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Unidad I

De la Estrategia al Control de
Gestión

Contenidos
1.- Dimensiones del concepto de Estrategia
– Evolución
– Planificación Estratégica
2.- Modelos de negocios
 Ventaja Competitiva (Michael Porter, 1985)
Modelo de las 5 fuerzas competitivas.
Posicionamiento Estratégico.
 Estrategias genéricas.
 Resource Based View of the Firm (Prahalad
& Hamel, 1990)
 Modelo Delta (Arnold Hax, 2001-2004)

1
Introducción al Concepto de
Estrategia
• La estrategia es un conjunto de decisiones
que se toman de forma coherente,
estableciendo la dirección de la empresa.
• Algunas de las decisiones son mas o
menos reversibles.
• El éxito de una empresa es una función de
los recursos actuales y de las decisiones.

Introducción al Concepto de
Estrategia
• El éxito está asociado a una rentabilidad
sostenida en el tiempo.
• Todas las empresas necesitan una
estrategia independiente de su tamaño.

2
Planificación Estratégica
¿Por qué?
• Ante el cambio permanente planificar
para anticiparse
• Para tener una rentabilidad sostenible en
el tiempo  descifrar claves de éxito ó
qué cosas se están haciendo bien
• Para entender a la competencia y la
industria  influye en el éxito de la
empresa

Planificación Estratégica
¿Por qué?
• Para unificar criterios y generar,
aprendizaje organizacional
• Para definir cómo crecer
• Para saber lo que no se debe hacer en un
contexto de negocio

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Dimensiones del Concepto de
Estrategia (1)

1. La estrategia como un medio de establecer el


propósito de la organización, objetivos de largo plazo,
programas de acción y prioridades para asignar
recursos
2. La estrategia como una definición del campo
competitivo de la empresa, de cada unidad de
negocio:
En cuáles negocios participar, en cuáles retirarse, en cuáles
emprender
El arte de la segmentación: clientes a atender, competidores a
enfrentar – globales, regionales y locales
En productos finales y en productos o capacidades básicos,
basados en las competencias centrales de la firma(2)
Íntimamente relacionada con la estructura organizacional
(1) Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas Estrategias para el liderazgo competitivo, Granica-Dolmen 1997
(2) Porter, Michael E., Competitive Advantage, Creating and sustaining superior performance

Dimensiones del Concepto de


Estrategia (1)

3. La estrategia como una respuesta a las oportunidades


y amenazas externas y a las fortalezas y debilidades
internas para alcanzar una ventaja competitiva
sostenible
Logro de ventaja sostenible de largo plazo
Foco en la unidad de negocios, la estructura de la
industria y las competencias internas (1,2): Modelo de
las 5 fuerzas, modelo de la Cadena de Valor
Ventaja competitiva resulta de realizar las actividades
requeridas mas eficientemente o por propuestas
diferenciadas que creen un valor al comprador que
permita imponer un sobreprecio

4
Dimensiones del Concepto de
Estrategia (1)

4. La estrategia como una manera de definir las tareas


de gestión desde perspectivas corporativas, de
negocios y funcionales
Corporativa: Misión global, conducción de propuestas de
los niveles de negocio y funcional, identificación y
explotación de vínculos entre unidades de negocios,
asignación de recursos global
Negocios: mejoramiento de posición competitiva dentro de
la industria
Funcional: desarrollo de competencias en infraestructura,
RRHH, tecnología, logística, fabricación, distribución,
ventas, servicios, etc.

Dimensiones del Concepto de


Estrategia (1)

5. La estrategia como un modelo de decisiones


coherente, unificador e integrador
Una herramienta para garantizar el cumplimiento de los
objetivos básicos de la empresa
6. La estrategia como una definición de la contribución
económica y no económica que la firma pretende
hacer a sus “stakeholders” (interesados)
Stakeholder: quienquiera que reciba directa o
indirectamente los beneficios o costos derivados de la
acción de la firma: clientes, accionistas, empleados,
directivos, proveedores, acreedores, comunidad, gobierno,
etc.
Amplía la responsabilidad de la empresa más allá de la
maximización a corto plazo de la riqueza de los
accionistas

5
Dimensiones del Concepto de
Estrategia (1)

7. La estrategia como un medio para desarrollar


las competencias centrales de la organización
Son competencias “corporativas”, por sobre las
unidades de negocio.
Son base de la estrategia competitiva para toda la
empresa y deberían permitir acceso a múltiples
mercados, aportando al beneficio percibido por los
clientes en los productos finales y resultando
difíciles de imitar

Dimensiones del Concepto de


Estrategia (1)

8. La estrategia como un medio de invertir


recursos tangibles e intangibles para
desarrollar las capacidades que
garanticen una ventaja sostenible
Depende del desarrollo de los recursos
y capacidades por parte de la empresa

