Manufactura Justo a Tiempo

0. Objetivo.-

La fabricación justo a tiempo tiene el objetivo de producir mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de
inventarios.

1 Filosofía J.I.T.

El JIT es una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que implica desperdicio, en el

proceso de producción, desde los proveedores hasta la distribución.
La eliminación del desperdicio tiene como resultado a largo plazo un proceso fabril tan ágil,
tan eficiente, tan orientado a la calidad y tan capaz de responder a los deseos del cliente, que
llega a convertirse en un área estratégica.
La modalidad JIT no solo ofrece a las empresas la oportunidad de mejorar notablemente la
calidad de sus productos elaborados, si no que les permite reducir sus tiempos de respuesta al
mercado hasta un 90%. El tiempo necesario para lanzar al mercado productos nuevos o
modificados de acuerdo con la petición de la clientela, se reduce a la mitad. Al mismo tiempo,
se requerirán menos bienes de capital para llevar a cabo lo anterior y los inventarios se podrán
recortar en forma drástica, o inclusive a eliminar del todo.

2 Eliminación del desperdicio

En la filosofía JIT hay tres importantes componentes básicos para eliminar el desperdicio.
El primer componente básico de la eliminación de desperdicio es imponer equilibrio,
sincronización y flujo en el proceso fabril, ya sea donde no existan o donde se les puede
mejorar.
El segundo componente es la actitud de la empresa hacia la calidad: la idea de “hacerlo bien
la primera vez, y todas las veces“
El tercer componente de la filosofía JIT es la participación de los empleados. Este es un
requisito previo para la eliminación del desperdicio. Cada miembro de la organización, desde
el personal de la fábrica hasta los más altos ejecutivos tienen una función por cumplir en la
eliminación del desperdicio y en la solución de los problemas fabriles que ocasionan
desperdicios. La única manera de resolver los centenares o hasta miles de problemas que
surgen en un sistema de fabricación (desde los mas pequeños hasta los mas grandes) es
asegurando la participación cabal de todos empleados. El trabajo en quipo es esencial para la
puesta en marcha del JIT y para el éxito constante de la operación.

3 Elementos de la filosofía JIT

Existen 7 elementos en el enfoque japonés para la productividad: Seis son elementos interiores
y uno externo.
El primero de los elementos internos es la filosofía JIT en si misma. El segundo es la calidad
en la fuente. Hay tres elementos relacionados con ingeniería de producción: La carga fabril
1
uniforme, las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo) y el
tiempo mínimo de aislamiento de máquinas. El elemento externo son los compras JIT.
Pero en base aun análisis detallado se concluye y la filosofía JIT tiene tres elementos básicos.

Filosofía JIT

Eliminación del desperdicio

Flujo Intervención de los Calidad

empleados

Carga Fabril Uniforme

Tiempo de aislamiento reducido
Operaciones Coincidentes
Sistema de halar (operaciones elaboradas)
Compras JIT

La filosofía JIT reduce o elimina buena parte de desperdicio en las actividades de compra,
fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de
manufactura.
Esto de logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los
empleados.
A ahora definamos desperdicio; según la empresa TOYOTA: “es todo lo que sea distinto de la
cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absoluto” esenciales para la
producción.
Pero para occidentalizar esta definición, nos basamos en la idea norteamericana de agregar
valor. Por tanto modificando la anterior definición incluyendo este concepto: “todo lo que sea
distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios
para agregar valor al producto”.

Que quiere significar la expresión recursos mínimos absolutos:

- Un solo proveedor
- Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a resolver piezas defectuosas.
- Nada de existencias de seguridad.
- Ningún tiempo de producción en exceso
- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor

Que significa valor agregado? Las únicas partes que agregan valor son las que producen una
transformación física del producto ejm. corte, enchape, tratamiento térmico, ensamblaje,
2
fundir, moldear, esterilizar y otros procesos como contar, mover, almacenar, traspaso de lados
o de recipientes, inspeccionar, o programar no agregan valor pero si agregan costos, por lo
tanto son desperdicios y se deben eliminar.

Este análisis de valor agregado muestra un ineficiente proceso tradicional de fabricación.

4. Flujo y Calidad

Uno de los principios centrales de la filosofía JIT- el flujo – confirma que Henry Ford tenía
razón, no en su modelo sino en el concepto de la línea de ensamble. El escribe “ línea de
ensamble se originó en el hecho de que las piezas y componentes se unían en secuencia; es
decir, se ensamblaban al armazón mientras éste se desplazaba por una línea en que había
equilibrio, sincronización y un flujo ininterrumpido.
La línea de ensamble emplea la cantidad mínima posible., aunque la cantidad de un pedido sea
un millón de unidades y aunque la línea de ensamble está en proceso de fabricar ese de millón
de unidades, las va trasladando unidad por unidad, de una operación a otra, y cada operación
tiene una sola unidad.
La línea de ensamble trabaja en el último momento posible. La operación dos esta completa y
lista para pasar a la operación tres exactamente cuando la operación 3 la necesita. Si la
operación 3 deja de necesitar esa unidad, entonces la operación dos deja de producirla.

Línea de Ensamble de Henry Ford

Operación 1 Operación 2 Operación 3

Fabricación Sub ensamble Ensamble

Equilibrio, Sincronización y flujo

Por tanto es preciso eliminar las existencias pues constituyen el principal obstáculo para el
flujo ágil. Una línea de ensamble (o una secuencia cualquiera de hechos o de operaciones) que
tenga equilibrio, sincronización y flujo incluirá poca o ninguna actividad de desperdicio.
Una de las maneras mas singulares de eliminar el desperdicio y que se asocia con una línea de
ensamble, tiene que ver con la escasa necesidad de programar. En la producción por lotes
3
es necesario programar cada operación. En cambio, la línea de ensamble se programa como un
todo, general, por medio de una programación maestra conforme a las necesidades del cliente.
Cada operación dentro de la línea de ensamble se programa a sí misma, o mejor dicho, se
controla a sí mismo si la línea permanece equilibrada y sincronizada.

4.1 Rapidez

Si aceleramos en 40% alguna de las operaciones en la mitad de la línea de ensamble, que se

ganaría? Simple el operario tendría un 40% de su tiempo para hacer nada. Si aceleramos la
primera operación, ésta produciría demasiado rápida, para el resto de la línea y pronto la
situación sería de desequilibrio. El sobrante producido por esta operación tendría que sacarse
de la línea, almacenarse, contabilizarse, programarse para volver a la línea y otras tareas
administrativas. Por tanto al acelerar una de las operaciones en la línea para que esa operación
sea mas eficiente, el costo real del producto al pasar por la totalidad de la línea de ensamble
aumentaría y al final de la línea no saldría más cantidad de producto.
El hecho de acelerar una operación dentro de la línea de ensamble ocasiona trastornos grandes
en el equilibrio, la sincronización y el flujo de línea.

4.2 Calidad

El concepto de calidad en la fuente, que consiste en hacer las cosas bien la primera vez en
todas las áreas de la organización. La producción JIT exige calidad. Son palabras fuertes pero
sin calidad en forma de prevención de hechos nocivos, no pueden lograrse en grado
significativo el equilibrio, la sincronización, y el flujo.
No se puede producir en el último momento posible, y por tanto no hay posibilidad de
alcanzar aquella visión del futuro que la filosofía JIT ofrece.

4.3 Existencias

Parte de la definición de la producción JAT tiene que ver con la eliminación de las existencias.
Esta parte de la definición ha contribuido tanto como cualquier otro factor a generar la idea
errónea de que el JAT es un programa de reducción de inventarios.
La empresa deberá comprender la importancia de eliminar existencias y entonces se podría
pensar en eliminarlos.
Muchos piensan que la razón para eliminar existencias es que estas cuestan. Cierto, es costoso
mantener existencias y a la empresa le conviene reducir tales costos que en general ascienden
a una equivalencia del 25% al 30% del valor total de los mismos.
Sin embargo, aunque la reducción de costos reales es una meta importante de la modalidad
JIT, no es ésta la razón por la cual se busca reducir o eliminar las existencias.
¿Por qué son malas las existencias?
Por que las existencias esconden problemas. Los fabricantes tradicionales siempre han
pensado que las existencias reguladoras los protegen a ellos, a sus clientes contra problemas:
pero la filosofía JIT demuestra que sucede todo lo contrario.
En realidad las existencias protegen los problemas, impidiendo que alguien los resuelva.

4
Al proveer amortiguadores en la operación y existencias reguladoras en todo el proceso, los
fabricantes impiden que se resuelvan problemas y se generaliza el empleo de estas existencias.

4.4 Rocas y agua

En la filosofía JIT se suele hablar de “rocas y agua”

Las rocas son el símbolo de todos los problemas, el agua representa las existencias empleadas
por los tradicionalistas para protegerse y amortiguar estos problemas, las existencias
reguladoras que ocultan los problemas.
Lo indicado es reducir el nivel del agua, (o sea arbitraria // las existencias) para que los
problemas queden expuestos y se pueda proceder a resolverlos. Por tanto cuando aparecen
problemas, estos deben resolverse de una vez por todas de tal manera que sea posible reducir
existencias.

JAT: Objetiva: Eliminar problemas, luego reducir existencia.

Desechos

Tiempo Morosidad
muerto de de
máquinas proveedore
s

Tiempo Ordenes de
Desequilibrio / otorgados para cambio
Máquinas alistar
maquinarias

Trabajo por Papeles por Ausentismo Tiempo para

inspección tramitar grupos
acumulados

5.5 Sistemas de Halar

Es una manera de conducir el proceso fabril de tal forma que cada operación, comenzando por
los despachos y remontándolos hasta el comienzo del proceso, va halando el producto
necesario de la operación anterior solo a medida que lo necesite.

5
Esto contrasta son el cido industrial tradicional que fábrica un producto y lo empuja hacia la
siguiente operación aunque esta no este lista para recibirlo. En un sistema JIT, la tendencia es
a eliminar al Keerbeer Tarjeta
Las circunstancias que hacen necesarias las señales Keerbeer son:

1.- Cuando el ensamble final se efectúa en una edificación y el sub ensamble en otra. Desde el
pto de vista físico no resulta práctico transportar productos uno c/vez a esas distancias.

2.- Cuando una operación alimentadora gasta muchas más tiempo en l alistar sus máquinas
para un cambio que el departamento usuario. No es posible logar el flujo de un artículo cada
vez, cuando hay grandes discrepancias en el tiempo necesario para modificar las maquinarias.
La operación que alimenta debe ser más veloz que el departamento usuario a fin de
adelantarse y acumular el tiempo necesario para sus cambios.

3.- Cuando una empresa quisiera montar varias celdas de trabajo pero tiene una sola máquina
disponible para cierta operación, incluida en celda de trabajo. Dicha máquina deberá situarse a
un lado y enlazarse con las celdas de trabajo por medio de señales Keerbeer para que las
distintas celdas de trabajo puedan indicarle que debe fabricar y cuando debe fabricarlo. Con
este método, la máquina parece ser parte integral de c/celda de trabajo, pues envía con
frecuencia pequeños lotes a c/u de ellos.

4.- Cuando una empresa no se atreve a poner una máquina dificultosa en una celda de trabajo
debido a problemas de mantenimiento crómicos que paralizarían toda la celda.
Mientras no se haya resuelto el problema de mantenimiento, la máquina deberá andar sola a su
propio ritmo y enlazarse con las demás operaciones por medio de señales Keerbeer.

5.- Cuando existen problemas de calidad , cuellos de botella o problemas de capacidad y

obstaculizan el flujo ágil de las operaciones.

