecare reper
component. Pe baza relaţiei de mai sus, se poate calcula mărimea absolută (∆Mn)
şi relativă (KMn) a economiilor care se pot obţine aplicând o variantă constructivă
mai bună stabilită în faza de concepţie-proiectare sau în cea de reproiectare; în acest
sens, determinările se pot realiza cu ajutorul relaţiilor:
 pentru economia absolută:
ΔMn  Mn i  Mn o

 pentru economia relativă:


Mn Mn i  Mn o  Mn i 
KMn   100   100    1  100  IMn i   100
Mn o Mn o  Mn o 
Dacă, pe parcursul executării produsului, se prevede înlocuirea materiei prime
iniţiale cu alta, a cărei masă specifică este mai mică (înlocuirea fontei, oţelului, bronzului
cu aluminiu, mase plastice etc.), pentru a stabili influenţa acestei schimbări asupra
cheltuielilor materiale, se va folosi relaţia:
Mn i  Pi
IMnv   100
Mn o  Po
în care:
Po = preţul materiei prime prevăzute iniţial pentru fabricarea produsului;
Pi = preţul materiei prime noi, înlocuitoare a celei iniţiale.

În acest caz, economia absolută şi relativă se calculează cu ajutorul relaţiilor:


 pentru economia absolută:
ΔMnv   Mni  Pi    Mn o  Po 
 pentru economia relativă:
Mnv Mni  Pi  Mn o  Po  Mni  Pi 
KMnv   100   100    1  100  IMnv  1  100
Mn o  Po Mn o  Po  Mn o  Pi 
72
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Coeficienţii de Coeficienţii de masă netă specifică exprimă aspectul calitativ al
masă netă utilizării resurselor materiale; cu ajutorul acestor coeficienţi se
specifică evidenţiază cât de mare este consumul net de material pentru
realizarea unui produs (având în vedere destinaţia de folosire a
acestuia) în raport cu caracteristica fundamentală specifică. Altfel
spus, coeficienţii de masă netă specifică exprimă raportul dintre
masa netă a produselor şi caracteristica fundamentală a acestora.
De exemplu, pentru motoarele Diesel se poate raporta masa
netă la puterea exprimată în CP, pentru autocamioane la
tone capacitate, pentru excavatoare la mc capacitate cupă,
pentru cazane cu abur industrial la tone de abur produse pe oră,
pentru cazane de apă fierbinte la gigacalorii pe oră etc. Coeficienţii de
masă netă specifică contribuie la aprecierea reală a eficacităţii
utilizării resurselor materiale dacă se foloseşte ca bază de
raportare caracteristica funcţională şi constructivă definitorie a
produselor finite.
Coeficienţii de masă netă specifică sunt caracteristici în general
nivelul tehnic maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor. Caracteristica fundamentală
atins reflectă nivelul tehnic atins de un produs, potenţialul productiv
care i-a fost asigurat prin concepţie-proiectare; aceasta facilitează
comparaţia cu produsele similare realizate de alte
întreprinderi din ţară sau pe plan internaţional.
Coeficientul de masă netă specifică (KMs) se determină cu ajutorul relaţiei:
Mn
KMs 
K
în care:
Mn = masa netă a produsului finit (de exemplu: greutatea netă, volumul net, etc.);
K = caractaristica fundamentală a produsului finit.
modificări ale Pe parcursul fabricaţiei, ca urmare a aplicării unor măsuri
masei nete tehnico-constructive, pot avea loc modificări ale masei nete şi ale
caracteristicii fundamentale ale produselor, situaţii cu implicaţii
directe asupra consumului de materiale; aşadar, acţiunea poate
determina:
1. Modificarea masei nete (de la Mn1 la Mn2) fără schimbarea caracteristicii fundamentale.
În aacest caz, coeficientul de masă netă specifică valoare de la:
Mn1 Mn 2
KMs1  la KMs 2 
K K
Economia de material prevăzută a se obţine se determină cu ajutorul relaţiilor:
 în mărime absolută:
1
Ms  KMs 2  KMs1   Mn 2  Mn1 
K
 în mărime relativă:
 KMn 2 
%Ms    1  100
 KMn 1 
2. Modificarea atât a masei nete (de la Mn 1 la Mn2), cât şi a caracteristicii fundamentale
(de la K1 la K2) situaţie în care coeficientul de masă netă specifică va căpăta valoarea
de la:
73
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Mn 1 Mn 2
KMs1  la KMs 2 
K1 K2
Economia de material prevăzută a se obţine se determină cu ajutorul relaţiilor:
 în mărime absolută:
Mn 2 Mn1
Ms  KMs 2  KMs1  
K2 K1
 în mărime relativă:
 KMs 2 
%Ms    1  100
 KMs 1 
3. Masa netă a produselor rămâne neschimbată, dar se modifică numai caracteristica
fundamentală (de la K1 la K2), situaţie în care coeficientul de masă netă specifică va
căpăta valoarea de la:
Mn Mn
KMs1  la KMs 2  K
K1 2

Economia de material prevăzută a se obţine se determină cu ajutorul relaţiilor:


 în mărime absolută:
 1 1 
Ms  KMs 2  KMs1  Mn    
 K 2 K1 
 în mărime relativă:
 KMs 2 
%Ms    1  100
 KMs1 
Coeficienţii de masă netă specifică pot căpăta şi alte forme în funcţie de
caracteristica fundamentală a produselor, astfel:
Mn Mn Mn   MPs
KMs  sau KMs  sau KMs 
R RD RD
în care:
R = randamentul maşinii, utilajului, instalaţiei;
D = durata de funcţionare a utilajului pe perioada de garanţie, între două reparaţii
capitale, pe întreaga perioadă de funcţionare.
 MPs = suma cantităţilor de materiale şi piese de schimb consumată pe aceleaşi
intervale de timp, după caz.
Aceeaşi însemnătate economică o reprezintă reducerea masei specifice la
diferite materiale, în condiţiile menţinerii caracteristicilor iniţiale specifice. De exemplu,
prin fabricarea laminatelor din oţel în limitele toleranţelor negative de grosime, se poate
reduce masa netă a acestora, aspect care contribuie, în acelaşi timp, şi la uşurarea
proceselor de prelucrare, ca şi la stimularea consumatorilor în achiziţionarea unor astfel
de resurse.
Reducerea masei nete a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor, a tuturor produselor
concomitent cu îmbunătăţirea caracteristicilor fundamentale, a performanţelor tehnico -
constructive şi funcţionale reprezintă o "cerinţă esenţială" a producţiei, dictată de
necesitatea utilizării cu maximă eficienţă a resurselor materiale şi energetice, de
necesitatea ridicării nivelului tehnic şi calitativ al produselor şi sporirea pe această cale
a gradului de competitivitate a lor pe piaţa internă şi internaţională.
74
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

4.3.5. Controlul şi evaluarea modului de utilizare


a resurselor materiale şi energetice
Aşa cum s-a menţionat anterior, anticiparea folosirii raţionale a resurselor
materiale şi energetice cu ajutorul sistemului de indicatori descris nu este o acţiune
care să asigure şi realizarea acestui scop. În continuare, se impune urmărirea,
controlul şi analiza modului în care ceea ce s-a prevăzut s-a şi realizat. Una din
modalităţile prin care se exprimă analitic rezultatul acţiunii de folosire a resurselor
materiale în producţie are în vedere comparabilitatea nivelului consumurilor specifice
înregistrate după realizarea programelor de activitate cu cel al normelor de consum
estimate anterior.
comparabilita Una din modalităţile prin care se exprimă analitic rezultatul
tea nivelului acţiunii de folosire a resurselor materiale în producţie are în vedere
consumurilor comparabilitatea nivelului consumurilor specifice înregistrate după
specifice realizarea programelor de activitate cu cel al normelor de consum
cu cel al estimate anterior.
normelor de
Acest aspect se poate evidenţia:
consum
a. la nivelul fiecărei resurse materiale şi pe produs;
b. la nivelul fiecărei resurse materiale şi pe total produse, lucrări, prestaţii
obţinute din resursa respectivă;
c. pe mai multe sau toate resursele folosite la obţinerea mai
multor sau întregii game de produse din structura de
fabricaţie care defineşte profilul unităţii economice, sau
distinct pe diferite categorii de resurse şi sectoare de activitate.
indicele de În acest sens, se stabileşte indicele de încadrare a
încadrare a consumurilor specifice efective în normele de consum estimate
consumurilor (Ics/nc), care se va calcula, după caz, cu ajutorul următoarelor relaţii
de calcul:
 pentru situaţia a:
C
Ics / nc  s  100
Nc
 pentru situaţia b:
Ics / nc 
 Q i  C si  100
 Q i  Nci
 pentru situaţia c:

Ics / nc 
 C si  Pai  100  Q i  C si  Pai  100
sau Ics / nc 
 Nci  Pai  Q i  Nci  Pai
în care:
Csi = consumul specific efectiv de resursă materială înregistrat pentru fabricarea
produsului “i”;
Nci = norma de consum estimată în vederea fabricaţiei produsului “i” din resursa
materială prevăzută pentru folosire;
Qi = volumul de producţie obţinut din una, mai multe sau toate resursele materiale
introduse în prelucrare;
Pai = preţul de aprovizionare al resursei materiale (sau al resurselor materiale)
achiziţionate, aduse şi trecute în prelucrare pentru obţinerea produselor “i” din
structura de fabricaţie a întreprinderii.
Întrucât se pot înregistra mutaţii şi în nivelul estimat al celorlalţi indicatori de
75
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
consum şi de valorificare, se impune ca şi în cazul acestora să se procedeze la analiza
comparativă a nivelurilor efective înregistrate cu cele estimate (ne referim la
coeficientul utilizării productive, coeficienţii de valorificare pe variantele specifice, ale
celor de masă netă sau de recuperare şi valorificare a materialelor şi pieselor
reutilizabile).
Economii Este semnificativă determinarea şi a eventualelor economii
sau depăşiri absolute şi relative înregistrate, ca şi a consecinţelor
favorabile sau nefavorabile generate asupra situaţiei economico-
financiare a întreprinderii în perioada de gestiune analizată. În acest
scop, se pot folosi relaţii de genul:
 în mărime absolută:
Nc  C s  Nc
sau
Ef   Q i  C si  Nci 
sau
Ev   C siPai   NciPai
sau
Ev   Q i C siPai   Q iNciPai
sau
Q ef
Et  M  Npl 
Q pl

 în mărime relativă:
Nc C  Nc
%Nc   100  s  100
Nc Nc
sau

%Ef 
Ef
 100 
 Q i  C si  Nci   100
 Q iNci  QiNci
sau
Ev
%Ev   100
 NciPai
sau
Ev
%Ev   100
 Q iNciPai
sau
 Q  M  Q pl
%Et   M : Npl  ef   100   100
 Q pl  N  Q
  pl ef

în care:
N c = economia (sau depăşirea) fizică la norma de consum (C s ≤ Nc  situaţie
favorabilă);
Ef = economia (depăşirea) fizică la normele de consum pe ansamblul producţiei
obţinute dintr-o anumită resursă materială;
Ev = economia (depăşirea) valorică la nivelul unei resurse, pe ansamblul resurselor
folosite la un produs, la mai multe sau toate produsele în volumul Q i;
Et = economia totală fizică la o resursă care exprimă atât partea care se
regăseşte efectiv, în stare fizică, după realizarea producţiei Qef, cât şi partea
economisită dar folosită la obţinerea eventualului spor de producţie ∆Q (se are
în vedere că economia fizică de materie primă se poate sau nu folosi la
76
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
obţinerea de producţie suplimentară). Rezultatul se interpretează corespunzător
dacă acesta exprimă o depăşire fizică a consumului planificat.
Rezultatele unor asemenea determinări, interpretate corect, reprezintă suportul
documentar informativ principal pentru factorii de conducere ai asigurării
materiale, ai întreprinderii, în scopul luării, la nivelul acestora, a măsurilor şi deciziilor
care se impun, după caz. Presupunând că rezultatele respective exprimă depăşiri
ale normelor de consum estimate, atunci se recurge, într-o primă fază, la evidenţierea
cauzelor generatoare de consumuri iraţionale, subiective, care au contribuit,
nejustificat economic, la sporirea cheltuielilor materiale, implicit a costului de producţie -
aspect care ar determina fie scăderea marjei de profit în condiţiile menţinerii nivelului
preţurilor de vânzare anunţate, fie sporirea acestor preţuri pentru menţinerea marjei de
profit, dar cu riscul încetinirii ritmului vânzării produselor (sau scăderii
competitivităţii pe piaţă a întreprinderii datorită preţurilor de vânzare excesive practicate).

Metodele bazate
pe calculul
tehnico-analitic

4.4. Metode de determinare a indicatorilor de consum de resurse


materiale şi energetice
Pentru ca indicatorilor de consum să li se asigure o bună fundamentare tehnică
şi economică, la elaborarea lor este necesară utilizarea unor metode ştiinţifice,
folosirea aplicaţiilor economico-matematice care să cuprindă în calcul toţi factorii
calculul
concreţi de influenţă ai consumului de resurse materiale şi energetice.
stoichiometric
Principalele metode de determinare a normelor de consum de materiale
sunt: metodele bazate pe calculul tehnico-analitic; metodele experimentale şi
metodele statistice.
a. Metodele bazate pe calculul tehnico-analitic sunt folosite cu
prioritate în elaborarea normelor tehnice de consum de
materiale. Ele pornesc de la documentaţia tehnică (proiectul
produsului, desenul piesei, reţeta de fabricaţie, fişa
tehnologică de prelucrare a piesei, etc.), de la cunoaşterea
configuraţiei produsului, a caracteristicilor procesului tehnologic ce
urmează a fi folosit, ale utilajului tehnologic de prelucrare, ale
Metoda tuturor factorilor care pot influenţa dimensiunea consumului
experimentală (eliminându-se din calcul eventualele consumuri suplimentare
de laborator determinate de cauze subiective).
O altă metodă tehnico-analitică de determinare a normelor
de consum este cea bazată pe calculul stoichiometric. Prin
această metodă, într-o primă etapă, se stabileşte consumul
teoretic (stoichiometric) aplicând relaţiile chimice care permit obţinerea
produsului dorit; în etapa următoare se definitivează norma de consum
avându-se în vedere randamentul instalaţiilor în care se realizează
produsul respectiv, în condiţii de funcţionare normală,
corespunzător parametrilor tehnico-constructivi specifici acestora.
Metoda măsurătorilor directe (cântărire, numărare) se utilizează
în acele cazuri în care determinarea consumului nu se poate face
77
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
prin calcul analitic, cum este, de exemplu, cazul pieselor turnate de
configuraţie complexă, la care reperul omologat se cântăreşte.
b. Metoda experimentală se prezintă în două variante: de
laborator şi de producţie.
Metoda experimentală de laborator porneşte în determinarea
normelor de consum de materii prime, materiale, combustibili,
energie de la încercări, probe, experienţe, cântărire efectuate
asupra materialelor în sistemul de simulare în laborator a
condiţiilor de producţie obişnuite. Normele de consum stabilite în
condiţii de laborator trebuie definitivate în procesul de producţie, la
scară industrială, a produsului. Prin această metodă se determină, în
general, norma de consum tehnologic pentru materialele care se
depun pe produs prin pulverizare (consumul de vopsea pe unitatea
de suprafaţă; consumul de combustibil pe unitate de timp şi pe
unitate de putere etc.). Deoarece în laborator se iau toate măsurile
necesare pentru a se crea condiţii cât mai bune, în scopul folosirii
cu maximă economicitate a materialelor, norma astfel stabilită este
considerată optimă impunând o severă mobilizare în producţie
pentru încadrarea în limitele specifice.

de producţie
Metoda experimentală de producţie constă în elaborarea
normelor de consum de materii prime, materiale, combustibil şi
energie prin încercări şi experienţe ce se fac direct în producţie, în
condiţii normale de fabricaţie, de tehnologie şi de organizare. Într-o
primă etapă, se stabileşte partida sau lotul de materiale supus
experimentului şi se iau toate datele cu privire la cantitatea, calitatea,
starea materialelor şi celelalte elemente care pot influenţa gradul
de economicitate în consum. În etapa a doua, se notează datele
fiecărei faze de producţie (consumul net şi materialele recuperabile
rezultate, pierderile totale) şi se fac observaţii asupra condiţiilor de
lucru, randamentul utilajelor etc.; prelucrarea şi analiza datelor
înregistrate permit elaborarea unor norme de consum
fundamentate tehnic, eliminând factorii întâmplători sau subiectivi
care influenţează negativ nivelul consumului.
Asemenea determinări se fac, de regulă, pentru verificarea şi
actualizarea normelor de consum stabilite prin metode tehnico-
analitice sau experimentale de laborator, ţinând seama de
perfecţionările şi modificările tehnologice ce se aduc în perioada de
după precizarea normei de consum prin documentaţia de execuţie a
produsului;
metoda
statistică c. Prin metoda statistică normele de consum se elaborează pe
baza datelor privind consumurile specifice realizate anterior şi
rezultate din evidenţa statistică. Normele de consum astfel
stabilite au deficienţă de fond pentru că prin ele se
extrapolează neajunsurile din perioada anterioară, neţinându-se
seama de condiţiile noi intervenite, de perfecţionările aduse
tehnologiilor de fabricaţie, organizării producţiei şi a muncii etc.
Sunt situaţii în care, pentru anumite materiale auxiliare, care nu se
încorporează în produsul finit, sau care se folosesc în comun pentru mai multe
produse, normele de consum se stabilesc pe bază de date statistice. Aici se
78
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
încadrează şi materialele consumabile pentru executarea unor lucrări de reparaţii sau
a unor servicii. În asemenea cazuri excepţionale este necesar ca normele de consum
să fie corectate anual, în funcţie de noile condiţii de producţie, de măsurile tehnico-
organizatorice prevăzute pentru aplicare în etapa următoare şi care conduc la folosirea
mai economică a resurselor materiale şi energetice.
Modalităţile concrete de fundamentare a normelor de consum sunt specifice
fiecărei ramuri şi subramuri, sector de activitate din economia naţională, în funcţie de
natura produselor care se prevăd pentru fabricaţie, a lucrărilor sau prestaţiilor de
executat, de condiţiile tehnice şi tehnologice în care se desfăşoară activitatea, de
natura şi caracteristicile resurselor materiale, de profilul unităţii economice.

4.5. Modalităţi concrete de calcul a consecinţelor economice ale


diminuării consumurilor specifice de resurse materiale şi
energetice
Folosirea raţională, economică, a resurselor materiale şi
consecinţe energetice determină consecinţe economice favorabile semnificative
economice asupra indicatorilor principali folosiţi în aprecierea activităţii
favorabile economico-productive şi financiare a întreprinderii. Acţiunea reprezintă
un proces dinamic cu implicaţii multiple, de amploare, cu efecte
notabile care se transmit direct în rezultatele financiare ale fiecărei
unităţi economice. Posibilitatea, în acest sens, este determinată de
mutaţiile frecvente în modernizarea tehnicii şi tehnologiilor de
prelucrare, a condiţiilor de producţie în general, în structura şi
potenţialul resurselor materiale şi energetice (mutaţii determinate de
progresul ştiinţei şi tehnicii care se manifestă cu continuitate pe plan
mondial).
indicatori de Principalii indicatori de apreciere a activităţii economice a
apreciere întreprinderii asupra cărora se transmit consecinţele economice
favorabile ale diminuării consumurilor materiale şi energetice sunt:
volumul producţiei fizice, productivitatea muncii, costurile de
producţie, viteza de rotaţie a capitalului circulant în corelaţie cu
stocurile de resurse materiale pentru producţie (element de calcul al
vitezei de rotaţie).
 Influenţa asupra volumului de producţie se prezintă sub două aspecte:
a. Pentru un volum de producţie definit (care nu poate fi depăşit), necesarul de resurse
materiale şi energetice se reduce în mărime absolută în proporţie directă cu
diminuarea consumurilor specifice pe produs. Acest aspect este evidenţiat de
relaţiile:
Npl  Q  Nc
şi
79
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Q  Nc Nc

Npl Nc
în care:
Npl = necesarul de materiale pentru îndeplinirea volumului de producţie estimat
Q (buc.);
Nc = norma de consum pe unitate de produs (kg/buc.);
ΔNc = nivelul fitic de reducere a normei de consum (kg/buc.);
Q  Nc = economia fizică absolută obţinută pe seama diminuării normei de
consum.
Sensul de influenţă evidenţiază faptul că astfel se realizeaza
acelaşi volum acelaşi volum de produse, lucrări sau prestaţii cu un efort
de produse financiar-valutar (buget de aprovizionare) mai mic, antrenat la
efort mai mic cumpărarea-asigurarea de resurse materiale şi energetice; acţiunea
se transmite şi asupra cheltuielilor materiale pentru realizarea
volumului de producţie estimat, în sensul diminuării (implicit
asupra costului aferent producţiei respective). Ultimul sens de
influenţă va determina sporirea sau menţinerea aceleiaşi marje de
profit, după caz.

b. Plecând de la un volum definit de resursă materială aprovizionată, prin reducerea


normei de consum se creează condiţii pentru obţinerea unui volum suplimentar
de producţie, aşa cum rezultă din sistemul de relaţii următor:
M
Q
Nc
M
 Q  Q
N c  N n
sau
Q  N c
 Q
Nc  Nc
în care:
Q = volumul fizic de producţie care se poate obţine din materia primă asigurată
(M) în condiţiile normei de consum Nc;
ΔQ = sporul fizic de producţie care se poate obţine pe seama economiei fizice
de material (Q x ∆Nc) posibilă de realizat prin reducerea normei de consum Nc cu
∆Nc.
În final:
Q Nc

Q Nc
În acest caz, influenţa creează condiţii reale pentru a obţine un volum mai
mare de produse, lucrări, prestaţii cu acelaşi efort financiar-valutar (buget de
aprovizionare) antrenat la aprovizionarea cu resurse materiale şi energetice.
Consecinţa se transmite mai departe în acelaşi sens specificat la pct.a. Semnificativ
este faptul că procentul de creştere a producţiei care se obţine din economia fizică de
material este mai mare decât cel de reducere a normei de consum (deci efectul este mai
mare decât efortul).
Ambele căi de determinare a influenţei reducerii normelor de
resurse consum asupra volumului de producţie conduc la concluzia că,
suplimentare 80
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
prin aceasta, întreprinderea obţine resurse suplimentare - fie în
materii prime, fie în produse prelucrate, ceea ce înseamnă reducerea
eforturilor financiare pe care aceasta ar trebui să le depună pentru
obţinerea unor asemenea rezultate pe altă cale.
Pentru a stabili concret influenţa reducerii normelor de consum asupra volumului
producţiei se poate lua următorul exemplu: să presupunem că o întreprindere
estimează prin planul propriu anual realizarea unui volum de producţie de 5000 de
bucăţi, în condiţiile unei norme de consum de 10,5 kg/buc. Prin măsuri tehnico-
organizatorice, perfecţionări tehnologice, îmbunătăţirea randamentelor, aplicarea unor
metode noi de debitare şi croire, selectarea resurselor materiale de aprovizionat se
creează condiţii pentru reducerea normei de consum cu 1,5 kg/buc. Sporul procentual
de producţie ce se poate realiza pe seama economiilor care rezultă din reducerea
normei de consum se determină prin parcurgerea mai multor etape, astfel:
 determinarea necesarului propriu-zis de materiale pe baza datelor de plan
prestabilite:
Npl  Q  N c  5000  10,50  52500 kg

 calculul noii norme de consum - Nc1 (ţinând seama de reducerea propusă):


Nc1  Nc  Nc  10,50  1,50  9 kg/buc.

 determinarea reducerii procentuale a normei de consum:


N c 1,50
 100   100  14,29%
Nc 10,50
 recalcularea volumului de producţie care poate fi obţinut în condiţiile noii
norme de consum:
Npl 52500
Q1    5833 buc
Ncl 9

 determinarea procentului de creştere a producţiei (Prq) obţinută pe seama


economiilor rezultate din reducerea normei de consum cu 1,5 kg/buc. (respectiv cu
14,29%):
Q1 Q  Nc 5833
Prq   100  100   100  100   100  100  16,66%
Q0 Q 5000
Rezultatul obţinut confirmă relaţia care există între reducerea normei de
consum şi creşterea volumului de producţie, în sensul că procentul de creştere a
producţiei obţinute pe seama economiilor este mai mare (16,66%) decât cel de
reducere a normelor de consum (14,19%).
Dacă obţinerea de producţie fizică suplimentară nu se justifică economic pentru
că nu este posibilă vânzarea acesteia (cazul producţiei pe comenzi), atunci
economia fizică de material şi deci, reducerea necesarului pentru fabricaţia
produselor va fi de 14,29% (adică în aceeaşi proporţie de reprezentare cu cea de
reducere a normei de consum):
Q  Nc Q T
; W sau ; T  Q  tu
Npl T Q
în care:
Npl = cantitatea de materie primă prevăzută pentru prelucrare;
T = timpul total de obţinere a volumului estimat al producţiei – Q;
tu = timpul unitar de prelucrare a unui produs;
81
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
W = productivitatea muncii (exprimată în produse pe unitate de timp sau
timp pe unitate de produs).
Influenţa se manifestă numai dacă reducerea normei de consum atrage după
sine diminuarea timpului unitar de prelucrare cu (∆tu); rezultatul final se concretizează în
creşterea productivităţii muncii individuale cu ∆W, aspect ce rezultă din relaţiile:
Npl
Q  q 
Nc  Nc
iar
T'   Q  q   t u  t u 
deci
T'
W  W 
Q  q
sau
Q  q
W  W 
T'

în care:
T’ = timpul necesar realizării volumului de producţie (Q + ∆q) în condiţiile timpului
unitar de prelucrare, redus cu ∆tu.
Viteza de Viteza de rotaţie a capitalului circulant, indicator utilizat
rotaţie a frecvent în analiza şi aprecierea activităţii economico-productive a
capitalului întreprinderilor, este de asemenea influenţată de reducerea normelor
circulant de consum; influenţa este determinată de corelaţia indirectă care
există între cei doi indicatori şi care se poate exprima pornind de
la relaţia de calcul a vitezei de rotaţie - în zile:
S pv  360
Vrz 
Nplv
în care:
Spv = stocul mediu de producţie în expresie valorică;
Nplv = necesarul valoric planificat de materiale, care se consideră a fi folosit
integral în perioada de gestiune la care se referă.
La baza determinării stocului mediu de producţie stă consumul mediu zilnic de
materiale, care se fundamentează pe seama volumului de producţie şi a normelor de
consum prin necesarul planificat de materiale considerat a fi trecut integral în consum.
În aceste condiţii, reducerea normei de consum va determina diminuarea
necesarului pentru îndeplinirea programului de producţie, implicit a consumului mediu
zilnic; pe baza acestui indicator se redimensionează stocul de producţie fizic, pe
elemente componente şi total, la nivel mai mic, reducându-se firesc şi valoarea acestui
indicator (considerând preţul folosit în calcul constant). Ca urmare, se diminuează
numărătorul relaţiei de calcul a vitezei de rotaţie în zile (care exprimă durata unei rotaţii)
sporind astfel numărul de rotaţii în perioada de gestiune definită; aceasta înseamnă
accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor.
Aşadar, reducerea normelor de consum produce efecte economice deosebit de
favorabile asupra celor mai diferite laturi ale activităţii întreprinderii, într-o strânsă
corelaţie cu toţi factorii care participă la desfăşurarea procesului de producţie.
În conexiune directă cu cele prezentate trebuie subliniată şi
influenţa directă pe care o exercită reducerea normelor de consum
Costurile de
producţie

Relaţia este localizată numai la nivelul capitalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor
82
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
asupra costurilor de producţie. Procentul cu care pot fi diminuate
costurile de producţie prin reducerea cheltuielilor materiale pe seama
diminuării normelor de consum se poate determina cu ajutorul relaţiei:
αβ
K
100
în care:
K = procentul de reducere a costurilor de producţie
α = ponderea cheltuielilor materiale în costul de producţie;
β = procentul de reducere a cheltuielilor materiale.
Considerând ponderea cheltuielilor materiale în costul de producţie de circa
70%, reducerea acestora cu 5% prin diminuarea normelor de consum va
determina şi scăderea costului cu 3,5%:
70  5
K  3,5%
100
Abordarea influenţei asupra costurilor de producţie are în vedere că reducerea
cheltuielilor materiale se poate asigura fie prin cumpărarea resurselor la preţuri mai
mici, din surse mai apropiate, fie prin reducerea normelor de consum de materiale
care determină sensul acţiunii de faţă.
Evidenţierea efortului ce trebuie depus pentru menţinerea unui anumit procent de
reducere a costului de producţie pe seama celorlalte cheltuieli se determină cu ajutorul
relaţiei:
K
σ  100
γ
în care:
γ = ponderea celorlalte categorii de cheltuieli (salarii, alte cheltuieli cu munca
vie care în cazul de faţă sunt de 30%) - componente ale costului de producţie;
σ = procentul cu care trebuie reduse aceste cheltuieli.
Efortul necesar pentru reducerea acestei categorii de cheltuieli este mult mai
mare (circa 11%) şi, în acelaşi timp, mai greu de realizat pentru a menţine reducerea
costurilor de producţie cu 3,5%, ca rezultat prin comparaţie a diminuării cheltuielilor
materiale. De altfel, acţiunea nu este uşor realizabilă dacă avem în vedere
consecinţele ei pe plan social (acţiuni sindicale: revendicări salariale, proteste, greve
etc.).
De aici rezultă că eforturile unităţilor economice în diminuarea costurilor de
producţie trebuie îndreptate în primul rând către reducerea cheltuielilor materiale a
căror pondere este în general mult mai mare; astfel se asigură sporirea competitivităţii
pe piaţă a produselor prin preţuri mai mici.

Întrebări

1. Nominalizaţi căile de acţiune pentru folosirea economică a resurselor materiale şi


energetice.
2. Care sunt funcţiile pe care le îndeplinesc indicatorii de consum şi valorificare?
3. Nominalizaţi categoriile de indicatori de consum şi valorificare.
4. Definiţi norma de consum şi prin comparaţie consumul specific efectiv.
5. Care sunt elementele componente ale normei de consum şi cum se definesc
83
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
acestea?
6. Care sunt criteriile de clasificare ale normei de consum?
7. Caracterizaţi metodele de determinare a normelor de consum.
8. Care este baza de raportare în cazul coeficientului de masă netă specifică a
produselor, pe variante?
9. Ce exprimă coeficienţii de recuperare şi de valorificare a resurselor materiale
refolosibile şi care este baza de calcul?

TESTE GRILĂ

1. Sistemul de indicatori de consum şi valorificare nu cuprinde:


a) normele de consum;
b) coeficienţii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale;
c) indicii de valorificare a potenţialului tehnic din dotarea unităţii economice;
d) coeficienţii de masă netă specifică a produselor;
e) coeficienţii de recuperare şi refolosire a resurselor materiale reutilizabile.
2. Indicatorii de consum şi valorificare îndeplinesc nu sunt:
a) instrumente esenţiale în analiza comparativă a condiţiilor materiale de realizare
a produselor similare prezente pe piaţa de furnizare;
b) instrumente utile de apreciere a potenţialului tehnic de producţie;
c) instrumente utile de analiză şi evaluare a modului de folosire a materialelor;
d) instrumente stimulatoare şi de cointeresare pentru folosirea economică a
resurselor materiale;
e) instrumente utile pentru evidenţierea modului de valorificare a resurselor
materiale.
3. Funcţiile indicatorilor de consum şi valorificare nu sunt puse în valoare dacă se
respectă una din cerinţele următoare:
a) să aibă viabilitate pe o perioadă cât mai lungă de timp;
b) să fie fundamentaţi tehnic şi economic;
c) să fie revizuiţi şi îmbunătăţiţi sistematic;
d) să aibă nivel mobilizator şi stimulator;
e) să exprime într-o formă concentrată aspectele de ansamblu şi/sau de detaliu
ale modului de folosire a resurselor materiale.
4. Funcţiile indicatorilor de consum şi valorificare nu sunt:
a) instrumente stimulatoare şi de cointeresare pentru folosirea economică a
resurselor materiale;
b) instrumente utile de apreciere a modului de folosire a echipamentului tehnic din
dotare;
c) instrumente utile pentru urmărirea, controlul, analiza şi evaluarea modului de
folosire a materialelor;
d) instrumente tehnico-economice de fundamentare a planurilor şi programelor de
aprovizionare;
e) instrumente utile pentru evidenţierea într-o formă sintetică a modului
de valorificare a resurselor materiale.

84
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
APLICAŢII PRACTICE REZOLVATE

1. Pentru a calcula consecinţele economice favorabile determinate de aplicarea


unor măsuri tehnico-organizatorice care au în vedere folosirea mai economică
a resurselor materiale, o întreprindere de producţie industrială dispune de următoarele
date:
a) Volumul de producţie prevăzut pentru fabricaţie la produsul A este stabilit
la 15.000 buc (nivel maxim care nu poate fi depăşit - vânzarea produsului în
cantitate mai mare nu este previzibilă, deci reprezintă un risc foarte mare).
Norma de consum de resursă materială m1 este stabilită, prin documentaţia
tehnico- economică de execuţie a produsului A, la 15 kg/buc.
Pe baza unor măsuri tehnico-organizatorice prevăzute pentru aplicare se
estimează reducerea normei de consum cu 10%.
b) Cantitatea maximă de materie primă m2 care poate fi asigurată cu bugetul
de aprovizionare aprobat este de 1000 tone, resursă prevăzută pentru fabricaţia
produsului P; norma de consum precizată în documentaţia tehnico-economică de
execuţie a acestui produs este de 215 kg/buc. Prin măsuri tehnico-organizatorice
se estimează reducerea normei de consum cu 17%
c) Alături de elementele precizate la punctul b, se mai are în vedere şi faptul
că reducerea normei de consum determină în acelaşi timp şi micşorarea timpului
unitar de prelucrare a produsului de 15 ore/buc, cu un procent de 10% (ca un efect
suplimentar al măsurilor prevăzute pentru aplicare).
Pe baza elementelor de mai sus se cere:
a) - economia fizică de materie primă realizabilă;
- procentul de reprezentare al acesteia faţă de necesarul pentru consum
iniţial;
b) - procentul de creştere al producţiei ce poate fi obţinută suplimentar prin
reducerea normei de consum;
- raportul în care se află procentul de creştere al producţiei cu cel de reducere
al normei de consum;
c) - creşterea absolută şi procentuală a productivităţii muncii (pe baza
combinaţiei datelor de la punctele b şi c – aşa cum s-a specificat mai sus).
Rezolvare:
a) Economia fizică de materie primă (∆N) este de 22.500 kg şi se
stabileşte cu ajutorul relaţiei:
N  Q  Nc  Q   Nc  10%  15000  15  10%  22.500 kg
în care:
Q = volumul producţiei de fabricat;
Nc = norma de consum pe unitate de produs finit (kg/buc);
ΔNc = reducerea absolută a normei de consum calculată în funcţie de procentul
de reducere (de 10%) aplicat la nivelul iniţial al normei de consum (Nc).
Procentul de reprezentare al economiei fizice de materie primă faţă de
necesarul pentru consum (Npl) este de 10%:

85
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Q  Nc 22.500
 100   100  10%
Npl 225.000

Concluzia este că efortul pentru acest sens de acţiune (specific punctului


“a”) este direct proporţional cu efectul depus pentru reducerea normei de consum.
Deci, acţiunea este stimulatoare pentru factorii de conducere ai întreprinderilor,
pentru cei tehnici implicaţi în activitatea productivă în a acţiona prin măsuri
tehnico-organizatorice care să conducă la folosirea mai economică a resurselor
materiale şi a folosi astfel cu eficienţă sporită bugetele de aprovizionare pentru
fiecare perioadă de gestiune definită.
b) Producţia care se poate obţine din cantitatea de resursă materială (Mpl) ce
poate fi asigurată cu bugetul de aprovizionare aprobat în condiţiile tehnice iniţiale, este
de 4.651 buc. produs “P”, calculată cu ajutorul relaţiei:
Mpl 1.000.000
Q P0    4.651buc.
Nc 215

Producţia care se poate obţine, după reducerea normei de consum cu 17%,


este de 5604 buc. produs “P”, calculată cu ajutorul relaţiei:
Mpl 1.000 .000 1.000 .000
Q P1     5.604 buc. produs “P”
N c  N c 215   215  17% 178,45

Procentul de creştere al producţiei (PriQ) care se poate obţine suplimentar, ca


urmare a reducerii normei de consum, este de 20,49%, astfel:
Q P1 5.604
PriQ   100  100   100  100  20,49%
Q P0 4.651

Concluzia arată că efectul care se obţine pentru sensul b de acţiune este mai
mare (creşterea producţiei fiind de 20,49%), faţă de efortul depus pentru reducerea
normei de consum, cu doar 17%. Deci, acţiunea, în acest caz, este mai stimulatoare
pentru aplicarea de măsuri care să conducă la folosirea mai economică a resurselor
materiale în general, în activitatea de producţie în special.
c) Timpul de prelucrare total (T0) necesar a fi depus pentru obţinerea
producţiei QP0 specifică situaţiei anterioare reducerii timpului unitar de prelucrare
(considerat iniţial) este de 69.765 ore.
T1  Q P1  tu P0  4.651 buc.  15 h/buc  69.765 ore

Timpul de prelucrare total (T1) necesar pentru obţinerea producţiei Q P1 după


reducrea timpului unitar de prelucrare cu 10% este de 75.654 ore:
 
T1  Q P1  tu P1  Q P1  tu P0  1  K   5.604  15  1  0,1   75.654 ore
în care K reprezintă procentul de reducere a timpului unitar de prelucrare iniţial (tuP0),
care în relaţia de mai sus a fost transformat în coeficient.
În aceste condiţii:
Productivitatea muncii, înainte de reducerea timpului unitar de prelucrare
este de 0,067 produse/oră:
4.651 buc
Wq / h   0,067 produse/oră
69.765 ore
sau 15 ore/produs:
69.765 ore
Wq / h   15 ore/produs
4.651 buc

86
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
iar, după reducerea timpului unitar de prelucrare, de:
- 0,074 produse/oră:
5.604 buc
Wq / h   0,074 produse/oră
75.654 ore
sau, de 13,5 ore/produs
475.654 ore
Wq / h   13,5 ore/produs
5.604 buc
În context, creşterea absolută a productivităţii muncii este de:
- 0,007 produse/oră:
Wq / h  Wq / h0  0,074  0,067  0,007 produse/oră
iar, creşterea procentuală de 10,48%:
Wq / h
%W q / h   100  10,48%
W q / h0

În concluzie şi această influenţă reprezintă, alături de cele prezentate mai sus,


bază justificativă pentru impulsionarea factorului tehnic de concepţie-proiectare şi de
producţie în folosirea cu maximă economicitate a resurselor materiale şi energetice în
general.
Semnificativ de arătat este faptul că influenţa asupra productivităţii muncii are
loc numai când reducerea normelor de consum de resurse materiale conduce şi la
diminuarea timpului unitar de prelucrare a produselor.

TEMĂ
APLICAŢIE PRACTICĂ DE REZOLVAT
În acelaşi scop, de stabilire a consecinţelor economice favorabile determinate
de reducerea normelor de consum de resurse materiale, ca şi a influenţei acţiunii
asupra indicatorilor care exprimă necesităţile de consum ale întreprinderii de producţie,
presupunem următoarele date:
a) ponderea cheltuielilor materiale în costul producţiei unei întreprinderi este de
70%; prin aplicarea de măsuri tehnice se estimează reducerea normelor
de consum şi prin aceasta diminuarea cheltuielilor materiale cu 8%.
b) structura producţiei cuprinde fabricaţia produselor A, B şi C în cantităţile şi
condiţiile tehnice precizate în tabelul 1:
Tabelul 1
PRODUSUL CANTITATEA NORMA DE CONSUM
(buc) (kg/buc)
A 7.000 17
B 10.000 15
C 15.000 12
Procentele de reducere a normelor de consum, în ordinea produselor, sunt
de: 8%, 7% şi 5%.
Materia primă se asigură lunar. Durata de comandă-aprovizionare este de 15
zile. Pe baza acestor elemente se cere:
1. influenţa reducerii cheltuielilor materiale asupra costului de producţie;
2. procentul de reducere necesar pentru obţinerea aceluiaşi efect de la punctul
1 dar pe seama celorlalte cheltuieli (a căror pondere este de 30% în costul
de producţie);
3. influenţa reducerii normelor de consum asupra vitezei de rotaţie a activelor
87
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
circulante aferente materiilor prime şi materialelor.

Bibliografie

1. Bărbulescu, C. – Managementul producţiei industriale, Editura Didactică şi


Pedagogică, Bucureşti, 1995;
2. Băşanu Gh., Pricop M., Gluvacov A.V. – Managementul aprovizionării şi desfacerii.
Aplicaţii practice. Studii de caz. Teste grilă pentru examenul de licenţă. Editura
economică. Bucureşti, 1999;
3. Băşanu, Gh., Pârjol, M. – Organizarea raţională a activităţii de depozitare a resurselor
materiale şi de recuperare a celor reutilizabile, Oficiul de informare documentară pentru
aprovizionarea tehnico-materială, Bucureşti, 1998;
4. Lock D. – Manual Gower de management. Editura CODEX, Bucureşti, 2001;
5. Lucey T. – Tehnici cantitative. Editura Tehnică, Bucureşti, 2001;
6. Maynard H.B. – Manual de inginerie industrială. Editura Tehnică, Bucureşti, 1976;
7. Moineagu C., Negură I., Urseanu V. – Statistica. Concepte, principii, metode. Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1976;
8. Nica C.P. ş.a. – Managementul firmei. Editura CONDOR S.R.L., Chişinău, 1994.

88
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Unitatea de învăţare nr. 5

FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE APROVIZIONARE


A UNITĂŢILOR ECONOMICE

5.1. Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice


5.2. Structura materială a planului şi a programelor deaprovizionare ale unităţilor
economice
5.3. Indicatorii care definesc conţinutul planului de aprovizionare materială
5.4. Elaborarea planului şi a programelor de aprovizionare materială a unităţilor
economice
5.4.1. Metode de calcul a necesităţilor de materiale şi echipamente tehnice
5.4.2. Indicatorii de evaluare a resurselor – pe surse de provenienţă – destinate
acoperirii necesităţilor (cererilor) de consum ale întreprinderii
5.5. Sistemul „Planificării cererilor de materiale – MRP”
5.6. Bilanţurile materiale

Obiective:
 definirea noţiunii de „nomenclator de materiale şi echipamente tehnice” şi de
„cartelă informativă”;
 prezentarea etapelor de întocmire a nomenclatorului;
 descrierea planului de aprovizionare pentru o perioadă determinată de timp, pe
categorii de resurse şi furnizori;
 descrierea principalilor indicatori ai planului de aprovizionare şi a modului de calcul
al acestora;
 identificarea indicatorilor de evaluare a resurselor pe surse de provenienţă;
 descrierea sistemului planificării cererilor de materiale – MRP – şi a bilanţurilor
materiale.

Noţiuni-cheie: nomenclator de materiale şi echipamente tehnice, cartelă informativă,


cartela furnizorului, metoda de calcul direct /pe piesă/pe produs, metoda indicelui
global de consum la un milion lei producţie nominalizată, metoda coeficienţilor
dinamici, stoc de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune, stoc preliminat
de resurse materiale la începutul perioadei de gestiune, fişier plan de producţie,
bilanţ material.

