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 AÑO 9 EDICION 62
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2 EDICION 62
Estamos terminando un año vertiginoso.
Con un terremoto en el sur, que sacudió al país
entero y puso a prueba nuestra industria; con
una catástrofe en el norte que dejó a 33 mineros
atrapados que nos enseño que unidos los
chilenos podemos hacer grandes cosas, en fin,
son muchos los acontecimientos que este año
nos marcaron y que nos seguirán marcando por
mucho tiempo más, ya sea por el dolor que nos
dejaron y por todas las lecciones aprendidas.
Definitivamente nuestro país no volverá a ser el
mismo.
Por su parte, Revista Logistec en medio de todas nuestro equipo comenzar un nuevo año después
las tormentas logró hacer un sueño realidad y de balances tan enriquecedores nos llena de
marcar un hito importante como facilitador de alegría y orgullo y no tenemos duda que este
la unión y reactivador de la importancia que el nuevo ciclo vendrá lleno de esperanza y fortuna
mercado logístico posee para nuestro país con para todos…
EXPOLOGÍSITICA CHILE 2010; donde a través
de la confianza lograda por más de 10 años
contamos con los ¡MEJORES DE LA INDUSTRIA!
No nos queda más que darles un inmenso e
infinito ¡GRACIAS! a todos aquellos que nos han
acompañado durante todos estos años y a los ¡FELIZ NAVIDAD Y UN PROSPERO 2011
que seguirán este 2011 que comienza, para PARA TODOS LOS LOGISTICOS!

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PUNTO DE VISTA 4
Don DeSanctis

ANÁLISIS
P6
ALMACENAMIENTO
Eugenio Caldentey 12 Importancia del RRHH
Sergio Flores 16
Edgar Blanco 20

UN DÍA EN
Tecnoagro
42 P24
COMERCIO EXTERIOR
Crísis Económica Europea
Derecho Marítimo
ESTRATEGIA 46
Mejorando la Ruta del Picking

ACTUALIDAD
Tamegal 54
P32
SCM
Tecsidel 56 Bodegas Regionales
Aprovisionamiento
EN EL AIRE 66
Productos Orgánicos

RRHH
Hay que Apreender Inglés
72 P50
EN RUTA
RORO y el Transporte Multimodal
RSE 74
Sustentabilidad

PYMES
Pymes Chilenas para 2011
78
P58
TECNOLOGÍA
Tecnología en el Puerto
BLOG 84
ASOCIACIONES 86
EVENTOS 88
LOGISNEWS
MOVIMIENTOS EMPRESARIALES
92
96 P62
INTERNACIONAL
Logística Urbana

www.revistalogistec.com 3
 PUNTO DE VISTA/DON DE SANCTIS

¡LA DESPEDIDA DE UN GRANDE!

Que hay un antes y un después de la logística en Chile a la llegada de Don de Sanctis

no hay duda. Revista Logistec quiso saber quién es este hombre que llegó a nuestro
país para revolucionar a la industria y compartir con ustedes lo querido que puede
llegar a ser un hombre de negocios en nuestro país.
“Y verás cómo quieren en Chile vuelos directos a nuestro país eran casi un Don de Santis después de mucho recorrer
al amigo cuando es forastero” sueño, Don de Sanctis arribaba a nuestro por nuestros grandes retailers dio su
es la frase de una canción que interpreta rincón del mundo. diagnóstico para nada alentador: Chile
muy bien la historia de Don de Sanctis, necesitaba urgente una Logística eficiente.
Chairman de SDI group, una de las Se encontró con muchas sorpresas Fue así como gracias a él y a su gran
multinacionales más importantes en lo que (también nos confiesa) es que realmente compañía se comenzó a configurar lo
ha sistemas tecnológicos para la logística, en nuestro país en materia logística, no que sería la logística en nuestro país. Con
se refiere. había absolutamente nada. Fue así como procesos limpios, ordenados y con gente

Pero todo ese cariño no es gratis. El cariño

de los chilenos se gana con admiración,
mérito, carisma, profesionalismo, y
¿por qué no? con un toque de humor;
cualidades que de Santis tiene de sobra.
Al conocerlo sin duda uno se asusta (en el
buen sentido del concepto) es un hombre
que a primera vista se ve serio, imponente.
Sin embargo, cuando se acerca, esboza
una sonrisa pícara de hombre con
experiencia, que sabe muy bien cuáles son
sus cualidades, pero con mucha humildad,
el susto se esfuma y ya logras percibir que
este gran hombre de negocios, es también
un gran ser humano.

Nos cuenta que… en realidad más que

contarnos es una confesión, que para él
Chile era la tierra del muy, muy lejano y
que por aquellos años 90’ no tenía muchas
ganas de venir a visitarnos. Pero no
contaba con la astucia y la perseverancia
del chileno que sabe lo que quiere.
Después de muchas llamadas telefónicas
para tramitar su viaje y después de muchas
horas de vuelo en aquel tiempo donde los

4 EDICION 62
que él considera muy capaz e inteligente
ya que como señala sin esos factores toda
nuestra industria no sería lo que es hoy.
Eso también nos sorprende, Don es una
persona, que como pocas no le cuesta
reconocer meritos en los demás personas
y creemos que también en eso tenemos
mucho que aprender de él.
Y son estos grandes, todos aquellos
novatos de la logística de aquel entonces,
que partieron con él, los que hoy le rinden
un sincero homenaje ensalzando más
que al hombre de negocios, al gran ser
humano y maestro que encontraron y
trajeron desde Los Ángeles.
Los Grandes se despiden
de un Maestro…
“Antes de su llegada no existía logística en
Chile y si bien su llegada fueron variados
hechos fortuitos, él tenía que llegar a
nuestro país por más que se resistiera
hacerlo (sonríe). Por nuestra parte
agradecemos su paciencia, su experiencia
y su perseverancia al querer convertirnos
en lo que somos hoy, ya que sabemos
que se siente orgulloso de ver lo que hoy
somos como compañía. Todo esto ha sido
un caminar juntos a lo largo de los años;
ya es muy difícil separar al ser humano y
verlo sólo como un hombre de negocios
exitoso, eso es casi imposible. Por todo
esto, queremos expresar todo nuestro
cariño, admiración y agradecimiento”
Raúl Parot
Gte. de Desarrollo Falabella Retail S.A
“Conocí a Don DeSanctis en el año 1995,
cuando recién en Chile se estaba hablando
de los conceptos de Logística y Supply
Chain. En el año 1997, junto a su equipo
implementamos el primer centro de
distribución especialista en ropa del país,
para la empresa Johnson´s.
A través de todos estos años, Don y
su empresa han contribuido a elevar
significativamente los estándares de la
Logística en Chile. Los que trabajamos
en esta industria debemos estar muy
agradecidos de este tremendo aporte de
Don. Además, los que tuvimos la suerte
de trabajar con él, nos dimos cuenta de la
gran calidad humana, su enorme carisma y
la preocupación irrenunciable de mantener
siempre una excelente y duradera relación
con sus clientes. Un afectuoso saludo y
reconocimiento a la distancia para él”
Juan Carlos Sáez
Consultor Senior en logística.
“Creemos que es una excelente persona
que además en lo profesional siempre se
ha destacado por velar por los intereses
del cliente tratando de maximizar sus
recursos en post del bien del proyecto.
Claramente si hubo un antes y un después
de la logística con la llegada de Don
– antes no había nada – creo que él ha
traído esto a Chile – ha sido un precursor
en Chile y la región de esto.… No creo que
se retire – ¡Don continuará trabajando!. Tal
vez modificará un poco su itinerario...pero
veo difícil que así lo haga.”
Gabriel Ortiz
Gerente de Logistica Ripley.
“Lo que más destaco de Don de Sanctis
es la cercanía y la humildad con la que
trataba a todas las personas, es admirable
como podías sentir la confianza total de
que estabas hablando con un hombre
que realmente podía solucionar de forma
muy pragmática los problemas que le
presentabas sentándote con él y hablar
con el ser humano más que con un frio
hombre de negocios. Sin duda, Don de
Sanctis fue un maestro para muchos
los que amamos la logística y de eso
estaremos eternamente agradecidos”
Hugo Zcerny
Gte. Centro de Distribución Paris S.A
“Don es una persona de gran energía,
fuerza y pasión, muy cercano, de grandes
habilidades sociales y políticas, con sangre
100% latina incluso cuando algún tema
le molestaba y lo sacaba de sus casillas.
Además, complementaba muy bien sus
vastos años de experiencia siempre abierto
a atender asertivamente recomendaciones
de los equipos de sus clientes. No me cabe
duda que él ha sido una de las personas
más influyentes, en el curso que ha
seguido la industria logística para el retail
en Chile durante los últimos 15 años.
… Difícil pensar en el retiro y que salga
de un camino al que no lo llamaron, sino
que el mismo forjó día a día durante tantos
años.
Ignacio Céspedes
Gerente Logística Cencosud
“Las grandes cualidades de Don de Santis
pasan sin duda por su calidez humana,
es una persona muy directa, sincera muy
llana, no pone ningún tipo de barreras
para la comunicación, muy afectivo.
Una de las cosas que más sorprende es
que jamás se olvida de las personas que
han compartido con él, eso es loable.
Todo esto se complementa con su gran
capacidad, conocimiento y experiencia
que posee para hablar de lo que más ama,
que es su negocio, es por esto que no le
creemos que se retire y ¡esperamos que
no lo haga! (en tono de broma). Bueno, le
deseamos lo mejor que ahora disfrute de
todo lo que ha construido y agradecemos
toda su experiencia”
Fernando Acuña
Gte. de Desarrollo Logístico
Cencosud S.A
Por nuestra parte, Revista Logistec,
también se suma a los agradecimientos
de todos estos grandes que despiden a
este gran maestro, que cambió todos
los conceptos, que en nuestro rincón del
mundo existían, de cómo manejar nuestra
silenciosa logística.
Agradecemos porque si pensamos
más allá, nosotros sin él, tampoco
existiríamos. Y como acostumbramos
a decir en Latinoamérica…
¡¡GRACIAS TOTALES DON DE SANCTIS!!
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 Construyendo un CD III parte

DIMENSIONANDO
LA IMPORTANCIA DEL RRHH

Y ya estamos en la última parte de la trilogía Construyendo un CD de clase mundial.

En ediciones anteriores vimos como se lleva a cabo en primer lugar la planificación, luego revisamos
como es la implementación de un Centro de Distribución y ahora como último capítulo, pero, no menos
importante vamos a revisar que problemas enfrentan las empresas con su RRHH al generar cambios de
paradigma en proyectos tan complejos como es un Centro de Distribución de Clase Mundial.

Para entrar en materia debemos tener

en claro que todo cambio que ocurra
dentro de una empresa va a generar
reacciones muchas de ellas positivas,
otras no tanto. Es por esto que para los
expertos es fundamental que el RRHH
esté monitoreándose incluso desde
mucho antes que decisiones importantes,
generadoras de cambios se lleven a cabo.
Partiendo de la base que las empresas
deben tener en cuenta un punto
fundamental que es la constancia en
monitorear a su RRHH.

Pablo Gómez
Director
Consultoría
RRHH PWC

Es muy relevante que cada empresa sepa

con quien trabaja, ya que el factor humano
es aquel que puede generar mayor

P
ara esto conversamos con
dos empresas expertas en
RRHH, una de ellas nos
ha acompañado en todos
los capítulos anteriores.
Estamos hablando de la consultora
PricewaterhouseCooper (PwC) quien a
través de su área de RRHH nos va orientar
en el tema y como específicamente se
debe enfrentar en el área de la Logística.
Por otra parte, Alto Desarrollo Consultores
también expertos en gestión del RRHH
nos dará una visión general de cómo las
organizaciones deben conocer esta parte
fundamental de la cadena, es decir, las
personas que la componen.
impacto dentro de una compañía tanto
para potenciarla como para perjudicar sus
procesos. Sin embargo estamos hablando
de un escenario ideal que dista bastante
de la realidad. Pero ojo no todo está
perdido si no tenemos lo ideal.
Pues ahora bien extrapolemos esta situación
al caso particular de la implementación

6 EDICION 62
www.revistalogistec.com 7
 de un CD es muy importante que el
seguimiento al RRHH se haya hecho desde
que el proyecto se concibe “es un proceso
que debe comenzar desde el momento
que se toma la decisión de implementar
el nuevo centro de distribución; no es algo
aislado, por lo tanto hay que empezar
desde ese momento a definir cuáles serán
los puntos a seguir al respecto” señala Luis
Álvarez Valdez Consultor Líder de Supply
Chain de PwC.
La importancia del liderazgo
“Los promotores del cambio deben
ser los directivos, Gerencia General y
Gerencia del área, son ellos los que deben
empaparse de este cambio que se avecina
y ser los principales actores para que esta
obra se lleve a cabo, ellos deben estar en
la cúspide de la situación y son los que
deben coordinar y dar el kick off del tema
dando el respaldo al proyecto” agrega Luis
Alvarez.
Luis Alvarez
Consultor líder
SCM PWC
Por su parte Jorge Monsalves Santandreu,
Socio Director de Alto Desarrollo
Consultores, también se refiere a la
importancia del liderazgo como principio
fundamental “Para cualquier proceso de
cambio, el compromiso de la alta dirección
es fundamental. Esto dado que si existe un
tema de alto impacto en las organizaciones
de nuestros días, ese es el Liderazgo.
Este se ha convertido en un elemento
altamente diferenciador y en un
factor fundamental a la hora sustentar
la efectividad organizacional y,
particularmente, la gestión del cambio,
último aspecto que hoy constituye una
constante y una habilidad directiva crítica
en cualquier ejecutivo. En este contexto,
las empresas necesitan más líderes que
8 EDICION 62
simplemente Gerentes. Las organizaciones
requieren líderes que se orienten, no
sólo a planificar; organizar y controlar,
sino que, además, se ocupen de generar
una visión; de alinear a las personas; de
motivar e inspirar; así como de gestionar
el cambio organizacional. Lo fundamental
en este punto es el grado de consecuencia
de la alta dirección con el cambio. Se dice
que las personas se preocupan más de
lo que los jefes hacen que de lo que los
jefes dicen. En consecuencia, los líderes
de la organización deben practicar lo que
predican, siendo un ejemplo, a través de
su comportamiento diario, de los valores y
prácticas del cambio que están declarando
respaldar. Si esto no ocurre, el cambio
perderá validez y, lo que es peor, el equipo
directivo perderá credibilidad sin tener el
resultado que se espera para llevar a cabo
el cambio que se requiere” enfatiza.
Los gestores del cambio
como organismo clave
Después de la alineación de los altos
mandos de la empresa con los puntos
anteriormente aprehendidos se debe
inmediatamente trabajar en los gestores
del cambio, que serán la llave para que
todo el proceso que se pretende llevar a
cabo sea un éxito. Son ellos el puente que
llevará el conocimiento, la motivación y
transmitirá que el cambio viene a mejorar
la calidad de vida de todos aquellos que
se comprometan a realizarlo. “estos
agentes de cambio son los mandos
medios, operativos con quienes se debe
comenzar el proceso de capacitación que
tiene como finalidad el entendimiento
desde un principio de las implicancias
que tiene este cambio. Esta capacitación
debe ser sumamente completa para que
estos receptores luego, puedan transmitir
a los demás individuos de la organización
sin ruidos que entorpezcan el mensaje”
señala el ejecutivo de PwC.
Las resistencias
Cualquier individuo cambia cuando
necesita hacerlo y cuando ve que ese
cambio es factible. En este sentido, las
resistencias al cambio se generan, por lo
general, debido a que las personas no
sienten la necesidad imperiosa de cambiar,
lo que es denominado como complacencia.
“Si siempre lo hemos hecho así, por qué
ahora lo debemos hacer de otra manera”.
Esta frase refleja lo que ocurre cuando
las personas no perciben el beneficio
del cambio y consideran más cómoda la
situación actual, aunque muchas veces
esta situación sea disfuncional. Para esto
es fundamental estimular la necesidad de
cambio generando un sentido de urgencia
en los miembros de la organización:
“cambiar o morir” y como mencionábamos
es por esto que es fundamental contar
con buenos agentes de cambio.
Jorge Monsalves
Socio Director
Alto Desarrollo
Por otra parte, las personas también
se resisten al cambio debido a la
incertidumbre que este genera. No
saben qué ocurrirá con ellos y sus
actuales condiciones laborales. “Aquí lo
fundamental es mucha comunicación.
No sólo descendente, informando el por
qué, el para qué y el cómo del proceso
de cambio, sino también ascendente,
vale decir, escuchar y contener a la gente.
Ser receptivo a sus temores y ansiedades,
respondiendo de manera transparente
sus inquietudes respecto del proceso de
cambio y sus consecuencias esto como
elemento clave”. Señala Jorge Monsalves.
Como observamos dentro del manejo que
se debe tener, los expertos concuerdan
en que la comunicación es un elemento
trascendental tanto para dar un buen
mensaje como para la no generación de
incertidumbre, es por esto que generar en
los individuos una sensación de bienestar
con respecto a lo que el cambio traerá
consigo es recomendable. Como por
www.revistalogistec.com 9
 ejemplo: El cambio genera una mejor
calidad de vida: El cambio permite mejorar
la productividad: En un nuevo Centro
de Distribución se implementará nueva
tecnología que mejorara todos los niveles
de rendimiento con todo lo que aquello
implica.
El cambio permite medir la productividad
generando incentivos económicos: ya
podrán ser medidos individualmente;
los que trabajan a conciencia serán
recompensados por su esfuerzo.
“un diagnóstico externo permite
complementar, enriquecer y, en
muchas ocasiones, reformular lo
que el cliente o la organización
consideran como problema inicial,
último que muchas veces es sólo un
síntoma del problema de fondo”
Que su trabajo es importante para realizar
el cambio: Cada persona debe saber
que sin su participación nada de esto es
posible.
La importancia de contar
con expertos
Para los profesionales el contar con
expertos puede ser en la mayoría de las
veces un plus tanto para las empresa como
para los trabajadores, en primer lugar,
porque las compañías deben aunar sus
esfuerzos solo para llevar a cabo en este
caso, un proyecto tan importante como
es la puesta en marcha de su Centro de
Distribución y porque simplemente es su
core business lo más importante por lo
que tercerizar este tipo de trabajos que
demanda gran energía es de gran ayuda.
En segundo lugar son los expertos los que
tienen la experticia y las herramientas
necesarias para llegar de mejor manera a
10 EDICION 62
las personas. “La asesoría de profesionales
expertos en estas materias es muy
importante ya que parte fundamental
para llevar a cabo de manera exitosa un
proceso de cambio, es la realización de un
diagnóstico inicial que permita conocer la
situación de partida de la organización,
vale decir, el “cómo está el terreno” para
el cambio. Ello facilita determinar las reales
capacidades con que cuenta el sistema
organizacional para cambiar, determinar
posibles resistencias, identificar agentes
de cambio internos, así como implementar
acciones que refuercen las debilidades
detectadas y potencien las fortalezas
levantadas para enfrentar exitosamente el
proceso” explica Pablo Gómez Director de
consultoría en RRHH de PwC. “La visión
del consultor externo es muy importante
puesto que esta no se encuentra teñida
por lo fenómenos culturales propios de la
organización y que impregnan a todos sus
miembros, lo que provoca “puntos ciegos”
en su manera de observar su propia
problemática. Un diagnóstico externo
permite complementar, enriquecer y,
en muchas ocasiones, reformular lo que
el cliente o la organización consideran
como problema inicial, último que muchas
veces es sólo un síntoma del problema de
fondo” concluye.
Dimensionando la
importancia del RRHH
Es por todo esto que la importancia que las
empresas deben dar al recurso humano es
fundamental actualmente, el concepto de
gestión de personas lo podemos entender
como un proceso de dirección transversal
en la empresa, orientado a potenciar
y desarrollar su capital humano como
principal fuente de ventaja competitiva y
facilitador de la implementación exitosa
de la estrategia de negocios.
Se ha dado, en este sentido, una
evolución desde una visión funcional de
las actividades de recursos humanos hacia
una perspectiva sistémica y estratégica de
creación de valor a través de las personas,
por lo tanto es necesario que cada empresa
mantenga a todo su RRHH en constante
monitoreo y así obtener información
relevante que permita optimizar este
organismo vivo.
¿Por qué? Porque hoy en día con el nivel
de competitividad que están exigiendo los
mercados, como resultado de fenómenos
como la globalización y el desarrollo
tecnológico, se puede afirmar que la
única ventaja realmente estable reside en
las personas de una organización; son las
personas las que con su comportamiento,
su desempeño, su manera de hacer, hacen
realidad la estrategia en cada una de sus
acciones. La tecnología puede copiarse,
los planes de marketing y comunicación
pueden duplicarse y las espaldas
financieras pueden crearse. Lo que es
único en una organización es la suma de
las capacidades de sus miembros, vale
decir, sus competencias.
En este sentido, las personas son en sí
mismas los elementos de la organización
que más crean y más destruyen valor en
la empresa, las que facilitan o impiden el
logro y la consecución de una estrategia
de negocios. Las personas son, en
consecuencia, los principales agentes en
la creación de valor, por lo que la efectiva
gestión de personas constituye en estos
tiempos uno de los elementos más críticos
en la dirección estratégica de cualquier
organización.
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 ANÁLISIS
Por Eugenio Caldentey
Logística y Distribución
Agunsa
MARCO CONCEPTUAL
PARA LA ADMINISTRACIÓN
LOGÍSTICA DE PARTES
Y REPUESTOS
Lograr crecer al 6% y no
al 4%, requiere aumentar
la productividad de la
economía. Diversos estudios
muestran que uno de los
factores fundamentales que
afectan la productividad
de nuestro país son los
elevados costos de logística,
especialmente vinculado al
comercio exterior.
L
os componentes de equipos y
repuestos son requeridos en las
mantenciones tanto de sistemas
industriales como de productos
de consumo. La logística de
este tipo de producto es inherentemente
compleja por tres razones: en primer
lugar, los modelos tradicionales de
administración de inventarios dejan de ser
válidos al ser el proceso de generación de
demanda muy diferente entre un producto
terminado y un repuesto, en segundo
lugar, el impacto económico del quiebre
de stock de una componente industrial
puede ser de proporciones si consideramos
que su falta puede paralizar totalmente
un proceso productivo, finalmente, la
12 EDICION 62
información histórica con que se cuenta es
generalmente escasa para poder formular
buenos modelos predictivos.
Desde un punto de vista
operativo, los repuestos
se pueden clasificar
en dos categorías:
Reparables, también denominados
recuperables o reciclables, éstos a su
vez pueden ser intercambiables o no-
intercambiables. Si una componente,
que no es intercambiable se vuelve
defectuosa entonces el sistema debe
ser detenido durante todo el tiempo
que demora repararla. Por otra parte, si
la pieza es intercambiable, entonces se
puede reemplazar con otra componente
en inventario. Al término de la reparación,
dicha componente puede ser retornada al
stock y para todos los efectos, el tiempo
de detención del sistema es el tiempo
que tomó hacer el reemplazo de la
componente.
No-Reparables, también denominados
desechables, estos repuestos deben
ser removidos y reemplazados por un
repuesto nuevo.
La terminología utilizada en este tipo de
entornos a veces puede tener distintos
significados dependiendo del lugar
u organización donde se utilice. A
continuación se presenta una definición
de los términos más utilizados y sus
respectivos significados (Ver recuadro).
Otra distinción que debe hacerse con
respecto al manejo y control de repuestos
tiene que ver con la vigencia del tiempo
de servicio de un producto o sistema y
la duración del período en que dicho
producto o sistema es producido. De
esta forma, un fabricante de autos que
suspende la producción de uno de sus
modelos de automóviles debe ser capaz
de seguir proveyendo al mercado con las
partes y piezas que componen el modelo
descontinuado.
En el ciclo de vida
de un repuesto se
aprecian tres fases:
1. Fase Inicial: Con el desarrollo de
nuevos sistemas y tecnologías, nuevas
componentes y repuestos deben ser
incorporados en los sistemas de inventario
de las empresas. Los nuevos repuestos
nunca han sido utilizados y por lo tanto
poco se conoce con respecto a sus tasas
de falla.
2. Fase De Régimen: Si bien la
información de patrones de consumo de
los repuestos no es mucha, algún grado
de conocimiento se ha alcanzado sobre
el comportamiento de las componentes y

