Sunteți pe pagina 1din 35

LAZĂR D.

DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

Capitolul 9

STRATEGIA DE MARKETING
9.1. Strategii generice
Fiecare firmă are o strategie proprie. Aceasta se înscrie, într-un fel sau altul - într-
una din categoriile existente privind aşa-zisele “strategii generice". Termenul “strategie
generică" defineşte o întreagă clasă de strategii cu caracteristici comune. Aceste
caracteristici sunt deduse din câteva trăsături esenţiale, adică afirmă partea distinctivă a
aspectului general ce ar trebui urmat.
O strategie de marketing constă - pe de o parte - din obiective generale ale firmei
şi, pe de altă parte, din alternative strategice care stau la dispoziţia unei firme.
Formularea alternativei “strategiei generice" nu poate fi ruptă de formularea
obiectivelor generale ale firmei. Problemele de bază care alcătuiesc obiectivele generale ale
firmei ar fi:
1. Este necesar să fie indicate acele obiective care trebuie să circumscrie misiunea
firmei, dar şi conţinutul măsurilor ce urmează a fi luate. Măsurile trebuie diferenţiate, în
primul rând, conform planului organizatoric şi, în al doilea rând, după diferitele instrumente
ale politicii de marketing.
2. Trebuie clarificat în ce relaţie stau diferitele obiective, dacă sunt independente
unele faţă de altele, sau dacă tendinţa atingerii unui obiectiv blochează sau sprijină
atingerea unui alt obiectiv.
Dacă există un conflict între obiective, trebuie fixate priorităţi.
Frecvenţă mare are întrebarea: cum să afli care sunt priorităţile? Cine va răspunde
mai repede şi va soluţiona priorităţile în succesiunea lor, va dobândi succese.
Un mod raţional şi logic fundamentat de determinare a priorităţilor şi în consecinţă
de alocare a banilor şi a timpului este matricea priorităţilor. Această matrice consideră
prioritatea ca fiind alcătuită din două componente: importanţă şi urgenţă, iar multiplicarea
acestora este prioritatea:
Prioritatea = Importanţă x Urgenţă
Cea dintâi şi cea mai simplă utilizare a sa este organizarea timpului, dar cu puţin
efort poate fi folosită şi pentru alocarea resurselor în alte domenii: bugetar, servirea
comenzilor, aprovizionarea diferitelor locuri, cheltuielile pentru cumpărături etc.
Unde există o varietate de cereri, fiecare cerere este evaluată, subiectiv, sau după
unele criterii, cu note de la 0 la 10 în ce priveşte importanţa şi tot de la 0 la 10 în ceea ce
priveşte urgenţa. Bunăoară, o cerere de importanţă şi de o urgenţă maximă sau un fapt
(evacuarea unei clădiri de către toţi membrii în caz de incendiu) ar atrage punctajul maxim
100, cum ar fi cadranul 1, colţul nord-est.

317
Capitolul 9. Strategia de marketing

Cadranul 1 ar fi cuprins între 25 şi 100. Sarcini de o mai mare urgenţă dar de o mai
mică importanţă (cadranul 2) ar atrage punctaje între 0 şi 50, la fel ca şi sarcinile de o
importanţă mai mare şi urgenţă mai mică (cadranul 3). Punctaje de la 0 la 25 ce ar reflecta
urgenţă şi importanţă scăzute ar fi cuprinse în cadranul 4.

1
100
5 (10x10)
(10x5)
Cadranul 2 Cadranul 1
(neimportant, urgent) (important, urgent)
2
50 (5x5)
Urgentă

2 5
(5x5) (5x10)
Cadranul 4 Cadranul 3
(important, neurgent) (neimportant, neurgent)

00 50
1
Importanţă

Folosirea cu succes a matricei priorităţilor presupune aplicarea unor reguli.


1. Lucrează dinspre cadranul 1 spre cadranul 4,
De pildă, noul şef al compartimentului de marketing doreşte să organizeze mai
eficient activitatea acestui compartiment. Foarte importantă şi foarte urgentă consideră a fi
conlucrarea dintre membrii compartimentului (cadranul 1). Apoi, echilibrarea timpului de
lucru cu sarcini neimportante dar urgente, cum ar fi elaborarea unei metodologii, chiar
informatice pentru a susţine colaborarea dintre membrii (cadranul 2) şi sarcini importante
dar neurgente, cum ar fi a pretinde membrilor un raport periodic asupra desfăşurării
activităţii cu propuneri de îmbunătăţire (cadranul 3).Ar mai putea fi întrebarea dacă şeful
compartimentului ar trebui să răspundă corespondenţei care nu este de un real interes, nici
importantă şi nici urgentă (cadranul 4).
2. Aprecierea cu note a importanţei şi urgenţei şi calcularea punctajului priorităţii.
Notarea sarcinilor şi calcularea punctajului este de ajutor, dar tot va trebui să iei o decizie
subiectivă. De exemplu ai putea avea trei sarcini, toate notate cu 42; dar una ar putea fi în
cadranul 1, cealaltă în cadranul 2 şi ultima în cadranul 3. Se recomandă a se respecta
ordinea cadranelor în alegerea priorităţilor, dar nu este neapărat nevoie să fie aşa.
3. În cazul deciziilor subiective, regula este să se rezolve sarcinile urgente
indiferent de importanţa lor. Regula este: cât timp te lupţi cu problemele urgente, le
alimentezi pe cele mai puţin urgente, care vor deveni din ce în ce mai urgente şi devin
ultraurgenţele de mâine. Astfel importanţa se subordonează urgenţei. Pentru tactica de
marketing această regulă îşi dovedeşte veridicitatea, însă pentru strategia de
marketing ordinea este de multe ori inversă.

318
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

Asemenea contradicţii ar putea fi cele referitoare la creşterea cotei de piaţă.


Contradicţie apare atunci când în condiţiile unei cifre de afaceri şi a unui profit în creştere
cota de piaţă scade în decursul timpului. De regulă dobândirea unei părţi mai mare de piaţă
se obţine “inundând” piaţa cu cantităţi mari din produsul respectiv, deci costuri mai mari de
producţie, şi prin practicarea unor preţuri mai mici, ceea ce reduce profitul. Cu timpul, cota
de piaţă se diminuează. Aşadar, ar trebui oare să se acorde întâietate îmbunătăţirii cotei de
piaţă chiar atunci când situaţia profitului se înrăutăţeşte cu aceasta?
Pe lângă conţinutul obiectivului trebuie indicată şi amploarea obiectivului ce
trebuie atinsă în decursul anumitor perioade. Dificultatea construirii unor asemenea
piramide de obiective este explicată îndeosebi prin faptul că, în multe cazuri, nu este clar în
ce măsură un subobiectiv contribuie în mod real la atingerea unui supraobiectiv. Astfel, este
greu de indicat cu cât va creşte vânzarea unui produs (supraobiectivul) dacă reuşim să
mărim cu 10% gradul în care produsul este cunoscut (subobiectivul).
Trebuie făcută deosebirea între “domeniul strategic" şi “domeniul tactic". Este
dificil a delimita ambele domenii în mod exact, dar deciziile strategice se caracterizează
prin faptul că ele:
- circumscriu poziţia unei firme faţă de clienţii şi concurenţii ei (Ce grupuri de
clienţi trebuie să fie aprovizionate cu produse sau servicii? Ce nevoi vrea să satisfacă
întreprinderea? Ce produse şi prestări de servicii vrea să ofere pentru aceasta? În ce măsură
crede că-şi va crea un avans în competiţia faţă de concurenţi şi îl va menţine?)
- vor avea valabilitate pe o perioadă mai lungă de timp, (câţiva ani);
- sunt adesea numai cu greu revizuibile;
- deseori imobilizează mijloace financiare;
- se stabilesc de către conducerea superioară a firmei.
Client

Firma Avantajul concurenţei Concurenţa

Cu ajutorul triunghiului strategic urmează să se clarifice faptul că întreprinderile


sunt îndemnate să indice avantajul lor din competiţie, deci să comunice, în ce măsură ele
pot să satisfacă mai bine nevoile clienţilor decât concurenţii lor. Acest avantaj
competiţional este subordonat unor condiţii:
- să se refere la importante categorii de nevoi ale clienţilor;
- produsul să fie recognoscibil, recunoscut de către clienţi;
- produsul să nu fie repede imitabil de către concurenţă.

319
Capitolul 9. Strategia de marketing

Deciziile strategice ajung în toate compartimentele firmei. Astfel, se cere de la


publicitate să creeze clientului o anumită imagine a unui produs, iar această imagine să
rămână valabilă, să persiste mai mult timp (de exemplu, calitatea tehnică de vârf în designul
modern); apoi, măsurile care sprijină vânzările se folosesc dimpotrivă frecvent numai în
mod tactic, pentru a putea reacţiona pe termen scurt la anumite măsuri ale concurenţei. Şi
alegerea unei căi de vânzare este, de regulă, un exemplu pentru o decizie strategică.
Referitor la concurenţă se pot alege şi deosebi două dimensiuni în orientarea de
bază a unei politici de marketing:
- adaptare şi diferenţiere;
- comportament agresiv sau defensiv.
Adaptarea şi diferenţierea reprezintă orientări de bază ale strategiei generice de
marketing în alegerea grupului - ţintă şi în alegerea făcută în vederea folosirii mijloacelor
de acţiune. Adaptare înseamnă că se încearcă să se ajungă la aceleaşi pieţe, ca ale
concurenţei şi să se folosească aceleaşi mijloace ale abordării pieţei, ca şi cele ale
concurenţei.
Comportamentul agresiv sau defensiv pe piaţă sunt orientări alternative
fundamentale în obiectivele folosite faţă de concurenţă. Un comportament agresiv pe piaţă
se manifestă prin infiltrarea în segmentul de piaţă al concurenţei, prin racolarea de clienţi
separaţi, prin smulgerea cotei de piaţă, a numărului de cumpărători .
Strategiile se pot deosebi prin felul instrumentelor, metodelor şi mijloacelor,
politicii de marketing pe care le trec pe primul plan. Aşa bunăoară se deosebesc strategiile
“push and pull” după cum se pune accentul mai mult pe instrumentarul îndreptat spre
comerţ (pentru a împinge produsele spre el) sau spre consumator (pentru a atrage noi
consumatori ).
În cele ce urmează se va face referire la patru autori privind sistematizarea
strategiilor generice, deşi literatura de specialitate, prezintă numeroase sistematizări. Mulţi
autori au dezvoltat liste proprii de alternative strategice, dar puţini au generat strategii
generice de referinţă sau puncte de vedere realmente interesante şi cu impact în practica
marketingului.

9.1.1. Strategii legate de cota de piaţă


Kotler, Ph. şi Armstrong, G. (1994) au grupat opţiunile strategice ale unei firme
conform cotei sale de piaţă. În funcţie de poziţiile pe care le poate ocupa pe piaţă o firmă, ei
au împărţit în patru opţiunile strategice : liderul pieţei, challengerul, urmăritorul şi jucătorul
de nişă.
Liderii pieţei sunt cei mai profitabili şi, prin urmare, cei mai puternici pe piaţă.
Dar pot fi şi cei care au cel mai mult de pierdut. Au trei posibilităţi: fie să apere cota de
piaţă pe care o deţin (lucru uşor de realizat ca urmare a economiilor de scală), fie creşterea
cotei de piaţă, fie prin creşterea cererii pe piaţă. Liderii îşi pot menţine supremaţia pe piaţă
prin următoarele strategii: a) apărarea cotei de piaţă printr-un merchandising şi o publicitate
agresivă, corelate cu o calitate unică a produsului; b) creşterea cotei de piaţă printr-o
promovare inventivă a vânzărilor şi politici de preţuri şi distribuţie abile; c) creşterea
întregii pieţe, prin concentrarea nu numai a produsului de bază, ci formând o linie de
produse înrudite produsului de bază.
Challengerii sunt numărul doi pe fiecare piaţă. Nu are rost să-şi concentreze
strategia şi atenţia asupra liderilor, ci asupra concurenţilor mai mici pentru a mări cota lor
320
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

de piaţă. Atacul pe flancuri are mai multe şanse de succes. Explicaţia acestei strategii se
bazează pe aceea că liderul va fi mai preocupat să-şi apere domeniul principal, lăsând zone
de piaţă descoperite. De pildă, micuţa companie Apple, în anii '80, a reuşit să “ia faţa
liderului" IBM pe piaţa calculatoarelor personale, deoarece IBM nu a întrevăzut potenţialul
consumatorilor casnici. Aceasta pentru că IBM era mai preocupată să-şi apere poziţia pe
piaţa computerelor industriale, ceea ce a necesitat timp mai îndelungat pentru a răspunde
acestei nevoi.
Urmăritorii se situează departe de liderul pieţei, însă se află într-o poziţie
confortabilă pe care nu au de gând să o părăsească. Astfel de firme obţin un profit
mulţumitor printr-o segmentare atentă a pieţei şi o utilizare inteligentă a competenţelor
distinctive. Publicitatea lor asigură clienţii că sunt apreciaţi şi că ei se străduiesc mai mult
pentru ca aceştia să fie mulţumiţi. Aşa bunăoară, în ciuda războiului distructiv al preţurilor
între omologii lor la nivel naţional, piaţa ziarelor locale din Anglia este împărţită astfel
încât firmele îşi conduc afacerile de maniera ca poziţiile de piaţă existente sunt menţinute la
un nivel aproximativ acelaşi, chiar dacă un ziar trece de la una la cealaltă.
Jucătorii de nişă sunt firme cu afaceri foarte lucrative la volumul mic de
activitate pe care îl dezvoltă. Asemenea firme aleg segmente de piaţă care sunt prea mici
(nişe) pentru a interesa marile compani. Succesul acestora demonstrează că aceea corelaţie
între cota de piaţă şi profitabilitate este mai intensă pentru extreme: lideri cu cotă mare de
piaţă sau firme cu nişe de piaţă lăsând mijlocul firmelor mai puţin profitabile. Cu toate
acestea o nişă de piaţă, este foarte greu de apărat. Imediat ce marile firme sesizează
profitabilitatea nişelor le vor ataca cu tot arsenalul lor. Astfel, “peştele mare înghite pe cel
mic". Aşa de pildă, creşterea numărului de firme independente de înregistrări în Anglia
anilor '80 a dus la apariţia unor nişe care au fost atacate de marile companii. Acestea puteau
să sprijine artiştii cu o promovare şi distribuţie ce nu puteau fi realizate de jucătorii de nişe
originali, ceea ce în fapt a dus la dezmembrarea unui mare număr de formaţii la marile
compani.