Las señales Keerbeer son de diversos tamaños y formas. La señal tradicional es una tarjeta que
contiene manual// La siguiente información: número de pieza, tipo o tamaño del recipiente,
número de piezas que debe haber en el mismo, localización dentro del proceso y cuantas
tarjetas de este tipo hay en el sistema.

En sistema Keerbeer necesita lotes pequeños y tiempo de aislamiento corto

6. JIT y PRM

La planeación de RP de producción consta de 3 actividades:

- Administración de la demanda
- Administración de la oferta
- Administración de la capacidad

Estas actividades se cumplen en dos fases:

6
 - Planeación
- Ejecución

 La función básica de administración de la demanda es controlar las proyecciones de

ventas y los pedidos de los clientes
 La función básica de la administración de la oferta es controlar la planeación y la
programación tanto en las fases de planificación como de ejecución. La administración
de la oferta abarca tres niveles de programación:

- Planeación de la producción
- Programación maestra
- Planeación de requerimientos de material

La administración de la oferta incluye

- El control de la fábrica
- Control de los proveedores en el cumplimiento de los plazos. (prog. ordenes de
compra y control cap.de proveedores)

 La función básica de la administración de la capacidad es identificar y resolver las

restricciones a la capacidad dentro de las fases de planificación y ejecución.

La mayoría de los textos sobre el JIT omiten estas actividades dando por supuesto de que
existen.
Sin embargo:

La administración de la demanda es una necesidad en toda estrategia de producción,

cualquiera que sea el sistema de programación utilizado.
Igual toda operación frágil tiene que contar con un plan de producción y con programa
maestro.
La planeación de la capacidad es de importancia creciente para sincronizar mejor las
operaciones con la carga impuesta a la producción por el programa maestro.
La unión crítica de la planeación y la ejecución se sitúa en la función PRM. Si la PRC se
reconoce como una estrategia de planeación y el JIT como una estrategia de ejecución,
entonces la PRM viene a ser la unión JIT/PRC

En la PRM hay seis elementos:

- Saldo disponible
- Tamaño de lotes
- Existencia de seguridad
- Tiempo de producción
- Requerimientos brutos

7
 - Recibos programado, pedidos planeados ( plan de oferta)
En la PRC hay tres niveles de programación:

- Programa maestro: cantidad y fecha para terminar los artículos finales

- Programación de fechas de comienzo y finalización de componentes y materias
primas que dependen del programa de campo.
- Control en la fábrica: programación de las operaciones que se rehacen a un
componente entre las fechas de comienzo y finalización de la PRM: se
denomina secuencia de prioridades.
Ahora bien, el JIT hace necesario ejercer control en la fábrica, ya que las piezas van del
comienzo al final en menos de un día. La programación maestra no solo sigue siendo necesaria
en el JIT sino que se hace mas refinada. La PRM no desaparece pero si se hace cada vez mas
sencilla.
En la producción JIT se tiene un programa dedicado a:

1.- Eliminar el saldo disponible, pesando los componentes acabados directo// al siguiente
usuario sin que entren ni salgan del almacén

2.- Eliminar la determinación de tamaños de lotes, reduciendo el alistamiento hasta el punto en

que un lote formado por una mitad no genere ………. por concepto de tiempos de fabricación

3.- Eliminar las existencias de seguridad, al quitar todas las causas que las hacían necesarias.

4.- Reducir el tiempo de producción, acelerando el paso del producto por la fábrica y
eliminando las causas que generan tiempo de traslado y de espera

5.- Emparejar los requerimientos brutos, fabricando solo// lo que se necesita

6.- Eliminar cualquier diferencia entre los requerimientos (demanda) y los pedidos ( oferta) al
eliminar los tamaños de lotes y sincronizar la producción con el programa maestro.

En donde el JIT pueda aplicarse completa/, la PRM si simplifica más y sirve de instrumento de
transición hasta que su función de programación desaparezca al hacerse factible el
eslabonamiento de operaciones. Pero incluso con una producción JIT completa siempre será
necesario generar requerimientos brutos, fraccionando le programa maestro de producción
mediante muna lista de materiales, con el fin de planear materiales ( proveedores) y como
parte a la planificación de la capacidad( producción)

CONTENEDORES KAN BAN

8
Donde
k = Cantidad de pares de tarjetas del kanban
D = Cantidad promedio de unidades demandadas en un periodo cualquiera
L = Tiempo de entrega para resurtir un pedido (expresado en las mismas unidades
que la demanda)
S = Existencias de reserva expresadas como un porcentaje de la demanda durante el
tiempo de entrega (se pueden basar en el nivel de servicio y su varianza, como
veremos en el capítulo 14).
C = Tamaño del contenedor
Advierta que el sistema de kanbanes no produce un inventario de cero, sino que,
más bien, controla la cantidad de material que está en proceso en un momento dado;
es decir, la cantidad de contenedores de cada elemento. Podemos adaptar
fácilmente el sistema de kanbanes a la forma en que esté operando el sistema
actualmente, porque podemos sumar o sacar pares de tarjetas con facilidad del
sistema. Si los trabajadores encuentran que no son capaces de resurtir de manera
consistente el elemento a tiempo, podemos añadir un contenedor de material
adicional, con sus correspondientes tarjetas de kanban. Si encontramos que se
acumulan demasiados contenedores de material, podemos eliminar fácilmente pares
de tarjetas, por consiguiente, disminuyendo así la calidad del inventario.
EJEMPLO 11.1: Cómo determinar la cantidad de pares de tarjetas del kanban
La Arvin Automotive es una compañía que fabrica escapes completos para los Tres
Grandes y está interesada en usar el kanban para sacar material que pasará por sus
9
células de producción. La Arvin ha diseñado cada célula para que fabrique una línea
especial de mofles y escapes completos. Fabricar escapes implica cortar y doblar
piezas de tubo que son soldadas al escape y a un convertidor catalítico. Los mofles o
escapes y los convertidores catalíticos son llevados a la célula con base en la
demanda corriente. Estos últimos son fabricados en una célula especializada.
Los convertidores catalíticos son fabricados en lotes de 10 unidades y son
trasladados en carretillas manuales especiales a las células de fabricación. La célula
del convertidor catalítico ha sido diseñada de modo que sea posible fabricar distintos
tipos de convertidores catalíticos, prácticamente sin perder tiempo para la
preparación de las máquinas. La célula puede responder a un pedido de un lote de
convertidores catalíticos en cuatro horas. Como consecuencia de que la célula de los
convertidores catalíticos está junto a la célula de fabricación de los escapes
completos, el tiempo de transporte es prácticamente nulo.

La célula de producción de los escapes completos fabrica aproximadamente ocho

durante una hora. Cada pieza completa usa el mismo convertidor catalítico. Debido a
cierta variabilidad en el proceso, la gerencia ha decidido tener existencias de reserva
por una cantidad equivalente al 10 por ciento del inventario que necesita.
¿Cuántos pares de kanbanes se necesitan para administrar el resurtido de
convertidores catalíticos?
SOLUCIÓN
En este caso el tiempo de entrega para resurtir los convertidores (L) es de cuatro
horas. La demanda (D) de convertidores catalíticos es de ocho por hora. Las
existencias de reserva (S) son 10 por ciento de la demanda esperada y el tamaño del
contenedor (C) es de 10 unidades.

K=8 x 4 (1+1)/10 =35.2/10 = 3.52

En este caso necesitaríamos cuatro pares de tarjetas de kanban y tendríamos cuatro
contenedores de convertidores en el sistema. En todos los casos, cuando calculamos

10
k, redondearemos la cifra porque siempre tendremos que trabajar con contenedores
completos de partes.

11
 Algunas consideraciones para decidir si fabricar o comprar:

FABRICAR COMPRAR
Menor costo de producción. Menor costo de adquisición.
Proveedores no adecuados. Mantener el compromiso con el
proveedor.
Asegurar el suministro adecuado. (en Obtener habilidad técnica o de
cantidad o en instante de entrega) gestión.
Utilizar los excedentes de mano de Capacidad inadecuada.
obra e instalaciones y hacer una
contribución marginal.
Obtener la calidad deseada. Reducir los costos de inventario.
Evitar la connivencia entre Asegurar fuente alternativas.
proveedores.
Obtener un producto único que Recursos técnicos o de gestión
tendrá como consecuencia un inadecuados.
compromiso prohibitivo para el
proveedor.
Mantener la capacidades de la Reciprocidad.
organización y proteger al personal
de un despido.

Programar: Serie de tareas que efectuados por personal especializado permiten resolver
determinado programa

Planificar: Establecimiento de programas con indicación del objetivo propuesto y de las

diversas etapas que hay que seguir.
Plan conjunto de disposiciones adoptadas para la ejecución de un proyecto.

Planificación de la producción

Bases

 Recursos independientes del tipo de producto

- Numeración (codificación)
- Normalización
- Registros de datos de recursos físicos
- Registro de datos del material
 Documentación de un tipo de producto
- División del producto
- Listas de piezas
- Comprobante de uso
- Plano
12
 - Catálogo de requisitos
 Datos generales para la producción
- Datos del pedido
- Programa de producción

Actividades parciales

 Planificación del material

 Planificación de los recursos físicos y humanos
 Planificación de los procesos
- Cálculo de tiempos prefijados
- Planificación cronológica total
 Desarrollo del tipo de producto
 Desarrollo de los recursos físicos

Resultados

 Plan de trabajo
 Listas y planos de piezas
 Planos de los recursos requeridos
 Planos de los plazos

13
 7. ESTRUCTURA DE COSTO POR INVENTARIO

Incorpora cuatro tipos de costo:

- Costo del artículo o material

- Costo de ordenar pedidos (o preparación)
- Costo de inventario (o conservación)
- Costo de inexistencias (o de falla)

1. COSTO DEL ARTÍCULO O MATERIAL

Es el costo de comprar y producir los artículos individuales del inventario. Es el costo

unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida.

% u
C1  P *D
u año

En la realidad este costo depende del origen del material.

MATERIAL  NACIONAL

IMPORTADO  ADQUIRIDO EN LOCAL

ADQUIRIDO POR IMPORTACIÓ N DIRECTA

14
Costo material: importado adquirido por importación directa

Costo FOB – puerto de origen

+ Fletes (marítimo aéreo)
+ Seguro internacional

Costo CIF – puerto intermedio

+ Fletes (transporte terrestre a frontera)
+ Seguro
+ Almacenamiento
+ Comisiones bancarias + Verificadora (1.92% valor FOB)

Costo CIF – frontera

+ GAC (10% CIF frontera) Gravamon Arancelario Consolidado 5% bienes de capital
+ Renasa (0.5% CIF frontera) Recintos nacionales
+ Fletes nacionales
+ Seguro nacional

Costo CIF – Aduana

+ Comisión agencia despachadora (2% CIF - aduana) + mermas

Costo CIF – planta

Terminología usada en cotizaciones internacionales

Costo COD: (Cash on delivery) Pago contra entrega, mercadería puesta en la tienda
o fábrica del exportador

Costo FAS: (Free at steamer) Libre al lado del barco o transportador. El vendedor se
compromete a transportar las mercaderías hasta el puerto de embarque bajo su
riesgo (o lugar convenido)

Costo FOB: (Free on Board) Libre hasta dentro del Banco. El vendedor se
compromete a embarcar la mercadería en un vapor, avión u otro medio de
transporte, listo para su viaje al lugar de destino, no paga flete ni seguro.

Costo C & Y (cost and freight) costo y flete. El comprador paga costo y flete pero no
seguro, la cotización es hasta puerto de destino sin seguro.

Costo CIF: (cost, insurance, freight). Costo, seguro y flete. La cotización considera
la mercadería puesta en puerto de destino a la orden del comprador (importador) con
entera responsabilidad del vendedor (exportador).