Rezultate aşteptate
La finalul parcurgerii unităţii de învăţare nr. 5 veţi fi capabili:
 să descrieţi principalele etape de întocmire a nomenclatorului de materiale şi
echipamente tehnice;
 să explicaţi în ce constă un plan de aprovizionare, şi cum se întocmeşte acesta;
 să calculaţi principalii indicatori ai planului de aprovizionare;
 să enumeraţi indicatorii de evaluare a resurselor pe surse de provenienţă;
 să explicaţi în ce constă sistemul planificării cererilor de materiale – MRP – şi
bilanţul material.

89
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

5.1. Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice


În vederea realizării activităţii economice, a obiectivelor
propuse, unităţile din industrie, construcţii şi transporturi trebuie să
îşi asigure, în fiecare perioadă de gestiune, baza materială şi de
echipamente tehnice a cărei structură este, de regulă, extrem de
extinsă. Din această cauză, prelucrarea manuală a datelor pentru
elaborarea programelor de aprovizionare, evidenţa exigentă a
mişcării materialelor, a stocurilor etc., este greoaie, necesită un
volum de muncă mare şi nu asigură operativitate la un grad de
reacţie care să permită acţiune în timp util pentru luarea deciziilor
şi măsurilor care se impun, după caz.
În sistemele computerizate de planificare a cererilor de
materiale, un rol important revine nomenclatorului de materiale şi
Nomenclatorului echipamente tehnice. Acesta reprezintă o listă (catalog)
de materiale şi centralizatoare a tuturor resurselor materiale, pieselor de schimb,
echipamente subansamble, alte repere necesare unităţii economice, ordonate după
tehnice anumite criterii, definite prin toate caracteristicile fizico-chimice,
listă (catalog) dimensional-configurative şi de calitate, prin care se asigură
centralizatoare individualizarea distinctă a fiecărui articol. Totodată, în cadrul
nomenclatorului se mai precizează, pentru fiecare articol component,
sursele de furnizare cunoscute, preţurile de ofertă, după caz, şi
condiţiile de livrare-furnizare care sunt specificate în oferte. Pe
fişierul de baza acestui nomenclator se elaborează fişierul de materiale şi de
materiale echipamente tehnice care va fi actualizat ori de câte ori este nevoie
pentru lucrările de prelucrare automată a datelor de genul:
echipamente elaborare de planuri strategice şi programe de aprovizionare,
tehnice stabilirea cantităţilor economice de comandat, studierea şi alegerea
furnizorilor, alegerea substituenţilor etc.
În elaborarea nomenclatorului general de materiale, produse şi
echipamente tehnice sunt antrenate toate compartimentele şi
subunităţile întreprinderii. Datele din nomenclator asigură vehicularea
şi comunicarea informaţiei tehnico-economice într-un limbaj comun
între utilizatorii din unitatea economică şi în relaţiile cu furnizorii
resurselor prevăzute pentru aprovizionare.

90
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Tabelul 5.1

două etape În elaborarea nomenclatorului se succed două etape.


pregătire a Prima etapă este cea de pregătire a acţiunii şi constă în
acţiunii strângerea purtătorilor de informaţii (cataloage comerciale, STAS-uri,
liste cu norme de consum, caiete de sarcini ş.a.) din care se
elaborarea vor colecta datele necesare definirii conţinutului viitorului
propriu-zisă nomenclator, ca şi în stabilirea formei de prezentare a acestui
instrument. A doua etapă are în vedere elaborarea propriu-zisă
etape care presupune parcurgerea următoarelor etape de lucru:

91
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
1. Întocmirea listei centralizatoare a tuturor resurselor materiale şi
produselor potenţial necesare întreprinderii, fiecărui articol
precizându-i-se denumirea (tehnico-constructivă, dimensional -
configurativă şi de calitate) oficială, nominalizată în cadrul
purtătorilor de informaţii (documentaţiei) recunoscuţi atât pe
planul intern al unităţii, cât şi în afara ei, după caz; denumirea
reală, generală sau detaliată, a fiecărui articol prezintă importanţă
deosebită atât pentru clasificarea şi codificarea ulterioară, cât şi
pentru comunicarea în limbaj comun între utilizatorii interni şi
externi.
2. Restructurarea şi rearanjarea articolelor (materii prime, materiale,
piese de schimb etc.) pe grupe, subgrupe, feluri, tipuri şi alte
subdiviziuni şi stabilirea astfel a locului real pe care trebuie
să-l ocupe fiecare dintre ele în nomenclatorul de aprovizionat.
Această acţiune este deosebit de complexă, prezintă un apreciabil
grad de tehnicitate şi de complexitate, necesită un volum de
muncă important; se realizează prin mai multe iteraţii succesive
de grupare şi regrupare. Operaţia prezintă mare importanţă
întrucât ea intră într-un raport de condiţionare reciprocă cu
sistemul de sistemul de codificare ales; pe baza acestei stricte corelaţii se
codificare asigură premisele necesare utilizării tehnicii electronice de calcul în
activitatea de culegere, prelucrare, transmitere şi înmagazinare-
stocare a datelor şi informaţiilor referitoare la resursele materiale
şi echipamentele tehnice aprovizionate de întreprindere şi care au
format obiectul consumului.
Regulile şi criteriile folosite în clasificarea şi gruparea
resurselor din nomenclator trebuie să asigure evidenţierea
apartenenţei fiecărui articol la grupa, subgrupa din care face parte,
stabilirea ierarhiei tehnologice în utilizare (arborele produsului) ş.a.
De regulă, diferenţierea resurselor se prezintă pe grade diferite de
detaliere, în funcţie de interesele utilizatorului, de nivelul ierarhic
căruia i se adresează informaţia, de scopul şi destinaţia de
utilizare a informaţiei (calculul costului de producţie, stabilirea
normelor de consumuri specifice, fundamentarea cererilor de
materiale, raportări statistice etc.). De exemplu, pentru elaborarea
specificaţiilor de materiale şi emiterea comenzilor de aprovizionare se
utilizează o clasificare cu grad maxim de detaliere; pentru raportări
statistice, care comportă un anumit grad de agregare, se foloseşte o
subdiviziuni de clasificare mai generală. Ca subdiviziuni de clasificare a resurselor
clasificare materiale se folosesc în general: grupa, subgrupa, familia, clasa,
grupa, tipul, sortimentul, dimensiunea, marca (calitatea).
subgrupa,
familia, clasa, Principalul criteriu de clasificare este cel al naturii resurselor
tipul, materiale, produselor sau echipamentelor tehnice; după acest
sortimentul, criteriu se disting: grupa metalelor feroase, a celor neferoase, a
dimensiunea, materialelor şi produselor din lemn, a produselor petroliere, a
marca (calitatea) componentelor electronice ş.a. Fiecare grupă se subdivide pe
subgrupe, familii, clase etc. după STAS-uri, norme tehnice, caiete de
sarcini, alte documentaţii.
Codificarea
3. Codificarea (indexarea) materialelor, pieselor de schimb, a altor
(indexarea)
repere incluse în cadrul nomenclatorului; "codificarea" reprezintă
materialelor
acţiunea prin care, folosind un anumit sistem de indexare, se
atribuie fiecărui articol un simbol, în scopul substituirii
92
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
denumirii acestuia; astfel se asigură fiecărei resurse o formă mai
scurtă de prezentare, care permite identificarea operativă a
poziţiei ce o ocupă în nomenclator. "Codurile", împreună cu
denumirile stabilite pe fiecare articol, servesc la înregistrarea,
colectarea şi prelucrarea, prezentarea şi analiza informaţiei
economice; ele se înscriu pe documentele care circulă în cadrul
relaţiilor ce se stabilesc între compartimentele şi subunităţile
întreprinderii, sau cu furnizorii. Prin cod se asigură: denumirea într-
o formă prescurtată a articolelor din nomenclator; creşterea
operativităţii în vehicularea informaţiei; simplificarea operaţiilor de
completare a documentaţiei economice; prelucrarea în sistem
computerizat a datelor, a informaţiei economice în general ş.a.
Pentru a permite obţinerea unor asemenea avantaje, codul trebuie
să fie rezultatul unui "sistem de indexare" eficient şi de utilitate
practică; între sistemele utilizabile menţionăm: cel alfa-numeric şi
numeric. "Sistemul numeric" se prezintă în mai multe variante:
zecimal, centisimal, milenar, combinat. Din aceste variante cel
mai utilizat este sistemul numeric combinat; un exemplu de cod
elaborat după această variantă se prezintă pe lungimea a cinci
subdiviziuni, astfel:
0 – 1 – 00 – 03 – 001
grupa subgrupa felul tipul sortimentul
O atenţie deosebită trebuie acordată verificării înscrierii codurilor pe diverse
documente, operaţie care, în mod curent, se realizează cu ajutorul unei "cifre de
control"; aceasta se poate stabili în mai multe variante metodologice şi se
ataşează codului pentru care se determină (însoţindu-l întotdeauna).
Nominalizarea 4. Nominalizarea, în dreptul fiecărui articol din nomenclator, a tuturor
furnizorilor furnizorilor cunoscuţi şi furnizorilor cunoscuţi specifice acestora.
cunoscuţi Aceasta permite ca, în orice moment, factorul interesat să se
poată informa şi să cunoască toate sursele de furnizare pentru un
anumit tip de resursă materială; în raport cu acestea şi condiţiile
specifice de furnizare se pot face opţiuni pe criterii economice
pentru asigurarea materială. Pentru o cunoaştere mai extinsă a
furnizorilor şi condiţiilor lor specifice de satisfacere a unor
comenzi, alături de cele două informaţii (furnizor- preţ), se pot
include în nomenclator şi altele care sunt prezentate în
purtătorii de informaţii investigaţi (proprii şi din afară) - de
exemplu, condiţia franco, modalitatea de plată curent utilizată
(anticipat sau după livrare), adresa furnizorului etc. Pe această
bază se elaborează "fişierul furnizorilor", care va cuprinde
"cartela informativă" pentru fiecare.
Pentru ca nomenclatorul de resurse materiale şi echipamente
tehnice să fie de utilitate practică, să răspundă scopului esenţial
pentru care se elaborează informarea completă, la zi, a factorilor
interesaţi asupra elementelor materiale necesare unităţii economice,
Cerinţe ca şi a surselor potenţiale de furnizare etc., acesta trebuie să
răspundă următoarelor cerinţe: să fie complet, adică să cuprindă toate
articolele de care are nevoie întreprinderea, pe toate subsistemele
componente, pe întreaga perioadă de gestiune; să prevadă poziţii de
rezervă pentru includerea ulterioară în cadrul acestuia a noi articole
neprevăzute sau neidentificate iniţial; să cuprindă fiecare articol
distinct la o singură poziţie şi să îi corespundă un singur cod; să
93
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
fie completat la zi (actualizat) cu noile informaţii care impun
acţiunea. Numai astfel acest catalog de informare îşi justifică utilitatea
şi efortul antrenat în elaborarea şi adaptarea sistematică a lui.

5.2. Structura materială a planului şi programelor


de aprovizionare a unităţilor economice
Desfăşurarea, la parametrii proiectaţi, a activităţii unităţilor
economice presupune asigurarea în condiţii economice, în timp util,
ritmic, în cantităţile, calitatea şi sortimentaţia prevăzute, a tuturor
resurselor materiale şi energetice necesare pentru toate destinaţiile
de consum, şi în primul rând pentru producţia de bază. Aceasta
se realizează prin elaborarea, încă înaintea perioadei de gestiune
Plan la care se referă, a unei strategii, a unui plan şi a unor programe de
programe de aprovizionare judicioase. Prin planul şi programele de aprovizionare
aprovizionare se nominalizează, de fapt, cererile de resurse materiale ale
întreprinderii pe o anumită perioadă (de regulă, de până la un an),
pe categorii de resurse (materii prime şi materiale diverse,
echipamente tehnice, piese de schimb, diferite repere etc.),
nivelul acestora şi sursele de acoperire. Datele şi informaţiile
respective sunt estimate fie în funcţie de elementele certe cunoscute,
fie în funcţie de previziunile referitoare la activitatea unităţii
economice; datele certe sunt evaluate pe baza comenzilor ferme de
producţie şi a contractelor economice încheiate şi prin care se
creează un anumit grad de certitudine în asigurarea bazei materiale
necesare.
Gama extrem de mare de resurse, ca şi condiţiile de asigurare şi de
folosire foarte diferite, sugerează că procesului de aprovizionare, pe fazele lui -
planificare, programare, organizare, derulare, evidenţă, urmărire, control, analiză,
evaluare - îi este specific un volum amplu de muncă. Ca urmare, desfăşurarea
acestuia cu operativitate şi eficienţă, în concordanţă cu cerinţele de consum din unitatea
economică, necesită un "sistem informaţional" simplu, cuprinzător, aşezat pe baze
informatice.

5.3. Indicatorii care definesc conţinutul planului de aprovizionare


materială
Prin planul de aprovizionare se conturează politica globală în
asigurarea bazei materiale şi cu echipamente tehnice necesare
unei unităţi economice pentru o anumită perioadă de timp, de
regulă un an; orizontul de timp poate fi şi mai mare, caz în care,
datele de evaluare a strategiei în aprovizionarea materială au, de
această dată, un caracter de previziune, de evoluţie probabilă.
Acestea reprezintă baza orientativă pentru delimitarea cadrului în
care conducerea unităţii economice îşi organizează întreaga activitate
de aprovizionare.
În definirea conţinutului planului şi programelor de
aprovizionare materială se au în vedere obiectivele strategice
specifice acestui domeniu de activitate, ca şi modalităţile de acţiune
care asigură îndeplinirea lor.

94
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Obiectivul de bază al strategiei în aprovizionare este
acoperirea (asigurarea) completă şi complexă a cererilor de consum
ale întreprinderii, cu resurse materiale de calitate, ritmic şi la timp, în
condiţiile unei stricte corelaţii a momentelor calendaristice de aducere
a acestora cu cele la care se manifestă consumul lor, asigurate
de la furnizori care practică preţuri de vânzare avantajoase,
prezintă grad ridicat de certitudine în livrări, care antrenează
pentru achiziţie, transport şi stocare un cost minim.
obiective Acestui obiectiv de bază i se asociază o serie de obiective
derivate derivate între care reţinem:
 formarea unor stocuri minim - necesare, care asigură o viteză
accelerată a mijloacelor circulante aferente;
 menţinerea stocurilor efective în limitele maxime şi minime
estimate;
 protecţia şi conservarea raţională a resurselor materiale pe timpul
depozitării-stocării;
 asigurarea unui grad de certitudine ridicat în aprovizionarea
materială pe un orizont lung de timp.
modalităţi de
acţiune Îndeplinirea unor asemenea obiective necesită punerea în
valoare a următoarelor modalităţi de acţiune:
 elaborarea unor planuri şi programe de aprovizionare
fundamentate pe bază de documentaţie tehnică şi economică de
execuţie a produselor, lucrărilor şi prestaţiilor;
 prospectarea pieţei din amonte în vederea depistării furnizorilor cu
cele mai avantajoase condiţii de livrare şi testarea credibilităţii
acestora;
 pregătirea judicioasă, în amănunt, a acţiunilor de negociere în
scopul obţinerii unor preţuri avantajoase la achiziţia
resurselor materiale şi echipamentelor tehnice, a rabaturilor
comerciale, a bonificaţiilor;
 preocuparea continuă pentru organizarea şi concretizarea cu
preponderenţă pe bază de contracte comerciale, a relaţiilor de
colaborare cu partenerii furnizori, încheiate pe un orizont cât
mai lung de timp - aspect care asigură stabilitate în timp în
aprovizionarea materială;
 aplicarea unor modele economico-matematice exigente în
dimensionarea stocurilor, a unor metode şi tehnici eficiente şi de
utilitate practică pentru urmărirea şi controlul dinamicii stocurilor;
 asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie-conservare a
resurselor materiale pe timpul stocării;
 aplicarea în procesele de aprovizionare-stocare a unui sistem
informaţional simplu, operativ, cu sferă extinsă de cuprindere,
informatizat ş.a.
Pe această bază strategică se trece la elaborarea planului şi programelor de
aprovizionare materială a întreprinderilor.
Conţinutul final al planului de aprovizionare trebuie să evidenţieze o situaţie
reală, judicios dimensionată în ceea ce priveşte volumul necesarului de consum,
95
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
care se va corela ulterior cu strategia generală conturată de conducerea asigurării
materiale în raport cu tendinţele şi mutaţiile ce se înregistrează pe piaţa internă şi
internaţională de materii prime. Ca urmare, strategia în aprovizionare se va afla
continuu sub influenţa modificărilor de ordin tehnic, tehnologic şi organizatoric care
au loc în unităţile economice, a celor legate de volumul şi structura activităţilor specifice
acestora.
indicatori Conţinutul planului şi programelor de aprovizionare a unităţilor
specifici: economice se defineşte prin mai mulţi indicatori specifici care, în
două funcţie de natura lor economică, pot fi grupaţi pe două categorii:
categorii a) indicatori care reflectă necesităţile (cererile) de consum de materii
prime, materiale, combustibili, energie, lubrifianţi, piese de schimb
ş.a., destinate realizării activităţii de ansamblu a unităţii
economice, în primul rând a celei de bază (fabricaţia de produse,
executarea de lucrări sau prestaţia de servicii), în vederea
îndeplinirii obiectivelor strategice finale;
b) indicatori care evidenţiază sursele şi potenţialul de acoperire
cantitativă şi structurală cu resurse materiale a necesităţilor de
consum (de la pct.a).
Conţinutul şi structura planului şi programelor de aprovizionare materială al unei
unităţi economice se prezintă în tabelul 5.5.
Tabelul 5.5

Pentru ca activitatea generală a unităţilor economice să se desfăşoare în bune


condiţii este necesară asigurarea unui "echilibru perfect şi stabil" între necesităţi şi
resurse pe întreaga perioadă de gestiune, situaţie care se exprimă prin următoarele
relaţii:
Npl + Ssf = Spi + ARi + Na
sau
Ntpl = Spi +ARi + Na
în care:
96
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Ntpl = Npl + Ssf
Orice abatere de la această egalitate determină fie imobilizări nejustificate de
resurse materiale sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariţia la
un moment dat a lipsei de materiale - situaţie care perturbă desfăşurarea normală
a activităţii generale a unităţilor economice, realizarea obiectivelor economico-
financiare la dimensiunile proiectate. Ambele stări de fapt generează consecinţe
economice nefavorabile importante, de regulă, mai accentuate pentru al doilea
fenomen.

5.4. Elaborarea planului şi a programelor de aprovizionare materială


ale unităţilor economice

5.4.1. Metode de calcul a necesităţilor materiale


În procesul de elaborare a strategiei în domeniul aprovizionării, o atenţie
deosebită se acordă determinării "necesarului" de resurse materiale destinate realizării
activităţii de bază (fabricaţiei de produse, executării de lucrări sau prestaţii de servicii)
- Npl. Cu acest prilej, se dimensionează, pe structură, cantităţile de resurse
materiale şi energetice de care trebuie să dispună sau care urmează să şi le asigure
unitatea economică pentru realizarea, la parametrii stabiliţi, a producţiei fizice contractate
sau destinate să onoreze comenzile clienţilor reali şi potenţiali.
În calculele de fundamentare a necesităţilor (cererilor) de
resurse materiale pentru consum (Npl) se folosesc mai multe metode,
care, în practica economică de specialitate, îmbracă forme concrete
specifice fiecărei ramuri, subramuri, sector de activitate, grupe de
produse sau de lucrări şi prestaţii. Metodologia de calcul este
influenţată şi de natura resurselor materiale şi energetice, de sursa
Metode de provenienţă şi forma de asigurare etc. Metodele cu caracter mai
larg de aplicabilitate sunt:
Metoda de  Metoda de calcul direct, care ia în calcul volumul fizic, pe
calcul direct structură, al producţiei prevăzute pentru fabricaţie (Qp) şi consumul
specific standard stabilit prin proiect, reţetă de fabricaţie etc. care, în
practică, este cunoscut sub denumirea de normă de consum (Nc);
calculul se realizează cu ajutorul relaţiei:
Npl  Q p  Nc

În situaţia cea mai frecventă, când, pentru fabricaţia mai multor tipuri de produse
sau sortimente, variante constructive ale unui produs, se foloseşte aceeaşi materie
primă, relaţia de calcul va fi:
Npl   Q pl  Ncl

în care volumul estimat al producţiei Q şi norma de consum specific se referă


la produsul varianta constructivă i. Metoda de calcul direct se utilizează în
două variante, în funcţie de modul de exprimare a volumului de producţie şi a
normei de consum specific, astfel:
a) metoda de calcul direct pe piesă, caz în care necesarul de consum se determină
cu ajutorul relaţiei:
Npl  Q p  Ncp

sau
97
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Npl   Q pl  Ncpi
în care:
Qpi = volumul estimat al producţiei pentru fiecare piesă “i”;
Ncpi = norma de consum specific din documentaţia tehnico-economică
de execuţie a piesei “i”;
b) metoda de calcul direct pe produs, care prevede stabilirea necesarului cu ajutorul
metodei:
Npl  Q pr  Ncpr  1  K 

sau
Npl   Q pri  Ncpri  1  K i 
în care:
Qpri = volumul estimat al producţiei pentru produsul “i”;
Ncpri = norma de consum specific din documentaţia tehnico-economică
de execuţie a produsului “i”;
K = coeficient care exprimă modificarea stocului de producţie neterminată
la produsul “i”.
Coeficientul K se utilizează atunci când, la momentul
calculului, nu se cunosc fizic stocurile de producţie neterminată
de la începutul şi sfârşitul perioadei de gestiune, sau această
metoda formă de exprimare necesită un volum prea mare de muncă (aşa
indicatorilor cum este cazul produselor care se fabrică într-o gamă sortimentală
valorici: mare). Acest coeficient se determină pe baza metodei indicatorilor
variante valorici, care se prezintă în două variante, în funcţie de elementele de
calcul de care se dispune la momentul stabilirii necesarului, astfel:
1. în cazul cunoaşterii stocurilor de producţie neterminată de la începutul (Spnî) şi
sfârşitul perioadei de gestiune (Spns), coeficientul de corecţie a necesarului se
calculează cu ajutorul relaţiei:
S pns  S pnî
K
Pmf

în care Pmf reprezintă valoarea producţiei-marfă contractate şi cea probabilă;


2. dacă, la momentul determinării necesarului, nu sunt sau nu se pot preciza
stocurile de producţie neterminată de la începutul şi sfârşitul perioadei de gestiune
pentru care se face determinarea coeficientului de corecţie, se consideră stocul de
producţie neterminată la început egal cu cel de la sfârşitul perioadei curente
(Spnî = Spns0). Având în vedere că producţia neterminată se modifică, de
regulă, proporţional cu variaţia volumului producţiei marfă în perioada de gestiune
următoare (Pmf) faţă de cea de bază (Pmf0), stocul la sfârşit se va stabili prin
corectarea celui de la început cu procentul de modificare a producţiei marfă (K'),
care se va calcula cu ajutorul relaţiei:
Pmf
K' 
Pmf 0
iar:
S pns  S pnî  K 'S pnî 

Pe baza elementelor astfel stabilite se procedează apoi la determinarea


coeficientului de corecţie K cu ajutorul relaţiei de la varianta 1 sau raportând (K' x Spnî) la
Pmf; (K' x Spnî) reprezintă, de fapt, diferenţa (Spns – Spnî). Metoda de calcul a lui K,
98
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
folosind indicatorii valorici în ambele variante, conduce la obţinerea unor rezultate
aproximative, pentru că nu se ia în considerare volumul fizic pe structura reală a
producţiei neterminate şi a stadiului concret de execuţie a produselor. Eliminarea acestui
neajuns se asigură în practică prin folosirea unor modalităţi de calcul bazate pe
corelarea volumului şi structurii fizice a producţiei neterminate cu volumul şi structura
reală de materii prime necesare. Aşadar, când se cunoaşte nivelul fizic al
stocurilor de producţie neterminată se apelează la metoda indicatorilor naturali de
calcul al necesarului de resurse aferent modificării acestor stocuri (DN), sens în care se
foloseşte relaţia:
DN   S pns  S pn ]   Ncpr

Relaţia de calcul a necesarului pentru realizarea producţiei estimate (deci, a


necesarului de consum) – Npl - va fi, în acest caz, următoarea:
Npl  Q pr  Ncpr  DN

sau
Npl    Q pri  Ncpri   DN
Pentru produsele cu ciclu lung de fabricaţie, de peste un an, metoda de calcul
direct se poate aplica într-o variantă specifică care ţine seama de stadiul execuţiei
acestora. Astfel, dacă produsul este deja în fabricaţie, se stabileşte coeficientul de
finisare tehnică la care s-a ajuns în perioada anterioară şi cel care urmează a fi
realizat în cea următoare. Pentru produsele care se lansează în fabricaţie în
perioada de gestiune următoare, se va preciza coeficientul de finisare tehnică
care se prevede a se înregistra în etapa respectivă. Pentru desfăşurarea
calculelor se folosesc relaţiile:
Npl   Qi  Nci  K fi
sau
Npl   Q i  Nci   S pns  K f 2  S pnî  K f 1   Nci
în care:
Kf = coeficientul de finisare tehnic care se prevede a fi asigurat în perioada de
gestiune următoare;
Kf1 = coeficientul de finisare tehnică care se preconizează să îl înregistreze
produsele la începutul acestei perioade;
Kf2 = coeficientul de finisare tehnică care se prevede să se obţină la sfârşitul
perioadei luate în calcul;
Spns = stocul de producţie neterminată la sfârşitul perioadei de gestiune;
Spnî = stocul de producţie neterminată la începutul perioadei de gestiune.
Aplicarea acestor relaţii este condiţionată de stabilirea exactă a stadiului
fabricaţiei fiecărui produs şi a normelor de consum specifice elaborate pe bază de
documentaţie tehnică pe fiecare sortiment, reper, piesă - elemente absolut necesare,
în special, în cazul produselor complexe cum sunt maşinile, utilajele, instalaţiile ş.a. De
altfel, metoda de calcul direct, în variantele prezentate, are în vedere produsele
complexe care, de obicei, au ciclul de fabricaţie mai lung, cu prevederea execuţiei
în interiorul sau peste perioada de gestiune luată în calcul. De regulă, metoda de
calcul direct se recomandă cu prioritate pentru folosire la fundamentarea necesităţilor
(cererilor) de materiale; aceasta pentru că rezultatele determinărilor matematice se
concretizează, în final, în stabilirea unor necesităţi precise, reale, corespunzătoare
cerinţelor concrete de consum ale producţiei. Dar, aplicabilitatea acestei metode
presupune ca, la momentul stabilirii necesităţilor de materiale, fiecare unitate
economică să îşi asigure nominalizarea în expresie fizică, pe structură, a întregului
99
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
plan de producţie şi să aibă elaborate normele de consum specific pe bază de
documentaţie tehnică pentru toate produsele din profilul de fabricaţie şi pentru toate
materialele care participă la obţinerea lor - aspect care, în economia de piaţă, este mai
dificil de realizat.
Metoda de  Metoda de calcul pe bază de analogie se foloseşte pentru
calcul pe stabilirea de materiale pentru produsele noi, care nu au mai fost
bază de fabricate, dar urmează să fie trecute în producţia de serie, iar
analogie normele de consum specific din documentaţie nu sunt încă
definitivate. Calculul porneşte de la consumurile specifice din
documentaţia produselor asemănătoare, fabricate anterior sau
aflate în paralel în fabricaţie curentă (Nca) şi volumul estimat al
producţiei pentru produsul nou (Qpn); rezultatul se corectează cu un
coeficient (ε) care exprimă raportul (de greutate, mărime,
complexitate etc.) dintre principalele caracteristici ale produselor noi
şi ale celor analoage. Conform acestei metode, necesarul de
materiale se calculează cu ajutorul relaţiei:
Npl  Q pri  Nca  ε

sau
Npl   Q pni  Ncai  ε i
Cu ajutorul acestei metode se estimează necesarul de materiale într-o
primă etapă; ulterior, până la trecerea efectivă în fabricaţia de serie, trebuie să se
elaboreze şi definitiveze normele de consum specifice proprii pentru fiecare tip,
sortiment sau variantă constructivă de produs nou asimilat, pe baza documentaţiei
tehnico-economice aferente.
Metoda de calcul pe bază de analogie conduce la determinarea unor necesităţi
de materiale mai mari sau mai mici decât cele reale, în funcţie de relativitatea gradului
de exprimare a diferenţelor între produse de către coeficientul de corecţie. Din
această cauză, metoda respectivă se aplică foarte rar, în determinări globale ale
necesarului de materiale sau în calculele de dinamică, de tendinţă, pentru aprecierea
pe o perioadă mai lungă a evoluţiei consumului de materiale.
Metoda indicelui  Metoda indicelui global de consum la un milion de lei producţie
global de nominalizată se foloseşte la stabilirea necesarului de materiale când
consum la un unitatea economică nu are nominalizată integral la data elaborării
milion de lei planului, producţia marfă pe volumul şi structura fizică prevăzute
producţie pentru fabricaţie. Prin această metodă, necesarul de consum se
nominalizată determină în mai multe etape:
a. stabilirea necesarului de materiale aferent producţiei fizice nominalizate (Nn), folosind
în acest sens metoda de calcul direct:
Nn   Q ni  Nci
în care n reprezintă nominalizarea fizică a produselor “i”;
b. determinarea indicelui mediu de consum de materiale pentru fabricaţia unui milion de
lei producţie nominalizată (Igc) cu ajutorul relaţiei:
Nn
Igc   1 milion (kg/1 mil.lei; tone/1 mil.lei, etc.)
Pn
în care Pn reprezintă valoarea producţiei nominalizate exprimate în milioane lei;
c. stabilirea necesarului de materiale aferent producţiei nenominalizate (Nnn) cu
100
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
ajutorul relaţiei:
Nnn  Pnn  Igc

în care Pnn reprezintă valoarea producţiei nenominalizate, în milioane lei;


d. determinarea necesarului de materiale pentru îndeplinirea planului la întreaga
structură a producţiei (Npl) prin însumarea celor două categorii de necesar, folosind
relaţia:
Npl  Nn  Nnn

Metoda indicelui global de consum la un milion de lei producţie nominalizată


conduce însă la obţinerea unor rezultate de regulă aproximative, deoarece se
extrapolează consumul de materiale aferent producţiei fizice nominalizate asupra celei
nenominalizate, fără o fundamentare riguroasă. Diferenţele fizice de volum şi structura
dintre cele două categorii de produse, precum şi deosebirile constructive, de
tehnologie, de complexitate, de componenţă materială, nu pot asigura determinarea
astfel a unui necesar real de materiale. Această metodă poate fi utilizată în cazul unei
structuri constante a producţiei de la o perioadă la alta, precum şi atunci când
este necesară determinarea volumului de materiale pentru lucrări de construcţii, de
întreţinere şi reparaţii sau pentru producţia secundară a atelierelor întreprinderii.
Metoda
coeficienţilor  Metoda coeficienţilor dinamici, care are un pronunţat caracter
dinamici- statistic şi presupune extrapolarea datelor privind consumul de
caracter materiale din perioada de bază şi pentru anul următor, folosind
statistic relaţia:
100  Pr
Npl  C r  K 
100
în care:
Cr = consumul total efectiv de materiale înregistrat în perioada de bază;
Pr = procentul estimat de reducere a consumului de materiale pe fiecare tip,
sortiment sau variantă constructivă de produs, ca urmare a măsurilor tehnice,
tehnologice şi organizatorice prevăzute pentru aplicare în perioada următoare, a
noilor condiţii de producţie care se prevăd a se asigura conform programelor de
modernizare elaborate;
K = coeficientul care exprimă modificarea volumului de producţie în perioada
următoare (Qpl) faţă de cea de bază (Qro).
Q pl
Coeficientul ”K” se calculează cu ajutorul relaţiei: K 
Q ro

Această metodă de calcul a necesarului de materiale este


limitată şi condiţionată în aplicare, de îndeplinirea simultană a
condiţii următoarelor condiţii:
 menţinerea în perioada următoare a unei structuri constante a producţiei în
raport cu cea fabricată în anul de bază;
 creşterea în ritm şi proporţii relativ egale a fiecărei componente a structurii
producţiei (în anul următor, ponderea fiecărui produs în volumul total al
producţiei trebuie să fie aproximativ aceeaşi cu cea realizată în anul de bază);
 determinarea nivelului (procentului) reducerii consumului în etapa următoare
pentru fiecare material şi produs, pe baza analizei dinamicii consumurilor specifice
efective înregistrate pe anii anteriori, a influenţei generate de noile condiţii de

101
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
producţie prevăzute pentru asigurare în perioada respectivă.
La determinarea necesităţilor pentru perioada următoare trebuie să se ţină
necondiţionat seama de faptul că progresul tehnic, introducerea în producţie a noilor
realizări ale ştiinţei şi tehnicii atrag îmbunătăţiri şi schimbări importante în structura
consumului de materiale de la an la an. Din această cauză, sfera de aplicabilitate a
metodei coeficienţilor dinamici este restrânsă, pentru că rezultatele care se obţin din
calcule sunt aproximative. Procentul de reducere estimat nu poate reflecta fidel
efectul mutaţiilor de ordin tehnic, tehnologic sau organizatoric care se prevăd a se
înregistra în perioada următoare. Ca urmare, metoda este folosită mai mult pentru
calculele de prognoză, de tendinţă a evoluţiei consumurilor de resurse materiale,
ca şi pentru stabilirea necesităţilor pe destinaţiile auxiliare de consum, sau pentru care
nu au fost încă elaborate, pe bază de documentaţie, normele de consum specifice
(aşa cum sunt, de exemplu, unele lucrări de întreţinere şi reparaţii, de asigurare a
condiţiilor de producţie şi de muncă normale ş.a.).
Metoda de Metoda de calcul pe baza sortimentului tip este utilizată
calcul pe atunci când se fabrică o gamă sortimentală de produse foarte largă.
baza În această categorie se includ unităţile din industria textilă, a
sortimentului confecţiilor, a pielăriei, din industria alimentară etc., care
tip înregistrează variaţii mari de structură a producţiei pentru fiecare
produs, ca urmare a influenţelor determinate de modă, de anotimp,
specific zonal, comenzi neprevăzute etc. Prin această metodă,
necesarul de materiale se determină în funcţie de volumul total de
producţie (Q) pentru o anumită grupă de produse luată în calcul
(de exemplu: bocanci, pantofi, rochii, costume etc.) şi norma de
consum estimată care corespunde sortimentului tip ales (Ncst);
calculul se face cu ajutorul relaţiei:
Npl  Q  Ncst

sau
Npl   Qi  Ncsti
Această metodă conduce la determinarea unui volum de materii prime şi
materiale, de regulă, mai mare decât cel strict necesar; aceasta pentru că
sortimentul tip are, în general, ponderea de reprezentare cea mai importantă în
volumul total al producţiei în raport cu celelalte. Din această cauză, sfera de
aplicare s-a restrâns treptat, metoda respectivă fiind practicată în prezent, în unele
situaţii, pentru determinarea necesarului de materiale la sculării, matriţerii ş.a. Aceasta şi
ca urmare a faptului că stabilirea necesarului de materiale pentru fiecare sortiment
în parte, folosind metoda directă pentru fiecare sortiment de produs, este
înlesnită astăzi de folosirea, în calculele de fundamentare, a tehnicii electronice de
calcul.
 Metodele prezentate până aici se pot folosi în determinarea necesarului atât pentru
materialele de bază noi şi refolosibile, cât şi pentru cele auxiliare, elementele de
calcul fiind diferite în raport cu destinaţia concretă de utilizare a unor asemenea
resurse (pentru obţinerea produselor, executarea de lucrări de întreţinere, de
reparaţii, la confecţia de ambalaje, crearea condiţiilor normale de muncă,
prestaţia de servicii ş.a.).
 Metoda de calcul al necesarului de materiale aferent producţiei,
prevăzută a se obţine pe bază de şarjă, se utilizează în industria
siderurgică, cea chimică, a materialelor de construcţii etc., deci în
procesele de producţie în care mai multe materiale participă simultan

102
Trei etape
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
şi în proporţii diferite la fabricarea unui produs corespunzător
reţetelor de fabricaţie specifice. Prin această metodă, necesarul de
materiale se determină în trei etape:
1. se stabileşte volumul de material bun turnat (volumul de produs finit bun turnat) –
Mbt, folosind relaţia:
Mbt   Q i  gbi
în care:
Qi = volumul de producţie pentru piesa (produsul) prevăzută pentru realizare,
exprimat în unităţi fizice;
gbi = greutatea brută a unei piese, produs “i”;
2. se determină necesarul global pe şarjă (Ng) cu ajutorul următoarei formule de calcul:
Mbt
Ng 
K
în care “k” reprezintă proporţia în care se obţine produsul finit bun din volumul şarjei;
acest necesar mai cuprinde, alături de produsul finit bun, materialele refolosibile şi
pierderile (cum sunt cele prin ardere) care se înregistrează în fabricaţie;
3. se calculează necesarul pentru fiecare materie primă ce intră, conform
reţetei de fabricaţie, în volumul global al şarjei, folosind relaţia:
Ng  K '
Npl 
100
în care K' reprezintă proporţia în care participă fiecare material la formarea volumului
global al şarjei. Menţionăm că acest calcul se poate face, după caz, fie la nivelul
fiecărei şarje şi apoi pe numărul total al acestora, fie direct pe ansamblul producţiei de
şarje estimate pentru obţinere pe întreaga perioadă de gestiune (cum, de altfel, s-a
prezentat metoda mai sus).
Pentru determinarea necesarului de mijloace de transport intern se are în
vedere, într-o primă etapă, stabilirea tipurilor care urmează a fi folosite (electrocare,
motocare etc.) şi a regimului de funcţionare în timp (unul, două sau trei schimburi).
Totodată, se alege şi sistemul eficient de transport (radial, circular ş.a.) care va
influenţa direct gradul mediu de folosire a capacităţii mijlocului de transport şi sfera
de servire (numai la deplasarea materialelor de la depozit la secţiile
consumatoare sau/şi pentru trecerea semifabricatelor, subansamblelor, pieselor de la o
secţie la alta ş.a.m.d.).
Necesarul de  Necesarul de mijloace pentru transport intern – Nmt, se calculează
mijloace pentru într-o formă generală cu ajutorul relaţiei:
transport intern
Q  Kn
Nmt 
q  K c  nc
în care:
Q = cantitatea de materiale ce urmează a fi transportată într-o zi
calendaristică (tone);
q = capacitatea medie de încărcare a mijlocului de transport, inclusiv a
remorcilor (tone);
K c = coeficientul mediu de utilizare a capacităţii mijlocului de transport;
nc = numărul de curse care poate fi efectuat de un mijloc de transport, într-un
schimb;

103
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Kn = coeficient de neuniformitate în transportul zilnic.
Numărul de curse (nc) realizabil cu mijlocul de transport se stabileşte cu ajutorul
relaţiei:
tf
nc 
tc
în care:
tf = fondul efectiv de timp de utilizare a mijlocului de transport în condiţiile unui
regim de lucru de un schimb după caz, două sau trei schimburi (în minute);
tc = durata ueni curse (minute).
Coeficientul de neuniformitate (Kn) în transportul zilnic al materialelor se
determină cu relalţia:
Q zmax
Kn 
Q zmed
în care:
Q zmax = cantitatea maximă zilnică de materiale de transportat;
Q zmed = cantitatea medie zilnică de materiale de transportat.
Stocul de Stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de
resurse gestiune, reprezentând al doilea indicator care reflectă necesităţi
materiale la materiale ale unităţii economice, are scopul de a asigura desfăşurarea
sfârşitul normală a procesului de producţie pe parcursul derulării perioadei de
perioadei de gestiune; la sfârşit de perioadă, el urmează a se regăsi în
gestiune dimensiunea şi structura prevăzute, şi va constitui suportul material
principal de formare a stocului de la începutul perioadei următoare
(care va reprezenta baza reluării procesului de alimentare a
consumului în primele zile, săptămâni, luni ale acesteia).
Aşadar, prin natura sa, acest stoc se formează pe parcursul perioadei de
gestiune sub forma stocului de producţie cu scopul îndeplinirii funcţiilor ce-i sunt stabilite
acestuia, în raport de caracteristicile resurselor materiale, destinaţia de consum a
acestora, profilul de activitate al unităţii economice etc.- aspecte care definesc şi
elementele care îl compun. Relaţia care exprimă raportul dintre stocul la sfârşitul
perioadei de gestiune (Ssf) şi stocul de producţie (Sp) este următoarea:
S sf  S p sau S p  S sf
Această egalitate poate intra sub incidenţa unor abateri determinate de
eşalonarea calendaristică a intrărilor de materiale de la furnizori, destinate să asigure
reîntregirea stocului curent - element component de bază al stocului de producţie.
Astfel, în condiţiile unui interval de 30 de zile între intrările succesive de la furnizori,
eşalonate a se efectua la sfârşitul fiecărei luni, mărimea stocului curent fizic care
urmează a se regăsi în cadrul stocului la sfârşitul anului va fi cea
corespunzătoare dimensiunii maxime de constituire a acestuia, prevăzută iniţial, caz în
care Ssf = Sp. Dacă eşalonarea are în vedere desfăşurarea intrărilor de materiale la
data de 15 a fiecărei luni, atunci stocul curent fizic la sfârşitul anului va fi dimensionat
numai pentru 15 zile; la acest nivel va fi luat în calcul pentru stabilirea stocului la sfârşitul
anului caz în care Ssf < Sp.
Includerea în stocul la sfârşitul anului a stocului curent la
Suprastocare dimensiunea maximă în toate cazurile, indiferent de eşalonarea
calendaristică prevăzută pentru reîntregirea acestuia, conduce la
104
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
suprastocare de resurse materiale, deci la imobilizarea de
resurse financiar-valutare nejustificate economic şi, implicit, la
scăderea eficienţei folosirii lor. O asemenea situaţie nu este
compatibilă cu funcţionarea unităţilor în economia de piaţă, care
impune gestionarea exigentă a resurselor de orice fel, evitarea
blocărilor de fonduri, aşezarea pe criterii strict economice a
activităţii generale a acestora. Întrucât este dificil să se ia în calcul
pentru fiecare sortiment de material nivelul la care s-ar afla stocul
curent la sfârşitul perioadei de gestiune (nivel condiţionat de
eşalonările calendaristice ale livrărilor de materiale convenite cu
furnizorii, care se pot sau nu cunoaşte la momentul
determinării), într-o primă fază, se poate adopta ideea includerii
integrale a stocului curent în cadrul celui la sfârşitul anului; în a doua
fază, se va modela (reaşeza) dimensiunea acestuia în raport cu
situaţiile care decurg din elementele stabilite cu furnizorii pe linia
termenelor calendaristice de livrare. Această adaptare se
încadrează în acţiunea generală de prevenire a suprastocărilor şi
deci a imobilizărilor nejustificate economic. Alături de stocul
curent, în cadrul stocului la sfârşitul perioadei de gestiune se
vor mai cuprinde stocurile de siguranţă, de condiţionare şi pentru
transport intern (numai după analize prealabile ale condiţiilor care să
le justifice formarea şi existenţa concomitentă a acestora). Pentru
resursele la care se are în vedere constituirea de stoc pentru
sezonul de iarnă, în cadrul stocului la sfârşitul perioadei de gestiune
se va cuprinde numai acea parte care se prevede a fi folosită pentru
alimentarea cererilor de consum în perioada de iarnă care se
estimează pentru anul următor, inclusiv stocul de siguranţă
constituibil pentru protecţie în eventualitatea prelungirii acesteia. În
consecinţă, "stocul la sfârşitul perioadei de gestiune" este dat de
"stocul mediu de producţie", după caz, de "cel maxim".
În concluzie, stocul la sfârşitul perioadei de gestiune se
constituie numai la resursele pentru care se estimează extinderea
consumului şi în perioada următoare, nivelul de formare intrând
sub incidenţa interpretărilor de mai sus.
Necesarul total Necesarul total de resurse materiale pentru realizarea planului
de resurse şi programelor de producţie, a activităţii de ansamblu a unităţii
materiale economice reprezentă al treilea indicator de exprimare a necesităţilor
(cererilor) de consum; acesta este o sumă a necesarului de consum
prezentat mai înainte şi a stocului la sfârşitul perioadei, deci:
N tpl  Npl  S sf

Acest indicator (Ntpl) asigură evaluarea estimativă a tuturor necesităţilor de


consum pentru un anumit tip de resursă faţă de care se stabilesc în continuare, sursele
de acoperire şi potenţialul în care acestea urmează să îşi aducă aportul. Deci,
planul şi programele de aprovizionare vor cuprinde, alături de necesităţile de consum
certe şi probabile, şi indicatorii de evaluare a resurselor materiale, pe surse de
provenienţă, (care vor fi aprovizionate sau, după caz, puse la dispoziţie din surse
proprii pentru acoperirea necesităţilor interne).