9.1.2. Strategii de produs/piaţă


În 1966 Ansoff, H. Igor propunea o matrice cu strategii generice, devenită ulterior
element de referinţă, deşi matricea în sine este dificil de aplicat în practică. (Ansoff, H. I.
“Management-Strategie", Munchen,1966).

Pieţe
Actuale Noi
Produse
Penetrare pe piaţă Dezvoltarea pieţei
Actuale 2 (extindere)
1
Dezvoltarea
3 4
Noi produsului Diversificare
(înnoire)

321
Capitolul 9. Strategia de marketing

Igor H. Ansoff a fost pionierul introducerii managementului strategic ca disciplină


academică. El a identificat patru opţiuni strategice pe baza orientării unei firme spre clienţii
şi spre ofertele pe care le face.
Matricea produs - piaţă ia în considerare patru combinaţii posibile dintre produs şi
piaţă, în funcţie de existenţa sau noutatea fiecărei componente.
În cazul strategiei de desfacere:
Cadranul 1 reprezintă un teritoriu cunoscut: produse actuale pe pieţe actuale. În
cazul unei politici de penetrare a pieţei, firma încearcă să se infiltreze şi mai puternic pe
piaţă cu produsele sale aflate, deja, în vânzare. Acest lucru este posibil, clienţii fiind
culeşi de la concurenţi, sau când se adresează persoanelor, care până atunci nu au folosit
produsul. Penetrarea pieţei cum este numită, poate fi ilustrată de liderul pieţei cerealelor
pentru micul dejun, Kellog's. Compania sa promoţională de a atrage atenţia consumatorilor
care au renunţat să cumpere, “Aţi uitat cât de bune sunt?", reprezintă o încercare de a creşte
numărul de cumpărături din partea pieţei existente, printr-o cotă de voce mai mare pentru a
cotă de piaţă mai mare ( E. Hill, T. O'Sullivan “Marketing", Editura “Antet", p. 276)
Cadranul 2 - aici sunt introduse produse existente pe o piaţă nouă. Situaţia este mai
nesigură faţă de cea din cadranul 1. Cunoaştem produsul, dar nu cunoaştem piaţa. Firma
merge cu produsele sale pe pieţe noi ( de exemplu: noi pieţe de desfacere în ţară şi în
străinătate sau grupuri noi de cumpărători), strategia este riscantă. Mars a fost pionierul
formelor amuzante, modificând forma ambalajului său pentru a atrage pe cei care cumpără
pentru familia lor. Formele amuzante atrag pe cei care cumpără produsul pentru a-l oferi, ca
răsplată pentru copii sau în pacheţelul pentru şcoală. Strategia este cunoscută sub numele de
dezvoltarea pieţei şi prezintă un risc mediu.
Cadranul 3 - aici este introdus un produs nou pe o piaţă existentă deja. Cunoaştem
piaţa, dar nu ştim cât de bine va fi primit noul produs. Firma cucereşte cu produsul nou
sau îşi apără piaţa actuală cu produse noi. Strategia este ceva mai riscantă, deoarece
costurile absolute de intrare pe piaţă pot fi foarte mari. BIC, care vindea cu succes pixuri,
brichete şi aparate de ras de unică folosinţă, a încercat să introducă o linie de parfumuri.
Imaginea de exclusivitate şi personalitate pe care o asociază oamenii cu ideea de parfum, nu
se aplică în acest caz, din cauza imaginii de producător de bunuri de unică folosinţă.
Lansarea a fost, deci, un eşec. Pe de altă parte, reprezentarea unui produs existent într-o
nouă formă, poate resuscita interesul pentru o marcă (cazul ciocolatei Rolo în 1994).
Cadranul 4 - aici sunt introduse produse noi pe o piaţă nouă. Este departe cel mai
nesigur cadran, căci nu numai că nu cunoaştem produsul, dar nu cunoaştem nici piaţa. În
cazul diversificării, întreprinderea se îndepărtează cel mai mult de strategia sa de până
atunci, pătrunzând cu produse noi pe pieţe noi. Noile produse se deosebesc clar de
programul de până atunci (nu este vorba deci de variante ale produselor de până atunci, ca
de exemplu tipodimensiuni noi, sau alte culori, să zicem). Cadranul 4 este pentru curajoşi
sau pentru nebuni, deoarece nesiguranţa pieţei este dublată de nesiguranţa produsului.
O firmă cu o strategie clară poate face din acest proces un succes. Industria mass
media oferă un exemplu excelent. Sony, cunoscutul fabricant japonez de produse
electronice a cumpărat la sfârşitul anilor '80 CBS. Achiziţia i-a adus produse noi pe pieţe
nefamiliare. Artişti ca Michael Jackson, Bob Dylan au devenit parte a patrimoniului
companiei japoneze. Această absorbţie i-a adus lui Sony şi nenumărate filme şi seriale de
succes. Aproape întotdeauna oamenii sunt tentaţi de diversificarea produselor şi a pieţelor,

322
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

adică de cadranul 4 ceea ce este o ironie este că deplasarea în cadranul 4 este numai rareori
necesară în comerţ, este colaterală.
Exemplificarea folosirii matricei produs - piaţă pentru alcătuirea unor strategii
generice se face pentru două domenii mai importante: strategia de desfacere şi strategia
de dezvoltare intensivă.
Corespunzător treptelor canalului de distribuţie se pot deosebi următoarele
câmpuri sau domenii de activitate:
a) Integrare în aval, deci înaintare pentru preluarea funcţiilor unor trepte şi verigi
precizate pentru etape ulterioare. Producătorii de materii prime, expuşi unei puternice
competiţii a preţurilor, datorită omogenităţii produselor lor cu acelea ale concurenţei,
continuă să le prelucreze mai departe pentru a evita o competiţie a preţurilor având produse
finite diferenţiate. În multe cazuri întreprinderile ce realizează bunuri necesare pieţei se
grăbesc să intre în domeniul comerţului, fiindcă văd acolo un important potenţial de câştig
sau fiindcă vor să asigure o mai bună desfacere a produselor lor (de exemplu, producătorul
italian de textile, Benetton). Integrarea în aval permite controlul direct al utilizării
produselor firmei, al distribuţiei sau al service-ului. Produsul se poate diferenţia mai uşor de
cel al concurenţei, iar semnalele consumatorului final sunt recepţionate rapid şi fără
distorsiunile generate de verigile intermediare. Exemplificarea clasică este aceea legată de
dezvoltarea unei reţele de distribuţie proprii (Motsushita a ales calea expansiunii prin
utilizarea unei reţele de distribuţie proprii, în locul reţelei de comercianţi independenţi, sau
încercarea firmelor româneşti de a-şi dezvolta reţele de magazine proprii; apoi o abordare
similară au şi activităţile de service, ştiut fiind că pentru multe produse succesul depinde de
calitatea service-ului; sau participarea sub o formă sau alta a distribuitorului, ca: distribuitor
autorizat, franchisă, participaţie etc.)
b) Când se urmăreşte adăugarea unei verigi din amonte, în mod similar ne putem
imagina şi o integrare în amonte. Aceasta constă în asigurarea intrărilor în proces, materii
prime sau componente, a căror calitate, costuri şi ritmicitate în aprovizionare pot fi
controlate direct . De exemplu, în cazul unei societăţi pentru comercializarea vinului care
cumpără suprafeţe cu viţă de vie ; producătorii de mobilă români după 1990, care şi-au
dezvoltat capacităţi pentru cherestea şi au achiziţionat păduri; cazul firmei româneşti Elvila
Internaţional, specializată în distribuţia mobilei, dar proprietară a unor capacităţi de
producţie.
Cele două domenii de activitate menţionate fac parte din integrarea verticală a
activităţii de distribuţie care prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje ce se cer gestionate în
cunoştinţă de cauză.
Avantajele se pot grupa în patru mari categorii:
1. Reduceri de costuri datorate economiilor în scală şi scop, ca şi evitării costurilor
tranzacţionale induse de o structură concurenţială imperfectă;
2. Creşterea capacităţii de apărare pe piaţă, fapt ce permite păstrarea autonomiei
cererii şi ofertei;
3. Creşterea capacităţii ofensive pe piaţă, fapt ce permite accesul la oportunităţi
sau realizarea de strategii diferenţiate;
4. Avantaje manageriale şi administrative datorate unei structuri simplificate prin
îndeplinirea sarcinilor în interiorul firmei.
Dezavantajele constituie bariere împotriva integrării verticale, şi ele se grupează
tot în patru categorii:

323
Capitolul 9. Strategia de marketing

1. Creşteri de costuri generate de investiţii suplimentare şi de deplasarea pragului


de rentabilitate în sensul creşterii producţiei;
2. Pierderea flexibilităţii de răspuns la modificările mediului, datorită rigidităţii
structurilor organizaţionale prin integrare;
3. Creşterea pierderilor prin subutilizarea capacităţilor de producţie, dacă cererea
este în scădere;
4. Creşterea pierderilor datorate unui sistem de management eterogen sub aspectul
activităţilor.
Pentru a realiza o combinaţie satisfăcătoare de avantaje şi dezavantaje se alege un
anumit grad de integrare şi eventual o anumită formă de proprietate ( Hax, A. C., Majluf,
N.S. “The strategy concept and Process", Prentice-Hall,1996).
c) Câmpul integrării orizontale este deosebit de larg. Integrarea orizontală
reprezintă o strategie concentrată prin fuziuni sau achiziţii, pe seama cărora o firmă
urmăreşte să-şi îmbunătăţească segmentul de piaţă şi poziţia competiţională.
Obiectivele sunt legate de creşterea vânzărilor şi a profitului activităţii prezente
prin îmbunătăţirea distribuţiei şi diminuarea costurilor prin realizarea unei economii de
scală. Exemplele cele mai cunoscute de integrare orizontală sunt legate de industria de
autovehicule. De la începutul secolului aceasta a suferit un proces continuu de integrare
orizontală, având ca rezultat dispariţia a numeroase nume prestigioase de producători. În
prezent, în SUA mai sunt doar trei producători, ultima mare mişcare de integrare orizontală
fiind achiziţionarea de către Chrysler a firmei American Motors. Pe piaţa europeană, în anul
1994 firma britanică Rover a fost cumpărată de firma germană BMW iar fuziunea Renault-
Volvo a eşuat în ultimul moment.
Activităţile obţinute prin integrarea orizontală pot fi succes, când pot fi fructificate
efectele sinergetice, dacă o întreprindere poate să fie mai eficientă într-un domeniu
economic pe baza dotării sale, decât alte întreprinderi. Avantajele constau în faptul că
aceiaşi clienţi sunt aprovizionaţi, frecvenţa vizitelor clienţilor şi cheltuielile de transport
putând fi reduse. Astfel, berăriile s-au alăturat vânzării de băuturi nealcoolice; în comerţul
cu amănuntul s-a putut observa că magazinele universale au pătruns pe piaţa turistică, iar
astăzi ele se gândesc în ce măsură să ofere clienţilor lor prestări de servicii financiare şi
economice, de asigurări. Avantajele pot consta şi în faptul că există anumite capacităţi de
fabricare sau că este important a destina un know-how din domeniul producţiei tehnice unei
a doua sau a treia întrebuinţări.
În principiu, mulţi factori pot da impulsul pentru o diversificare: relaţiile existente
cu clienţii, disponibilitatea de resurse financiare, capacităţi de producţie, transport şi
depozitare, relaţii bune cu furnizorii, o anumită imagine (de exemplu comercializarea
numelui Porche pe piaţa ochelarilor de soare). Invers, poate fi util, de a ceda domenii de
piaţă, dacă există convingerea că alţii pot accede în măsură mai mare la efecte sinergetice.
Dar integrarea orizontală se poate realiza şi fără orientarea spre efecte sinergetice, ca de
pildă stăvilirea riscurilor, economii la impozite sau o cotă dorită de piaţă, care pot fi
hotărâtoare.
Integrarea orizontală are ca rezultat scăderea numărului de concurenţi şi implicit
posibilitatea obţinerii unor avantaje în fixarea preţului, ceea ce nu este un rezultat meritat
întotdeauna. În majoritatea statelor industrializate, acest avantaj, ca şi integrarea orizontală
ca strategie, sunt limitate de legislaţia antitrust sau prin intervenţia statului pentru
reglementarea preţurilor. Legislaţia vine atât în sprijinul consumatorului dar şi al

324
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

integratorului, deoarece acest tip de strategie necesită resurse financiare considerabile,


pentru a căror colectare firma se îndatorează cu riscuri mari. Eşecul integrării orizontale
poate găsi firma integratoare cu datorii mari ce îi pot grăbi falimentul. Cazul celebrei firme
de transport aerian Pan American Airways, care şi-a grăbit căderea prin achiziţia
neinspirată a unei firme concurente, este grăitor.
Strategia dezvoltării intensive de referă la celulele matricei produs - piaţă sub
aspectul identificării modalităţilor de dezvoltare.
Strategia de penetrare pe piaţă are în vedere trei posibilităţi:
a) stimularea clienţilor actuali să cumpere mai mult într-un anumit interval de timp, prin
convingerea despre avantajele utilizării unor cantităţi mai mari din respectivul produs ; b)
atragerea clienţilor concurenţei, prin fructificarea punctelor slabe ale produselor
concurenţei; c) atragerea nonconsumatorilor pentru utilizarea produselor firmei în cauză.
Strategia de dezvoltare şi extindere a pieţei se bazează pe căutarea de noi clienţi
prin: a) stimularea interesului unor grupuri de consumatori potenţiali ( vânzarea către alte
firme, nu numai consumatorilor individuali); b) căutarea unor canale de distribuţie, altele
decât cele folosite în prezent (vânzarea nu numai în magazine specializate); c) vânzarea şi
în alte zone geografice (nu numai în ţară, ci şi în străinătate).
Strategia de dezvoltare, de înnoire a produsului trebuie să analizeze posibilităţile
de creare de noi produse prin: a) noi caracteristici tehnice a produsului b) produse cu
caracteristici diferite pentru nevoi diferite ale consumatorilor; c) variante tehnologice noi.
Dacă asemenea modalităţi de dezvoltare intensivă nu sunt suficiente, atunci trebuie
analizate posibilităţile de dezvoltare prin integrare.