TÉRMINO
Repuesto, componente, pieza o parte
Mantención Correctiva
Falla
Fast-Movers
Mantención Preventiva
Slow-Movers
repuestos. En el caso de los fast-movers es
posible establecer pronósticos de consumo
(demanda).
3. Fase Final: La fabricación del producto
o sistema al cual pertenece el repuesto se
ha terminado, sin embargo la cobertura
del servicio se mantiene.
Por lo anteriormente expuesto, es evidente
que el control y logística de repuestos
y partes es por naturaleza complejo.
Los modelos habituales de control de
inventarios pierden su aplicabilidad
debido a que el proceso de generación de
demanda es distinto al asumido en estos
modelos, en particular cuando es requisito
fundamental tener una cierta historia
del comportamiento de la demanda,
lo cual es imposible de obtener para los
slow-movers, los que fácilmente pueden
representar más del 50% de los ítems
en un inventario. Adicionalmente, es una
tendencia generalizada hoy en día que
los productos tengan un menor ciclo de
vida y su calidad sea cada vez mayor, lo
DEFINICIÓN
Objeto o elemento físico de un sistema
tecnológico sujeto a desperfectos.
Mantención realizada después de producida
una falla.
Estado de un sistema cuando una
componente de éste ha perdido la condición
física necesaria para asegurar un buen
funcionamiento del sistema.
Componentes que son requeridas con
bastante frecuencia. Este tipo de repuestos
permite aplicar fácilmente un control
estadístico de inventarios.
Mantención realizada antes que se
produzca una falla, de forma de reducir su
probabilidad de ocurrencia.
Componentes que son requeridas con muy
poca frecuencia. Dada esta característica
de este tipo de repuestos, la aplicación
de sistemas de control estadístico de
inventarios resulta difícil y puede ser de baja
utilidad.
cual reduce aún más la posibilidad de
recolectar información histórica. Mucho
depende entonces de las circunstancias
específicas del entorno operativo de un
repuesto y del conocimiento y experiencia
de quién lo administra. Por estos motivos
es importante poder generar un método
sistemático de mejora de esta indeseada
situación.
Adicionalmente, es una tendencia
generalizada hoy en día que los
productos tengan un menor ciclo de
vida y su calidad sea cada vez mayor, lo
cual reduce aún más la posibilidad de
recolectar información histórica.
Desde el punto de vista de la logística,
son varias las preguntas que emergen con
respecto a la administración de repuestos
y componentes: Qué repuestos son
necesarios (surtido)? - Cuáles son
manejados en stock y cuáles son
adquiridos directamente al fabricante
o proveedor? - Cuándo reordenar? -
Dónde manejar los repuestos en la
cadena de suministro?.
Lamentablemente, no existe una solución
o respuesta única a estas preguntas, pero
si existen buenas formas de aproximar el
problema. Para buscar respuesta a estas
preguntas, es importante reconocer el
contexto de la demanda por repuestos y
partes. En este sentido se pueden distinguir
tres tipos de entornos que requieren el
consumo de repuestos:
Servicio Técnico Controlado Por el
Cliente: Este es el caso de una planta
productiva o un centro de distribución
donde existe un departamento de Servicio
Técnico el cuál se encarga de la reparación
y mantenimiento de las máquinas
industriales, grúas, camiones, etc.
Servicio Técnico Controlado Por El
Fabricante o Distribuidor: En este
caso, en las instalaciones del cliente, el
fabricante o distribuidor del producto o
sistema tecnológico mantiene un taller y/o
inventario de repuestos para realizar las
mantenciones de los equipos comprados o
bajo contrato de arriendo. Este esquema es
altamente utilizado en la industria minera,
donde es común ver esquemas de stocks
en consignación o al mismo proveedor
administrando los inventarios de repuestos
en las faenas mineras.
www.revistalogistec.com 13
 ANÁLISIS
Servicio Técnico De Productos De
Consumo Masivo: Este es el caso de los
productos de consumo masivo donde el
consumidor final debe llevar su televisor,
aspiradora o cámara digital a reparar
a un taller de servicio técnico que,
generalmente, es administrado por un
tercero por encargo del fabricante.
La importancia de realizar la distinción
anterior en la relación cliente/vendedor
se justifica en cuatro realidades
fundamentales acerca de los componentes
y repuestos: Escala de operación, que es
la habilidad para incrementar la demanda
Impacto financiero del quiebre de stock
o falla del repuesto - Complejidad
tecnológica asociada al repuesto y su
mantención - Conocimiento del origen de
la demanda por repuestos y piezas.
En general, los dos primeros contextos
de demandas generan patrones de
consumo que depende esencialmente en
la metodología o concepto de mantención
utilizado, el cual puede corresponder a
cualquiera de las siguientes reglas:
Dependiendo de cada situación, no todos estos criterios son
relevantes simultáneamente. Por lo tanto, tiene sentido diseñar
sistemas de planificación y administración por conjuntos y
subconjuntos de estos criterios.
Mantención Basada En La Falla (MBF):
Define la reparación cuando ocurre un
desperfecto. Como se asume que la falla
ocurre en forma aleatoria y no existe un
tiempo definido de uso de la componente
antes de su reemplazo, entonces la
demanda del repuesto debe generarse
a partir de un análisis estadístico de la
distribución de la tasa de falla.
Mantención Basada En El Uso (MBU):
En este caso la mantención se produce a
intervalos de tiempo, independientemente
de la condición técnica de la componente.
Este método de mantención está basado
en el equilibrio que existe en la tasa de
14 EDICION 62
falla del componente y la consecuencia
negativa del desperfecto. Debido a la
naturaleza probabilística de la ocurrencia
de una falla, existe siempre una posibilidad
que la falla se produzca antes del tiempo
sugerido de reemplazo. Por esta razón,
el intervalo de reemplazo debe definirse
en torno al tiempo esperado para que se
produzca la falla. Si el costo económico de
la falla es bajo, entonces es muy posible
que el tiempo sugerido de reemplazo sea
cercano al tiempo promedio o esperado
de ocurrencia de la falla. A medida que
el costo económico de la falla es más alto
entonces el intervalo de tiempos entre
reemplazos debe ser cada vez menor.
Mantención Condicionada (MC): Define
inspecciones al sistema para monitorear
el estado del sistema y monitorear la
probabilidad de ocurrencia de una falla. Si
la inspección señala que se ha alcanzado
un cierto umbral de riesgo, entonces la
mantención y reemplazo de partes es
realizada. Por lo tanto, este método es
una combinación de dos actividades de
mantención. La primera corresponde a la
inspección que se produce a intervalos de
tiempo no necesariamente programados
sino que también en base al resultado
obtenido de la inspección anterior. Si la
Mantención Condicionada es utilizada
únicamente para determinar la próxima
mantención, entonces, aunque controlada,
se sigue manteniendo la incertidumbre
sobre cuando debe realizarse el reemplazo
del repuesto o componente; sin embargo,
si las inspecciones se utilizan para
modelar la tasa de deterioramiento de
la componente, entonces se mejora la
predicción de una falla y el tiempo de
reemplazo se vuelve casi determinístico.
En el tercer caso, Servicio Técnico De
Productos De Consumo Masivo, la
generación de la demanda es muy
distinta a los dos escenarios anteriores.
Aquí, los clientes son anónimos, tanto el
uso que hacen de sus productos como
el “criterio” de mantención empleado
son desconocidos. Televisores, CD Player,
videos, computadores, etc., son llevados
al servicio técnico cuando ocurre un
desperfecto.
En cualquier caso, en los tres contextos
de demanda identificados, es una realizad
que el fabricante o proveedor de repuestos
recibe órdenes de compra sin previa
notificación. Este comportamiento de
los clientes puede ser aceptable para los
fast-movers, pero en el caso de los slow-
movers, la tarea de planificar el surtido
de repuestos a mantener en inventario
se vuelve muy compleja. Entonces, lo
que se hace en esta situación es tratar
de clasificar aquellos repuestos que son
críticos de los no críticos, sin embargo, no
existe un criterio único y un repuesto que
no es crítico para un cliente si puede serlo
para otro. Muchas de estas decisiones
dependen de las circunstancias específicas
de cada entorno operativo así como de la
creatividad, conocimiento, experiencia y
sentido común del administrador que hace
la planificación de los materiales.
Así como el tipo de cliente y la demanda
que éste genera son importante en la
administración de los repuestos, también
es muy relevante el ciclo de entrega del
proveedor. El proceso de abastecimiento
empieza con la colocación de una orden
de compra por parte del cliente, a partir
de ese momento transcurre un tiempo,
denominado lead-time, en el que el
fabricante o proveedor debe despachar
los materiales requeridos por el cliente que
hizo el pedido.
Si los tiempos comprometidos para la
entrega son excedidos y/o las cantidades
entregadas difieren, en tipo y cantidad a
las ordenadas, entonces el proveedor no es
confiable y el proceso de abastecimiento
se vuelve variable de alto riesgo. El
tiempo de entrega del proveedor puede
ser inconsistente por diversas razones,
por una parte el proceso de producción
del proveedor puede ser poco confiable,
pero también existen eventos ajenos al
control de las partes – cliente y proveedor
-, estos son los inconvenientes propios del
transporte internacional relacionados a
los transit times de las compañías navieras
o aéreas, procesos de manipulación en
Puertos de origen y destino y de los
procesos documentales y aduanales, etc.
Estas consideraciones operativas del
proceso de abastecimiento pueden
ser extremadamente relevantes para
repuestos que tienen una demanda y
frecuencia de consumo alta. Sin embargo,
la situación puede volverse crítica en
el caso de los slow-movers, que tienen
menor disponibilidad de stock, y que
muchas veces deben ser fabricados contra
pedido, particularmente cuando tienen
un valor de compra muy alto. La forma
tradicional de solucionar la variabilidad del
proceso de abastecimiento es mediante la
acumulación de inventario, sin embargo
esta práctica más que una solución se
puede volver en contra de la empresa en
tiempos en que la liquidez y la capacidad
de tener caja son factores críticos de éxito
del negocio.
Se ha demostrado que la diversidad
de factores y características que deben
ser considerados en la administración y
control de repuestos es, sin lugar a dudas,
extensa. Por lo tanto, parece razonable
definir criterios de categorización de
los repuestos que faciliten su control
y que permitan establecer sistemas de
planificación de compra e inventario
específicos a cada categoría o agrupación
de materiales. Es habitual encontrar los
siguientes criterios de clasificación en
empresas y organizaciones que deben
manejar grandes volúmenes de partes y
repuestos:
Reparable Vs no-reparable
Intensidad de consumo
Lead-Time del proveedor
Variabilidad del lead-time
de abastecimiento
Horizonte de planificación
Crítico Vs no-crítico
Costo del repuesto
Costo de colocación de una orden
Dependiendo de cada situación, no
todos estos criterios son relevantes
simultáneamente. Por lo tanto, tiene
sentido diseñar sistemas de planificación
y administración por conjuntos y
subconjuntos de estos criterios.
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 ANÁLISIS
Por Sergio Flores U. /
Ricardo Gatica E.
Universidad Católica de
Valparaíso
PLANIFICACIÓN
DE OPERACIONES: ¿ES
POSIBLE HACERLO MEJOR?
Existen factores que
generan quiebres de stock
en las góndolas, se pueden
mencionar los errores y
sesgos en los pronósticos
de la demanda, falta de
metodología apropiada en los
procesos de abastecimiento
y distribución, descuadre
entre los inventarios físicos
y computacionales, e
incrementos significativos en
el tiempo de respuesta del
proveedor.
C
ualesquiera sean las causas
de los quiebres, estos
tienen un efecto negativo
mayor en el fabricante o
proveedor del producto
que en el retailer, dado que el cliente
probablemente elegirá un producto de
una marca distinta. En consecuencia,
se generará una venta perdida para el
proveedor, pero no para el retailer.
De esta forma, es razonable pensar que
las empresas que fabrican productos que
llegan a los consumidores finales a través
del retail, debieran realizar el máximo
esfuerzo por evitar que el eventual
desabastecimiento de las góndolas de los
16 EDICION 62
puntos de venta se genere por problemas
que estén en su ámbito de responsabilidad
resolver. En un contexto más amplio, la
colaboración entre retailers y proveedores
es una realidad que gradualmente se irá
imponiendo, como consecuencia de la
necesidad de reducir las consecuencias
negativas del efecto “látigo”, y del
convencimiento de que la optimización
de la cadena logística extendida genera
beneficios para todos los eslabones que
participan en ella.
En este artículo y otros sucesivos, nos
centraremos en analizar las características
de los procesos de Planificación de Ventas
y Operaciones (PV&O) en las empresas
manufactureras, incluyendo una discusión
sobre las prácticas prevalecientes en el
país. Estos procesos, son determinantes
para evitar quiebres de stock en la bodega
de productos terminados de las empresas
manufactureras, los que dependiendo de
su extensión en el tiempo, se traducen en
quiebres de stock a nivel de las estanterías
en los locales de venta a consumidores
finales.
En primer lugar es pertinente hacer
explícito el significado del concepto de
PV&O. Esencialmente, se trata de un
proceso que a partir de un pronóstico o
planificación de la demanda futura, de las
capacidades de producción disponibles y
considerando los costos relevantes, genera
un plan integrado de operaciones para la
empresa, especificando de esta forma la
oportunidad y magnitud de los lotes de
producción, y los lotes de reabastecimiento
de materias primas. Con este plan es
posible obtener una proyección de
mediano plazo de los niveles de inventario
de productos terminados, niveles de
utilización de la capacidad productiva,
planes de abastecimiento y eventuales
estimaciones de demanda insatisfecha si
fuere el caso y en general, servir de input
para los presupuestos financieros de la
empresa.
Esta síntesis, pareciera sugerir que el
proceso es simple. Sin embargo, es un
proceso complejo por cuanto también
involucra decisiones relativas stocks de
seguridad para cada producto, cantidad
de turnos y asignación de la mano de obra
disponible, uso de sobretiempo, recursos
compartidos por líneas de producción en
paralelo, y múltiples aspectos de detalle
específicos para cada sistema productivo.
Intuitivamente se puede entender que
el proceso es aún más complejo en los
casos en que la utilización de la capacidad
de producción inducida por la demanda
es alta y los inventarios iniciales son
relativamente bajos.
La complejidad de desarrollar este proceso
en forma eficiente se manifiesta por la
existencia de conflictos (trade-offs) entre
los objetivos de distintas áreas funcionales
de la empresa. Por una parte, el área
comercial valora planes que le permitan
satisfacer la totalidad de la demanda
estimada y que adicionalmente tengan
la suficiente flexibilidad para enfrentar
eventuales variaciones en las ventas. En
este sentido, no es un hecho menor el
que los vendedores reciben incentivos
proporcionales a las ventas. Por otro lado,
el área de finanzas aprecia los planes que
impliquen una baja utilización de capital
de trabajo y bajos costos de sobretiempo.
Por último, el desempeño del área de
producción es típicamente medido a través
de índices de productividad asociados al
porcentaje de utilización de la capacidad,
que inducen la generación de planes con
la menor cantidad posible de set- ups.
El conflicto entre los objetivos enunciados
en el párrafo anterior se manifiesta de
varias formas: Por ejemplo, dado que la
demanda es aleatoria o incierta, la única
manera de lograr consistentemente niveles
de satisfacción de la demanda cercanos
al 100% (objetivo del área comercial) es de productos en un período de tiempo
manteniendo altos factores de holgura relativamente corto, incrementando el
en la forma de capacidad ociosa y/o número (y consecuentemente el tiempo)
inventarios de seguridad, los cuales se de set-up a niveles que típicamente
contraponen a los objetivos de las áreas afectan negativamente los índices de
de producción (productividad) y finanzas eficiencia productiva. Por último, si se
(bajo capital de trabajo), respectivamente. desea priorizar el objetivo de eficiencia
En nuestro país la práctica más común
es llevar a cabo el proceso de
Planificación de Producción en dos
instancias distintas, con objetivos y
horizontes diferentes.
Otra manifestación del conflicto entre productiva reduciendo el número de set-
objetivos se produce en el corto plazo ups, se debe incrementar los tamaños
en situaciones de bajo inventario de lote de fabricación, lo que genera
inicial. En este caso, los objetivos de directamente un aumento en los niveles
satisfacción de la demanda inducen la de inventario, y por lo tanto un aumento
necesidad programar un número grande del capital de trabajo requerido.
www.revistalogistec.com 17
 ANÁLISIS
En nuestro país la práctica más común es
llevar a cabo el proceso de Planificación de
Producción en dos instancias distintas, con
objetivos y horizontes diferentes. Por una
parte, con el fin de generar un presupuesto
anual, se genera un pronóstico de venta
para doce meses y se elabora un plan
de producción relativamente agregado
para ese período. Este presupuesto
anual tiene como finalidad visualizar los
requerimientos de capital de trabajo,
la cantidad de mano de obra requerida
en cada período y verificar la capacidad
de satisfacer la demanda a lo largo del
horizonte de un año.
EN LA PRÁCTICA ACTUAL, ES COMÚN QUE LAS
EMPRESAS APLIQUEN LA METODOLOGÍA MRP, A
PARTIR DE LAS ESTIMACIONES DE VENTA, EN
LUGAR DE HACERLO A PARTIR DE UN PLAN DE
PRODUCCIÓN.
Por otro lado, al fin de cada mes o
semana (dependiendo de la industria y
empresa en particular), teniendo como
base una estimación de la demanda de
cada producto para el período próximo
se aplica alguna variante del denominado
enfoque “de los faltantes”. Es decir, para
cada producto se compara el inventario al
final del periodo con la demanda estimada
del periodo siguiente (más algún factor de
seguridad determinado intuitivamente). Si
ese inventario, es mayor que la demanda
estimada, ese producto no se producirá
en el período siguiente. Si por el contrario,
el inventario es menor que la demanda
estimada, se decide producir “lo que falta”
para satisfacer la demanda, es decir la
diferencia entre demanda e inventario, más
una cantidad que depende de la demanda
relativa del producto y la capacidad total
disponible, pero cuyo cálculo, típicamente,
no se basa en un criterio sistemático.
Si bien la elaboración de los dos tipos de
plan antes descritos es bastante simple,
dado que no requiere una gran capacidad
analítica, ni más tecnología que una
18 EDICION 62
planilla Excel, los resultados obtenidos
distan mucho de lo que se podría obtener
si se aplicara un proceso más riguroso y un
modelo matemático apropiado.
Nos parece apropiado calificar este
proceso como miope respecto al
mediano plazo, entendiéndose como
mediano, un plazo de entre tres y cinco
meses. Lo denominamos miope, porque
detecta demasiado tarde las eventuales
necesidades de capacidad productiva
adicional y sólo se constituye en una
herramienta reactiva. Una visualización o
plan de mediano plazo permitiría, por una
parte, decidir con anticipación la forma de
enfrentar eventuales peaks de demanda
(por ejemplo, incrementando el número
de turnos o acumulando inventario).
Adicionalmente, una planificación con
esta perspectiva, permitiría resolver de
mejor manera el trade- off existente
entre la necesidad de obtener eficiencia
productiva (pocos set ups) y capital de
trabajo (inventario de ciclo), por ejemplo,
sugiriendo que productos producir todas
las semanas, que productos conviene
producir una vez al mes y que productos
producir bimensualmente.
Adicionalmente, la inclusión de un plan de
producción de mediano plazo (5 meses),
permitiría sacar el máximo provecho
de la metodología MRP para planificar
el abastecimiento de materias primas
y material de envase, insumos que en
algunos casos pueden tener lead times
de cuatro o cinco meses. En la práctica
actual, es común que las empresas
apliquen la metodología MRP, a partir
de las estimaciones de venta, en lugar de
hacerlo a partir de un plan de producción.
La consecuencia típica de esta práctica,
es la ocurrencia de quiebres de stock de
materias primas, lo que obliga a efectuar
modificaciones a los programas de
producción de corto plazo y eventualmente
se pueden traducir en quiebres de stock de
productos terminados.
Otras debilidades del enfoque “de
faltantes” son su falta de conexión con
decisiones jerárquicamente superiores
e inferiores. Por un lado, no incluye
ningún nexo con el presupuesto anual
de producción, y por otra parte, no
establece conexión con el nivel inferior de
decisión, que consiste en la determinación
de la secuencia detallada de los lotes de
producción dentro del período.
En relación a esto último, otra falencia de
la práctica generalizada en las empresas,
se refiere a la forma intuitiva de elaborar
la secuencia detallada de producción. Lo
más común, es calcular la cobertura de
stock para cada uno de los productos
terminados y secuenciarlos en orden
creciente de cobertura.
En un próximo artículo demostraremos
que esta lógica, si bien es una respuesta
intuitiva al objetivo de minimizar los
quiebres de stock, en el caso general no
logra el objetivo esperado. Los resultados
de la aplicación de este criterio de
secuenciación son aún más pobres,
cuando en el proceso de producción los
tiempos de set- up son dependientes de
la secuencia y significativos en magnitud.
En futuros artículos nos referiremos a
los resultados de un proyecto FONDEF
ejecutado por la Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso en el que se
desarrolló un enfoque metodológico
y un conjunto integrado de modelos
matemáticos, orientados a innovar
tecnológicamente en las prácticas de los
procesos de Planificación de Ventas y
Operaciones, actualmente prevalecientes
en las empresas.
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 ANÁLISIS