105
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

5.4.2. Indicatorii de evaluare a resurselor – pe surse de provenienţă –


destinate acoperirii necesităţilor
(cererilor) de consum ale întreprinderii
Aşa cum s-a menţionat mai înainte, cea de a doua parte a planului şi programelor
de aprovizionare a unităţilor economice evidenţiază resursele - pe surse de provenienţă
- care pot fi acţionate pentru acoperirea necesităţilor de materiale prezentate mai sus.
Aceste resurse, care sunt asigurabile din surse interne şi din afara unităţii, se exprimă
prin stocul preliminat la începutul anului de plan, alte resurse interne şi necesarul
de aprovizionat; şi aceşti indicatori se estimează, firesc, anticipat perioadei la care
se referă şi se adaptează ulterior (inclusiv pe parcursul perioadei de gestiune) în
funcţie de condiţiile noi care apar în unitatea economică şi în afara ei.
Stocul Stocul preliminat de resurse materiale la începutul perioadei de
preliminat gestiune (Spî), exprimă cantitatea de materiale care se prevede să
existe la momentul respectiv în depozitele unităţii economice în
scopul alimentării consumului în primele zile ale acesteia. Este o
mărime probabilă care se extrapolează pornind de la stocul
efectiv existent în depozitul unităţii economice (Sex), de la
intrările de materiale (I0) care se prevăd a se mai înregistra în
perioada curentă de până la încheierea acesteia şi de la
consumurile certe sau/şi probabile de resursă aferente aceleaşi
secvenţe de timp (C0). Estimarea se face cu ajutorul relaţiei:
S pî  S ex  I0  C 0

Intrările de la furnizori în anul curent (I0) pot fi normale (In0),


Intrările
restante dar acceptate în continuare (Ir0) şi suplimentare (Is0) destinate
acoperirii unor cereri noi neprevăzute iniţial:
I0  In 0  Ir 0  Is 0

Consumurile pot prezenta aceeaşi structură: normale


Consumurile determinate de necesitatea realizării programelor de fabricaţie
elaborate pentru ultima parte a perioadei de gestiune ( C n 0  Q n 0  N c
), restante - aferente producţiei care nu a fost realizată conform
programelor, fabricaţia a fost întârziată dar se prevede a se efectua
pentru că produsele restante sunt solicitate în continuare de clienţi,
cu sau fără penalizare ( C r 0  Q r 0  Nc ) şi suplimentare ca rezultat
al acceptării executării unor noi comenzi de producţie sau a unor
cantităţi suplimentare de produse pentru care se întrevede vânzarea (
C s0  Q s0  Nc ):

C 0  C n 0  C r 0  C s 0   Q n 0  Nc    Q r 0  Nc    Q s 0  Nc 

106
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Prevederea formării, ca şi existenţa stocului preliminat la început de an este
interpretabilă în funcţie de natura resursei şi orizontul de timp pentru care se întrevede
consumul acesteia. Astfel:
 dacă consumul la resursa materială “i” se extinde peste perioada curentă şi
încetează în cadrul perioadei următoare, atunci se prevede formarea stocului numai
la începutul acesteia;
 dacă consumul la resursa “i” începe în perioada următoare în cadrul căreia şi
încetează nu se constituie stoc la începutul perioadei respective de gestiune;
 dacă consumul la resursa “i” începe în perioada de gestiune următoare cu
perspectiva depăşirii acesteia, nu se va forma stoc la începutul ei.
În situaţiile când se constituie, pentru estimare se apelează, în prima fază, la
relaţiile de mai sus, ulterior recurgându-se la adaptarea nivelului acestuia în funcţie
de mutaţiile care intervin în mărimea elementelor iniţiale de calcul. Eventualele abateri
se transmit implicit asupra necesarului de aprovizionat. Un moment important de
corecţie este începutul perioadei de gestiune pentru care a fost extrapolat să existe,
când pe bază de "inventar" se evidenţiază stocul real fizic existent în depozitul
întreprinderii. Din comparaţia stocului preliminat la începutul perioadei de gestiune
(Spî) cu cel real stabilit prin inventar la momentul definit se pot exprima situaţiile: Spî <,
= sau > Srî. În cazul egalităţii se apreciază realismul şi stabilitatea elementelor şi
condiţiilor iniţiale luate în calcul. Când Spî < sau > Srî, se impune corecţia necesarului
de aprovizionat cu diferenţa (∆Sî = Srî – Spî), aşa cum se va arăta mai jos.
Al treilea indicator, care reflectă expresia finală a resurselor de
acoperire a necesităţilor de materiale ale unităţilor economice, este
necesarul de necesarul de aprovizionat - Na; acest indicator evidenţiază
aprovizionat cantitatea de materii prime noi şi materiale refolosibile, de
combustibil şi lubrifianţi, de piese de schimb ş.a. care trebuie
asigurată de la furnizori, deci, din afara unităţii pentru acoperirea
cererilor de consum ale întreprinderii, şi se calculează cu ajutorul
relaţiei:
Na  Npl  S sf  S pî  A Ri

sau
Na  N tpl  S pî  A Ri

ştiind că:
N tpl  Npl  S sf

Necesarul de aprovizionat cu resurse materiale de la terţi furnizori din ţară sau


de pe piaţa internaţională (Na) exprimă de fapt sursa principală de acoperire a
necesităţilor de consum ale unităţilor economice. Acest indicator, calculat astfel într-o
primă etapă, formează obiectul adaptării în timp. O primă acţiune de acest gen se
realizează la începutul perioadei de gestiune; aceasta este determinată de necesitatea
reflectării în mărimea indicatorului a eventualelor diferenţe (∆Sî) care rezultă din
comparabilitatea stocului preliminat de la începutul perioadei de gestiune cu cel real
stabilit prin inventar (rezultatul acţiunii este interpretat mai sus). Corecţia se realizează
cu ajutorul relaţiei:
N tpl  Na  S î

în care Na1 reprezintă necesarul de aprovizionat corectat în funcţie de situaţia reală


a stocurilor fizice existente la început de an în depozitele unităţii. În funcţie de
rezultatul corecţiei (reducere sau creştere a nivelului indicatorului), se vor iniţia
107
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
acţiuni în consecinţă, care vor avea în vedere comandarea -contractarea unor
cantităţi suplimentare (când Sr < Spî) sau depistarea (când Sr > Spî) căilor de
valorificare a resurselor care se prevăd a deveni disponibile (dacă nu se pot face
renunţări la angajamentele anterioare privind asigurarea materială de la furnizori).
Acţiunea de modificare a necesarului de aprovizionat se desfăşoară şi în
interiorul perioadei de gestiune ori de câte ori noile condiţii cu care se
confruntă unitatea economică o impun.

5.5. Sistemul Planificării Cererilor de Materiale - MRP


Abordarea problematicii conducerii computerizate a aprovizionării se poate
realiza în contextul mai multor sisteme folosite în practica unităţilor economice.
Aceste sisteme tratează problematica acoperirii cererilor de consum în strictă corelaţie
cu nivelul stocurilor care se constituie sau există la un moment dat într-o
întreprindere, cu dimensiunea, pe structură, a consumurilor, eşalonate în timp, şi,
respectiv, cu loturile economice de comandat la anumite momente calendaristice.
Între sistemele care prezintă mai mare interes practic reţinem pe cel al Planificării
Cererilor de Materiale (MRP).
Sistemul MRP
Sistemul MRP este descris de Jack Meredith în lucrarea
"The management operations"1. Semnificativ este faptul că în
planificarea cererilor de materiale este necesar un volum mare de
informaţii referitoare la activitatea de producţie, de stabilire a
consumurilor specifice (a normelor de consum) pe bază de
documentaţie tehnico-economică, de dimensionare a stocurilor pe
criterii economice, de elaborare a programelor de recuperare
a resurselor interne reutilizabile ş.a. Componentele şi fluxurile
de informaţii necesare planificării cererilor de materiale, după
sistemul MRP, se prezintă schematic în figura 5.3:

Figura 5.3

fişierul planului
de
1 producţie
Jack Meredith. The management operations, Ediţia a 3-a, John Wiley and Sons, New York, SUA, 1987
108
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Din figura 5.3. rezultă că un prim suport de date de intrare în
sistemul MRP îl reprezintă fişierul planului de producţie (FPP). Acesta
va cuprinde producţia contractată, cea care rezultă din comenzile
ferme ale clienţilor şi cererea previzibilă (probabilă) de produse
estimată prin prognoze pe baze statistice (planul general de
producţie se corelează cu capacitatea de producţie). Documentaţia
de evidenţiere a producţiei cu desfacere certă (contracte şi comenzi
ferme emise de terţi agenţi de vânzări, intermediari comerciali sau
direct de clienţii utilizatori) cuprinde date care au în vedere cantităţile
totale de produse, defalcate pe subperioade ale anului de plan, ca şi
termenele de livrare. Pe această bază, se elaborează programele
concrete de fabricaţie. Pe măsură ce se mai primesc comenzi ferme,
acestea vor înlocui cererile estimate. Planul de producţie anual va sta
la baza determinării necesităţilor de resurse materiale pentru
perioada respectivă, iar programele de fabricaţie vor servi la
fundamentarea cererilor pe subperioade ale acesteia. Pentru
sistem, important este faptul că, în programele de fabricaţie, pot
interveni mutaţii acceptate de conducerea firmei, determinate de
situaţii de excepţie (urgentarea sau amânarea fabricaţiei unor
comenzi de produse, includerea sau scoaterea din programele de
fabricaţie a unor cantităţi de produse). Aceste mutaţii generează
automat modificări în programele de aprovizionare, în eşalonarea
calendaristică a comenzilor de aprovizionare cu materiale (fiind
necesare noi aşezări ale determinărilor anterioare).
fişierul Al doilea suport de date este fişierul normelor de consumuri
normelor de specifice - FNC sau FCSD, care va indica materiile prime, piesele,
consumuri subansamblele, alte componente necesare fabricaţiei şi cantităţile
specifice maxime de asemenea resurse care pot fi folosite, conform
documentaţiei tehnico- economice, pentru obţinerea unei unităţi de
produs finit, de sortiment sau variantă constructivă a acestuia, de
execuţie a unei unităţi de lucrare sau de prestaţie. Rezultatul
calculelor efectuate prin folosirea informaţiilor din fişierul normelor de
consum - FNC şi cel al programelor de fabricaţie - FPP, se
concretizează în elaborarea bilanţurilor materiale. Acestea evidenţiază
concret cantităţile de materiale care trebuie eliberate din stocuri,
destinaţia de utilizare a acestora, partea din cadrul lor care se va
înmagazina în produsele finite prevăzute pentru fabricaţie, cea care
se va regăsi sub formă de resturi materiale (şpan, pilitură, rumeguş,
talaş etc.), sau care se va pierde în procesele de prelucrare.
Pornind de la fluxul tehnologic de fabricaţie a produsului, ca şi de la
componenţa acestuia, se pot întocmi mai departe programe concrete de alimentare a
secţiilor, atelierelor de producţie, pe baza cărora se vor formula cererile de
materiale. Aceste cereri se vor înscrie în bonurile de materiale care vor cuprinde
cantităţile pe fiecare reper care trebuie eliberate pentru consum. În cazul elaborării de
fişe-limită de alimentare, în cadrul lor se vor preciza cantităţile care se vor elibera din
depozit, repartizate eşalonat în timp în raport cu momentul la care sunt necesare,
pentru trecerea efectivă a acestora în consum. Fişa limită de consum se prezintă sub
forma unei liste a reperelor structurate pe fiecare produs. Prin cumularea conţinutului
acestor fişe de consum, întocmite pentru toate produsele prevăzute pentru fabricaţie,
se elaborează un "raport special" - component al sistemului MRP. Pe baza acestuia
se defalcă necesarul de materiale pentru unul sau toate produsele care se execută
într-o perioadă determinată (o săptămână, o lună etc.). În acelaşi timp, se
prefigurează şi modul de alcătuire a produsului, din articolele componente pe faze de
109
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
fabricaţie. Reprezentarea grafică din figura 5.4. evidenţiază "structura arbore" a unui
produs "i" pe baza căreia se întocmeşte fişa de consum a acestuia.

Figura 5.4
Fişa de consum prezintă produsul la "nivelul cel mai înalt" de compunere
considerat nivelul zero. Subansamblurile şi reperele care intră direct în produsul finit
sunt numite componente de nivel 1; reperele şi subansamblurile care intră în
componentele de nivel 1 sunt considerate de nivel 2 ş.a.m.d. Aşadar, programul de
fabricaţie (PF) indică produsul de executat, cantitatea prevăzută şi perioada de
lansare - fabricaţie, iar pe această bază se elaborează fişa de consum pentru
acel produs pe nivelele de compunere pe care le implică tehnologia de obţinere.
Momentele de prelucrare sau de punere în operă a articolelor componente ale
produsului se desprind din "diagrama de execuţie" a acestuia în timp. Aceasta se
elaborează, din aval în amonte, pornind de la termenul de livrare a produsului
solicitat de clienţi şi luând în calcul duratele de prelucrare-montaj sau de
comandă-aprovizionare la terţi pentru fiecare reper component.
Fişierul Fişierul stocuri - FS pune la dispoziţie informaţii privind
stocuri cantitatea din fiecare articol existent în depozit. În raport cu
informaţiile din acest fişier, cu cele din bilanţurile materiale sau din
fişele de consum, în care se formulează cererile de resurse, se
calculează "cantităţile economice de comandat", pe cicluri de
aprovizionare.
Acest fişier se actualizează permanent, el fiind continuu sub influenţa acţiunilor
de intrare de resurse materiale în depozitele unităţii şi a celor de ieşire pentru consum.
Dacă evidenţa intrărilor şi ieşirilor din stoc se ţine manual, exactitatea informaţiei are o
precizie relativă de numai 70%, în timp ce realizarea operaţiei pe calculator înseamnă
o precizie de 95-99%. În primul caz, timpul necesar este cu mult mai mare în raport cu
varianta utilizării mijloacelor electronice de calcul.

110
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Planul cererilor de materiale se elaborează defalcat pe nivelele de obţinere a
produselor de la nivelul zero la n, aşa cum s-a mai specificat. Dacă un articol este
necesar la mai multe produse se elaborează planul cererilor (de necesităţi) pe
ansamblul produselor prevăzute pentru fabricaţie. De exemplu, la nivelul 1 de
execuţie este nevoie de un articol care se foloseşte la mai multe produse, pentru
care timpul de achiziţie este de 4 săptămâni. Dacă momentul la care este necesar
articolul este săptămâna a 10-a înseamnă că comanda de achiziţie va fi lansată în
săptămâna a 6-a (10-4). La fiecare nivel se utilizează aceeaşi procedură. Toate cererile
la nivele superioare generează cereri la nivele inferioare. Acestea se cumulează la
fiecare nivel pentru fiecare articol, în final, fiind elaborat un plan de necesităţi pe
ansamblu. Acesta va suporta modificări în raport cu mutaţiile care se produc în planul şi
programele de producţie (determinate de priorităţi sau amânări în execuţia diferitelor
comenzi de produse emise de clienţi). Pe baza determinărilor privind necesităţile
de consum şi a stocurilor existente în depozite la momentul acţiunii sau preliminate
pentru începutul perioadei vizate, se elaborează în continuare planul de asigurare
(aprovizionare) pentru fiecare resursă materială, pe total şi eşalonat în timp (deci,
implicit a cantităţilor de comandat).
Concepţia sistemului MRP este aplicabilă industriilor prelucrătoare, în construcţii
montaj şi în sfera serviciilor. În primul sector de activitate aplicarea sistemului
este mai dificilă datorită complexităţii produselor, nivelelor multiple de execuţie a
acestora, componenţei extrem de variate a lor. Ceea ce este specific oricărui sistem
se referă la conceptele comune utilizabile: estimări în fabricaţie, în aprovizionare,
fişe de consum sau bonuri de materiale, timpi de conducere a proceselor, stocuri
existente în depozite, nivelele loturilor de comandat etc. Sistemul presupune formarea
stocului de siguranţă numai la articolele critice (cele al căror furnizor prezintă un grad
mare de incertitudine sau de risc) sau la cele la care cererea este necunoscută. Acest
stoc va îndeplini funcţia care îi este specifică.
cantităţile În ceea ce priveşte modul de stabilire a cantităţilor economice
economice de de comandat în sistemul MRP, prin care se răspunde la
comandat întrebarea cât să comanzi?, în special când cererea este
intermitentă, obiectivul general are în vedere echilibrarea comenzii
sau a costurilor de lansare a acesteia cu cele de menţinere a
stocului (de stocare). Un mod de acţiune este de a determina, prin
încercări, cantitatea optimă de comandat care să satisfacă
programul cererilor şi necesită cheltuieli cât mai mici; în acest sens
se pot folosi modele economico-matematice, abordarea fiind însă
laborioasă, necesitând folosirea calculatorului datorită volumului
mare de muncă şi complexităţii calculelor. O altă cale este
algoritmul folosirea algoritmului Wagner-Whitin care presupune determinarea
Wagner-Whitin sistematică a mărimii optime a lotului prin evaluarea tuturor
căilor posibile de comandă care să satisfacă programul eşalonat
al cererilor pentru consum. Neajunsul metodei este timpul de
calcul mare, când numărul alternativelor de comandă creşte. Al
compararea treilea mod de abordare are în vedere compararea costurilor de
costurilor lansare - achiziţie a comenzilor cu cele de stocare pentru mărimile de
lot rezultate din cumularea cerinţelor pe faze de timp de
acoperire a acestora. De exemplu, presupunem că din cumularea
cererilor la materia primă i, pe nivelele la care este necesară, a
rezultat că aceasta este de 100, 50 şi 75 unităţi programate pentru
săptămânile 13, 18 şi 21. Stabilirea lotului economic de comandă-
aprovizionare va implica, după al treilea mod de abordare, patru
variante de calcul:

111
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 emiterea a trei comenzi (respectiv pentru 100, 50 şi 75) în săptămânile 13, 18 şi 21;
 emiterea a două comenzi (una pentru 100+50 şi a doua pentru 75) în săptămânile 13
şi 18;
 emiterea a două comenzi (una pentru 100 şi a doua pentru 50+75) în săptămânile 13
şi 18;
 emiterea unei singure comenzi pentru toate cele trei cantităţi (100+50+75) în
săptămâna a 13-a.
Din compararea costurilor de lansare şi stocare aferente celor patru situaţii, va
rezulta cea mai economică.

Echilibrarea
parţială A patra modalitate de abordare este cea a echilibrării parţiale
periodică periodice, prin care se încearcă egalizarea costului de lansare a
unei comenzi cu costul stocării lotului comandat (se are în
vedere că optimul se obţine la egalitatea cheltuielilor de lansare
cu cele de stocare).
Un exemplu concret se prezintă astfel: o societate comercială are nevoie,
pentru produsul i din profilul de fabricaţie, de articolul j în cantităţile 10000, 18000 şi
12000 în săptămânile 28, 31 şi 40. Costul de lansare pe comandă este de 700 lei, iar
cel de stocare de 0,0025 lei pe unitate de articol şi pesăptămână. După metoda
echilibrării parţiale, alternativele de mărime a lotului de comandat existente înaintea
săptămânii a 28-a sunt:
• varianta 1 10.000, 18.000, 12.000;
• varianta 2 18.000, 12.000;
• varianta 3 10.000, 30.000;
• varianta 4 40.000
Ca economică se va alege cantitatea pentru care menţinerea în stoc generează
cheltuieli de mărimea cea mai apropiată sau egală cu cele de lansare. Comparativ,
cheltuielile de stocare faţă de cele de lansare în cele patru variante se prezintă în
tabelul 5.10:
Tabelul 5.10

A patra variantă se apropie de 700 lei, deci se alege ca fiind mai economică.
Pentru ca sistemul MRP să fie eficient este necesară aplicarea acestuia într-un
sistem integrat care să aibă în vedere intercondiţionarea dintre activităţile unităţilor
economice. Dacă MRP nu este legat de sistemul de achiziţionare-contractare a
cantităţilor de materii prime necesare, de cel de programare a muncii la centrele de
producţie, de conducerea controlului de calitate, el nu generează beneficiile scontate.
Deci, orice sistem nou utilizat într-o întreprindere trebuie legat cu sistemele de interfaţă
prin intrările şi ieşirile sale.

112
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

5.6. Bilanţurile materiale


Elaborarea strategiei, a planurilor şi programelor de
aprovizionare, este strâns legată de fundamentarea acestora, de
justificarea tehnică şi economică a modului şi gradului în care
vor fi utilizate resursele materiale care se prevăd a fi asigurate
de unitatea economică într-o anumită perioadă de gestiune şi
pentru care urmează a fi antrenate fondurile financiare alocate. Un
asemenea instrument de fundamentare a utilizării resurselor
materiale, de control şi urmărire a gospodăririi raţionale a materiilor
bilanţurile prime şi materialelor îl constituie bilanţurile materiale. Aceste
materiale- instrumente cuprind, în esenţă, cantităţile de materii prime şi
cantităţile materiale care se prevăd a fi introduse în procesele de producţie,
care se pe cele care se regăsesc în produsele finite, precum şi cantităţile, pe
prevăd structură, a resurselor materiale refolosibile şi a eventualelor
pierderi. Raţiunea economică a elaborării bilanţurilor materiale şi
energetice este aceea de a pune la îndemâna specialiştilor din
unităţile economice un instrument eficient de elaborare a strategiei
privind modul de folosire a unor asemenea resurse; utilitatea practică
a întocmirii şi a urmăririi modului în care se respectă bilanţurile
materiale constă în sensul că acestea:
 asigură o fundamentare judicioasă a necesarului de materii prime şi materiale,
pornind de la producţia fizică prevăzută pentru fabricaţie, de la normele de consum
specific şi coeficienţii de utilizare a materialelor stabiliţi pe bază de documentaţie
tehnico-economică;
 permite identificarea tehnologiilor, reperelor şi produselor la care materialele
sunt utilizate neeficient; în consecinţă, asigură suportul documentar în luarea
măsurilor care se impun, după caz, în proiectare şi în fabricaţie;
 oferă posibilitatea identificării cantităţilor de materiale rezultabile din debitări,
croiri, prelucrări care pot fi utilizate şi valorificate ca atare sau prin prelucrări
simple (atât în interiorul unităţii, cât şi prin vânzare la alte unităţi); acest aspect
asigură o creştere a gradului de valorificare a materiei prime şi, prin aceasta, sporirea
veniturilor întreprinderii;
 evită formarea de stocuri prea mari, generatoare de penalizări care afectează
eficienţa economică.
Elementele de mai sus se pun în evidenţă prin conţinutul
bilanţurilor materiale care poate fi structurat, în forma sintetică de
trei capitole prezentare, pe trei capitole distincte.

113
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Cap.A în care se evidenţiază sintetic: necesarul brut de materiale Npl care se prevede
pentru trecere în prelucrare în perioada de gestiune; necesarul net Nn
(cantitatea ce urmează a fi încorporată în produsele finite programate pentru
fabricaţie); materialele refolosibile şi pierderile care se vor înregistra în
procesele de prelucrare, după caz, şi în procesele anterioare
(aprovizionare-depozitare), - Mrp;
Cap.B în care se evidenţiază baza de calcul şi fundamentare a necesarului brut şi
net, ca şi rezultatele aplicării acesteia (respectiv: producţia fizică, norma
de consum specific tehnologic, consumul net şi rezultatele determinărilor:
necesar brut şi net);
Cap.C în care se evidenţiază, pe structură şi forme de regăsire, cantităţile de materiale
refolosibile şi, după caz, de pierderi, cu precizarea destinaţiilor de folosire şi
valorificare a resurselor reutilizabile.
Această structurare este determinată de însuşi conţinutul normelor de consum
specific din documentaţiile tehnico-economice ale produselor care de fapt reprezintă un
bilanţ material localizat la nivelul unui produs. O formă generală sintetică de prezentare
a bilanţurilor materiale se prezintă în tabelul 5.11., iar o structurare a ciclului de
transformare a resurselor materiale se exprimă în figura 5.6:
Tabelul 5.11

114
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Figura 5.6

Relaţiile de calcul care asigură elaborarea bilanţului utilizării unei materii prime
sunt următoarele:
 pentru capitolul A:
Npl   Q i  Ncti
 pentru capitolul B:
Nn   Q i  Cni
 pentru capitolul C:
Mrp  Npl  Nn    Qi  Ncti     Q i  Cni 
Semnificaţia simbolurilor este prezentată în tabelul 5.11.
Elaborarea bilanţurilor materiale se poate face:
 pe materiale şi produse;
 pe produse şi materiale;
 pe unitate organizatorică (atelier, secţie, instalaţie, unitate economică).
Indiferent de gradul de profunzime (respectiv, pornind de la operaţie, fază etc.),
în final bilanţul trebuie elaborat la nivelul unităţii economice ca instrument sintetic de
analiză şi control destinat factorilor de conducere; acesta va reprezenta baza
fundamentată pentru decizii referitoare la: creşterea gradului de utilizare productivă
a materialelor, perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie, modernizarea dotării tehnice,
reducerea consumurilor, evitarea risipei, a pierderilor nejustificate economic ş.a. La
elaborarea bilanţului pe material şi produse se iau în calcul, de regulă, normele de
consumuri specifice tehnologice care se folosesc la determinarea cantităţii de material
care se elaborează din depozitele unităţii economice pentru prelucrare în secţia,
atelierul i în concordanţă cu programele de fabricaţie ale acestor subunităţi. Pentru
aceasta se apelează la fişele tehnologice şi planurile de operaţii ale fiecărui reper, piesă
care urmează a fi executată şi din care rezultă greutatea netă, normele de consum
specific tehnologic prevăzute, materialele refolosibile şi pierderile tehnologice. Când
materia primă necesită croire, debitare sau predebitare, resturile materiale reutilizabile
şi pierderile urmează a fi evidenţiate prin luarea în calcul a normei de consum specific de
aprovizionare prezentată în documentaţia de execuţie a produsului sau lucrării. Este bine
ca în bilanţ să se înscrie şi destinaţiile de folosire sau valorificare a resturilor
materiale rezultabile la o anumită operaţie, fază de prelucrare, sau de la un anumit

115
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
atelier, secţie. Aceeaşi bază de fundamentare se foloseşte şi la elaborarea celorlalte
forme de bilanţ (pe produs, pe subunitate organizatorică etc.).
Aşadar, bilanţurile materiale reflectă într-o formă concentrată
modul de utilizare, într-o anumită perioadă, a întregii cantităţi de
bilanţul materie primă aprovizionată de unitatea economică. De aceea,
material bilanţul material reprezintă un instrument de fundamentare a planului
instrument de şi programelor de aprovizionare, ca şi de control eficient asupra
fundamentare modului efectiv în care au fost utilizate resursele materiale trecute în
a planului prelucrare. Aceasta pentru că, elementele din bilanţ reprezintă
de control baza de evidenţiere a stării în care urmează a se regăsi, pe cantităţi,
eficient materialul eliberat din depozit şi trecut în prelucrare sau consum. Faţă
de această bază de raportare se analizează ulterior folosirea efectivă
a resurselor şi se formulează concluziile care se impun: încadrarea
sau nu în prevederile iniţiale privind modul de utilizare a materialelor,
forma de regăsire a acestora, stadiul recuperărilor şi colectărilor ş.a.

ÎNTREBĂRI

1. Definiţi nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice.


2. Care este conţinutul cartelei informative a materialului?
3. Precizaţi etapele elaborării nomenclatorului de materiale şi echipament tehnic
necesare unei unităţi economice într-o perioadă de gestiune definită.
4. Cum se stabileşte cifra de control?
5. Care este, în general, conţinutul cartelei informative a furnizorului de
materiale şi echipament tehnic?
6. Definiţi obiectivul de bază al strategiei în aprovizionare.
7. Prezentaţi cele două părţi ale planului de aprovizionare separate prin natura
conţinutului specific.
8. Care sunt indicatorii prin care se exprimă necesităţile de consum ale întreprinderii?
9. Care sunt metodele generale de calcul a necesarului de consum al întreprinderii de
producţie?
10. Care este funcţia stocului la sfârşitul perioadei de gestiune?
11. Interpretaţi condiţiile formării ca atare a stocului la sfârşitul perioadei de gestiune.
12. De cine este dat necesarul total pentru consum?
13. Definiţi stocul preliminat la începutul perioadei de gestiune.
14. Arătaţi relaţia de calcul şi interpretaţi condiţiile de formare a stocului preliminat
la începutul perioadei de gestiune.
15. Care sunt componentele sistemului MRP de planificare a cererilor materiale ale
unităţilor de producţie?
16. Ce reprezintă bilanţul material?

APLICAŢII PRACTICE REZOLVATE

1. O fabrică de confecţii bărbăteşti produce anual 200.000 costume,


1.000.000 pantaloni, 300.000 sacouri pentru care se foloseşte „stofă” de lână de tip i;
consumurile specifice de stofă sunt, conform documentaţiei tehnice de execuţie, a

116
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
planurilor (reţetelor) de croire de 4 ml pentru costum, 1,20 ml pentru pantaloni, 2,80 ml
pentru sacou.
Să se determine necesarul anual de consum (Npl) de stofă.
Rezolvare
Pentru calcul se foloseşte metoda directă, relaţia specifică fiind următoarea:
N pl   Q i  n ci

în care:
Qi = producţia de executat la produsul “i”;
Nci = norma de consum de stofă pe unitatea de produs.
Deci, necesarul de consum de stofă din lână de tip i este de 2.840.000 m:
N pl  200.000  4  1.000.000  1,20  300.000  2,80  2.840.000 m

2. O întreprindere producătoare de accesorii şi piese de schimb pentru tractoare


execută trei repere TS 101, TS 140, TS 125 din bare oţel rotund cu diametrul de 80
mm. Producţia de executat, consumurile normate şi situaţia producţiei neterminate se
prezintă în tabelul 1:
Tabelul 1
Stoc producţie neterminată
Producţie (Qi) Normă de consum (nci) -buc-
Reper
-buc- -kg/buc- La început de an La sfârşit de an
(Spnî) (Spnsf)
TS 101 120.000 0,525 5.000 4.800
TS 140 350.000 0,120 10.000 11.000
TS 125 50.000 0,100 1.300 1.350
Să se determine necesarul de consum corectat în funcţie de situaţia producţiei
neterminate.
Rezolvare
N pl   Q i  n ci  N

în care ΔN reprezintă mutaţiile în nivelul necesarului de consum N pl determinate de


modificările stocurilor de producţie neterminată, şi se calculează cu ajutorul relaţiei:
N   S pns  S pni   n c

Ca urmare:
N   .4800  5.000  0,525  11 .000  10.000  0,120  1.350  1.300  1,1  70 kg
N pl  120.000  0,525  350.000  0,120  50.000  1,1  70  160.070 kg

3. O fabrică de mobilă specializată în biblioteci şi dulapuri execută din


stejar cinci modele de dulapuri: Armonia, Ambient, Extaz, Total, Vis. Situaţia
privind producţia de executat, normele de consum şi stocurile de producţie
neterminată se prezintă în tabelul 2:
Tabelul 2
Produs Producţia de Normă de Preţ de Stoc producţie neterminată
executat (Qi) consum (nci) vânzare (Pv) -mii uv-
-buc- -m3/buc- -uv/buc- la început de an la sfârşit de an
Armonia 20.000 0,5 5.000 13.000 18.000

117
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Ambient 15.000 0,4 2.500 1.900 4.000
Extaz 40.000 0,7 4.000 8.200 7.000
Total 100.000 0,125 1.200 15.000 14.500
Vis 10.000 0,6 7.000 3.000 5.000
În baza datelor din tabelul 2 să se determine necesarul de consum corectat în
funcţie de situaţia stocurilor de producţie neterminată de la începutul şi sfârşitul perioadei
de gestiune.
Rezolvare
N pl   Q i  n ci  1  k 

în care k reprezintă coeficientul care exprimă modificarea stocurilor de producţie


neterminată de la începutul şi sfârşitul perioadei de gestiune şi se calculează cu ajutorul
relaţiei:

 S pnsi  S pnii 
n

k i 1

Vpm
în care Vpm reprezintă valoarea producţiei marfă (care este suma produsului
dintre Qi şi Pvi), respectiv de 487.500 mii uv în exemplul de faţă:
Vmp  20.000  5.000  15.000  2.500  40.000  4.000  100.000  1200  10.000  7.000 
 487.500.000 uv  487.500 mii uv
Coeficientul k are valoarea de 0,015:

k
18.000  13.000   4.000  1.900   7.000  8.200  14.500  15.000   5.000  3.000 
487.500
7.400
  0,015
487.500
iar necesarul de consum de stejar pentru executarea produselor în cantităţile
amintite este de 63437,5 m3:
N pl   20.000  0,5  15.000  0,4  40.000  0,7  100.000  0,125  10.000  0,6   1  0,015  
 63.437,5 m3
APLICAŢII PRACTICE DE REZOLVAT

1. O întreprindere de panificaţie produce zilnic 12000 pâini, 1000 cornuri,


1000 chifle şi 100 cozonaci. Timp de 8 zile pe an, în ajunul sărbătorilor de
iarnă şi a celor pascale, se produce suplimentar 1000 cozonaci pe zi. Unitatea
lucrează 300 de zile pe an.
Normele pentru făină sunt:
- pâine – 180g/buc;
- cornuri – 30 g/buc;
- chifle – 40 g/buc;
- cozonaci – 500 g/buc.
Întreprinderea estimează, pentru fiecare an următor, un consum
suplimentar de 12.300 kg făină pentru fabricaţia de colaci, turte, covrigi şi alte
produse destinate satisfacerii unor comenzi previzibile din partea clienţilor pentru
asemenea specialităţi.
Intrările calendaristice şi cantitative de făină în depozitul întreprinderii se
prezintă în tabelul 5:
118
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Tabelul 5
RESURSA MATERIALĂ: FĂINĂ
Date 14.01 06.02 28.02 20.03 10.04 30.04 14.05 06.06 30.06
intrare/ 34 to 40 to 20 to 60 to 10 to 25 to 15 to 35 to 20 to
Cantităţ 07.07 25.07 14.08 05.09 29.09 14.10 04.11 30.11 16.12
i (Qef) 5 to 15 to 45 to 30 to 20 to 10 to 15 to 35 to 25 to
Intervalul înregistrat până la 14.01 a fost de 20 zile.
În momentul elaborării planului de aprovizionare în depozit existau 15 tone
de făină, iar, până la sfârşitul anului curent urmează să mai intre în depozitul
întreprinderii încă 75 de tone şi să se mai consume 88 de tone. La începutul
anului următor, pe bază de inventar, se constată că stocul fizic de făină din
depozit este zero.
Să se întocmească programul de aprovizionare în condiţiile în care
costul stocări este de 66,31% faţă de valoarea stocului mediu, iar cheltuielile de
lansare a unei comenzi de aprovizionare sunt de 40 uv. Preţul de achiziţie al
făinii este de 100 uv. pe tonă. În raport cu situaţia care rezultă pe baza datelor
de mai sus furnizorul oferă o reducere de 2% pentru achiziţionarea unei cantităţi
minime de 100 de tone la o livrare (comandă).
Având în vedere o asemenea ofertă, se va evidenţia dacă aceasta
este mai economică faţă de varianta de lot optim stabilit prin modelul
economico – matematic aplicabil în funcţie de datele iniţiale precizate în aplicaţia
de faţă.

2. O fabrică de ciocolată a realizat în anul de bază o producţie de


100000000 uv pe următoarele structuri:
- Tablete de ciocolată 25 g – 1.500.000;
- Tablete de ciocolată 100 g – 1.000.000;
- Tablete de ciocolată 200 g – 3.000.000;
- Ciocolată menaj - 1.000.000.
Produsul finit bun se obţine într-o proporţie de 28% şi se asigură decadal.
Cererile lunare de consum în anul de bază se prezintă în tabelul 6:
Tabelul 6
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Cererea
18000 20000 14000 24000 10000 30000 12000 16000 17000 19000 40000
-kg-

Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al


furnizorului de cacao este 1,32.
În momentul elaborări planului de aprovizionare, în depozit existau 8 tone de
cacao. Analiza programului de asigurare pentru anul curent arată că,
întreprinderea urmează să mai primească de la furnizori 21 de tone de materie
primă – ca livrări normale, 3 tone – livrări restante şi 10 tone – livrări
suplimentare; de asemenea, până la încheierea anului curent, conform
programelor de fabricaţie, a noilor comenzi primite de la clienţi (a căror
onorare este acceptată) se va mai consuma 42 de tone materie primă, din
care 10 tone reprezintă consum suplimentar.
La inventarul efectuat la începutul noului an se constată că stocul fizic
din depozit este zero.
Pe această bază de date, se cere elaborarea planului de
119
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
aprovizionare pentru următoarea perioadă de gestiune, cu efectuarea corecţiei
necesare la început de an.

BIBLIOGRAFIE

1. Băşanu Gh., Pricop M., Gluvacov A.V. – Managementul aprovizionării şi desfacerii.


Aplicaţii practice. Studii de caz. Teste grilă pentru examenul de licenţă, Editura
economică. Bucureşti, 1999;
2. Meredith, J. – The Management Operations, ediţia a III-a, John Wiley and Sons, New
York, 1987;
3. Nicolae V., Constantin L. D., Grădinaru I. – Previziune şi orientarea economică.
Editura Economică, Bucureşti, 1998;
4. Pierce J.L., Randall B. Dunham – Managing, Scott Foresman and Company USA,
1990;
5. Popa H.L. – Manual de inginerie economică. Management Strategic, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2002;
6. Pride W.M., Hughes R.J., Kapoor J.R. – Business, 3rd Edition. Houghton Mifflin
Company, Boston, 1991;
7. Richards M. – Business Organisation NCC BLACKWELL Limited, London, 1993.

120
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Unitatea nr. 6
STRATEGIA ÎN APROVIZIONAREA MATERIALĂ

6.1. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare


6.2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială; principii şi situaţii
care le influenţează
6.3. Analiza pieţei de furnizare; evaluarea şi selecţia furnizorilor
6.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor şi zonarea pe grupe de
importanţă a acestora
6.3.2. Alegerea materialelor, produselor şi echipamentelor tehnice de aprovizionat
6.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători
6.3.4. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
6.3.5. Caracterizarea furnizorilor prin facilităţile (serviciile) oferite consumatorilor
6.3.6. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea managementului specific
6.3.7. Evaluarea şi selecţia furnizorilor
6.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială

Obiective:
 descrierea caracteristicilor generale ale pieţei de furnizare;
 descrierea principalelor tipuri de strategii folosite în aprovizionarea materială, precum şi
a principiilor de alcătuire a acestora;
 identificarea şi analiza furnizorilor, zonarea pe grupe de importanţă a acestora;
 explicarea modului de alegere concretă a materialelor/produselor de aprovizionat;
 identificarea criteriilor de apreciere a furnizorului ca producător, a resurselor, a
serviciilor/facilităţilor oferite (distribuţie, service, preţ, decontare);
 enumerarea criteriilor obiective de apreciere a furnizorilor;
 descrierea paşilor de parcurs în elaborarea strategiei de aprovizionare.

Noţiuni-cheie: costuri de intrare, transfer, menţinere, grup strategic, concurenţă


neloială, frontieră de eficienţă, „vacă de lapte”, „vedetă”, „dilemă”, „piatră de moară”, preţ
fix/renegociabil/indexat/sănătos/logic, rabat progresiv, escomt, credit-furnizor, metoda
acordării de puncte, resurse strategice/riscante/cu efect de levier/necritice, prescriptor.

Rezultate aşteptate
La finalul parcurgerii unităţii de învăţare nr. 6, veţi fi capabili:
 să enumeraţi şi să descrieţi principalele caracteristici ale pieţei de furnizare, în general;
 să descrieţi tipurile de strategii folosite în aprovizionarea materială şi să enumeraţi
principiile care stau la baza întocmirii acestora;
 să explicaţi modul concret în care are loc alegerea materialelor de aprovizionat;
 să caracterizaţi furnizorul ca producător, ca ofertant de resurse, ca ofertant de facilităţi,
ca exponent al unui tip specific de management al resurselor;
 să enumeraţi şi să explicaţi paşii necesar de parcurs în elaborarea strategiei de
aprovizionare materială.