9.1.2.1. Completarea strategiei produs/piaţă


Becker, J. este de părere că măsurile ce se pot lua cu ajutorul matricei produs/piaţă
formulată de Ansoff, H.J. se referă la politica produsului, şi că ar trebui cuprinse şi alte
instrumente cum sunt: canalele de distribuţie şi politica preţurilor. El este de părere că cele
discutate anterior sunt strategii pe segmente de piaţă şi că ar trebui întregite cu:
a) strategii de stimulare a pieţei, adică întreprinderea urmăreşte o strategie
cantitate - preţ sau vrea să creeze preferinţe pentru produsele ei prin intermediul unei
competiţii nonpreţ;
b) strategii de segmentare a pieţei, adică să vizeze piaţa în totalitate sau numai
anumite segmente de piaţă;
c) strategii regionale de piaţă ( naţionale şi internaţionale);
Asemenea strategii trebuie să aplice diferite modalităţi prin: indicarea cercului
clienţilor la care se adresează ; spaţiul în care firma va acţiona; relaţia dintre politica proprie
şi politica concurenţei; politica unitară pe câte un segment sau diferenţiere pe segmente.

9.1.3. Strategii bazate pe concurenţă


Strategiile generice propuse de Porter, M. (1985) pentru câştigarea avantajului
competiţional se referă la: costurile minimale, diferenţiere şi segmentare. Conform opiniei
lui Porter, M., o firmă îşi poate crea două mari avantaje prin cost scăzut sau diferenţierea
produsului pentru a înregistra performanţe peste medie.
Firma se poate angrena într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii
unui produs, adică îşi asumă o sarcină extinsă, sau poate viza doar o anumită categorie de
325
Capitolul 9. Strategia de marketing

consumatori, deci o sarcină mai îngustă. Cel mai evident criteriu de diferenţiere a sarcinii
strategice este zona geografică în care se propune scopul competiţional şi se caută
avantajele competiţionale.

Avantaj prin
Cost scăzut Diferenţiere
Scop
Lider prin Diferenţierea
Extins cost minimal produsului
Îngust Preocupare Preocupare asupra
asupra costurilor diferenţierii

Firma trebuie să selecteze între cele trei strategii pentru că nu poate să satisfacă
atât pretenţiile tuturor consumatorilor concomitent cu atingerea tuturor scopurilor ei. Dacă
nu face alegerea atunci obţine şi aduce pe piaţă un produs obişnuit, la preţ obişnuit, adică
are o “cădere la mijloc" şi nu o mediană către superior, fapt ce nu creează un avantaj
competiţional.

9.1.3.1. Strategia costurilor minimale


Această strategie înseamnă de fapt o strategie a reducerii costurilor. Este o
strategie a costului minimal care constă în obţinerea unui avantaj competiţional prin
reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. Ea are, în primul rând, un efect direct ce
provine din faptul că un cost scăzut este egal cu un câştig mai mare. În acest mod firma
poate păstra preţuri de vânzare scăzute şi totuşi să fie profitabilă. În al doilea rând această
strategie devine din ce în ce mai mult un avantaj al competiţiei, dacă din aceasta reiese un
avantaj al costurilor în cadrul ramurii în care figurează firma. În acest fel devine posibilă o
politică a preţurilor care ia de la concurenţă tot mai multă clientelă. Cu cât cota de piaţă
devine mai mare cu atât preţul este mai important pentru volumul vânzărilor iar
managementul faţă de preţuri şi costuri este prioritar, acţionându-se pentru micşorarea
facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi
publicitate, vânzări, service, cercetare- dezvoltare.
Exemplele cele mai cunoscute de firme din industrie ce aplică cu succes această
strategie sunt: Timex (producător american de ceasuri), BIC (producător francez de pixuri
şi de aparate de ras de unică folosinţă), Hyundai ( producător sud-coreean de automobile)
sau Texas Instruments (producător american de instrumente electronice). În comerţ
exemplele model pentru costuri minimale sunt ALDI în Germania şi Auchan în Franţa, cu
reţelele lor extinse de filiale-discount. Firma comercială ALDI GmbH ( cu răspundere
limitată) foloseşte această strategie în domeniul alimentar. Firma oferă produse de o calitate
constantă şi ireproşabilă - dar nu superioară - la cele mai scăzute preţuri de pe piaţă. Pentru
a reduce costurile, sortimentul este redus la produse preambalate şi conservate care nu
necesită vitrine frigorifice. Personalul de servire constă numai dintr-o casieriţă şi un ajutor
care îndepărtează cartoanele goale şi aduce marfa nouă. Arhitectura localurilor este
practică, rafturile sunt dintre cele mai simple. Firma Auchan desfăşoară activitate
comercială nu numai cu produse alimentare, deşi acestea sunt dominante, dar pe spaţii
326
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

comerciale mai mari, revenind un cost redus pe unitatea de suprafaţă comercială şi ca


urmare un preţ scăzut.

9.1.3.2. Strategia diferenţierii


Aceasta constă în diferenţierea produsului sau a prestării de servicii de către
întreprindere prin crearea de produse sau servicii noi. Este strategia de obţinere a unui
avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca
fiind unic, fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor.
Unicitatea realizării oferă protecţie faţă de concurenţi. Modul cum se găseşte unicitatea
este în parte un act al creativităţii asigurat prin design şi imaginea mărcii, prin tehnologie
sau service, iar pe de altă parte unicitatea poate fi identificată prin căutări sistematice. Acest
tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă, dar pentru
care contează unicitatea produsului. Ea trebuie să se refere la ceva ce apare solicitanţilor
sau altor subiecţi cu care întreprinderea întreţine relaţii comerciale, ca fiind valoros şi util.
Profiturile se bazează pe cultivarea loialităţii consumatorului. Pentru consumator aceasta
poate rezulta din: un produs cu însuşiri mai bune; un produs care le dă convingerea că nu-şi
asumă nici un risc prin achiziţionarea lui; un termen redus de livrare a comenzilor; timp
redus de selectare şi alegere a produsului.
Câteva exemple de aplicare a acestei strategii sunt firmele: Mercedes -Benz -
pentru autoturisme; Nikon - pentru aparate foto; Rolex - pentru ceasuri ; Mont Blanc -
pentru stilouri; Walt Disney - pentru desene animate.
Reţeaua Mc Donald's practică o strategie de diferenţiere. Oferta constă din
chiftele, cartofi prăjiţi, salate, pâine, îngheţată şi Coca-cola, în diferite variante. Calitatea
este ireproşabilă, preţul este moderat iar localul este curat şi amenajat într-un stil
caracteristic. În lume există peste 8000 de unităţi Mc Donald iar numărul lor creşte în
medie cu 6% anual.
Deşi cu dificultăţi, originalitatea şi unicitatea pot fi obţinute şi printr-o prestare de
servicii. Cel mai simplu am putea sesiza originalitatea dacă ne-am gândi numai la prestarea
de servicii individualizată de fiecare dată. Însă pentru chestiuni şi raţionamente de
marketing trebuie să ne gândim şi să verificăm în ce măsură prestările de servicii se pot
standardiza. Societatea cu răspundere limitată Robert Bosch este exemplul cu cel mai
încununat succes al strategiei de a dezvolta prestarea de servicii “ca produs", de a oferi şi a
vinde. Pentru Bosch anumite lucrări de verificare şi reglare a instalaţiei de aprindere şi de
carburator la automobile au fost astfel combinate încât pot fi oricând reproductibile şi
calculabile. Astfel s-a standardizat un echipament special al instrumentelor de verificare în
20 paşi (“Bosch tune up"). Utilitatea pentru automobilist este acordarea aprinderii cu a
arderii, adică cel mai bun randament al motorului la cel mai scăzut consum de carburant.
Unicitatea se mai referă şi la: serviciu de calitate superioară la preţ ferm.
Experienţa arată că folosirea consecventă a uneia din cele două strategii arătate
mai înainte duce la realizarea unor profituri importante.

Strategia folosită
x
x Diferenţiere
327 Costuri minime
x Zonă 0
Profit

x periculoasă 0
0
Capitolul 9. Strategia de marketing

Cota de piaţă

Firmele mici trebuie să acorde atenţie unui fenomen tipic: pe măsură ce produsul
oferit de ele are mai mult succes pe piaţă, există tendinţa de a produce mai mult. Însă pe
măsură ce produsul cucereşte mai multe procente din piaţă, pierde din exclusivitate şi din
această cauză nu se mai poate cere acelaşi preţ ca mai înainte. Profitul scade. Firma trebuie
să ia măsuri pentru conservarea avantajului ei pe piaţă, ca de exemplu divizarea firmei în
unităţi mai mici, cu un profil distinct şi acţionarea pe pieţe specifice.
Firmele mari realizează un profit cu atât mai mare cu cât numărul procentelor din
piaţă este mai mare. De aceea firmele mari urmăresc o strategie de creştere sau prin
dezvoltarea gamei de produse, prin fuzionare sau prin cumpărarea altor firme din acelaşi
sector de activitate.
Firma suedeză de automobile SAAB a cunoscut o dezvoltare apreciabilă: de la un
volum de câteva zeci de mii de automobile adaptate la condiţiile de circulaţie de iarnă în
Suedia la cca. 250000 bucăţi pe an destinate pieţei europene. În acest fel însă firma SAAB a
părăsit nişa comodă de piaţă a automobilelor exclusive şi prin aceasta şi profitul mai mare
pe care îl realiza în această parte de piaţă. Profitul a scăzut atât de mult încât firma nu a mai
putut finanţa lucrările de dezvoltare tehnică. În 1992 firma SAAB a fost cumpărată de
General Motors Corporation.
Trebuie reţinut (cum arată şi figura de mai înainte) că există o dimensiune critică
a unei firme pe piaţă, care duce la pierderi şi nu la profit: firma este prea mare pentru a
ocupa o nişă din piaţă şi prea mică pentru a concura cu giganţii. Această zonă trebuie
evitată prin alte măsuri strategice.

9.1.3.3. Strategia segmentării


Este o strategie a efortului concentrat pe alegerea unui segment competiţional
îngust în interiorul unei pieţe (nişă de piaţă) şi adaptarea produsului la acest mic segment în
ideea excluderii concurenţilor. Practic înseamnă că întreprinderea nu doreşte să-şi servească
toţi solicitanţii care au o anumită nevoie, limitându-se la o nişă de piaţă. Un exemplu de
firmă care a avut succes deosebit cu un concept privind grupul ţintă nou şi bine conturat
este IKEA (firmă suedeză de mobilier, îndeosebi pentru grădină). Referitor la acest
exemplu, dar şi la altele, trebuie să avem în vedere următorul aspect: cât de mare a fost
pretenţia altor firme care au activat până atunci pe respectiva piaţă. Până la apariţia firmei
care a penetrat pe nişa nouă de piaţă, atingând partea de cerere nesatisfăcută a grupului ţintă
de clienţi, este posibil, ca firmele existente să fi luat problema ca fiind uşoară. Există şi
exemple demne de menţionat, cum ar fi Benetton în comerţul cu textile.
Formularea unor ipoteze rezonabile cu privire la motivele pentru care oamenii ar
putea cumpăra de la o anumită firmă ajută la identificarea şi cine sunt aceşti consumatori.
Piaţa poate fi împărţită pe categorii de consumatori. Piaţa este asemănată deseori cu o
portocală mare, se poate descoji şi împărţi pe felii.
În Alaska există o firmă comercială specializată pentru satisfacerea nevoilor
vânătorilor din regiune. Aceştia trăiesc pe un teritoriu foarte dispersat. Ei doresc să vândă
piei de animale şi să cumpere unelte, provizii, haine de iarnă şi instrumente de vânătoare.
Magazinele oferă numai aceste produse la un preţ acceptabil.