15
 Ejemplo: Determinar las condiciones básicas de un contrato internacional de compra
venta indicando derechos y obligaciones del vendedor y del comprador.

VENDEDOR
1, suministrar la mercadería
de conformidad con el
contrato
2, licencias, autorizaciones y
formalidades de acuerdo al
tipo de contrato
3, contrato de transporte y
seguro. CIF, paga - FOB, no
paga
4, entrega de la mercadería
5, transmisión de riesgos
6, Reparto de gastos
7, aviso al comprador
8, prueba de la entrega.
Documento de de transporte
o mensaje electrónico
equivalente
9, comprobación de
embalaje y mercado
10, otras
COMPRADOR
1, pagar el precio según el
contrato de compra - venta
2, licencias, autorizaciones
y formalidades de acuerdo al
tipo de contrato
3, contrato de transporte y
seguro
4, recepción de la entrega
5, transmisión de riesgos
6
7, aviso al vendedor
8, inspección de la
mercadería
10 otras

Ejemplo: Una empresa industrial requiere 100 TM de materia prima para su proceso
productivo (6 meses aproximadamente). El proveedor es Inglaterra y la cotización es
la siguiente: FOB Liverpool $ 0.50/kg., CIF. Arica $ 0.75/kg. El transporte de Arica
hasta ALM. La Paz es de $ 200/TM el costo del seguro de 1 % del valor del FOB, La
verificada 1.92 % del valor del FOB; fletes y manipuleos externos $ 3.000,
comisiones bancarias 1.5% sobre el valor FOB, las comisiones del despachador de
2% sobre el valor del CIF Aduana. Al recepcionar la mercadería se observa una
pérdida de 0.1 % del total de la mercadería; determinar el costo del material puesto
en planta.

Kg $
COSTO FOB :100TM *1000 * 0.50  50.000 $
1 TM Kg

Kg $
COSTO CIF : 100TM *1000 * 0.75  75.000$
1 TM Kg

$ Kg
 FLETES : $ 200 *100  20.000$
TM 1 TM
 16
 SEGURO : 1% FOB  0.01* 50.000$  500$

 RENASA
FLETES :: 0.5% CIF FRONTERA 3.000$
486.05$ 
COSTO CIF FRONTERA 97.210$

 COMISIÓN DESPACHADOR ADUANA 2% CIF ADUANA 2.208.34

 COMICIONES 1.5% FOB  0.015 * 50.000$  750$

BANCARIAS:

 VERIFICADORA :1.92%FOB  0.0192* 50.000$  960$

 GAC : 10%

CIF FRONTERA 9.721$

COSTO CIF ADUANA 110.417.05$

112.625.39

112.625.39
COSTO UNITARIO   1.13
99.900

2. COSTO DE ORDENAR EL PEDIDO (OI PREPARACIÓN)

Esta relacionado con la adquisición de un grupo o lote de artículos. No depende de

la cantidad de artículos adquiridos, se aseguro el lote entero.

El costo de ordenar el pedido comprende:

- Sueldo del personal de compras

- Gastos de comunicaciones (teléfono, fax, correo, etc.)
- Inspección del material recibido

17
 - Trámite administrativo de compra (redactar el pedido,
controlar plazos, registrar, registrar entradas, controlar
calidad, trabajo de adecuación contable).

El costo de preparación del pedido

- Costos de papeles
- Costos requeridos para poner a funcionar al equipo de
producción

Con frecuencia este costo se considera fijo.

Ejemplo: determinar el costo de ordenar el pedido C2, para la siguiente estructura

administrativa de una empresa mediana.

HORAS
OCUPADAS HORAS COSTO Hrs. *
SALARIO EN 1 TRABAJADAS C2 salario/hor
CARGO / MES PEDIDO MES PEDIDO as mes
GERENTE
GENERAL 1500 (10m) 0,17 7*22=154 1,66
JEFE DE
PLANTA 870 (15m) 0,25 8,5*26=221 0,98
JEFE DE
ALMACENES 700 (30m) 0,50 9,5*22=209 1,67
CONTADOR 750 (40m) 0,67 9,5*22=209 2,4
SUPERVISOR
DE
ALMACENES 400 (60m) 1,00 9,5*22=209 1,91
AYUDANTES 600 (80m) 5,33 9,5*22=209 15,3
SECRETARIA 250 1 9,5*22=209 1,2
* mes de 208
horas 25.12

Los costos de fax, correos, etc. Pueden ser fácilmente identificables: digamos $ 20
C2 = 45.12

3. COSTO DE INVENTARIO (MANTENER INVENTARIOS O

CONSERVACIÓN)

Están relacionados con la permanencia de artículos en inventario durante un periodo.

Generalmente se carga como un % del valor por unidad de tiempo. En la practica

están generalmente en el rango de 15 a 30% año.
18
Se compone de los tiempos de costos

- Costo estructural de almacenamiento

Compuesto por:
o Costo de almacenamiento: incluye costos variables del
espacio, seguros e impuestos, depreciaciones de las
instalaciones, energía eléctrica, agua, etc.
o Costos de mano de obra: incluye todo lo
correspondiente a mano de obra, beneficios, cargas
sociales.

- Costo funcional de almacenamiento

Compuesto por:
o Costo de capital: cuando se tienen artículos en el
inventario, el capital invertido no esta disponible para
otros propósitos. O sea un costo de oportunidades
perdidas para otras investigaciones. Además
considera el costo financiero correspondiente al capital
de operaciones requerido por la compra.
o Costo de obsolescencia, deterioro y pérdida: se
asegura a los artículos que tienen un alto riesgo de
hacerse obsoletos, a mayor riesgo, mayor costo. Los
productos perecederos cuando se carguen con el resto
de deterioro cuando el artículo se dañe con el tiempo.
los costos de `perdida incluyen costos de hurto y daños
relacionados con conservación de artículos en el
inventario.

Ejemplo: una empresa industrial estima que el valor de sus artículos en almacenes
es de $ 1*106, el periodo de vida útil es de 20 años. Se cuenta con 4 encargados
cuyo salario promedio es de $ 200/mes.

Se estima que los gastos generales de almacenaje por concepto de energía eléctrica
y otros servicios representan $ 50.000/año.

La empresa cuenta con un inventario inicial de 99.9 TM. Se estima que dichas
existencias representan un 80% en valor total de materias primas y materiales
almacenados. La tasa activa de interés es del 15. El costo de primas pagadas al
seguro representa el 5%. Se admite un castigo por obsolescencia del 0.2% del
material.

19
Calcule el costo total del material en existencia.

a) Cálculo del costo estructural. $ 105.084/año

Costo de almacenamiento $ 91.000/año

Gastos de servicios: $ 50.000/año
Seguros: $ 5%*(1.106*0.8) $ 40.000/año
Depreciación instalaciones: $ (1.106*0.2)/20 $1.000/año

Costo de mano de obra: $ 14.084/año

Total mano de obra: $ 200*4*12 $ 9.600/año
Beneficios (aguinaldo, primas): $ (200*4*3) $ 2.400/año
Cargas sociales AFP 10% $ 2.084/año
AFP-RP 1.71%
CNS 10%

b) Cálculo del costo funcional $ 121.600/año

Costo de capital $ 120.000/año

Costo financiero $ (1.106*0.8)*0.15 $ 120.000/año

Costo de obsolescencia, deterioro y pérdida $ 1.600/año

Costo de obsolescencia $ (1.106)*0.8*0.002 $ 1.600/año

Costo total de mantener inventarios: $ 226.684/año

Costo unitario $ 2.27/año Kg.

4. COSTO DE INEXISTENCIAS (O FALLA)

Refleja las consecuencias económicas cuando se terminan los artículos

almacenados.
Tiene dos componentes:

- Costo estructural de falla: cuando se pierde la venta si no se

tiene el material listo. Se pierde la ganancia que representa
la venta y ventas futuras.
- Costo funcional de falla: originado por le tiempo que se
espera hasta que el material llega, multas que ocasiona esta
espera.

20
21
 Tema 5
MANEJO DE INVENTARIOS

5.1 DEFINICIONES1

INVENTARIO: se puede definir inventarios de materias primas, partes en proceso y

de productos terminados, ya que se encuentran en algún lugar y en un determinado
tiempo dentro del sistema de producción.
OBJETIVO DEL INVENTARIO: permitir y/o facilitar la producción entre dos unidades
de producción o dos etapas de producción que están ubicadas secuencialmente.
Por lo tanto, el inventario cumple una función de capacitor entre ambas unidades,
permitiendo por un lado, absorber las distintas capacidades y formas de producción,
y por otro, las variaciones que experimenta cada unidad dentro del Proceso de
Producción.
Por lo tanto, el principal objetivo de analizar un Sistema de Inventario es encontrar
respuestas a preguntas como las que se presentan a continuación:
 ¿Qué artículos deben mantenerse en inventario?
 ¿Qué cantidad de artículos debe ser ordenada o producida?
 ¿Cuándo deben generarse las Órdenes para que el costo total de manejo de
inventarios sea el mínimo posible?
 ¿Qué Sistema de Control de Inventario deberá utilizarse para cada caso?

La Gestión de Inventarios es la técnica que permite mantener una existencia de

productos a un nivel adecuado, según sean las necesidades de las Unidades
Productivas que están relacionadas, y en consecuencia de las Estrategias de
Producción.
Si miramos al Inventario del punto de vista de Análisis del Valor, este no adiciona
valor al Sistema de Producción, por lo tanto, lo ideal es que el tamaño del inventario
que manejemos sea lo más pequeño posible. Su tamaño, en este caso, es
dependiente de consideraciones de variabilidad que se manejan dentro del Sistema
Productivo y de los Niveles de Riesgo que sean aceptables para un determinado
Sistema de Producción.
Dentro de la filosofía de producción JIT, lo ideal es que no existieran inventarios, o
que estos sean mínimos. Por lo tanto, la filosofía JIT trabaja desde la perspectiva de
entregar y recibir la cantidad especificada en el instante preciso.

1
Krajewski et al
22
 Pero si analizamos con detenimiento lo que propone la filosofía JIT, podríamos decir
que es demasiado idealista, ya que físicamente es imposible eliminar
completamente la existencia del inventario, ya que su papel básico es permitir el
acoplamiento entre dos unidades productivas de distinta capacidad, lo que no
debemos obviar.
Las empresas mantienen inventarios de materias primas como entradas al proceso
de producción y los inventarios de productos terminados sirven para satisfacer la
demanda de los clientes. Puesto que estos inventarios representan frecuentemente
una considerable inversión, las decisiones con respecto a las cantidades de
inventarios son importantes. Los modelos de inventario y la descripción matemática
de los sistemas de inventario constituyen una base para estas decisiones.

INVENTARIO DE INVETARIO DE INVENTARIO DE INVENTARIO DE

MATERIA PRIMA PRODUCTOS EN PRODUCTOS ACTIVOS FIJOS
E INSUMOS PROCESOS TERMINADOS

Mantener un inventario (existencia de bienes) para su venta o uso futuro es una

práctica común en el mundo de los negocios. Las empresas de venta al menudeo,
los mayoristas, los fabricantes y aún los bancos de sangre por lo general almacenan
bienes o artículos. ¿Cómo decide una instalación de este tipo sobre su "política de
inventarios", es decir, cuándo y cómo se reabastece?
En una empresa pequeña, el administrador puede llevar un recuento de su inventario
y tomar estas decisiones. Sin embargo, como esto puede no ser factible incluso en
empresas chicas, muchas compañías han ahorrado grandes sumas de dinero al
aplicar la "administración científica del inventario.
1. Formulan un modelo matemático que describe el comportamiento del sistema
de inventarios.
2. Derivan una política óptima de inventarios con respecto a este modelo.
3. Con frecuencia, utilizan una computadora para mantener un registro de los
niveles de inventario y señalar cuándo conviene reabastecer.
Un problema de inventario existe cuando es necesario guardar bienes físicos o
mercancías con el propósito de satisfacer la demanda sobre un horizonte de tiempo
especificado (finito o infinito). Casi cada empresa debe almacenar bienes para
asegurar un trabajo uniforme y eficiente en sus operaciones. Las decisiones
considerando cuándo hacer pedidos y en qué cantidad, son típicas de cada problema
de inventario. La demanda requerida puede satisfacerse almacenando una vez
según todo el horizonte de tiempo o almacenando separadamente cada unidad de
tiempo durante el horizonte. Los dos casos que pueden considerarse son sobre-
almacenamiento (con respecto a una unidad de tiempo) o sub-almacenamiento (con
respecto al horizonte completo).