121
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

6.1. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare


Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul economic în
care funcţionează, acesta fiind definit în general prin relaţiile de piaţă pe care şi le
creează o unitate economică în raport cu ceilalţi participanţi la realizarea activităţii
economice generale. În funcţie de poziţia întreprinderii în cadrul ei (de producător-
furnizor sau de cumpărător-consumator), piaţa se poate segmenta în: piaţa în amonte şi
piaţa în aval.
Piaţa în Piaţa în amonte, de pe poziţia de cumpărător, prin oferta de
amonte resurse materiale, echipamente tehnice, potenţial etc., se poate
caracteriza prin:
 Stabilitatea sau fluctuaţia preţurilor (inconstanţă în evoluţia preţurilor), mai frecvent în
sensul creşterii, cu deosebire în cazul materiilor prime de bază; a doua situaţie
conduce la inflaţie - fenomen care determină amplificarea gradului de dificultate în
aprovizionarea materială.
 Manifestarea fenomenului de penurie care devine tot mai evident pe plan mondial,
implicit în România, la anumite resurse clasice de bază.
Situaţia orientează consumatori productivi, de exemplu, spre modificarea structurii
de producţie, după caz, a profilului de activitate, pentru a putea folosi alte resurse, la
care potenţialul este mare, nu prezintă dificultate în asigurare, preţurile sunt accesibile,
sunt resurse noi, substituente cu perspectiva extinderii fabricaţiei lor etc. Când potenţialul
financiar al consumatorilor nu permite achiziţia resurselor cu potenţial în scădere la care
preţurile cresc devenind uneori prohibitive, această orientare este mai evidentă.
 Creşterea sau scăderea concurenţei (pentru anumite produse) între furnizori şi,
distinct, între consumatori (sau cumpărători). Concurenţa între consumatori are
tendinţă de creştere când se manifestă fenomenul de penurie de resurse
materiale, se reduce numărul de furnizori, se extinde numărul de consumatori
(prin apariţia unora noi), sau se amplifică consumul unor utilizatori existenţi.
Există şi concurenţă între consumatori şi furnizori, determinată de starea cererii faţă
de ofertă, de inflaţie, cazuri în care oscilează şi raporturile de putere dintre factorii
amintiţi, în favoarea unuia sau celuilalt, cupă caz.
 Extinderea numărului de ofertanţi prin apariţia de noi furnizori pe piaţă cu aceleaşi
resurse (această situaţie nu exclude fenomenul de penurie mascată); situaţia
conduce la creşterea concurenţei la vânzare şi scăderea acesteia la cumpărare.
 Diversificarea ofertei prin apariţia pe piaţă a unor resurse materiale noi, înlocuitoare
ale celor clasice, de produse noi cu sferă de utilităţi asemănătoare sau mai extinsă
faţă de cele curente, cu grad de modernitate sporit şi caracteristici calitative
superioare (ca rezultat al cercetării ştiinţifice). Acţiunea accentuează uzura morală
a produselor, situaţie care conduce la creşterea procesului de complexitate şi de
mobilitate în aprovizionarea materială în special în fazele de previziune şi de
derulare operativă a acestei activităţi. Acest aspect determină amplificarea
activităţii de identificare a resurselor noi care apar pe piaţă, implicit a surselor de
furnizare. Pentru aprovizionare, în unele cazuri, această situaţie poate avea efect
nefavorabil; aceasta pentru că diversificarea ofertei poate fi însoţită de o creştere a
dependenţei consumatorilor faţă de anumite resurse specifice şi, implicit, de
sursele lor de asigurare. Se apreciază că o aprovizionare eficientă se poate
realiza când se are în vedere asigurarea de resurse standardizate,
normalizate.
122
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 Restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, cu
potenţial limitat, pentru care perioada de epuizare este în continuă scădere, al
căror cost pentru descoperire şi exploatare de noi zăcăminte este foarte mare
(deci, pentru care preţul de vânzare-cumpărare are tendinţă de creştere
semnificativă). Aici se încadrează şi restrângerea potenţialului de resurse locale,
manifestarea fenomenului de penurie în zona tradiţională de aprovizionare.
Situaţia impune depistarea altor surse de furnizare mai eficiente, aflate în alte
zone geografice. Aceasta presupune însă, în special în cazul aprovizionării de
pe piaţa internaţională, perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului care îşi
desfăşoară activitatea în acest domeniu, în sensul îmbogăţirii nivelului de cunoaştere
a normelor legislative utilizabile în raporturile cu partenerii străini, a tehnicilor
comerciale, financiar-bancare uzitate pe plan internaţional, a comportamentului şi
ştiinţei negocierii ş.a.
 Apariţia frecventă de noi furnizori, ca şi dispariţia unei părţi dintre aceştia (în
primul rând prin trecerea în stare de insolvabilitate), fenomen care amplifică
gradul de incertitudine, de nesiguranţă în asigurarea materială; situaţia impune
protecţie prin analiza atentă a fiecărui furnizor, testarea periodică a
credibilităţii pentru prevenirea dereglărilor sau a apariţiei unor disfuncţionalităţi în
conlucrarea cu partenerii, în aprovizionarea materială (asigurându-se astfel luarea
în timp util a măsurilor care se impun, după caz).
 Apariţia frecventă de noi furnizori, ca şi dispariţia unei părţi dintre aceştia (în
primul rând prin trecerea în stare de insolvabilitate), fenomen care amplifică
gradul de incertitudine, de nesiguranţă în asigurarea materială; situaţia impune
protecţie prin analiza atentă a fiecărui furnizor, testarea periodică a
credibilităţii pentru prevenirea dereglărilor sau a apariţiei unor disfuncţionalităţi în
conlucrarea cu partenerii, în aprovizionarea materială (asigurându-se astfel luarea
în timp util a măsurilor care se impun, după caz).
 Manifestarea unor politici protecţioniste la nivelul anumitor ţări privind exportul
sau importul unor produse.
 Amplificarea costurilor de intrare, de transfer şi de menţinere pe unele pieţe, în
special occidentale, cu repercusiuni asupra ţărilor cu potenţialul economic mai
redus, care traversează o perioadă mai dificilă în dezvoltarea lor (între acestea
situându-se şi România).
Asemenea caracteristici ale pieţei de furnizare exprimă gradul de
complexitate şi de dificultate a procesului de aprovizionare materială; ca urmare,
desfăşurarea cu eficienţă a acestuia necesită elaborarea unor strategii viabile,
racordate la evoluţia vieţii economice, prin care să se exploateze pe cât posibil toate
oportunităţile şi să se prevină eventualele ameninţări.

123
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
6.2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială;
principii şi situaţii care le influenţează
Aprovizionarea materială a întreprinderii în economia de piaţă necesită acţiune în
contextul unor strategii elaborate anterior şi prin care se are în vedere:
 neutralizarea ameninţărilor;
 exploatarea oportunităţilor;
 eliminarea punctelor slabe;
 extinderea punctelor forte ş.a.
Elaborarea strategiei permite luarea deciziilor în aprovizionare în deplină
cunoaştere a efectelor impactului cu elementele care caracterizează piaţa şi a căror
influenţă se transmite, într-o formă sau alta, cu mai mare sau mai mică intensitate,
în sistemul de producţie al întreprinderii, în activitatea generală a acesteia. Situaţiile
specifice economiei de piaţă au determinat creşterea în importanţă a activităţii de
aprovizionare, integrarea mai accentuată a acesteia în strategia generală de dezvoltare
a întreprinderii - aspecte care se remarcă şi în modelul Michel Porter apreciat drept cel
mai fezabil (în cadrul acestuia piaţa de furnizare este definită prin cinci factori
care caracterizează mediul concurenţial al unei întreprinderi, de la a căror analiză
trebuie pornit în elaborarea strategiei de dezvoltare).
În contextul strategiei în aprovizionarea materială se evidenţiază obiectivele şi
modul de acţiune pe termen scurt, mediu şi lung. Astfel, pe termen scurt se are
în vedere acoperirea necesităţilor curente de consum, pe termen mediu se
urmăreşte punerea în valoare a unor acţiuni de creştere a profitabilităţii, crearea de
avantaje în asigurarea materială prin stimularea concurenţei între furnizori,
desfăşurarea unor negocieri previzionale etc.. Pe termen lung, principalele
obiective au în vedere participarea la fundamentarea unor decizii strategice
referitoare la: renunţarea la fabricaţia unor produse, asimilarea altora noi, extinderea
cooperării sau integrării în producţie, retehnologizare, acţiunea mai eficientă pe
piaţa furnizorilor, îmbunătăţirea politicii în domeniul stocurilor ş.a. Abordarea de
această manieră porneşte de la faptul că "strategia globală a întreprinderii este un
ansamblu structurat de strategii interdependente specifice funcţiunilor esenţiale ale
acesteia. Prin strategia în aprovizionarea materială trebuie să se contureze o poziţie
"activă" de acţiune pe piaţa furnizorilor şi de creştere a aportului acestei activităţi la
obiective
realizarea produsului finit.
Principalele obiective care se au în vedere în contextul
strategiei în aprovizionarea materială sunt, în general, următoarele:
 stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum (deci
a cererilor reale de consum);
 aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice de la cele mai
avantajoase surse de furnizare, de la cei mai economici şi credibili furnizori;
 aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentelor tehnice care răspund cel mai
bine caracteristicilor cererilor pentru consum;
 formarea unor stocuri minim necesare, care să asigure acoperirea ritmică, completă şi
complexă a cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de
achiziţionare, aducere şi depozitare a resurselor materiale;
 menţinerea ritmului aprovizionărilor programate, a dinamicii stocurilor efective în
limitele maxime şi minime estimate, a consumurilor în limitele normate;

124
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 conservarea raţională a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitării-
stocării.;
 prevenirea lipsei (penuriei) de resurse materiale în stoc, a suprastocării, a formării de
stocuri cu mişcare lentă şi fără mişcare.
Obiectivele menţionate trebuie abordate în contextul celui general de asigurare
materială completă şi complexă, la momentul dorit, cu un cost minim şi un grad maxim
de certitudine.
Punerea în valoare a acestor obiective, îndeplinirea cu
modalităţi de
exigenţă a acestora se asigură, în general, prin modalităţi de acţiune
acţiune
ca:
 identificarea necesităţilor de consum (cererilor de consum) pentru toate destinaţiile de
utilizare a resurselor materiale, şi evaluarea (dimensionarea) acestora folosind
metode şi modele adecvate;
 selectarea iterativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului propus;
 alegerea anticipată a resurselor materiale oferite de piaţă, folosind o paletă extinsă,
de criterii de selecţie - resurse care corespund calitativ cererilor pentru consum şi
sunt mai economice, mai uşor de asigurat în perspectivă;
 aplicarea cu prioritate în dimensionarea stocurilor a unor modele care aşază nivelul
acestora pe criterii economice;
 folosirea în urmărirea şi controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode şi tehnici
eficiente şi de utilitate practică;
 asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie conservare a resurselor materiale;
 implementarea unui sistem informaţional simplu, cuprinzător, operativ, care să permită
evidenţierea în timp util a stării proceselor de aprovizionare-stocare şi consum al
resurselor materiale ş.a.
În cadrul strategiei generale se are în vedere elaborarea unor:
 strategii în domeniul preţurilor;
 strategii pe surse de aprovizionare;
 strategii în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe piaţă ş.a.
Indiferent de domeniul pentru care se elaborează, acestea pot fi:
 strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici);
 strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali);
 strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi).
Pentru elaborarea strategiilor în aprovizionarea materială nu
există un model unic; aceasta datorită diversităţii situaţiilor particulare
de la o economie la alta, de la o întreprindere la altă întreprindere, de
principii
la resursă la resursă etc. Cu toate acestea, în elaborarea strategiilor
trebuie avute în vedere următoarele principii:
 lupta dintre producător şi consumator, transferată pe piaţa produselor, devine o
luptă între furnizor şi cumpărător; în cadrul acesteia se creează şi dezvoltă
raporturile de putere, ca şi ştiinţa fructificării avantajelor concurenţiale pe care le
deţine fiecare factor.

125
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
b. elaborarea strategiilor pe principiul pas cu pas, care presupune ca în
fundamentarea strategiei să se stabilească obiective şi căi de acţiune adaptabile
din mers la noile condiţii reale care apar pe piaţa de furnizare;
c. segmentarea pieţei furnizorilor pe "grupe strategice".
grup Prin grup strategic (concept folosit de M.Porter în modelul său)
strategic se înţelege un segment de furnizori care se caracterizează prin atuuri
şi căi de acţiune asemănătoare. Gruparea se poate face, de
exemplu, după "poziţia pe piaţă" şi "avantajele concurenţiale". O
asemenea grupare permite identificarea mai uşoară a "ameninţărilor"
(a elementelor de putere specifice segmentului de furnizori), ca şi a
"oportunităţilor" (a avantajelor consumatorului faţă de segmentul
de furnizori respectiv). În raport cu aceste elemente se pot stabili mai
uşor căile raţionale de acţiune eficientă.
d. identificarea lanţurilor creatoare de preţ, a canalelor de distribuţie. Astfel se pot
analiza posibilităţile reale de scurtcircuitare a unor intermediari (a căror
existenţă pe canalul de distribuţie sporeşte artificial preţul);
e. folosirea activităţilor de contramarketing care nu presupun neutralizarea
acţiunilor de marketing ale furnizorilor şi sunt în favoarea consumatorului. Aceasta
prin desfăşurarea unor acţiuni similare de pe poziţia de cumpărător; astfel se
manifestă rolul de factor activ pe piaţă al consumatorului, ceea ce înseamnă că
desfăşoară acţiuni de marketing în amonte, deci, de marketingul aprovizionării;
f. evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor ;
asemenea strategii se încadrează, după caz, în diferite stiluri de conducere care pot
fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiţie (luptă), permisive. Faţă de
astfel de comportamente se stabilesc acţiuni în consecinţă. Punerea în valoare
a unor asemenea elemente caracteristice asigură elaborarea unor strategii viabile
de pe poziţia de consumator.
Respectarea unor asemenea principii de acţiune şi analiză
conduce la elaborarea unor strategii eficiente în aprovizionarea
cunoaşterea materială. În acelaşi scop însă se impune cunoaşterea anticipată
anticipată a situaţiilor concrete care influenţează strategiile în cumpărarea de
resurse materiale şi echipamente tehnice şi interpretarea corectă a
acestora; dintre acestea menţionăm:
 disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare; dacă cantitatea de resursă materială
oferită pe piaţă este mare, libertatea de acţiune a cumpărătorului este extinsă şi
invers;
 numărul de furnizori; cu cât este mai mare numărul de furnizori, cu atât cresc şi
posibilităţile cumpărătorului de a alege mai uşor pe cel care prezintă cele mai
avantajoase condiţii de vânzare;
 înţelegerile între furnizori ; dacă există astfel de înţelegeri, ele reduc evantaiul
posibilităţilor de alegere ale firmei cumpărătoare; raportul de forţe devine favorabil
furnizorilor (dar acţiunea poate fi interpretată ca neloială, acţionându-se ca atare);
 costurile de intrare pe piaţa de cumpărare; dacă sunt mari posibilităţile de acţiune
pentru reînnoirea surselor de aprovizionare, se reduc;
 costurile de ieşire pentru furnizori; cu cât costurile de ieşire sunt mai ridicate pentru
furnizor, cu atât cumpărătorul are avantaje mai mari;
 costurile de menţinere pe piaţă dacă sunt mari, libertatea de acţiune este
mică, situaţia conducând la retragere;

126
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 situaţia financiară a furnizorilor; cu cât capacitatea de autofinanţare este mai
ridicată, deci fondurile proprii sunt mai importante, cu atât furnizorul dispune de o mai
mare libertate de acţiune; totodată, el se va afla mai puţin sub presiunea
întreprinderii cumpărătoare, iar aceasta din urmă se bucură de un risc mai mic în
pierderea furnizorului;
 producţia integrată în amonte; dacă întreprinderea fabrică o parte din nevoile sale în
produse semifinite, ea poate mai uşor să absoarbă variaţiile ofertei pe piaţa
furniturilor. Ea dispune astfel de o mai mare libertate de acţiune;
 costurile de transfer; dacă întreprinderea deplasează comenzile sale de la un furnizor
la altul fără cheltuieli suplimentare, ea nu este supusă costurilor de transfer. Ea este
deci liberă să deplaseze cererile sale acolo unde interesele sunt cel mai bine
realizate;
 costurile de informare pentru întreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt
antrenate pentru cercetarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor asupra furnizorilor, a
ofertelor acestora. Dacă costul cercetărilor pentru descoperirea de noi furnizori mai
accesibili sunt prea ridicate, deci greu de suportat, libertatea de acţiune a firmei este
limitată sau frânată;
 capacitatea financiară a cumpărătorului; cu cât fondurile proprii (şi deci, capacitatea
de autofinanţare) sunt mai ridicate, cu atât întreprinderea este mai liberă în a alege
mai multe soluţii: de independenţă, de transfer sau de integrare;
 poziţia firmei cumpărătoare pe piaţa sa finală; cu cât aceasta are o influenţă mai
mare pe piaţa sa finală (de desfacere), cu atât este mai liberă să afecteze resurse
financiare mai mari pe piaţa din amonte; totodată, furnizorii vor accepta condiţiile unui
astfel de cumpărător, considerând că a livra unei astfel de întreprinderi este benefic
pentru imaginea care se formează, facilitând, în acelaşi timp, afluxul unor noi clienţi;
 specificitatea şi sensibilitatea clientelei finale asupra produsului intermediar; când
clientul final este sensibil la imaginea unui produs din amonte, el va solicita acest
produs, această marcă. De exemplu, clienţii de camioane preferă anvelope
MICHELIN; situaţia impune echiparea produsului cu asemenea componente;
 nevoia de inovare a întreprinderii; cu cât o întreprindere are mai mulţi furnizori, cu atât
ea este mai interesată în a profita de inovaţiile lor tehnologice. Acest aport este un
catalizator pentru propriile inovaţii ale firmei.
Prin interpretarea corectă a acestor situaţii, caracteristice pieţei
de furnizare- aprovizionare, se poate concepe o strategie de
cumpărare adecvată, care ia în considerare reacţiile ipotetice ale
adversarilor (furnizori sau cumpărători concurenţi, după caz). Neluarea
în seamă a unor asemenea situaţii, ca şi nerespectarea principiilor
de acţiune şi analiza în elaborarea strategiilor în aprovizionarea
materială, poate conduce ulterior la formarea sentimentului de
factorii insatisfacţie în cumpărarea de resurse. Concret, factorii care pot
determina un asemenea fenomen şi care, implicit, influenţează
decizia de cumpărare sunt:
a. asocierea prea uşoară la condiţiile impuse de furnizor; se confundă cumpărarea cu
aprovizionarea. Aceasta determină confuzii relaţionale în lanţ ca, de pildă,
elaborarea contractului în paralel cu execuţia imediată a acestuia; ori, se ştie că nu
întotdeauna rezultatele executării deciziei de cumpărare sunt conforme cu aşteptările,
cu ceea ce s-a prevăzut la începerea tratativelor. Aceasta înseamnă că fiecare
moment de acţiune (de exemplu, cumpărare) al aprovizionării trebuie tratat
distinct şi în conexiune cu următorul component al acestui proces;

127
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
b. deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relaţii amicale (amiabile),
reflectând raporturi de colaborare între parteneri; deseori situaţia nu exprimă
interesele întreprinderii, ţinând cont de scopul acesteia şi de politica de cumpărare
stabilită. De pildă, se cedează uşor la unele elemente de interes (preţ, ambalaj, ritm
de livrare, cost de transport) pentru a menţine, în continuare, relaţii cu un furnizor
tradiţional, care ar fi manifestat, în anumite perioade, înţelegere faţă de cumpărător;
nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, din care cauză tratativele se
poartă fără orizont definit ; ca urmare, nu se ştie când şi cât să se cedeze, când şi cât
să se ceară în schimb.
c. nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată în negocieri, orientarea comercială a
întreprinderii, priorităţile pe care consiliul de administraţie le prefigurează,
scopul activităţii de cumpărare a resurselor în perioada care urmează; nu se iau
întotdeauna în considerare efectele pe care concurenţa le pune în evidenţă şi care pot
influenţa, uneori pe termen lung, eficienţa în cumpărare, profitul întreprinzătorului
cumpărător;
d. subsistemul care îndeplineşte funcţia de cumpărare nu are stabilit, totdeauna, un
concept clar de acţiune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor
de tratative, pentru a realiza relaţii comerciale de durată, cu un profit cât mai mare şi
constant.
Toţi aceşti factori, influenţa lor demonstrează clar că în relaţii de piaţă trebuie să
cunoşti, din timp şi în amănunt, nu numai pe partenerul de tratative, ci şi
interesele propriei întreprinderi; între aceste două coordonate, se stabileşte tactica
şi strategia de urmat pentru a-ţi asigura câştig de cauză; mai mult, concurenţa face
posibilă apariţia în orice moment a unui eventual nou partener, a unor eventuale
condiţii noi de piaţă, de ofertă, care pot să schimbe datele iniţiale ale problemei.
Semnificativ este şi faptul că, în acţiunea lor, consumatorii de resurse materiale se
pot confrunta cu o serie de acţiuni neloiale determinate de furnizori (vânzători),
acţiuni contrare regulilor impuse de Legea concurenţei. Asemenea acţiuni sunt
sancţionate drastic de tribunale corecţionale special înfiinţate, fiind considerate
infracţiuni după legislaţia adoptată în toate ţările cu economie de piaţă.
Acţiuni
Între acţiunile considerate neloiale care pot fi iniţiate de
neloiale
furnizori, în calitatea lor, de vânzători de produse, amintim:
 refuzul de a vinde o marfă aflată în depozit sau magazin;
 practica de a servi doar anumiţi clienţi, "selectiv", şi de a-i refuza pe alţii;
 înţelegerea între vânzători (comercianţi, producători) pentru a limita sau împiedica
concurenţa;
 impunerea preţurilor de către producători comercianţilor, la mărfurile livrate acestora;
 practicarea sistemului preţurilor "de atragere" a clientelei (de exemplu, prin
publicitate se anunţă că anumite mărfuri se vând la preţuri mici, iar în
momentul când cei atraşi vor să cumpere află că acele mărfuri fie că nu există,
fie că sunt în cantităţi mici, vânzându-li-se alte mărfuri, la alte preţuri);
 înşelarea cumpărătorului cu privire la preţul mărfii sau la conţinut. Pentru prevenire,
orice produs trebuie să aibă trecut pe ambalaj: valoarea totală a lotului, preţul
pe kg, elementele componente;
 vânzarea în pierdere (cu excepţia falimentelor sau închirierii magazinelor). Aceste
vânzări la preţuri mici nu afectează pe cumpărător, dar alterează condiţiile
concurenţei.

128
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Acestea sunt numai câteva aspecte care recomandă concurenţa ca nefiind ceva
arbitrar şi că ea trebuie să fie reală şi corectă. De aceea, în ţări ca SUA,
Germania, Anglia, Franţa etc. există prevederi legale, care împiedică realizarea de
înţelegeri, de poziţii dominante care să deterioreze funcţionarea liberă a pieţei şi a
concurenţei. În general, este interzisă orice înţelegere care urmăreşte golirea de
conţinut a concurenţei prin practicarea de preţuri de monopol sau prin păstrarea
unui "secret de fabricaţie" care împiedică progresul tehnic general.

6.3. Analiza pieţei de furnizare; evaluarea


şi selecţia furnizorilor
6.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor,
şi zonarea pe grupe de importanţă a acestora
Analiza pieţei de furnizare reprezintă o etapă importantă în elaborarea strategiei
în aprovizionarea materială. Aceasta este precedată de identificarea şi evaluarea
necesităţilor materiale ale întreprinderii (vezi cap.3) şi urmată de identificarea ofertelor de
produse (materiale, echipament tehnic etc.), a surselor potenţiale de furnizare, a
furnizorilor potenţiali. În contextul acestei etape se răspunde la întrebări de genul:
 care sunt resursele oferite de piaţă, şi pentru care este oportună analiza de piaţă?
 care sunt segmentele de furnizori pentru care este necesară desfăşurarea acţiunii de
analiză?
 care furnizori prezintă interes pentru investigare detaliată?
 prin ce se caracterizează asemenea furnizori?
 cu cine se pot încheia efectiv afaceri?
Aşadar, într-o primă fază raportată la piaţă, se recurge la o
Grupare a grupare a resurselor necesare întreprinderii care urmează a fi
resurselor aprovizionate (deci care au fost incluse în nomenclatorul de
aprovizionat). Necesitatea grupării este determinată în principal de
impactul pe care îl au resursele materiale pentru activitatea generală
a întreprinderii cu deosebire pentru cea de bază. Aşa cum s-a
menţionat la "Gestiunea diferenţiată a stocurilor", un număr relativ
mic de resurse materiale au impact mare asupra activităţii economice
a întreprinderii (condiţionează hotărâtor desfăşurarea normală a
activităţii de producţie, nivelul costurilor, volumul imobilizărilor); un
număr foarte mare de resurse necesare întreprinderii prezintă
impact mai redus asupra activităţii economice a acesteia, motiv
pentru care abordarea după acelaşi regim exigent a tuturor resurselor
este costisitoare, acţiunea devenind neeficientă (în special când
numărul este de ordinul miilor).
Gruparea resurselor materiale se poate face după mai multe
Criterii criterii, între care prezintă interes mai mare următoarele:
 importanţa pentru activitatea economică a consumatorului;
 importanţa cantitativă;
 importanţa pieţei de pe care se asigură;
 importanţa strategică pentru activitatea consumatorului etc.
Gruparea după importanţa economică sau cantitativă se poate face după
principiul pus în evidenţă de Pareto - conform căruia 20% din numărul de resurse
129
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
deţine o pondere de 80% în cheltuielile cu materiile prime din costul de producţie
al întreprinderii consumatoare. După importanţa pieţei de pe care se asigură,
resursele materiale se pot grupa în: critice (aşa cum sunt cele specifice, care se asigură
de pe o piaţă de monopol sau monopson) şi necritice - cum sunt cele standardizate,
de uz general sau care se asigură de pe o piaţă concurenţială cu mare potenţial. Dacă
se are în vedere importanţa strategică, resursele materiale se pot grupa în: vitale, de
importanţă foarte mare, medie, mică şi neimportante.
Pentru efectuarea unor analize mai complexe, este necesară gruparea
resurselor materiale după câte două criterii luate împreună; astfel, gruparea după
importanţa economică şi cea cantitativă se prezintă conform tabelului 6.1:
Tabelul 6.1
Importanţa economică
A B C
Importanţa A I II III
cantitativă B II III IV
C III IV V
Clasificarea din tabelul 6.1 permite evidenţierea a patru grupe de importanţă
a resurselor materiale: vitale I (A-A); importante II şi III (A-B,B-B,A-C); de importanţă
mică IV (B-C); neimportante V (C-C).
Dacă se are în vedere importanţa economică şi importanţa pieţei de pe care
se asigură (care exprimă şi riscul în aprovizionare), resursele materiale se grupează în
trei grupe de importanţă: mare, medie, mică (tabelul 6.2). Prin aceste grupe se
exprimă şi caracterul resurselor pentru consumator, ca fiind: strategice (vitale) - A,
riscante - B, necritice – C.
Tabelul 6.2
Importanţa pieţei
mare medie mică
mare A A B
Importanţa
medie A B C
economică
mică B C C
resursele Pentru analiza de piaţă intră în atenţie resursele din zona
A şi B A şi B, având în vedere impactul asupra costurilor şi riscul
asigurării de pe piaţă.
analiza pieţei A doua fază se referă la analiza pieţei furnizorilor; în acest
furnizorilor sens se fac precizări cu privire la caracteristicile pieţei de furnizare,
respectiv a furnizorilor pentru care, în continuare, prezentăm unele
elemente specifice.
Aşadar, în cadrul acestei faze, o primă acţiune are în vedere investigarea,
prospectarea pieţei de furnizare pentru a constata în ce măsură resursele materiale
necesare întreprinderii sunt oferite pentru vânzare şi care sunt potenţialii furnizori; în
acest scop se consultă cataloage comerciale, prospecte, pliante, oferte de vânzare
primite pe diferite canale de la ofertanţi sau existente la Bursele de mărfuri, se emit
cereri de ofertă etc.
Pe această bază se face selecţia resurselor în raport cu necesităţile
consumatorului, având în vedere zonarea pe grupe de importanţă a acestora (realizată
în etapa anterioară). Prin alegerea resurselor oferite de piaţă se face şi o primă
selecţie a potenţialilor furnizori care vor intra în analiză şi apreciere.

130
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Analiza se realizează diferenţiat pe categorii (segmente) de furnizori, în funcţie de
elementele care îi departajează. Ca urmare, anticipat, se face o grupare a acestora
după anumite criterii: importanţa furnizorilor pe piaţă; ponderea acestora în furnizarea
resurselor materiale necesare consumatorului; concordanţa dintre interesele furnizorului
cu cele ale consumatorului pe o anumită perioadă.
Gruparea în raport cu primele două criterii se poate face după aceeaşi
lege a lui Pareto (20/80) - tabelul 6.3:

Tabelul 6.3
Zona Pondere numerică (%) Pondere valorică (%)
A 20 80
B 30 15
C 50 5
Pentru analiză se reţin furnizorii din zonele A şi B, cu accent pe cei din zona B
faţă de care raporturile de putere sunt favorabile consumatorului sau echilibrate. Cei din
zona A pot deţine poziţia de monopol sau oligopol, caz în care concurenţa în ofertă este
redusă sau nulă.
concordanţa Gruparea în funcţie de concordanţa între interesele furnizorilor
între interese şi cele ale consumatorului are ca scop identificarea acelora cu
care se pot iniţia acţiuni de colaborare (de afaceri) eficiente
pentru ambele părţi sau se descoperă posibilităţile de conlucrare în
viitor.
Indiferent de modalitatea de grupare, furnizorii potenţiali se pot caracteriza şi
aprecia prin:
 calitatea de producător de resurse;
 resursele oferite pe piaţă;
 condiţiile de livrare şi facilităţile oferite la furnizarea de produse (de preţ, de
calitate, de garanţie, de decontări financiare etc.);
 calitatea managementului.
Aprecierea, din aceste puncte de vedere ale furnizorilor, urmează a se face după
un studiu anterior al pieţei de resurse materiale în raport cu natura şi structura
celor identificate ca necesare pentru consumatori; aceasta pentru a selecta, într-o primă
fază, resursele care răspund în cea mai mare măsură intereselor consumatorilor. Prin
această acţiune necesară se asigură o primă selecţie a potenţialilor furnizori, limitându-
se segmentul celor care vor intra în atenţie pentru analiza primară. Prin eliminarea
furnizorilor neviabili (produs de calitate slabă, preţ exagerat, condiţii de livrare impuse
în contrast cu realităţile de pe piaţă etc.) se simplifică acţiunile următoare care
conduc la finalizarea strategiei în aprovizionarea materială, implicit la concretizarea
viitoarelor relaţii de colaborare pe linie de vânzare-cumpărare.

6.3.2. Alegerea materialelor, produselor şi echipamentelor


tehnice de aprovizionat
O acţiune importantă, alături de cea privitoare la alegerea sursei de furnizare, a
furnizorului, şi la care contribuie în bună măsură, este cea care are în vedere stabilirea
concretă a materialului, produsului sau echipamentului tehnic acceptat din mai multe
tipuri asemănătoare, fabricate şi oferite de unul sau mai mulţi furnizori. Altfel spus, ne
referim la alegerea materialului, produsului sau echipamentului tehnic, care, în final, va
131
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
însemna, în cele mai multe cazuri, şi alegerea sursei de furnizare şi implicit a
furnizorului. De altfel, elementele care se au în vedere la alegerea materialului
vor completa gama celor folosibile la caracterizarea şi alegerea furnizorului. Excepţia
intervine când furnizorul este unic; în acest caz, acţiunea se rezumă numai la alegerea
materialului, produsului etc., din gama sortimentală oferită de acesta.
criteriile de Între criteriile de alegere a materialului, produsului sau
alegere echipamentului tehnic, un loc important îl ocupă sfera de utilităţi ale
acestuia, ca şi gradul în care răspunde caracteristicilor cererii. De
sfera de utilităţi exemplu, dacă este necesar să se achiziţioneze un autocamion pentru
transportul materialelor, este evident că nu se va alege orice
autocamion, pur şi simplu, ci pe cel care răspunde cel mai bine
serviciilor pe care trebuie să le asigure sub aspectul preţului,
capacităţii, vitezei, economiei de carburanţi, prestigiului mărcii,
confortului sau utilităţilor cu care este dotat, gradului de
modernitate, perioadei de garanţie, condiţiilor de service, esteticii
etc. Bineînţeles, unele elemente sunt subiective, dar fiecare
cumpărător va avea o structură specifică a utilităţilor şi condiţiilor
cărora trebuie să le răspundă resursele materiale cumpărate.
Criteriile importante cu consecinţe economice practice semnificative
sunt cele cu privire la calitate şi preţ. Pentru a ilustra modul în care
un consumator efectuează alegerea sa între diferitele produse
concurente, substituibile, pentru a-şi maximiza eficienţa rezultatelor
pe care trebuie să le obţină prin utilizarea lor, să presupunem
următorul exemplu: mai multe întreprinderi îşi propun să cumpere
un material care este oferit la preţuri diferite şi în calităţi diferite, dar
substituente*. Se are în vedere faptul că, între preţul materialului şi
calitatea lui, este o legătură directă, de influenţă reciprocă (figura 6.1),
chiar dacă în formarea preţului unui material mai intervin şi factori
conjuncturali.
Calitate

Figura 6.1
Aşa cum reiese din analiza figurii 6.1, preţul scade mai puternic şi mai
rapid în raport cu diminuarea calităţii materialului. Din cele trei materiale (A,B şi
C), primul este de calitatea cea mai slabă dar şi la preţul cel mai mic, în timp ce la
celelalte două, preţul creşte, în raport relativ direct, cu creşterea calităţii materialelor
oferite spre vânzare. Faţă de situaţia prevăzută în figura 6.1, cumpărătorul-
consumator poate adopta una din următoarele soluţii:

*
În sensul textului, prin produse substituente se înţeleg acele produse care, în unele cazuri, se pot folosi
unul în locul altuia.
132
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
a. să achiziţioneze materialul cu preţul cel mai mic (A); în acest caz, la un anumit
buget de aprovizionare destinat cumpărării de resurse materiale, se poate
achiziţiona o cantitate mai mare dintr-o asemenea resursă, determinată de
diferenţa dintre preţul iniţial luat în calcul la elaborarea bugetului şi preţul efectiv
mai mic din oferta prezentată de furnizorul materialului A. O asemenea soluţie
conduce la realizarea unei cantităţi mai mari de produse, dar de o calitate mai slabă,
care, în condiţiile unei pieţe cu acţiune concurenţială accentuată, poate crea
serioase probleme de vânzare; în plus, un produs de calitate mai slabă nu oferă
decât o singură şansă comercială pentru a i se asigura desfacerea, şi anume
scăderea sistematică a preţului; aceasta înseamnă consecinţe nefavorabile pe
termen lung în activitatea economică şi comercială a întreprinderii;
b. să achiziţioneze materialul C de calitatea cea mai bună şi, în consecinţă, cu preţul
cel mai ridicat; în acest caz, cu acelaşi buget de aprovizionare, consumatorul va
putea achiziţiona o cantitate mai mică de resursă materială C determinată de preţul
mai ridicat al acesteia faţă de cel luat în calcul la stabilirea fondurilor financiare
destinate cumpărării ei. Această soluţie conduce, în cazul în care ceilalţi
parametrii rămân neschimbaţi, la realizarea unor produse în cantitate mai mică, dar
de calitate superioară şi la un preţ mai ridicat; în această situaţie, nivelul de preţ va
fi susţinut de calitatea produsului, întreprinderea având chiar posibilitatea realizării
unui profit crescut, şi o vânzare mai rapidă a produsului pe piaţă. Singurul semnal ar
fi, în acest caz, accentuarea luptei de concurenţă care, în situaţia apariţiei unor
produse similare din punct de vedere calitativ, ar determina o reducere a preţului.
Această reducere de preţ are, de regulă, asigurată o limită inferioară până la care
producătorul poate să-şi realizeze în continuare o marjă rezonabilă de profit;
c. a treia soluţie (pe care o pot aplica unii consumatori) este cea de combinare a
celor două caracteristici, astfel încât să-şi stabilească alegerea într-un câmp situat
între cele două extreme. Desigur, la realizarea acestei acţiuni, o influenţă
semnificativă o are piaţa, concurenţa, disponibilitatea de resurse materiale, relaţiile
cu furnizorii, evoluţia consumului din punct de vedere tehnic şi tehnologic,
interesele consumatorului însuşi (dacă va mai continua structura producţiei etc.),
situaţia financiară, nivelul stocurilor ş.a.
Frecvent, în alegerea materialului pentru consumul productiv, asociat calităţii şi
preţului, se au în vedere şi elementele care definesc calitatea unui produs: design,
culoare, fiabilitate, modernitate, aria de utilităţi pe care o acoperă produsul respectiv,
garanţii, mentenabilitate etc. Să presupunem patru produse substituente care se
deosebesc, din punct de vedere al calităţii, prin două caracteristici: estetică şi rezistenţă.
Raportul dintre cele două caracteristici pentru cele patru produse se prezintă în figura
6.2:

133
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Figura 6.2
Dacă un client potenţial este, în mod deosebit, sensibil la
estetică el se va interesa mai întâi de produsul A decât de produsul B;
dacă va fi interesat în principal de rezistenţă, atunci se va interesa
mai întâi de produsul D. Între aceste produse sunt, evident, şi
diferenţe de preţ, din care cauză totul depinde de constrângerile
bugetare (deci, de capitalul disponibil care poate fi antrenat la
cumpărarea de resurse materiale). Evident, între cele două
caracteristici ale celor patru produse este un câmp mare de alegere, în
care se pot plasa soluţiile cumpărătorului, care, în figura 6.2 sunt
frontiera de limitate de linia care uneşte punctele a, b, c, d şi care se numeşte
eficienţă frontiera de eficienţă. Aceasta este limita combinărilor celor două
caracteristici, care poate fi atinsă ţinând cont de bugetul
consumatorului. Ea este denumită "frontiera de eficienţă" pentru
că un consumator calculat, raţional, va prefera o combinare de
caracteristici situată pe acest nivel, faţă de una localizată mai jos de
această limită. Caracteristicile care prezintă interes fiind diferite,
precizarea nivelului acceptat pentru acestea şi cunoaşterea
capitalul financiar din bugetul consumatorului destinat cumpărării de
resurse materiale poate conduce la determinarea "echilibrului
consumatorului". Teoria tradiţională presupune că un consumator
poate să-şi exprime preferinţele sau indiferenţa cu privire la
combinarea caracteristicilor produselor; aceasta pentru că se poate
stabili un cost marginal de substituire între caracteristici, ca un cost
subiectiv între atribute. Acesta permite să se cunoască dimensiunea
din caracteristica B (în exemplul de sus, estetica) pe care
consumatorul acceptă să o schimbe contra unei unităţi a caracteristicii
A (rezistenţa), pentru a menţine acelaşi nivel de satisfacere a cererii
sale pentru consumul productiv. Dacă există nivele de indiferenţă
între caracteristici, se poate delimita o "zonă de indiferenţă" între
aceste atribute. Se determină echilibrul consumatorului pentru că un
obiectiv pentru acesta este "să atingă cel mai înalt nivel de utilitate,
compatibil cu potenţialul financiar de care dispune şi ţinând cont de
analiza aria caracteristicilor".
ofertelor de Un loc aparte în această problematică îl constituie analiza ofertelor
înlocuitori de înlocuitori, pentru a alege unele materiale substituente, care
prezintă un avantaj aparte pentru întreprindere.
Utilizarea înlocuitorilor poate rezolva atât problemele de preţ, de costuri, cât şi pe
cele de asigurare a resurselor clasice necesare, în special când acestea sunt deficitare
şi, deci, greu de aprovizionat pentru acoperirea necesarului de consum. Ca materiale
înlocuitoare avem în vedere aici pe cele din producţia indigenă, resurse locale după
specificul geografic, al mediului înconjurător ş.a. din care se pot realiza produse care
au, în general, utilităţi similare, dar cu unele particularităţi de calitate, rezistenţă, utilizare
în timp etc.

6.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători


Criterii Caracterizarea şi aprecierea furnizorului ca producător de
resurse se realizează pe seama criteriilor:
a. capacitatea tehnică de concepţie-proiectare şi de producţie;
b. curba de experienţă;

134
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
c. poziţia pe piaţă a furnizorului-producător.
a. Capacitatea tehnică de concepţie-proiectare şi de producţie se apreciază prin:
 gradul de modernitate a dotării tehnice, a tehnologiilor de fabricaţie utilizate;
 gradul de înnoire a structurii de fabricaţie, a evoluţiei ponderii produselor
noi, a celor îmbunătăţite calitativ (ca performanţe tehnice şi sferă de utilitate, ca
fiabilitate) în total structură de fabricaţie prezentată ca ofertă.
Asemenea elemente se pot evidenţia prin vizitarea întreprinderii, dialoguri cu
reprezentanţii tehnici de specialitate ai furnizorului, emiterea unor comenzi pentru testare,
analiza evoluţiei volumului de investiţii pentru noi dotări, modernizări, studierea ofertelor
de vânzare, a cataloagelor comerciale, prospectelor şi pliantelor elaborate de
producători pentru produsele din profilul propriu de fabricaţie etc.
b. Curba de experienţă a furnizorului-producător evidenţiază, printr-o formă grafică
expresivă, că preţul (costul) scade cu o mărime fixă când producţia se dublează
(figura 6.3).

Figura 6.3
Datele pentru exprimarea grafică a curbei de experienţă se stabilesc cu ajutorul
relaţiei:
Pi  P0  Q i 
în care:
Pi = preţul (costul) pentru producţia Qi;
P0 = preţul (costul) primei unităţi de produs obţinut;
 = coeficient de scădere a preţului pe măsura creşterii producţiei fabricate.
Evoluţia curbei de experienţă prezintă interes pentru aprovizionarea
consumatorului care poate astfel sesiza corelaţia dintre reducerea preţului resursei şi cea
a costului de obţinere a acesteia la producător-furnizor. Practic, se pot identifica trei
situaţii:
 ecartul dintre cost şi preţ rămâne constant (figura 6.4);
 ecartul dintre preţ şi cost prezintă tendinţă de creştere (la început, este posibilă
vânzarea chiar în pierdere - preţ sub costul de producţie - cazul practicării preţurilor
de penetrare pe piaţă, figura 6.5.);
 ecartul dintre preţ şi cost prezintă tendinţa de scădere (figura 6..6).
135
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Figura 6.5
Figura 6.4

Figura 6.6

Asemenea analize sunt mai greu de realizat de către consumatori din lipsa
unor date certe; aceştia pot folosi date statistice privind preţul practicat de furnizor. În
cazul unor relaţii de parteneriat, datele pot fi puse la dispoziţie chiar de furnizor. Prin
asemenea analiză, consumatorul poate estima preţul previzibil pe care furnizorul este
dispus să-l ofere în funcţie de experienţa sa de producţie.
c. Poziţia pe piaţă a furnizorului este dependentă de "curba de experienţă" ca
producător ; o bună experienţă înseamnă, de regulă, o producţie mare şi implicit o
participare (pondere) mare pe piaţă. Poziţia pe piaţă a furnizorilor poate fi analizată în
funcţie de (tabelul 6.4):
 segmentul de piaţă deţinut;
 avantajul concurenţial al furnizorului.
Tabelul 6.4
Segmentul de piaţă ocupat
mic mediu mare
mic
Avantajul
mediu
concurenţial
mare *
Din punct de vedere al criteriilor menţionate, o situaţie favorabilă pe piaţă
prezintă furnizorii din zona "mare-mare", pentru că au acumulat o experienţă bogată,
deţin o pondere însemnată pe piaţă şi cu avantaje concurenţiale. În cazul furnizorilor cu
poziţii de forţă, comportamentul acestora poate fi folosit în anumite situaţii în interesul
consumatorului. De exemplu, când un asemenea furnizor reduce preţul său de
136
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
vânzare pentru a-şi mări segmentul pe piaţă, acţiunea sa îl va determina pe "lider"
sau pe ceilalţi furnizori să reducă, la rândul lor, preţul, dar într-o proporţie mai mare.
În consecinţă, interpretarea furnizorilor ca producători trebuie să aibă în vedere,
prin corelaţie, atât curba de experienţă, poziţia pe piaţă, cât şi dinamica participării
acestora la piaţă, a pieţei în general.