Por Dr. Edgar Blanco,

Massachusetts Institute of
technology

LOGÍSTICA URBANA &

MERCADOS EMERGENTES
algunas de las ciudades más grandes del Norte América.La segunda estadística es la
Una de las características mundo (con más de cinco millones de importancia relativa del “canal tradicional”
habitantes), ordenadas por densidad. o establecimientos pequeños e informales
únicas de los mercados
emergentes es la importancia
relativa de las ciudades
en las estrategias de
comerciales y logísticas.

D
esde una perspectiva
demográfica, el nivel de
urbanización de América
Latina no se ve tan diferente
a Europa o Norte América:
se estima que el 82% de los habitantes
de USA viven en zonas urbanas (o semi-
urbanas) comparado con 90% en Chile,
85% en México o 75% Colombia.

Sin embargo, cuando se desglosa

esta estadística a nivel de ciudades, el
panorama es muy distinto: New York
representa menos del 5% de la población
de USA mientras que las grandes ciudades
en América Latina como Ciudad de México
o Sao Paulo, representan entre el 10% o el
20% de la población.
Pero hay dos estadísticas, que en mi
opinión, son las que reflejan los grandes
retos y el mayor impacto d el diseño de la
logística urbana en mercados emergentes:
densidad urbana y canal tradicional.
La Tabla 1 muestra la densidad urbana
(habitantes por kilómetro cuadrado) de
Tabla 1 – Ranking de ciudades de más en el consumo masivo de productos
de 5 millones, por densidad urbana. (e.g. tiendas, changarros). La Tabla 2
tiene algunas estadísticas aproximadas
Es importante observar que ninguna para América Latina y otras ciudades de
ciudad de USA está entre las 40 ciudades referencia en el mundo:
más densas del mundo, y solamente dos
ciudades Europeas (Madrid y Londres)
están en el corte. De América Latina,
Bogotá y Lima están entre las 15 primeras y
Ciudad de México, Santiago, Rio de Janeiro
y Sao Paulo aparecen en la lista. Esto
quiere decir que, para efectos prácticos, el
“estado del arte” de la logística urbana se
desarrollará en los mercados emergentes,
y no hay mucho que aprender de Europa o

20 EDICION 62
www.revistalogistec.com 21
 ANÁLISIS
Tabla 2 – % de Canal tradicional por
ciudad
Vemos nuevamente que, con excepción
de Santiago, el canal tradicional tiene
una importancia relativa mucho mayor
en América Latina que en los países
desarrollados.
Si adicionalmente graficamos este
porcentaje de participación del canal
tradicional contra el costo logístico cómo
porcentaje del GDP (LCAPC), vemos una
correlación muy fuerte: entre más alta es
la penetración del canal tradicional, más
alta es el costo logístico relativo al PIB.
Vale la pena aclarara, que el costo logístico
contiene componentes que van más allá
de la logística urbana en estos países, pero
esta correlación es igual muy interesante.
Figura 1 – % Canal Tradicional vs. %
Costo Logístico
Intermediación en
Logística Urbana
Por tanto, para ser exitoso en logística en
mercados emergentes es importante tener
una estrategia clara en distribución urbana,
en particular para el canal tradicional tanto
por tu importancia comercial y por su
potencial de generación de costos. Pero
Este canal es altamente fragmentado, de
bajo volumen, de poca tecnología, que
opera en efectivo, alta rotación y con
riesgos de cartera. Desde todo punto de
vista “una pesadilla” logística. Esto hace
que el primer instinto de las compañías es
tener distribuidores u otros intermediarios
que se encarguen de la interacción directa
con este canal.
Usar un intermediario logístico urbano
tiene muchas ventajas. Tienen un
conocimiento único de la “geografía
urbana”, incluyendo relaciones estrechas
con las comunidades y con los propietarios
de las pequeñas tiendas. Cuentan con una
fuerza de ventas y distribución que conoce
los establecimientos comerciales y están
dispuestos a tomar el riesgo financiero.
En términos de velocidad y experiencia
son una alternativa muy atractiva. En el
22 EDICION 62
mejor de los casos, estos distribuidores
son “exclusivos” pero en la mayoría de las
situaciones, estos distribuidores manejan
una gama muy amplia de proveedores y
productos para obtener economías de
escala y alcance para bajar el costo de
servir a este canal. Cuando el producto
tiene una marca muy fuerte o es un
“producto destino” de los consumidores,
tener un distribuidor permite concentrar
los esfuerzos en mercadeo y no en la
gestión de la cadena.
El mayor problema con esta intermediación
es que usualmente no se tiene una visibilidad
real del canal tradicional: el distribuidor
controla muy de cerca la información de
estos pequeños establecimientos, y a
medida que pasa el tiempo, se hace cada
vez más difícil desarrollar capacidades de
distribución. Esto afecta la posibilidad
de lanzar nuevos productos, establecer
programas de fidelización y en general de
encontrar oportunidades de aumentar el
valor o bajar el costo total del producto.
Cuando el distribuidor representa muchas
marcas, también existe el riesgo que
los vendedores no tengan el incentivo
de mover los productos de la compañía
comparados con otros en el portafolio.
Adicionalmente, y aunque hay un gran
riesgo de cartera, el hecho que las
transacciones se hagan en efectivo,
pueden ser mucho más rentables que las
grandes cadenas que usualmente tienen
más poder comercial y exigen términos
menos benéficos de pago o gestión.
Diseñando una Estrategia
de Logística Urbana
Es importante observar que las compañías
locales, tienden a controlar más de cerca
la logística a este canal, mientras que las
compañías multinacionales dependen
más de sus distribuidores. Esto les permite
defender su posición estratégica contra la
amenaza de compañías con mayor capital
y marca.
Por ejemplo, el Grupo Nacional de
Chocolates, una multinacional de
alimentos y bebidas con operaciones en
Venezuela, Ecuador, Colombia, Guatemala
y El Salvador, utiliza a un operador
logístico especializado, Cordialsa, para
atender todos los canales especialmente
el tradicional. Bimbo y Oxxo de México,
son otros ejemplos de compañías que han
desarrollado su logística urbana como
parte de la estrategia comercial. Pero las
empresas multinacionales ya están re-
evaluando su tradición de intermediación.
Nestlé en México y Brasil ha llevado a la
organización a aliarse con el Grupo Corona
y con Inbev respectivamente en el negocio
de distribución de agua, al igual que ha
desarrollado una estrategia novedosa para
atender las tiendas en México que incluye
vehículos desarrollados específicamente
para distribuir y ofrecer una variedad
mayor de productos a los “changarros”.
Independientemente que se decida o no
tener un intermediario para la distribución
urbana al canal tradicional, se debe hacer
una reflexión interna del impacto que esto
pueda tener en la estrategia comercial
de la organización. Hay que entender los
“drivers” de compra y su relación con
el sistema logístico, especialmente en
áreas urbanos. En caso de que existan
intermediarios actuales o futuro, se debe
establecer un proceso de acercamiento
y colaboración que incluya mayor
visibilidad a los procesos de distribución
que usualmente están relegados a niveles
operativos muy bajos (o fuera del radar) de
la organización.
Los niveles de competencia en este canal
será cada vez más intensos y una estrategia
comercial independiente de la estrategia
logística no va a ser suficiente para
mantener o penetrar efectivamente este
mina de oro de la cadena de valor. Y es
un reto que debe ser resuelto a nivel local
o regional: no hay experiencia o “mejores
prácticas” que se puedan adoptar
rápidamente. Cuando sean populares, ya
será muy tarde.
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 COMERCIO EXTERIOR/PROYECCIONES 2011

CRISIS ECONÓMICA EUROPEA:

¿ES CHILE UNA
ECONOMÍA BLINDADA?
Aunque las opiniones de los principales analistas nacionales apuntan a un impacto
moderado de la crisis del viejo continente en nuestra economía. Ciertamente no
estamos aislados del todo y podemos enfrentar un cambio de escenario que afecte
con fuerza ciertas variables financieras que generen incertidumbre o aversión al
riesgo en el empresariado nacional.
La crisis económica que ha que es el llamado Viejo Continente el que financieros, Grecia fue rescatada por sus
azotado a buena parte de se ha visto más afectado por el incordio pares europeos con un paquete de US$140
Europa en los últimos meses, y que de la recesión, la guerra de divisas y otros mil millones. Lo propio ocurrió con Irlanda,
encuentra su génesis a partir de 2008, en el males derivados de la crisis que – a su país que solicitó a la UE y a otras entidades
seno de la economía estadounidense, aún vez- ha gatillado inestabilidad política, al financieras de cuño mundial (FMI y Banco
no culmina. Prueba de ello es la compleja menos en dos naciones integrantes de Mundial) ayuda por un monto cercano
situación en cuanto a su deuda fiscal que la Unión Europea: Grecia e Irlanda. En a los US$137 mil millones, sólo para la
enfrentan varios países de Europa, por lo este punto, y tras dos años de vaivenes reactivación de sus economías domésticas.

Pero la debacle europea no termina ahí

y ahora las miradas de preocupación se
dirigen a la península. De esta forma,
los analistas a nivel mundial aseguran
que España, Portugal e Italia deberán
enfrentar en los próximos meses un
complejo panorama, el que les llevara
-por consecuencia- a pedir ayuda y al
endeudamiento.

Lo cierto es que nadie está seguro, las

naciones europeas lo saben y, a pesar
de que hay otros candidatos para ‘caer
primero’ todos están tomando sus
resguardos. Es más, para intentar acotar
las dificultades, otras naciones europeas
como Francia y Alemania han anunciado
profundas reformas de ajuste del gasto
fiscal que, por cierto, han generado el
rechazo de la población.

Y si bien geográficamente estamos a

miles de kilómetros del Viejo Continente,
la globalización de los mercados obliga a
plantear la pregunta de si es factible un
contagio hacia Chile y de qué magnitud