23
Un sobre-almacenamiento requeriría un capital invertido superior por unidad de
tiempo pero menos ocurrencias frecuentes de escasez y de colocación de pedidos.
Un sub-almacenamiento por otra parte disminuiría el capital invertido por unidad de
tiempo pero aumentaría la frecuencia de los pedidos así como el tiempo de estar sin
mercancía. Los dos extremos son costosos. Las decisiones considerando la cantidad
ordenada y el tiempo en el cual se ordena pueden, por consiguiente, estar basadas
sobre la minimización de un a función de costo apropiada la cual balancea los costos
totales resultantes de sobre-almacenamiento y sub-almacenamiento.

5.2 CLASIFICACIÓN DE LOS INVENTARIOS2

Dependiendo del tipo de demanda final que tenga un producto, se puede decir que
existen dos Esquemas Básicos de Administración de Inventarios:
a) DEMANDA INDEPENDIENTE: cuando se tiene una demanda independiente, la
cantidad de productos en inventario no depende sólo de las decisiones internas
del Sistema de Producción, sino que fundamentalmente de las condiciones del
mercado. Estas condiciones del mercado se ven reflejadas como el consumo de
un determinado bien en un determinado momento.
Los Modelos que permiten dimensionar el Volumen del Inventario cuando se tiene
una demanda independiente se llaman MODELOS DE TIPO REACTIVO, y se
aplican para dimensionar el volumen de productos finales a fabricar y a
dimensionar el stock de productos que tendremos en inventario. Los modelos de
tipo reactivos también son usados, desde una perspectiva tradicional, para
dimensionar los Lotes de Producción que deben ser manufacturados bajo
condiciones de estructura de costos similares a las que se definen para el caso
de compras y almacenamiento.
b) DEMANDA DEPENDIENTE: en este caso, como su nombre lo indica, la demanda
que experimenta un determinado producto depende de las negociaciones y
acuerdos que se tomen entre el cliente y la empresa, a nivel del Sistema de
Planificación de la Producción.

Los Modelos que permiten cuantificar el nivel de inventarios bajo este esquema
son llamados MODELOS DE TIPO PROACTIVOS, o de Cálculo de Necesidades.
(MRP).

El manejo de los inventarios es sin lugar a dudas un elemento crítico, para el buen
desarrollo de la empresa, si este no se efectúa correctamente la posibilidad de tener
problemas de abastecimiento o mayores costos es muy alta, es por esto que
permanentemente se deben estar revisando los normas para su manejo dentro de la
compañía, siendo conscientes de que estamos en una realidad donde lo único

2
Schroeder Roger. Pág 234
24
constante es el cambio y que si no somos consecuentes con esta realidad la
posibilidad de dejar de ser competitivo y salir del mercado es muy alta.
En las decisiones administrativas el criterio del experto es insustituible, sin embargo
un buen manejo de los instrumentos cuantitativos facilita de manera considerable su
labor, permitiéndole cometer errores en el papel, con lo que la rentabilidad de la
compañía debe mejorar considerablemente.

5.3 MODELO DE CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO

Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van suavizando a
medida que se avanza en la teoría, sin embargo sus aplicaciones y utilidad son
importantes y los desarrollos posteriores que ha permitido, lo hacen un punto de
referencia obligado en todos los campos donde se hable de inventarios. Por eso no
es extraño encontrar menciones a este modelo en múltiples libros de costos, de
administración de operaciones, de logística, de cálculo y de otros temas. Los
supuestos sobre los que este modelo se construye son:
1. La demanda se conoce con certidumbre y es constante.
2. Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes.
3. La cantidad de pedido por orden es la misma.
4. El pedido se recibe en el momento que se ordena.
5. El inventario se restablece en el momento en que se agota.
6. El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote.
7. Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo.

El comportamiento de este modelo se aprecia fácilmente en la siguiente gráfica

25
 C1 : es el Costo de una unidad de compra o costo de producir

C2 : es el Costo de ordenar una compra o ordenar la producción

C3: es el Costo de almacenar ($/unidad por año) (financiamiento, obsolescencia, etc.)

D : es la Demanda promedio anual

T: periodo de tiempo de un año.

D
N = número de pedidos en el periodo N = (veces)
Q

D
d: es la Demanda promedio diaria d= (unidades/día)
T
T
t = tiempo entre dos pedidos t= (días): donde T en días
N
laborables

L= tiempo que se tarda en la reposición

El modelo determinístico de lote económico se basa en los siguientes supuestos:

1) Tasa de demanda constante, recurrente y conocida.
2) Tiempo de entrega constante y conocida.
3) No se permiten faltantes.
4) El material se compra o produce por lotes que se colocan al mismo tiempo.
5) Costo unitario constante sin descuento y no se hacen descuentos por la cantidad
comprada, el costo de mantener inventario dependen linealmente del nivel de
inventario y existe un costo fijo de ordenar independiente de la cantidad.
6) El artículo es producto individual; no hay interacción con otros productos.

26
 El
modelo general de inventario considerando los 4 tipos de costo será:

Q: cantidad en inventario
Im: inventario promedio
S: unidades agotadas

CT  COSTO DEL ARTÍCULO  COSTO POR LA COMPRA  COSTO MANTENIMIENTO INVENTARIO  CO

Im  Q  S

D
 T # PERIODOS
Q
T Im T (Q  S )
T1  
Q Q 27
TS
T2 
Q
 CT  C1 * D  C 2 *
D
 C3 *
Q  S   C * S 2
2
(1)
4
Q 2Q 2Q

Derivando: C C
Y
Q S

2C2 D C  C4
Q * 3 (2)
C3 C4

Si no se considera costo de falla 1 se escribe

D C3 * Q
CT  C1 * D  C2 *  (3)
Q 2

2C2 D
Q ( 4)
C3

Ejemplo: se está administrando un almacén de alfombras y se desea determinar

cuántos metros comprar de un cierto tipo de alfombra. Los datos son:

C2  $8.33
D  1.500UNIDAD
C3  0.10UNIDAD / AÑO
C1  $25

2 * 8.33 *1.500
Q  499.89  500
.10  8.33 * 1.500  0.10 * 500
CT  25 *10.500
500 2
CT  37.549.99  37.550

28
1. Para utilización constante y reposición instantánea

Otra: costo total del año = costo de compra al año +costo de inventario al año

D Q
CT  C2  iC1
Q 2

C2  COSTO COLOCAR UNA ORDEN

C1  COSTO UNITARIO 2 * D * C2 (Cantidad
i  TASA ANUAL POR LLEVAR INVENTARIO
Q económica del
i * C1
Wilson)

Se formula estrictamente para modelos de aprovisionamiento continuo, con demanda

determinística y constante. Los costos que se consideran relevantes son sólo los de
almacenamiento y de lanzamiento del pedido, por lo que:
• El costo de adquisición del Stock es invariable sin importar la cantidad que sea
a pedir, no existen bonificaciones por cantidad, este es un costo inevitable.
• Los costos de ruptura de Stock, también son inevitables.
• Se permite que la entrega de mercaderías sea instantánea, con plazo de
reposición nulo.

29
 Ejemplo: para el anterior ejemplo calcular con D = 360 mts/año, C 2 = $10 por pedido;
i = 25 % año; C1 = $ 8 /mts

2 * 360 *10
Q  60
0.25 * 8

360 60
CT  10 *  0.25 * 8 *  120$
60 2

2. Para utilización constante y reposición en un periodo finito de tiempo

p  ÍNDICE ANUAL DE PRODUCCIÓN

T1 T2 T1 T2
T

 D
Q1  
D p
C  C2 *  DC1  C3 * 
Q 2

2C2 D
Q
 D
C3 1  
 p

Ejemplo: si a un componente del producto se produce en muestra propia fábrica con

un costo de montaje de las máquinas de $ 8.33, una utilización anual de 1500 unid. Y
un costo anual de almacenamiento de $ 0.10 por unidad, con un índice de
producción anual de 12.000 unid.

C 2  $8.33
D  1.500 2 * 8.33 *1.500
Q  535UNID
C3  $0.10  1.500 
0.101  
p  12.000  12.000 
C1  $25
 1500 
0.10 * 535 * 1  
1.500  12.00  30
CT  8.33 *  1.500 * 25 
535 2
CT  37.546.76
D 1.500
n   2.80 PEDIDOS AÑO
Q 535
5.4 MODELO DE MANUFACTURA SIN DÉFICIT

Supuestos del modelo de manufactura

1) D : Demanda constante y uniforme
2) R : Velocidad de producción constante y uniforme
3) C1: Costo de producción constante no depende de Q.
4) t1 : Tiempo en que la empresa produce.
5) t2 : Tiempo donde solo existe consumo.

MANUFACTURA SIN DEFICIT

t = ( t1+t2 )
D T
R= Velocidad de producción N= =
Q t

I max
D = demanda
Q Inventario
(R-D) Máximo
t
t1
t2 t
( R - D ) = Velocidad de acumulación de productos.

El costo por periodo será:

C2 D
C costo periodo = Cp = C1 Q + + ½ C3 Imax X T
Q
D
Q Q
Imax = (R-D) t1; Q = R * t1 ; t1= ; Imax = (R – D)*  Imax = (1- R )x Q
R R
El costo total será: Ctotal = Cp * N
D D
CT = C1 D + C2 Q + ½ C3 (1 - R )*Q*T

31
 Derivadas igualando a cero; DC / Dt (Qo) = 0

Qo = 2 C2 D...... to= 2 C2 T .
D D
C3 (1- )T C3 (1 - )
R R

D
Co= 2 C2 C3 D T (1 - )
R
D 2C 2 D(1  D / R )
Imax = (1-
) Qo =
R C 3T
T= es igual a un periodo de tiempo por lo generla es de un año

Ejercicio 3

La demanda de un artículo de una determinada compañía es de 25.800 u/año. La

compañía puede producir ese artículo a una tasa de 2.500 U/mes. El costo de
organizar una tandada de producción es de $ 50 y el costo de almacenamiento por
unidad por mes es de 0.25 $. Determinar la cantidad óptima que debe
manufacturarse y el costo total por año, suponiendo que el costo de una unidad es
de $ 9 y el año laboral de 250 días.

Ejercicio 4

Se produce una mesa de comedor a un costo de 250$. La compañía vende 12.000

mesas cada año y tiene una capacidad de producir 14.000 unidades anualmente.
Cuesta 90 $ poner en marcha la línea de producción, los costos de conservación de
bienes son del 16 % de su costo de producción por año.
a) Cuantas mesas se deben hacer en cada corrida de producción.
b) Cuantas corridas de producción se deben realizar al año.
c) Cual es el inventario máximo
d) Costo anual total

5.5 JERARQUIZACIÓN DE LOS INVENTARIOS: ANÁLISIS ABC3

3
G. Monks
32
Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es
determinar qué artículos representan la mayor parte del valor del mismo - midiéndose
su uso en dinero - y si justifican su consecuente inmovilización monetaria.

Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se
consumen en mayor proporción, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x
consumo o demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total.

Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos,

representan un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total
de los artículos inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total.

El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta
que permite visualizar esta relación y determinar, en forma simple, cuáles artículos
son de mayor valor, optimizando así la administración de los recursos de inventario y
permitiendo tomas de decisiones más eficientes.

Según este método, se clasifican los artículos en tres clases permitiendo dar un
orden de prioridades a los distintos productos:

ARTÍCULOS A: Los más importantes a los efectos del control.

ARTÍCULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.
ARTÍCULOS C: Los de importancia reducida.

La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier número de

clases. También el % exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al
33
siguiente. Los factores más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos
significativos y un gran número de artículos de relativa importancia. Esta relación
empírica formulada por Vilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil
y sencilla de aplicar a la gestión empresarial. Permite concentrar la atención y los
esfuerzos sobre las causas más importantes de lo que se quiere controlar y mejorar.

El método o gráfico ABC puede ser aplicado a:

• Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas
(optimización de pedidos).
• El valor de los stocks y el número de ítems de los almacenes.
• Los costos y sus componentes.

El gráfico A B C como técnica de gestión de inventarios

Los beneficios de la empresa y los artículos que los producen (determinar aquellos
productos que, teniendo una alta penetración en el mercado -facturación-, disponen
de baja rentabilidad; detectar por prioridades aquellos productos que, teniendo una
baja penetración -comercialización-, disponen de alta rentabilidad).

Ejemplo de aplicación

Realizar la clasificación A B C de un inventario constituido por 20 artículos:

34
Solución

1. Se debe determinar la participación monetaria de cada artículo en el valor total del

inventario. Para ello se debe construir una tabla de acuerdo a lo siguiente:

• Columna nº 1: Corresponde al nº de artículo.

• Columna nº 2: Los porcentajes de participación de cada artículo en la cantidad total
de artículos. Para nuestro ejemplo, como tenemos un inventario constituido por 20
artículos, cada artículo representa el 5% dentro del total (100%/ 20 art.= 5%)
• Columna nº 3: Representa la valorización de cada artículo. Para obtenerla,
multiplicamos su precio unitario por su consumo. Al pie de la columna obtenemos el
valor de nuestro inventario de los 20 artículos.
• Columna nº 4: Nos muestra el % que representa cada una de las valorizaciones en
el valor total del inventario

35
2. Ahora se deben reordenar las columnas 1 y 4, tomando las participaciones de
cada artículo en sentido decreciente:

36
3. Trazado de la gráfica y determinación de zonas ABC:

A partir de los datos de la última tabla y la gráfica se puede observar que unos pocos
artículos son los de mayor valorización. Si solo se controlaran estrictamente los tres
primeros, se estaría controlando aproximadamente el 60% del valor del inventario.

Asignamos la zona A para estos artículos. Controlando también los art. 3, 6 y 11, se
estaría controlando, en forma aproximada, el 82% del valor del inventario. (Zona B)

Se ve claramente en la gráfica que el 15% del inventario justifica el 60% del valor,
mientras que el 30% del mismo justifica el 82% de dicho valor; a su vez, el 70% del
inventario justifica el 18% del valor. Si se tiene en cuenta los costos de
mantenimiento y de control de estos últimos, se llega a la conclusión que no es
necesario controlarlos estrictamente, ya que son de poca valorización, y que debe
mantenerse el mínimo stock posible de los mismos.

La asignación de las zonas A, B y C en la gráfica que estamos analizando se realizó

en función del alto % de valorización de los tres primeros artículos (25,47%, 18.55%
y 16.08%, respectivamente), sin embargo, las zonas pueden asignarse de forma
diferente, por ejemplo, incluyendo en la zona A los seis primeros artículos, que
representan alrededor del 80% del valor del inventario, en la zona B los siguientes
tres artículos, y los restantes en la zona C. De esta forma, controlando el 30% del
37
inventario (zona A) se estaría controlando aproximadamente el 80% del valor del
mismo.

Observando las zonas A y B de la gráfica que se da a continuación, se puede ver que

el 45% del inventario justifica alrededor del 90% de su valor y que el 55% del
inventario justifica, aproximadamente, el 10% del mismo valor

Si bien cada almacén tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es recordar
que:

Para los artículos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones
continuas de los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de
los registros, al mismo tiempo que se deben evitar sobre-stocks.

Para los artículos B , llevar a cabo un control administrativo intermedio.

Para los artículos C , utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una
menor exactitud en los registros. Se podría utilizar un sistema de revisión periódica
para tratar en conjunto las órdenes surtidas por un mismo proveedor.

38
En resumen los criterios de clasificación serán:

Cantidad
Grupo (% de Grado Inventario
de artículos Valor(% de Tipos de de Procedimientos
artículos ) de $) control registro seguridad de pedidos
Cuidadoso,
seguro;
10 - 20 70 - 80 Completo, revisiones
A % % Intenso seguro Bajo frecuentes
Pedidos
30 - 40 15 - 20 Completo, normales;
B % % Normal seguro Moderado alguna rapidez
Órdenes
periódicas;
50 - 50 abastecimiento
C % 5 - 10 % Simple Simplificado Grande de 1 a 2 años

5.6 SISTEMA DE REVISIÓN CONTINUA: Q4

Al sistema de revisión continua se llama sistema Q o sistema de cantidad fija de

orden.

Su definición formal es. “Revisar continuamente la posición de la existencia (material

a la mano más material de orden). Cuando la posición de la existencia cae por
debajo del punto de re orden R, se ordena una cantidad fija Q”.

Se considera además demanda aleatoria.

Cuando el sistema de inventario es determinístico y la tasa de demanda es

constante, realmente hay poca diferencia entre los sistemas Q y P. Primero
analizaremos el sistema Q con los siguientes datos.
En un sistema de revisión continua, el nivel de inventario se evalúa después de cada
transacción o en forma continua. Cuando el nivel de inventario disminuye hasta un
punto predeterminado o punto de reorden, se coloca una cantidad fija de pedido.
Como la cantidad a ordenar es fija, el tiempo que transcurre entre pedidos variará,
dependiendo de la naturaleza aleatoria de la demanda.
El sistema Q queda completamente determinado por los parámetros Q y R. En la
práctica, estos parámetros se fijan usando ciertas suposiciones que simplifican el
modelo. Primero Q se hace igual al valor del lote económico de usando como D la
demanda promedio. El valor de R puede basarse en el consto de faltante o en la
4
Schroeder Roger
39
probabilidad de incurrir en faltantes. El punto de reorden (R) se basa en la noción de
una distribución de probabilidades de la demanda durante el tiempo de entrega.

Cuando se coloca la orden, el sistema de inventario está expuesto a incurrir en

faltantes hasta que llegue la orden, como el punto de reorden es usualmente mayor a
cero, es razonable suponer que el sistema no se quedara sin material a menos que
se haya colocado una orden; el único riesgo de incurrir en faltantes ocurre durante el
tiempo de entrega de la reposición de materiales (L).

El modelo geométrico es:

R = punto de reorden
Q = cantidad de la orden
L = tiempo de entrega

Parámetros: Q y R

Definiciones:
Q: Q económico de pedido en base a la demanda promedio D.
R: se puede basar en la probabilidad, ya sea costo de
inexistencia o en la probabilidad de inexistencia.
Nivel de servicio: % de demandas del comprador y que se
satisfacen con material proveniente del inventario

Ejemplo:

Se está administrando un almacén que distribuye cierto tipo de productos con las
siguientes características:

Demanda promedio: 200 cajas al día

Tiempo de entrega: 4 días de reabastecimiento por parte del proveedor
Desviación estándar de la demanda diaria: 150 cajas
Nivel de servicio deseado: 95%
40
 C2 = $20 por orden; i = 20% año; C1 = $ 10 por unidad
El almacén trabaja 50 semanas al año 5 días a la semana o 250 días al año.

Solución

Demanda anual

cajas
D  200 * 250dias  50000cajas
dia

Cálculo del Lote Optimo

2 DC2 2 * (250 * 200) * 20

Q   1000cajas
iC1 0.20 *10
Demanda promedio durante el tiempo de entrega

cajas
m  200 * 4dias  800cajas
dia

Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega

 2  1502 pero son 4 días de tiempo de entrega

 2  4(150) 2    4 *150  300cajas

factor de seguridad para 95% nivel de servicio

Z  1.65 ( DE TABLAS)

Inventario de seguridad

s  Z *   300 *1.65  495cajas

Punto de reorden

R  m   * Z  800  1.65 * 300  1.295cajas

Número de pedidos al año

D 50.000
n   50 VECES AL AÑO
Q 1.000 41
Interpretación:

Se debe colocar una orden por 1.000 cajas todas las veces que la posición de
existencias caiga 1.295 cajas. En promedio se colocarán 50 órdenes al año y habrá
un promedio de 5 días de trabajo entre órdenes. El tiempo real entre órdenes
variará, sin embargo, dependiendo de la demanda

CUADRO DE CONTROL DE INVENTARIOS TIPO Q

(DEMANDA
ALEATORIA)
DISPONIBLE PEDIDO INVENTARIO
AL INICIO AL INICIO AL INICIO
DEL DEL DEL CANTIDAD CANTIDAD
DÍA DEMANDA PERIODO PERIODO PERIODO ORDENADA RECIBIDA
1 111 1100 1100 1000
2 217 989 1000 1989
3 334 772 1000 1772
4 124 438 1000 1438
5 0 1314 1314 1000
6 371 1314 1314
7 135 943 943 1000
8 208 808 1000 1808
9 315 600 1000 1600
10 0 285 1000 1285 1000
11 440 1285 1000 2285 1000
12 127 845 1000 1845
13 315 718 1000 1718
14 114 1403 1403 1000
15 241 1289 1289 1000
16 1048 1000 2048

5.7 SISTEMA DE REVISIÓN PERIODICA: P5

Supóngase que un proveedor únicamente aceptará órdenes y hará entregas en

intervalos periódicos pues ha programado su vehículo repartidor para cada 2
semanas. En este caso se revisan las existencias cada 2 semanas y se hace una
orden si se requiere material.

Recibe el nombre de sistema P de control de inventario, sistema de intervalo –

orden fijo, sistema de periodo – orden fijo o simplemente sistema periódico.
5
Schroeder Roger
42
Su definición formal es: “revisar la posición de existencia (o material disponible más
al material en camino), en intervalos periódicos fijos P. Después de cada revisión se
ordena una cantidad igual al inventario objetivo T menos la posición de existencia”.

Se considera demanda aleatoria

En este sistema de revisión periódica, el nivel de inventario se revisa en intervalos

fijos, Cuando se hace la revisión, se ordena hasta un nivel de inventario meta que se
fija para cubrir la demanda hasta la siguiente revisión periódica más el tiempo de
entrega.
Se entrega una cantidad variable, dependiendo de la cantidad que se necesita para
volver a poner al nivel de inventario en el nivel meta.

El modelo geométrico es:

Q1 Q2 Q3

L L L t

P P
T = Inventario objetivo (máximo)
Qi = cantidad de la orden
L = tiempo de entrega

Parámetros: T y P

Definiciones:
P: Haciendo una aproximación del lote económico se puede
hacer una aproximación del valor óptimo de P. donde P es el
tiempo que transcurre entre órdenes, se puede relacionar con el
lote económico de la siguiente forma:
Q
P   (días) P  2C2T ( AÑOS )
d C3 D

T: se puede basar en la probabilidad, ya sea costo de

inexistencia o en la probabilidad de inexistencia.
43
  
D = demanda anual = T d Donde d = demanda diaria promedio

M = Nivel de inventario meta = m’ + Z *  ’

m’ = Demanda promedio = d * (P+L)
Z = nivel de servicio deseado.
 ’ = variación promedio de la demanda diaria = ( P  L)
‫ﻝ‬d
S’ = Inventario de seguridad = Z ( P  L) ‫ﻝ‬d

Tenga en cuenta que P y L tienen que estar expresado en días y que T dentro de la
fórmula vale uno debido que corresponde a un periodo de tiempo.