6.3.4. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite


Această analiză are în vedere faptul că resursa oferită influenţează prin
caracteristicile ei calitatea şi imaginea produsului realizat de consumatori. Ca urmare,
fiecare resursă trebuie analizată şi prin corelaţie cu furnizorul acesteia; analiza are în
vedere: a) specificitatea resursei; b) stadiul în cadrul curbei proprii de viaţă; c) poziţia
acesteia pe piaţă.
Specificitatea a. Specificitatea resursei se analizează în funcţie de sfera de
resursei utilităţi; astfel, dacă este o resursă specializată, cu arie restrânsă
de utilizare sau prezintă anumite caracteristici specifice, aceasta
poate determina dependenţa consumatorului faţă de furnizor,
ceea ce înseamnă dezavantaj concurenţial, preţ de cumpărare
mai mare. În cazul resurselor standardizate, normalizate, de uz
general, acestea vor determina concurenţa între furnizori, aspect
care poate crea avantaj concurenţial în favoarea consumatorului.
Specificitatea resursei, posibilităţile limitate de substituire trebuie
analizate şi prin prisma calităţii acesteia, gradului în care satisface
cerinţele consumatorului etc.
Ciclul de viaţă b. Ciclul de viaţă al resursei prezintă importanţă pentru aprovizionare
pentru că, stadiul în care aceasta se află (lansare, dezvoltare,
maturitate, declin) influenţează comportamentul furnizorului. Ca
urmare, nu este recomandabil ca pentru activităţi pe termen lung
să se aprovizioneze resurse aflate în faza de declin. În faza de
maturitate, resursa se consideră de calitate şi prezintă siguranţă în
satisfacerea cererilor consumatorului.
c. Pozitia pe piaţă a resursei se poate analiza din două puncte de
Pozitia pe piaţă a
vedere:
resursei
 al segmentului de piaţă pe care îl ocupă;
 al dinamicii pieţei pe care se vinde.
Un model de analiză (propus de Boston Consulting Group-
analiza
BCG) se bazează pe analiza matriceală după două criterii (tabelul
matriceală după
6.5):
două criterii

137
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Tabelul 6.5

Conform acestei metode de analiză, un produs se poate găsi în una din


cele 4 poziţii menţionate, care în ordinea avantajelor oferite sunt: Vacă de lapte, Vedetă,
Dilemă, Piatră de moară (“Non-profit”).
Brigitte Blackbourne arată că, pentru fiecare poziţie, se manifestă trăsături
specifice de comportament al furnizorului faţă de care se pot avea în vedere anumite
modalităţi de acţiune ale consumatorului pe piaţă. Astfel, pentru:
"Vacă de lapte" Poziţia "Vacă de lapte". Furnizorul deţine o experienţă de
producţie foarte bună, produsul aflându-se în faza de maturitate,
fiindu-i de regulă specifică o marjă de profit apreciabilă. Situaţia
poate determina posibilitatea practicării unor preţuri acceptabile, mai
ales în condiţiile dorinţei ridicării unor bariere de preţ faţă de
concurenţă. Rezultatul conduce la riscuri limitate, negocieri
"Vedetă" lesnicioase.
Poziţia "Vedetă", în care produsul se află încă în faza de
dezvoltare-maturitate a curbei sale de viaţă; piaţa, fiind în creştere,
poate să conducă la diminuarea avantajelor concurenţiale ale
furnizorului. Totodată, se manifestă nevoi mari de resurse financiare
pentru extinderea fabricaţiei, fapt pentru care furnizorul va încerca să
impună preţuri ridicate la vânzare.
În aceste condiţii, negocierile pentru achiziţionare devin mai
anevoioase, fiind previzibilă atât dezvoltarea produsului, cât şi riscul
"Dilemă” uzurii morale a acestuia.
Poziţia "Dilemă”, situaţie în care produsul este nou pe o piaţă
în dezvoltare, aflându-se în faza de lansare-dezvoltare. Experienţa
de producţie este limitată, ca urmare, posibilitatea fabricaţiei la
un cost redus şi a vânzării la un preţ favorabil este foarte mică.
În aceste condiţii, furnizorul ca producător este foarte receptiv la
sugestiile consumatorului care poate obţine anumite avantaje
138
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
comerciale. Analiza situaţiei evidenţiază riscuri potenţiale mari,
negocierile pentru vânzare- achiziţionare fiind dificile.
Piatră de Poziţia Piatră de moară ( "Non-profit") caz în care produsul
moară se află în faza de declin, devenind o problemă pentru furnizori. În
vederea vânzării produsului, furnizorul poate acorda avantaje
comerciale (de exemplu, reduceri de preţ), dar care pot fi însoţite
de noncalitate. Poziţiei îi sunt specifice: riscuri foarte mari în
procesul de aprovizionare cu o asemenea resursă, cu excepţia
relaţiilor pe termen foarte scurt; negocierile sunt de regulă
hazardate, practic, fiind foarte greu de controlat comportamentul
producătorului.
Asemenea analize câştigă în valoare dacă au în vedere mix-urile de
marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp stabile, pentru a identifica
tendinţele în evoluţia activităţii de fabricaţie a producătorului.
Remarcăm, în acest context, că informaţiile obţinute prin analiza resurselor oferite
de către furnizori trebuie corectate cu celelalte informaţii, acestea constituind doar un
suport de reflecţie şi nu un singur criteriu de alegere.

6.3.5. Caracterizarea furnizorilor prin facilităţie


(serviciile) oferite consumatorilor
Un rol important în aprecierea furnizorilor revine, asociat
capacităţii acestora de a oferi o anumită resursă cu un anumit grad de
Facilităţi siguranţă, facilităţilor pe care le acordă în comercializare, a serviciilor
care însoţesc produsul; în context, furnizorul poate acorda:
 facilităţi în politica de distribuţie;
 facilităţi în politica de service după vânzare;
 facilităţi prin politica de preţ;
 facilităţi la decontare (de exemplu, creditarea cumpărătorului) ş.a.
rolul de a
stimula În general aceste facilităţi au rolul de a stimula vânzarea
vânzarea produsului oferit de un furnizor în raport cu ceilalţi furnizori, în
condiţiile în care resursele sunt asemănătoare calitativ şi ca utilitate.
Politica de preţ se defineşte în contextul strategiei de dezvoltare adoptate
de către fiecare furnizor. Politicile în domeniul preţului sunt în funcţie de
concurenţă, ca şi de dorinţa pentru obţinerea unui anumit profit pe termen scurt,
mediu sau lung etc.
În general, nivelul de preţ practicat poate fi dependent de factori obiectivi, între
care cererea şi oferta, sistemul de interese, nivelul de calitate asigurat produsului,
calitatea managementului, poziţia pe piaţă a furnizorului, stadiul de viaţă al produsului
sunt esenţiale. Interpretările sunt multiple, în funcţie de factorul de influenţă a nivelului de
preţ-ofertă. Astfel, ofertarea produsului la un preţ mai mic când acesta se află în faza
de dezvoltare sau de maturitate ridică semne de întrebare (de exemplu, ce interese
determină o asemenea ofertă?). Sunt situaţii când preţul este nenegociabil sau efortul în
negocierea preţului nu se finalizează cu succes, în special când se manifestă poziţia
dominantă pe piaţă a furnizorilor (când sunt unici sau se asociază prin înţelegeri
nelegale).
Cunoaşterea sistemului de preţ practicat de către furnizor
creează condiţii pentru elaborarea unor acţiuni specifice de
contracarare pe piaţă a anumitor efecte nefavorabile pentru
trei sisteme cumpărător. În general, se practică trei sisteme de preţ:
de preţ
139
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 sistemul cu preţ fix;
 sistemul cu preţ renegociabil la fiecare comandă;
 sistemul cu preţ indexat.

Sistemul cu
preţ fix  Sistemul cu preţ fix - constă în aceea că preţul rămâne
nemodificat pe o anumită perioadă de timp stabilită de părţile
contractante; după acest sistem modificarea preţului se poate face
numai pe baza unei notificări anterioare şi cu acordul partenerilor de
contract. Lipsa acordului de voinţă al ambilor parteneri conduce la
întreruperea contractului, la acţiuni judiciare etc. În general, un
asemenea sistem de preţ se practică în condiţii de stabilitate pentru
perioade scurte de timp.
Sistemul de
preţ  Sistemul de preţ renegociabil la fiecare comandă - se practică
renegociabil în situaţiile în care condiţiile de producţie, ce determină nivelul preţului,
sunt foarte greu de anticipat sau există riscul unor fluctuaţii importante
în evoluţia acestuia pe piaţa de furnizare. Un asemenea sistem de
preţ poate fi avantajos pentru consumator în condiţii de creştere a
ofertei, dar poate să aibă influenţe negative în situaţia inversă.
Sistemul cu
preţ indexat  Sistemul cu preţ indexat este apreciat ca fiind cel mai
eficient atât pentru furnizor, cât şi pentru consumator. Se practică
de obicei în cadrul unor relaţii contractuale stabile, de durată,
devenite tradiţionale. Acest sistem constă în faptul că preţul cerut la
un moment dat va fi rezultatul unor calcule de fundamentare bazate
pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior.
În analiza sistemului de preţ, respectiv a preţului practicat pe
Preţ sănătos piaţa produselor, în literatura de specialitate au fost introduse noţiunile
de preţ sănătos şi preţ logic. Prin preţ sănătos se înţelege acel nivel
care este aşteptat de un consumator în raport cu utilitatea resursei;
aceasta înseamnă că un preţ sănătos nu este preţul cel mai
scăzut, ci acela care asigură cel mai eficient raport
valoare/calitate. Calitatea nu trebuie înţeleasă numai ca utilitatea
ca atare a resursei, ci într-un sens mai larg cum ar fi: siguranţa
Preţul logic în aprovizionarea acesteia, fiabilitatea, imaginea, serviciile după
vânzare, poziţia furnizorului pe piaţă etc. Preţul logic este preţul
aşteptat de către consumator în raport cu existenţa la un moment dat
a unor condiţii cum ar fi: un anumit nivel al costului de producţie la
furnizor; evoluţia cererii şi ofertei, inflaţia etc. Abaterile de la preţul
logic evidenţiază existenţa unor atitudini subiective, nemotivate
economic.
Analiza şi caracterizarea furnizorului pe linia politicilor de preţ
trebuie să aibă în vedere şi eventualele reduceri de preţ, precum şi
Rabatul condiţiile în care acestea se practică de către furnizori. Acestea se
de preţ pot prezenta sub forma: rabatului de preţ pe cantitate şi a escontului.
Rabatul de preţ pe cantitate se acordă de către furnizor pentru
cumpărarea la fiecare comandă a unei cantităţi mai mari, peste o
limită minimă stabilită de acesta; se poate acorda în două variante:
a. rabat de preţ pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă;
b. rabat progresiv.

140
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
a. Rabatul de preţ pentru întreaga cantitate constă în faptul că,
pentru cumpărarea la o comandă a unei cantităţi mai mari în
raport cu limita minimă stabilită de furnizor, aceasta va fi evaluată
integral cu un preţ de vânzare mai mic.

b. Rabatul progresiv are în vedere reducerea de preţ numai pentru cantitatea


suplimentară cumpărată peste nivelul minim stabilit; se pot acorda niveluri diferite,
progresive de rabat la preţ pentru cantităţile suplimentare cumpărate peste anumite
limite succesive prestabilite de furnizor.
Avantajele create prin acordarea rabatului de preţ trebuie interpretate şi prin
consecinţele economice nefavorabile care pot apărea ulterior la consumator; astfel, o
economie evidentă înregistrată la cumpărare se poate atenua sau chiar anula ca
urmare a creşterii semnificative a costurilor de depozitare-imobilizare.
Escontul Escontul (bonificaţia) constă în reducerile de plată făcute
(bonificaţia) de către furnizor pentru plăţi rapide sau anticipate. Aprecierea
eficienţei acestei facilităţi de plată trebuie să aibă în vedere
răspunsul la întrebările:
 care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată?
 care sunt bonificaţiile acordate în raport cu efortul făcut de cumpărător?
 care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilităţi? - siguranţa
încasărilor, îmbunătăţirea imaginii, accelerarea circulaţiei financiare etc.
Analiza, din aceste puncte de vedere, contribuie la completarea imaginii
asupra situaţiei financiare a furnizorului. Aprecierea pozitivă a unei asemenea politici,
dar mai ales a oportunităţilor pentru consumator, trebuie să aibă în vedere, ca şi în
cazul rabatului de preţ, raportul dintre efect şi efort (cunoscut şi sub denumirea de efect
de pârghie).
Aşadar, dacă calitatea primează în raport cu preţul, lupta de concurenţă se duce
în general în domeniul preţurilor; aceasta justifică atenţia deosebită care trebuie
acordată în aprecierea politicilor de preţ ale furnizorilor, când se elaborează strategii pe
piaţa acestora.

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor


De foarte multe ori, pentru atingerea unor obiective, furnizorul
este interesat să acorde, în anumite condiţii, unele facilităţi de plată.
Credit - furnizor Facilităţile de acest gen au în vedere, de exemplu, creditarea
consumatorului, cunoscută şi sub denumirea de credit-furnizor.
Aprecierea în funcţie de acest criteriu a unui furnizor se face după
analiza răspunsului la o serie de întrebări cum ar fi:
a. creditul-furnizor este o politică curentă şi generală sau se acordă numai anumitor
clienţi?
b. care sunt scopurile urmărite de către furnizor : stimularea vânzărilor, atragerea de
noi clienţi etc.?
c. care sunt condiţiile aşteptate de către furnizor din partea consumatorului pentru
a fi interesat în acordarea acestui credit-furnizor?
Creditul furnizor poate fi apreciat în funcţie de două elemente:
141
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 suma acordată drept credit;
 durata creditului acordat.
Suma de Suma de credit acordată
credit
acordată Din acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în
vedere atât suma efectiv acordată, cât mai ales politica managerială a
furnizorului în acest domeniu,caracterizată prin:

 criteriile după care se acordă un anumit credit : valoarea afacerilor făcute cu


un anumit client, puterea financiară a acestuia etc.;
 limita superioară a sumelor acordate şi criteriile de fixare a acesteia;
 reacţiile furnizorului în situaţii de întârziere sau de nerespectare a clauzelor.
Durata de
Durata de creditare acordată
creditare
acordată De foarte multe ori, durata pentru care se acordă creditul-
furnizor poate fi mai importantă decât suma acordată. Avantajul
obţinut printr-o durată mai lungă de plată constă în principal în
posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului cu sume
mai mici, dar mai bine fructificate. Din acest punct de vedere,
rezultatul constă în reducerea timpului de imobilizare determinat de
momentul plăţii şi cel al încasării contravalorii produselor finite în care
au fost încorporate resursele materiale a căror cumpărare a fost
creditată de furnizor.
Ca şi în cazul sumei acordate drept credit în aprecierea furnizorului prin durata
creditului acordat trebuie răspuns la o serie de întrebări prin care se caracterizează
managementul financiar şi comercial al furnizorului în acest domeniu:
 acordarea duratei de creditare se face pe o bază obiectivă sau este rezultatul unei
politici imprudente a furnizorului care poate produce ulterior efecte negative asupra
ambilor factori (consumator şi furnizor)?
 furnizorul are în vedere durata ciclului de producţie şi de vânzare a produselor finite
în care sunt încorporate resursele aprovizionare?
 care sunt condiţiile în care un furnizor acordă creditul, nivelul şi durata acestuia şi
dacă acestea pot fi îndeplinite? Dacă în calcul intră obţinerea unor condiţii
avantajoase, dar care practic nu pot fi realizate, aprecierea din acest punct de vedere
va fi negativă.
 criteriile folosite în acordarea sumei şi duratei creditului furnizor sunt impuse sau pot
fi negociate? În funcţie de posibilităţile de îndeplinire ale acestora, pot constitui
elemente de negociat cu furnizorul?
 Aprecierea furnizorului prin durata creditării, prin implicaţiile pe care le generează,
poate să influenţeze decisiv activitatea financiară a întreprinderii consumatoare.

6.3.6. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea


managementului specific
În general, calitatea managementului unei firme poate reprezenta o garanţie
Capacitatea
suplimentară în viabilitatea afacerilor încheiate cu aceasta. Analiza calităţii
furnizorilor de specific furnizorilor se poate face pe seama:
managementului
a utiliza a. capacităţii de a utiliza eficient resursele de care dispun;
eficient
resursele 142
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
b. capacităţii de a înţelege şi de a rezolva eventualele probleme care
pot să apară în procesul de aprovizionare a clienţilor;
c. naturii şi calităţii relaţiilor promovate în raport cu clienţii.
a. Capacitatea furnizorilor de a utiliza eficient resursele de care dispun
poate fi analizată prin:

 evoluţia preţurilor practicate în condiţiile menţinerii sau chiar sporirii calităţii


produselor oferite pieţei; dacă aceasta evidenţiază o tendinţă de scădere,
situaţia poate fi apreciată ca fiind determinată de reducerea costurilor de
fabricaţie (ca rezultat al folosirii mai economice a resurselor). Ca urmare, oferta
furnizorului devine avantajoasă pentru clienţi;
 nivelul productivităţii muncii, care, dacă este ridicat, cu tendinţă de creştere,
va reprezenta un element suplimentar pentru apreciere favorabilă privind
folosirea forţei de muncă;
 potenţialul financiar, care, dacă este sănătos, permite furnizorului accesibilitate
uşoară la cumpărarea resurselor materiale necesare de pe piaţa în amonte,
extinderea investiţiilor pentru modernizare, respectarea termenelor scadente
pentru returnarea creditelor şi plata dobânzilor, nesolicitarea de credite sau chiar
acordarea de credite.
b. Capacitatea de a înţelege şi rezolva eventuale probleme care pot
să apară în procesul de aprovizionare a clienţilor se interpretează
Capacitatea prin:
de
 a rezolvala achitarea contravalorii produselor livrate (acceptarea, în anumite
înlesniri
situaţii, a plăţii cu întârziere din partea clienţilor, fără penalizări);
 livrarea cu anticipaţie a unor cantităţi la cererea clienţilor;
 reprogramarea livrărilor următoare la termenele solicitate de clienţi;
 încetarea livrării unor produse contractate fără penalizări;
 preocuparea sistematică a furnizorului de a propune pentru colaborare noi
soluţii mai eficiente pentru ambele părţi. Se apreciază favorabil calitatea
furnizorului de a spune "Nu" când nu este în măsură să rezolve anumite cerinţe
ale clienţilor;
 disponibilitatea furnizorului pentru dialog când acesta se impune în funcţie
de noi elemente care apar în activitatea de aprovizionare a clienţilor sau pe
piaţa de furnizare. Acestei caracteristici i se asociază şi puterea de ascultare şi
abilitatea în interpretare a cerinţelor emise de clienţi;
 promptitudinea şi operativitatea manifestate pentru a veni în întâmpinare şi a
rezolva cerinţele clienţilor, unele imprevizibile.
Natura şi c. Natura şi calitatea relaţiilor promovate de furnizor în conlucrarea cu
calitatea clienţii, care se poate caracteriza prin:
relaţiilor

 condiţiile şi ambianţa asigurate în derularea acţiunilor de negociere;


 preocuparea pentru asigurarea unor relaţii amiabile, de bună conlucrare cu
partenerii;
 manifestarea dorinţei de simplificare a negocierilor, fără a crea probleme când,
de fapt, nu se dezvoltă condiţii în acest sens;

143
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 corectitudinea în îndeplinirea obligaţiilor asumate;
 seriozitatea în abordarea problemelor care se dezvoltă în relaţiile cu clienţii;
 respectarea poziţiei prezentate de clienţi în susţinerea intereselor proprii;
 dorinţa de a conlucra eficient cu partenerii, pentru depăşirea unor momente
dificile care apar în relaţiile cu aceşti factori;
 respectarea nivelului de reprezentare anunţat de clienţi pentru dialog ş.a.;
 evitarea impunerii unor condiţii restrictive care se manifestă, în general, în
poziţia de monopol sau monopson;
 preocuparea pentru promovarea unor relaţii personale amiabile, de respect ş.a.;
 preocuparea pentru a-şi face cunoscute condiţiile de livrare pentru a permite
clienţilor potenţiali să-şi elaboreze din timp strategiile în aprovizionare.
Interpretarea corectă a unor asemenea elemente permite formarea unei imagini
complexe, clare, reale asupra calităţii managementului specific furnizorilor.

6.3.7. Evaluarea şi selectarea furnizorilor


În aprovizionarea materialelor şi echipamentelor tehnice o importanţă deosebită
revine deciziei de selecţie a surselor de furnizare şi a furnizorilor. Alegerea furnizorului
a devenit o adevărată "artă"; acţiunea are la bază studiul prealabil al datelor şi
informaţiilor principale prin care se poate face caracterizarea fiecărui furnizor (date care
se înregistrează în cartoteci speciale deschise pe furnizor şi care vor reprezenta
documentaţia iniţială de informare vezi tab. 4.4, cap.4). Pe baza datelor şi informaţiilor
culese se asigură o apreciere comparativă care clasifică fiecare furnizor după un
procentaj (sau o notare) atribuit în funcţie de importanţa criteriilor de caracterizare
stabilite. S-au conceput mai multe sisteme de notare a furnizorului. În calcul sunt luate
criteriile obiective şi cele subiective. Aprecierea se face atât pentru furnizorii reali,
(curenţi sau cu care s-a mai conlucrat), cât şi a celor potenţiali (noi sau deja existenţi).
Criterii Criterii obiective de apreciere a furnizorilor reali (curenţi, existenţi) se
obiective consideră:
1. modul de derulare a livrărilor anterioare; Se analizează, de fapt,
dacă s-au înregistrat abateri faţă de termenele de livrare precizate
în contractul comercial sau stabilite de comun acord cu furnizorul.
Se determină astfel procentul de respectare a livrărilor
programate (Kln), cu ajutorul relaţiei:
2. modul de respectare a condiţiilor referitoare la cantitatea
comandată, sortimentaţia prevăzută, calitatea solicitată; În
funcţie de aceste elemente se stabileşte potenţialul de livrare
al furnizorului (modul de calcul - vezi cap.2, p.2.7.3). Acesta se
calculează în funcţie de rezultatele operaţiei de recepţie în urma
căreia se verifică cantitatea, calitatea şi sortimentaţia lotului sosit,
partea care nu corespunde şi se respinge, sau cea care lipseşte. În
acelaşi timp, se determină şi procentul de respingere a cantităţilor
materiale necorespunzătoare calitativ sau a celor lipsă, în funcţie
de care se apreciază nivelul de serviciu asigurat de un
furnizor, în perioada de până la momentul analizei.

144
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
3. evoluţia în timp a preţurilor de vânzare. Un furnizor ale căror
preţuri au o evoluţie neregulată, poate să aibă realizări inconstante
şi din alte puncte de vedere.
Alături de aceste criterii se mai analizează şi altele. Astfel, un furnizor care oferă
şi asistenţă tehnică asigură cumpărătorului un element stimulator suplimentar
valoros. Dinamismul care îl manifestă în raporturile cu clienţii constituie o garanţie în plus
că produsele sale sunt la nivelul zilei. Alte criterii de apreciere: ce servicii oferă?
cum procedează în cazul materialelor şi produselor respinse? informează clienţii
despre modernizările pe care le are în vedere pentru a le concretiza sau produsele noi
prevăzute pentru fabricaţie?

furnizorii În ceea ce priveşte furnizorii potenţiali, evaluarea este mai


potenţiali puţin obiectivă, acţiunea fiind orientată, de regulă, pe următoarele
laturi: capacitatea tehnică de proiectare şi de producţie, potenţialul
financiar, experienţă în conducere (managerială). Fiecare dintre
aceste laturi poate fi evaluată prin informaţii generale utile şi prin
întâlniri cu furnizorii potenţiali. Capacitatea tehnică de producţie şi de
proiectare a viitorului furnizor poate fi apreciată prin: discuţii cu
personalul tehnic şi cel direct productiv; evaluarea ofertelor; vizitarea
întreprinderii; folosirea comenzilor de testare.
Potenţialul Potenţialul financiar are o semnificaţie deosebită, pentru că
financiar insuficienţa resurselor financiare limitează posibilităţile furnizorului în:
asigurarea bazei materiale necesare, desfăşurarea activităţii proprii şi,
ca urmare, în respectarea termenelor de livrare; aceasta chiar dacă
este competent din punct de vedere tehnic. Se iau în calcul:
rapoartele financiare ale furnizorilor potenţiali, abilitatea de a plăti
debite pe termen lung şi scurt, gradul de profitabilitate a activităţii
lor, forma de proprietate.
Experienţa Experienţa managerială îşi găseşte corespondentul în calitatea
managerială deciziilor pe care le adoptă în încheierea contractelor pe termen
lung şi de valoare mare. Capacitatea tehnică poate exista, dar
talentul, experienţa managerială şi organizarea pot să nu fie
suficiente în realizarea unui contract economic, chiar şi pe termen
scurt. Abilitatea în conducere a furnizorului, în a-şi controla şi
coordona propria activitate, conduce la realizarea produselor la timp,
de calitate, la preţuri stimulatoare.
Momentul de evaluare şi selecţie a furnizorilor este esenţial, reprezentând practic
definirea pieţei pe care urmează să se desfăşoare activitatea viitoare de aprovizionare a
resurselor materiale necesare întreprinderii consumatoare. Pe baza evaluării se face o
selecţie efectivă, dar nu finală, pentru că aceasta se va contura numai după testarea
credibilităţii.
Pentru o evaluare reală şi complexă este necesară luarea în calcul a unui număr
cât mai mare de criterii care să permită caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi. Pe
baza unui studiu efectuat în SUA, s-a constatat că circa 62,3% din firmele chestionate
folosesc în jur de 23 criterii de apreciere pe o scară de evaluare de la 1 la 4.
grade de De regulă, criteriile se grupează pe grade de importanţă ca, de
importanţă exemplu:
1. foarte importante:
- calitatea;
- preţul.
145
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
2. de importanţă mare:
- timpul de satisfacere a comenzilor;
- potenţialul de livrare;
- poziţia financiară.
3. importanţă medie:
- flexibilitatea;
- adaptabilitatea;
- reputaţia;
- competenţa managerială;
- importanţa afacerilor trecute.

4. importanţă scăzută:
- posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.
În departajarea pe grade de importanţă se acordă mai mare interes
criteriilor prin care se exprimă atuurile concurenţiale în defavoarea unora ce asigură
facilităţi. De altfel, unele criterii pot fi considerate decisive (calitatea resurselor oferite,
respectarea condiţiilor de livrare, preţul), iar altele stimulatoare de completare a imaginii
asupra furnizorilor (capacitatea tehnică de proiectare şi de producţie, serviciile de după
vânzare, capacitatea managerială, capacitatea de adaptare, potenţialul financiar).
Metode de Folosirea practică a criteriilor se face în contextul diferitelor
evaluare şi metode de evaluare şi selecţie a furnizorilor din care prezentăm:
selecţie a a. metoda acordării de puncte în funcţie de importanţa şi gradul de
furnizorilor manifestare a criteriului. În contextul metodei pentru evaluarea
şi selecţia furnizorilor, primul aspect de rezolvat se referă la
stabilirea criteriilor de apreciere şi acordarea pentru fiecare a
unui număr de puncte în funcţie de importanţa specifică. În
continuare se calculează gradul de manifestare, de exprimare a
fiecărui criteriu. Pe baza acestor elemente, printr-un model de
calcul simplu, se poate stabili punctajul (notaţia) pentru fiecare
furnizor. Un exemplu se prezintă astfel:
 criterii de apreciere:
1. gradul de respectare a preţului de livrare;
2. gradul de respectare a termenelor de livrare;
3. gradul de respectare a specificaţiilor de calitate;
4. gradul de respectare a cantităţii comandate.
 notele pentru importanţă sunt, în ordinea criteriilor, următoarele: 10, 8, 9, 8.
În exemplul de faţă, considerăm existenţa a doi furnizori reali, probabilitatea de
manifestare a criteriilor pe fiecare furnizor fiind în ordine de următorul nivel:
 furnizorul A: 0,8; 0,6; 0,9; 0,8.
 furnizorul B: 0,7; 0,85; 0,75; 0,85.
În funcţie de elementele menţionate, punctajul general pe fiecare furnizor este de:
 furnizorul A:
0,8  10  0,6  8  0,9  9  0,8  8  28
 furnizorul B:
0,7  10  0,85  8  0,75  9  0,85  8  27,35
Prin comparaţie, furnizorul A este mai bun, întrucât are cel mai mare punctaj (28).
Acest mod de evaluare şi de decizie în selectarea furnizorilor poate fi extins şi pentru
alte probleme de achiziţionare - aprovizionare, cum ar fi selecţia sortimentaţiei de
materiale şi produse livrabile etc. În cazul criteriilor a căror valoare reală este
146
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
incertă, se pot accepta valori presupuse. Se are în vedere existenţa unui număr
mult mai mare de criterii, care se pot lua în calcul pentru evaluarea şi selecţia
furnizorilor. De exemplu, sursa de furnizare (din ţară sau prin import): în general,
sunt preferaţi furnizorii locali, pentru că se pot rezolva mai operativ comenzile
urgente (agentul de cumpărare deplasându-se mai repede şi mai uşor la sediul
furnizorului, comunicaţiile sunt mai simple şi se pot stabili raporturi mai bune între
reprezentanţii furnizorilor şi consumatorilor). Preferinţa este determinată de motive mai
puţin cuantificabile dar stimulatoare; astfel, prin cumpărarea de la un furnizor local
înseamnă că activitatea acestuia este stimulată; prin aceasta economia locală prosperă
determinând creşterea veniturilor şi a condiţiilor de trai ale angajaţilor unităţilor din
zona respectivă. Efectele se transmit şi invers, asupra furnizorului şi consumatorului
din zonă, care îşi sporesc capacitatea de a atrage muncitori mai buni, cu contribuţie
notabilă la creşterea productivităţii muncii, a calităţii produselor. Sunt situaţii când se
practică folosirea mai multor furnizori, caz în care se reduce riscul în aprovizionarea
materială (când se apelează o singură sursă de cumpărare riscul creşte, fiind posibilă
apariţia unor dereglări în activitatea de producţie sau în livrările furnizorului unic).
Totodată, folosirea mai multor furnizori generează competiţie (concurenţă) între ei,
toţi fiind conştienţi de necesitatea realizării în condiţii cât mai bune a angajamentelor de
furnizare pe care şi le-au asumat.
Este important de reţinut faptul că competiţia pe linia ofertei unor resurse de
calitate superioară, în sporirea siguranţei în livrarea la timp, la preţuri mai avantajoase,
a acestora, determină orientarea clienţilor, în tot mai mare măsură, spre furnizori din
alte ţări. Aceasta pentru că aprovizionarea cu resurse materiale de calitate
superioară, asigurate de firme străine, contribuie la creşterea competitivităţii
producţiei celui care le foloseşte. Indiferent de situaţie, este necesară păstrarea bunelor
relaţii cu furnizorii tradiţionali. Este de datoria compartimentului de aprovizionare de
a rămâne în termeni buni cu asemenea furnizori.
b. metoda acordării de puncte pe grade de importanţă a criteriilor, cu detaliere pe
subcriterii specifice. Marja de notare este în general aleasă între 1 şi 100. Metoda
presupune:
 stabilirea scării de importanţă a criteriilor alese pentru evaluare;
 stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor în funcţie de criteriile luate
în calcul.
Un exemplu de notare pe criterii şi subcriterii se prezintă astfel:
Criterii pentru evaluare Punctajul în funcţie de importanţă
• capacitate tehnică de proiectare 20
• timpul de livrare 10
• capacitatea de producţie 20
• capacitatea managerială 15
• potenţialul financiar 15
• capacitatea de adaptare 20
TOTAL 100
Subcriterii pentru capacitatea de a produce (total): 20
Capacitatea de producţie 10
• personal 5
• echipament 5

147
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Sisteme de control 5
• calitate 2
• programare fabricaţie 3
Performanţe anterioare
• respectarea cantităţilor comandate 2
• respectarea calităţii 3
Scala de evaluare se desfăşoară de regulă pe 4-6 nivele de apreciere; o scală pe
5 nivele de apreciere se prezintă astfel:
• excelent 5
• bun 4
• mediu 3
• mediocru 2
• rău 1
Ambele metode se bazează pe calculul utilităţii globale (Ug). Ca sumă a
produselor dintre valoarea obţinută după un anumit criteriu (Uj) şi coeficientul de
importanţă atribuit (Kj):
Ug   U jK j j = 1,2, ……,n
utilitatea Ierarhizarea furnizorilor se va face după utilitatea globală
globală maximă (începând cu valoarea cea mai mare). Selecţia finală poate
maximă: avea în vedere, alături de utilitatea globală, şi anumite restricţii care
nu pot fi luate în calcul în contextul metodei; din această cauză,
două faze acţiunea se desfăşoară în general în două faze:
1. caracterizarea fiecărui furnizor selectat evidenţiindu-se elementele pozitive şi
eventualele limite (acţiunea se realizează de o echipă de evaluare);
2. adoptarea deciziei de selecţie de către un decident sau un centru de decizie (care
nu a participat la analizele anterioare).
Astfel se asigură un grad mai mare de obiectivitate în selecţia finală a furnizorilor.
Exigenţa maximă în selecţia furnizorilor (care implică şi un volum de muncă mai
extins) este necesară pentru resursele foarte importante (din punct de vedere
economic sau strategic). În cazul celorlalte resurse, selecţia se poate face după
analize simplificate dar obiective. Obţinerea unor rezultate bune se asigură prin
participarea la acţiune a unui personal cu pregătire complexă, care are o experienţă
bogată în activitatea de evaluare şi analiză a pieţei.
6.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială
Aprovizionarea materială avantajoasă de pe piaţa furnizorilor necesită elaborarea
unor politici strategice prin care se concretizează obiectivele de urmărit şi căile de
acţiune. Totalitatea acestor politici vor constitui strategia în aprovizionarea materială,
al cărei conţinut va fi în funcţie de raporturile de forţă concurenţială în care se
găseşte consumatorul faţă de furnizor, raporturi identificate în fazele de analiză şi
evaluare a furnizorilor. Asemenea raporturi vor impune tipul de strategie: de apărare, de
penetrare etc. Tipul de strategie va fi condiţionat şi de natura resursei, de importanţa
pieţei de pe care se asigură.
Paşi
Elaborarea strategiei presupune parcurgerea următorilor paşi:

148
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 analiza necesităţilor de consum prin identificarea grupelor de
resurse pe categorii de importanţă şi posibilităţi de obţinere;
 analiza sistematică a pieţei pentru a se evidenţia: în ce măsură
resursele strategice pentru întreprindere sunt ofertate la vânzare;
condiţiile de livrare, de calitate; care este puterea de negociere
a furnizorilor; dacă întreprinderea are capacitatea de a se
bucura de avantaje pe piaţă;
 identificarea oportunităţilor de acţiune strategică pe grupe de
furnizori;
 identificarea căilor de acţiune eficientă pe piaţă.
Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse
materiale de aprovizionat; cu acest prilej se asigură gruparea acestora în raport cu
rolul pentru activitatea de bază a întreprinderii (importanţa economică) şi poziţia pe care
o ocupă pe piaţă (riscul în asigurare, potenţialul pieţei etc.). În zonarea pe grupe de
importanţă se apelează la sistemul ABC sau/şi la varianta matriceală în care se pot
folosi criteriile: tipul de piaţă, posibilităţile de substituţie, potenţialul pieţei (posibilităţi de
asigurare) etc.
De exemplu, prin gruparea matriceală se pot identifica patru grupe de resurse
Resursele
(tabelul 6.7):
strategice
Tabelul 6.7
Importanţa economică
Resursele Mare Mică
Riscul în
riscante riscante (cu efect
mare strategice
asigurarea de pe de sugrumare)
piaţă mic cu efect de levier necritice
Resursele strategice prezintă riscuri mari în asigurare şi
pot influenţa semnificativ costul aprovizionării; ele vor fi tratate cu
Resursele cu atenţie deosebită, recomandându-se acţiuni de parteneriat, ca şi
efect de levier elaborarea unor strategii distincte pe resursă şi furnizori.
Resursele riscante (cu efect de sugrumare) pot avea o
influenţă redusă asupra costurilor aprovizionării, dar asigurându-se
de pe o piaţă instabilă, creează neajunsuri activităţii consumatorului.
Resursele În cazul acestor resurse se recomandă elaborarea unor politici de
necritice aprovizionare pe grupe de furnizori pentru a se asigura un grad de
certitudine mai mare în acoperirea necesităţilor întreprinderii.
Resursele cu efect de levier se caracterizează printr-un risc
scăzut în aprovizionare, dar cu efect important asupra costurilor de
asigurare; se recomandă elaborarea de politici strategice pe grupe de
resurse, analizându-se obiectivele şi căile de acţiune la intervale egale
de timp (de exemplu, lunar, trimestrial etc.).
criterii de bază
Resursele necritice nu ridică probleme deosebite, riscul în
asigurare fiind scăzut, ca şi impactul asupra costurilor antrenate în
Prescriptorul aprovizionarea lor şi implicit asupra celor de producţie; se recomandă
modalităţi standard de acţiune.
A doua analiză are în vedere evidenţierea concluziilor
desprinse din analiza pieţei furnizorilor, în special a priorităţilor,
Mediul avantajelor, restricţiilor care se manifestă şi de care trebuie să se ţină
cont la elaborarea strategiilor în aprovizionare. Aceste concluzii se pot

149
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
grupa pe baza a două criterii de bază: influenţa prescriptorilor şi cea a
mediului economic.
Prescriptorul reprezintă persoana susceptibilă de a exercita o
anumită influenţă asupra actului de vânzare-cumpărare a unui
produs. În aceste condiţii, strategia pe piaţa furnizorilor trebuie să ţină
seama de influenţa acestuia asupra restricţiilor interne sau externe.
Mediul se apreciază sub aspect economic, tehnic, politic, juridic,
cultural, geografic, influenţele acestuia asupra procesului de
aprovizionare luându-se în calcul la elaborarea obiectivelor şi
modalităţilor (căilor) de acţiune. Trebuie puse în evidenţă mutaţiile
care se întrevăd în mediul economic pentru a se sesiza, în timp util,
ameninţările şi oportunităţile pentru asigurarea materială; în acest caz,
se recomandă soluţiile alternative de acţiune.
În general, analiza pieţei trebuie să răspundă la întrebări tipice de genul:
 cum integrăm sau eliminăm anumite restricţii impuse de mediu sau prescriptori?
 cum se poate beneficia de oportunităţile pe care le oferă piaţa?
 în ce măsură trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare şi cum se pot
integra şi celelalte funcţiuni ale sistemului de producţie în această activitate?
 etc.
Analiza matriceală a raportului de forţă (de putere) dintre furnizor şi consumator,
defineşte trei grupe (clase): mare, medie, mică (tabelul 6.8):
Tabelul 6.8
Puterea furnizorului
Mică Medie mare
mare A A B
Puterea
medie A B C
consumatorului
mică B C C
Din tabelul 6.8 rezultă:
 grupa A în care raportul de putere este în favoarea consumatorului;
 grupa B în care se manifestă un echilibru de putere pe piaţă;
 grupa C în care raportul de putere este în favoarea furnizorului.
Această grupare pune în evidenţă avantajele (oportunităţile) care trebuie
exploatate uneori agresiv, ca şi punctele slabe ale consumatorului în raport cu
furnizorii de pe piaţă. Astfel, pentru furnizorii din grupa A se poate avea în vedere
o strategie de exploatare, chiar agresivă, a oportunităţilor (avantajelor puterii
deţinute), în timp ce, faţă de furnizorii din grupa C, urmează a se aplica o strategie
defensivă, de mascare a punctelor slabe, de prevenire a ameninţărilor.
În contextul strategiilor avute în vedere pentru cele trei grupe de furnizori, politicile
de asigurare pot avea în vedere:
 pe linia conlucrării în aprovizionare-furnizare:
 furnizorii din grupa A vor fi repartizaţi pe mai mulţi agenţi de aprovizionare;
 furnizorii din grupa B se repartizează pe un număr mai redus care se va
modifica cu prudenţă;
 furnizorii din grupa C vor fi concentraţi pe un număr mic de agenţi pentru a se
asigura o politică unitară în raport cu aceştia
150
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 pe linia preţului de vânzare-cumpărare:
 grupa A: se vor impune condiţii de reducere normală a acestuia;
 grupa B: se va negocia reducerea, acţionând pentru exploatarea oricărei
oportunităţi;
 grupa C: se va urmări obţinerea preţului celui mai scăzut din ofertele furnizorilor.
 pe linia modalităţilor de concretizare a relaţiilor de desfacere-aprovizionare:
 grupa A: se insistă pe aprovizionări la comandă;
 grupa B: se recomandă încheierea de contracte economice de vânzare-
cumpărare;
 grupa C: se recomandă încheierea de contracte pe termen lung.
 pe linia politicii de formare a stocurilor:
 la resursele aprovizionate de la furnizorii din grupa A, stocurile se vor constitui şi
menţine la cel mai scăzut nivel posibil;
 la resursele asigurate de la furnizorii din grupa B se vor constitui şi stocuri de
siguranţă;
 la resursele care provin de la furnizorii din grupa C, stocurile de siguranţă devin
vitale pentru desfăşurarea normală a activităţii.
Pentru celelalte componente ale procesului de aprovizionare se va acţiona în
consecinţă, având în vedere raportul de putere exprimat pe grupe de furnizori.
elaborarea În stabilirea obiectivelor, ca punct de plecare în elaborarea
strategiei în strategiei în aprovizionare trebuie să se aibă în vedere:
aprovizionare:
a. natura şi caracteristicile resursei materiale care trebuie
natura resursei
aprovizionată (calitate, cerinţele de standardizare,
posibilităţile de substituire etc.);
structura b. abordarea resursei prin structura ofertei de piaţă, a
ofertei ofertei furnizorilor (cuplul: material- produs-piaţă) care
trebuie să răspundă la întrebări de genul:
 este eficientă folosirea unei singure surse de aprovizionare?
 există posibilităţi de diversificare a surselor?; dacă da, în ce
condiţii?
 asigurarea resursei, în întreaga gamă sortimentală necesară, de la
o sursă unică este avantajoasă sau trebuie extinsă paleta
furnizorilor pe sortotipodimensiuni?
 dacă fiecare furnizor asigură un nivel diferit de calitate care
corespunde însă cerinţelor consumatorului, este bine să se
diversifice sursele de aprovizionare?
c. analiza fiecărei resurse prin corelaţie cu cerinţele la care trebuie să răspundă
produsul care o încorporează. Interpretarea este dependentă de ciclul de viaţă al
produselor finite. În context, obiectivele de urmărit se stabilesc diferit în funcţie de
poziţia pe curba de viaţă în care se află produsul finit, astfel:
 în fazele de lansare şi de dezvoltare se recomandă colaborarea cu furnizorii
receptivi la cerinţele consumatorului care pot înregistra eventuale mutaţii; de
asemenea, trebuie acordată atenţie pentru menţinerea calităţii în faza de creştere
a producţiei la furnizor (faza de dezvoltare a produsului);

151
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 în faza de maturitate, în care accentul se pune pe calitate şi scăderea
preţului, se recomandă colaborarea cu furnizorii care au experienţă (curbă de
experienţă bună), care asigură calitate sporită şi preţuri "sănătoase"-
acceptabile (raportul calitate–preţ este echilibrat);
 în faza de declin în care produsul furnizorului se cere în cantităţi din ce în ce mai
mici, cu perspectiva încetării fabricaţiei lui, strategia în aprovizionarea
consumatorului trebuie să aibă în vedere orientarea către alte resurse care nu se
află în acelaşi stadiu.

politici de În acţiunea de elaborare a strategiei, o importanţă deosebită


aprovizionare se acordă definirii politicilor de aprovizionare efectivă, precizându-se:
efectivă  cât se comandă?
 când se comandă?
 ce mijloace de transport urmează a fi folosite?
Pornind de la concluziile analizei cerinţelor produselor, se trece
oportunităţi la evidenţierea politicilor, a oportunităţilor pe principalele domenii ale
strategiei în aprovizionarea materială, cum ar fi:
 politica de preţ;
 politica de credit;
 politica de acordare - obţinere de servicii;
 politica relaţiilor care se stabilesc cu furnizorii;
 politica de parteneriat.
În stabilirea politicii de preţ se are în vedere preţul pieţei şi preţul limită
accesibil. Pentru cunoaşterea preţului pieţei se apelează la informaţii care se obţin din:
cataloage de preţuri şi tarife, oferte, cataloage comerciale, pliante, prospecte, liste
publicate sau afişate în diferite locuri (bursele de mărfuri, expoziţii permanente la sediul
producătorilor, la angrosişti etc.).
O politică de preţ viabilă trebuie să răspundă la întrebări de genul:
 care sunt
politica de sistemele de preţ practicate şi pe care întreprinderea le agreează?
credit
 care sunt marjele (rabaturile) în reducerea preţurilor în funcţie de mărimea
comenzilor?
 preţul propus de furnizor este "logic", este justificat prin existenţa unor condiţii
obiective;
 care este profitul potenţial prin colaborarea cu diferiţi furnizori?
La conturarea politicii de credit se are în vedere punerea în
valoare a unor facilităţi de plată care se referă la:
 durata creditului acordat;
 suma acordată drept credit;
Politica de
servicii  bonificaţia care se poate obţine, şi în ce condiţii.
Asemenea elemente se definesc după identificarea şi analiza
condiţiilor de acordare a creditului furnizor, a scopului urmărit prin
acordarea anumitor facilităţi. Se evită acceptarea unor facilităţi care
creează o dependenţă viitoare, care elimină posibilitatea folosirii
avantajelor concurenţiale ce pot exista pe piaţa liberă a produselor.