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Resumen
• Estrategia tiene que ver con posicionar una
organización para tener una ventaja
competitiva sostenible.
• Eso involucra tomar decisiones respecto a
en qué industrias participar, qué productos
y servicios ofrecer, y como distribuir los
recursos corporativos para lograr una
ventaja competitiva sostenible.
• Su principal objetivo es crear valor para los
accionistas y otros stakeholders a través de
entregar valor al cliente

Ejemplo: IBM, Intel y Microsoft


• IBM estableció una política de externalización para
la fabricación de procesadores (Intel) y sistemas
operativos(Microsoft), para entrar rápido y
alcanzar a Apple Computer (1981).
• La idea del PC era de IBM y cometió un error con
estas decisiones
• Resultado: todos podían imitar (PC compatibles
con IBM)
• La estrategia de IBM no fue sustentable

7
Ejemplo: Amazon y Barnes&Noble
• Las ventas de libros por internet amenazaban con
destruir las librería tradicionales de la
cadena(1995).
• Sin tiendas físicas costos menores
• Barnes & Noble tenía más recursos y
capacidades que Amazon: centros de
distribución, capacidad de procesamiento de
órdenes especiales, marketing, marca,
reputación, conocimiento del negocio de venta de
libros, abastecimiento a gran escala

Ejemplo: Amazon y Barnes&Noble


• Barnes & Noble continuó compitiendo con
sus tiendas tradicionales
• En 1997 introdujo una tienda en línea,
utilizando infraestructura logística, pero no
las tiendas físicas.
• Jeff Bezos (fundador de Amazon) tuvo la
ventaja de ser el primero.

8
Ejemplo: Amazon y Barnes&Noble
• No hubo sustitución del modelo de
negocio de ventas tradicionales: la
valorización de Barnes & Noble antes de
Amazon (1996) era de U$ 900 millones y
el 1 de Octubre de 2001, era de U$ 2,3 mil
millones. En esa fecha Amazon era
valorada en U$ 2,12 mil millones, pero la
tienda virtual de Barnes & Noble fue
valorizada en solo en 126 millones.

Ejemplo: Amazon y Barnes&Noble


• Amazon fue exitoso porque fue innovador
• A pesar de que Barnes & Noble imitó a
Amazon con su tienda en línea, el
posicionamiento que obtuvo Amazon por
ser el primero le ha permitido mantener
una ventaja competitiva por sobre Barnes
& Noble.

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Planificación Estratégica

Misión del negocio


• El objetivo es identificar los cambios
deseados en el ámbito del negocio:
– Productos
– Mercados
– Geografías
– Capacidades

10
Análisis Externo
• Determinar una medida general del atractivo de
la industria

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Análisis Interno

Análisis Interno: Cadena de Valor

Infraestructura de la empresa

Administración de RR. HH.

Desarrollo de Tecnología ID

Adquisiciones
Ventaja
Logística Operacion Logística Marketing y Servicio Compe-
de Entrada de Salida Ventas al titiva
Cliente

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Formulación de la Estrategia de
Negocios

Matriz Atractivo-Fortaleza

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Programas de Acción General
• Son el elemento clave de la formulación
• Alineados
– a los objetivos corporativos
– a los cambios en la misión
– al análisis interno
– al análisis externo
• Incluye: gerente responsable e
indicadores de control de gestión

Programación Estratégica
• Programas de acción específicos deben
tener métricas para definir eficiencia,
monitorear el avance, establecer
retroalimentación

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Programación Estratégica

Planificación Estratégica

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Modelos de Negocios
• Ventaja Competitiva
• Recursos y Capacidades
• Modelo Delta

Ventaja Competitiva
• La rentabilidad de un negocio se explica
por:
– La estructura de la industria en la cual está
inserta el negocio
– El posicionamiento competitivo del negocio
en esa industria
• Existen industrias buenas (farmacéuticas
en USA) e industrias malas (transporte)

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Pharmaceuticals
Prepackaged software
Semiconductors
Women's clothing stores
Dental equipment
Eating places
Drug stores
Petroleum / natural gas
Race track operations
Trucking except local
Engineering services
Computer system design
Cable television service
Motor vehicles
Scheduled air transport

-5 0 5 10 15 20 25
Operating income / assets, 1988-95 (%)

Source: Pankaj Ghemawat and Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”

Ventaja Competitiva
• Una industria es una organización de
actividades que genera rentas
económicas
• Para obtener rentas altas, la empresa
debe posicionarse adecuadamente
ganando poder negociador frente a sus
proveedores, clientes, competidores,
creando barreras de entrada frente a
sustitutos y nuevos participantes

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Differences in Profitability Within the Airline Industry