24 EDICION 62
sería, así como los índices o factores
que sufrirían el impacto. La tarea de
los analistas chilenos está enmarcada
en la comprensión que puedan realizar
sobre el valorado plan de austeridad
económica que han aplicado buena parte
de las naciones europeas. Sin duda, el
mayor temor para un país como Chile,
cuya económica se ha destacado por su
globalización y apertura, es una temible
reacción ‘exagerada’ hacia la inversión
por parte de los entes económicos y
financieros del viejo continente, afectando
a nuestro país de una u otra manera a
través de una posible reducción en el flujo
de exportaciones.
En Chile, en tanto, con la desvalorización superior a $60 que ha
mostrado la moneda estadounidense en el segundo semestre
llegando a un nivel de $480, las expectativas de intervención directa
son cada vez mayores por parte del empresariado.
Sin embargo, a este respecto, las opiniones
de los principales analistas nacionales
apuntan a un impacto moderado en
nuestra economía. Ciertamente no
estamos aislados de la crisis y ésta
preocupa por sus potenciales efectos
en la incertidumbre, aversión al riesgo a
nivel internacional y sus consecuencias en
variables financieras.
Ahora bien, en este punto no es menos
relevante recordar que el sistema
financiero chileno resistió con éxito la crisis
en Estados Unidos y, en la actualidad se
encuentra muy bien capitalizado y con
altos niveles de liquidez. Por otra parte,
las finanzas públicas son saludables y hay
amplio margen de maniobra en términos
de política monetaria y fiscal.
Ahora bien, pese a la robustez de nuestra
economía hay variables como el tipo
de cambio y el cobre que podrían verse
afectadas por la onda expansiva. En cuanto
al precio del metal rojo, éste podría bajar
considerando que su valor y demanda
se relaciona con el crecimiento industrial
y de infraestructura en otros países. En
este punto es necesario volver sobre la
situación europea y específicamente a la
transmisión de los efectos de la crisis. De
este modo, si la situación griega dio paso
a la problemática irlandesa y luego a otras
naciones del continente es, a lo menos
lógico, preguntarse si Europa estaría
haciendo lo suficiente para mantener
restringidas las dificultades a sus fronteras,
respuesta que genera inquietud en aquellas
naciones que mantienen relaciones
comerciales multi o bilaterales con la
Unión o con países del Viejo Continente.
En este escenario es que podríamos tener
algún efecto para el mundo emergente,
el cual afectaría fundamentalmente a los
canales financieros, con subidas del tipo de
cambio, impacto en la confianza o una baja
del valor del cobre. Y es que no hablamos
de un impacto directo necesariamente, ya
que si economías foráneas a Europa, por
ejemplo China, percibe un contagio por
la crisis, esto también suscitaría impacto
en Chile dado que el gigante asiático es
el mayor consumidor de nuestra principal
exportación doméstica: el cobre.
Sin embargo, la confianza de economistas
y analistas persiste e incluso hay quienes
señalan que a pesar de la incertidumbre
mundial la crisis no debería afectar a
los países emergentes, principalmente
porque estas naciones están sustentando
sus crecimientos fundamentalmente en el
consumo interno, por lo que, por el lado
del intercambio de bienes y servicios, no
se advierten consecuencias muy fuertes
y, en el caso chileno tampoco, debido a
que el grueso de sus exportaciones están
orientadas principalmente al mercado
asiático, el que aún está libre de polvo y
paja.
EL DÓLAR
La caída del dólar, en tanto, es un factor
a tener en cuenta en nuestro mercado,
principalmente por sus efectos en el sector
exportador chileno. Sin embargo, los
mensajes del actual gobierno manifiestan
tranquilidad ante el actual escenario,
serenidad que no implica optimismo neto
sino cautela ante una caída sostenida de la
divisa. En este sentido, el actual ministro
de Hacienda, Felipe Larraín ha señalado a
la opinión pública que: “Estamos con la
tranquilidad de haber hecho bastante con
este tema. No digo que hayamos hecho
todo, porque seguimos trabajando”.
Sin embargo la caída del dólar y la llamada
“guerra de las divisas”, preocupan a los
mercados emergentes como el chileno y
principalmente a sus exportadores, que
ven menores ingresos por la devaluación
del dólar y el fortalecimiento de las
respectivas monedas de origen. Esta es
la gran amenaza para estas economías
en la actualidad -entre ellas la chilena-,
las cuales podrían ver frenadas en seco la
bonanza interna producida básicamente
por los mayores precios de las materias
primas. Y las miradas están puestas en
Estados Unidos, país que es considerado
como uno de los grandes responsables
de lo que podría derivar en la próxima
crisis económica a nivel mundial. En esta
línea, algunos analistas resaltan que el
dólar podría continuar perdiendo terreno
a nivel global, porque la guerra de las
divisas ya está desatada. En este sentido,
la última medida de la Reserva Federal
Norteamericana (FED) implica imprimir
más dólares que van a llegar a países en
vías de desarrollo sí o sí, fenómeno que va
contar con la presión del euro y el yen para
que se valoricen las monedas. La medida
www.revistalogistec.com 25
 COMERCIO EXTERIOR/PROYECCIONES 2011
de la FED de inyectar mayor liquidez y
empujar a la baja las tasas de interés
genera presión adicional para que el dólar
se debilite a nivel global. Sin embargo, hay
que entender que esto es tan sólo una
parte del problema, la otra parte se explica
porque la economía norteamericana se
encuentra bastante débil respecto a las
economías emergentes. Después de todo,
en su seno se originó la última gran crisis.
Otras medidas aprobadas por el gobierno
chileno apuntan a facilitar la actividad de
exportación para dar más garantía de
negocio. De esta forma, medidas como la
instauración de mesas de trabajo para
analizar los problemas transversales de
competitividad del sector agrícola o la
instalación de una ventanilla única de
exportaciones que reduzca los tiempos de
una operación de comercio exterior de 21 a
10 días, significan un considerable ahorro
de costos para nuestros exportadores
En Chile, en tanto, con la desvalorización
superior a $60 que ha mostrado la
moneda estadounidense en el segundo
semestre llegando a un nivel de $480,
las expectativas de intervención directa
son cada vez mayores por parte del
empresariado.
Consultado a este sobre el efecto de la
caída del dólar y su impacto en el sector
exportador, el ministro de Hacienda ha
señalado que “el gobierno está haciendo
y seguirá haciendo todo lo que esté de su
parte para mejorar la competitividad de
nuestros exportadores. Algunas medidas
apuntan al dólar y otras son ahorro
de costos. También se ha planteado la
alternativa de una intervención cambiaria,
pero eso no es competencia del Ministerio
de Hacienda sino que del Banco Central”
26 EDICION 62
Pero, además del sector exportador, la
baja persistente del dólar genera peligro
de desempleo en nuestra nación. Los
más positivos señalan que hoy día existe
dinamismo del empleo. Por lo tanto, la
economía se expande, hay confianza y
la gente no teme adquirir bienes de alto
valor –ejemplo de ello es el crecimiento
exponencial en la venta de autos, la que
ha aumentándolas en un 40% durante
el periodo 2010- a este respecto el
titular de Hacienda ha señalado que
existe una recuperación del consumo
y un “miniboom” de inversión en este
momento, lo que representa confianza
respecto al futuro. Si bien la situación
económica se presenta auspiciosa. Es
importante estar atentos al tema del dólar,
porque la clave de una economía sana es
el desarrollo equilibrado y que no esté
concentrado sólo en algunos sectores.
Además, si hay una tendencia sostenida
a la baja, sostenida en el tipo de cambio
(lo sacaría), eso puede generar un efecto
mayor.
MANIOBRAS DE CONTENCIÓN
Pero, las maniobras o explicaciones que
ha dado la autoridad de gobierno ¿bastan
para aquellos sectores afectados por la
baja en el precio del dólar? Posiblemente
no, dado que para ellos lo esencial es que
el dólar suba. Ahora bien, las acciones de
contención propuestas por las autoridades
deberían tranquilizar en parte a los actores,
ya que estas apuntan, prioritariamente
a mantener un presupuesto fiscal
responsable en el gasto público, a la
habilitación de una línea de crédito para
las Pymes que asciende de 200 millones
de dólares y a elevar los límites de la
inversión de los Fondos de Pensiones en
el exterior, medidas orientadas a los más
afectados por la caída del dólar.
Otras medidas aprobadas por el gobierno
chileno apuntan a facilitar la actividad
de exportación para dar más garantía de
negocio. De esta forma, medidas como
la instauración de mesas de trabajo para
analizar los problemas transversales de
competitividad del sector agrícola o la
instalación de una ventanilla única de
exportaciones que reduzca los tiempos de
una operación de comercio exterior de 21
a 10 días, significan un considerable ahorro
de costos para nuestros exportadores.
Lo cierto es que no hay medidas mágicas
dado que no se pueden analizar por
completo los efectos que puedan tener
las políticas internas de otras naciones.
De esta forma si Estados Unidos anuncia
un incremento de la masa monetaria de
600 mil millones de dólares y China sigue
renuente a tener un tipo de cambio más
flexible el escenario se torna más complejo.
Lo importante, por tanto, será seguir
trabajando en el tema y estar atentos a
los efectos de las acciones externas. Nadie
tiene el éxito asegurado, pero podremos
enfrentar de mejor talante los efectos
de esta crisis si nos mantenemos alerta,
porque no existen economías blindadas.
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 COMERCIO EXTERIOR/DERECHO MARÍTIMO

NUEVAS REGULACIONES
EN DERECHO MARÍTIMO
PARA EL SIGLO XXI
Ente el 25 y 26 de noviembre se realizó en la Facultad de Derecho de la Universidad
de Chile la segunda versión del “Seminario de Derecho Marítimo II: problemas
derivados de la compraventa y el transporte”. En esa ocasión se dieron cita
diferentes académicos y personajes del mundo del derecho chileno para aprender y
debatir sobre variados aspectos relacionados con el comercio marítimo, ocasión que
nos permitió saber un poco más sobre el –muchas veces- exclusivo mundo de las
normativas.
Ya en este punto, uno de las En esta línea es preciso establecer que voluntaria por las partes, es decir, no son
cátedras más relevantes de esa la convención sobre contratos para la un esquema jurídico obligatorio; (en este
jornada, fue la presentación de venta internacional de mercancías de punto cabe destacar que el tratado jurídico
los Incoterms 2010, su aplicabilidad y las Naciones Unidas (ONU) en su Parte obligatorio para los 71 países que lo han
complejidad. Pero ¿Qué es un Incoterm?, III ‘Venta de las mercancías’ (artículos ratificado – entre ellos Chile- es el CISG).
que implicancia tiene este término para 25-88) describe el momento en que el Su principal ventaja consiste en haber
aquellos que realizan exportaciones por riesgo sobre la mercancía se transfiere del simplificado mediante 13 denominaciones
vía marítima. En fin, en que nos afecta que vendedor al comprador, pero reconoce normalizadas un cúmulo de condiciones
esta serie de normativas hayan cambiado que, en la práctica, la mayoría de las que tienen que cumplir las dos partes
a una versión 2.0? transacciones internacionales se rigen de contratantes. Gracias a esta armonización
acuerdo con las obligaciones reflejadas en la parte compradora y la parte vendedora
La primera interrogante -a despejar- los Incoterms. saben perfectamente a qué atenerse.
es clara: Los Incoterms (acrónimo del
inglés International Commercial Terms o Ahora bien, si se ha establecido aquello
Términos Internacionales de Comercio) que es materia de control o regulación
son normas acerca de las condiciones de por parte de los Incoterms, ¿Qué es
entrega de las mercancías. Se usan para aquello que no regula esta regulación? Leslie Tomasello
dividir los costes de las transacciones En este punto Gallegos señaló que “los Abogado

comerciales internacionales, delimitando Incoterms no regulan condiciones de

las responsabilidades entre el comprador
y el vendedor, y reflejan la práctica
actual en el transporte internacional de
mercancías. En esta línea, Jaime Gallegos
Jaime Gallegos Zuñiga, Académico de
la Universidad de Chile y expositor del
cátedra Incoterms 2010, puntualizó que
“Los Incoterms vienen a regular, entre
otras cosas, los costos de traslado como:
fletes, aduanas, manipulación, seguros,
etc.; las trasferencias de riesgos o entregas
de mercaderías y las obligaciones en la
relación entre el consumidor y el vendedor,
tales como: los despachos de aduana,
contratación de transporte, requisitos de
seguridad, etc.”
pago, trasferencias de propiedad y la ley
comercial en esta materia”.
¿Qué regulan?
En torno a los objetivos fundamentales
que cumplen este tipo de normativas
podemos señalar que estos consisten
en establecer criterios definidos sobre la
distribución de los gastos y la transmisión
de los riesgos entre la parte compradora
y la parte vendedora en un contrato de
compraventa internacional.
En este sentido, lo primero es establecer
que los Incoterms son de aceptación
Pero ¿qué ocurre cuando los Incoterms
no contemplan todos las condiciones de
de compraventa internacional?, Gallego
responde señalando que “Además de las
estipulaciones propias de cada Incoterm,
un contrato de compraventa internacional
de mercancías puede admitir otras
condiciones adicionales. Estos casos se
deben establecer cuidadosamente porque
los Incoterms muy bien redactados y
recogen la práctica de infinitas experiencias
comerciales internacionales”, explicó el
académico.

28 EDICION 62
En este punto Gallegos estableció que “El
régimen actual de 2000 que aún está en
funcionamiento, dado que los actuales
Incoterms 2010 entran en vigencia en 2011,
se clasifican en 4 grupos o categorías: E, F,
C, D.
En una presentación general
cada categoría se desglosa
de la siguiente manera:
Término en E: EXW (Ex Works o en la
fábrica). El vendedor pone las mercancías
a disposición del comprador en los propios
locales del vendedor; esto es, una entrega
directa a la salida.
Términos en F: FCA (Free carrier at),
FAS (Free alongside sgip) y FOB (Free
on board), Al vendedor se le encarga
que entregue la mercancía a un medio
de transporte elegido por el comprador;
esto es, una entrega indirecta sin pago del
transporte principal.
Términos en C: CFR (Cost and freight),
CIF (Cost insurance and freigth), CPT
(Carriage paid to) y CIP (Carriage
and insurance paid to). El vendedor
contrata el transporte, pero sin asumir el
riesgo de pérdida o daño de la mercancía
o de costes adicionales por los hechos
acaecidos después de la carga y despacho;
esto es, una entrega indirecta con pago
del transporte principal.
contrato de compraventa internacional: produce automáticamente la transmisión
La entrega de mercancías, la transmisión de los riesgos y de los gastos. Por ejemplo,
de riesgos, la distribución de gastos y los en una entrega FAS (Free Alongside Ship,
trámites de documentos aduaneros. En Franco al costado del buque), acordada
este sentido, cabe establecer cada una en Valparaíso entre el 20 y 30 de mayo,
de estas regulaciones, por separado, se si la mercancía queda depositada el 27 de
verá relacionada con los cuatro grupos junio y se siniestra el 28, los riesgos son
anteriores. De esta forma se puede por cuenta del vendedor; en cambio, si
desglosar que: se siniestra el 21 de mayo, los riesgos son
por cuenta del comprador aunque el barco
La entrega de las mercancías: Es la contratado por éste no haya llegado.
primera de las obligaciones del vendedor.
La entrega puede ser directa, cuando La distribución de los gastos: En este
el Incoterm define que la mercancía se punto, lo habitual es que el vendedor corra
entregue al comprador, son los términos con los gastos estrictamente precisos para
“E” y los términos “D”; o indirecta, cuando poner la mercancía en condiciones de
la mercancía se entrega a un intermediario entrega y que el comprador corra con los
del comprador, un transportista o un demás gastos. Existen cuatro casos, los
transitario, son los términos “F” y los términos “C”, en que el vendedor asume
términos “C”. el pago de los gastos de transporte (y el
En la última década y tras poder
constatar diferentes y nuevas
problemáticas en el trasporte y
situaciones de despacho y venta, se hizo
realidad la especulación de muchos
respecto de la modificación que
tendrían los Incoterms 2000

Términos en D: DAF (Delivered at
frontier), DES (Delivered ex ship), DEQ
(Delivered ex quay), DDU (Delivered
duty unpaid) y DDP (Delivered duty
paid). El vendedor soporta todos los
gastos y riesgos necesarios para llevar la
mercancía al país de destino; esto es una
entrega directa a la llegada. Los costes y los
riesgos se transmiten en el mismo punto,
como los términos en E y los términos
en F. Los términos en D no se proponen
cuando el pago de la transacción se realiza
a través de un crédito documentario,
básicamente porque las entidades
financieras no lo aceptan. Ahora bien,
como se ha establecido, los Incoterms
regulan cuatro aspectos básicos del
La transmisión de los riesgos: Es un
aspecto esencial de los Incoterms y no
se debe confundir con la transmisión de
la propiedad, que queda regulada por
la ley que rige el contrato. El concepto
fundamental se basa en que los riesgos,
y en la mayoría de los casos, también
los gastos, se transmiten en el punto
geográfico y en el momento cronológico
que definen el contrato y el Incoterm
establecido.
El punto geográfico puede ser la fábrica, el
muelle, la borda del buque, etc.; mientras
que el momento cronológico está definido
por el plazo de entrega de la mercancía.
La superposición de ambos requisitos
seguro, en su caso) hasta el destino, a pesar
de que la transmisión de los riesgos es en
origen; esto se debe a usos tradicionales
del transporte marítimo que permiten la
compraventa de las mercancías mientras
el barco está navegando, ya que la carga
cambia de propietario con el traspaso del
conocimiento de embarque.
Los trámites de documentos
aduaneros: En general, la exportación es
responsabilidad del vendedor; sólo existe
un Incoterm sin despacho aduanero de
exportación: EXW (Ex Works, En fábrica),
donde el comprador es responsable de la
exportación y suele contratar los servicios
de un transitario o un agente de aduanas

www.revistalogistec.com 29
 COMERCIO EXTERIOR/DERECHO MARÍTIMO
en el país de expedición de la mercancía,
que gestione la exportación. Los restantes
Incoterms son ‘con despacho’; es decir,
la exportación es responsabilidad del
vendedor, que algunas veces se ocupa
también de la importación en el país de
destino; por ejemplo, DDP (Delivered Duty
Paid, Entregada derechos pagados)
Nuevos Incoterms
Para El Siglo Xxi
En la última década y tras poder constatar
diferentes y nuevas problemáticas en el
trasporte y situaciones de despacho y
venta, se hizo realidad la especulación
de muchos respecto de la modificación
que tendrían los Incoterms 2000. De esta
forma, el pasado mes de julio mediante
la publicación No 715E, fue aprobada
por parte de la Cámara de comercio
Internacional (ICC por sus siglas en ingles),
los nuevos cambios en los tan conocidos
términos de comercio internacional, cuya
versión pasará a ser 2010, estos cambios
según información de la ICC, empezaran a
regir a partir del 1° de enero de 2011.
Jaime Gallegos
Académico
U. de Chile
Dentro de los cambios generados se
encuentra la reducción en el número de
términos pasando de 13 a 11, encontrando
el contexto de la variación en el llamado
grupo D que hace referencia a que se
entrega la mercancía asumiendo costos y
riesgo en el lugar de destino.
Estos cambios incluyen la eliminación
de los Incoterms DAF, DES, DEQ y
DDU, solamente se mantiene DDP y se
da creación e implementación de los
siguientes términos:
DAT (Delivered at Terminal). Sirve
para todo tipo de transporte. Se refiere a
30 EDICION 62
entrega en el puerto de destino, después
de descargado.
DAP (Delivered at Place/Point).
Remplaza DAF y DDU. Sirve para todo tipo
de transporte. Se refiere a entregas en el
país de destino en un lugar acordado y
permite una mayor flexibilidad respecto al
punto de entrega.
Por último, los demás Incoterms se
mantienen: EXW (Ex-Works), FCA (Free
Carrier), FAS (Free Alongside Ship), FOB
(Free on Board), CFR (Cost and Freight),
CIF (Cost, Insurance and Freight), CPT
(Carriage Paid To) y CIP (Carriage and
Insurance Paid To).
Ahora bien, los cambios propuestos
para los Incoterms 2000 vienen a
generar ciertos blindajes en aspectos
tan significativos en la relación comercial
entre el vendedor y comprador, como
la seguridad de la transacción. En este
punto, con los nuevos Incoterms 2010,
ambas partes (vendedor y comprador)
están obligados a proporcionar toda la
información necesaria para obtener todos
los documentos y permisos para realizar los
trámites de exportación e importación que
ambas partes necesiten y que permitan el
transporte.
“Se trata de un nivel de colaboración que
con los Incoterms 2000 no era obligatorio.
Y en este caso, por ejemplo cuando un
Incoterm requiera la contratación de
un seguro (por ejemplo CIP y CIF) nos
encontraremos con que los requisitos
sobre la contratación del seguro (en A3/
B3 de estos Incoterms) han cambiado
con los nuevos Incoterms, para reflejar
los cambios recientes de las ICC”, acotó
Leslie Tomasello, Abogado y expositor
de la II versión del Seminario de Derecho
Marítimo.
En este punto, hay que tener en cuenta
que el vendedor sólo está obligado a
procurar la cobertura mínima prevista por
la cláusula (C), por lo que los compradores
deberán tener en cuenta que es un nivel
de seguro muy bajo.
Ahora bien, respecto de los gastos de
manipulación en los puertos cuando los
Incoterms requieren del vendedor que
pague el transporte de las mercancías
hasta el punto de destino, los gastos de
descarga y manipulación en el puerto de
importación / terminal pueden haber sido
cargados al comprador por el vendedor,
como parte del coste de las mercancías.
Sin embargo, algunos compradores han
señalado que han pagado de nuevo por
este servicio en el puerto o terminal (de
hecho, el doble de carga).
Las nuevas normas han tratado de abordar
este problema al establecer con mayor
claridad quién es responsable de los gastos
de manipulación en las terminales. Por
ejemplo, en A6 del CIP, si el contrato de
transporte del vendedor incluye los gastos
de manipulación en el puerto o terminal
de importación, el vendedor no podrá
cargar estos gastos al comprador.
La modernización de las transacciones, en
tanto es otro de los puntos a considerar
con esta nueva versión de Incoterms, en
este sentido, con los nuevos Incoterms
2010 se establece que cualquier nuevo
documento puede ser sustituido por
un registro equivalente electrónico o
procedimiento si las partes están de
acuerdo o es costumbre. Esto le da a los
medios electrónicos de comunicación la
misma validez que el papel.
Por tanto, modernidad, mayor seguridad
y la confluencia de respuestas a nuevas
problemáticas de la actividad comercial
marítima son las claves que han motivado
la redacción de esta nueva guía, la que
viene a reformular las relaciones de los
principales actores en los procesos de
importación y exportación naviera a nivel
nacional y mundial.
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www.revistalogistec.com 31
 BODEGAS REGIONALES:
¿EL MEJOR AYUDANTE DE SANTA?

Muchos Retailers, en épocas complejas, como son los cambios de temporada, día de la
madre, día del padre, día del niño, fiestas patrias, y sobre todo en este vertiginoso período de Navidad
buscan estrategias para entregar el mejor servicio a sus clientes. Una de estas estrategias utilizadas
por algunos, con excelentes resultados, son las bodegas regionales (BR) que vienen a facilitar y agilizar
procesos importantes de reposición o servicios a clientes, en tiempos de mayor movimiento logístico.