328
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

Întrebarea care se pune este: În ce domenii şi în ce împrejurări o piaţă totală se va


diviza în pieţe parţiale? Strategia segmentării prezintă două variante: concentrarea asupra
costului pentru o nişă de piaţă şi concentrarea asupra diferenţierii pentru o anumită nişă de
piaţă. În general o firmă se concentrează asupra unei zone geografice, asupra pieţei unui
produs sau asupra unui grup ţintă de consumatori cu nevoi neobişnuite. Aşa bunăoară, Fiat
produce automobile cu precădere pentru Italia şi un număr de regiuni europene, la fel cum
Chrysler produse doar pentru America de Nord; Longines face ceasuri-bijuterii pentru
femei iar Polaroid aparate de fotografiat pentru clienţi ce doresc obţinerea imediată a pozei.
Ideea grupului ţintă constă în încercarea de a câştiga pentru firmă un anumit grup
de solicitanţi şi de a-l îngrădi să migreze la concurenţă . Mijlocul constă în crearea la acest
grup de solicitanţi a imaginii că firma prezintă un avantaj greu de lăsat la o parte în
competiţia faţă de alte firme.
Prestigiul automobilelor Mercedes este atât de mare încât clienţii plătesc cu 15 -
25% mai mult decât pentru un alt automobil de dimensiuni asemănătoare. Prestigiul rezultă
din finisajul ireproşabil şi dintr-o armonie a calităţilor dinamice şi de siguranţă cum nu este
atins de nici o altă marcă. La nivelul de preţuri pe care îl practică concernul, nu se pot vinde
în toată lumea mai mult de 600000 automobile pe an.
Firma Toyota produce anual cca 3500000 automobile pe care le vinde la preţuri
moderate, altui segment de piaţă. Toyota realizează profit datorită costurilor care sunt
considerate a fi printre cele mai reduse din lume. Profitul net realizat de Toyota este mai
mare decât cel realizat de Daimler Benz.
Strategia segmentării pieţei oferă o serie de avantaje. Acestea constau în aceea că
o firmă care se adresează unui grup ţintă poate crea la clienţii ei preferinţe; apoi, prin
publicitate poate evita pierderile prin răspândire. Despre pierderi prin răspândire se
vorbeşte atunci când printr-o măsură publicitară se atinge prin emanare un cerc de persoane
mai mare decât cumpărătorii potenţiali. Un alt avantaj este că pericolul pătrunderii
concurenţilor în condiţiile nişelor de piaţă restrânse este mai mic. Aceasta pentru că nişa de
piaţă cu grupul ţintă de consumatori reprezintă un segment de piaţă prea mic şi neinteresant
pentru a fi abordat de mari firme specializate în realizarea unor mari cantităţi de produse
standardizate. Mica firmă se adaptează rapid unor caracteristici speciale impuse de un grup
ţintă şi obţine avantaje competiţionale, devenind o ameninţare pentru firma mare, dar
coexistând cu aceasta.
Pe piaţă firmele se află în permanenţă într-o luptă de competiţie. Avantajele cele
mai mari le au firmele care adoptă şi practică cu succes strategia costurilor minimale. Ele
reuşesc să pericliteze poziţia concurenţilor care practică strategia de diferenţiere, atunci
când intenţionează să se poziţioneze pe piaţa acestora. Succesul lor depinde de intensitatea
cu care cumpărătorul foloseşte avantajul oferit prin diferenţiere.
Pe piaţa maşinilor de construcţii firma americană Caterpilar Corporation oferă
utilaje de excelentă calitate şi în plus garanţia că va livra orice piesă de schimb în orice loc
din lume în termen de 48 ore. Pentru firmele de construcţii internaţionale, care lucrează
alternativ în toate regiunile globului, acesta este un avantaj de nepreţuit. Preţurile cerute de
Caterpilar sunt cca.15% mai mari decât cele cerute de alte firme concurente.
Producătorul japonez Komatsu oferă utilaje de construcţii similare la un preţ cu
30% mai mic decât preţul utilajelor Caterpilar. El găseşte cumpărători printre firmele de
construcţii locale care efectuează lucrări în apropierea centrelor urbane. Acestea găsesc în
apropiere magazine cu piese de schimb. În aceste zone, considerate nişe de piaţă, Komatsu

329
Capitolul 9. Strategia de marketing

a reuşit să cucerească până la 30% din piaţa de utilaje de construcţii în detrimentul firmei
Caterpilar.
Dar strategia segmentării pieţei prezintă şi pericole: costul ridicat al segmentării,
deoarece costurile dezvoltării şi realizării concepţiilor specifice segmentării, cât şi
organizarea de canale de comercializare adecvate pot cauza costuri considerabile. În plus
fabricarea de produse speciale pentru grupul ţintă poate să ducă la o inflexibilitate mărită a
factorilor de producţie. Mai mult, nişele de piaţă nu sunt suficient de rezistente din cauza
îngustimii lor. Pericolul creşte dacă un concurent pătrunde cu avantaje mai bune (altfel nu
poate) într-un asemenea segment de piaţă. Consecinţele pot fi mai grave decât la o strategie
bazată pe o structură mai largă de cumpărători, deoarece degradează imaginea firmei
existente în acea nişă.
În schimb firma se poate specializa într-un segment izolat. De exemplu: Porsche
pe piaţa maşinilor de sport. Dar o firmă poate dezvolta programe diferenţiate pentru
segmente separate: concernul Volkswagen se adresează cu Golf amatorilor de maşini mici
şi cu Audi acelor ce preferă limuzine.
Unele din pericolele segmentării pot fi depăşite. Există firme ce urmează cu succes
o strategie a diferenţierii concomitent cu un cost scăzut. Exemplul cele mai frecvent amintit
este cel al firmei Toyota, cunoscută prin costul scăzut al produselor sale. Dar această firmă
atacă segmentul de piaţă ocupat de Mercedes-Benz şi de BMW cu varianta Lexus, produs şi
model comparabil cu a adversarilor, însă mai ieftin cu 15%. Vânzările firmei Toyota pune
pe gânduri producătorii germani, chiar dacă ei cred că unicitatea modelelor germane se
păstrează. Ar rezulta că în realitate importanţa costului mai scăzut este mai mare. Totuşi
firmele adoptă combinaţii. Firma Fiat urmează strategii bazate pe cost pentru autoturismele
de această marcă şi strategii bazate pe diferenţiere pentru marca Lamborghini. Aşadar
strategiile de tip Porter trebuie abordate diferit pentru diferite subunităţi ale firmei. Cum să
fie distribuită producţia pe subunităţi, aceasta este o chestiune de cunoaştere atât a nevoilor
grupurilor de solicitanţi, dar şi de cunoaştere a costurilor marginale ale respectivelor
subunităţi ale firmei. Cu toate acestea, pătrunderea pe noi pieţe este cea mai bună
oportunitate. Aici se pot realiza relaţii de schimb avantajoase. Toată “şmecheria” constă în
a oferi spre vânzare avantajele care sunt de cea mai mare însemnătate pentru consumatori.
De cele mai multe ori nu este necesar să atacaţi concurenţa frontal, de altfel este puţin
probabil să reuşiţi să fiţi competitiv în toate domeniile; trebuie, mai degrabă să vă străduiţi
să armonizaţi punctele dumneavoastră forte cu dorinţele unui grup bine precizat de
consumatori.
În ultimul deceniu au apărut elemente interesante cu privire la strategiile firmelor
multinaţionale sau a firmelor globale, precum şi cu privire la strategiile firmelor din Japonia
şi din noile state industrializate. Aceste elemente se adaugă la structura teoretică existentă,
bazată pe practica firmelor din America de Nord şi Europa de Vest.

9.2. Tehnici de abordare a strategiilor de marketing


Modelele tehnicilor de abordare a strategiilor de marketing sunt de tip matriceal.
Până în prezent acest instrument atractiv a fost şi este folosit de toate firmele care doresc
să-şi proiecteze un drum cu ajutorul unui far (uneori de ceaţă) prin mediul de marketing. Cu
cât modelul ales este mai adecvat misiunii firmei şi cu cât lampa este mai bună, cu atât

330
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

lumina ei ajunge mai departe, cu atât se vede mai bine, se evită coliziunile şi cu atât mai
mari sunt şansele de a atinge scopul propus.

9.2.1.Modelul Boston Consulting Group (BCG)


Cel mai cunoscut model matriceal a fost dezvoltat de firma Boston Consulting
Group (principalul consultant fiind George Stalk). Matricea este de tip 2x2 elaborată în
două variante, pe care le vom denumi BCG-A şi BCG-B. Aproape orice carte de marketing
prezintă matricea BCG, mai ales varianta A.

9.2.1.1.Modelul BCG-A
Prezentarea modelului presupune precizarea modului de construcţie a matricei.
Axele sunt: rata de creştere a pieţei (ordonata), cu referire la piaţa unui anumit produs şi
poziţia relativă pe piaţă (abscisa), cu referire la situaţia competiţională pe piaţă a
respectivului produs. Postulatul este că performanţa în relaţiile de schimb ale unei firme în
privinţa unui produs este determinată de aceşti doi parametri.
Rata de creştere a pieţei determină gradul de înlesnire cu care poate fi câştigat un
segment de piaţă. Cum? Fie prin intensitatea competiţiei, fie prin oportunitatea pentru
investiţii. Dacă rata de creştere a pieţei este scăzută, atunci creşterea cifrei de afaceri a unei
firme înseamnă reducerea cifrei de afaceri a concurentului, deci intensificarea competiţiei.
Dacă rata de creştere a pieţei este mare, atunci o oportunitate pentru investiţii ar putea
necesita eforturi financiare prea ridicate.
Rata de creştere a pieţei este dată de rata anuală a vânzărilor pe piaţa în care
operează respectiva firmă sau o subunitate a acesteia. Relaţia de calcul a ratei anuale de
creştere a pieţei este aceea a sporului relativ cu bază în lanţ:

Vânzãri ( t ) − Vânzãri ( t −i )
Rata de creştere a pieţei =
Vânzãri ( t −i )

Interpretarea ratei de creştere a pieţei este legată de dependenţa profitului de


mărimea pieţei. Clifford Cavanagh a stabilit în 1985 că ratele profitului realizate pe pieţele
mari sunt mai mici decât cele realizate pe pieţele mici. Odată cu creşterea volumului pieţei
profitul scade. Altfel spus, pe măsură ce tot mai mulţi consumatori îşi satisfac cerinţele de
consum, profiturile firmelor se reduc. Aici intervine arta marketingului de a creşte mai
departe profitul. Graficul dat de Cavanagh este cel din figura 9-1.
Explicaţia constă în intensificarea luptei de concurenţă pe pieţele mari iar clienţii
profită de preţurile scăzute, fiind o rentă a cumpărătorului. Aşadar rata mare sau mică de
creştere a pieţei depinde de mărimea pieţei pe care operează firma sau o subunitate a
acesteia. În loc de subunitate (sau o fabrică) a unei firme, Kotler, Ph. utilizează noţiunea de
unitate strategică de activitate (USA) sau managerii aceea de unitate strategică de afaceri.
Cel de al doilea parametru, poziţia relativă pe piaţă se defineşte prin raportul:

Cota relativă de piaţă a firmei


Poziţia relativă pe piaţă = ---------------------------------------------------------
Cota relativă de piaţă a concurentului principal
331
Capitolul 9. Strategia de marketing

30 28.1
26.8
25 24.2
22.4
20.6
20
Rata profitului
15
(%) 10.9
10

0
Sub 50 50-100 100- 250- 500- peste
250 500 1000 1000

Figura 9-1 Mărimea pieţei (milioane dolari)

De exemplu: pe piaţa de articole electrocasnice cu vânzări totale de 35 milioane


dolari, firma Rowenta participă cu vânzări de 7 milioane iar firma Krupp cu 3,5 milioane.
Cota relativă din piaţă a firmei Rowenta este (7/35)100= 20% iar a firmei Krupp este
(3,5/35)100= 10%. Poziţia relativă pe piaţă a firmei Rowenta este de 20:10 =2 iar a firmei
Krupp este de 10:20=0,5. Piaţa creşte într-un ritm de 4% pe an. Poziţia pe piaţă se apreciază
ca fiind mai mult sau mai puţin avansată în funcţie de coeficientul 1 care reprezintă graniţa.
Presupunem că celelalte firme care activează pe piaţă [35-(7+3,5)=24,5] ocupă fiecare un
procent mai mic de 10% din totalul vânzărilor pe piaţa aparatelor electrocasnice.
Reprezentarea în cadranele matricei a vânzărilor unei firme se face cu ajutorul
unor cercuri a căror arie este proporţională cu importanţa relativă în interiorul firmei
(procentul respectivei vânzări în vânzările totale ale firmei). Centrul cercului are drept
coordonate poziţia relativă pe piaţă pentru abscisă şi rata de creştere a vânzărilor produsului
respectiv la acea firmă (sau subunitate), pentru ordonată.
Dacă presupunem că totalul cifrei de afaceri a firmei Rowenta este 21milioane,
atunci importanţa relativă a vânzărilor de aparate electrocasnice este 30%, pentru care
considerăm raza de 1 cm, iar pentru firma Krupp importanţa relativă a vânzărilor de aparate
electrocasnice să fie 18%, deci raza va fi de 0.6 cm. Reprezentarea grafică este dată în
figura 9-2.
Împărţirea matricei în cadrane se face trasând o axă pentru demarcaţie 1,0 ca
poziţie relativă pe piaţă, respectiv pentru 5% sau 10% ca rată de creştere a pieţei (cifra se
alege în funcţie de rata maximă de creştere a pieţei pe ordonată). Mărimea mijlocie a ratei
de creştere a pieţei impune o adaptare la ritmul de creştere a pieţei din perioada de
comparaţie, altfel ea ar putea fi nerealistă în momentul analizei. Unii autori folosesc
logaritmi pentru exprimarea poziţiei relative pe piaţă rezultaţi din raportul direct al
logaritmilor cotelor relative de piaţă. Raţionamentul este: distanţe egale între puncte
reprezentate pe o scară naturală indică variaţii egale în valoare absolută, iar distanţe egale
între punctele unei scări logaritmice indică variaţii egal proporţionale sau egal procentuale.
Inversul acestei proprietăţi este că creşteri egal proporţionale sunt reprezentate pe scară