Al controlar Z se puede controlar el nivel de inventario meta y el nivel de servicio

deseado.

Ejemplo:

En base al ejemplo anterior tenemos:

Q = 1.000 cajas
Ddiaria = 200 cajas/dia

Intervalo de revisión
Q 1.000cajas
P   5dias
D d 200cajas / dia

Demanda promedio durante P + L

P  5dias
L  4dias

m  (5  4)d * 200c / d  1.800cajas

Desviación estándar para el periodo P + L


 2  (150)2 pero son 9 días de espera
 2  9(150)2    9 *150  450cajas Factor de seguridad para el nivel de servicio=
95% -* Z = 1.65
44
Inventario de seguridad

s    * Z  450 *1.65  742.5  742cajas

Inventario objetivo (máx)

T  m  s  1.800  742  2542cajas

Interpretación:

Se revisa la posición de existencia cada 5 días y se ordena para un inventario

objetivo de 2542 cajas

CUADRO DE CONTROL DE INVENTARIOS TIPO P

(DEMANDA
ALEATORIA)
DISPONIBLE PEDIDO INVENTARIO
AL INICIO AL INICIO AL INICIO
DEL DEL DEL CANTIDAD CANTIDAD
DÍA DEMANDA PERIODO PERIODO PERIODO ORDENADA RECIBIDA
1 111 1100 1100 1442
2 217 989 1442 2431
3 334 772 1442 2214
4 124 438 1442 1880
5 0 1756 1756 1442
6 371 1756 1756 786
7 135 1385 786 2171
8 208 1250 786 2036
9 315 1042 786 1828
10 0 1513 1513 786
11 440 1513 1513 1029
12 127 1073 1029 2101
13 315 946 1029 1975
14 114 631 1029 1660
15 241 1546 1546 1029
16 1305 1305 1237

45
5.8 SISTEMAS P Y Q EN LA PRÁCTICA

Algunas condiciones de preferencia son:

1. un sistema P siempre requiere más inventario de seguridad que un sistema Q

para el mismo nivel de servicio. Esto se debe a que el sistema P debe
proporcionar la satisfacción de la demanda durante un tiempo P + L, mientras
que el sistema Q debe protegerse contra inexistencias únicamente durante el
tiempo L.

2. el sistema P debe utilizarse cuando se deben colocar y/o entregar pedidos en

intervalos específicos. Un ejemplo es la orden y entrega secuenciales de
productos enlatados a una tienda de abarrotes.

3. el sistema P debe utilizarse cuando se ordenan artículos múltiples al mismo

proveedor y que deben entregarse en el mismo embarque. En este caso el
proveedor preferirá la inclusión de los artículos en una sola orden. Ejemplo:
diferentes colores de pintura.

4. el sistema P debe utilizarse para artículos poco caros que no se pueden

conservar en registros perpetuos de inventario. Ejemplo: tuercas o tornillos,
las gavetas se pueden llevar diaria o semanalmente.

En resumen, el sistema P proporciona la ventaja de re abastecimiento programado y

la conservación de nuevos registros. Sin embargo, requiere de un inventario de
seguridad algo más grande que el sistema Q. Debido al inventario de seguridad más
grande, con frecuencia el sistema Q se utiliza para artículos de alto valor donde se
desea conservar baja la inversión en el inventario de existencia de seguridad.

La selección entre los sistemas P y Q se realiza en base:

- Tiempo de reposición
- Tipo de sistema de conservación de registros
- Costo del artículo

46
Ejemplo para resolver

La demanda de un artículo particular es 18,000 unidades/año. El costo de

almacenamiento por unidad es de $1.20 por año y el costo de ordenar una compra
es de $ 40, el tiempo de entrega (L) es de 6 días, el costo de una unidad es de $7,
desviación estándar de la demanda diaria 2 unidades (Se supone 1 año = 260 días):
Para determinar la cantidad a pedir se hace lo siguiente:
Datos:
C1= 7 $/unidad
C2 = 40 $/por orden
C3= 1.20 $/unidad año 2C 2 D
Qo 
D= 18.000 unidades al año C3T
L = 6 días
Fórmula de lote económico de compra
T = 1 año = 260 días laborables
Z = 95 % = 1.65
Resolver por el sistema de revisión continua y revisión periódica.
R = d * L + Z x L x ‫ﻝ‬d (Punto de reorden sistema Q)
M = m’ + Z  ’ = d* (P+L) + Z ( P  L)
’ (Inventario meta para el sistema P)

Defina usted la demanda aleatoria e interprete los resultados

47
 Tema 6
PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES

6.1 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP

La PRM es una técnica para determinar la cantidad y periodicidad para la adquisición

de artículos dependientes de la demanda necesarios para satisfacer los
requerimientos de la programación maestra.

Mediante la identificación precisa de qué, cuándo y cuánto se necesitan los

componentes, los sistemas PRM son capaces de:

- Reducir los costos de inventarios

- Mejorar la efectividad de la programación
- Responder rápidamente a cambios de mercado

6.2 DEPENDENCIA DE LA DEMANDA

i. Inventarios de demanda independientes:

Aquellos que están sujetos que las condiciones del mercado y por lo tanto son
independientes de las operaciones Ejemplo: de productos terminados y partes de
repuestos, los cuales se utilizan para satisfacer la demanda del cliente final.

Estos inventarios se deben administrar mediante los métodos de control de

inventarios y punto de reorden ya vistos.

ii. Inventarios de demanda dependiente:

No están sujetos a las condiciones del mercado. Dependen de la demanda de partes

y componentes de nivel más alto dentro del programa maestro de producción PMP
Ejemplo: inventarios de materias primas y productos en proceso.

Estos inventarios se deben administrar mediante un sistema MRP o por los sistemas
justo a tiempo.

48
 6
6.3 COMPARACIÓN DE LOS SISTEMAS PRM Y PUNTO DE REORDEN

MRP Punto de Reorden

Demanda Dependiente Independiente
Filosofía Requerimientos Reposición
Basado en demanda
Pronóstico Basado en programa maestro pasada
Concepto de
control Controla todos los artículos ABC
Satisface necesidades de Satisface necesidades del
Objetivos manufactura cliente
Tamaño del lote Discreto EOQ
Patrón de
demanda Nebuloso pero predecible Demanda aleatoria
Tipos de Productos terminados y
inventario Trabajo en proceso y MP repuestos

La planeación de requerimientos de materiales es muy valiosa en industrias que

fabrican una serie de productos en forma de lotes que usan el mismo equipo de
producción. La lista de la figura 1 incluye ejemplos de distintos tipos de industria y los
beneficios que esperarían de la MRP.

Figura 1
BENEFICIOS
TIPO DE INDUSTRIA EJEMPLOS
ESPERADOS
Ensamblar para Combina muchas partes componentes en un Muchos
almacenar producto terminado, el cual es almacenado en
inventario para satisfacer la demanda de los clientes.
Ejemplos: relojes de pulso, herramientas, aparatos
eléctricos.
Fabricar para Los bienes son producidos con maquinas, en lugar Pocos
almacenar de ensamblados usando partes. Se trata de los
bienes estándar almacenados y mantenidos en
inventario en espera de la demanda de clientes.
Ejemplos: anillos de pistones, interruptores
eléctricos.
Ensamblar por pedido Un ensamblaje final esta formado por opciones Muchos
estándar que el cliente escoge. Ejemplos: camiones,
generadores, motores.
Fabricar por pedido Bienes fabricados con maquinas, sujetas a los Pocos
pedidos de los clientes. Generalmente se trata de
pedidos industriales. Ejemplos: cojinetes, palancas,
cinturones.

6
Aquilano et al.
49
 Fabricaciones Los bienes son fabricados o armados enteramente Muchos
especiales sujetos a las especificaciones del cliente. Ejemplos:
generadores de tubería, maquinas-herramientas
pesadas.
Proceso Incluye industrias como fundidoras, de caucho y de Medianos
plástico, sobre todo las de papel, productos
químicos, pinturas, medicinas y alimentos
procesados.
Ejemplo:

Antes de explicar los detalles de un sistema de planeación de requerimientos de

materiales, explicaremos brevemente como calculamos las cantidades,
compensamos los tiempos de espera y establecemos la liberación de pedidos y su
recepción.

Suponga que vamos a producir el producto T, que está compuesta por dos partes U y
tres partes V. A su vez, la parte U está compuesta por una parte W y dos partes X. La
parte V está compuesta por dos partes W y dos partes Y. La figura 15.2 muestra el
árbol de la estructura del producto T. Con un simple cálculo, determinamos que si
requerimos 100 unidades de T, entonces necesitamos

Parte U: 2 x numero de T = 2 x 100 = 200

Parte V: 3 x numero de T = 3 x 100 = 300

1 x numero de U = 1 x 200
Parte W: = 800
+2 x numero de V = +2 x 300

Parte X: 2 x numero de U = 2 x 200 = 400

Parte Y: 2 x numero de V = 2 x 300 = 600

Ahora considere el tiempo que necesitaremos para obtener estos bienes, sea para
producir la parte internamente o para obtenerla de un proveedor externo. Suponga
ahora que requerimos una semana para fabricar T; dos semanas para U; dos
semanas para V; tres semanas para W; una semana para X, y una semana para Y. Si
sabemos cuándo necesitaremos el producto T,

50
 FIGURA 15.2

U(2) V(3)

W(1) X(2) W(2) Y(2)

FIGURA 15.3

Semana
1 2 3 4 5 6 7
Fecha de requerida 100
Tiempo de espera de T = 1
T Colocacion del 100
semana
pedido
Fecha de requerida 200
Tiempo de espera de U = 2
U Colocacion del 200
semana
pedido
Fecha de requerida 300
Tiempo de espera de V = 2
V Colocacion del 300
semana
pedido
Fecha de requerida 800
Tiempo de espera de W = 3
W Colocacion del 800
semana
pedido
Fecha de requerida 400
Tiempo de espera de X = 1
X Colocacion del 400
semana
pedido
Fecha de requerida 600
Tiempo de espera de Y = 1
Y Colocacion del 600
semana
pedido

podemos crear una gráfica del programa especificando cuándo debemos pedir y
recibir todos los materiales para satisfacer la demanda de T. En la figura 15.3 se
muestra cuáles bienes necesitaremos y cuándo. Por lo tanto, habremos creado un
plan de los requerimientos de materiales basado en la demanda para el producto T,
sabremos cómo se fabrica T y el tiempo que necesitaremos para obtener cada parte.

Con esta simple ilustración podemos ver que elaborar un plan de requerimientos de
materiales manualmente para miles, o incluso cientos de artículos, no sería práctico;
necesitaríamos muchos cálculos y una cantidad colosal de datos disponibles acerca
del estado del inventario (la cantidad de unidades en existencia, los pedidos, etc.) y
51
acerca de la estructura del producto (cómo se fabrica el producto y cuántas unidades
de cada material son requeridas). Como nos vemos obligados a usar una
computadora, en este capítulo haremos hincapié en explicar los archivos que
necesitaremos para un programa de computadora y la composición general del
sistema. Sin embargo, la lógica básica del programa es, en esencia, la misma que la
de nuestro ejemplo sencillo.