152
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Deci, trebuie stabilite anticipat limitele acceptării anumitor facilităţi în
formularea politicii de credit.
Politica de acordare-obţinere de servicii trebuie să prevadă căi
de acţiune pe toate fazele procesului de aprovizionare, de la iniţiere şi
până la finalizare, după caz, şi ulterior încheierii acestuia. În acest
sens, se au în vedere:
 serviciile înaintea actului de cumpărare;
 serviciile în timpul actului de cumpărare;
 serviciile după actul de cumpărare;
 serviciile complementare actului de cumpărare.
Serviciile înaintea actului de cumpărare se referă la crearea unor oportunităţi
(înlesniri) în ce priveşte alegerea resurselor sau/şi acceptarea de către furnizor a unui
sistem de servicii propus de consumatori, care creează avantaje pentru ambii parteneri.
Serviciile în timpul actului de cumpărare constau în principal în punerea la
dispoziţia cumpărătorului a tuturor informaţiilor necesare pentru edificarea acestuia, ca
şi pentru determinarea furnizorului în satisfacerea unor cerinţe care nu sunt comune
tuturor consumatorilor.
Serviciile după cumpărare au în vedere asistenţa tehnică asigurată de furnizor
pentru cunoaşterea foarte bună a comportării în folosire a produselor vândute,
măsurile prevăzute pentru eliminarea disfuncţionalităţilor, acordarea de garanţii etc.
Serviciile complementare actului de cumpărare (vezi cap.5, p.vânzări-complexe)
se referă în general la satisfacerea cerinţelor consumatorului cu privire la:
 asistenţa tehnică privind folosirea cât mai eficientă a resursei oferite în cadrul
proceselor de consum;
 asistenţa tehnică pentru punerea în funcţiune a produselor, pentru asigurarea
condiţiilor tehnice de funcţionare (montaj, reglare, probe etc.);
 asistenţa în domeniul organizării şi conducerii producţiei;
 recrutarea, formarea şi pregătirea cadrelor pentru producţie;
 asistenţa de engineering în realizarea diferitelor programe ale consumatorului pornind
de la ideea că vânzarea eficientă a produsului final creează obligaţii pentru toţi
participanţii la filiera de producţie a produsului respectiv.
Înrelaţiilor
Politica general se apreciază că este recomandabil să se dezvolte sistemul de servicii,
dacă
cu furnizoriiîn vedere costurile mult mai mari necesare obţinerii aceloraşi facilităţi, dar în
se au
afara acestuia.
Politica relaţiilor care se stabilesc cu furnizorii trebuie să asigure
o conlucrare eficientă furnizor-consumator, aceasta fiind esenţială
pentru sistemele de producţie integrate (JAT).
Obiectivele urmărite în cadrul definirii politicii sunt:
a. crearea cadrului relaţional de înţelegere de către furnizor, respectiv
consumator a problemelor celuilalt;
b. stabilirea unor relaţii amiabile bazate pe obiectivitate, prin care
se manifestă interesul în dorinţa de colaborare eficientă;
c. dezvoltarea relaţiilor de colaborare cu furnizorii pe diverse planuri;

153
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 tehnic - în scopul realizării unor modificări calitative ale materialului, standardizării,
modernizării condiţiilor de distribuţie etc.;
 financiar - prin care să se asigure facilităţi de plată; acţiuni de integrare financiară etc.;
 managerial - în sensul: schimburilor de informaţii necesare sau asistenţei
reciproce în probleme de gestiune; efectuării de cercetări în comun etc.;
d. extinderea surselor de aprovizionare în raport cu mutaţiile care se întrevăd în
structura ofertelor de resurse pe piaţă (apariţia de resurse noi, dispariţia sau declinul
altora etc.).
Se apreciază că, de foarte mare actualitate, în acest domeniu, este dezvoltarea
relaţiilor de parteneriat, care sunt relaţii ce definesc cooperarea dintre consumator şi
furnizor, ca rezultat al fixării unor obiective comune în strategiile proprii de dezvoltare.

Întrebări

1. Prin ce se caracterizează piaţa de furnizare de materiale, produse şi echipament


tehnic?
2. Ce se are în vedere prin elaborarea strategiilor în raport cu piaţa de furnizare?
3. Care sunt principalele obiective care se au în vedere la definirea strategiei în
aprovizionarea materială?
4. Precizaţi modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea obiectivelor specifice
strategiilor
5. De ce natură pot fi strategiile în aprovizionarea materială?
6. Nominalizaţi principiile ce trebuie avute în vedere la elaborarea strategiilor în
aprovizionarea materială.
7. Care sunt situaţiile concrete care influenţează strategiile în cumpărarea de
resurse materiale şi echipament tehnic?
8. Ce acţiuni se consideră ca fiind neloiale şi pot intra sub incidenţa penalizării?
9. Specificaţi criteriile importante care generează consecinţe economice practice
semnificative în alegerea resurselor materiale.
10. Care sunt criteriile obiective de apreciere a furnizorilor reali?
11. Exemplificaţi o grupare a criteriilor de selecţie a furnizorilor pe grade de importanţă.
12. Prezentaţi un exemplu de aplicare a metodei de evaluare şi selecţie a
furnizorilor prin acordarea de puncte în funcţie de importanţa criteriului şi gradul de
manifestare a acestuia.
13. De ce sunt preferaţi, ca surse de aprovizionare, furnizorii locali?
14. Prin ce se caracterizează metoda acordării de puncte pe grade de importanţă a
criteriilor, cu detaliere pe subcriterii specifice?
15. În ce constă legătura dintre metoda acordării de puncte pe grade de importanţă a
criteriilor şi metoda utilităţii globale?

Teste grilă

154
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
1. Între obiectivele principale care se au în vedere la elaborarea strategiei în
aprovizionarea materială menţionăm:

a) aprovizionarea resurselor materiale de la cele mai avantajoase surse de


furnizare, de la cei mai economici şi credibili furnizori;
b) aprovizionarea resurselor materiale care răspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor de consum ale întreprinderii;
c) formarea unor stocuri minime necesare, care să asigure acoperirea ritmică,
completă şi complexă a cererilor de consum şi să necesite costuri
minime de formare-deţinere;
d) selectarea interativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului
propus;
e) menţinerea ritmului programat al aprovizionărilor.
Precizaţi textul considerat neadevărat.

2. Dintre situaţiile concrete care influenţează strategia în cumpărarea de resurse


materiale şi echipamente tehnice reţinem:
a) disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare;
b) numărul de furnizori;
c) costurile de intrare, de menţinere, de ieşire sau de transfer pe şi de pe piaţă
produselor;
d) practicarea sistemului preţurile "de atragere" a clienţilor;
e) capacitatea financiară a cumpărătorului.
Precizaţi textul considerat neadevărat.

3. Situaţiile concrete care influenţează strategiile în cumpărarea de resurse


materiale şi echipamente tehnice sunt:
a) situaţia financiară a furnizorilor;
b) disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare;
c) impunerea preţurilor de către producători comercianţilor, la mărfurile livrate
acestora;
d) poziţia firmei cumpărătoare pe piaţa sa finală;
e) nevoia de inovare a întreprinderii.
Precizaţi textul considerat neadevărat.

4. Între acţiunile neloiale reţinem:


a) refuzul de a vinde marfa aflată în depozit sau în magazii;
b) practica de a servi doar anumiţi clienţi;
c) înţelegerea între vânzători pentru a limita sau împiedica concurenţa;
d) iniţierea unor acţiuni de parteneriat cu furnizorii;
e) înşelarea cumpărătorului cu privire la preţul mărfii.
Precizaţi textul considerat neadevărat.

5. Pentru aprecierea furnizorilor reali se folosesc următoarele criterii obiective:


155
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
a) modul de rulare a livrărilor anterioare;
b) evoluţia în timp a preţurilor de vânzare;
c) experienţa managerială;
d) serviciile care le oferă;
e) modalitatea de acţiune în cazul materialelor şi produselor refuzate.
Precizaţi textul considerat neadevărat.

156
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Bibliografie

1. Băşanu Gh., Fundătură D. – Gestiunea economică a stocurilor. Editura Ştiinţifică şi


Enciclopedică, Bucureşti, 1988;
2. Russu C. – Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993;
3. Simionescu A., Schvab M., Bud N. – Modelarea proceselor economice, Editura
Dacia, Cluj-Napoca, 2003;
4. Vagner H.M. – Principles of Operations Researche with Aplications to Managerial
Decisions. Prentice Hall Inc. , Enlewood Cliffs, New Jersey, 1969;
5. Vasilescu P., Dunca V. – Proiectarea sistemelor informatice. Editura Tehnică,
Bucureşti, 1979.

157
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Unitatea nr. 7

ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA DESFACERII/VÂNZĂRII DE PRODUSE

7.1. Managementul desfacerii/vânzărilor – cadrul conceptual


7.2. Sisteme de organizare internă a activităţii de desfacere/vânzare
7.3. Sistemul de relaţii specific unităţilor de desfacere

Obiective:
 definirea conceptului de „management al desfacerii” şi a activităţilor specifice;
 descrierea sistemelor de organizare internă a activităţii de desfacere;
 explicarea sistemului specific de relaţii al unităţii de desfacere cu celelalte
compartimente ale unităţii şi cu mediul extern.

Noţiuni-cheie: portofoliu de comenzi, reţele proprii de desfacere, activitate operativă de


livrare/vânzare, coordonare şi control, satisfacerea nevoilor clienţilor.

Rezultate aşteptate
La finalul parcurgerii unităţii nr. 7, veţi fi capabili:
 să definiţi conceptul de „management al desfacerii” şi să enumeraţi activităţile specifice;
 să descrieţi sistemele de organizare internă a activităţii de desfacere prezentate în
literatura de specialitate;
 să explicaţi şi să descrieţi sistemul de relaţii al unităţii de desfacere cu celelalte
compartimente ale întreprinderii, precum şi cu entităţile din exterior.

7.1. Managementul desfacerii/vânzărilor – cadrul conceptual


Managementul desfacerii produselor reprezintă activitatea prin care se asigură
vânzarea rezultatelor producţiei. Acţiunea implică stabilirea căilor, formelor şi modalităţilor
prin care urmează a fi vândute produsele fabricate, precum şi identificarea pieţelor care
pot constitui sfera de desfacere. Prin vânzarea/desfacerea produselor se încheie practic,
circuitul economic al întreprinderii.
Managementul Managementul desfacerii produselor se prezintă ca un proces
desfacerii/ unitar complex, căruia îi este proprie o structură extinsă de activităţi
vânzărilor specifice care au în vedere problemele legate de conducerea-
coordonarea, previziunea-planificarea, programarea, organizarea,
contractarea-vânzarea produselor, antrenarea, urmărirea şi controlul
derulării activităţii, analiza şi evaluarea rezultatelor. Aceasta reprezintă
caracteristica esenţială a managementului desfacerii.
Managementul desfacerii producţiei industriale – componentă a
funcţiunii comerciale a întreprinderii – are ca obiectiv principal vânzarea
activităţi produselor din profilul propriu de fabricaţie, în condiţii de eficienţă. În
specifice acest scop se desfăşoară activităţi specifice, şi anume:

158
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
● Elaborarea de studii de marketing, în vederea întocmirii portofoliului de comenzi
şi a contractelor comerciale. Cu ajutorul acestor studii se definesc mai bine canalele de
distribuţie şi formele cele mai eficiente de promovare a produselor, se identifică
posibilităţile de acţiune pentru extinderea pieţei interne şi externe de desfacere a
produselor, condiţiile de service care trebuie asigurate, etc. Elaborarea studiilor de
marketing poate fi completată cu acţiuni ca, de pildă: elaborarea şi prezentarea de oferte,
de cataloage, pliante şi prospecte, mostre; participarea la târguri şi expoziţii din ţară şi din
străinătate; folosirea publicaţiilor curente, a radioului şi televiziunii, etc.;
● Colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea, astfel, a portofoliului de
comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanţă cu cererile clienţilor şi
cu capacităţile de producţie disponibile;
● Elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare/vânzare a produselor
contractate pe sortimente şi pe canalele de distribuţie stabilite;
● Urmărirea stadiului realizării produselor pe parcursul ciclului productiv şi
prevenirea apariţiei de rebuturi sau de produse necorespunzătoare calitativ;
● Crearea sau, după caz, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de desfacere
a produselor pe piaţa internă şi externă;
Existenţa unor reţele proprii de vânzare creează condiţii pentru materializarea
operativă a deciziilor referitoare la îmbunătăţirea calităţii produselor, modernizarea lor sau
testarea de noi produse. Aşadar, înfiinţarea, iar acolo unde deja există, extinderea şi
modernizarea reţelelor de magazine şi depozite proprii de desfacere reprezintă o acţiune
deosebit de importantă. Asemenea reţele proprii de desfacere se amenajează atât la
sediul producătorului, cât şi în teritoriu, asigurându-se astfel apropierea sursei de furnizare
de locul de consum.
● Organizarea unor reţele proprii de service sau modernizare şi extinderea celor
existente, pentru a se asigura eliminarea operativă a deficienţelor în funcţionarea
produselor, sporirea interesului cumpărătorilor faţă de produsele comercializate şi a
încrederii acestora faţă de utilităţile/facilităţile oferite de producător;
● Extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenţii şi contracte
asigură un grad de certitudine sporit în activitatea de desfacere pentru o anumită perioadă;
Pentru a stimula încheierea de contracte pe perioade de timp mai îndelungate, se
apelează la o serie de „stimulente” cum ar fi: acordarea unor înlesniri la preţurile de
desfacere, rabaturi comerciale, servirea preferenţială, organizarea activităţii de service la
sediul utilizatorilor, acordarea de bonificaţii, etc.
● Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitate livrărilor,
în concordanţă cu contractele comerciale încheiate;
● Asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi de formare a
loturilor de livrare;
● Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor, de urmărire a derulării livrărilor
şi de întocmire a documentaţiei aferente livrărilor;
● Organizarea activităţii operative de livrare/vânzare a produselor finite, servirea
ritmică a clienţilor programaţi şi neprogramaţi, în concordanţă cu cererile acestora;
● Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienţi, a realizării contractelor pe
total şi pe principalii beneficiari;
● Coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere, organizarea primirii
şi recepţiei produselor finite de la secţiile de fabricaţie, formarea loturilor complexe şi
complete de livrare;

159
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
● Organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra
comportamentului produselor fabricate la utilizatori; intervenţia promptă pentru remedierea
defecţiunilor sesizate; însuşirea sugestiilor pozitive provenite de la clienţi.
baza În concluzie, managementul desfacerii producţiei asigură baza
motivaţională motivaţională pentru organizarea şi desfăşurarea procesului de
producţie. Totodată, activitatea de desfacere furnizează elementele
fundamentarea pentru fundamentarea programelor de fabricaţie. În continuare,
programelor de producţia industrială este cea care condiţionează activitatea de
fabricaţie aprovizionare materială, punându-i la dispoziţie datele şi informaţiile
prin care se determină dimensiunea şi structura resurselor materiale
care trebuie asigurate, termenele de livrare, etc. Are loc, deci, un
proces complex corelat care începe cu acţiunea de studiere a cererii,
colectarea şi constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care
trebuie fabricate şi se transmite în amonte, spre producţie şi apoi spre
aprovizionare (figura 7.1.)

Figura 7.1

7.2. Sisteme de organizare internă a activităţii de desfacere


Compartimentul de desfacere/vânzări se organizează pe grupe
Cerinţe
care trebuie să asigure îndeplinirea următoarelor cerinţe:
● omogenitatea şi operativitatea în desfăşurarea activităţilor specifice;
● conducerea şi coordonarea unitară a întregului proces de vânzare-
livrare;
● sporirea responsabilităţii lucrătorilor din compartiment în satisfacerea
solicitărilor clienţilor.

160
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Totodată, se are în vedere ca, prin organizarea compartimentului, să se asigure
condiţii reale pentru aplicarea unui control riguros şi permanent asupra modului cum îşi
îndeplineşte fiecare angajat atribuţiile ce-i revin prin fişa postului, ca şi o bună conlucrare
între grupele constituite. Toate aceste cerinţe asigură, în final, abordarea unitară a întregii
activităţi de desfacere, creându-se, astfel, condiţii favorabile pentru corelarea permanentă
a ofertei de produse şi servicii cu nevoia socială, a rezultatelor producţiei cu cererile
clienţilor, a termenelor de fabricaţie cu cele de livrare, etc. Sistemele frecvent folosite de
unităţile industriale în organizarea compartimentului de desfacere sunt prezentate în
figurile 7.2, 7.3 şi 7.4.

Figura 7.2

Figura 7.3

Figura 7.4

161
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Un sistem de organizare eficient, larg răspândit în ţările dezvoltate, este cel al
organizării activităţii de desfacere pe produsele din nomenclatorul de fabricaţie al
întreprinderii – figura 7.5.

Figura 7.5
Precizări Se impun două precizări de fond, şi anume:
1. De regulă, prin organizarea internă, activitatea comercială de
desfacere/vânzare trebuie să permită o acţiune eficientă în sistemul
concurenţial, respectiv: producătorul trebuie să fie mereu prezent şi
activ pe piaţă; reţeaua comercială trebuie permanent alimentată de
producător cu mărfurile de care aceasta are nevoie; producătorul este
direct interesat de modul în care are loc vânzarea produselor lui,
deoarece pe această cale el îşi recuperează capitalul investit şi
realizează profitul estimat.
2. Organizarea activităţii de vânzare se face prin directorii de
produs care răspund de produsele ce le sunt atribuite pe tot parcursul
circuitului, respectiv: prospectarea pieţei, transmiterea ofertelor,
negocierea şi purtarea tratativelor, analiza de preţ, publicitate şi
reclamă, marca fabricii, contractarea şi vânzarea produselor, urmărirea
comportamentului produselor la utilizatori, rezolvarea problemelor de
service, etc.
De remarcat faptul că o astfel de organizare adânceşte mult gradul de specializare
şi profilul de activitate, ceea ce constituie un avantaj deosebit pentru un volum mare de
vânzări şi pentru intensificarea relaţiilor cu partenerii.

7.3. Sistemul de relaţii specific unităţilor de desfacere


Desfăşurarea activităţii de desfacere a produselor finite, în
concordanţă cu cererile de consum ale clienţilor, impune organizarea
unui sistem complex de relaţii, atât în planul intern al unităţii de
producţie, cât şi în afara acesteia.
Pe plan Pe plan intern, relaţiile se organizează între compartimentul de
intern desfacere/vânzări şi celelalte compartimente/subunităţi ale firmei.
Astfel, compartimentul de desfacere/vânzări trebuie să ţină permanent active
relaţiile cu compartimentul tehnic de concepţie şi proiectare – care asigură documentaţia
tehnică de execuţie a produselor, cu sectorul de producţie – care asigură fabricaţia
produselor, cu compartimentul de marketing – care furnizează informaţii privind produsele
162
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
cerute pe piaţă şi cu compartimentul financiar – care urmăreşte achitarea contravalorii
produselor de către beneficiari.
Într-un plan mai general, relaţiile compartimentului de desfacere/vânzări se iniţiază
şi se desfăşoară cu:
 compartimentele de strategii, planificare-dezvoltare şi conducere operativă a
producţiei;
 compartimentul de marketing;
 compartimentul de aprovizionare în scopul asigurării ambalajelor şi materialelor
de ambalat pentru produsele destinate desfacerii;
 subunităţile de producţie, în sensul urmăririi stadiului execuţiei produselor şi al
lansării în producţie a acestora în concordanţă cu programele de livrare;
 compartimentul de transport pentru asigurarea mijloacelor proprii sau închiriate
necesare expedierii produselor la clienţi;
 compartimentul tehnic, de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică, pentru
concepţia şi asimilarea de noi produse şi modernizarea celor din fabricaţia
curentă;
 depozitele de produse finite, pe linia asigurării condiţiilor necesare pentru
primirea-recepţia produselor de la secţiile de fabricaţie;
 compartimentele financiar şi de contabilitate, pentru încasarea contravalorii
produselor livrate, acoperirea cheltuielilor de desfacere, urmărirea facturilor
emise şi neâncasate, etc.;
În
exerior În exterior, relaţiile se organizează între unitatea de producţie industrială şi:
 clienţii/cumpărătorii produselor, pe linia onorării comenzilor emise de aceştia,
încheierii de contracte economice, urmărirea comportamentului produselor la
utilizatori şi asigurarea asistenţei tehnice necesare;
 unităţile de transport, pentru expedierea produselor la clienţi sau la magazinele
proprii de desfacere;
 centre de calcul, pentru prelucrarea automată a datelor, dacă unitatea
economică nu dispune de posibilităţi proprii pe această linie;
 unităţi specializate de comerţ exterior, pentru desfacerea de produse pe piaţa
internaţională;
 institute şi unităţi de cercetare specializate în elaborarea de studii de marketing
şi prognoză;
 unităţi specializate în comercializarea de produse cu ridicata (en-gros);
 bursele de mărfuri;
 agenţi de vânzare independenţi, reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale, în
scopul culegerii de informaţii de pe segmentele de piaţă pe care aceştia
acţionează şi înlesnirea contactului cu potenţialii clienţi;
 unităţi organizatoare de târguri şi expoziţii, permanente sau periodice.
Relaţiile care se stabilesc între compartimentul de vânzare şi interiorul unităţii, cât şi
relaţiile cu exteriorul au rolul de a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor, potrivit
exigenţelor acestora. Vânzările sporite se concretizează, în final, în creşterea cifrei de
afaceri a întreprinderii, şi implicit, în obţinerea unui profit mai mare – scopul final al fiecărui
investitor.

163
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Întrebări
1. Ce reprezintă managementul desfacerii?
2. Care este caracteristica esenţială a managementului desfacerii?
3. Nominalizaţi activităţile componente ale managementului desfacerii.
4. Care sunt cerinţele la care trebuie să răspundă organizarea activităţii de desfacere?
5. Prefiguraţi variantele de sisteme de organizare a compartimentului de desfacere a
producţiei.
6. Caracterizaţi sistemul de relaţii al unităţii de producţie pentru activitatea de desfacere
(atât în planul intern al acesteia, cât şi cu exteriorul).

Teste grilă

1. În structura activităţilor componente ale managementului desfacerii produselor nu se


încadrează:
a) elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării portofoliului de comenzi;
b) elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare/vânzare a produselor;
c) alegerea resurselor materiale şi a echipamentului tehnic care răspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor de consum ale întreprinderii;
d) urmărirea stadiului execuţiei produselor în procesul de fabricaţie;
e) extinderea reţelei proprii de service.
2. Care dintre item-urile de mai jos nu se încadrează în sfera relaţiilor externe ale
întreprinderii?
a) agenţi de vânzare, reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale;
b) unităţi organizatoare de târguri şi expoziţii;
c) burse de mărfuri;
d) subunităţile de producţie ale întreprinderii;
e) unităţi specializate în comerţul exterior.
3. Care dintre compartimentele de mai jos nu fac parte din sistemul de relaţii interne al
unităţii de desfacere?
a) compartimentele de strategii, planificare-dezvoltare şi conducere operativă a
producţiei;
b) compartimentul de aprovizionare;
c) agenţi de vânzare independenţi, reprezentanţi comerciali;
d) compartimentul de control tehnic de calitate;
e) depozitele de produse finite.

164
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Bibliografie

Băşanu Gh., Fundătură D. – Gestiunea economică a stocurilor, Editura Ştiinţifică şi


Enciclopedică. Bucureşti, 1988;
Băşanu, Gh., Pricop, M. – Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ed. Economică,
Bucureşti, 1996;
Cârstea, G. – Managementul resurselor materiale, Ed. Gall, Bucureşti, 1995;
Gattorna, V. – Managementul logisticii şi distribuţiei, Ed. Teora, Bucureşti, 1999;
Vagner H.M. – Princples of Operations Researche with Aplications to Managerial
Decisions, Prentice Hall Inc. , Enlewood Cliffs, New Jersey, 1969;
Vasilescu P., Dunca V. – Proiectarea sistemelor informatice, Editura Tehnică, Bucureşti,
1979;
Văduva I., Dinescu C., Săvulescu B. – Modele matematice de organizare şi conducere a
producţiei, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1974;
Vrănceanu Gh., Mititelu Şt. – Probleme de cercetare operaţională, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1978.

165
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Unitatea nr. 8

STRATEGIA ACTIVITĂŢII DE DESFACERE/VÂNZARE A PRODUSELOR

8.1. Elemente caracteristice vânzării de produse


8.2. Vânzările complexe – modalitate eficientă de extindere a desfacerilor de produse
8.3. Indicatorii de evaluare a planului şi programelor de desfacere a produselor
8.4. Activitatea operativă de desfacere/vânzare a produselor finite

Obiective:
 definirea noţiunii de „vânzare de produse” şi de „vânzări complexe”;
 enumerarea elementelor caracteristice vânzării de produse;
 enumerarea şi explicarea funcţiilor serviciilor;
 identificarea şi descrierea indicatorilor de evaluare a planului de desfacere;
 explicarea dimensionării stocurilor de produse prin metoda directă şi prin metoda
statistică; exemple de calcul;
 descrierea paşilor necesar de parcurs în activitatea operativă de desfacere şi
înţelegerea succesiunii logice a acestora.

Noţiuni-cheie: contract comercial, comandă anticipată fermă, cerere neprogramată,


vânzări complexe, volumul desfacerilor, stoc preliminat la începutul perioadei de gestiune,
stoc la sfârşitul perioadei de gestiune, timp mediu de stocare, fişier al clienţilor reali,
cartele pe clienţi, fişier al produselor.

Rezultate aşteptate:
La finalul parcurgerii unităţii de învăţare nr. 8, veţi fi capabili:
 să definiţi conceptul de „vânzare de produse” şi de „vânzări complexe”;
 să enumeraţi cel puţin 3 dintre elementele caracteristice vânzării de produse;
 să explicaţi funcţiile îndeplinite de serviciile oferite de unităţile de desfacere;
 să identificaţi indicatorii de evaluare a planului de desfacere şi modul de calcul al
acestora;
 să calculaţi stocurile de produse prin metoda directă şi prin metoda statistică;
 să identificaţi principalele etape de desfăşurare a activităţii de desfacere.

8.1. Elemente caracteristice vânzărilor de produse


Vânzarea Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură
produselor valorificarea rezultatelor producţiei; este momentul activităţii de
desfacere care finalizează toate acţiunile pe care le face întreprinderea
de producţie pentru ca produsul să fie solicitat şi acceptat de către
clienţi. Vânzarea este o activitate complexă care se poate realiza pe
Modalităţi mai multe căi:
 pe bază de contract comercial încheiat anticipat, la cererea
clientului;
 pe bază de comandă anticipată fermă, urmată sau nu de onorarea
imediată;
 la cererea neprogramată, dar previzibilă, din magazinele şi
depozitele proprii sau ale reţelei comerciale publice.

166
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Alegerea modalităţii de vânzare depinde de: natura produselor, sfera de utilitate,
caracteristicile şi potenţialul de cumpărare al solicitanţilor, căile de distribuţie utilizate.
Pentru produsele de utilizare productivă cu sferă de utilizare mai restrânsă care sunt
fabricate în cantităţi mai mici, preponderentă este vânzarea pe bază de contracte
comerciale încheiate sau de comenzi ferme emise anticipat de către clienţi. Fabricaţia în
scopul vânzării unor asemenea produse, fără garantarea solvabilităţii clientului, prezintă
un grad ridicat de risc.
Indiferent de modalitatea prin care se asigură vânzarea
produselor, un rol definitoriu în extinderea vânzărilor, în special în cazul
produselor cu sferă restrânsă de utilizare productivă, revine acţiunii de
promovare şi promovare şi de informare a viitorilor utilizatori cu privire la
informare caracteristicile produselor, a condiţiilor de execuţie şi de desfacere, etc.
Firmele care realizează produse similare, adresate unui număr
mare de clienţi, îşi programează producţia anticipând comenzile de
vânzări. Aceasta este o metodă obişnuită în industria automobilelor, a
celei producătoare de unelte, aparate de radio şi televiziune, produse
electrice, etc. pentru care, de regulă, fabricaţia este organizată în serie
mare (de masă). Previzionând, astfel, cererea, se asigură condiţii
pentru reducerea ciclului între primirea comenzii din partea clienţilor şi
livrarea produselor, ca şi pentru o servire mai bună a acestora. În
acelaşi timp, prin producţia anticipată (pe stoc) se poate programa
lansarea în fabricaţie a unor loturi economice a căror mărime se
calculează cu ajutorul modelelor economico-matematice ale cercetării
operaţionale.
comenzi Pentru producători, comenzile clienţilor, contractele şi comenzile
contracte de completare a stocurilor din magazine şi depozite reprezintă
Informaţii informaţiile de bază privind produsele şi cantităţile aferente care trebuie
de bază să fie disponibile pentru desfacere. Datele privind vânzările trebuie
eşalonate în plan calendaristic – pe zile, săptămâni sau trimestre – sub
formă de programe care conţin lista sortimentelor de produse care
trebuie expediate pentru fiecare perioadă, clienţilor. Livrările se fac din
stocurile de produse finite sau din producţia realizată până la momentul
când trebuie organizată şi efectuată expediţia conform comenzilor.
Estimările Estimările (previziunile) cantitative, eşalonate în timp, ale
în timp ale vânzărilor stau la baza programării lansării în fabricaţie a produselor.
vânzărilor Programarea producţiei începe cu compararea cererilor estimate pentru
vânzări, cu stocul existent şi cel estimat a fi disponibil. După conturarea
liniei probabile a vânzărilor în timp, următorul pas constă în stabilirea
raportului între volumul producţiei de fabricat şi nivelul stocurilor de
produse finite care urmează a fi asigurat. În formarea stocurilor pentru
desfacere, se are în vedere că, uneori, produsele trebuie să suporte,
până la vânzarea către clienţi, o serie de operaţii prin care acestea sunt
aduse în starea care să facă posibilă utilizarea lor ca atare, de către
consumatori.

167
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

8.2. Vânzările complexe – modalitate eficientă


de extindere a desfacerii/vânzării de produse
Aşa cum s-a menţionat deja, un element stimulator în extinderea
sfera de servicii vânzărilor îl reprezintă sfera de servicii asigurate de furnizori. Vânzările
complexe de servicii sunt însoţite de o gamă largă de servicii de
producţie, de consum, productive sau neproductive, industriale, sociale,
casnice, etc.
În fundamentarea deciziilor în raport cu piaţa, interesează
serviciile care contribuie la conceperea, desfacerea şi utilizarea
produselor. Sfera de cuprindere a serviciilor pe categorii se prezintă
astfel:
a. Serviciile care contribuie la conceperea şi fabricarea produselor
industriale, cum sunt: serviciile de consulting, engineering, IT,
cesionarea de licenţe, tehnologii şi procedee de fabricaţie, lucrări de
punere în funcţiune a noi capacităţi de producţie, know how, lucrări
de explorare geologică, etc. Serviciile de producţie pot fi:
specializate şi integrate.
b. Serviciile care înlesnesc comercializarea produselor, respectiv
servicii de leasing, factoring, franchising, logistica de marketing,
servicii de asigurare, etc.
c. Serviciile care contribuie la valorificarea produselor şi care se
realizează în cursul utilizării acestora, până la scoaterea din uz a
produselor. Aceste servicii se asigură de către unităţile producătoare
sau de către unităţile de comercializare şi cuprind toate acţiunile
servicii de
cunoscute sub denumirea de servicii de vânzare, respectiv:
vânzare
asistenţa tehnico-economică în timpul comercializării, transportului,
punerii în funcţiune, aducerii la capacitatea optimă a produsului;
reviziile, reparaţiile curente şi capitale; aprovizionarea cu piese de
schimb; garanţiile, etc. În funcţie de client, aceste servicii pot fi de
producţie şi de consum.
În categoria serviciilor se mai includ şi:
→ serviciile de asistenţă în domeniul organizării şi conducerii producţiei;
→ serviciile de asistenţă în domeniul organizării şi conducerii activităţii de
desfacere;
→ serviciile de recrutare, formare şi pregătire a personalului pentru producţie ţi
pentru celelalte domenii de activitate.
Vânzările complexe sunt condiţionate de necesitatea ca fiecare
unitate economică să-şi asume responsabilitatea unică în realizarea
elementelor componente ale acestor tipuri de vânzări, beneficiarul fiind
acelaşi pentru toată structura de acţiuni. Prin urmare, vânzările
complexe se definesc ca o formă specială de desfacere a produselor,
compusă din ansamblul de livrări de produse şi servicii aferente între
care se creează legături de antrenare, intercondiţionare,
interdependenţă – coordonate sau efectuate de un singur furnizor, în
beneficiul unui singur utilizator.

168
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Serviciile: În vânzările complexe, serviciile reprezintă componenta


componenta antrenantă în penetrarea şi extinderea desfacerii de produse pe piaţa
antrenantă internă şi externă.
În general, acţiunea de promovare a vânzărilor, publicitatea,
trebuie să aibă în vedere toate componentele vânzărilor complexe.
Serviciile, optim dimensionate şi structurate, oferite sau impuse,
influenţează favorabil exercitarea funcţiilor specifice celorlalte
componente ale managementului desfacerii. Ele sporesc calitatea şi
eficienţa ofertei, au influenţă favorabilă asupra cercetărilor de marketing
şi pot contribui la completarea bazei de documentare pentru informare;
de asemenea, ele pot servi la formarea unei imagini pozitive asupra
firmelor de producţie sau de comercializare, ca suport al acţiunilor de
publicitate. Prin rolul lor, serviciile se transpun într-o componentă
importantă a strategiei în vânzările de produse.
Funcţiile Funcţiile serviciilor sunt multiple: de antrenare; de sporire a
serviciilor volumului şi eficienţei vânzărilor; de îmbunătăţire a calităţii ofertei; de
retroinformare; de promovare; de stabilizare şi permanentizare a
relaţiilor cu partenerii.
Funcţia de → Funcţia de antrenare este exercitată, în general, de
antrenare majoritatea componentelor vânzărilor complexe, astfel:
● Funcţia de antrenare a serviciilor de producţie se transmite direct asupra
produselor fizice şi serviciilor de pregătire a forţei de muncă care realizează produsul;
indirect, efectul se transmite şi asupra celorlalte categorii de servicii.
Pentru vânzările complexe, funcţia de antrenare a serviciilor de producţie este
esenţială. Practica internaţională a demonstrat că un solicitant al unor proiecte, tehnologii,
servicii de exploatare, foloseşte, de regulă, utilaje şi instalaţii de aceeaşi origine şi
concepţie. Există, deci, o strânsă corelaţie între obiectul vânzărilor şi serviciile asociate.
Ca urmare, extinderea vânzărilor de proiecte, de tehnologii de fabricaţie, determină, în
acelaşi timp, sporirea desfacerilor de maşini, utilaje, instalaţii, care le pot asigura
aplicarea. Totodată, serviciile de producţie îndeplinesc şi rolul de receptor al efectului de
antrenare exercitat de către unele produse vândute sau serviciile de pregătire a forţei de
muncă. De exemplu, cumpărătorii unor produse fizice, fiind satisfăcuţi de caracteristicile
constructive şi funcţionale ale acestora, solicită, în multe cazuri, achiziţionarea tehnologiei
pentru fabricaţia lor.
● Funcţia de antrenare a produsului fizic se manifestă în sensul că acesta
îndeplineşte rolul de „element motor” faţă de serviciile comerciale, cele de după vânzare şi
de pregătire a personalului care îşi va desfăşura activitatea în cadrul sectoarelor
respective; este, în acelaşi timp, receptor al influenţei serviciilor respective şi element
transmiţător faţă de asistenţa în domeniul conducerii şi organizării, pregătirii şi formării
forţei de muncă.
● Funcţia de antrenare revine şi serviciilor de pregătire a forţei de muncă; acestea
reprezintă un factor determinant faţă de toate celelalte categorii de servicii (de producţie,
de comercializare, postvânzare, etc.), ca şi faţă de produsele fizice.
Funcţia de → Funcţia serviciilor de sporire a volumului şi eficienţei
sporire a vânzărilor, modernizarea structurii acestora.
volumului
vânzărilor
169
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Aceasta diferă ca influenţă, de la produs la produs. Cu cât acesta este mai


complex, cu atât funcţia capătă o importanţă mai mare. Ne referim la produsele
construcţiilor de maşini, de exemplu, a căror vânzare va antrena ulterior extinderea
cererilor de piese de schimb, de servicii de întreţinere-reparare, acţiuni care sporesc, deci,
volumul şi eficienţa vânzărilor complexe. Din analize economice, a rezultat că, la o cifră de
afaceri de 9 miliarde de dolari pentru întreprinderile producătoare de calculatoare, 25%
revenea activităţilor de service. Mai mult, s-a apreciat că, la o cifră de afaceri de 35 de
miliarde de dolari, această pondere creşte la circa 40%. Aşadar, pe măsură ce se amplifică
cifra de afaceri a producătorilor de calculatoare, se măreşte considerabil şi cota care
revine serviciilor.
La un număr tot mai mare de produse complexe, valoarea pieselor de schimb, a
ansamblelor şi subansamblelor, o devansează pe cea a produsului fizic. Adăugând şi alte
componente ale activităţii de service, precum şi valoarea unor servicii de producţie şi
comerciale, ne putem forma o imagine de ansamblu asupra rolului funcţiei serviciilor de
sporire a volumului şi eficienţei vânzărilor. Acesta este motivul pentru care unităţile
economice ar trebui să ofere o gamă tot mai largă de servicii de producţie, de
comercializare sau de servicii post-vânzare.
Funcţia de → Funcţia de retroinformare
retroinformare
Această funcţie este exercitată de reţelele de service de pe
pieţele cucerite sau segmentele acestora. Lucrătorii care îşi desfăşoară
activitatea în cadrul acestor reţele pot culege informaţii de natură
economică şi tehnică cu privire la modificările mediului social-economic.
Culegerea de informaţii este mult înlesnită de relaţiile pe care şi le
formează lucrătorii din cadrul reţelelor respective prin contactul direct cu
reprezentanţii clienţilor sau partenerilor de colaborare. Surse importante
de informaţii sunt fişele şi cartelele completate de personalul din service
care cuprind informaţii asupra activităţii propriu-zise (comportarea
produselor, reparaţii, revizii, etc.) dar şi asupra părerilor, observaţiilor,
opiniilor şi sugestiilor clienţilor referitoare la caracteristicile pe care ar
trebui să le întrunească produsul, căile şi formele de distribuţie cele mai
eficiente pentru a stimula interesul clienţilor.
Informaţii preţioase se obţin şi din rapoartele şi dările de seamă periodice întocmite
de unităţile de service. Toate aceste informaţii colectate, structurate, prelucrate şi
sintetizate, transmise compartimentelor interesate, reprezintă baza documentară
fundamentată pentru efectuarea modernizărilor şi a perfecţionărilor care trebuie aduse
produsului, astfel încât acesta să devină mai competitiv şi să satisfacă într-un grad înalt
cerinţele consumatorilor.
Funcţia de
→ Funcţia serviciilor de promovare a produselor
promovare
a produselor Creşterea gradului de complexitate a produselor, ridicarea
nivelului tehnic al acestora au determinat înfiinţarea unor reţele extinse
de service fără de care produsele fizice respective pot deveni
inutilizabile pentru anumite categorii de consumatori. Astfel de reţele pot
efectua şi alte acţiuni de promovare a produselor şi serviciilor aferente,
precum: pregătirea pătrunderii pe piaţă a noilor produse, efectuarea
reclamei, formarea relaţiilor publice, formarea şi cultivarea imaginii
asupra mărcii, etc.

170
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Eficienţa unor asemenea acţiuni de promovare este mult


amplificată de relaţiile directe care se formează, prin intermediul reţelei
de service, între furnizori şi utilizatori. Acest aspect a determinat unele
firme, cu vastă experienţă în domeniu, să concentreze activitatea de
promovare la nivelul unor astfel de reţele. La unele produse, prin
reţelele de service se realizează peste 70% din activitatea de
marketing, acestea devenind axa principală a strategiei de marketing.
Funcţia de
stabilizare a → Funcţia serviciilor de stabilizare şi permanentizare a relaţiilor
relaţiilor cu cu clienţii
clienţii Realizarea scopului funcţiei asigură stabilitatea în timp a
activităţii, planificarea şi programarea cu un grad mare de certitudine a
producţiei şi comercializării pe termen scurt, mediu şi lung. Totodată, se
elimină influenţa fluctuaţiilor de pe pieţe, se creează condiţii pentru o
mai bună adaptare a produsului la cerinţele utilizatorilor. Furnizarea de
servicii într-o gamă cât mai complexă şi de calitate constituie, de fapt,
domeniul unde interesele furnizorului şi ale utilizatorului se îmbină în
mod armonios. Prezenţa angajaţilor calificaţi ai furnizorului contribuie la
sporirea încrederii utilizatorilor în produsele achiziţionate.