50%, dependiendo de la naturaleza de cadena de suministro a tiendas o locales,

los productos, generando la puesta en
marcha de un plan que requiere de toda
la experticia del equipo logístico a cargo,
donde la coordinación y la búsqueda de
estrategias de mejora en el rendimiento,
son fundamentales.
Para hablar de una de estas estrategias
de facilicitación y ayuda, Revista Logistec
llegó a las modernas instalaciones de
REDEX, el Centro de Distribución del
coloso del retail Ripley y conversó con su
Gerente de Logística de Sucursales, Paul
Didier B. quien tiene entre sus áreas de
responsabilidad, las Bodegas Regionales
de la compañía, en las principales ciudades
del país, donde hay una o más tiendas.
¿Para qué se utilizan las
bodegas regionales?
la disponibilidad de stock, los tiempos
de respuesta a los requerimientos de la
reposición o el cumplimiento de entregas a
clientes finales en la fecha comprometida
al momento de la venta, son criterios
fundamentales que hay que considerar
cuando se está definiendo si se contará o
no con Bodegas Regionales.
Hay retailers que deciden instalar BR a
contar de x Kilómetros de distancia de
Santiago o de donde se encuentran sus
Centros de Distribución principales.
Paul Didier B.
Gerente de
Logística
Sucursales Ripley

Primero, debemos aclarar que no todos los

retailers, los que tienen, le dan el mismo
uso a sus bodegas regionales.- Se ubican en algunas ciudades para
tener stocks que les permita la reposición

E
s sabido que todos los
retailers, en cada uno de sus
departamentos, sufren un
gran stress en los períodos
de mayor demanda, ya que
los Centros de Distribución aumentan
su movimiento de manera considerable,
(en algunas ocasiones hasta en un
En principio y según el rubro, hay una
definición estratégica y táctica de la
compañía de contar o no con una Bodega
Regional, dónde ubicarla y qué fin tendrá
asignado.-
Siendo Chile un país de una geografía
complicada en términos de distancias
y de costos de transporte, el apoyo a la
de ahí, a varios locales emplazados
en la misma ciudad o en localidades
cercanas, dentro de un radio de alcance
que hacen eficiente este proceso y la
relación costo/beneficio, y los costos
de transporte, resultan muy favorables,
dada la alta rotación de esos productos,
en donde el tiempo de respuesta al local
es gravitante. Esto se complementa con

32 EDICION 62
www.revistalogistec.com 33
 un servicio de reposición de la BR desde
los Centros de Distribución principales,
o incluso, llegando contenedores de
importación o proveedores nacionales,
directo a ellas, generando eficiencias y
ahorros importantes en la cadena de
abastecimiento.
Otras instalaciones están
orientadas a satisfacer las
necesidades de los clientes finales,
para dar Servicio de Despacho a
Domicilio, de los productos que ahí
se almacenan y acortar los tiempos
de entrega a esos clientes.- La
eficiencia del personal de la bodega
y del servicio de transporte local,
son los que marcan la diferencia
Otros en cambio, las instalan orientadas
a satisfacer las necesidades de los clientes
finales, para dar Servicio de Despacho
a Domicilio, de los productos que ahí
se almacenan y acortar los tiempos de
entrega a esos clientes.- La eficiencia del
34 EDICION 62
personal de la bodega y del servicio de
transporte local, son los que marcan la
diferencia.
¿En el caso particular de RIPLEY en
estos periodos de más movimiento
como se utilizan?
En nuestro caso, Ripley utiliza sus BR para
dar servicio de despacho a domicilio a
nuestros clientes no sólo en las ciudades
donde están instaladas, sino que en las
localidades cercanas de la región. La
idea, es que cada uno de los productos
que poseen más demanda en estos
períodos y que requieren más espacios
por sus grandes volúmenes como
colchonería, muebles, televisión, bicicletas
y otros, estén disponibles en ellas para su
despacho inmediato o dentro de las 24
horas siguientes a la fecha de compra, si el
cliente así lo requiere.-
Y ¿Cuáles son los beneficios con los
que nos podemos encontrar al utilizar
este tipo de instalaciones?
Para nosotros, toda esta coordinación
trae bastantes beneficios ya que nuestras
bodegas, como mencioné anteriormente,
están estratégicamente bien pensadas,
por lo que trae beneficios tanto como
para el área logística como para, lo más
importante, la satisfacción del cliente final,
ya que los tiempos de entrega son menores
y la disponibilidad de productos es mayor.
Los clientes no tienen que reservar un
producto y esperar que se despliegue todo
el proceso desde Santiago por ejemplo,
sino que su producto es entregado
inmediatamente.-
Por otro lado, los costos en transporte
disminuyen, los tiempos de entrega se
acortan, la capacidad de reposición es más
rápida, una gran demostración de aquello
fue lo que ocurrió en febrero de este año
cuando el terremoto nos sacudió.
Las BR que estaban en algunas ciudades
del sur, permitieron tener una capacidad
de reacción bastante rápida, evitando
el desabastecimiento, ante el corte
de carreteras e incertidumbre de la
disponibilidad de pasos habilitados para
camiones de gran tonelaje y se pudieron
acortar los tiempos de reposición de
productos de primera necesidad, desde
las BR, logrando el normal funcionamiento
de varios retailers y la satisfacción de
necesidades urgentes de personas
afectadas por el sismo. Por lo que, el uso
de una BR podría en muchas ocasiones,
marcar una gran diferencia.
A modo de resumen, ¿Las Bodegas
Regionales son beneficiosas
dependiendo del negocio y como esté
está pensado?
Sí, de todas maneras, pero, es muy
importante que cada empresa realicé
un acabado estudio de factibilidad,
como indiqué anteriormente, ya que,
dependiendo del rubro y si deciden tener
BR, establecer y organizar su estructura y,
qué se defina su utilización, pudiendo ser
así, el mejor “ayudante de Santa” y pasar
más allá de navidad.
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www.revistalogistec.com 35
 APROVISIONAMIENTO
Y PLANIFICACIÓN DE LA
DEMANDA
¿Cómo los operadores logísticos logran un armónico funcionamiento para la gran demanda
que poseen? Para conocer todos los procesos que implican una planificación de estándar mundial
para entregar el mejor servicio a cada uno de sus clientes, visitamos a dos operadores logísticos que
nos orientaron en la gran tarea.
E
s sabido que las empresas
se dan cuenta que están en
problemas cuando su logística
no está funcionando. Existen
los sensores de primer nivel que
son las entregas incompletas, las llegadas
tarde, las quejas del sector comercial, yo
vendí pero no entregaron, o no puedo
vender más porque no hay stock, son las
frases más odiadas por los que pertenecen
al rubro de las operaciones y la logística.
Tomando como antesala este diagnostico
nos comenzamos a preguntar por qué
pasan estas cosas, y la respuesta no solo
está dentro del Centro de Distribución
si no que comprende a toda la empresa
y toda la organización está involucrada,
salvo que no todos escuchan la misma
música.
Es por este motivo que muchas empresas
comienzan a dejar sus operaciones en
manos expertas y son precisamente estos
expertos los que no deben equivocarse al
entregar el servicio.
Ya sabemos que para poder definir la
Operación es necesario definir la estrategia
logística, y esta no se puede concretizar
sin conocer la Estrategia Comercial de
la empresa, por lo tanto y lo vamos a
demostrar, cuando hay problemas de
cumplimiento es muy probable que la
empresa no tenga muy bien definida la
36 EDICION 62
estrategia comercial o no se juntaron para
analizar si su área de operaciones está en
condiciones de poder cumplirla.
Para esto las empresas deben saber en
qué tipo de escenario opera su empresa
si requiere un CD Simple o un CD
complejo (no ahondaremos en este punto
ya que todos poseen conocimiento de
aquellos términos). Definidos los dos
escenarios, ya casi estamos convencidos
de que por lo menos tenemos dos tipos
de operación de centro de distribución y
estamos de acuerdo que son en función
de la Estrategia Comercial. Con estas
definiciones debemos ser capaces de
definir la estrategia logística, desde el
abastecimiento hasta la entrega a los
clientes.
La receta para el diseño de la operación
pasa por tomar el input comercial,
estacionalidad, volúmenes de ventas,
acuerdos de servicios, prioridades de
entrega, etc. y diseñar el corazón de la
operación que es la Modalidad Operativa,
como recibimos, como vamos a guardar,
donde, como vamos a pickear los pedidos,
definir los puntos de control, y ordenar el
flujo desde el staging in hasta el staging
out, o sea hasta que está arriba del camión.
Luego con esta modalidad se asignan
las áreas, se define el lay out , este es el
momento de analizar el equipamiento
tanto móvil como fijo, desde que tipo de
racks hasta que tipo de grúa, niveles, etc.
Partes de las definiciones de la estrategia
logística que completan el diseño son las
políticas de stocks, para poder cuantificar
las posiciones y los niveles de actividad
en los ingresos y egresos, la política de
transporte y las herramientas informáticas,
recordemos que los sistemas de
administración (WMS) son herramientas
que hacen posible la concreción de la
Modalidad Operativa de forma más
eficiente.
Cuando todas estas definiciones están
alineadas y son armónicas podemos
asegurar que la música será buena, solo
faltará ajustar los instrumentos para que la
Operación Fluya, sea continua y eficiente.
De esta forma, los operadores logísticos
se han posicionado consistentemente en
el mercado como una alternativa para el
outsourcing de estos procedimientos, dado
que poseen, entre otras características,
equipos profesionales y técnicos que, sobre
la base del conocimiento, experiencia y
tecnología, se han especializado en diseñar
todo tipo de soluciones de almacenaje,
distribución y manejo de carga en general,
pudiendo ofrecer a una gran diversidad de
clientes, altos niveles de calidad y precios
muy convenientes.
En este escenario, operadores como Agunsa
Chile y TW Logística comprometen sus
servicios logísticos a diferentes entidades,
incorporando variadas estrategias en
aras de optimizar los procesos. En este
ámbito, la combinación de factores donde
destacan por una parte, la voluntad de
capitalizar el know-how adquirido en los
negocios tradicionales de sus compañías
y la visión para complementar su proceso
de crecimiento con la incorporación y
desarrollo de una plataforma tecnológica
robusta y flexible, alineada a la demanda de
modernidad, permiten a estos operadores
cumplir con los requerimientos de una
cartera de clientes heterogénea y exigente
en cuanto a niveles de desempeño y
estándares de calidad.
Pero, ¿qué estrategias ponen en marcha
dichos operadores para alcanzar
altos estándares de satisfacción en
los requerimientos por sus clientes?,
para responder esta interrogante nos
adentraremos en el desarrollo de los
procesos que realiza cada operador y
les consultamos sobres las estrategias
que ponen en práctica, durante dicho
desarrollo para alcanzar mayor éxito.
Socio Estratégico, Leit Motiv
Proveer todos aquellos servicios que
ayudan a mejorar la eficiencia de la cadena
de abastecimiento de una empresa,
entregando las mejores alternativas
logísticas y de distribución, ha sido el
objetivo central o la piedra angular en
la que, actualmente, los operadores
logísticos han basado su servicios.
Para ello, conocer en profundidad las
necesidades de sus clientes, establecer
relaciones estratégicas con los mismos
e incorporar a su modelo de trabajo, la
filosofía de sus clientes, son factores de
vital importancia para que un operador
logístico logre eficiencia y profesionalismo
en los distintos servicios que entregan. Así
lo expresó Jorge Aravena, Subgerente  de
Ingeniería y Desarrollo de TW Logística,
quien señaló que “Lo primero y más
importante es construir relaciones de
largo plazo con nuestros clientes en base
a un servicio de excelencia. Dado que TW
busca ser un aliado estratégico de sus
clientes, nuestro foco es lograr captar
la esencia de su negocio y, a su vez,
nuestro desafío es poder adelantarnos
a su evolución para que proactivamente
podamos entregar alternativas de solución
ante dicha evolución.”
En este ámbito, Aravena agregó que
“operativamente TW cuenta con un
área de servicio al cliente, cuya misión
es asegurar que se cumplan los servicios
comprometidos. Adicionalmente a ello,
asignamos un Key Acount Manager a
cada cliente, quien es el responsable de
mantener y desarrollar la relación cliente/
TW, levantando y proponiendo nuevos
servicios y mejoras”.
Consecuentemente, Rodrigo Jimenez,
de Agunsa Chile, señaló que “Nuestra
compañía es capaz de hacerse cargo
de todos los servicios que sus clientes
requieren. Desde la estructuración de
www.revistalogistec.com 37
 unidades de venta únicas y especializadas
en el producto del cliente, hasta la ejecución
o supervigilancia de las actividades de
operación y ejecución de sus servicios en
terminales, siempre salvaguardando los
intereses de sus representados.
de esta forma, una vez que se
establecen los lazos comerciales
entre los operadores logísticos y
sus clientes, comenzarán a ponerse
en marcha una serie de procesos
para la entrega de los servicios
programados
Específicamente, en el ámbito físico,
Jimenez señaló que “en nuestro Centro,
cubrimos prácticamente todo el espectro
de productos imaginables. Tenemos
capacidad para almacenar alimentos
perecibles, ropa, equipos electrónicos,
repuestos, automóviles, etc. Ya que
nuestras bodegas están diseñadas para
contener todo tipo de productos en
diferentes estructuras como: Racks,
estanterías, patios, piso, etc.”
De esta forma, una vez que se establecen
los lazos comerciales entre los operadores
logísticos y sus clientes, comenzarán
a ponerse en marcha una serie de
procesos para la entrega de los servicios
programados. En esta línea, la función
logística realizada por los operadores se
encargará de la gestión de los flujos físicos
(materias primas, productos acabados,
etc.), interesándose en su entorno, es
decir: Los recursos, tales como: humanos,
consumibles, electricidad, etc; Los
bienes necesarios para la realización de
la prestación, por ejemplo: almacenes
propios, herramientas, camiones propios,
sistemas informáticos, etc.; y los servicios
asociados, entre ellos: El transporte o
subcontratación de espacios físicos.
De esta forma, La función logística
38 EDICION 62
de los operadores se preocupará de
gestionar directamente los flujos físicos e
indirectamente los flujos financieros y de
información asociados. En esta primera
aproximación, cabe destacar que los flujos
físicos de mercaderías, generalmente
se dividen en tres áreas: “de compra”
(entre un proveedor y su cliente), “de
distribución” (entre un proveedor y el
cliente final), “de devolución” (logística
inversa).
Planificación del
Aprovisionamiento
Al inicio de la cadena, la logística de
‘Compra’ incluirá la gestión de los flujos
físicos, de información y administrativos,
siendo el primer paso la planificación del
aprovisionamiento desde los proveedores
de mercaderías de acuerdo con las
previsiones de producción o venta de su
cliente. En esta línea, Jorge Aravena señaló
que “por ser TW un operador logístico,
las decisiones de compra, producción y
abastecimiento son tomadas por el cliente,
pero siempre apoyadas por la información
de gestión que nosotros podemos
entregar”.
Dichas proyecciones son materia
esencial a la hora de la contratación de
los servicios de un Operador, ya que
esta información permite al ‘tercero’
saber como se comporta la industria
en la cual está inmerso su cliente y le
permitirá planificar eficientemente la
demanda de espacio, de personal y de
servicio general que éste requiere para
la administración y almacenaje de las
mercaderías que compró, así lo explicó,
Rodrigo Jimenez, quién destacó que “una
vez que les solicitamos a nuestros clientes
sus proyecciones de ventas, las que entre
otros ítems nos informa sobre: el número
de containers que el cliente va a importar
por mes, cuál será el diseño de distribución
de venta de esos productos y cuales serán
los canales de venta, podremos planificar
y definir la capacidad productiva que nos
requieren y veremos como podemos suplir
aquello que no podamos lograr.”
En esta línea, Jimenez señaló que ya que
los operadores logísticos no son los que
definen la rotación del producto que
almacenan en sus CD “debemos poner
a disposición de los clientes diferentes
tecnologías que permitan entregar mayor
visibilidad de las operaciones, para la
toma de decisiones. De esta forma, todos
aquellos que tercerizan sus procesos de
almacenamiento y distribución podrán
conocer el estado de sus mercancías
durante toda la cadena logística. Entregar
información de primera es un aspecto
relevante en este tipo de servicios,
para ello, los operadores contamos
con diferentes tecnologías que aportan
información específica en cada proceso y
que ayudan a programar operaciones en
bodega, transporte, etc.”. En esta línea,
Jimenez destacó el uso estratégicos de
conocidos sistemas tales como:
Warehouse Management Systems
(WMS). Este software, como todos
saben, ha conquistado el mercado de la
logística y la distribución ya que permite
responder interrogantes tales como:
¿Qué tengo? ¿Cuánto tengo? y ¿Dónde
está?, reemplazando el antiguo manejo
manual de inventario, que implica muchas
variables que casi siempre llevaban a
errores, impactando en la gestión de la
cadena logística y, por ende, en el servicio
al cliente final.
Transportation Management System
(TMS), Aplicación desarrollada para el
www.revistalogistec.com 39
 manejo de la operación de transporte
primario de carga en distancias
interurbanas, en modalidades que pueden
ser: camión completo, carga consolidada,
paquetería, carga aérea, ferrocarril
y marítimo. Para la optimización,
planificación. En general lo que un TMS
hace es considerar diferentes variables para
hacer una planeación del transporte más
conveniente. En algunos casos obtener
el precio más bajo no es la prioridad,
aunque para la mayoría es un punto muy
importante.
Distribution Management System
(DMS), aplicación que permite controlar
las gestión de distribución de mercaderías.
Estos software están diseñados para
optimizar los diferentes procesos de
la cadena de abastecimiento, mejor
conocida como Supply Chain y permiten
entregar al cliente información de
trazabilidad, control, seguimiento de CD
a los productos, estado del producto en
el centro, durante el transporte, control de
stock, etc. En este sentido, Jimenez señaló
que “desarrollar y aplicar tecnologías
es vital, por ello hemos desarrollado y
aplicado nuestro propio sistema, lo que
nos permite mayor flexibilidad a la hora
de administrar los procesos y el producto.
Aunque el costo es mayor, el servicio es
más personalizado.”
En términos prácticos, Aravena destacó
que la logística de entrada, desarrollada
por TW Logistica, comienza con un ASN
(Advanced Shipping Notice) o aviso del
cliente en donde indica que productos se
recibirán y la fecha en que dicha carga llegará
al Centro de Distribución. Posteriormente,
al momento de recepcionar la carga, se
chequea que los SKU, cantidades, lotes,
fechas de vencimiento y estado de los
productos estén de acuerdo al ASN y a
la documentación asociada al embarque,
preparando un reporte en caso de
registrarse las desviaciones, informe que
es enviado al cliente. Consecuentemente,
los datos son ingresados al WMS, el que
entrega las instrucciones para realizar el
almacenamiento de dicha carga.
40 EDICION 62
“Como “cerebro” de nuestras operaciones
tenemos un robusto WMS: el World Class
de Manhattan Associates, sistema que nos
permite tener una altísima flexibilidad en
el diseño de las operaciones logísticas,
entre ellas, el control y la trazabilidad en
el movimiento de la carga de nuestros
clientes desde el momento de la llegada
de un ASN, previa a la recepción física
de la carga, puesto que esta ASN se
ingresa y registra en nuestro WMS y es
allí donde se capturan las diferencias que
se presentan a la hora de la recepción
física de los productos. Este registro de
recepción en el sistema se puede realizar
con RF (Capturadores de Radio Frecuencia)
o bien confirmando las ASN ingresadas,
dependiendo de las condiciones del
proceso diseñado para cada cliente. Luego
de esto, se procesa la orden de recepción
indicándole al operario en qué posiciones
deben ser ubicados los productos a
almacenar. Una vez ubicados, se confirma
la orden de almacenaje, quedando estos
productos disponibles para la venta”,
detalló Aravena.
En tanto, Jimenez agregó que si bien los
protocolos de recepción de mercaderías
son bastante similares entre los
operadores logísticos, -procedimiento
ligado específicamente al registro y
almacenamiento de productos en base a
un software WMS- un aspecto que marca
la diferencia en el servicio es ‘entregar un
valor agregado al producto durante su
almacenamiento’.
En esta línea, Jimenez relató que “muchas
veces el cliente nos entrega contenedores
que están comprometidos a otros
clientes y es importante recepcionarlos
rápidamente. En otros casos le otorgamos
al producto un valor agregado como por
ejemplo, etiquetado, embalaje, limpieza,
etc., según lo requiera el cliente o el
producto. Ya que la regla general dice
que ningún producto llega al Centro para
quedarse es importante el tema del valor
agregado, ya que le dará la configuración
final al producto para llegar al cliente de
destino y otorga mayor calidad al servicio
que entregamos”.
Estratégias Para
La Rotación Y Despacho
Teniendo en cuenta que estos operadores
almacenan distintos tipos de mercancías,
tan variados como productos perecibles,
vestuario, maquinarias, etc., es importante
saber qué estrategias utilizan para planificar
la rotación en sus Centro de Distribución.
En esta línea, Aravena señaló que la
información que recogen los softwares
es primordial, “En nuestro caso nuestro
sistema Manhattan registra la trazabilidad
de los productos desde que entran hasta
que salen del centro de distribución.
Además, entrega información sobre: las
clasificaciones de los tipos de productos,
niveles de rotación de los mismos, puntos
de origen desde los cuales son enviados,
destinos a los que se van a despachar.
Esto permite hacer análisis conducentes
a determinar diferentes estrategias
de gestión de los diferentes recursos,
reconociendo estacionalidades y peaks
de actividad, para cada tipo de industria
a la que atendemos. En este ámbito es
relevante señalar que los Operadores
Logísticos diseñan y desarrollan una
estrategia distinta para cada empresa o
cliente, buscando recoger al máximo el
modelo de negocio de cada uno y aplicarlo
en el diseño de las distintas estrategias
operacionales con que ejecutarán los
procesos logísticos.
Estrechamente ligado a la rotación de los
productos, el despacho de los mismos se
realiza teniendo en cuenta ciertos aspectos
comerciales, en este sentido, Rodrigo
Jimenez señaló que “este procedimiento
administrativo empieza con la solicitud o
requerimiento de despacho por parte del
cliente. El que puede llegar de diferentes
formas: vía fax y generalmente, en el 80%
de las veces, a través de la integración
tecnológica entre el sistema del cliente y el
de nuestra bodega.
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www.revistalogistec.com 41
 UN DIA EN/TECNOAGRO

REGANDO CON TECNOLOGÍA Y

LOGÍSTICA LOS CAMPOS DE CHILE
En esta edición nuestro equipo de Revista Logistec se internó en el desconocido
mundo del riego tecnificado y conocimos cómo es que un grupo empresarial realiza
la gran tarea de hacer crecer los campos de Chile con un óptimo servicio a lo largo
del país.