6.4 PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP

Por regla general, el programa maestro abarca los bienes finales. Sin embargo, si
el bien final es bastante grande o caro, el programa maestro, en cambio, podría
abarcar subensamblajes o componentes importantes.

Todos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos limitados. Esto último
significa un enorme reto para el encargado de hacer el programa maestro. Si bien el
plan agregado presenta la gama general de operaciones, el programador del plan
maestro debe especificar exactamente qué se producirá. Toma estas decisiones al
mismo tiempo que responde a las presiones provenientes de diversas áreas
funcionales, como sería el departamento de ventas (cumplir con la fecha prometida al
cliente), el de finanzas (reducir el inventario al mínimo), el de administración
(aumentar al máximo la productividad y el servicio al cliente, reducir al mínimo los
recursos necesarios) y el de producción (contar con programas equilibrados y reducir
al mínimo el tiempo de preparación).

Para asegurarse de que está produciendo un programa maestro correcto, el

programador tendrá que:

 Incluir todas las demandas de ventas del producto, reabasto del almacén,
refacciones y requerimientos interplantas.
 Jamás perder de vista el plan agregado.
 Involucrarse con las promesas de entrega de las órdenes a clientes.
 Estar visible a todos los niveles de la administración.
 Negociar objetivamente considerando los conflictos entre producción,
mercadotecnia e
ingeniería.
 Identificar todos los problemas y comunicarlos.

La parte superior de la figura 4 muestra el plan agregado para la cantidad total de

colchones planeados por mes, sin consideración del tipo de colchón. La parte inferior
muestra un programa maestro de producción que especifica el tipo exacto de colchón
y la cantidad de producción planeada por semana. El siguiente nivel inferior (no
mostrado) sería el programa de planeación de requerimientos de materiales que
desarrolla programas detallados que indican cuándo se necesitará el algodón, los
muelles y la madera para fabricar los colchones.
52
Volviendo a resumir la secuencia de la planeación, el plan agregado de producción,
especifica los grupos de productos. No especifica los bienes exactos. El siguiente
nivel descendente, dentro del proceso de planeación, es el programa maestro de
producción. El programa maestro de producción es un plan de los tiempos que
especifica cuándo

Plan agregado para la

FIGURA 4
produccion de colchones Mes 1 2
Produccion de 900 950
colchones

1 2 3 4 5 6 7 8
Programa maestro de Modelo 327 200 400 200 100
produccion de varios Modelo 538 100 100 150 100
modelos de Modelo 749 100 200 200
colchones

planea la empresa fabricar cada bien final y en qué volumen. Por ejemplo, el plan
agregado de una compañía de muebles especificaría el volumen total de colchones
que piensa producir durante el próximo mes o trimestre. El plan maestro de
producción baja un paso e identifica el tamaño exacto de los colchones, así como
sus calidades y estilos. El plan maestro de producción especificará todos los
colchones que vende la compañía y también definirá, periodo tras periodo
(normalmente semanas), cuándo necesitará cada uno de estos tipos de colchones y
en qué volumen.

El siguiente paso descendente dentro de este proceso de desagregación es el

programa de planeación de requerimientos de materiales, que calcula y programa
todas las materias primas, partes y suministros que se requieren para fabricar los
colchones especificados por el programa maestro de producción.

BARRERAS DE TIEMPO

La cuestión de la flexibilidad en un programa maestro de producción depende de

varios factores: el "tiempo de entrega" de la producción, compromiso de partes y los
componentes para un bien final específico, la relación entre el cliente y el proveedor,
el exceso de capacidad y el rechazo o disposición de la gerencia para hacer
cambios.

El objeto de las barreras de tiempo es conseguir un flujo razonablemente controlado

a lo largo del sistema de producción. A no ser que impongamos y respetemos
algunas reglas de operaciones, el sistema podría ser caótico y llenarse de pedidos
pendientes y de expediciones constantes.

53
En la figura 5 se muestra un ejemplo de una barrera de tiempo en un programa
maestro de producción. La gerencia define las barreras de tiempo como periodos
dentro de los cuales existe uno especificado para que el cliente haga cambios. (El
cliente puede ser el departamento de mercadotecnia de la propia compañía, que tal
vez esté considerando la posibilidad de hacer promociones de los productos, ampliar
la variedad o cosas similares.) Note en la figura que para las próximas ocho semanas
este programa maestro concreto está congelado. Cada empresa tiene sus propia
barreras de tiempo y reglas de operación. Al tenor de estas reglas, congelado puede
tener una definición cualquiera, desde definitivamente ningún cambio en una
compañía hasta sólo un cambio verdaderamente menor en otra. Moderadamente
firme podría permitir cambios en productos específicos de un grupo de productos,
siempre y cuando haya partes disponible . Flexible podría permitir casi todas las
variaciones en los productos, siempre y cuando la capacidad permanezca
aproximadamente igual y que no involucre tiempos muertos muy largos.

Algunas empresas recurren a una característica llamada "disponible para prometer"

en el caso de bienes que están en el programa maestro. Esta característica identifica
la diferencia entre la cantidad de unidades actualmente incluidas en el programa
maestro y los pedidos firmes de los clientes. Por ejemplo, supongamos que el
programa maestro indica que en la semana siete fabricaremos 100 unidades del
colchón modelo 538. Si los pedidos firmes de los clientes ahora indican que sólo
hemos vendido 65 de esos colchone en realidad, el grupo de ventas tiene otros 35
colchones "disponibles para prometer" que podrá entregar esa misma semana. Éste
puede ser un instrumento muy potente para coordinar la actividades de producción y
las de ventas.

FIGURA 5

Moderadamente
Congelada Flexible
Firme
Capacidad

Capacidad pronosticada y
Pedidos firmes de los clientes
disponible

Semanas

6.5 PROPÓSITO DE LA PLANEAClÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

El propósito central de un sistema básico de planeación de requerimientos de

materiales es cumplir con todos los pedidos correspondientes en el programa. Lo
anterior produce un esfuerzo unilateral (los pedidos atrasados son acelerados, pero
los pedidos adelantados no son reprogramados para más tarde). Además de la
posibilidad de usar la capacidad escasa, es preferible no tener controlar los niveles

54
de los inventarios, asignar a los bienes prioridades en las operaciones y planear la
capacidad para cargar el sistema de producción. El tema de la planeación de
requerimientos de materiales es "llevar los materiales indicados al lugar correcto en
el momento oportuno".

Los objetivos de la administración de inventarios con un sistema de MRP son los

mismos que con un sistema de administración de inventarios cualquiera; es decir,
mejorar el servicio al cliente, reducir al mínimo la inversión en inventarios y aumentar
al máximo la eficiencia de las operaciones de producción.

La filosofía de la planeación de los requerimientos de materiales es que los

materiales deben ser despachados (de inmediato), cuando su ausencia demora el
programa general de producción, y no despachados (hasta más adelante) cuando el
programa se queda a la zaga y demora su necesidad. Por lo común y, tal vez,
todavía, cuando un pedido va a la zaga del programa normalmente se dedica un
esfuerzo importante para tratar de meterlo de nueva cuenta al programa. No
obstante, lo contrario no siempre es cierto; es decir cuando un pedido, por el motivo
que fuere, va atrasado en cuanto a su fecha de terminación, entonces no se aplican
los ajustes materias primas ni producción en proceso antes de la necesidad real,
porque los inventarios atan el recurso financiero, abarrotan los almacenes, prohíben
los cambios de diseño e impiden la cancelación o la demora de los pedidos.

Problema resuelto 1

El producto X está compuesto por dos unidades de Y y tres de Z. El y está

compuesto por una unidad de A y dos unidades de B. El Z está compuesto por dos
unidades de A y cuatro unidades de C.

El tiempo de entrega de X es una semana, de Y dos semanas, de Z tres semanas, de

A dos semanas, de B una semana y de C tres semanas.

a) Haga una lista de materiales (árbol de estructura del producto).

b) Suponga que necesitamos 100 unidades de X en la semana 10 Y desarrolle un

programa de planeación que muestre cuándo deberá pedir cada bien y en qué
volumen.

55
Solución
a)

Y(2) Z(3)

A(1) B(2) A(2) C(4)

b)
3 4 5 6 7 8 9 10
X LT = 1 100 100
Y LT = 2 200 200
Z LT = 3 300 300
A LT = 2 600 200 600 200
B LT = 1 400 400
C LT = 3 1200 1200

Problema resuelto 2

El producto M está compuesto por dos unidades de N y tres de P. El N está

compuesto por dos unidades de R y cuatro unidades de S. El R está compuesto por
una unidad de S y tres unidades de T. El P está compuesto por dos unidades de T y
cuatro unidades de U.
a) Muestre la lista de materiales (árbol de la estructura del producto).
b) Si requerimos 100 M, ¿cuántas unidades de cada componente necesitaremos?
c) Muestre la lista de partes con un solo margen y la lista de partes con salientes.

56
Solución

a)

N(2) P(3)

R(2) S(4) T(2) U(4)

S(1) T(3)

b)

M = 100
N = 200
P = 300
R = 400
S = 800 + 400 = 1200
T = 600 + 1200 = 1800
U = 1200

c)
LISTA DE LISTA DE
PARTES CON PARTES
UN SOLO CON
MARGEN SALIENTES
M M
N(2) N(2)
P(3) R(2)
N S(1)
R(2) T(3)
S(4) S(4)
R P(3)
S(1) T(2)
T(3) U(4)
P
T(2)
U(4)
57
Objetivos MRP

Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP variarán

en cada empresa y dependerán de forma decisiva en el grado de cumplimiento de
los factores mencionados.
De las aplicaciones realizadas con éxito se deducen las siguientes ventajas:
 Disminución en los stocks, que ha llegado en algunos casos al 50% aunque
normalmente es de menor entidad.
 Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%
 Reducción de Horas extras, tiempos ociosos y contratación temporal. Ello se
deriva de una mejor planificación productiva.
 Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.
 Incremento de la productividad.
 Menores costos.
 Mayor rapidez en la entrega y en general mejora respuesta a la demanda del
mercado.
 Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción
ante cambios no previstos en la demanda.
 Mayor coordinación en la programación de producción e inventarios.
 Guía y ayuda en la planeación de la capacidad de los distintos recursos.

Sistema MRP. Se manufacturan mesas: La mesa terminada se hace con una tabla y
un ensamble de patas. EL ensamble de patas, con cuatro patas, dos barandillas
cortas y dos barandillas largas. En este ejemplo los ensambles de las patas se
construyen de antemano y se almacenan en un inventario. Este procedimiento
permite que las mesas puedan producirse más rápido y disminuir los costos fijos,
conforme se reciben las ordenes que se produjeran haciendo ensamblaje a partir de
las partes individuales.
Usando la explosión de partes, construir un plan de materiales para la mesa
terminadas y para todas las partes.
Tiempos planeados
Detalle Disponibles Semanas
Ensamble de la mesa 50 1
Terminado de ensamble de las patas 100 1
Compra de las patas 100 1
Compra de las barandillas cortas 250 1
Compra de las barandillas largas 50 1
Compra de la parte superior tabla 2
Se suponen tiempos independientes de la cantidad y se requieren 400 mesas en la
cuarta semana, 250 en la quinta y 700 en la sexta semana.