8.3. Indicatori de evaluare a planului şi


programelor de desfacere a produselor
Strategia în domeniul desfacerii se elaborează distinct, pe
categorii de produse. Aceasta se concretizează într-un plan global care
cuprinde vânzările estimate a se realiza într-un orizont de timp definit.
Gradul de previziune este mai larg pe măsură ce perioada de timp la
care se referă este mai mare. Evaluarea, în cadrul planului global
anual, a nivelului viitoarelor vânzări de produse se realizează cu
indicatori ajutorul unor indicatori specifici care definesc, în acelaşi timp, conţinutul
specifici acestuia şi al programelor de desfacere al unităţii economice. Aceştia
sunt:
● volumul desfacerilor (Vd);
● stocul preliminat de produse finite la începutul perioadei de
gestiune (Spî);
● stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune (S sf).
Existenţa simultană a acestor indicatori, ca şi modalitatea lor de
calcul este condiţionată de:
→ tipul de producţie (individuală, de serie mică, mijlocie sau
mare);
→ natura produselor;
→ stabilitatea probabilă în fabricaţie (determinată de gradul de
uzură morală, de gradul specific de înnoire, etc.);
→ stadiul în care se află produsul (lansare, dezvoltare,
maturitate, declin);
Volumul → strategia adoptată de firmă pe linia formării şi deţinerii de
desfacerilor stocuri, etc.
Volumul desfacerilor exprimă cantitatea de produse care se
prevede pentru vânzare către diferiţi clienţi într-o perioadă de gestiune
definită (an, semestru, trimestru, lună). Acest indicator se determină pe
171
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
fiecare tip, sortiment sau variantă constructivă de produs, şi pe total
producţie, fizic şi valoric, pornind de la raportul dintre cerere şi ofertă.

Pentru unităţile de producţie industrială, volumul


nivelul cifrei de desfacerilor/vânzărilor reprezintă indicatorul de bază care defineşte
afaceri nivelul cifrei de afaceri al acestora. Fiind element de calcul, prin el se
estimează partea determinantă a nivelului veniturilor. Modul de estimare
a volumului desfacerilor se abordează diferit pentru produsele unicat,
de serie mică sau mijlocie faţă de cele cu fabricaţia în serie mare sau
de masă. În consecinţă, pentru produsele comandate în cantităţi mici
sau unicat, fără repetabilitate a fabricaţiei, sau a căror producţie în
cantităţi mai mari decât cele comandate nu se justifică economic,
volumul desfacerilor/vânzărilor (Vd) se va dimensiona prin însumarea
cantităţilor comandate de clienţi pe tipuri, sortimente şi variante
constructive de produse Qci), cu ajutorul relaţiei:
Vd   Q ci
Deci, pentru asemenea produse, nu se prevede formarea de stocuri la începutul şi
sfârşitul perioadei de gestiune pentru continuitatea livrărilor sau vânzărilor unor asemenea
produse – lotul comandat de un client va fi livrat acestuia, după care fabricaţia încetează,
comanda fiind considerată unică. Dacă, totuşi, se va repeta, ea va fi interpretată în acelaşi
mod. Aici se încadrează şi produsele cu ciclu lung de fabricaţie a căror execuţie şi vânzare
se face numai la comandă fermă sau pe baza unui contract încheiat.
În cazul produselor de sezon sau pentru care se estimează vânzarea unor cantităţi
suplimentare (qs) peste cele comandate, volumul desfacerilor se va calcula cu ajutorul
relaţiei:
Vd   Q c  qs

În ambele cazuri, volumul desfacerilorVd astfel determinat va reprezenta elementul


de calcul şi fundamentare a producţiei de fabricat (Q f) astfel:
Q f  Vd   Q ci
sau
Q f  Vd   Q ci  qs
Dacă luarea în calcul a lui Q s implică formarea de stocuri la începutul şi sfârşitul
perioadei de gestiune, atunci Qf se va calcula cu ajutorul relaţiei:
Q f  Vd  S sf  S pî

Atât în primul caz, cât şi în cel de-al doilea, ∑Qci reprezintă cantitatea totală
comandată sau contractată de clienţii „i” pentru un anumit produs sau sortiment, variantă
constructivă a acestuia. Aceasta se stabileşte prin însumarea cantităţilor precizate în
comenzile emise de clienţi şi contractele încheiate cu aceştia pentru perioada de timp
luată în calcul. Cantitatea rezultată se consideră ca fiind cu desfacere/vânzare certă. Cu
cât ponderea acesteia în totalul producţiei prevăzute pentru fabricaţie şi vânzare este mai
mare, cu atât unitatea economică are garanţia solvabilităţii sale. Creşterea gradului de
certitudine în vânzări se asigură numai pe baza comenzilor ferme şi a contractelor
încheiate.

172
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

qs ,cantitatea
În ceea ce priveşte qs, acesta reprezintă cantitatea suplimentară
suplimentară
prevăzută pentru fabricaţie şi a cărei desfacere/vânzare se apreciază
pentru
ca fiind probabilă. Baza de estimare o constituie datele privind dinamica
fabricaţie
cererilor pentru vânzările de acest gen din perioadele anterioare.
Mărimea lui qs este dependentă şi de strategia de vânzări a unităţii
economice în raport cu piaţa. Pentru a se asigura un grad semnificativ
de estimare a tendinţelor în vânzările de acest gen, apropiat de
realitate, este bine să se folosească mediile mobile ale evoluţiei
acestora pe o perioadă mai lungă.
În cazul în care o parte din cantităţile de produse prevăzute
pentru fabricaţie urmează a se consuma în întreprinderea în care se şi
produc, înregistrându-se sub forma consumului intern (Ci), acesta nu
se va cuprinde în volumul desfacerilor sau în stocurile de la începutul
sau sfârşitul perioadei de gestiune. În acest caz, producţia de fabricat
(Qf) se va estima cu ajutorul relaţiei:
Q f  Vd  S sf  C i  S pî

Aşa cum s-a arătat, modalităţile de calcul ale volumului


desfacerii sunt specifice produselor a căror fabricaţie este limitată de
cerinţele pieţei, de potenţialul acesteia evidenţiat prin comenzile primite
şi contractele încheiate cu diferiţi clienţi şi de vânzările suplimentare
previzibile estimate. În aceste condiţii, fabricaţia la nivelul capacităţii de
producţie este probabilă, sensul de acţiune în estimarea volumului
desfacerilor şi implicit al fabricaţiei fiind cel menţionat deja.
cererea este
În situaţiile în care cererea este mai mare decât oferta, sensul de
mai mare
acţiune în estimarea volumului desfacerilor se modifică astfel:
decât oferta
În prima fază, se organizează fabricaţia şi se defineşte
potenţialul de producţie, respectiv producţia posibilă de executat Q f.
În faza următoare, se determină volumul desfacerilor V d, avându-se în vedere
următoarele situaţii:
● produs nou, a cărui fabricaţie începe în perioada de gestiune, cu extensie în
următoarele;
Vd  Q f  S sf  C i

● produs în fabricaţie curentă, cu perspectiva extensiei şi în perioada de gestiune


următoare;
Vd  Q f  S pî  S sf  C i

● produs în fabricaţie curentă, cu extensie în perioada de gestiune următoare când


producţie lui va şi înceta.
Vd  Q f  S pî  C i

în care:
Qf = producţia prevăzută pentru fabricaţie (se estimează în raport cu capacitatea de
producţie sau, mai corect, cu potenţialul factorilor de producţie care pot fi antrenaţi
în fabricaţie);
Ssf = stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune;

173
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Spî = stocul preliminat de produse finite la începutul perioadei de gestiune;
Ci = consumul intern al întreprinderii care fabrică produsul (dacă este cazul).
Existenţa simultană a stocurilor la începutul şi sfârşitul perioadei de gestiune este
interpretabilă, în funcţie de situaţiile descrise mai sus. Astfel, când produsul în cauză a
format obiectul fabricaţiei şi desfacerii numai în perioada curentă, cu extensie şi în cea
următoare, când se prevede încetarea producţiei şi vânzării lui, atunci se va constitui, în
mod obligatoriu, stoc la începutul perioadei de gestiune. Dacă pentru produsul „i” se
prevede fabricaţia şi vânzarea în perioada de gestiune următoare cu extensie şi peste
aceasta, atunci se va constitui numai un stoc de desfacere la sfârşitul ei. De asemenea, în
cazul produselor a căror fabricaţie şi vânzare încetează în cadrul aceleiaşi perioade de
gestiune, nu se formează stocuri la începutul şi sfârşitul perioadei de gestiune respective.
Stocul la Stocul la începutul perioadei de gestiune (Spî) exprimă cantitatea
începutul probabilă de produse finite care se prevede a exista la momentul
perioadei de respectiv, în scopul satisfacerii cererilor clienţilor în primele zile ale
gestiune (Spî) perioadei de gestiune.
Situaţia este specifică pentru produsele de serie mare, a căror vânzare se extinde
peste perioada de gestiune curentă şi pentru care se prevede continuarea vânzărilor chiar
dacă nu sunt primite încă comenzi sau încheiate contracte cu viitorii clienţi. Aici se
încadrează şi produsele cu fabricaţie pe stoc pentru care producţia a încetat în perioada
curentă, dar vânzarea este programată să continue şi în primele zile/săptămâni/luni ale
perioadei următoare, produsele fiind în continuare solicitate. În acest caz, volumul
desfacerilor va fi definit de stocul de produse finite estimat pentru începutul anului.
Stocul la începutul perioadei de gestiune (S pî) se calculează cu ajutorul relaţiei:
S pî  S ex  Q o  L o

în care:
Sex = stocul de produse finite existent în depozitul de desfacere la momentul
determinării (se preia din fişele de eidenţă a stocurilor efective de produse existente
în depozite, magazii sau la punctele proprii de vânzare);
Qo = producţia pe perioada curentă care urmează a se mai fabrica conform
contractelor comerciale, comenzilor clienţilor sau cu cerere probabilă. În cadrul Q o se
cuprinde producţia normală programată pentru fabricaţie pe perioada de timp care a mai
rămas din anul curent (Qno), producţia restantă sau amânată şi a cărei fabricaţie se impune
în continuare corespunzător înţelegerilor cu clienţii (Q ro) şi producţia suplimentară cu
vânzare probabilă Qso.
Q o  Q no  qro  Q so

Lo, respectiv livrările programate pentru perioada care a mai rămas din anul curent,
pot fi normale (adică stabilite prin obligaţii contractuale chiar pe acest interval) L no, restante
din perioada anterioară, dar care se prevăd a se desfăşura în continuare, L ro, şi
suplimentare (urmarea vânzărilor probabile estimate) L so.
L o  L no  L ro  L so

Toate situaţiile sunt dependente de politica de vânzări a unităţii economice, de


eşalonarea în timp a fabricaţiei, de estimările privind vânzările în intervalul de timp care a
mai rămas din perioada curentă. Fiind un indicator cu caracter aproximativ, stocul la
începutul perioadei de gestiune urmează a se adapta pe parcurs. La începutul noii
perioade de gestiune, se analizează nivelul lui S pî în raport cu stocul real de produse
existent în acel moment, Srî. Egalitatea dintre Spî şi Srî este probabilă. În consecinţă, stocul

174
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
previzionat la începutul perioadei de gestiune poate fi mai mare, mai mic sau egal cu
stocul real stabilit prin inventariere la acel moment.
Stocul de
produse finite la Stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune – Ssf –
sfârşitul exprimă cantitatea de produse finite programată să existe la încheierea
perioadei de acestei perioade în depozitele şi magazinele unităţii producătoare. Este,
gestiune – Ssf de fapt, stocul de produse finite care se formează în perioada de
gestiune sub forma stocului de desfacere în scopul servirii continue,
ritmice, a clienţilor; este o consecinţă a necesităţii efectuării operaţiilor
pe care trebuie să le suporte produsele finite înaintea livrării sau
vânzării lor.
Condiţiile de prezentare la vânzare, impuse de către clienţi, sau
impuse de disciplina tehnologică sau de concurenţă, determină
efectuarea unui lanţ de operaţiuni pe care produsele finite trebuie să le
suporte după ieşirea din fabricaţie. Pe perioada necesară execuţiei unor
asemenea operaţiuni, produsele sunt reţinute în depozitele proprii de
desfacere ale producătorilor, cantităţile astfel staţionate îmbrăcând
denumirea de stocuri de desfacere. Pe timpul stocării în depozitele de
desfacere, produsele finite reprezintă resurse neactive. Prin urmare,
dacă stocurile astfel constituite depăşesc ca volum limitele raţionale, se
ajunge la încetinirea vitezei de rotaţie a capitalului circulant, la creşterea
imobilizărilor şi a cheltuielilor pentru depozitare/conservare, la
diminuarea eficienţei întregii activităţi economico-financiare a
producătorilor.
doi factori O atare situaţie pune în evidenţă, ca şi în cazul stocurilor de
producţie, existenţa a doi factori cu acţiune obiectivă şi contrară. Primul
factor determină staţionarea temporară a produselor finite în depozitele
de desfacere pentru efectuarea unor operaţiuni absolut obligatorii în
vederea vânzării lor către clienţi, în concordanţă cu cerinţele acestora.
Al doilea factor, determină trecerea cât mai rapidă a produselor finite
din procesul de fabricaţie în cel de consum pentru a se asigura sporirea
eficienţei utilizării capitalului investit în fabricaţie. Armonizarea influenţei
acestor doi factori se poate asigura practic prin determinarea unui timp
cât mai scurt/optim de stocare a produselor finite în depozitele de
desfacere.
Operaţii pe
Operaţiile pe care trebuie să le suporte produsele finite pe timpul
timpul stocării
stocării în depozitele de desfacere sunt, în general, următoarele:
• primirea şi recepţia produselor finite sosite de la secţiile de fabricaţie;
• înregistrarea în evidenţă şi încărcarea gestiunii;
• sortarea produselor finite;
• asamblarea, compunerea, efectuarea unor operaţiuni de montaj;
• condiţionarea produselor, maturizarea în scopul atingerii parametrilor
calitativi prevăzuţi în comenzi, asigurarea unor caracteristici fizico-
chimice cerute de clienţi;
• etichetarea, marcarea, ştanţarea produselor,
• formarea loturilor de livrare pentru fiecare destinatar;
• ambalarea pentru protecţia, conservarea şi izolarea produselor faţă de
agenţii mediului înconjurător;

175
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
• întocmirea formelor de livrare, facturarea şi depunerea documentaţiei
de livrare la bancă;
• descărcarea din gestiune, efectuarea operaţiunii de încărcare a mărfii
în mijlocul de transport şi expedierea produselor.
Deci, timpul total reprezintă o sumă a tuturor timpilor necesari pentru activităţile şi
operaţiunile care se efectuează în depozitele întreprinderii. Pentru accelerarea vitezei de
rotaţie şi sporirea eficienţei economice a întreprinderii, acesta trebuie să fie minim:
 t pli  min

În dimensionarea stocurilor de desfacere se pot folosi, după caz,


metoda directă (de calcul analitic) şi metoda statistică.
Metoda directă Metoda directă sau analitică presupune calculul nivelului stocului
sau analitică de desfacere cu ajutorul relaţiei:
S d   t pli  qmz
în care:
 t pli = suma duratelor de timp prevăzute pentru execuţia operaţiilor
specifice depozitelor de produse finite până la distribuţia acestora;
qmz = producţia medie zilnică.
Durata timpilor care se iau în calcul se poate stabili prin metode
ale studiului muncii.
Producţia medie zilnică (ritmul mediu zilnic al producţiei) se determină prin
raportarea producţiei prevăzute pentru fabricaţie Q pl la numărul de zile lucrătoare ale
perioadei de gestiune (Nzl):
Q pl
qmz 
N zl

În cadrul Qpl se cuprinde atât producţia pentru care s-au încheiat contracte şi s-au
emis comenzi anticipate Qc, cât şi producţia suplimentară destinată acoperirii unor cereri
previzibile qs. Folosirea metodei analitice se recomandă cu prioritate.
Metoda statistică se bazează pe datele efective înregistrate în perioada de gestiune
curentă referitoare la stocurile fizice efective de produse finite sau la duratele efective de
staţionare a produselor în depozite. Potrivit acestei metode, stocul de desfacere se
calculează astfel:
S d  Ts  k  qmz

în care:
Ts = timpul mediu de stocare a produselor finite în depozitul de desfacere în
perioada curentă (considerată bază de calcul);
K = coeficient de corecţie care exprimă efectul eventualelor măsuri tehnico-
organizatorice care se prevăd pentru aplicare în scopul reducerii perioadei de
staţionare a produselor finite în depozitul de desfacere;
Qmz = producţia medie zilnică estimată pentru perioada de gestiune următoare.
Timpul mediu de Timpul mediu de stocare (Ts) se poate determina în două
stocare (Ts) variante statistice:
variante
a) pe baza stocului mediu efectiv de desfacere înregistrat în
perioada curentă (Sdm) care se calculează prin însumarea, pentru
fiecare produs, a stocurilor efective din ultimele 6-12 luni – Sefi - şi

176
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
raportarea totalului la numărul de zile sau de intervale (Zi) pentru care
stocurile efective Sefi s-au luat în calcul:

S dm 
 S efi
Zi
Stocul mediu, Sdm, astfel determinat, se raportează la producţia medie zilnică din
perioada curentă şi rezultă astfel, timpul mediu de stocare Ts:
S dm
Ts 
qmzo
Producţia medie zilnică, qmzo, se stabileşte prin raportarea producţiei totale estimate
pentru perioada curentă, Qpo, la numărul de zile lucrătoare ale acesteia, N zlo:
Q po
Q mzo 
N zlo

b) pe baza timpilor efectivi de stocare (T efi) înregistraţi în perioada curentă pentru


efectuarea operaţiilor din depozitul de desfacere:

Ts 
 Tefi
ni
în care ni reprezintă numărul de asemenea timpi luaţi în calcul.
Menţionăm că, la produsele şi semifabricatele destinate consumului propriu al
întreprinderii nu se constituie stocuri de desfacere. De asemenea, la produsele comandate
în cantităţi mici sau unicat, fără repetabilitate a fabricaţiei, sau a căror producţie în cantităţi
mai mari decât cele comandate de clienţi nu se justifică economic, în planurile/programele
de desfacere nu se va prevedea formarea de stocuri pentru continuitatea livrărilor sau
vânzărilor de astfel de produse; se are în vedere faptul că lotul comandat, odată fabricat,
va fi şi livrat clientului, după care fabricaţia încetează, comanda fiind considerată unică.
În unele situaţii, la anumite produse, alături de stocurile obişnuite de desfacere din
care se vinde în mod curent, se constituie stocuri de siguranţă, sezoniere, anticipate, de
conjunctură. Modul de dimensionare a lor îmbracă forme diferite, în funcţie de poziţia celui
care livrează şi vinde. Astfel, într-un anumit mod se abordează formarea stocurilor de
desfacere la nivelul unităţii producătoare, şi altfel în cazul unităţilor care intermediază
vânzarea produselor.
Din perspectiva producătorului – furnizor care îşi distribuie producţia pe diferite
canale direct clienţilor utilizatori, pe bază de comandă anticipată sau contract, angrosiştilor
sau vânzarea prin magazine şi depozite proprii, se pot forma stocuri de siguranţă în scopul
acoperirii cererilor de vânzare care depăşesc nivelul previzionat. De asemenea, unitatea
producătoare îşi poate forma stocuri anticipate de desfacere/vânzare în scopul asigurării
continuităţii servirii clienţilor şi pe durata când are prevăzută oprirea fabricaţiei. Unitatea
producătoare îşi constituie stocuri de conjunctură pentru a plasa pe piaţă produse ce pot
beneficia de evoluţia favorabilă a preţurilor.
Formarea acestor categorii de stocuri este condiţionată de strategia pe care o
adoptă producătorul în raport cu clienţii, cu piaţa în general.
Principiile de Principiile de optimizare a stocurilor sunt asemănătoare pentru
optimizare a majoritatea produselor finite. În consecinţă, pentru dimensionarea pe
stocurilor criterii economice a stocurilor de desfacere, se pot folosi, ca şi în cazul
stocurilor de materiale pentru producţie, modelele cercetării
cheltuielile de operaţionale. Astfel, în cazul produselor de serie, se poate folosi
lansare a unei modelul care ia în calcul cheltuielile de lansare a unei comenzi C 1,
comenzi C1
177
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
destinate să asigure reîntregirea stocului de desfacere şi a celor de
stocare, Cs. În acest caz, stocul se va constitui la nivelul cantităţii
economice de comandat care se va calcula cu ajutorul relaţiei:
2VdC1
S *d  n * 
Cs

unde:
Vd = volumul estimat al desfacerii pe perioada de gestiune considerată;
C1 = cheltuielile de lansare a unei comenzi;
Cs = cheltuielile de stocare pe unitatea de produs şi pe perioada de gestiune.
Când se pune problema evitării fenomenului de penurie (lipsă de produse pe stoc)
se completează relaţia cu factorul de indisponibilitate, ρ, astfel:
2Vd C1 1
n*   , iar S *d  n *  ρ
Cs ρ

unde:
Cp
ρ
C s  Cp

în care Cp reprezintă cheltuielile de penurie.


De asemenea, dacă se are în vedere raportul în care se află ritmul mediu al
producţiei pe zi şi cel al desfacerii medii pe aceeaşi unitate de timp, relaţia iniţială se va
completa astfel:
2Vd C1
S *d  n * 
 rp 
C s 1  
 rd 
în care:
Rp = ritmul mediu zilnic al producţiei;
Rd = ritmul mediu zilnic de desfacere.
În acelaşi context, adoptând soluţia menţinerii unui stoc din care
vânzările sunt variabile, calculul nivelului optim al acestuia se poate
realiza prin folosirea unora din modelele prezentate la capitolul 2.7.1.
Distribuţia statistică a vânzărilor se stabileşte în funcţie de evoluţia
cererilor clienţilor în perioada curentă. Odată stabilită cantitatea
economică de comandat care va condiţiona nivelul stocului, în
nivelul de continuare se determină nivelul de comandă qc, folosind relaţia:
comandă qc
qc  t c  dmz
în care:
tc = timpul de comandă-fabricaţie-recepţie a lotului de completare a stocului de
desfacere;
dmz = desfacerea medie zilnică.
Când timpul de comandă t c este mai mare decât timpul mediu de stocare se
procedează ca în cazul resurselor materiale (2.7.2).
Şi în cazul vânzărilor de produse se pune problema formării, pentru anumite situaţii,
a stocului de siguranţă, caz în care se poate folosi relaţia:

178
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
1 
S s    ρ    qmax 1  qmin 1 
 2 
în care:
ρ= factorul de încredere (rezultatul diferenţei dintre unitate şi factorul de încredere,
ρ, va fi interpretat ca factor de risc);
qmaxl = cererile maxime lunare pentru vânzări;
qminl = cererile minime lunare pentru vânzări.
Cu o interpretare adecvată, se pot folosi şi alte metode de calcul a stocului de
siguranţă, cum ar fi: metoda bazată pe timpul de comandă-fabricaţie şi alimentare a
depozitului de produse finite, metoda devierii medii, metoda IMPACT, etc. Avem în vedere
cazul magazinelor şi depozitelor de vânzare aparţinătoare de unitatea producătoare.
În concluzie, în abordarea şi interpretarea stocului de produse finite pentru
desfacere, este necesară analiza fiecărui tip de produs, a condiţiilor de fabricaţie, a naturii
tipului de producţie, a caracterului vânzărilor, a strategiei adoptate de conducerea firmei în
raport cu piaţa, etc. În toate cazurile trebuie avute în vedere avantajele servirii continue a
tuturor clienţilor.

8.4. Activitatea operativă de desfacere/


vânzare a produselor finite
Procesul operativ de livrare-vânzări presupune parcurgerea unui număr relativ mare
de operaţiuni specifice. Prin realizarea acestora, se asigură onorarea cererilor clienţilor şi
încasarea contravalorii produselor livrate la preţurile de vânzare negociate. Altfel spus, prin
activitatea operativă de livrare se asigură transferul ca atare al produselor finite de la
producător la destinatarii acestora. Aceasta presupune: organizarea minuţioasă a
operaţiunilor de pregătire a produselor pentru livrare; formarea loturilor complete şi
complexe, unitare, pentru livrare; întocmirea documentelor de expediţie; derularea propriu-
zisă a livrării.
Desfăşurarea în bune condiţiuni a vânzărilor necesită
cunoaşterea în detaliu a cerinţelor clienţilor, stipulate în comenzi şi
fişier al clienţilor contracte, referitoare la tipul de produs, termenele de livrare, cantitate,
reali calitate, etc. În acest scop, se elaborează un fişier al tuturor clienţilor
reali, în cadrul căruia sunt menţionate toate elementele caracteristice
cartele speciale
pentru fiecare, întocmindu-se, astfel, cartele speciale pe clienţi (tabelul
pe clienţi
8.1). Totodată, se întocmeşte şi un fişier al produselor, cu toate
fişier al caracteristicile care le sunt specifice şi în care se va evidenţia fişa
produselor (cartela) de prezentare a fiecărui produs (tabelul 8.2).

179
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Tabel 8.1

180
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Tabel 8.2

programele Pe baza fişierelor pe clienţi şi produse se elaborează programele


de livrare de livrare detaliate şi, implicit, cele de lansare în fabricaţie a produselor
solicitate. Programele de livrare/vânzări vor cuprinde cantităţile
comandate, contractate şi cu vânzare probabilă, indicând şi cadenţele
lunare, decadale sau săptămânale de distribuţie. Acestea se
elaborează pe tipuri, sortimente, pe canale de distribuţie şi destinatari.
Asemenea programe stau la baza elaborării celor de fabricaţie, în
funcţie de care, în amonte, se întocmesc programele de aprovizionare a
producţiei cu resursele materiale necesare.
Programele operative de desfacere pe destinatari stau la baza
urmăririi modului de îndeplinire a obligaţiilor de livrare asumate. Astfel
de programe se elaborează pe baza contractelor comerciale anterior
încheiate, a comenzilor emise de clienţi, ca şi pe baza estimărilor
privind vânzările suplimentare către clienţii potenţiali. În raport cu
acestea, lucrătorii compartimentului de desfacere trebuie să
urmărească sistematic stadiul execuţiei produselor, chiar pe faze de
fabricaţie, intervenindu-se operativ când se constată abateri de la ritmul
producţiei sau de la calitatea execuţiei. Sub acelaşi control se

181
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
desfăşoară toate operaţiile pe care trebuie să le suporte produsele finite
până la livrare sau vânzare.
O atenţie specială în derularea activităţii de desfacere trebuie
recepţie finală acordată operaţiei de recepţie finală, cantitativă şi calitativă. Importanţa
acestei operaţiuni derivă din faptul că orice scăpare privind calitatea
produselor va determina: respingerea produselor de către clienţi;
imobilizări neraţionale de produse finite; cheltuieli suplimentare şi
neeconomice pentru recondiţionarea şi depozitarea, pe o perioadă mai
lungă, a acestora; blocarea fondurilor financiare şi a spaţiilor de
depozitare, etc. Efectele negative, determinate de fabricarea unor
produse cu deficienţe, se transmit asupra activităţii economico-
financiare a întreprinderii, consecinţele fiind, uneori, greu de suportat.
O altă acţiune cu semnificaţie economică importantă se referă la
organizarea
organizarea livrărilor de produse. Produsele finite pot fi livrate atât din
livrărilor
depozitele centrale de desfacere, cât şi direct din secţii şi ateliere de
fabricaţie. Livrarea directă din secţie se practică atunci când se pot
forma loturi unitare, complete, care nu mai necesită montaj, asamblare
sau completare cu sortimente sau piese din profilul celorlalte secţii de
fabricaţie. Acest sistem se poate folosi în condiţiile organizării fabricaţiei
pe produs, în cazul utilajelor şi instalaţiilor cu gabarit mare pentru care
deplasarea de la secţii la depozitul central este dificilă, determinând
cheltuieli inutile cu transportul intern. În cele mai frecvente cazuri,
produsele complexe trebuie completate cu altele; totodată, este
necesar ca livrările să se facă în loturi complete şi complexe pentru
fiecare client, în raport cu solicitările acestuia. În acest caz, livrarea este
organizată prin depozite centrale de desfacere care asigură formarea
unor asemenea loturi. În general, aceste depozite dispun şi de condiţii
mai bune din punct de vedere al dotării tehnice. Această formă de
organizare a livrărilor este, uneori, limitată, întrucât necesită
amplificarea activităţii de transport intern, amenajarea unor largi reţele
de circulaţie de la secţii la depozitul central, etc.
Oricare ar fi forma de organizare a livrărilor (prin depozitele de
secţie sau prin depozitele centrale), acestea se pot realiza prin două
modalităţi: modalităţi: expediere şi eliberare. Expedierea produselor finite se
expediere şi organizează de către producători care asigură închirierea mijloacelor de
eliberare transport, încărcarea produselor finite, întocmirea formalităţilor de
expediţie-transport, predarea produselor către unitatea de transport,
depunerea documentaţiei aferente la bancă.
Eliberarea produselor finite se practică, în general, în toate
cazurile în care destinatarii acestora se află în aceeaşi localitate cu
furnizorul sau se prezintă din proprie iniţiativă la sediul acestuia.
Preluarea şi transportul produselor finite se asigură de către clienţi.
Sarcina furnizorului se limitează doar la eliberarea din depozit a
produselor finite în momentul solicitării acestora de către clienţi.
Activitatea de desfacere nu se limitează numai la urmărirea
realizării contractelor comerciale şi la expedierea produselor.
îndrumare şi
Desfacerea este şi un proces continuu de îndrumare şi control al
control
activităţii din cadrul depozitelor de produse finite, de asigurare
permanentă a necesarului de mijloace de transport şi ambalaje, de
legătură permanentă între compartimentul de desfacere şi clienţi. Prin
relaţiile continue cu clienţii se asigură rezolvarea operativă a tuturor

182
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
necorelărilor care apar în livrări faţă de contractele comerciale, cu
privire la cantitate, calitate, termene, transport, ambalare, etc. Totodată,
se urmăreşte comportamentul produselor în exploatare, modul în care
acestea corespund condiţiilor de utilizare prevăzute
De modul cum este organizată activitatea operativă de desfacere depinde, în mare
măsură, fidelitatea clienţilor, conlucrarea mai eficientă cu aceştia, sporirea eficienţei
economice a întreprinderii şi dezvoltarea sa pe viitor.

Întrebări

1. Care sunt căile prin care se asigură vânzarea produselor?


2. Care sunt elementele de care depinde alegerea modalităţii de vânzare a produselor?
3. Definiţi noţiunea de vânzări complexe.
4. Care sunt serviciile în funcţie de care se fundamentează deciziile în raport cu piaţa
produselor?
5. Ce reprezintă serviciile în vânzările complexe de produse?
6. Care sunt funcţiile serviciilor?
7. Enumeraţi indicatorii care definesc conţinutul planului anual global de desfacere.
8. Definiţi indicatorul „volumul desfacerilor”.
9. Definiţi indicatorul „stoc preliminat de produse la început de an” şi arătaţi modul de
calcul.
10. Definiţi stocul de desfacere la sfârşitul perioadei de gestiune.
11. Caracterizaţi metodele de calcul a stocului de desfacere şi precizaţi sistemul de relaţii
specific acestora.
12. Care sunt informaţiile de conţinut ale cartelei clientului?
13. Care sunt formele de organizare a livrărilor de produse?

183
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

APLICAŢII PRACTICE REZOLVATE

1. O fabrică de încălţăminte şi-a propus, pentru anul de plan următor, realizarea a


1.000.000 de perechi de pantofi; timpul mediu de staţionare în depozit a produselor pentru
formarea unor loturi unitare, complexe este de 7 zile. În momentul elaborării planului de
desfacere, în depozitul de finite existau 25.000 de perechi de pantofi; până la sfârşitul
anului curent se prevede să se producă 100.000 de perechi şi să se mai livreze 98.000
perechi de pantofi. La inventarul efectuat la începutul noului an de plan s-a stabilit că în
depozit există 27.500 de perechi de pantofi.
Pe baza datelor de mai sus, se pune problema estimării volumului desfacerilor,
ştiind că fabrica lucrează 250 zile pe an.
Rezolvare
Din datele problemei se constată că produsul se află în fabricaţie din perioada de
gestiune anterioară cu extensie în cea curentă şi peste; în acest caz, volumul desfacerilor
(Vd) se calculează cu ajutorul relaţiei:
Vd  Q  S pî  S sf
în care:
Q = producţia prevăzută pentru fabricaţie;
Spî = stocul preliminat de produse finite la începutul perioadei de gestiune;
Ssf = stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune.
Stocul preliminat de produse finite la începutul perioadei de gestiune se calculează
cu ajutorul relaţiei:
S pi  S ex  Q r  L r

în care:
Sex = stocul de produse finite existent la momentul elaborării planului de desfacere
(se preia din fişele de evidenţă a produselor în depozit);
Qr = producţia de realizat până la sfârşitul perioadei curente de gestiune (anul
curent);
Lr = livrări de efectuat până la sfârşitul anului curent.
Stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune (Ssf) este dat de stocul de
desfacere (Sd) care se calculează cu ajutorul relaţiei:
S sf  S d  Ts  qmz
în care:
Ts = timpul de staţionare a produselor finite în depozitul de desfacere;
Qmz = producţia (ritmul) medie zilnică, care se calculează cu ajutorul relaţiei:

Q
qmz 
Z1

în care Z1 reprezintă numărul de zile lucrătoare dintr-un an.


Deci,
1.000.000
qmz   4.000 de perechi pe zi.
250
S sf  S d  7  4.000  28.000 perechi de pantofi

184
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Vd  1.000.000  27.000  28.000  999.000 perechi de pantofi

La început de an, prin inventar, s-a constatat că, în depozit există un stoc fizic real
de 27.500 de perechi de pantofi; deci, cu 500 de perechi de pantofi mai mult faţă de stocul
preliminat pentru începutul anului. Situaţia impune corecţia volumului de desfacere în
sensul majorării acestuia cu diferenţa S î  S rî  S pî  , astfel:
Vdl  Vd  S i

în care Vdi reprezintă volumul desfacerii corectat în funcţie de situaţia dintre stocul fizic real
la începutul anului (stabilit prin inventar – Srî) şi cel preliminat pentru momentul respectiv.
Deci,
S î  S rî  S pî  27.500  27.000  500 perechi de pantofi

2. O fabrică de articole din porţelan şi-a propus, pentru anul de plan următor, o
producţie de 2.200.000 buc. căni de ceai produs foarte solicitat pe piaţa internă şi
internaţională datorită designului deosebit de atrăgător. În anul de bază s-a realizat o
producţie de 770.000 buc. căni de ceai; stocul fizic efectiv la acest produs s-a prezentat, în
acest an, astfel: 42.000, 49.000, 160.000, 80.000, 110.000, 100.000, 120.000, 40.000,
90.000, 49.000 de buc. Pentru anul de plan următor, prin aplicarea unor măsuri cu
caracter tehnico-organizatoric, se prevede diminuarea timpului de staţionare a produsului
în depozit în medie cu 25%.
Să se estimeze stocul de desfacere la produsul – căni de ceai – pentru anul de
plan, ştiind că fabrica lucrează 220 de zile pe an.
Rezolvare
• Se determină stocul mediu fizic înregistrat în anul de bază (Sd) cu ajutorul relaţiei:
n
 S di
Sd  i 1

n
în care Sdi reprezintă stocurile de desfacere efective înregistrate în anul de bază.
Deci,
42.000  49.000  160.000  80.000  110 .000  100.000  120.000  40.000  90.000  49.000
Sd 
10
840.000
  84.000 buc
10

• Se calculează timpul de staţionare în depozit a produsului (Ts) cu ajutorul relaţiei:


Sd
Ts 
q z0
în care q z0 reprezintă producţia medie zilnică (sau ritmul mediu zilnic al producţiei),
care se calculează cu ajutorul relaţiei:
Q0
q z0 
Z1
în care:
Q0 = producţia realizată în anul de bază;
Z1 = numărul de zile lucrătoare din anul de bază.
Deci,

185
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
770.000
q z0   3.500 buc/zi
220
iar
84.000
Ts   24 zile
3.500
• Se corectează timpul de staţionare în depozit a produsului (Ts) cu procentul de
reducere estimat pentru anul de plan următor (Pr):
100  Pr 100  25
Tdl  Td   24   18 zile
100 100
• Se determină producţia medie zilnică prevăzută a se înregistra în anul de plan (
q z1 ):

Q1 2.200.000
q z1    10.000 buc/zi
Z1 220

• Se calculează stocul de desfacere pentru anul de plan următor, care în cazul de


faţă este de 180.000 buc:
S d  Td1  q z1  18  10 .000  180 .000 buc

TEMĂ
APLICAŢII PRACTICE DE REZOLVAT

1. O întreprindere producătoare de piese de schimb, pentru tractoare şi


excavatoare pe şenile, fabrică anual 1.600.000 de bucşe Φ 120 din materiale compozite.
Din această cantitate, 37,5% se utilizează pe planul intern al întreprinderii pentru producţia
de role. Stocurile de desfacere efective, exprimate în zile, înregistrate în anul de bază, au
fost de: 20, 30, 18, 25, 40, 10, 21, 15, 18, 25, 30, 34, 30, 23, 27 de zile. Ca urmare a
prevederii aplicării unui program de măsuri tehnico-organizatorice de perfecţionare a
activităţii în cadrul depozitului de desfacere, se estimează reducerea timpul de depozitare
a pieselor cu două săptămâni.
La momentul elaborării planului de desfacere în depozite existau 60.000 de bucşe;
până la sfârşitul anului curent, întreprinderea urmează să mai producă 230.000 de bucşe,
conform contractelor încheiate pentru această perioadă şi 120.000 bucăţi reprezentând
comenzi noi primite de la clienţi şi acceptate pentru onorare; totodată, pe acelaşi interval,
până la încheierea anului curent, întreprinderea va mai livra 380.000 de bucşe.
Stocul fizic real stabilit pe bază de inventar la începutul noului an este de 35.000 de
bucşe.
Care este volumul desfacerilor pentru anul de plan următor, ştiind că fabrica
lucrează 250 de zile pe an.

2. O întreprindere din industria de maşini unelte a stabilit pentru fabricaţie şi livrare


în anul de plan o cantitate de 200.000 buc de piese de tip i. Timpul planificat de execuţie a
operaţiilor de primire-recepţie a pieselor sosite de la secţia de fabricaţie până la întocmirea
documentaţiei de livrare şi depunerea acesteia la bancă este de 4 zile.

186
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
La momentul elaborării planului de desfacere, în depozitele întreprinderii există
80.000 buc de piese finite de tip i; până la sfârşitul anului curent urmează să se mai
producă 25.000 de piese finite, din care 5000 buc reprezintă producţie suplimentară
comandată de clienţi, şi să se mai livreze 75.000 buc produse finite.
Întreprinderea lucrează 250 de zile pe an.
Pe această bază de date, să se stabilească:
a) Volumul de desfacere pentru anul de plan următor;
b) Stocul preliminat de produse finite la început de an.

Bibliografie

1. Bărbulescu, C. – Managementul producţiei industriale, Ed. Didactică şi Pedagogică,


Bucureşti, 1995;
2. Băşanu Gh., Pricop M., Gluvacov A.V. – Managementul aprovizionării şi desfacerii.
Aplicaţii practice. Studii de caz. Teste grilă pentru examenul de licenţă, Editura
economică. Bucureşti, 1999;
3. Florescu C., Patriche D. – Prospectarea pieţei. Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1973;
4. Florescu C ş.a – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992;
5. Nica C.P. şa. – Manangementul firmei. Editura CONDOR S.R.L., Chişinău, 1994;
6. Raţiu-Suciu, C. – Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economică, Bucureşti,
2000.

187
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Unitatea nr. 9

TESTAREA CREDIBILITĂŢII AGENŢILOR ECONOMICI

9.4. Necesitatea testării credibilităţii agenţilor economici


9.5. Modalităţi de protecţie faţă de riscul de insolvabilitate
9.6. Calculul indicelui de bonitate şi a unor indicatori de apreciere a sănătăţii financiare a
agenţilor economici

Obiective:
 descrierea factorilor care determină necesitatea testării credibilităţii agenţilor economici;
 identificarea principalelor modalităţi de protecţie faţă de riscul de insolvabilitate;
 descrierea surselor de informare şi a regulilor care guvernează activităţile de informare
asupra situaţiei economico-financiare a agenţilor economici;
 calculul indicelui de bonitate şi explicarea semnificaţiei acestuia;
 descrierea indicatorilor de prezentare generală a situaţiei economico-financiare a
agenţilor economici şi modul de calcul al acestora.

Noţiuni-cheie: garanţie, ipoteci accesoriale, ipoteci propriu-zise, test de credibilitate,


indice de bonitate, fişa-model de prezentare, lichiditate, solvabilitate.

Rezultate aşteptate
La finalul parcurgerii unităţii de învăţare nr. 9, veţi fi capabili:
 să enumeraţi cel puţin 4 factori care determină necesitatea testării credibilităţii agenţilor
economici;
 să identificaţi şi să explicaţi modalităţile uzuale de protecţie faţă de riscul de
insolvabilitate al agenţilor economici;
 să enumeraţi sursele principale de informare asupra sănătăţii economico-financiare a
agenţilor economici şi să explicitaţi cel puţin 3 din regulile care guvernează această
activitate;
 să calculaţi indicele de bonitate şi să explicaţi care este semnificaţia acestuia;
 să enumeraţi principalii indicatori de prezentare generală a situaţiei economico-
financiare a agenţilor economici şi să indicaţi modul de calcul al acestora.