08:30 AM: Llegamos a calle

El Rosal 5005 en la
industrial comuna de Huechuraba. Allí,
ya nos esperaba José Solorza, el joven
Gerente de Operaciones que Tecnoagro
posee para llevar a cabo la gran tarea de
satisfacer a toda la agricultura chilena de
agua para sus plantaciones.
Luego de ofrecernos el reponedor café
de la mañana comienza contándonos
que ya inició sus actividades revisando sus
correos para estar al tanto de la situación
diaria. Por nuestra parte le pedimos hacer
un poco de historia y contarnos como es
que Tecnoagro ha llegado a convertirse en
uno de los principales grupos que facilitan
el proceso de riego en la agricultura de
nuestro Chile. “Tecnoagro ya posee 15
años en este dinámico rubro y nace cuando
José Luis y Manuel Agüera, comenzaron a
observar que en la industria agrícola uno
de los procesos que requería grandes
mejoras, era el Riego. Hasta ese entonces,
este solo se realizaba manualmente o

42 EDICION 62
por acequias con toda la complejidad
que esto conllevaba y es así como Padre
e Hijo decidieron poner manos a la obra
y convertir este proceso en una inversión
más que en un gasto para los agricultores,
cambiando radicalmente la forma en cómo
se concebía el proceso” nos cuenta.
José Solorza
Gerente de
Operaciones
Tecnoagro
09:00 AM: José nos transporta
a la actualidad y nos
cuenta como ha sido la evolución a través
de todos estos años y como la logística
ha ido tomando un papel protagónico
en el funcionamiento de la empresa “Ya
después de 15 años Tecnoagro se ha
convertido en un holding de empresas que
se han ido formando principalmente para
la mejora de nuestros servicios, ya que
todas y cada una apuntan a satisfacer la
cadena completa requerida para convertir
el riego en una solución más que en un
dolor de cabeza para nuestros clientes”
es así como de Tecnoagro, que es la casa
matriz que se encarga de comercializar
todos los productos para el riego
tecnificado, nace Palykary quien se ocupa
de fabricar nuestra tecnología en riego
por goteo y Ritec quien se encarga de la
ingeniería y montaje de dicha tecnología
en terreno.
Y para todo este montaje y el gran desafío
que conlleva poseer un servicio integral
es que el grupo ha tenido que potenciar
durante los últimos años sus procesos
preparando un equipo experto en el área
logística para no fallar en el intento.
10:00 AM: Después de nuestra
gran introducción y
con casco en mano nos dirigimos al
centro de Distribución que Tecnoagro
ha tenido que implementar para toda
la gran demanda que posee de nuestra
agricultura. “Después de ampliar nuestro
negocio con la incorporación de Ritec
y Palykary hemos incrementado en un
50% nuestra operación, lo que nos ha
llevado a complementar nuestro equipo
con expertos en logística que han sido
clave para entregar a todos nuestros
clientes el mejor servicio, que se ha
traducido en disminución en los lead time
de transporte, instalación de sistemas en
los tiempos acordados con el respaldo de
un solo grupo de empresas, etc. En fin,
hemos logrado altos estándares de calidad
que se ven reflejados en la satisfacción de
nuestros clientes” enfatiza el Ejecutivo.
11:00 AM: Ya caminando por
un repleto centro de
Distribución José nos va mostrando y
describiendo cada una de las áreas con
las que cuenta los sólo 2.000 metros
cuadrados de bodega, que confiesa,
tendrán que ampliar en el corto plazo
por la gran demanda que esperan para el
próximo año.
www.revistalogistec.com 43
 UN DIA EN/TECNOAGRO

“Si puedes ver, toda el área de pedidos

esta full, tenemos a todos nuestros
operarios trabajando para entregar a
tiempo y ya estamos planificando lo
que será la temporada 2011, que como
apreciamos, también estará muy fuerte.
Bueno, todo esto también nos ha llevado
a proyectar nuestra reubicación a un
centro más amplio con todas nuestras
operaciones unificadas para mejorar aún
más nuestras prestaciones”. En medio
de la visita José se disculpa para entrar
a una reunión con su departamento de
compras donde deben coordinar algunos
pasos a seguir y tareas por cumplir.
Mientras, nuestro equipo observa cómo
cargan los camiones que están a punto
de despachar a los distintos puntos del
país, desde la cuarta a la octava región,
donde Tecnoagro posee sus principales
usuarios; cada uno de los operarios realiza
su labor con precisas instrucciones y al pie
de la letra y ni siquiera nuestra presencia
los inquieta al acercarnos con nuestras
cámaras.

12:30 PM: José Solorza vuelve

con nosotros nos cuenta
que ya todo está coordinado y después
de firmar un par de documentos en su
oficina nos invita a una entretenida visita a
Palykary, para ver in situ cómo es el proceso
de fabricación de los protagonistas del
riego, que hacen posible transportar el
agua a través de cientos y cientos de
hectáreas de plantación mediante una
tubería de polietileno.
Para esto nos dirigimos en caravana
a unas cuantas cuadras de la mesa
central en El Rosal. Iván Poblete, Jefe
de producción en Palykary nos da la
bienvenida e inmediatamente nos invita
a ver cómo una gran máquina convierte
unos pequeños granitos blancos de
polietileno en una extensa manguera
negra como el carbón llena de goteros a
50 cm exactos de distancia en su interior.
“La fabricación de la tubería comienza en
el punto cuando el polietileno se mezcla
con carbono para dar el tono negro que
la tubería debe poseer, ya que de esta
forma los rayos UV se transforman solo
en calor sin romper la cadena del polímero
destruyendo y debilitando el material. Ya
ser transportada a nuestras plantaciones a
lo largo del país.
que en caso contrario sin el color negro la
manguera blanquecina no podría soportar
las altas temperaturas presentes en los
campos y se quemaría afectando su vida
13:30 PM: Estamos llegando al
final de nuestra visita al
grupo Tecnoagro, agradecemos a Iván su
útil” nos describe Poblete. Así es cómo didáctico paseo y José nos acompaña a la
vamos siguiendo la línea de producción salida de Palykary.
y vamos viendo como una pasta negra y
caliente va envolviendo pequeños goteros
autocompensados que automáticamente
van siendo introducidos a una misma
distancia.
“En esta parte de la línea de producción
tenemos este equipo que calcula la
distancia entre los goteros, es solo cuestión
de programarlo y asignar los componentes
correctos para que la máquina calcule Es hora de almorzar para nosotros y hora
la distancia y perfore el gotero” señala de algunas reuniones para José Solorza,
nuestro guía. quién, sin duda, ¡TIENE UNA GRAN TAREA
PARA QUE NUESTRO CAMPO CHILENO
En la medida que vamos avanzando SIGA CRECIENDO!
vemos ya lo que será un gran rollo de
tubería que dos operadores después de Lea entrevista completa
Ingresando a nuestra Comunidad 2.0
ser cortado amarran y quedan lista para en www.revistalogistec.com

44 EDICION 62
www.revistalogistec.com 45
 ALGORITMOS:
MEJORANDO LA RUTA DEL PICKING

¿Cómo se puede mejorar dicha ruta? Muchos han intentado responder esta interrogante
y en dicho esfuerzo han puesto al servicio de la logística diferentes áreas del saber, tales como las
Matemáticas. En esta línea, hay quienes aseguran que el uso de algoritmos para la resolución de
problemas de recorridos en la ruta de picking es una solución válida para obtener ahorros en los
recorridos de los operarios y en procesos que se desarrollan en un Centro de Distribución.

C
omo sabemos, unos
de los procesos
fundamentales al interior
de un almacén, bodega
o Centro de Distribución
es la preparación de pedidos o picking,
proceso que afecta en gran medida a la
productividad de toda la cadena logística,
ya que en muchos casos es el cuello
de botella de la misma. Por tanto, su
optimización y mecanización es la puerta
de entrada para mejorar el rendimiento
de la cadena de logística interna de las
empresas.
Sin embargo, variados son los aspectos a
medir a la hora de evaluar la eficiencia- e
ineficiencia, si se quiere- de este proceso.
En este sentido, un primer punto a
considerar es la productividad del picking,
la que generalmente se mide calculando el
número de accesos al picking por persona
y hora. El rango para este promedio puede
ir desde 150 hasta 1000 picks por persona
y hora. Sobre este punto, es correcto
afirmar que la aplicación de modernos
sistemas de almacenaje, la adecuada
distribución del almacén y la aplicación
de nuevas tecnologías aproximará el
una mejora continua en este aspecto será
evaluar la situación actual de la empresa
en el procedimiento, situándola en alguno
de los dos parámetros de gestión teniendo
en cuenta sus características, es decir, todo
comienza conociendo ‘nuestra realidad
actual’.
Otro aspecto a medir es el tiempo de ciclo
de preparación del pedido. Este término se
refiere al tiempo que transcurre desde que
recibimos el pedido por parte del cliente
hasta que éste se encuentra preparado.
Se torna evidente que cuanto antes
podamos tener preparado el pedido, antes
podremos entregarlo al cliente generando
una ventaja con respecto a nuestros

se torna evidente que cuanto antes competidores.

podamos tener preparado el pedido, Por tanto, la medición de este tiempo

antes podremos entregarlo al es una herramienta valiosa para tomar

decisiones, las que pueden enmarcarse
cliente generando una ventaja con en diferentes ámbitos, siendo una de

respecto a nuestros competidores las más eficientes: Identificar la afinidad

Ahora bien, su mejora pasa, como es
lógico, por eliminar las partes menos
productivas del proceso, las que suelen
estar relacionadas con el desplazamiento
entre las distintas ubicaciones donde se
va a efectuar el picking de los diferentes
productos.
promedio al límite superior pero con el
consiguiente esfuerzo en inversión. Por
el contrario, si realizamos la preparación
con documentos impresos es posible
que el promedio se sitúe en una posición
cercana o por debajo del límite inferior. Por
tanto, un buen ejercicio para el inicio de
de los artículos. Este factor implica
posicionar los diferentes productos -que
mayoritariamente se venden juntos- de
forma eficientemente, reduciendo así el
tiempo de ciclo de preparación, ya que se
disminuye el periodo de desplazamiento
en el almacén. Esta realidad se dará
siempre que los pedidos a preparar por
el operario no requieran desplazarse por
todo el CD. Otro punto que no podemos
olvidar a la hora de medir nuestro

46 EDICION 62
proceso de picking es el de la calidad
de la preparación. En este sentido, es
prioritario compatibilizar la productividad
en el proceso de preparación minimizando
el número de errores en lo preparado.
Nuevamente la tecnología puede ser una
gran aliada en esta situación. En este
sentido, si el pedido se prepara en base a
registro manual (papel) la probabilidad de
errores se incrementa cuando el operario
toma la mercancía, la anota en el papel o
captura dicha información en el sistema.
Si por el contario, se usan terminales de
radiofrecuencia con lectura de código
de barras se evitan errores de captura o
si se controla el peso de la mercancía
preparada se pueden identificar errores en
la cantidad física del pedido.

MATEMÁTICA APLICADA

Ahora bien, si en los párrafos precedentes

nos concentramos en aspectos como
productividad, tiempo y calidad, cabe
destacar que todos ellos tienen un punto
de convergencia en la optimización de la
ruta de picking.
Teniendo en cuenta lo anterior, cabe
preguntarse ¿Cómo se puede mejorar
dicha ruta?, interrogante que muchos
intentan responder y en dicho esfuerzo
han puesto al servicio de la logística
diferentes áreas del saber, así lo expresa el
estudio “Problemas de rutas o recorrido,
mejorando la ruta del picking”, desarrollado
por la publicación española Innovación
Logística. El documento plantea como
conclusión que el uso de algoritmos para
la resolución de problemas de recorridos
en la ruta de picking es una solución válida
para obtener ahorros en los recorridos de
los operarios. Dicha premisa se desprende
de la aplicación de técnicas gráficas a un
número limitado de situaciones habituales
que se dan durante el procedimiento.
Pero cómo es que el uso de algoritmos
se presenta como una solución a estas
problemáticas – y a otras- . Lo cierto
es que la implementación de modelos
matemáticos como herramienta logística
no es incompatible, al contrario, resulta
ser convergente y a nivel de investigación
estos modelos concentran la atención de
los académicos que siempre desean dar
respuesta de forma eficiente a todos los
problemas del día a día empresarial.
En esta línea cabe destacar que los
primeros trabajos al respecto fueron
realizados, en 1959, por Dantzig y Ramser,
quienes propusieron por primera vez un
algoritmo aproximado en la formulación
de programación matemática aplicada al
servicio de distribución de combustible en
estaciones de servicio.
En tanto, su aparición en el estudio y
aplicación del ruteo de vehículos se ha
desarrollado gracias a la mejora paralela
de la tecnología de información y
comunicación (TIC), lo cual ha permitido
reducir el tiempo de ejecución de los
algoritmos e integrar información
operacional a través de componentes
tales como los sistemas de información
geográfica (SIG). De esta forma, la
utilización de la modelación matemática
para solucionar problemas reales ha
derivado en la creación de tecnología
(software) que permitan a los usuarios
incorporar las matemáticas a su devenir
diario, aportando soluciones innovadoras
a diversos problemas que se presentan
con frecuencia en las organizaciones y que
pueden ser aplicadas a diferentes ámbitos
tales como: La gestión de inventarios, la
localización y, como ya se ha dicho, el
diseño de rutas de picking.
Ahora bien, como punto de partida es
importante hacer un recorrido teórico sobre
los problemas que se presentan durante el
proceso de picking, más específicamente
en lo referido al trayecto. En este sentido
la optimización de la ruta de picking se
centra en la solución del denominado
Grupo de Problemas de Rutas. En dicho
conjunto se contemplan diversos casos
que tienen en común la búsqueda de la
solución óptima a un recorrido partiendo
de unas condiciones específicas. En tanto,
la resolución a este tipo de problemas se
puede aplicar en numerosas áreas de la