58
PMP (PROG MAESTRO 4 5 6
DE PRODUCCION)

400 250 700

59
Explosión por partes

Mesa

Tabla
Tabla

Mesa

Ensamble de patas (1) Tabla (1)

Barandillas cortas (2) Barandillas largas (2) Patas (4)

Diagrama de explosión de partes de la mesa

60
 PLAN DE MATERIALES EXPLOSIÓN DE PARTES
Semana
Detalle
1 2 3 4 5 6
Mesas
Requerimientos brutos SI - - - 400 250 700
Disponibilidad de almacenes o programadas 50 50 50 50 - -
(50)
Requerimientos netos - - - 350 250 700
Plan de emisión de ordenes SI - - 350 250 700 -
Tablas
Requerimientos brutos - - 350 250 700 -
Disponibilidad de almacenes o programadas(0) - - - - -
-Requerimientos netos - - 350 250 700 -
Plan de emisión de ordenes 350 250 700 - - -
Ensamble de las patas
Requerimientos brutos 350 250 700
Disponibilidad de almacenes o programadas 100 100 100
(100)
Requerimientos netos - 250 250 700
Plan de emisión de ordenes - 250 250 700
Patas
Requerimientos brutos - 1000 1000 2800
Disponibilidad de almacenes o programadas 100 100
(100)
Requerimientos netos 900 1000 2800
Plan de emisión de ordenes 900 1000 2800
Barandilla corta
Requerimientos brutos 500 500 1400
Disponibilidad de almacenes o programadas 250 250
(250)
Requerimientos netos 250 500 1400
Plan de emisión de ordenes 250 500 1400
Barandilla larga
Requerimientos brutos
Disponibilidad de almacenes o programadas
(250)
Requerimientos netos
Plan de emisión de ordenes

61
Problema 2

Una fábrica de sillas tiene su lista de materiales y tiempo de entrega de acuerdo a lo

siguiente:
 La compañía le gustaría producir 470 sillas en la semana 5 y 640 sillas
en la semana 6.
 Desarrolle un plan de materiales para todas las partes y determine las
horas de ensamble y maquinado.
 ¿Que acciones debería tomarse en este momento?
 Supóngase que las barandillas, barrotes y las patas se producen con
maquina. Cada barandilla necesita media hora, cada barrote de media
horas y cada pata necesita una hora.
 Supóngase que se necesita una hora para ensamblar los respaldos de
las sillas, media hora para el ensamble de asiento, dos hora para
ensamblar las patas y dos horas para ensamblar final de la silla.

Tiempo en
Detalle Disponibles
semanas
 Silla 105  1
 Ensamble de las patas 50  2
 Ensamble del respaldo 25  1
 Asiento 40  3
 Barandillas 200  1
 Patas 250  1
 Tablas de respaldo 50  2
 Barrotes 60  2

Diagrama de explosión por partes

Silla

Lista de materiales
Silla
Cuatro patas Ensamble patas Ensamble de respaldo Asiento
Un respaldar
4 barandillas
7 barrotes
1 asiento Barandilla (4) Patas (4) Respaldo(1) Barrotes(7)

62
Plan de requerimiento de materiales para todas las partes:

Semanas
Detalle Sillas
1 2 3 4 5 6
Requerimientos brutos sillas
Disponibilidad de almacenes o programadas
Requerimientos netos
Plan de emisión de ordenes
Horas ensamble
Ensambles de patas
Requerimientos brutos
Disponibilidad de almacenes o programadas
Requerimientos netos
Plan de emisión de ordenes
Horas ensamble
Ensamble de respaldo
Requerimientos brutos
Disponibilidad de almacenes o programadas
Requerimientos netos
Plan de emisión de ordenes
Horas ensamble
Ensamble de asiento
Requerimientos brutos
Disponibilidad de almacenes o programadas
Requerimientos netos
Plan de emisión de ordenes
Horas Maquinados
Barandillas
Requerimientos brutos
Disponibilidad de almacenes o programadas
Requerimientos netos
Plan de emisión de ordenes
Horas Maquinado (hrs.)
Patas
Requerimientos brutos
Disponibilidad de almacenes o programadas
Requerimientos netos
Plan de emisión de ordenes
Horas Maquinado (hrs.)
Tabla de respaldo
Requerimientos brutos
Disponibilidad de almacenes o programadas
Requerimientos netos
Plan de emisión de ordenes
Barrotes
Requerimientos brutos
Disponibilidad de almacenes o programadas
Requerimientos netos
Plan de emisión de ordenes
Horas Maquinado (hrs.)

63
Total horas maquinado y de ensamble / semana

Ejem: Una empresa que produce Carretilla espera entregar 40 en la semana 1, 60 en la semana
4, 60 en la semana 6 y 50 en la semana 8. Entre los requerimientos para cada vehículo se
tienen dos barras de dirección, un ensamble de llanta y una llanta por cada ensamble de eje.
Las cantidades ordenadas, tiempo de espera e inventarios disponibles al principio del periodo
1 son mostradas en la tabla 1

Inert.
Pieza Cant. Ordenada Tiempo espera Disponible
Barras de dirección 300 2 Semanas 100
Ensamble de llantas * 200 3 Semanas 220
Llantas 400 1 Semana 50

* Se necesitan 90ensambles de llantas en el periodo 5 para un embarque de tractores de

jardín.
Un embarque de 300 barras está programado para ser recibido al principio de la semana 2.
Complete el plan de requerimientos para las barras, los ensambles y llantas, y muestre que
cantidades de órdenes y cuando debe hacerse esto para satisfacer el PRM.

Programación Maestra de: Carretilla

Semana Nro 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos 40 60 60 50

Plan de materiales componentes: Barras de dirección

Cantidad ordenada 300
Tiempo espera 2 Sem
Requerimientos proyectados 80 120 120 100
Recepciones 300 300
Disponible al final del periodo: 100 20 320 320 200 200 80 80 280
Orden planeada -- -- -- -- -- 300 -- --

64
Plan de materiales componentes : ensamble de llantas

Cantidad ordenada 200

Tiempo espera 3 sem
Requerimientos proyectados 40 60 90 60 50
Recepciones 200
Disponible al final del periodo: 220 180 180 180 120 30 170 170 120
Orden planeada -- -- 200 -- -- -- -- --

Plan de materiales Subcomponentes: llantas para el ensamble de llantas

Cantidad ordenada 400

Tiempo espera 1 sem.
Requerimientos proyectados 200
Recepciones 400
Disponible al final del periodo: 50 50 50 250 250 250 250 250 250
Orden planeada -- 400

Ejem: El plan de materiales de un producto terminado A se presenta en la figura a partir del

programa maestro y del estado inicial de inventarios, elabore un calendario de producción y de
compra para los cinco próximos periodos.

( ) % de perdida
(10) [ ] Lead Time
[1] MP Materia prima
A

(5)
B [2] (10)
C [1]

D E
MP (10) MP (0)
1 [1] 2 [2]

65
 Descripción invent. 1 2 3 4 5
PIEZA B
Cantidad bruta para A - 200 200 200 200 200
Cantidad total requerida - 200 200 200 200 200
En inventario 600 600 400 200 -- --
Cantidad neta requerida - -- -- -- 200 200
Cant. Total neta requerida clasificada - -- 211 211 -- --
PIEZA C
Cantidad bruta para A - 100 100 100 100 100
Cantidad total requerida - 100 100 100 100 100
En inventario 100 100 -- -- -- --
Cantidad neta requerida - -- 100 100 100 100
Cant. Total neta requerida clasificada - 111 111 111 111
PIEZA D
Cantidad total requerida para A - 300 300 300 300 300
Cantidad total requerida para C - 111 111 111 111
Cantidad total requerida - 411 411 411 411 300
En inventario 950 950 539 128 -- --
Cantidad neta requerida - -- -- 283 411 300
Cantidad neta total requerida - -- -- 283 411 300
Cantidad requerida clasificada - -- 314 457 333
PIEZA E
Cantidad total requerida para C - 111 111 111 111
Cantidad total requerida - 111 111 111 111
En inventario 240 240 129 18 --
Cantidad neta requerida - -- -- -- 93
Cant. Total neta requerida clasificada - -- 93

6.6 LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS ERP

Los sistemas ERP son sistemas inteligentes los cuales ayudan a la toma de
decisiones en los niveles directivos de las empresas, ya que se concentra toda
la información de varias áreas de la Compañía para poder pronosticar y
mantener una mejor organización de los datos actuales y futuros de diferentes
procesos del negocio, como son: finanzas, contabilidad, ventas,
mercadotecnia, entre otros. Hablemos entonces de su evolución.

El origen de los sistemas ERP se remonta a la década de los 70, cuando se

comenzó a utilizar un software llamado MRP (Material Requirement Planning), cuyo
66
objetivo era planificar todos los requerimientos de materia prima dentro de las
organizaciones empresariales; uno de los primeros sistemas MRP fue el llamado
“Mapics”, desarrollado por IBM y utilizado originalmente en México.
De la propia naturaleza de los sistemas MRP y sus desarrollos iniciales pueden
destacarse los siguientes aspectos:
Los cálculos que requiere un sistema MRP para planificar órdenes de compra y
producción, son muy simples, pero han de reproducirse para una gran cantidad de
datos.
Los sistemas MRP están concebidos para su uso mediante un soporte informático,
adoptando la utilización de bases de datos compartidas. Los aspectos clave de un
sistema MRP están relacionados con las limitaciones y posibilidades de este tipo de
soporte.

Los sistemas MRP han sido desarrollados mediante diferentes formas de estructura
modular. Este carácter modular se refiere tanto a la realización de procesos, como al
software que respalda el funcionamiento de estos sistemas.

A comienzos de la década de los 80 aparecen los sistemas de planificación de

recursos de fabricación MRP II (Manufacturing Resources Planning), mediante los
que se pretende contrastar la disponibilidad de recursos necesarios para la ejecución
de las órdenes de producción planificadas. Es por esto, por lo que en ocasiones se
les denomina «MRP con capacidad finita».
Para poder contrastar el plan de producción con la capacidad existente, en el MRP II
se introduce un módulo de centros de trabajo, donde se define la disponibilidad de
recursos del sistema. Para determinar el consumo esperado de recursos por las
órdenes de producción planificadas se introduce en el sistema información sobre las
rutas, donde se establece qué centros de trabajo y qué intensidad de uso requiere
cada artículo de fabricación. Mediante la planificación de las necesidades de
capacidad, se realiza el contraste entre la capacidad disponible por cada centro de
trabajo y la carga resultante del conjunto de órdenes de producción planificadas para
un de período determinado.
Si bien durante los años 80 hubo intentos de integración de la gestión de la empresa
(iniciativas como la denominada BRP, Bussiness Resources Planning), este proceso
puede considerarse característico de la década de los 90, en que termina por
imponerse la denominación ERP (Enterprise Resources Planning).
En gran parte, estos sistemas integrados de gestión empresarial pueden ser
considerados como la extensión de los sistemas MRP, a partir de su uso en compras,
producción, ingeniería y almacenes, a otras áreas de la empresa.

6.7 EL FUTURO DE LOS SISTEMAS ERP

67
Estudios indican que se vive el final del dominio del ERP!!. A la vez, las empresas
pasan del desencanto que les generó ese tipo de sistemas a su revaloración. En
especial, los sistemas para la planeación de recursos en la empresa (ERPs), tuvieron
en 1999 el último año de su dominio en el mercado de aplicaciones empresariales,
como efecto de las sobreinversiones por el cambio de dígitos del año 2000 y de las
promesas y expectativas no cumplidas en su promoción.
En el año 2002, ocurre la recuperación clara del ERP al dejar los porcentajes
negativos. Detrás de ese hecho está el surgimiento de productos enfocados al
mercado mediano, tales como los de SSA, Solomon (Microsoft Business Solutions),
Exactus, Epicor, Dynaware, Kepler, QAD e Intelesys, y el lanzamiento de productos
de Oracle y SAP orientados a empresas medianas.
Hacia el 2003, de nuevo cae el mercado corporativo, y el ERP retorna a crecimientos
negativos de -2% ó -3%. Sin embargo, se puede decir, que en la actualidad los
sistemas ERP constituyen la base del desarrollo de los sistemas especializados de
gestión.

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