Southwest

American

United

Delta

US Airways

Continental

TWA

-6 -4 -2 0 2 4 6 8 10
Operating income/assets, 1988-95 (%)

Source: Pankaj Ghemawat and Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”

Ventaja Competitiva
• Dos formas de competir:
– Bajos costos
– Diferenciación

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Ventaja competitiva
Menor costo: se logra
con economías de $/unit
escala, simplificación 20
de productos y
servicios, participación 18
de mercado, 16 $4.0 Margen
aprovechando 14 $3.0
experiencia y $5.00
12
aprendizaje
10 Costo
Diferenciación se obtiene 8 $15.00
porque el cliente percibe el $13.00
6
producto como valioso y único, $14.00
4
por lo que está dispuesto a pagar
más 2
0
Base Precio Vtja. Costo
Premium

Recursos y Capacidades

Unique competencies Sustainability


Supported by resources and Lack of substitution and imitation
capabilities owned by the firm by competitors
Generating value
Sustaining value
Competitive
Advantage

Appropriability Opportunism/Timing
Retention of value created Offsetting the cost of acquiring
inside the firm resources and capabilities

Retainig value Value not offset by Costs

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Resource Based View of the Firm
1. (Unique Competencies) Se crea una ventaja
competitiva cuando los recursos y capacidades
de la firma pueden generar competencias
distintivas únicas
2. (Sustainability) La ventaja generada es
sostenible debido a la falta de capacidad de
imitación o sustitución por parte de los
competidores. Los recursos claves de una empresa
idealmente deben ser: valiosos, escasos, difíciles de
imitar o sustituir.

Resource Based View of the Firm


3. (Appropriability) Los beneficios generados por la
ventaja son retenidos en la firma y no por
otros. El valor económico puede ser apropiado
por la empresa, por sus clientes, por sus
proveedores (Caso: PC en que Microsoft e
Intel se quedaron con aprox. el 80% del valor
de la industria).
4. (Opportunism/Timing) El timing de adquisición
de los recursos y capacidades es tan oportuno
que su costo no sobrepasará los beneficios
resultantes.

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Modelo Delta
• El vínculo (bonding) con el cliente es la
componente fundamental de la estrategia.
• Evolución desde esta afirmación a
establecer que las empresas exitosas
hacen todo bien.

Visión del negocio

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Enganche (lock-in) de empresas
complementadoras y lock-out
(expulsión) de competidores,
propiedad de estándares
Actor: Complementadores

Mercado Estándar
dominante propietario

Acceso
restringido

Integración del
cliente
Bajo costo

Amplitud
horizontal

Liderazgo en costos o
Reducción de los costos Redefinición de Diferenciación diferenciación
de los clientes o aumento la experiencia Actor: Competencia
de sus beneficios del cliente
Actor: Cliente
Bonding

Solución Integral al Cliente


Requiere una adecuada segmentación
Conocer muy bien el negocio del cliente
Logre respeto y confianza mutua
El resultado final de esta estrategia es una
proposición de valor hecha a la medida
para cada cliente, buscando mejorar la
posición de costos, ingresos o rentabilidad
del cliente

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Solución Integral del Cliente
Redefiniendo la experiencia del cliente
Considerando todo el ciclo de vida del
servicio/producto
Amplitud horizontal
Entregando un conjunto de servicios/productos en
torno a las necesidades de los clientes
Integración con el cliente
Actividades ejecutadas tipo outsourcing, antes
realizadas por el cliente

Consolidación del Sistema


Se consideran todos los actores involucrados,
no solo productos/servicios
Un complementador es otra empresa que
mejora directa o indirectamente los servicios
ofrecidos por nosotros
Se caracteriza por la externalidades de red:
cada miembro adicional incrementa el valor de
la red y el beneficio de usar la red se incrementa
con el número de usuarios de la red.

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Consolidación del Sistema
Propiedad de estándares
El cliente usa el producto debido a la extensa red de
empresas complementadoras que trabajan con ese
producto
Accesos Restringidos
Existen barreras que impiden que los competidores
accedan a los clientes
Mercado Dominante
La interfaz entre compradores y vendedores es muy
difícil de reemplazar una vez que se ha formado una
masa crítica

Enganche (lock-in) de empresas


complementadoras y lock-out
(expulsión) de competidores,
propiedad de estándares

Actor: Complementadores

Mercado dominante
Económicos del Estándar
Mercurio propietario
Intel, Microsoft
Acceso restringido
Coca Cola

Integración del cliente


AGA S.A. Linde Group
Bajo costo

Amplitud
horizontal
Amazon
Liderazgo en costos o
Reducción de los costos Redefinición de Diferenciación diferenciación
de los clientes o aumento la experiencia
de sus beneficios del cliente
Actor: Cliente Actor: Competencia
Bonding

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