188
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

9.1. Necesitatea testării credibilităţii agenţilor economici


Procurarea resurselor materiale în condiţiile economiei de piaţă
are loc, aşa cum s-a arătat, prin contact direct între parteneri. În multe
situaţii partenerii se cunosc (au mai avut relaţii comerciale de vânzare-
cumpărare, au mai purtat tratative pe parcursul funcţionării lor ca agenţi
economici) însă, elementele negociabile pentru conlucrare în viitor sunt
pachet de cu totul noi. În aceste condiţii, fiecare negociere presupune adunarea
informaţii unui pachet de informaţii, de date cu privire la partenerul de afaceri;
aceasta pentru faptul că fiecare afacere implică un anumit risc ce poate
influenţa profitul întreprinderii, dacă nu chiar existenţa ei. Un aforism
spune: "când faci afaceri încrederea trece prin suspiciune"; aceasta
înseamnă că întreprinderile, managerii acestora, trebuie să ia preventiv
toate măsurile care să diminueze sau să elimine pericolele generate de
risc.
Aspectul apare firesc dacă avem în vedere că şi raporturile dintre
oameni presupun anumite măsuri de precauţie, anumite garanţii atunci
când este vorba de un împrumut, de utilizarea temporară a unui bun, de
un serviciu faţă de un terţ. Dacă cineva îţi solicită cu împrumut o sumă
mare de bani, fie el chiar prieten, imediat în subconştient se pun în
funcţiune circuitele care analizează situaţia solicitantului în vedere luării
unei decizii şi anume: dacă solicitantul are posibilitatea restituirii
împrumutului, punctualitatea sa, garanţiile de care poate dispune din
punct de vedere al veniturilor proprii, al sprijinului din partea familiei sau
decizii a cunoscuţilor, modul în care s-a comportat anterior în situaţii similare
etc. Pe baza acestor informaţii se poate lua una din deciziile următoare:
 acordarea împrumutului, cu convingerea că solicitantul prezintă toate garanţiile care
elimină riscurile;
 acordarea împrumutului, dar cu asumarea de către cel solicitat a tuturor riscurilor; în
acest caz, împrumutul se acordă pe bază de obligaţii faţă de solicitant, ca urmare a
unor legături morale, sentimentale, etc., care pot să transfere riscul în domeniul
acceptabilului şi să-l scoată pe cel care l-a provocat înafara răspunderilor faţă de
creditor;
 respingerea acordării împrumutului, datorită gradului mare de risc şi lipsei de garanţii
pentru protecţie.
Asemenea situaţii se întâlnesc şi în desfăşurarea relaţiilor comerciale privind
procurarea resurselor materiale pentru consumul productiv. În testarea credibilităţii,
partenerii acţionează în două sensuri: în amonte, în raport cu furnizorii cu care se stabilesc
relaţii de aprovizionare, şi în aval cu clienţii cu care se stabilesc relaţii de desfacere, de
vânzare a produselor fabricate. Desigur, elementele care dau credibilitate sunt uneori
diferite în funcţie de furnizori şi de clienţi, alteori sunt însă comune, mai ales cele
referitoare la testarea privind solvabilitatea financiară.
Factorii Factorii care determină necesitatea testării partenerilor înaintea
pornirii unei afaceri sunt:
În primul rând, numărul mare de agenţi economici care
acţionează pe piaţă, apariţia, transformarea sau dispariţia frecventă a
unor firme (ceea ce determină măsuri obligatorii de protecţie, în
general, faţă de partenerii necunoscuţi în special, cu privire la condiţiile
perfectării unor afaceri). Date cu privire la Germania, de exemplu,
189
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
relevă că anual se înfiinţează între 45.000-55.000 de firme, din care
circa 4% dispar în primul an de existenţă, iar un număr de circa 10.000
firme devin anual insolvabile. În Statele Unite ale Americii, numărul
firmelor nou înfiinţate anual este de ordinul sutelor de mii, iar al firmelor
lichidate, fuzionate sau declarate în stare de faliment, cam de acelaşi
ordin de mărime. Desigur, regulile generale din economia de piaţă cu
privire la "mişcarea naturală" în rândurile agenţilor economici se
manifestă şi în România, aspect care implică, evident, măsuri
preventive de reducere a riscurilor în tranzacţii.
Pentru ţara noastră, necesitatea testării riguroase a credibilităţii partenerilor de
afaceri, a furnizorilor şi clienţilor, este mai necesară pentru că mulţi agenţi economici sunt
noi, nu au trecut istoric, nu au date de referinţă asupra activităţii lor anterioare, obiectul
activităţii este, în general, în schimbare, legăturile cu eventualii parteneri abia se
consolidează, etc.
În al doilea rând, necesitatea testării credibilităţii partenerilor este dictată de
fluctuaţia situaţiei economico-financiare a firmelor, chiar şi a celor mai mari şi mai solide,
care constituie un fenomen frecvent. Agenţii comerciali cu o situaţie foarte solidă, solvabili,
platnici la termen, pot evolua rapid spre o stare de insolvenţă, după cum şi fluxul invers
este deseori întâlnit. Ca urmare, chiar şi în cazul unor relaţii tradiţionale (de durată) cu
parteneri cunoscuţi, apare necesitatea verificării credibilităţii lor înaintea încheierii unor
afaceri.
În al treilea rând, insolvabilitatea se propagă foarte uşor în lanţ, întocmai ca un
lichid în vasele comunicante. În economia de piaţă, insolvabilitatea este reală, aceasta nu
poate fi "deblocată" prin măsuri decise de administraţie, ducând astfel la lichidare sau
faliment. Acest pericol, al propagării în lanţ a insolvabilităţii, accentuează foarte mult
importanţa testării credibilităţii partenerilor de afaceri.
Toate aceste argumente scot în evidenţă necesitatea instituţionalizării în economia
românească a unor practici specifice de protecţie a întreprinderilor împotriva riscului, atât
în afacerile realizate cu parteneri din ţară cât şi cu parteneri din străinătate.

9.2. Modalităţi de protecţie faţă de risc; surse de obţinere a


informaţiilor, reguli în prezentarea acestora, scopul testării
credibilităţii agenţilor economici
În ţările cu economie de piaţă, dezvoltate din punct de vedere economic, sunt
utilizate în mod uzual tehnici, devenite clasice, de reducere a riscului şi de testare a
credibilităţii partenerilor, ţinând seama tocmai de argumentele prezentate mai sus.
În România, au existat în perioada interbelică tehnici şi instituţii specializate pentru
protecţia creditorilor.
Concepţia generală actuală de funcţionare a sistemului de
protecţie a creditorilor reflectă o adaptare la specificul economiei de
piaţă, şi anume existenţa unui foarte mare număr de agenţi economici
de talie mică şi mijlocie (deci cu un capital şi cu cifră de afaceri de
volum relativ reduse), care însă participă cu o pondere mare, de peste
80%, la formarea produsului naţional brut. În aceste condiţii, este de
înţeles rolul pe care îl pot avea garanţiile băneşti ale terţilor, ca şi
formele de protecţie pe bază de garanţii reprezentate de bunuri. În cele
Garantul mai multe cazuri, garantul este o instituţie bancară, sau o firmă
asociată, ori parteneri de afaceri care au anumite interese în bunul
mers al afacerilor firmei creditate.
190
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
În economia de piaţă sunt practicate în principal următoarele
Sisteme de sisteme de protecţie financiară:
protecţie
financiară:  protecţie prin garanţii suplimentare acordate de un terţ;
 protecţie prin dobândirea unor drepturi asupra unor bunuri
mobile şi imobile ale debitorului;
 protecţie prin utilizarea informaţiilor economico-financiare
despre parteneri.
garanţia Garanţia constituie un contract prin care garantul se obligă faţă
de creditor, ca în cazul în care beneficiarul de credit nu îşi îndeplineşte
obligaţiile de restituire, să preia el plata acestora. Dacă mai mulţi
garanţi se obligă să garanteze o anumită creanţă (dreptul creditorului
asupra unei sume de bani ce i se datorează), atunci apare forma de
garanţie colectivă.
protecţia În ce priveşte protecţia afacerilor prin dobândirea de bunuri,
prin dobândirea aceasta este de două tipuri: pe bază de bunuri mobile; pe bază de
de bunuri bunuri imobile.
Protecţia pentru bunuri mobile constă în crearea unui drept de ipotecă al
creditorului asupra unor bunuri mobile aparţinând debitorului, în următoarele formule.
 transmiterea de către debitor către creditor a unui bun material, acesta rămânând însă
în proprietatea debitorului;
 rezervarea de drepturi ale creditorului asupra bunurilor mobile (mărfurilor) vândute
debitorului, în sensul că acestea rămân în proprietatea furnizorului până la plata
integrală a datoriei către acesta; aceste drepturi sunt înscrise amănunţit în contractul
încheiat;
 asigurarea prin ipotecare a unor bunuri imobile ale debitorului în favoarea creditorului.
ipotecarea:* În domeniul bunurilor imobile se practică protecţia financiară pe
două tipuri baza "ipotecării"* bunurilor imobile, care sunt, în principal, de două
tipuri:
1. ipoteci accesoriale la care valoarea ipotecată se reduce treptat, pe măsura
reducerii valorii creanţei; în acest caz, ipoteca reprezintă un mijloc de protecţie pe
care creditorul îl poate valorifica recuperându-şi treptat, din vânzarea ipotecii,
partea ce a mai rămas neplătită de către debitor. Asemenea tipuri de protecţie sunt
utilizate de bănci, îndeosebi în acordarea creditelor pe termen lung;
2. ipotecile propriu-zise a căror valoare nu variază în funcţie de reducerea valorii
creanţei; cu alte cuvinte, aceasta nu este direct legată de o anumită creanţă bine
definită printr-o anumită relaţie financiară; este o ipotecă abstractă, care poate fi
utilizată prin acoperirea oricărei creanţe a debitorului, desigur în limita sumelor
datorate.
Un loc important în problematica protejării împotriva riscului îl
ocupă sistemul de protecţie prin utilizarea informaţiilor economico-
financiare despre parteneri. Formele clasice de protecţie a afacerilor
prin garanţii din partea unei terţe persoane, sau prin ipoteci asupra
bunurilor mobile sau imobile sunt, fără îndoială, deosebit de sigure, dar
implică proceduri greoaie, incomode, care îngreunează adesea foarte
mult derularea fluentă, rapidă a afacerilor. Consolidarea potenţialului
economic al firmelor reprezintă element de securitate şi protecţie a
*
Ipoteca reprezintă un drept al creditorului asupra bunurilor imobile aparţinând debitorului, ca o garanţie
pentru plata unor creanţe: împrumut în bani acordat de bănci şi garantat cu terenuri, clădiri, construcţii, etc.
191
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
afacerilor. Fără a elimina riscul afacerilor, o asemenea evoluţie
considerată pozitivă a creat mediul pentru apariţia şi dezvoltarea unei
Sursele de modalităţi noi, cu privire la posibilitatea reducerii riscului şi asigurarea
obţinere a protecţiei afacerilor, respectiv cea de obţinere şi valorificare a
informaţiilor informaţiilor despre partenerii de afaceri.
despre partenerii Sursele de obţinere a informaţiilor sunt, în principal,
de afaceri următoarele:
1. contactarea unor agenţi economici, a unor firme care au avut şi/sau au relaţii cu
partenerul testat, de regulă, a unor persoane de încredere, cu care există bune
relaţii; scopul investigaţiilor este de a afla cât mai multe despre situaţia financiară,
potenţialul economic, comportamentul în relaţii a eventualului partener în afaceri.
Asemenea informaţii sunt de regulă incomplete, deseori subiective şi nu prezintă
nici o garanţie.
2. obţinerea de informaţii de la instituţiile de credit-bănci, case de economii - cu care
viitorul partener are relaţii de afaceri.
Situaţii:
În practică pot exista două situaţii diferite:
a) sursa de informare, respectiv instituţia de credit la care se apelează,
este finanţatorul ambelor firme, respectiv atât a firmei care face
testarea, cât şi a partenerului testat. În acest caz informaţiile pot
avea un grad de obiectivitate mai ridicat, iar finanţatorul poate
constitui, în multe situaţii, o sursă credibilă de informaţii, deoarece
acesta nu are interes direct de a favoriza pe unul din clienţii săi în
dauna celuilalt;
b) În situaţia în care banca finanţatoare a celui testat este alta decât
cea a testatorului, sau în cazul în care viitorul partener potenţial
lucrează cu mai multe instituţii de credit (ceea ce se întâmplă foarte
frecvent), obţinerea de informaţii obiective este dificilă şi incertă. În
cazul în care partenerul testat are o situaţie economică dificilă,
banca finanţatoare are tot interesul de a restabili capacitatea de
plată a clientului său prin obţinerea unor credite de la terţi. Practica
evidenţiază că, în asemenea situaţii, nu se poate conta pe informaţii
exacte, care să permită decizii cu un risc cât mai mic în afaceri.
3. apelarea la firme specializate, neutre, care furnizează, la cerere, informaţii
economico-financiare; apelarea acestei surse reprezintă o practică larg extinsă în
ţările cu economie de piaţă. În România, o instituţie importantă specializată în
furnizarea de informaţii tehnico-economice despre orice agent economic înregistrat
legal, cu arie extinsă de acţiune în acest scop, cu conexiuni internaţionale este
Camera de Comerţ şi Industrie. Deşi existenţa unor asemenea firme specializate în
furnizarea de informaţii tehnico-economice este atestată de peste un secol,
transformarea informaţiei într-o marfă de largă circulaţie este de dată recentă şi
este legată de utilizarea tehnicii electronice de calcul (singura cale care permite
culegerea şi înmagazinarea unui volum uriaş de informaţii, prelucrarea şi furnizarea
rapidă a acestora).

legea tinde să-i


apere pe debitori

192
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Trebuie arătat că, în ţările Europei Occidentale, evoluţia
conceptelor legislative tinde să facă mai dificile, mai greoaie,
procedurile de somaţie şi executare prin justiţie a datornicilor. Debitorii
întrevăd în general o perspectivă mai bună pentru ei, prin prisma
prevederilor din pachetele de legi adoptate în acest domeniu. În mod
cert, în ideea unei mai mari protecţii a proprietăţii, legea tinde să apere
în mai mare măsură pe debitori decât pe creditor. De aici decurge o
consecinţă firească, aceea că orice întreprinzător trebuie să prevină, să
reducă la minimum riscurile creării, prin afacerile încheiate, a unor
debite insolvabile, utilizând în acelaşi scop toate instrumentele moderne
pe care piaţa i le pune la dispoziţie. În aceste condiţii, managerii,
întreprinzătorii trebuie să cunoască elementele undamentale ale
tehnicilor de testare a credibilităţii partenerilor de afaceri pe bază de
informaţii.
Tehnicile şi metodele de lucru specifice diferitelor firme specializate în culegerea,
prelucrarea şi furnizarea de informaţii cu privire la partenerii de afaceri, deşi prezintă unele
diferenţe, se bazează, în principiu, pe un sistem comun de acţiune. Este de reţinut că
specificul acestei activităţi - necesitatea de a furniza informaţii oricărui solicitant despre
orice partener – a condus, în mod firesc, la concentrarea activităţii respective pe teritoriul
fiecărei ţări, în cadrul unei asociaţii care grupează toate firmele de profil, evitându-se astfel
interferenţele şi redundanţele.
Sunt însă de evidenţiat câteva elemente referitoare la sursele de obţinere a
informaţiilor şi la comportamentul agenţilor economici în raport cu furnizarea de informaţii
despre propria firmă. Ca regulă generală, informaţiile economico-financiare se bazează
numai pe date care nu au caracter confidenţial. Sistemul este astfel conceput şi protejat
încât să nu producă prejudicii vreunei firme, în afara cadrului legal stabilit.
Canale În principiu, informaţiile se colectează prin două canale
principale principale:
a. Surse de informaţii publice, acestea fiind:
 informaţiile din Registrul Comerţului şi Industriei (care, potrivit legii, sunt
informaţii publice);
 bilanţurile şi rapoartele de activitate publicate;
 anunţuri publice ale judecătoriilor despre: datornici, falimente, licitaţii,
partajări de bunuri;
 informaţii statistice;
 informaţii din presă.
b. Informaţii obţinute prin acţiuni proprii ale firmei:
 informaţii oferite benevol de către firmele contactate;
 informaţii despre o anumită firmă, culese de firma interesată (din relaţiile
anterioare);
 cercetări directe întreprinse de către agenţii firmei testatoare.
Tehnicile de obţinere a informaţiilor sunt alese de firma interesată şi adecvate
scopului urmărit de aceasta. Strângerea informaţiilor se asigură în contextul unui cod etic,
caracterizat de următoarele elemente:
 transparenţă în afaceri; fiecare ştie să înţeleagă că partenerul are dreptul să fie
informat corect despre situaţia celui cu care negociază;

193
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 crearea treptată, în rândul agenţilor economici, a sentimentului de necesitate în a fi
cunoscut pe piaţă ca întreprindere, societate, firmă serioasă, capabilă de a susţine
afaceri solide, în anumite limite;
 în economia de piaţă, încercarea de izolare a unor agenţi economici, de "sustragere"
din circuitul informaţiilor, poate avea efecte catastrofale, deoarece o asemenea
tendinţă este generatoare de suspiciuni care se răsfrâng negativ în reuşita afacerilor;
 de regulă, chiar firmele aflate într-o situaţie nefavorabilă nu au interesul să se sustragă
circuitului de informaţii, pentru că singura (eventuală) posibilitate de redresare se poate
baza numai pe o încredere partenerială. În consecinţă, furnizarea benevolă a
informaţiilor solicitate de un potenţial partener de afaceri reprezintă o problemă de etică
şi o necesitate.
Regulile Regulile generale care guvernează activităţile de informare
generale tehnico-economică despre parteneri reali şi potenţiali de afaceri sunt, în
general, următoarele:
1. Informaţie obiectivă; este o condiţie principală a funcţionării sistemului care presupune
o verificare corelată a informaţiilor provenite din diferite surse şi definitivarea
concluziilor după o minuţioasă analiză făcută de un personal calificat şi specializat
privind realismul (veridicitatea acesteia);
2. Informaţie integrată, care să formeze o imagine de ansamblu a partenerului, o
prezentare de sinteză referitoare la activitatea fiecărui agent economic testat;
3. Informaţia actualizată, ceea ce presupune aducerea sistematică la zi a băncii de date,
printr-un sistem de legături cu sursele de bază şi prin controlul desfăşurării acţiunii;
4. Informaţie colectată în sistem descentralizat, în sensul prezenţei agenţilor specializaţi
în teritoriu, în apropierea firmelor cu care lucrează, ceea ce permite să se obţină, în
termen scurt, informaţii viabile de la sursele primare;
5. Informaţii furnizate la termene scurte, spre a satisface, în timp util, nevoia oamenilor de
afaceri de a cunoaşte situaţia la zi a partenerului cu care este interesat să încheie o
afacere; o informaţie dată cu întârziere poate determina amânarea şi pierderea unei
afaceri, care va fi "atrasă" de un alt partener;
6. Informaţii garantate. Credibilitatea informaţiilor furnizate merge până acolo încât unele
firme le şi garantează, în sensul că fac o recomandare clientului lor cu privire la "limita
maximă de credit" care să fie acordată partenerului. În limita recomandată, firma
furnizoare de informaţii se constituie ca un garant în cazul unei eventuale insolvabilităţi,
ceea ce evidenţiază gradul de exactitate şi de seriozitate a datelor pe care le-a furnizat;
7. Informaţii extensibile. Sistemul practicat pe piaţa informaţiilor este acela de a furniza, în
mod uzual, un pachet de informaţii cu conţinut standard, care acoperă, de obicei,
întreaga arie de cerinţe a oricărui client pentru afaceri curente. În cazul unor situaţii
speciale, cum sunt, de exemplu, fuziunile între firme, perfectarea unei cooperări pe
termen lung, acordarea unui credit special, participarea la licitarea patrimoniului unor
firme etc., se pot furniza, la cerere, informaţii mai detaliate despre firmele indicate de
client;
8. Informaţii în conexiuni internaţionale. Între firmele care furnizează informaţii economico
-financiare din diferite ţări sunt stabilite relaţii care permit testarea unui partener de
afaceri, indiferent de ţara în care acesta îşi are sediul; situaţia determină o mai mare
fluiditate a afacerilor internaţionale;
9. Desfăşurarea unor activităţi complementare pe baza fondului de date existent, cum
sunt cele de marketing, de urmărire a debitorilor ş.a.

194
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Scopul
Scopul direct pentru care se solicită informaţiile şi se întocmeşte
testul de credibilitate poate fi:
a. stabilirea de relaţii de afaceri cu un partener nou, cu care nu s-au avut contacte
anterior; în acest caz informaţiile sunt foarte largi, cuprinzătoare, care să dea imagine
completă asupra trecutului, prezentului şi perspectivei activităţii acestui partener, a
relaţiilor pe care le-a avut cu alţi agenţi economici, a rezultatelor financiare etc.;
b. extinderea afacerilor cu un partener cunoscut ; în acest caz, sunt necesare informaţii
suplimentare, cu deosebire de ordin financiar, care să dea certitudinea asupra
rezistenţei partenerului la un volum mai mare de vânzare-cumpărare, la o cifră de
afaceri superioară, la intensificarea relaţiilor economico-financiare reciproce;
c. reluarea afacerilor cu un vechi partener după o perioadă de întrerupere; situaţia
impune ca informaţiile culese şi prelucrate până la un moment dat să fie completate cu
cele specifice perioadei în care relaţiile au fost întrerupte. Totodată, pe baza noilor
informaţii trebuie conturată şi perspectiva fostului partener; baza de orientare o
constituie informaţiile de ultim moment, care asigură atât legătura cu cele din
perioada în care erau relaţii active cu firma testată, cât şi formarea unei imagini asupra
situaţiei prezente şi de viitor a acesteia;
d. dorinţa şi necesitatea de a efectua periodic un control asupra derulării afacerilor
curente, cu toţi partenerii sau numai cu o parte dintre aceştia;
e. necesitatea de a cunoaşte dacă un partener de afaceri îşi schimbă structura activităţii,
trece de la un nomenclator de fabricaţie la altul, de la activitatea de producţie la cea de
prestare de servicii (reparaţii, întreţinere etc.), sau recurge la modificări calitative şi
sortimentale, ş.a. În toate aceste cazuri, informaţiile trebuie să pună din timp în gardă
pe testator pentru a-şi asigura perioada necesară de manevră, fie pentru a se adapta
la noua situaţie, fie pentru a depista, contacta şi a începe relaţii cu un nou partener;
f. intenţia de a fuziona sau coopera cu o anumită firmă sau cu mai mulţi parteneri; o
fuzionare aduce modificări de substanţă în dimensiunea relaţiilor economice, o altă
prioritate în ordinea de preferinţă a partenerilor. Situaţia trebuie să orienteze firma care
testează în sensul menţinerii sau întreruperii relaţiilor de afaceri cu partenerul testat,
adaptării relaţiilor la noul comportament al acestuia, depistării şi contactării unui nou
partener de afaceri;
g. necesitatea de a efectua cercetări curente asupra pieţei pentru a furniza informaţii cu
privire la cerere, concurenţă, calitate, solicitările de produse noi care pot orienta pe
furnizor la îmbunătăţirea nomenclatorului de fabricaţie, segmentele de cumpărători cu
cea mai mare solicitare, ş.a.;
h. dorinţa de participare la licitaţii legate de patrimoniul unui agent economic declarat în
stare de faliment; în acest sens, informaţiile nu au în vedere numai structura şi
valoarea patrimoniului licitat, ci şi aspecte legate de posibilii participanţi la licitaţii
(asupra potenţialul financiar al acestora, limitei până la care aceştia pot rezista în
licitaţie).
a deveni membru- Practica, larg folosită în ţări dezvoltate, este aceea de a deveni
asociat al firmei membru-asociat al firmei specializate în furnizarea de informaţii, situaţie
specializate în care, pe baza unei cotizaţii anuale, aceasta acordă facilităţi în
obţinerea informaţiilor (de exemplu: în cursul anului se comunică
automat, în limita tarifului iniţial achitat, toate modificările de informaţii
care apar în banca de date cu privire la partenerul iniţial testat).
Informaţiile pot fi obţinute de către orice agent economic, pe baza
completării unui formular tip de comandă; formularele tip se cumpără

195
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
sub formă de carnete, conţinând un număr de comenzi în alb. Plata
carnetului respectiv include şi costul unei informaţii standard.
Comenzile se transmit filialei teritoriale a firmei furnizoare de informaţii, iar
răspunsurile se primesc:
1. prin poştă, cu o durată de primire a răspunsului în medie de 3 zile;
2. prin telefax sau telex, în maximum 48 de ore de la primirea comenzii;
3. prin transmisie directă în sistem on-line, în cazul în care clientul dispune de calculator
care este conectat la calculatorul firmei specializate în furnizarea de informaţii tehnico-
economice.

9.3. Calculul indicelui de bonitate şi al unor indicatori de


apreciere a agentului economic
Obişnuit, informaţiile standard care se transmit la o solicitare-
comandă despre un anumit agent economic, cuprind: indicele de
bonitate; forma juridică de organizare actuală; istoricul firmei; capitalul
social; conducerea firmei; profilul de activitate; evoluţia activităţii;
situaţia portofoliului de comenzi; numărul de salariaţi; volumul anual al
Model vânzărilor (pe ultimii trei ani); bunuri imobiliare; activul; pasivul; banca
finanţatoare; comportarea în plăţi; recomandări. Un model
exemplificativ privind conţinutul unei fişe de informaţii economico-
financiare standard, care se furnizează la cerere, se prezintă astfel:

FIŞA MODEL DE PREZENTARE A UNOR INFORMAŢII ECONOMICO-FINANCIARE


Data:
Localitatea
SOLICITANTUL INFORMAŢIEI INFORMAŢII DESPRE:
Denumire:
Adresa completă
ÎNTREBĂRI INFORMAŢII
- Indice de bonitate -...
- Forma juridică de organizare - S.R.L., S.A., etc.
- Istoricul - Data înfiinţării şi evoluţia ei până în prezent
- Capitalul social - mii lei
- Conducătorul firmei - Numele şi prenumele preşedintelui firmei,
situaţia profesională, socială, familială
- Profilul de activitate - Specificul ei
- Evoluţia activităţii - În dezvoltare sau regres, si anume:
- Număr salariaţi - muncitori
- funcţionari
- Volumul de vânzări anuale - pe anii anteriori
- pe anul în curs
- Bunuri imobiliare - spaţii proprii
- spaţii închiriate
- Activul - dotări = mil. Lei
- stocuri de materiale ) = mil. Lei
- creanţe = mil. Lei
- Pasivul - capital social = mil lei
- datorii către furnizori * mil. Lei
- Banca - Banca comercială (denumire şi localitate)
- Comportarea în plăţi - plata la termen sau cu rare restanţe
- termenele de plată şi convin la contractare
- RECOMANDĂRI - prezintă sau nu încredere în afaceri
- Credit-limită recomandat

196
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Precizări În legătură cu conţinutul informaţiilor cuprinse într-o asemenea
fişă sunt de făcut unele precizări:
 Istoricul firmei dă indicaţii asupra experienţei acesteia şi a modului în care a acţionat pe
piaţă, asupra profitului obţinut; o întreprindere mai veche prezintă mai multă garanţie
decât una nouă, necunoscută sau abia apărută pe piaţă.
 Datele cu privire la conducătorul societăţii vizează şi aspectele de comportament social
şi familial. Un conducător compromis profesional sau moral umbreşte şi firma pe care o
reprezintă, ceea ce determină atitudini de rezervă, de expectativă şi chiar de repulsie.
 Datele economico-financiare sunt minimale, dau numai orientări asupra dimensiunilor
întreprinderii, ceea ce poate arăta, până la un punct, dacă se poate angaja la o
activitate mai mare, mai diversificată şi cu o paletă mai largă de angajament.
 Firma care furnizează informaţiile economico-financiare solicitate face şi propriile
recomandări; ea are personal de specialitate care, prin interpretarea datelor din fişă
(uneori şi a altor izvoare existente în baza de date proprie), poate aprecia sau poate
face recomandări asupra poziţiei ce trebuie luată faţă de partenerul anchetat.
 Indicele de bonitate reprezintă un indicator sintetic, practicat de firmele specializate în
informarea economico-financiară, care dă o imagine globală asupra unui agent
economic, exprimată printr-o singură cifră (indicele sau nota de bonitate).
În scopul unei percepţii cât mai rapide a indicelui de bonitate, se
Sistemul de note foloseşte sistemul de note. În exemplul pe care îl dăm, utilizăm practica
germană, respectiv sistemul notelor de la 1 (nota maximă) la 6 (nota
minimă). Ceea ce înseamnă că un partener notat cu 1 este demn de
încredere maximă, în timp ce o notare cu 6 semnifică o situaţie deosebit
de critică, ceea ce elimină orice credibilitate în afacerile cu partenerul
respectiv. În practică, se consideră că un partener notat cu 1,5-2,5 este
un partener de afaceri credibil (trebuie înţeles că nota 1 practic nu
poate fi atinsă de nici o firmă).
În tabelul 9.1 se prezintă un exemplu simplificat, cu date fictive, privind modul de
calcul a indicelui de bonitate pentru o firmă de construcţii:
CALCULUL INDICELUI DE BONITATE

Informaţii de caracterizare a firmei

Forma juridică de organizare - Societate comercială pe acţiuni


Ramura - Construcţii civile şi industriale
Vechimea firmei - 30 de ani
Situaţia afacerilor - Constantă
Situaţia comenzilor - Bună
Modul de plată - La termenele convenite cu clientul
Recomandarea de credit - Relaţii de afaceri se pot stabili cu încredere

197
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Tabelul 9.1
Nr. Ponderea Nota acordată
Factori de risc
crt. % 1 2 3 4 5 6
1. Modul de plată 20
2. Recomandarea privind 25 0,40
Credibilitatea
3. Evoluţia afacerilor 8 0,24
4. Situaţia comenzilor 7
5. Forma de organizare 4 0,14 0,12
6. Ramura de activitate 4
7. Vechimea firmei 4 0,16
8. Volumul vânzărilor 3 0,08
9. Volumul vânzărilor pe salariat 4 0,06 0,12
10. Numărul de salariaţi 2
11. Capitalul social 5
12. Comportarea în plăţi a firmei 5 0,08
13. Comportarea în plăţi a clientului 5 0,05 0,10 0,20
14. Conducerea firmei 4 0,12
TOTAL 100 0,05 1,28 0,60 0,44

Se impune a se sublinia că modul de calcul detaliat şi criteriul de apreciere a


notelor acordate constituie de regulă o tehnologie secretă a fiecărei firme protejate prin
licenţă.
În cazul exemplului dat, precizăm că nota acordată fiecărui factor se ponderează cu
procentul de importanţă indicat în coloană specială. De exemplu, în cazul primului rând,
"Modul de plată", nota acordată 2 se ponderează cu 20% deci:
2  20 / 100  0,40
Indicele de bonitate cumulează, după cum rezultă din cele de mai sus, toţi factorii
conţinuţi în informaţia standard.
Modul de notare a diferiţilor factori se evidenţiază prin următoarele exemple:
Modul de plată:
• plata prin scont 1
• plata la termen 2
• plata prin înţelegere 3
• plata cu unele întârzieri 4
• plata foarte dificilă 5
• insolvabil 6
Evoluţia afacerilor:
• expansiva 1
• pozitivă 2
• constantă 3
• stagnantă 4
• regresivă 5
• puternic regresivă 6
198
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Recomandări cu privire la acordarea de credit
• se recomandă 1
• prezintă încredere 2
• prezintă încredere limitată 3
• afacerea prezintă riscuri 4
• afacerea este cu risc mare 5
• să nu se încheie afacerea 6
Indicatori Pentru definirea imaginii asupra unui viitor partener, informaţiile
standard trebuie completate cu calculul şi analiza următorilor indicatori:
1. Potenţialul de livrare (Z) care se calculează cu ajutorul relaţiei:
Q1
Z  100
Qc
în care:
Q1 = cantitatea efectiv livrată;
Qc = cantitatea comandată.
În cazul unei livrări cantitative sub limita comandată, de exemplu, cu 15%, se
evidenţiază că furnizorul nu este serios şi trebuie evitat; dacă din motive obiective este
acceptat, se impune formarea unor stocuri de siguranţă (care vor antrena însă cheltuieli
suplimentare).
2. Numărul de zile de întârziere (Zî); se stabileşte cu ajutorul relaţiei:
Z î  Ief  Ic
în care:
Ief = intervalul efectiv de livrare (mai mare);
Ic = intervalul stabilit prin contractul comercial încheiat.
Numărul de zile de întârziere a livrărilor sau devierea medie ( D ) de la intervalul
precizat în contractul încheiat serveşte la calculul stocului de siguranţă (vezi capitolul 2).
3. Ponderea numărului de loturi livrate cu întârziere (Klî) care se stabileşte cu ajutorul
relaţiei:

K lî   100
Lp
în care:
Lî = numărul de loturi livrate cu întârziere;
Lp = numărul total de loturi programate pentru livrare.
Prin analiza elementelor luate în calcul şi a indicatorului în sine, se poate stabili
dacă situaţia este obişnuită, se produce sistematic sau a fost determinată de un factor de
forţă majoră (caz în care nu trebuie interpretată greşit credibilitatea partenerului).
4. Nivelul de calitate atins şi/sau menţinut pe parcursul fabricaţiei şi vânzării produsului. În
această privinţă se fac situaţii comparative ale produsului realizat de mai mulţi furnizori
cu privire la:
 fiabilitate (timpul de funcţionare până la prima reparaţie);
 mentenabilitate (posibilitatea de întreţinere şi reparare majoră, service, piese de
schimb, etc.);
 sfera de utilităţi pe care o asigură produsul;

199
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
 nivelul tehnic, clasa de noutate în care se încadrează produsul şi
gradul de tehnicitate.
Nivelul costului de 5. Nivelul costului de producţie este un indicator hotărâtor în
producţie asigurarea credibilităţii. Unii furnizori, cu deosebire cei noi, pentru a
cuceri piaţa, prezintă oferte cu preţ mai mic decât este normal; o
asemenea situaţie este privită cu neîncredere de cumpărători,
deoarece produsul astfel oferit ori:
 este de o calitate mai slabă;
 are o sferă de utilităţi mai redusă;
 reprezintă o lovitură de piaţă pentru a înlătura concurenţa, după
care ar urma să se impună un preţ superior prin care să se
recupereze pierderile anterioare şi/sau să se realizeze un profit
mai mare.
Situaţii
6. Posibilităţile financiare; se încadrează aici următoarele situaţii:
 acordarea de credit; sunt numeroase situaţiile pe parcursul
activităţii economice când, fie achiziţionarea unor loturi mai mari
de produse, fie întârzierea în încasarea unor fonduri, îl determină
pe consumator să solicite credite de la furnizorul său. Un furnizor
care poate acorda credite este un agent economic mai sigur, mai
puternic, de mai mare atracţie şi credibilitate;
 suportarea daunelor care s-au produs din vina lui - prezintă
partenerul în cauză ca fiind un factor cu etică comercială, serios
şi ca urmare apreciat pozitiv;
 negocierea preţului; pornind de la analiza elementelor care-l
compun, arată că partenerul este de bună credinţă, cu intenţii
pentru stabilirea unor relaţii viabile, nu determină pe celălalt
partener la artificii de piaţă, la forţarea preţului sau la concurenţă
neloială.
Indicatori de În analiză şi apreciere se pot folosi şi indicatori de prezentare
prezentare generală a agenţilor economici de pe poziţia de furnizor sau
generală consumator, care se folosesc mai frecvent când se doreşte stabilizarea
relaţiilor de colaborare pe termen lung pe o structură şi dimensiune mai
extinsă de activităţi.
Câteva exemple:
1. Coeficientul de lichiditate (liquidity ratio) care se poate exprima prin:
a) coeficient de lichiditate generală (sau al fondurilor de rulment financiar – CLG):
Cc
C LG 
D ts
în care:
Cc = capitalul circulant înscris la activ (disponibilul lichid, stocurile materiale, de
produse în curs de fabricaţie sau finite);
Dts = datoria pe termen scurt, la pasiv.
Acest indicator reflectă capacitatea unităţii de a face faţă angajamentului pe termen
scurt, pe baza activelor sale, exceptând cele imobilizate pe termen lung.
Dacă CLG < 1 => există o situaţie riscantă a firmei;

200
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
Dacă CLG .> 1 => există un supliment de resurse, respectiv fond de rulment, care
permite firmei să facă faţă unor evoluţii imprevizibile.
b) coeficientul de trezorerie se deosebeşte de cel precedent întrucât nu include
valoarea stocurilor (CT):
AD
CT 
D ts
în care:
AD = activul disponibil transformabil în mod curent (imediat) în bunuri finite în curs
de stocare.
Dacă CT > 1 înseamnă că dispune de capacitatea de plată, fără a vinde stocurile.
c) coeficientul de lichiditate imediată (CLI):
DN
C LI 
D ts
în care:
DN = disponibilul în numerar (casă, bancă, cecuri, titluri de plasament imediat
realizabile).
Dacă valoarea lui CLI> 1 indică un prost plasament al fondurilor.
Pentru aceşti indicatori, analiza se face de regulă în dinamică.
d) coeficientul de solvabilitate (solvency ratio) defineşte aptitudinea (capacitatea) unei
firme de a face faţă totalului angajamentelor sale pe baza ansamblului resurselor
care constituie patrimoniul, respectiv totalul activelor. Coeficientul este analizat
atunci când se acordă credite unei societăţi fără constituirea altor garanţii decât
propriile resurse;
e) coeficientul de solvabilitate generală sau de siguranţă (CSG):

C SG 
 De
A
în care:
De = suma datoriilor exigibile;
A = suma activelor evaluate la valoarea de realizare efectivă.
Acest coeficient reflectă capacitatea de restituire a creditelor prin resursele efective
ale firmei.
f) coeficientul de autonomie financiară (CAF):
Cp
C AF 
At
în care:
Cp = capital propiu;
At = ansamblul angajamentelor faţă de terţi.
g) coeficientul de îndatorare pe termen lung (CDTL):
D TL
CDTL 
BB
în care:
DTL = datoria pe termen lung;

201
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
BB = profitul brut.
2. Coeficienţii de rentabilitate, categorie care cuprinde:
a) coeficientul costurilor (CRC):
Cp
C RC 
VN
în care:
Cp = costurile totale de producţie, exceptând impozitele şi alte datorii fiscale;
VN = valoarea vânzărilor nete.
Coeficientul reflectă eficacitatea operaţională a activităţilor de producţie şi
comercializare.
b) coeficientul marjei nete (CMN):
BN
C MN 
VN
în care:
BN = profitul brut;
VN = valoarea vânzărilor nete.
c) coeficientul dobânzilor (CRD):
B N  VDB  VDI
C RD 
VDP
în care:
BN = profitul net;
VDI = dobânzi de încasat;
VDB = dobânzi pe profit;
VDP = valoarea totală a dobânzilor de plătit.

4. Coeficienţi de rotaţie, în care se încadrează:


a) coeficientul de rotaţie a creditelor (Crc):
VC
C rc 
VCR
în care:
VC = valoarea vânzărilor pe credit;
VCR = valoarea vânzărilor de rambursat.
b) coeficientul fondului de rulment (CFR):
FRN
C FR 
CA
în care:
FRN = fondul de rulment net;
CA = cifra de afaceri.
c) coeficientul de rotaţie a stocurilor (CRS):
VSL
C RS 
VCS
în care:
VSL = valoarea stocurilor lichidate în perioada analizată;
VCS = valoarea stocurilor nou create pe aceeaşi perioadă.

202
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
5. Coeficienţi de randament, respectiv:
a) coeficientul de randament al investiţiilor (CRDI):
BB
C RDI 
Ai
în care:
BB = profitul brut (înainte de plata dobânzilor şi a impozitelor);
Ai = totalul activelor imobilizate.
b) coeficientul de randament al fondurilor proprii (CRDF):
Fp
C RDF 
BB
în care:
Fp = totalul fondurilor proprii;
BB = profitul brut.
În completarea imaginii asupra unei firme se studiază şi:
Alte activităţi
Alte activităţi derivate din informaţiile economico-financiare.
Dintre acestea cea mai semnificativă este activitatea INCASO.
Aceasta constă în preluarea de către o firmă (pe baza unui comision) a
acţiunilor de încasare a creanţelor de la debitori.
Acţiunea se realizează astfel:
 sesizarea de către client printr-o cerere prin care solicită a se prelua activitatea de
către INCASO;
 identificarea istoriei relaţiei (de la client):
 valoarea;
 termene scadente;
 reclamaţii ale creditorului;
 somaţii;
 preluarea problemei de către banca de date INCASO;
 sesizarea imediată a debitorului că este preluat în urmărire de societatea de informare;
 introducerea informaţiei în banca de date cu privire la situaţia economico-financiară a
firmelor;
 solicitarea de informaţii din banca de date cu privire la situaţia datornicilor;
 acţiuni pentru rezolvarea litigiului pe căi nejudecătoreşti:
 convenirea cu debitorul a unor modalităţi şi termene de plată în funcţie de
capacitatea sa financiară - puse de acord în prealabil cu creditorul;
 controlul sistematic al termenelor;
 informare periodică a creditorului (la cererea acestuia) privind evoluţia lichidării
creanţei.
Dacă aceste acţiuni nu dau rezultate, se acţionează pe cale judecătorească.
Dacă acţiunea judecătorească nu dă rezultate (taxa penală stabilită pentru plată
este mică şi nesemnificativă pentru client), se continuă urmărirea debitorului (conform
legii, datoria se stinge după 30 de ani). În acest interval, orice posesiune sau mijloc
dobândit este pus sub urmărire - în ţară sau străinătate. Ca urmare, se preiau frecvent
203
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
cazuri clasate de creditori, fără speranţă. Toate cheltuielile şi riscurile revin firmei
urmăritoare; numai în cazul nerecuperării datoriei, firma îşi acoperă cheltuielile şi taxele
din propriul ei profit. Evident că, de la caz la caz, în funcţie de specificul activităţii
partenerului, de locul în economie, de importanţa sa economico-financiară, se pot cere şi
alte informaţii, sau se pot detalia cele solicitate iniţial, astfel încât pe baza lor să se poată
lua decizia asupra credibilităţii partenerului real sau potenţial de afaceri.

Întrebări
1. Precizaţi factorii care determină necesitatea testării agenţilor economici.
2. Care sunt sistemele de protecţie financiară faţă de riscul potenţial de intrare în situaţia
de insolvabilitate a partenerului de afaceri?
3. Nominalizaţi şi caracterizaţi sursele de obţinere de informaţii despre agenţii economici
testaţi.
4. Care sunt canalele principale prin care se pot colecta informaţii despre diferiţi agenţi
economici?
5. Nominalizaţi regulile generale care guvernează activitatea de informare tehnico-
economică despre agenţii economici în general.
6. Care este scopul direct pentru care se solicită informaţii şi se întocmeşte testul de
credibilitate asupra agenţilor economici?
7. Nominalizaţi informaţiile standard care se transmit la o solicitare-comandă despre un
agent economic.
8. Exemplificaţi factorii de risc care se iau în calculul indicelui de bonitate.
9. Arătaţi cum se asigură notarea diferiţilor factori de risc pe variantele posibile de
manifestare.
10. Nominalizaţi mai multe criterii care se pot lua în calcul, alături de informaţiile standard,
pentru definirea imaginii mai complete asupra agenţilor economici testaţi.

Teste grilă

1. Care este factorul care nu se ia în calculul indicelui de bonitate?


a) situaţia comenzilor;
b) forma de organizare;
c) capitalul social;
d) termenele de livrare practicate;
e) recomandarea privind credibilitatea.

2. Scopul concret al testării credibilităţii agenţilor economici nu este este:


a) stabilirea de relaţii de afaceri cu un nou partener;
b) desfăşurarea unor activităţi complementare pe baza fondului de date asigurat;
c) reluarea afacerilor cu un partener vechi;
d) necesitatea de a efectua cercetări curente asupra pieţei;
e) dorinţa de participare la licitaţiile legate de patrimoniul unui agent economic declarat
în stare de faliment.

204
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor
3. Informaţiile standard care se transmit la o solicitare-comandă, despre un agent
economic, nu cuprind:
a) istoricul firmei;
b) capitalul social;
c) volumul anual al vânzărilor;
d) termenele de livrare practicate;
e) recomandări.

4. Informaţiile standard care se transmit la o solicitare-comandă, despre un agent


economic, nu cuprind:
a) profilul de activitate;
b) numărul de salariaţi;
c) bunuri imobiliare;
d) reacţia la reclamaţii, refuzuri;
e) banca finanţatoare.

5. Factorul de risc care nu se ia în considerare în calculul indicelui de bonitate este:


a) evoluţia afacerilor;
b) potenţialul de livrare;
c) volumul vânzărilor;
d) vechimea firmei;
e) conducerea firmei.

Bibliografie

1. Băşanu Gh., Fundătură D. – Management – Marketing, Editura „Diacon Coresi”,


Bucureşti, 1993;
2. Boldur-Lăţescu G., Săcuiu I., Ţigănescu E. – Cercetarea operaţională cu aplicaţii în
economie, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1979;
3. Kinnear T.. Bernhardt K.L. – Principles of Marketing, Third Edition. Scott Foresman
and Company, London,1990;
4. Kotler P. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998
5. Moineagu C., Negură I., Urseanu V. – Statistica. Concepte, principii, metode, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1976.

205
Managementul achiziţiilor şi vânzărilor

Răspunsuri corecte la testele grilă

Unitatea de Răspunsuri corecte


învăţare

2 1-c, 2-c, 3-c, 4-c


3 1-c, 2-c, 3-c, 4-c
4 1-c, 2-b, 3-a, 4-b
6
7 1-d, 2-d, 3-d
8 1-e, 2-e, 3-e, 4-c, 5-b

206