www.revistalogistec.com 47
 Logística y el Transporte, ya que permiten
la optimización de los movimientos de
mercancía dentro y fuera del almacén.
Según el estudio los problemas de rutas
pueden clasificarse en tres grandes grupos:
Travelling Salesman Problem,
(TSP) o Problema del viajante de
comercio.
Implica decidir el recorrido que,
comenzando en un determinado punto,
pase por todos los demás una sola vez
y volver al primer punto de manera que
se minimice la distancia total recorrida.
El problema obtiene su nombre de su
aplicación para la resolución de las rutas
de los vendedores.
M- Travelling Salesman
Problem, (mTSP) o Problema de
los m-Viajantes de Comercio.
Implica decidir el recorrido de m
(Múltiples) rutas que, comenzando en un
determinado punto (depósito) y visitando
una sola vez todos los puntos minimice la
distancia total recorrida. Como se puede
observar es una variante del problema
TSP para varias rutas.
Vehicle Routing Problem (VRP) o
Problema de Ruta de Vehículos.
Implica decidir el recorrido de m rutas que,
comenzando en un determinado punto
(depósito) y visitando una sola vez todos los
puntos minimice la distancia total recorrida
teniendo en cuenta las limitaciones de
capacidad de los vehículos así como el
tamaño de la flota de vehículos. Como
se puede observar es una variante del
problema mTSP que se aproxima mejor a
situaciones reales en el caso de transporte
de mercancía.
Tomando en cuenta los tres casos
planteados – en teoría los más comunes
en la logística de ruteo o transporte-
¿es posible afirmar que la aplicación de
algoritmos entrega soluciones eficientes?
Sí, pero no en todos los casos. Debido a
48 EDICION 62
la complejidad de estos problemas no
siempre es posible usar algoritmos exactos
y se recurre a algoritmos aproximados,
cuyas soluciones, sin ser óptimas, se
aproximan y se obtienen en tiempo
aceptable.
Debido a la complejidad de estos
problemas no siempre es posible
usar algoritmos exactos, es
decir, que son tratados con
algoritmos aproximados cuyas
soluciones sin ser óptimas si se
aproximan y se obtienen en
tiempo aceptable
El interés en el tema no ha sido solo
práctico, la motivación académica se debe
a la complejidad computacional – rama de
la teoría de la computación que estudia los
recursos necesarios de tiempo y espacio
durante la ejecución de un algoritmo para
resolver un problema –; los ordenadores
resuelven algoritmos que tienen un coste
computacional polinómico, es decir,
el tiempo de ejecución depende del
tamaño del problema, según una función
polinómica; entendiéndose, por algoritmo
a una lista de procedimientos ordenados
y finitos que permitirán encontrar una
solución.
De esta forma, estudiosos en la materia
han señalado que tanto los problemas
del agente viajero (TSP) como el problema
de ruteo de vehículos (VRP) se resuelven,
actualmente, de manera aproximada y
de forma eficiente con adaptaciones de
algoritmos aplicados al TSP mediante la
incorporación de metaheurísticas híbridas
(unión y mezcla de algoritmos exactos y
aproximados). Debido a la complejidad
de estos problemas no siempre es posible
usar algoritmos exactos, es decir, que son
tratados con algoritmos aproximados cuyas
soluciones sin ser óptimas si se aproximan
y se obtienen en tiempo aceptable. A su
vez, los algoritmos metaheurísticos son
una familia de algoritmos que tienen
la ventaja de hacer una búsqueda más
profunda, aunque a costo de mayor
tiempo de procesamiento. Así las cosas,
esencialmente, los problemas de rutas
son una de las partes más importantes
de la logística del transporte, por lo que
se busca la optimización (normalmente
reducción de costes, vehículos o ambas
cosas) de un conjunto de rutas a realizar
por una flota de vehículos que usualmente
está en un punto geográfico común o
depósito y que, conjuntamente, deben
satisfacer las demandas (recogida/entrega
o ambas cosas) de mercancías de unos
clientes geográficamente dispersos.
Sin embargo, incluso los problemas de rutas
más básicos son todavía tremendamente
difíciles de resolver óptimamente aún
para tamaños relativamente pequeños
y de escasa utilidad práctica. Por este
motivo, el interés de la comunidad
científica, orientado a la resolución de
estos problemas, ha crecido de forma
importante mediante el diseño de
métodos sofisticados tanto exactos como
aproximados, tales como los Algoritmos.
Lea entrevista completa
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www.revistalogistec.com 49
 Roll on Roll Off
RO RO Y SU FACTIBILIDAD EN EL
TRANSPORTE MULTIMODAL
CHILENO
Esta modalidad de transporte naval, es ampliamente utilizada en Europa para el traslado de
mercancías en el mediterráneo. ¿Pero en qué consiste? Y ¿Cuál es su nivel de aplicabilidad en Chile?
Son algunas interrogantes a la hora de analizar las iniciativas que permitan optimizar el transporte de
carga nacional. ¿Es el Ro Ro una alternativa viable o existen otras alternativas más acordes a la realidad
chilena?
E
n una primera aproximación
conceptual podemos señalar
que el acrónimo Ro-Ro
proviene del término inglés
Roll On/Roll Off, con el cual se
denomina a todo tipo de buque, o barco,
que transporta cargamento rodado,
tanto automóviles como camiones de
carga. Conjuntamente, el término se usa
para designar el transporte -en navíos-
de vehículos que transporten pasajeros,
aunque, con el tiempo se le ha otorgado
a esta modalidad el nombre técnico de
Ro-Pax, los que conocemos popularmente
como ferrys.
En una descripción más detallada,
podemos señalar que los navíos Ro-Ro
son destinados al transporte de ruedas de
carga tales como automóviles, camiones,
camiones semi-remolque, remolques y
vagones de ferrocarril que circulen dentro
y fuera de la nave sobre sus propias ruedas.
Al contrario, el llamado Lo Lo (lift on-lift
off, algo así como, levantar y bajar), usado
ampliamente en los puertos chilenos
implica la utilización de una grúa para
efectuar la carga y descarga de mercancías
desde o hacia la nave.
En tanto, si bien nuestra realidad
geográfica – sobre todo en la zona
sur del país- requiere de pequeños
transbordadores que operan en los
sectores de los canales australes y otras
50 EDICION 62
distancias cortas trasladando mercancías
de todo tipo a los lugares más apartados
– el ejemplo más importante es el tránsito
en el canal del Chacao, X Región- el
término Ro Ro, generalmente se reserva
para grandes buques oceánicos.
En esta línea. Enrique Cabrera, Ingeniero
de Industrias y Msc. señaló que este tipo
de embarcaciones son bastante utilizadas
como un engranaje en la cadena logística de
transporte multimodal. “En el caso chileno
podemos decir que el Ro Ro, tal como se
le conoce está presente en la importación
de automóviles, ya que en este caso la
mercancía, es decir, el automóvil ingresa
al buque sobre sus propias ruedas y sale
de él de la misma forma, para después ser
cargado en camiones porta vehículos que
los llevarán, principalmente por carretera,
a su destino final. Luego tenemos que en
el sur de chile se usa esta modalidad de
transporte de vehículos en ferrys, pero
a una escala adecuada a la demanda, es
decir baja. Entonces, se puede decir que
en Chile el uso de esta modalidad de
transporte, es acotada y ya se utiliza allí
donde es funcional”, aseguró Cabrera.
Ahora bien, lo expresado por Cabrera
implica una realidad superior, que
tiene como base la implementación
de la modalidad Ro Ro para otorgar
más eficiencia a la cadena logística de
transporte multimodal de altos volúmenes
de mercancías. “Un ejemplo clásico de
esta modalidad de transporte se da en
el comercio europeo-africano, o entre
Inglaterra y Europa continental En este
caso, ambas zonas poseen niveles de
intercambio comercial altos y, al estar
separados por el mar Mediterráneo
(o Canal de la Mancha), requieren del
trasporte marítimo para el intercambio.
Enrique Cabrera
Director Ejecutivo
EDI Tower S.A.
En un ejemplo práctico, tenemos que
un camión con una carga x que viaja por
carretera, ingresa a un puerto de salida
para los controles de rutina, se embarca
por sus propios medios en el buque (Roll
On), cruza el Mediterráneo y llega al
puerto de destino -africano o europeo
según sea- y baja del buque (Roll Off)
para seguir su curso hacia el destino final.
Una aplicación óptima de la modalidad
implica realizar la operación a la inversa,
es decir, si el camión tenía como destino
final África, volverá a Europa cargado con
mercancía. De esta forma el ciclo está
completo.”Lo anterior nos entrega otros
aspectos claros a la hora de utilizar esta
modalidad de traslado de mercancía: El
volumen de lo transportado y el tiempo
empleado para ello. En esta línea es claro
afirmar que el Ro Ro se justifica como
una modalidad de transporte eficiente
por el alto volumen de carga que implica
y por el ahorro en tiempo y costos en la
carga o descarga. Ahora bien, según lo
expuesto por Cabrera los servicios roll-on
roll-off han ganado protagonismo en los
intercambios de mercancías en Europa.
Rodrigo Garrido
Académico
UAI
De esta forma, entre otras ventajas que se
han observado de la de los servicios ro-
ro, principalmente en Europa, se observa
la mayor rentabilidad de las flotas de los
transportistas por carretera pues permiten
ampliar su radio de acción, limitar la
inversión en vehículos y reducir los costes
de su explotación. Este último aspecto es
de gran de interés para los operadores
logísticos ya que el uso del transporte ro-
ro permite una reducción considerable
en costes de gasolina, componentes de
los vehículos y conductores. En principio,
cuanto mayor sea la distancia mayor
puede ser el ahorro.
Por último, otras de las ventajas
comparativas de este tipo de transporte
es la posibilidad de transportar mayor
volumen de carga con igualdad de medios.
En contrapartida, las dificultades básicas
para el comercio Ro Ro son la propia
estructura del sector del transporte
por carretera, la imagen del transporte
marítimo de corta distancia, las elevadas
inversiones en flota y el alto coste durante
el inicio de un servicio - especialmente en
puertos menores -, la carencia de espacio
apropiado y de atención en los puertos,
las tarifas portuarias y unos excesivos
requisitos de documentación. En un
desglose general, se puede establecer que
tras su implementación en Europa, se ha
observado las dificultades que presentan
los servicios Ro Ro, tales como la
percepción de que el transporte marítimo
es anticuado, lento y complejo, que puede
utilizarse principalmente para grandes
operaciones de transporte a granel.
Según esta premisa se consideraría que
el transporte marítimo de corta distancia
sólo satisface plenamente el requisito de
seguridad de la carga, mientras que el
cumplimiento de los requisitos de duración,
flexibilidad y frecuencia es mediocre y la
fiabilidad, media.
otras ventajas que se han
observado de la de los servicios
ro-ro, principalmente en Europa,
se observa la mayor rentabilidad
de las flotas de los
transportistas por carretera
pues permiten ampliar su radio
de acción, limitar la inversión en
vehículos y reducir los costes de
su explotación
Por otra parte, la inversión necesaria para
que la estructura del sector del transporte
por carretera se pueda acoplar con el
comercio ro-ro, es alta, ya que deben
adaptar sus flotas con vistas a tener menos
camiones completos y más remolques.
Las empresas navieras, en tanto, deben
invertir en la implementación de nuevas
rutas o mejorar las existentes. En el caso
de nuevas rutas, las compañías navieras
necesitan estar preparadas para soportar
pérdidas considerables hasta que el
servicio sea viable. Esto es particularmente
pertinente en un servicio a un puerto
secundario donde, aparentemente, el
comercio no justifica el servicio. A su
vez, las empresas navieras deben invertir
en barcos más rápidos y con mayor
capacidad, si el volumen del comercio
lo permite. Los servicios en el puerto,
posiblemente sea esta la mayor dificultad
para la competitividad de los servicios
Ro Ro. Algunos de estos factores son:
Las infraestructuras: Dejando al margen
el problema del acceso por carretera a
los puertos, es muy importante, dentro
del puerto, la asistencia apropiada a
embarcaciones de transporte marítimo de
corta distancia, con terminales dedicadas
si es necesario. En el comercio de cabotaje,
esperar demasiado tiempo para atracar o
iniciar las operaciones es negativo para los
requisitos del cliente.
Teniendo en cuenta las ventajas y
desventajas de su implementación y dado
que su real potencial se encuentra en el
traslado de altos volúmenes usando rutas
marítimas como opción eficiente, para
Cabrera, no es pertinente esgrimir esta
modalidad de trasporte como una solución
viable al problema de movilización de
carga desde o hacia puertos chilenos.
“En el caso chileno, la implementación del
Ro Ro solo es conveniente en la importación
de vehículos, pero no es respuesta
para los otros tipos de exportaciones
www.revistalogistec.com 51
 o importaciones. Qué utilidad tendría
subir a un buque Ro Ro un camión con
mercancía para exportar a Europa, Asia
o EE.UU. Ninguna. Para ello sólo cargamos
el container y dejamos el camión acá. La
clave de esta modalidad es el traslado
marítimo de corta distancia, o sea, “salvar
obstáculos”. Tampoco es eficiente su
implementación en el abastecimiento
interno, ya que en Chile la mayoría de los
recorridos se realiza por carretera y en
aquellos lugares donde el acceso es vía
marítima, como En la décima y undécima
regiones, el empleo de ferrys es más viable
que el uso de grandes cargueros porque
el volumen de mercancías transportadas
es menor”.
Entonces, ¿Qué sistema de transporte
integrado puede entregar más eficiencia
al comercio internacional y nacional? En
este punto Cabrera es enfático en señalar
como respuesta al trasporte multimodal
en el que se integren convenientemente
el transporte terrestre por carretera, el
ferrocarril y el transporte marítimo. “Más
allá de ver la factibilidad de la modalidad
Ro Ro en nuestras exportaciones – la que
sabemos es acotada a la importación –
debemos concentrar nuestros esfuerzos
en optimizar los recursos que sí marcarán
una diferencia, y en este aspecto la
incorporación del tren es una respuesta
idónea” aseguró Cabrera.
CAMION-TREN-NAVÌO:
TRANSPORTE MULTIMODAL
Ahora bien, el transporte multimodal se
define como el traslado de mercancías
utilizando, por lo menos, dos medios
de transporte diferentes bajo un único
contrato de transporte, desde un punto
en una ciudad o país determinado, donde
el operador de transporte multimodal se
encarga de la mercancía, hasta el punto
designado para la entrega situado en
una ciudad o país diferente. Un ejemplo
básico de esta modalidad de transporte,
por tanto, implica la carga de mercancía
en camiones que la llevarán hasta el tren
para después entregarla en un puerto y
embarcarla por vía marítima.
52 EDICION 62
Como podemos apreciar, en la actualidad,
la mayor parte del trasporte de mercancías
para el abastecimiento interno o externo
(exportación), sobre todo por vía marítima
y aérea requiere el empleo de medios de
transporte terrestres que actúen como
nexos, ya que normalmente se emplea
el transporte por carretera para llevar las
mercancías hasta puertos y aeropuertos
y en menor escala se utiliza el tren como
medio de traslado. Tal es la realidad
chilena, sin embargo, la incorporación
masiva del tren en las rutas de trasporte,
según algunos expertos, viene a ser una de
las claves no sólo para optimizar la cadena
logística, sino también para contribuir a
disminuir los efectos medioambientales
del trasporte en general.
En este ámbito, Cabrera explicó que
una mayor participación del tren en el
trasporte multimodal de carga va en
línea con la visión objetiva del sistema,
buscando aumentos de la productividad
de los factores y generando también
importantes beneficios sociales: reducción
de costos en los accesos a puertos por
menor congestión y menores costos por
deterioro de las vías. “A la vez, existe
menos contaminación, gases de efecto
invernadero, mejora la huella de carbono,
menos accidentes y otros elementos que
son importantes para el país y también
serán cada día más importantes en la
cadena exportadora, especialmente, es
clave mejorar la huella de carbono”.
En esta línea, Rodrigo Garrido Académico
de la Universidad Adolfo Ibáñez, ha
sugerido en diferentes instancias la
necesidad de es preciso extraer de las
experiencias internacionales ciertos
aspectos que puedan optimizar el trasporte
de carga y que tengan aplicabilidad en
Chile, tales como desarrollar cooperaciones
fructíferas entre el sector público y privado
para mejorar la eficiencia del TC, Cómo
establecer cooperación eficiente entre
las empresas de transporte, productores/
expedidores y consignatarios para instaurar
redes de servicios logísticos o Analizar el
rol de redes de transporte intermodal a
nivel nacional y su infraestructura. En esta
línea, Garrido ha señalado que “todos
estos tópicos requieren de respuestas
objetivas basadas en análisis económicos
que necesitan datos hoy inexistentes
en el país”. Igual opinión tiene cabrera,
quién ha establecido que “si bien se
puede establecer que la incorporación del
tren reduciría la congestión vehicular en
carretera, reduce costos de operación en
puertos y genera menos costos externos
sobre el medio ambiente, la puesta en
marcha de un sistema integrado requiere
de políticas públicas que lo apoyen. Ello,
porque una parte importante de sus
beneficios son de tipo social, y sólo el
estado mediante una acción decidida es
capaz de dar condiciones para que esos
beneficios potenciales sean capturados
por la sociedad” señaló.
NUEVA TECNOLOGÍA
AL SERVICIO DEL TM.
En el contexto de la incorporación de
tecnología de punta para hacer del
transporte multimodal una opción más
masificada, “EDI Tower SA.”, compañía
orientada al diseño y puesta en marcha
de soluciones de negocio “disruptivas”
en el transporte multimodal, está
llevando adelante su proyecto “Broker-
Torre” que combina en forma eficiente y
coordinado el transporte entre trenes y
camiones, usando una nueva tecnología
de transferencia desarrollada en los EEUU
y Tecnologías de Información (Tics) para
asegurar la operación coordinada y eficaz
de ambos medios y dar trazabilidad a la
carga. En el fondo: es un proyecto de
aumento de productividad: aprovecha
las ventajas del transporte ferroviario en
grandes volúmenes y la permeabilidad
fina que dan los camiones. La tecnología
bi-modal fue desarrollada por “RaiRunner
NA. Inc.” y permite hacer la transferencia
en forma eficiente y económica, sin
grandes y costosos equipos de grúas ni
grandes terminales especializados y por lo
tanto: con grandes ventajas en costo y en
ese sentido es “disruptiva”.
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 TAMEGAL:
“RECARGADOS PARA EL 2011”
Con un positivo balance terminando el 2010 y preparados para un auspicioso 2011 Revista Logistec visitó
nuevamente las renovadas instalaciones de Tamegal para saber como el ave Fenix de los Racks despedía
este año.
S
on las seis de la tarde, llegamos
a Quilicura y en Tamegal S.A nos
reciben los de siempre. Ya en
la oficina de Gerardo Zamora,
Gerente de la empresa, nos
acomodamos mientras nos avisan que
él aún está en una reunión. Luego de
unos minutos llega nuestro entrevistado
54 EDICION 62
con el mejor de los ánimos a pesar de la
hora. “Cuando después de una reunión
un cliente se va contento no hay mejor
forma de terminar el día” nos aclara al ver
nuestro asombro por su gran entusiasmo.
Y así es, para Tamegal el 2010 ha estado
marcado de buenas noticias. Con la
prueba superada con creces luego del
terremoto, Con la fuerte inversión que
realizó para volver al mercado compitiendo
con altos estándares de calidad lanzando
nuevas líneas de productos, con una gran
participación en Expológistica Chile y
lo más importante, con la recuperación
total de la confianza de todos sus clientes,
Tamegal no podría hacer otra cosa
que estar con buen ánimo para iniciar
recargado el 2011.
“Estamos muy satisfechos porque después
de todas las lecciones aprendidas
nos hemos dado cuenta que nuestra
estrategia antes estaba bastante lejos de
ser un buen manejo del negocio, ya que
estábamos siendo uno más en el mercado
solo luchando por precio y cantidad de
proyectos.
Ahora nos dimos cuenta que nuestro
negocio no es un asunto de volumen, sino
que es un asunto meramente de margen,
servicios y calidad en lo que estamos
entregando. Creemos que el trabajar
solo por precios y cantidad es seguir
perjudicando y desprestigiando a nuestra
industria” Señala el ejecutivo.
Sin embargo, para Tamegal queda mucho
camino por recorrer para el mercado “Ojo
que no queremos caer en una soberbia
absurda, nosotros sabemos que queda un
largo camino por andar; muchos errores
que cometer, sin embargo, queremos
 lograr que toda la industria tome
consciencia de lo que significa luchar
por la calidad y el respeto a las normas
en los productos que hacen llegar al
cliente final, sabemos que es sumamente
complejo aunar esfuerzos pero tenemos la
esperanza que vamos a unirnos y no solo
para mejorar la calidad en los productos y
servicios que entregamos, sino que para no
dejar que cualquier actor entre a nuestro
mercado sin respaldo alguno. Nuestro
negocio es muy técnico y complejo, sobre
todo en lo que se refiere al tema sísmico. ejecutivo a cerca de Agradecer, es enfático
El terremoto de este año debe dejarnos
lecciones y debemos mejorar los errores,
esto es mejora continua. Todos los “Con más de treinta años en el mercado,
fabricantes de rack tuvimos, en mayor o
menor medida, problemas, es una falacia
decir lo contrario ” enfatiza el profesional. agradecer a cada uno de los que han
Haciendo la diferencia
Y dentro de todos los cambios que
el renovado Tamegal ha venido
implementando se encuentra toda su
inversión en Tecnología, no solo para
mejorar la calidad de los productos y del
lanzamiento de nuevas líneas, sino que
también la empresa está buscando ser
una solución integral para los proyectos
de sus clientes
“Con la implementación de tecnología de
punta estamos teniendo la oportunidad de
ofrecer a nuestros clientes trajes a medida,
con los diseños y las especificaciones
que nuestros mandantes requieran,
dejando un poco atrás lo estándar y