332
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

naturală de puncte ale căror distanţe faţă de origine cresc din ce în ce mai rapid, în timp ce
creşteri egale în valoare absolută sunt reprezentate pe scara logaritmică prin puncte ale
căror distanţe, în lungul axei, cresc din ce în ce mai puţin. Sub aspect practic această
precizie de calcul nu modifică concluziile ce pot fi deduse din interpretarea matricei.
%

“Semne de întrebare” “Stele”


10
9
8
Rata de creştere a pieţei

7
6
5
4 Krupp Rowenta
3
2 “Pietre de moară” “Vaci de muls”
1
0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.5 2 2.5 3 3.5 4

Poziţia relativă pe piaţă

Figura 9-2 Graficul modelului BCG-A

Dacă se fac primii paşi în afaceri, atunci este necesară calcularea cotei iniţiale de
piaţă pentru a cunoaşte poziţia faţă de concurenţi iar semnele de întrebare să fie cât mai
puţine.
Cota iniţială maximă de piaţă este dată de raportul:

Puterea totală de cumpărare a pieţei vizate


---------------------------------------------------
Numărul de concurenţi + 1(firma în cauză)

De pildă, dacă pe piaţa aparatelor electrocasnice se află 12 concurenţi, atunci cota


iniţială maximă de piaţă ar putea fi 2,69 milioane dolari. În primele luni de activitate cifra
de afaceri se va situa, probabil, mult sub această valoare. Dacă strategiile vor fi eficiente
atunci vânzările vor creşte.
Cele patru cadrane poziţionează vânzările firmei pe o anumită piaţă şi primesc un
nume care caracterizează situaţia firmei şi strategia recomandată. Vânzările firmei se referă
la produsul în cauză, cel pentru care se analizează rata de creştere a pieţei şi poziţia relativă
pe piaţă.
“Semne de întrebare” (“question marks” ). Pe o piaţă care se dezvoltă rapid firma
ocupă o poziţie slabă. Reprezintă un segment de piaţă scăzut în ramuri cu creştere rapidă,
“Semnele de întrebare” sunt acele subunităţi ale firmei care participă pe pieţe cu creştere
rapidă, dar care au o poziţie relativă pe piaţa mică. Cele mai multe afaceri debutează ca
“Semne de întrebare”, deoarece pieţele cu creştere rapidă au deja un lider de piaţă. Firma
ipotetică cuprinsă în cadranul “Semne de întrebare” are trei subunităţi sau trei unităţi
333
Capitolul 9. Strategia de marketing

strategice de activitate. Firma trebuie să dispună de resurse financiare importante pentru


investiţii, dar care oferă venituri scăzute. Produsele din această fază sunt cunoscute sub
numele de “copii problemă“ ca şi în cazul copiilor problemă din viaţă, trebuie să li se
acorde multă atenţie. Numai câţiva “copii problemă” ajung în fazele următoare. Pentru
aceasta firma ar trebui să-şi concentreze eforturile financiare numai asupra unei subunităţi
strategice unde se pricepe cel mai bine, în loc să repartizeze insuficient resursele financiare
(şi aşa puţine) asupra a trei subunităţi. Produsul “copil problemă” poate să nu aibă succes
din două motive: fie din cauza liderului de piaţă, fie pentru că produsul reprezintă un
concept prea înaintat pentru acea epocă (cazul maşini electrice lui Clive Sinclair). Dar tot
aşa de bine s-ar putea să aibă succes, dacă se ţine pasul cu ritmul de creştere a pieţei.
Aşadar, expresia “semne de întrebare” ni se pare mai aproape de situaţia reală de pe piaţă
decât expresia “dileme” folosită de unii autori, deoarece aceasta semnifică două ieşiri,
ambele nefavorabile. Or iniţiatorii metodei nu au pornit cu această idee, pentru că din acest
cadran se poate ajunge fie în cadranul “pietre de moară”, fie în cadranul “stele”. Pentru a
ajunge într-o poziţie favorabilă, firma cu subunitatea ei necesită investiţii mari, cu un risc
accentuat legat de dezvoltarea, de multe ori imprevizibilă a pieţei. O strategie prevăzătoare
dar dinamică este recomandată în acest caz. Alternativa de a se retrage de pe piaţă trebuie
bine gândită.
Concurenţa domină piaţa, astfel încât “semnele de întrebare” necesită costuri de
marketing mari, generând în acelaşi timp venituri mici. Dacă se consideră că “semnele de
întrebare” posedă potenţial de dezvoltare pentru a reuşi, pot fi sprijinite în perioadele
dificile, însă dacă se va aprecia că concurenţii sunt prea puternici, este bine ca ele să fie
abandonate înainte de a consuma resurse preţioase.
“Stelele”(“stars”). Participarea pe piaţă este mare şi într-o creştere rapidă - visul
oricărui producător. Firmele din acest cadran ocupă o poziţie dominantă pe o piaţă în plină
dezvoltare. Probabil însăşi firmele constituie elementul dinamic al acestei dezvoltări. Pentru
produse cu cerere mare pot fi practicate preţuri “premium”. Produsul aproape că se vinde
singur. Calităţile de marketing pot fi mai puţin importante, dar neglijarea lor este
dăunătoare. Stelele cu produse “vedete” reprezintă activităţi cu un segment important de
piaţă în ramuri cu creştere rapidă. De aici, oportunităţi pentru investiţii. Câştigul realizat
este mare însă cea mai mare parte a acestuia este reinvestit în scopul menţinerii ritmului de
dezvoltare, dar şi pentru susţinerea poziţiei concurenţiale. De aceea firmele realizează un
profit redus, este posibil temporar chiar pierderi. Vor genera profit când rata de creştere a
pieţei se va diminua şi nu va mai fi necesară reinvestiţia.
În general, subunităţile unei firme situate în această poziţie se dovedesc a fi
profitabile, ele fiind în viitor “mine de aur” pentru firmă. Se recomandă o strategie care
consideră şansele pe care le poate avea firma în viitor în cazul în care reuşeşte să menţină
ritmul inovativ şi de dezvoltare al ramurii, deoarece produsele în această fază sunt
concepute ca “vedete”. Totuşi, este nevoie de investiţii puternice pentru a menţine succesul
în faţa unei concurenţe crescânde, caracteristică perioadei de creştere, astfel că, deşi o
“stea” generatoare de venit, implică nişte costuri de marketing mai mari. Este posibil ca
aceste costuri să fie acoperite din vânzări, însă dacă lucrurile nu stau aşa, va fi nevoie de
finanţare din alte surse.
“Vaci de muls” (“cash caws”). Reprezintă activităţi ale firmei cu un segment de
piaţă vastă, dar cu o rată modestă de creştere a pieţei. Subunitatea firmei are o poziţie
puternică pe piaţă. Deoarece costurile de dezvoltare au fost de mult compensate, aceasta

334
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

este o situaţie de mare profitabilitate. Surplusurile financiare se transferă în cadrul firmei


spre activităţi care au piaţa cu o rată mai mare de creştere, sau pentru a scoate din impas
unele subunităţi care ar putea oferi o şansă de câştig. Concurenţa va invidia o asemenea
reuşită. De aceea calităţile necesare de marketing sunt acum de o importanţă esenţială.
Produsele din acest cadran sunt cunoscute ca fiind “mine de aur”. Problema de bază este
ca subunitatea să nu piardă din cota de piaţă, altfel firma ar trebui să investească pentru a se
menţine în poziţia de lider. Dacă nu sesizează un asemenea moment şi alocă mai departe
profitul pentru susţinerea subunităţilor din alte cadrane ale matricei, atunci se transformă în
“căţel sărac”. Stategia recomandată este de a menţine poziţia pe piaţă şi de a obţine cea mai
mare cantitate de “cash” posibilă (bani lichizi), adică generează mai mulţi bani decât au
nevoie pentru a se susţine, oferind fondurile necesare pentru celelalte produse.
“Pietre de moară“ cu produsul “căţel sărac” (,,dog”). Subunităţile unei firme
care se situează în acest cadran au un procent redus dintr-o piaţă cu un ritm scăzut de
dezvoltare. Atât dimensiunea pieţei cât şi participarea sunt în declin. Este un eveniment
descumpănitor care poate zădărnici calităţile oricăruia se ocupă cu marketingul. Produsele
sunt numite “punct mort”, cum ar fi televizoarele alb-negru, care unora le plac, dar celor
mai mulţi nu. Şansele lor de a realiza profit sunt mici. Pot fi două raţionamente pentru care
o firmă ar putea menţine asemenea subunităţi. Ori din raţiuni sentimentale, ori se mizează
pe o evoluţie neaşteptată a pieţei, de aici şi denumirea de “pietre de moară“. Totuşi în
pierdere nu pot rezista cât pietrele de moară. Prea mare efortul pentru valoarea unor
asemenea subunităţi ale unei firme. Dacă nu există şanse de dezvoltare a pieţei într-un ritm
accentuat, se recomandă firmelor să renunţe la acest domeniu de activitate, fie prin vânzare,
fie prin lichidare.
În perioada de declin, concurenţa este acerbă, ceea ce poate însemna că este nevoie
de un sprijin financiar masiv pentru supravieţuirea pe piaţă. Totuşi, dacă concurenţa este
pasivă, poate fi posibil pentru “câine” să se descurce, mai ales când piaţa este încă la
maturitate, concentrându-se pe un singur segment care prezintă interes prea mic pentru
lider. Astfel că nu este totdeauna clar dacă un “câine” generează resurse financiare sau
absoarbe resurse. El trebuie monitorizat cu atenţie. În cazul în care sprijinirea produsului nu
generează resurse, se va adopta strategia “secerişului”.
Subunităţile unei firme sau unităţile strategice de activitate ale ei, îşi pot schimba
locul în cele patru cadrane ale matricei, pe măsura evoluţiei pieţei şi performanţelor
produselor lor. În realitate succesul unei subunităţi a firmei are un ciclu de viaţă propriu.
Cele patru cadrane ale impactului participării pe piaţă şi a poziţiei relative pe piaţă,
corespund în linii mari fazelor ciclului de viaţă a produsului. Cele două concepte, deşi
separate, se completează reciproc, sunt complementare. Ideea este să acceptăm că produsele
au niveluri diferite de probabilitate în fiecare fază. Nu este loc pentru “căţei săraci” în
marketingul modern, dar trebuie să fabricăm mai mulţi “copii problemă”, dintre care foarte
puţini vor deveni “vedete”, care vor trebui susţinute cu experţi în marketing.
O firmă poate avea succes atunci când însumează succesul subunităţilor sale aflate
în poziţii de piaţă diferite şi pe pieţe cu rate diferite de creştere. Nimeni nu poate lucra cu
performanţe optime şi mare succes tot timpul. Este zadarnic să încerci aşa ceva. Cel mai
bun mod de a atinge un punct optim este să acţionezi cu o performanţă medie şi cu o
preocupare şi solicitare medie pentru un viitor succes. Mai toate exemplele din cărţile de
marketing dovedesc aceasta. Nu este obligatoriu, dar este preferabilă existenţa unor unităţi
strategice de activitate în toate cele patru cadrane ale matricei.

335
Capitolul 9. Strategia de marketing

Paşi propuşi pentru a utiliza modelul BCG-A sunt:


- fracţionarea activităţii globale a firmei în subunităţi(sau unităţi strategice de
activitate);
- calcularea ratei de creştere a pieţei pentru fiecare subunitate;
- calcularea poziţiei relative de piaţă pentru fiecare subunitate;
- aprecierea mărimii subunităţii prin aria cercului corespunzător cotei-părţi din
cifra de afaceri a firmei;
- întocmirea matricei, cu precizarea concurenţilor;
- alegerea strategiei adecvate performanţelor sau puterii economice a fiecărei
subunităţi în corelaţie cu a celorlalte subunităţi ale firmei;
- readaptarea poziţiei fiecărei subunităţi în funcţie de mediul concurenţial şi
performanţele în relaţiile de schimb sau renunţarea la poziţia actuală.
Deşi intuitivă şi cu opţiuni strategice ce pot fi alese rapid, modelul BCG-A este
contestat în literatura de specialitate. Se invocă neajunsuri cum ar fi: nu se recunosc creşteri
medii ale pieţei (este de tip 2x2); se consideră că există mai multe variante strategice pentru
fiecare cadran al matricei; rolul şi semnificaţia cadranului “căţel sărac” pot fi de a asigura
succesul altor activităţi sau de a păstra o poziţie strategică într-o anumită ramură; considerarea
poziţiei competiţionale nu numai faţă de liderul pe piaţă; nu întotdeauna piaţa cu creşterea cea
mai rapidă este mai atractivă. Cu toate aceste neajunsuri modelul BCG-A este atractiv, uşor de
folosit şi a fost aplicat de multe firme.

9.2.1.2. Modelul BCG-B


Cu toate că oferă o imagine desluşită şi rapidă a opţiunilor strategice, modelul
BCG-A este contestat din diferite motive. Motivul principal este existenţa “Pietrelor de
moară“. Acestea sunt dezavantajate de creşterea pieţei şi au o poziţie relativ slabă pe piaţă.
Totuşi, ele permit asigurarea succesului altor afaceri sau păstrarea unei poziţii strategice
într-un anumit domeniu de activitate, cu posibilitatea ulterioară de transformare în “Vaci de
muls”. Se consideră că există mai multe variante strategice pentru toate celulele matricei.
Neajunsurile modelului BCG-A ar fi următoarele a) determinarea ratei de creştere
a pieţei şi măsurarea poziţiei relative pe piaţă este dificilă, putându-se strecura aprecieri
denaturate; b) gruparea în patru cadrane este simplistă ceea ce face să nu se recunoască
creşteri medii; c) corelaţia între profit şi segmentul de piaţă este diferită de la un domeniu
de activitate la altul, şi ca atare, profitabilitatea nu poate fi apreciată doar prin prisma
poziţiei pe piaţă; d)este nesatisfăcător numărul de factori luaţi în considerare pentru
calcularea ratei de creştere a pieţei dar şi pentru poziţia relativă pe piaţă; e) un domeniu cu
creştere rapidă a pieţei nu este cel mai atractiv.
Mai târziu firma Boston Consulting Group a creat un alt model matriceal, tot cu
patru cadrane, pe care îl denumim BCG-B. Acest model poate fi utilizat pentru delimitarea
opţiunii strategice şi pentru analiza strategiei în mod asemănător cu modelul Porter. De data
aceasta, cele două axe sunt: a) pe abscisă este figurată mărimea avantajului competiţional,
iar b)pe ordonată numărul căilor (surselor potenţiale) pentru câştigarea unui avantaj
competiţional. În fapt, mărimea avantajului competiţional este în legătură directă cu
segmentul de piaţă pe care activează respectiva activitate a firmei iar câştigarea avantajului
competiţional nu este altceva decât măsura profitabilităţii dată de rata profitului investiţiilor
făcute pentru ajungerea pe acel segment de piaţă.

336
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

Ideea de bază este că avantajul competiţional este necesar pentru profitabilitatea


domeniului de activitate iar căile prin care se câştigă acesta sunt diferite de la un domeniu
de activitate la altul. Oricare cadran al matricei trebuie să sugereze implicaţii strategice uşor
de aplicat, adică să înlesnească aplicarea unui set de politici. Reprezentarea grafică a
modelului BCG- B arată ca în figura 9-3.

Domenii de activitate Domenii de activitate


fracţionate specializate
Surse potenţiale de câştigare a competiţiei

Rata profitului

▪ ▪ ▪ ▪ ▪
Multe


▪ ▪ ▪ ▪ ▪
Segmentul de piaţă Segmentul de piaţă

Domenii de activitate Domenii de activitate


în dificultate voluminoasă
Rata profitului
Puţine

Segmentul de piaţă Segmentul de piaţă


Mică Mare

Figura 9-3 Reprezentarea modelului BCG

Caracteristica de bază a domeniilor de activitate fracţionate este existenţa


multiplelor surse potenţiale şi de aici căi de a câştiga un avantaj competiţional modest.
Calea de urmat este aceea a cheltuielii minime pentru diferenţierea produsului şi astfel
îmbunătăţirea profitabilităţii. Restaurantele de tip clasic procedează în acest mod pentru a-şi
spori lent profitul.
Specific domeniilor de activitate specializate este existenţa a numeroase surse
potenţiale consistente de a spori profitul. Menţinerea poziţiei pe segmentul de piaţă se
realizează prin strategia costului minimal pentru a scoate concurenţa de pe respectivul
segment de piaţă. Exemplul cel mai la îndemână este cel al restaurantelor în lanţ de tip
“fast-food”, care după ce au depăşit un nivel al segmentului de piaţă devin deosebit de
profitabile. Multe din ele depăşesc aşteptările consumatorilor, adică ceea ce se numeşte
pragul de reacţie al consumatorului.
Domeniile mari, cu activitate voluminoasă, au puţine surse şi căi de a obţine
avantaje competiţionale. Ele se bazează pe strategia costului minimal. Succesul lor constă
în creşterea volumului de activitate şi producţie bazat pe regula costului marginal şi
utilizarea efectelor curbei experienţei. Exemplul frecvent este cel al industriei japoneze de
automobile care vând mai ieftin decât firmele cu produse asemănătoare.

337
Capitolul 9. Strategia de marketing

Domeniile de activitate aflate în dificultate sunt astfel caracterizate deoarece


reprezintă acele domenii în care există un echilibru relativ de forţe pe piaţă între câţiva
competitori de mărimi apropiate. Este situaţia asemănătoare mutării regelui pe tabla de şah
când aceasta este imposibilă deoarece intră în “şah-mat". Aşadar sursele potenţiale şi căile
de ieşire din impas sunt puţine pentru toţi competitorii aflaţi pe acel segment de piaţă. Nu
este de făcut altceva decât restrângerea activităţii, lichidarea şi ieşirea din acest cadran
atunci când apare şansa.
Modelul BCG-B foloseşte o clasificare modernă a domeniilor de activitate ale
unei firme şi aduce aplicarea strategiei de marketing pe un teren în care opţiunile strategice
sunt realiste, bazate pe profitabilitate în condiţiile existenţei unei anumite structuri
competiţionale.
Ambele variante ale modelului BCG conţin prea puţini factori deoarece matricea
este de tip creştere - cotă de piaţă sau avantaj competiţional - sursă de câştigare a
avantajului.

9.2.2. Modelul General Electric - Mc Kinsey


O parte din neajunsurile modelului BCG şi mai cu seamă determinarea celui mai
adecvat obiectiv pentru un anumit domeniu de activitate sau pentru o subunitate a unei
firme, sunt înlăturate de o matrice cu nouă cadrane de tip 3x3. Un asemenea model a fost
dezvoltat în cadrul firmei General Electric cu asistenţa firmei de consultanţă Mc Kinsey.
Fiecare domeniu de activitate este evaluat în funcţie de două criterii care
reprezintă indicatori agregaţi din mai mulţi factori de condiţionare.
Pe abscisă figurează potenţialul unităţii sau acelui domeniu specific de activitate
dat de raportul: forţa afacerii/poziţia competiţională, iar pe ordonată: atractivitatea pieţei.
Potenţialul unităţii şi atractivitatea pieţei - ca indicatori agregaţi - se află în relaţie de
produs, astfel încât lipsa unuia anulează întregul rezultat. Este uşor de înţeles că rezultate
nu va obţine nici o subunitate a unei firme puternice care activează pe o piaţă puţin
atrăgătoare, tot aşa cum pe o piaţă atrăgătoare acţionează o firmă cu un potenţial slab.
Măsurarea celor doi indicatori agregaţi este o problemă particulară şi majoră
pentru fiecare firmă. Trebuie identificaţi acei factori specifici care influenţează mărimea
fiecărui indicator global şi apoi măsuraţi şi găsită modalitatea de a-i combina în respectivul
criteriu agregat.
Folosirea modelului presupune parcurgerea următoarelor etape: evaluarea
activităţii curente sau potenţiale; aprecierea prospectivă a poziţiei domeniului de activitate
conform etapei ciclului de viaţă a produsului, şi luarea deciziei privind perspectiva fiecărei
activităţi.
Evaluarea activităţii curente sau potenţiale nu poate fi ruptă de mediul intern şi de
mediul extern în care acţionează firma. Măsura mediului intern este dată de potenţialul
domeniului de activitate iar măsura mediului extern este dată de atractivitatea pieţei.
Potenţialul domeniului de activitate sau al subunităţii unei firme este dat de
raportul: forţa afacerii/poziţia competiţională care în ultimă instanţă este a compara
punctele tari ale domeniului de activitate cu cifra sa de afaceri. Determinarea acestui
potenţial se poate face în următorii paşi:
1) Se întocmeşte o listă în care se monitorizează un număr de factori decisivi
specifici domeniului de activitate pentru succesul acestuia pe piaţă;

338
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

2) În funcţie de contribuţia fiecărui factor la succesul potenţial, se acordă o


pondere fiecărui factor astfel încât suma ponderilor să fie egală cu 1 sau 100%;
3) În funcţie de calitatea şi consistenţa fiecărui factor asupra domeniului de
activitate al firmei, se acordă un punctaj care, de regulă, este cuprins între 1 şi 9 cu scopul
poziţionării afacerii în matrice;
4) Se determină scorul total ca sumă a produsului dintre pondere şi punctaj
acordate fiecărui factor, mărime care va conta drept punct de coordonate pe abscisă.
Exemplul ce urmează se referă la o fabrică de ciment pentru a cărui potenţial s-au
considerat factorii mai importanţi din tabelul.

Evaluarea potenţialului unităţii

Nr. Factori decisivi Pondere Punctaj Scor


crt.
1 Segmentul de piaţă 0,15 6 0,9
2 Rata anuală de creştere a activităţii 0,10 7 0,7
3 Lărgirea gamei de produse 0,05 5 0,25
4 Intensitatea competiţiei 0,15 5 0,75
5 Cheltuieli de cercetare-dezvoltare 0,05 4 0,2
6 Avantaje de preţ 0,05 2 0,1
7 Costuri materiale de producţie 0,10 4 0,4
8 Capacitatea utilizată 0,05 3 0,15
9 Cheltuieli cu energia 0,10 5 0,5
10 Calitatea produselor 0,20 8 1,6
TOTAL 5,55

Contribuţia fiecărui factor prin notele acordate sub formă de punctaj necesită date
şi aprecieri din partea compartimentului de marketing şi a altor specialişti din cadrul firmei
pentru a evidenţia punctele tari sau pe cele slabe ce caracterizează potenţialul unităţii de
activitate. Ponderile acordate fiecărui factor reflectă importanţa relativă a respectivului
factor iar pentru o apreciere riguroasă poate fi folosită metoda analizei factoriale atunci
când din mulţimea de factori avuţi iniţial în vedere trebuie totuşi să ne rezumăm la mai
puţini. Numărul factorilor este variabil, uneori listându-se 15-20 factori.
Asemănător se procedează şi pentru determinarea atractivităţii pieţei, parcurgându-
se paşii:
1) Se selectează un număr de criterii generale pentru aprecierea atractivităţii pieţei;
2) În funcţie de rolul său în determinarea atractivităţii pieţei, se acordă o pondere
fiecărui criteriu selectat;
3) În funcţie de atractivitatea sa, se acordă un punctaj fiecărui criteriu;
4) Se calculează un scor pentru fiecare criteriu şi apoi se face scorul total, drept
sumă a scorurilor parţiale, care va reprezenta ordonata reprezentării grafice a matricei.

339
Capitolul 9. Strategia de marketing

Evaluarea atractivităţii pieţei

Nr. Criterii de atractivitate a pieţei Pondere Punctaj Scor


crt.
1 Profitabilitatea pieţei 0,10 5 0,5
2 Rata anuală de creştere a pieţei 0,10 6 0,6
3 Mărimea pieţei 0,15 8 1,2
4 Diversitatea pieţei 0,05 4 0,2
5 Amploarea competiţiei 0,05 7 0,35
6 Influenţa inflaţiei 0,15 5 0,75
7 Sezonalitatea consumului 0,15 4 0,6
8 Impactul asupra mediului 0,15 7 1,05
9 Rolul tehnologiei 0,05 4 0,2
10 Facilităţi financiare ale clienţilor 0,05 4 0,2
TOTAL 5,95

Se observă că cei doi factori propuşi în modelul BCG; rata anuală de creştere a
pieţei şi cota de piaţă, se regăsesc în cele două seturi de factori şi de criterii ai modelului
GE (General Electric). Alegerea numărului, ca şi a elementelor celor două liste depinde de
experienţa celui care utilizează modelul GE.
Odată determinate coordonatele domeniului de activitate în interiorul matricei GE,
se trasează un cerc cu aria direct proporţională cu mărimea pieţei (mărimea vânzărilor)
domeniului respectiv de activitate. În interiorul cercului se haşurează un sector de cerc
proporţional cu segmentul de piaţă deţinut de firmă (cota de piaţă), faţă de mărimea totală a
pieţei (vânzărilor pe toată piaţa) acelui domeniu de activitate.
Presupunem că mărimea totală a pieţei de ciment gri din nord-vestul ţării este de
800000 tone iar firma analizată participă cu 250000 tone anual pe aceea piaţă. Cota de piaţă
este 31,25%. Pentru cele 800000 tone considerăm raza cercului de 1,25cm. Asemănător se
procedează şi pentru celelalte domenii de activitate (subunităţi) ale unei firme producătoare
de ciment şi materiale de construcţii.
Matricea este redată în figura 9-4.
Matricea GE este formată din nouă cadrane care cuprind trei zone de aplicare a
diferitelor strategii de marketing. Cadranele din dreapta-sus sunt considerate “afaceri
câştigătoare", adică acele domenii de activitate în care firma ar trebui să investească, fiind
asemănătoare cu cele pentru “Stele". Cadranele diagonale semnifică acele domenii de
activitate de atractivitate medie care necesită fie o creştere selectivă, fie valorificare, fie
părăsirea unora. Cadranele din stânga-sus sunt asemănătoare “Semnelor de întrebare" iar
cele din dreapta jos “Vacile de muls". Cadranele din stânga-jos indică acele domenii de
activitate cu atractivitate scăzută, care necesită fructificarea lor prin vânzare sau eliminare,
cum este producţia de var, asemănătoare “Pietrelor de moară".
Parte din utilitatea acestei matrice este că se poate determina ce anume, din sfera de
operaţiuni a firmei, constituie atracţie pentru piaţă. Trăsăturile comune sunt mărimea, rata
creşterii, numărul de concurenţi, susceptibilitatea unor schimbări ale reglementărilor legale
etc. Unele dintre acestea vor fi mai importante decât altele, în funcţie de piaţa analizată. De
asemenea, atributele potenţialului economic variază de la un domeniu de activitate la altul.

340
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

Ceea ce are de pierdut acest model prin complexitatea sa, câştigă prin faptul că-i forţează pe
planificatori să-şi cuantifice şi să-şi testeze presupunerile.

11 12 13
10
Ciment gri Ciment alb

31,25
%
6,67 21 22 23
Ipsos
(9-4)

3,33 31 32 33

Var

Mic 3,33 Mediu 6,67 Mare 10

Potenţialul domeniului de activitate

Legenda Investiţie / creştere selectivă

Creştere selectivă/Valorificare/ Părăsire

Fructificare / Lichidare parţială

În etapa a doua, sarcina principală constă în proiectarea poziţiei pe care îl va


ocupa fiecare domeniu de activitate (sau subunitate) a firmei pe un orizont mediu de timp,
considerându-se strategiile actuale. Înseamnă că, la actuala stare de lucruri din firmă
diferite domenii de activitate vor evalua în sensul şi direcţia săgeţilor menţionate pe grafic.
Aceasta presupune, în mod suplimentar, analiza etapei ciclului de viaţă în care se află
fiecare produs. Aşa spre pildă, în cazul considerat, produsul var pentru construcţii, aproape
cu certitudine va fi eliminat din structura de producţie, fiind considerat “Piatră de moară",
tot aşa cum ipsosul ar putea deveni “Stea" mai ales judecat prin prisma profitabilităţii.
Etapa a treia constă în luarea de către managementul firmei a deciziilor privind
strategiile de urmat pentru fiecare domeniu de activitate. Atât managementul de vârf cât şi
managerii fiecărui domeniu de activitate (subunitate) trebuie să cadă de acord asupra
strategiilor specifice, ca şi asupra fondurilor necesare atingerii obiectivelor strategice.

341
Capitolul 9. Strategia de marketing

Conform opiniei lui Kotler, Ph. (p.116) compartimentul de marketing poate


propune strategiile, grupate pe cadranele matricei GE, astfel:
Cadranul 11: Strategia este a dezvoltării selective concretizată în: specializarea în
funcţie de potenţialul disponibil, căutarea unor modalităţi de depăşirea punctelor slabe,
retragerea, dacă nu apar semne de creştere a pieţei;
Cadranul 12: Strategia este a investiţiilor de dezvoltare constând în: atacul
liderului de piaţă, dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat, întărirea punctelor
slabe;
Cadranul 13: Strategia este a protejării poziţiei dobândite pe piaţă prin: investiţii
de creştere în ritmul posibil, concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual;
Cadranul 21: Strategia este a extinderii limitate concretizată în: căutarea unor
modalităţi de extindere fără riscuri majore, iar dacă nu este posibil, reducerea investiţiilor şi
raţionalizarea operaţiilor;
Cadranul 22: Strategia este a selectivităţii şi obţinerea de beneficii prin: protecţia
programelor existente, concentrarea investiţiilor pe segmentele profitabile şi risc relativ
mic;
Cadranul 23: Strategia este a dezvoltării selective prin: investiţii masive pe
segmentele cele mai atractive, creşterea capacităţii de contracarare a concurenţei, accent pe
profitabilitate prin sporirea productivităţii;
Cadranul 31: Strategia este a lichidării parţiale sau totale prin: vânzări în
momentul în care se poate obţine cel mai bun preţ, reducerea costurilor fixe şi evitarea altor
investiţii;
Cadranul 32: Strategia este de obţinere de beneficii prin: protejarea poziţiei pe
segmentele cele mai profitabile, actualizarea gamei de produse, reducerea investiţiilor lor;
Cadranul 33: Strategia este a protejării şi apoi a reorientării datorită: obţinerii de
câştiguri curente mari (bani-cash), concentrarea asupra segmentelor atractive, apărarea
potenţialului acumulat.
Compartimentul de marketing trebuie să determine potenţialul de desfacere şi
profit al fiecărui domeniu de activitate. Dar s-ar putea să constate că obiectivul strategiei nu
va fi legat întotdeauna de creşterea vânzărilor fiecărui domeniu de activitate ci, de
menţinerea nivelului actual al cererii cu mai puţine cheltuieli sau de reducerea fondurilor
alocate fiecărui domeniu de activitate şi micşorarea cererii. Sarcina de bază constă în
sincronizarea cererii sau a încasărilor cu nivelul stabilit la nivelul firmei, ştiind că o firmă
nu poate trăi fără clienţi.

9.2.3. Modelul Royal Dutch-Shell (RDS)


În Europa se foloseşte un model de abordare a strategiei de marketing bazat pe
opţiunile strategice ce rezultă din cadranele unei “matrice de direcţionare a politicilor"
(“directional policy matrix"). Este cunoscut sub numele de modelul Royal Dutch-Shell
(RDS), după numele marii companii de gaz metan, care a dezvoltat modelul. Modelul este
asemănător cu matricea GE-Mc Kinsey în sensul care are aceeaşi dimensiune, nouă
cadrane, iar axele de coordonate sunt determinate de un număr de factori specifici pentru a
aprecia: pe ordonată, capacitatea competiţională a domeniului de activitate. Axele sunt
corelate, fiindcă aprecierea perspectivei este rezultatul unei estimări asupra
oportunităţilor de piaţă în strânsă legătură cu capacitatea competiţională a firmei, mai
exact a domeniului respectiv de activitate. Dacă nu se procedează aşa, atunci abordarea
342
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

strategiei este din capul locului sortită ambiguităţii. Nici o firmă necompetitivă nu va
încerca o oportunitate de piaţă viitoare; ar însemna costuri nerecuperate.
Fiind un rezultat al experienţei companiei Royal Dutch-Shell, modelul sugerează
că se conturează în matrice zone cu următoarele caracteristici: a) zonele au un contur
neomogen şi deviant; b) între diferitele zone există graniţe oarecum nedefinite; c) în unele
părţi ale matricei conţinutul diferitelor cadrane se suprapune. Aceste caracteristici nu
reprezintă neajunsuri. În fond, în materie de economie şi, în special, în ce priveşte
combinaţia diferitelor componente ale mixului de marketing graniţele pot fi trecute, ca de
altfel orice graniţă. În realitate nu se poate pune o falie între cadranele matricei. De altfel,
există diferenţe nesemnificative în ceea ce priveşte axele faţă de modelul GE-Mc Kinsey.
Modelul RDS propune pentru fiecare cadran câte o opţiune strategică generică de
următoarele denumiri (figura 9-5 )
Capacitatea competiţională a

11
12 13
“Extractor de
Creştere Lider
venituri”
domeniilor de activitate
Medie

21 22 23
Restrângere Extenuare “Tentativă
graduală dificilă”
Mică

31 33
32
Eliminare “Dublează
Restrângere
sau
Nesigure Medii abandonează
Perspectivele domeniului de activitate
Figura 9-5

Sub o formă uşor modificată, în cadranele matricei sunt reprezentate câteva


strategii de ordin general, cum sunt:
Cadranul 11: “Extractor de venituri" face o extindere chibzuită cu
cheltuieli moderate şi folosirea veniturilor pentru a ajuta domeniile de activitate cu
dezvoltare rapidă;
Cadranul 12: Creştere - datorată alocării unor cantităţi de resurse pe măsura
păstrării unei rate de creştere similară cu cea a branşei, deoarece produsele aduse pe piaţă
au puţini competitori;
Cadranul 13: Lider - atât prin performanţa produsului cât şi a preţului pentru care
se alocă resursele necesare păstrării poziţiei pe piaţă;
Cadranele 21 şi 32: Restrângere graduală - este strategia retragerii de pe piaţă, dar
cu recuperarea totală a investiţiilor făcute;

343
Capitolul 9. Strategia de marketing

Cadranul 22: Extenuare - este situaţia existenţei multor competitori şi se încearcă


obţinerea de venituri maxime posibile fără a mai face cheltuieli suplimentare;
Cadranul 23: “Tentativă dificilă" presupune mutarea din această zonă în aceea de
lider prin alocarea unor mari investiţii;
Cadranul 31: Eliminare parţială - este strategie de “gâtuire" a produselor şi
lichidarea (poate nu întotdeauna în totalitate) a produselor iar resursele aferente celor
scoase de pe piaţă sunt îndreptate spre zone mai atractive;
Cadranul 33: “Dublează sau abandonează" sugerează alocarea unor mari cheltuieli
în resurse pentru ca produsele să devină, “stele", dar numai pentru o parte din produse se va
adopta această strategie, ştiindu-se că cele mai multe eşuează şi sunt abandonate.

9.2.4. Modelul Arthur D.Little (ADL)


Modelul este rezultatul cercetărilor de marketing ale firmei de consultanţă
managerială Arthur D. Little care propune o abordare bazată pe o evaluare calitativă
pătrunzătoare atât a poziţiei competiţionale a domeniului de activitate cât şi a atractivităţii
domeniului sau segmentului de piaţă asociat acelui domeniu de activitate.
Poziţia competiţională este asociată cu succesul. Curba succesului este în funcţie
de două variabile importante: performanţa şi preocuparea. Succesul obţinut depinde de
performanţa rezultatului şi de preocuparea pentru obţinerea lui. Rezultatul este corelat cu
starea produsului. Preocuparea priveşte producţia, personalul, aprovizionarea etc. Factorii
determinanţi ai performanţei, cât şi cei ai preocupării sunt evaluaţi ca pondere. Fiecare
domeniu de activitate se notează comparativ cu competitorii şi apoi se face o evaluare
globală pe baza ponderii acordate anterior, asemănător modelului GE - Mc Kinsey.
Domeniul de activitate, astfel măsurat ca poziţie competiţională, se poate afla în
următoarele situaţii:
1. Poziţie dominantă - este o situaţie relativ rară în sectorul economiei private, cel
mult poate fi asimilată cu un monopol public;
2. Poziţie puternică - este situaţia unei opţiuni intenţionate, fără a considera reacţia
concurenţilor, care se presupune că poate fi controlată;
3. Poziţie favorabilă - este situaţia determinată de punctele tari ale domeniului de
activitate, similare cu ale concurenţilor, dar în constrângere şi restricţionare impuse de
liderul pe piaţă;
4. Poziţie nefavorabilă - situaţia în care factorii de succes, atât
în privinţa performanţei, cât şi a preocupării, sunt disponibili într-un număr redus;
5. Poziţie marginală - este situaţia dificilei supravieţuiri datorată “amabilităţii”
concurenţilor.
În ce priveşte atractivitatea domeniului de activitate, aceasta este asociată
conceptului ciclului de viaţă a produsului, reflectând gradul de maturitate a acelei activităţi.
Descrierea conturului gradului de maturitate este realizat de firma Arthur D.Little pe baza
următoarelor trăsături ale domeniului de activitate:
1. Rata de creştere;
2. Potenţialul de creştere;
3. Gama de produse;
4. Numărul de concurenţi;
5. Împărţirea segmentului de piaţă între concurenţi;
6. Stabilitatea segmentului de piaţă;
344
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

7. Stabilitatea consumatorilor;
8. Bariere de intrare pe piaţă;
9. Tehnologie.
Caracteristicile competiţionale şi financiare specifice etapelor ciclului de viaţă a
produsului stau la baza delimitării a patru niveluri de maturitate a domeniului de activitate:
1. Introducere. Firma care a lansat noul produs trebuie să-l facă cât mai cunoscut
unui număr cât mai mare de persoane şi să-i încurajeze pe potenţialii consumatori să-l
încerce, astfel încât etapa creşterii profitabile să fie atinsă în scurt timp. Trebuie utilizată
strategia complexă pentru atingerea acestui obiectiv.
2. Creştere. Firma care a introdus un nou produs trebuie să încerce să-şi
maximizeze piaţa. Acest lucru implică, de obicei, sacrificarea profiturilor pe termen scurt,
datorită cheltuielilor pentru îmbunătăţirea produsului, a distribuţiei şi a publicităţii pentru a
atinge piaţa de masă.
3. Maturitate. Este important pentru firmă să încerce să-şi maximizeze profitul,
deoarece nu prea există perspective de mărire a pieţei. Există suficiente oportunităţi pentru
concurenţi de a opera profitabil, cu toate că, în general, liderul pieţei operează mai
profitabil decât restul.
4. Declin. Firma nu mai are mult potenţial, astfel încât este important să-şi
minimizeze cheltuielile de marketing. Concurenţa este acerbă, trebuie redus preţul şi
menţinut produsul doar pe segmentul cel mai adecvat pentru gustul consumatorilor încă
disponibili.
Prin urmare, se propune o matrice originală ce conţine cinci situaţii, care se pot
întâlni pe cele patru etape ale ciclului de viaţă a produsului. Strategia este a performanţei
produsului şi a preocupării şi solicitării compartimentelor din firmă pentru a obţine succesul
în domeniul respectiv de activitate sau pentru succesul subunităţii firmei.
Matricea de dimensiunea 5x4 sugerează un anumit comportament pentru fiecare
cadran, atât în ce priveşte poziţia, cât şi strategiile financiare de urmat, în ideea că
profitabilitatea unui domeniu de activitate creşte odată cu sporirea forţei proprii a
respectivului domeniu de activitate.
Principalele strategii de marketing se referă la cele cuprinse în figura 9-6.
Dezvoltarea naturală înseamnă alocarea masivă a resurselor necesare domeniului
de activitate pentru care firma are o bună poziţie competiţională. Dezvoltarea selectivă are
loc atunci când poziţia competiţională este medie sau chiar nefavorabilă, selecţia constând
în atacarea segmentelor de piaţă care mai pot aduce profit. Reorientarea presupune
reducerea gamei de produse oferite pentru a nu se afecta profitabilitatea. Retragerea de pe
segmentele de piaţă rămase iar viteza cu care trebuie implementată această strategie
depinde de viteza cu care scade cererea şi de reacţiile concurenţilor. Dacă concurenţii
părăsesc repede piaţa, atunci timpul în care firma poate rămâne este mai mare .
Strategiile financiare care ar putea fi urmate pot fi grupate astfel:
1. Pentru poziţiile competiţionale dominantă şi puternică la gradul de maturitate de
introducere şi creştere apare o nevoie mare de investiţie alături de o rentabilitate relativ
mare care însă pune sub semnul întrebării autofinanţarea. Dar în etapa de maturitate şi chiar
declin, investiţiile sunt mici în condiţiile unei rentabilităţi mari, ceea ce creează un
important excedent de lichidităţi.
2. Pentru poziţiile competiţionale favorabilă, nefavorabilă şi marginală, în etapa de
introducere şi de creştere investiţiile sunt mari iar rentabilitatea mică, de unde un deficit

345
Capitolul 9. Strategia de marketing

mare de lichidităţi. Însă în etapele de maturitate şi de declin, atât investiţia cât şi


rentabilitatea sunt reduse, aşa încât domeniul de activitate se poate încă autofinanţa sau se
fac acumulări pentru a ataca alte domenii de activitate sub aspectul lansării de noi produse.
Banii proprii sunt mai ieftini.

Dezv oltare
natu rală

ReorientareR
eorientare

Figura 9-6

În privinţa strategiilor de marketing este important a nu se confunda lichidităţile,


numerarul sau banii cash cu profitul. Numerarul şi profitul sunt două elemente distincte.
Numerarul poate proveni dintr-o varietate de surse: împrumuturi, avansuri în contul curent,
prelevări din profit etc. În aprecierea eficacităţii strategiei de marketing este important ca
numerarul să provină de pe piaţă, din exploatarea domeniului respectiv de activitate.
Profitul provine din diferenţa între veniturile şi costurile acelui domeniu de activitate. Un
domeniu de activitate al unei firme poate fi eficient, dar poate să nu dispună de fonduri în
bancă, deoarece numerarul se află la debitori, mai cu seamă în faza de declin când se
încearcă vânzarea cu amânarea plăţii. Numerarul este sângele unei firme .
Tot atât de importantă este şi semnificaţia costului de oportunitate şi a profitului de
oportunitate. Ideal este ca folosirea oportunităţilor de investiţii să fie combinată cu folosirea
costului şi profitului de oportunitate. Costul de oportunitate este costul determinat de
alegerea unei anumite oportunităţi. Profitul de oportunitate este profitul adus de alegerea
346
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

unei anumite oportunităţi. Dar pot exista profituri de ordinul întâi şi profituri de ordinul al
doilea, şi chiar de ordinul al treilea.
De exemplu:

Oportunitatea A:
Costul alegerii oportunităţii A = pierderea profitului obţinut
prin alegerea oportunităţii B

Profitul din oportunitatea A = Profit de ordinul întâi


Oportunitatea B:
Costul alegerii oportunităţii B = pierderea profitului obţinut
prin alegerea oportunităţii
A, adică profitul de ordinul întâi
Profitul din alegerea = Profitul B, de ordin al
oportunităţii B doilea.

9.2.5. Modelul traiectoriei produs/piaţă


Tipologia modelelor Boston Consulting Group şi General Electric -Mc Kinsey au
fost preluate şi extinse de Charles Hofer la o matrice de dimensiuni 5x3, asemănătoare cu
matricea Arthur D. Little în ce priveşte semnificaţia axelor.
Pe abscisă este înscrisă poziţia competiţională formată cam din aceeaşi factori
determinanţi prezentaţi la modelele anterioare, iar pe ordonată este cuprinsă evoluţia
produs/piaţă cu o succesiune de cinci etape a ciclului de viaţă a produsului. Interpretarea
cercurilor este aceeaşi ca în matricea Mc Kinsey. Matricea este redată în figura 9-7.
Combinaţia coordonatelor pe cele două axe sugerează strategia ce poate fi
recomandată. Dacă în etapa de creştere se manifestă o poziţie competiţională puternică,
produsul se poate dovedi o “vedetă" . Dacă produsul este în etapa de maturitate este similar
unei “vaci de muls", iar dacă se află în faza de declin şi poziţie competiţională slabă se
impune o strategie pentru “căţel sărac". În perioada de creştere spre selecţie la o competiţie
slabă se impune o tratare adecvată “copiilor problemă".
Deşi modele de tip matriceal sunt utile şi uşor de interpretat, totuşi folosirea lor în
abordarea strategiei de marketing necesită atenţia necesară. Avantajele utilizării lor se
concretizează în: a) asigură că nimic nu este neglijat; b) se poate adapta punctul de vedere
al consumatorului; c) facilitează obţinerea informaţiilor necesare şi testarea ipotezelor
adaptate; d) lasă loc utilizării experienţei acumulate în mai multe domenii de activitate a
mai multor firme. Câmp deschis pentru cercetarea ulterioară există datorită neajunsurilor pe
care le au, şi anume: a) sunt greu de introdus anumite informaţii precise şi clare datorită
caracterului relativ al axelor matricelor; b) modelele se pot baza pe situaţii inadecvate astăzi
(pieţele în creştere nu mai reprezintă un scop neaparat iar serviciile a căror piaţă este în
creştere sunt puţin reprezentate în asemenea modele bazate pe produs); c) erorile de
poziţionare pe coordonate pot duce la opţiuni costisitoare; d)restrângerea sau lichidarea
unor domenii de activitate are importante consecinţe economice, prin închiderea fabricilor,
şi sociale prin pierderea slujbelor şi sporirea cheltuielilor de şomaj.

347
Capitolul 9. Strategia de marketing

Introducere

Creştere

Selecţie
Maturitate

Saturaţie

Declin

Poziţia competiţională

Figura 9-7 Matricea traiectoriei produs / piaţă

9.3. Ex curs: Strategia firmei Mannesman AG


Concernul Mannesman AG. a realizat în anul 1991 o cifră de afaceri de 24
miliarde DM, o rentabilitate comercială de 2% şi a utilizat 123997 salariaţi. A fost clasată
pe locul 20 pe lista celor mai mari firme germane, dar la echipament industrial urmează
după: Asea Brown Baneri (Suedia), Bosch (Germania), Tenneco(SUA). Începând cu 1965
şi până în 1982 concernul a pus în practică un concept strategic de mare anvergură şi a
realizat o modificare esenţială a spectrului produselor sale.
În 1965 întreprinderea era deja cunoscută ca cel mai mare producător european de
ţevi normale şi sudate. Piaţa mondială de ţevi era în plină creştere. Pentru a putea
aproviziona piaţa din America de Sud, întreprinderea a construit la începutul anilor '60 o
uzină de laminate feroase în Brazilia. În afară de aceasta Mannesman poseda mai multe
mine de cărbuni în Germania şi producea profile din oţel. Pe piaţa resurselor energetice
cărbunele german era supus unei concurenţe foarte puternice din partea produselor
petroliere, care începuseră să fie exportate la un preţ scăzut din tările Orientului apropiat.
Pe piaţa de produse laminate din oţel Mannesman ocupa o poziţie bună - ea împărţea primul

348
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

loc în această ramură cu firma Krupp - însă profitul realizat cu profile laminate era relativ
redus şi, în orice caz, mai mic decât cel care se putea obţine din vânzarea ţevilor.
Portofoliul întreprinderii Mannesman în 1965 era următorul:

10
“Semne de întrebare” “Stele”
Laminare pentru ţevi
Brazilia creştere
creştere
Rata de creştere a pieţei

Tuburi
investiţii de oţel
raţionalizare

“Pietre de moară” “Vaci de muls”


Laminate
din oţel
Cărbune
vânzare
vânzarea
minelor
0
1 ∞
Poziţia relativă pe piaţă

Figura 9-8 Portofoliul întreprinderii Mannesman în 1965

Mannesman ia în 1965 următoarele decizii strategice:


- să-şi concentreze atenţia şi mijloacele de investiţii de care dispune asupra
ramurilor de activitate în care este specializată (fabricaţia de ţevi) şi să continue dezvoltarea
concernului în domenii înrudite cu mare potenţial de dezvoltare (instalaţii hidraulice pentru
construcţii de maşini);
- să devină activ într-un domeniu al construcţiilor de maşini, în care ţevile se
folosesc în cantitate mare;
- să renunţe la activităţile la care nu poate ajunge pe primul loc pe piaţă
(extragerea cărbunelui) şi la cele la care profitul nu era suficient de mare (produse laminate
din oţel).
Până în 1975 Mannesman cumpără Rexroth Hydraulik GmbH, o întreprindere cu o
dezvoltare foarte dinamică pe piaţa de acţionări hidraulice pentru maşini unelte şi DEMAG,
o întreprindere constructoare de maşini care producea, printre altele, macarale. La
construcţia macaralelor se folosesc multe ţevi.
Concernul Mannesman se afla în 1975 într-o situaţie financiară bună: în domeniul
ţevilor din oţel, al construcţiilor de maşini şi al construcţiilor de instalaţii. Mannesman
ocupa o poziţie dominantă pe piaţa germană şi chiar europeană. Dezvoltarea industriei în
Brazilia a devenit mai lentă şi necesita numai un volum redus de investiţii. Mannesman
concentrează activitatea de investiţii asupra întreprinderii Rexroth.

349
Capitolul 9. Strategia de marketing

Deja în 1975 se putea estima că deceniile următoare vor aduce o dezvoltare rapidă
a industriei electrotehnice şi a instrumentelor de măsurat. Mannesman ia decizia să devină
activă şi în acest domeniu.
10
“Semne de întrebare” “Stele” DEMAG

investiţii
Rata de creştere a pieţei

creştere diversificare
creştere
investiţii
creştere
moderată

Ţevi de oţel
“Pietre de moară”
“Vaci de muls”

menţinere
raţionalizare
0
1 ∞
Poziţia relativă pe piaţă

Figura 9-9 Portofoliul întreprinderii Mannesman în 1975

Până în 1982, Mannesman cumpără Hartmann & Braun GmbH, o întreprindere de


frunte în domeniul fabricării instrumentelor de măsurat electric şi Kienzle AG, specializată
în construcţia de computere şi aparate electronice pentru bănci. Ambele întreprinderi sunt
active în domenii cu o rată înaltă de creştere.

10
“Semne de întrebare” “Stele”
Kienzle Rexrot
creştere
construcţii
Rata de creştere a pieţei

Hartmann&Braun de instalaţii
creştere DEMAG
diversificare

dezvoltare
raţionalizare
Ţevi de oţel
“Pietre de moară”
menţinere
raţionalizare
“Vaci de muls”
0
1 ∞
Poziţia relativă pe piaţă

Figura 9-10 Portofoliul întreprinderii Mannesman în 1982


350
LAZĂR D.DUMITRU - BAZELE MARKETINGULUI

Piaţa de ţevi din oţel cunoaşte o creştere anuală redusă aşa că Mannesman, prin
poziţia sa de furnizor de frunte în lume, realizează un profit însemnat. În Brazilia
Mannesman îşi consolidează poziţia pe piaţă şi devine şi acolo numărul unu. În construcţii
de instalaţii, construcţii de maşini şi în instalaţii hidraulice pentru maşini, Mannesman
domină piaţa germană şi europeană. Profitul realizat în aceste domenii de activitate îl
investeşte în dezvoltarea instrumentelor de măsurat şi a aplicaţiilor practice ale
computerelor.
În şaptesprezece ani Mannesman şi-a schimbat aproape complet profilul: dintr-un
concern bazat pe produsele de bază ale provinciei germane a Ruhrului - cărbune şi oţel -
Mannesman a devenit un concern internaţional de construcţii de maşini şi de utilaj
electronic. Această modificare radicală a profilului i-a permis să se menţină în fruntea
întreprinderilor germane şi să realizeze profituri însemnate. Desigur că în domeniul
resurselor umane s-au produs schimbări importante: cea mai mare parte a personalului care
era salariat în întreprindere în anul 1965 nu mai figura pe statele de salarii în 1982. Acesta
este preţul care se plăteşte întotdeauna cu ocazia restructurării întreprinderilor.

351