adecuando nuestros productos y servicios
a la necesidad específica de cada uno
de nuestro cliente. La optimización de
espacios y procesos es nuestro negocio”
agrega Gerardo Zamora.
Agradeciendo…
Es muy importante para Tamegal S.A
agradecer la confianza que los clientes a
lo largo de los años han depositado en la
empresa; es por esto que al preguntar al
al mencionar la nobleza de sus clientes
más que clientes uno tiene socios
estratégicos, creemos que es fundamental
estado junto a nosotros desde siempre y
los que ahora han depositado su confianza
en nuestro negocio, pese a cualquier
situación compleja.
Es muy importante que todo el respaldo
que nos avala quede reflejado en la
nobleza con la que contamos de nuestros
fieles socios de negocios y por supuesto
queremos seguir contando con aquello y
al mismo tiempo dar la bienvenida a todos
aquellos que están incorporándose a esta
gran familia que es Tamegal S.A esperamos
cumplir con todas sus expectativas” señala
el directivo.
Esperando el 2011 con ansias
Y con un año 2010 exitoso lo único que
queda es esperar un año entrante tanto o
más exitoso que el que ya está quedando
atrás. Con esta nueva apuesta en su
estrategia, Tamegal S.A comenzará el año
con todas las ganas para llevar a cabo los
proyectos que tienen en carpeta para el
nuevo año.
“Ya estamos recargados para el 2011, como
te mencionaba para nosotros es muy
importante seguir replicando la estrategia
que nos ha dado resultado después de las
lecciones aprendidas, que es apuntar el
servicio y al margen de ese servicio. Para
esto estamos mirando hacia el exterior,
potenciando por supuesto los mercados
donde ya estamos que es Perú, Ecuador,
Bolivia y Centro América, agregar nuevos
como Venezuela y Colombia y todo esto
con la misma óptica que es entregar un
servicio a medida en mercados específicos
siendo mucho más selectivos” afirma el
ejecutivo agregando que esta metodología
es la que permite que el mercado apunte a
la excelencia.
“Queremos ser proveedores de nicho en
nuestra industria y no apuntar a la masa ya
que eso nos permite entregar excelencia
en lo que fabricamos y dar un sello
personal a cada uno de nuestros clientes,
diferenciándonos y diferenciándolos
también a ellos. Esto nos transforma
en competidores con grandes ventajas
respecto de cualquier otro proveedor;
que apunta solo al precio; a los grandes
volúmenes y a cualquier mercado”
concluye.
Por toda está mirada visionaría es que
Tamegal S.A ha sabido diferenciarse a
pesar de todas las tormentas y seguirá
diferenciándose en un mercado cada
vez más competitivo.
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 Invertir en tecnología
para gestión de operaciones
en centros logísticos.
Invertir en tecnología para mejorar la gestión y ejecución de los procesos operativos es un importante
desafío, ya que su elección sin duda tendrá impacto en el resultado de la organización, tanto por el nivel
de inversión como por su retorno en base al logro de los objetivos del proyecto, al resultado operacional
y a los niveles de servicio que se obtengan de su implantación.
L
os escenarios organizacionales
en los cuales se toma esta
decisión varían bastante.
Existen empresas que operan
manualmente, otras que tienen
una solución o sistema “made-in house”
(con papel o radiofrecuencia), algunas con
sistemas de gestión “legacy” que se han
convertido en una restricción al plantearse
modelos más modernos y optimizados de
operación y otras tantas con soluciones
que soportan en menor o mayor medida
las necesidades actuales.
En épocas de bonanza, la decisión de
adquirir un WMS reviste una complejidad
que no es menor, e intentar su adquisición
en épocas de crisis o de menor capacidad
de inversión puede concluir en dejar las
cosas como están.
Este “status quo” ocurre muchas
veces porque es común asociar un
WMS “completo” a la optimización del
operaciones, aún a pesar de que existen
soluciones de alto impacto y eficiencia para
operaciones específicas, con un nivel de
inversión mucho menor, que no implican
mayores cambios en los sistemas actuales
y que correctamente aplicadas obtienen
un alto nivel de retorno de inversión.
¿Qué tipo de solución es recomendable?
Conjugar adecuadamente necesidades,
objetivos e inversión en cualquiera de los
56 EDICION 62
escenarios de partida, implica identificar
las alternativas de solución que ofrece
el mercado, y conocer de qué forma se
agrega valor a los procesos internos.
En muchos casos una buena solución no
pasa por implementar un cambio de gran
escala como es un WMS, sino más bien
por utilizar soluciones modulares, flexibles
y de fácil integración con los sistemas
actuales, que optimicen específicamente
los procesos de mayor costo operacional,
como pueden ser el movimiento de
materiales, el picking, la clasificación o la
consolidación de pedidos.
¿Cuál es la oferta de Tecsidel? Nuestras
soluciones han sido concebidas con una
riqueza funcional y arquitectura que
otorgan una alta flexibilidad, factor clave
que permite a los clientes contar con una
herramienta que es capaz de ejecutar
los procesos operativos como han sido
definidos en el proyecto logístico, para
así alcanzar los objetivos de rentabilidad y
retorno de inversión. Esta flexibilidad nos
diferencia de manera fundamental con
otras soluciones que exigen al cliente un
mayor grado de adaptación a los procesos
soportados por el sistema, modificando
seriamente el escenario de rentabilidad
del proyecto, a no ser que se incurra en
un esfuerzo importante para adaptar la
herramienta a las definiciones del proyecto.
SEGA es una familia de soluciones para
la logística utilizada de manera exitosa
por clientes de diferentes verticales de
la industria, en proyectos logísticos de
diversa complejidad y escala tanto en
Europa como en la región, con foco en
maximizar el resultado operacional con
soluciones personalizadas a la realidad y
necesidades de los procesos logísticos de
cada cliente.
¿Cómo seleccionar la mejor opción?
Este tipo de decisiones se debería
tomar con una base objetiva. Lograr un
conocimiento lo más detallado posible
sobre las características de la solución,
verificar el grado de cumplimiento para
representar el modelo operacional tal cual
se requiere y evaluar procesos alternativos
equivalentes en costo operativo con
menor impacto en el modelo operacional
e infraestructura, permite reducir la
ambigüedad e incertidumbre y decidir con
mayor certeza en cuanto al logro de los
objetivos y rentabilidad.
Buenas prácticas comerciales, destacando
características y fortalezas de las soluciones,
demostrando “en vivo” las herramientas,
su aplicación en la operación y la
representación del modelo operacional
objetivo, colaboran con una decisión de
mejor calidad, y sin duda son elementos
diferenciadores que los profesionales
evaluadores valoran positivamente por
sobre otras estrategias de venta.
¿Qué es la Familia SEGA?
Es una solución integral para ejecución de
operaciones logísticas, cuyo componente
principal es SEGA WMS. Las características
principales son:
Gestión de redes de centros logísticos con
diferentes tipologías de almacenes, desde
los controles más básicos hasta la gestión
integral de stocks, recursos, operaciones,
reposición y tránsitos de los almacenes,
facilitando la administración de almacenes
temporales u operaciones tercerizadas
y la concentración de tecnología de
manipulación y almacenaje en las
operaciones claves de la cadena.
Gestión de diferentes tipologías de
operación, desde lo convencional
a lo completamente automatizado
combinando ambos tipos en operaciones
mixtas de alta complejidad. Interacción
multimodal con los operarios a través
de pantalla, teclado y escáner, voz y
displays luminosos en forma individual o
combinada.
Incluye en su suministro base todas las
herramientas necesarias para el cálculo
optimizado de tareas y la ejecución guiada
de las operaciones, considerando criterios
como rotación, distancia de recorridos,
volumen, peso y perfiles de equipos y
operarios entre otros.
Soporte integrado a todos los
componentes de la familia SEGA, con
gestión centralizada y en tiempo real en
un tablero de mando único para todas
las instalaciones, operaciones, stock y
tecnologías. Flexible y escalable, adaptable
a las necesidades operacionales de
cada cliente, de sencilla utilización y con
procesos operativos optimizados. Opera
en múltiples plataformas con diferentes
bases de datos y en entornos de alta
disponibilidad y rendimiento.
SEGA PTV, gestión de operaciones
por voz. Su aplicación es posible en
todos los procesos de movimiento de
materiales y especialmente en picking. El
esfuerzo en setup es prácticamente nulo
porque es independiente del hablante y
su género (no necesita conocer la voz de
quienes lo utilizarán) dando condiciones
óptimas de flexibilidad. Si se suministra
con SEGA WMS no requiere la instalación
de servidores adicionales ni integración, y
pasa a ser una tarea más del tablero de
mando que concentra en línea todas las
operaciones del almacén. También se
comercializa como módulo independiente
y es totalmente integrable con cualquier
sistema que lo permita. Suministramos el
software y el hardware necesario para su
implementación. (ver edición 53 página 52
Revista Logistec).
SEGA PTL (pick to light / put to
light) Altamente productivo desde el
primer día. Sencillez de uso insuperable
por su operación intuitiva y sin mayor
capacitación. Elimina el uso de terminales
de radiofrecuencia y tiene un rápido
retorno de inversión. Su aplicación
principal es picking y clasificación. Se
compone de displays luminosos que se
instalan en estanterías y de un software
que gestiona operaciones. Suministrado
en conjunto a SEGA WMS, se monitorean
las operaciones en un tablero único de
mando. También se comercializa como
solución independiente (sin SEGA WMS)
y es totalmente integrable con cualquier
sistema que lo permita.
SEGA WCS, gestiona y controla
operaciones con elementos automatizados
(clasificadores, silos, miniloads, carruseles,
transportadores, etc.). Suministrado
en conjunto con SEGA WMS permite
la gestión desde un tablero de mando
único con el resto de las operaciones,
permite el balanceo de carga de trabajo
entre operaciones convencionales y
automatizadas y flujo de materiales
alternativos o de contingencia. También se
comercializa como solución independiente
(sin SEGA WMS) y es totalmente integrable
con cualquier sistema que lo permita.
SEGA LTM, gestiona vehículos, misiones
y su flujo en un recinto de área extensa,
maximizando el uso de los espacios
físicos, del tiempo y de la flota, facilitando
la planificación y gestión por los
encargados, controlando con elementos
de campo la identificación, acceso, paso,
posicionamiento, pesaje y la entrega de
información a los vehículos. Es un módulo
independiente completamente integrable
a SEGA WMS u otros sistemas.
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 Caso de éxito: EPV e INDRA
LLEGANDO A PUERTO
CON TECNOLOGÍA DE PUNTA
Con una demostración in Situ de todas las bondades con las que hoy está contando el Puerto
de Valparaíso un grupo de Periodistas especializados pudo aclarar todas sus inquietudes y enterarse
hacía donde están apuntando los puertos del futuro en nuestro país.
A
través de la invitación hecha
por la multinacional Española
INDRA encargada de la
implementación tecnológica
del Puerto de Valparaíso (EPV)
un grupo de profesionales, entre ellos el
equipo de Revista Logistec, pudo apreciar
cómo, la ciudad patrimonio mundial, se
está convirtiendo en una gran potencia
portuaria. Hasta hace pocos años atrás
(2008) Valparaíso y su puerto enfrentaban
una problemática que para muchos, era
impensada, la posibilidad de cambiar: Baja
58 EDICION 62
productividad de logística vehicular
- Impacto urbano y compromiso de
la competitividad del puerto - Tasa
atención de puertas de ingreso
inferior a tasa de llegada en período
peak - Camiones congestionando la
ciudad - Imposibilidad de administrar
aleatoriedad de llegada de camiones
al puerto - Altos tiempos de estadía en
el sistema portuario.
Sin embargo, impulsar un nuevo paradigma
operacional se convirtió para todos en un
nuevo desafío teniendo como foco central
distintos puntos como: Adecuarse al
plan de reordenamiento territorial
que dispuso nuevo acceso poniente al
puerto, Acceso Sur - Oportunidad del
cambio, para concentrar operaciones
de control y coordinación en lugar
distante de menor costo portuario
aliviar presión sobre el espacio físico
en los terminales. “Puerta a distancia”.
- Brindar seguridad delictual y física en
el sistema ZEAL-Ruta-Terminales - Up
grade en calidad de infraestructura
y de servicios a usuarios - Eliminar
aleatoriedad en llegada de camiones,
para incrementar eficiencia y
productividad de terminales -
Desarrollar un sistema de información
para gestión sincrónica del flujo físico
y documental.
Y el desafío no se hizo esperar, fue así
como después de muchos años ya el
nuevo modelo se convertiría en todo una
realidad que hasta hoy ha cambiado la
vida tanto de porteños como de todas las
empresas que operan en las instalaciones
de EPV aplicando la instalación de un
nuevo modelo logístico
La tecnología
El proyecto, de gran complejidad, incluye
los sistemas de control y seguridad del
tráfico entre Zeal y los terminales del
www.revistalogistec.com 59
 puerto, así como los sistemas de gestión
de accesos y de tráfico interno, que
permiten identificar vehículo, conductor
y carga y relacionarlos con el proceso de
exportación-importación asociado.
Para esto Indra se ha encargado del
diseño y despliegue de las redes de
comunicaciones multiservicios, del sistema
de gestión global y los interfases con los
agentes involucrados (EPV, Terminales,
Agente de Aduana, Organismos de
inspección), necesarios para coordinar
actividad de los diferentes agentes, y
otros medios técnicos necesarios para
la operación de la Zeal como soluciones
de seguridad, red de radio y telefonía o
accesos a servicios  de telecomunicaciones
externos. Traduciéndose en lo siguiente:
MEDIOS TÉCNICOS
1) TAG para el control del flujo
físico en ZEAL, ruta y terminales - 2)
Sistema CCTV que monitorea las
cargas en ZEAL, ruta y terminal - 3)
Tecnología OCR en el ingreso a
terminales, destinado a identificar
patentes de vehículos y código de
contenedores.
Los Resultados
Este nuevo modelo arrojó resultados
sin precedentes, obteniendo índices
impensados hasta hace pocos años
atrás bajando los períodos promedio de
camiones en el sistema portuario en un
65%.
60 EDICION 62
Duración total camión Cntr. Dry
(23,7% de casos): Antes 5.37Hr, ahora
1.71Hr - Duración en terminal: 19 Min -
Productividad de terminales crece 16%
- Ahorro de 52MM USD anuales en
costo de oportunidad y combustible -
Termina contaminación y congestión de
vías urbanas - Seguridad fitosanitaria
crece - Calidad de ambiente de trabajo
e infraestructura de fiscalización está
al más alto nivel en Chile.
Todo esto permitió al mismo tiempo
obtener altos estándares en uno de los
puntos más importantes y estratégico,
como es la seguridad, permitiendo,
entre otras cosas, la acreditación de
personas y vehículos que operan por
Puerto Valparaíso, sistema de Seguridad
Con todo esto EPV se ha
convertido en el modelo a seguir
para todos los puertos de
nuestro país, demostrando que
toda mejora es posible con
voluntad y con visión de
crecimiento.
Delictual (robos y prevención de apedreos
en ruta), sistemas de Emergencia ante
Accidentes (despeje y habilitación de ruta)
sistemas Gestión de Mercancía Peligrosas
(coordinación del flujo de carga) e
Intelligent Transport Systems que permite
tomar a tiempo medidas preventivas de
accidentes en ruta. Con todo esto EPV
se ha convertido en el modelo a seguir
para todos los puertos de nuestro país,
demostrando que toda mejora es posible
con voluntad y con visión de crecimiento.
Un nuevo modelo logístico como solución.
Puerto Valparaíso introdujo profundos
cambios en su modelo logístico para
resolver la gestión del flujo vehicular. ZEAL
es la puerta virtual (distante) a la zona
aduanera, donde se controla todo el flujo
de exportación, se coordina el ingreso a
los terminales y se inspecciona la carga
(expo e impo).
Fue necesario crear nuevos procesos y
sistemas para administrar el flujo y permitir
la visibilidad a usuarios, además de proveer
a los Servicios Fiscalizadores la seguridad
delictual y vial.Excelentes resultados:
Mejoró notablemente el tiempo de estadía
de camiones en el sistema portuario y
productividad de terminales El parque
vehicular ahorra 52MM USD anuales en
costo oportunidad y combustible. Creció
la seguridad fitosanitaria y delictual, y
la calidad del ambiente de trabajo La
solución desarrollada por Indra dará
soporte a la Zeal y mejorará los procesos
logísticos y la coordinación de todos
los agentes implicados de este modo,
permitirá aumentar la competitividad y la
capacidad del puerto de Valparaíso.
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 INTERNACIONAL/LOGÍSTICA URBANA
OCHO ESTRATEGIAS
EN LOGÍSTICA URBANA I PARTE
Por Juan Antún, Angelica Lozano, Juan Carlos Hernández, UNAM
De acuerdo con una investigación del LTST de la UNAM, ocho nuevas
tendencias en logística de distribución física se están aplicando en
el área metropolitana de la Ciudad de México por empresas de los
sectores de productos de consumo, confección y textil, farmacéutica,
belleza, construcción, retail y 3PL.
Los análisis son resultado de
estudios de caso focalizados en los
procesos logísticos clave: servicio al
cliente, procesamiento de órdenes,
gestión de inventarios y transporte de
entrega a los puntos de venta, que serán la
base del diseño de políticas públicas para
desarrollar el Plan de Transporte de Carga
para el Área Metropolitana de la Ciudad
de México.
Probablemente el segmento más
cambiante en logística es el de la
logística urbana, lo cual se revela en las
recientes reuniones científicas, técnicas y
profesionales especializadas en el tema.
La logística urbana es aún un concepto
en construcción, que abarca un conjunto
de problemáticas, entre las que destaca la
distribución física urbana-metropolitana
de mercancías, que incluye todos los
procesos en las cadenas de suministro,
en particular transporte, gestión de
inventarios, procesamiento de pedidos y
servicio al cliente, así como el resurtido
en puntos de venta físicos y los procesos
de entrega capilar o consolidado para
e-commerce.
Las Ocho Tendencias
En logística de distribución física
urbana-metropolitana de mercancías,
las tendencias globales que marcan la
innovación de los procesos son:
62 EDICION 62
TENDENCIAS
1. Reducción de inventarios mediante
un sistema de centros de distribución
jerarquizados y cross docking
satélites para satisfacer niveles de
servicio al cliente - 2. Desarrollo
de innovadoras alternativas para el
procesamiento de pedidos y atención
a clientes - 3. Procesamiento de
pedidos por lotes y limitación a la
pulverización de las entregas en
e-commerce - 4. Desarrollo de
procesos y operaciones en logística
inversa para satisfacer requerimientos
de normas y políticas públicas
de reciclado - 5. Introducción de
innovaciones de tecnologías de
la información en logística - 6.
Innovación en la tecnología de
vehículos - 7. Externalización de
operaciones mediante operadores
logísticos con flotas dedicadas - 8.
Preferencia para la localización de
soportes en centros logísticos.
Hay que resaltar que las innovaciones
logísticas son la clave para la competitividad
metropolitana. En las secciones siguientes
se discuten cada una de estas tendencias
globales y se hace referencia a los estudios
de caso realizados durante el desarrollo de
una investigación realizada por convenio
con el Fideicomiso Ambiental de la
Comisión Ambiental Metropolitana en la
Zona Metropolitana del Valle de México.
Si bien se mencionan las empresas en
los casos, sólo se hace referencia a la
innovación en los procesos logísticos sin
detallarlos para respetar acuerdos de
confidencialidad.
Reducción de Inventarios a
través de CDS y Cross Docking
Como los inventarios representan en
promedio, para la media de las diferentes
actividades industriales, poco más de 30%
de los costos logísticos (véase el capítulo
5 Costos Logísticos en Antún, J.P. 1994.
Logística: una Visión Sistémica, SD-37,
Instituto de ingeniería, UNAM), siempre
existe una obsesión por reducirlos. La
diversificación del mix ofertado al mercado
y las exigencias de homogeneidad del
nivel de servicio son los vectores que más
disparan las existencias en distribución
urbana metropolitana. Las estrategias
actuales para la reducción de inventarios
son:
a) Limitación logística a la expansión
en SKUS del mix mediante una mejor
gestión del ciclo de vida del producto.
Una mejor interacción entre marketing y
logística permite gestionar el ciclo de vida
del producto y limitar la expansión en SKU
del mix ofertado. Se trata de conservar
los productos clásicos con calificación A y
superior, sacar del mix los productos B y de
menor rotación, y controlar los tiempos de
introducción, disparo de ventas y decline
de los productos nuevos, “fashion” o de
entrada por salida.
Caso 1: En FEMSA Coca Cola se
manejan SKUS de entrada por salida,
considerando packs promocionales
(navidad y fútbol, por ejemplo).
b) Reducción del número de centros
de distribución. Como lo prueba
un conocido teorema de inventarios,
la partición de un inventario con C0
unidades de un SKU en un único centro
de distribución (CD) que permite atender
con nivel de servicio s al mercado M (es
decir: s de 100 consumidores en M son
satisfechos) en n CDS con C1, C2,….
Con unidades del SKU considerado,
atendiendo con el mismo nivel de servicio
s los segmentos territoriales M1, M2,…..
Si las condiciones del mercado y/o las
prácticas de la competencia obligan a
abrir nuevos centros de distribución, para
evitar la explosión de los costos
logísticos, las prácticas actuales
restringen esa partición del inventario
sólo a los productos de más alta rotación
Mn asignados del mercado atendido,
a cada CD implica que el número total
de unidades del SKU considerado será
aproximadamente igual al número original
de unidades en la situación de un único
centro de distribución C0, multiplicado
por la raíz cuadrada de n la partición del
inventario original (es decir, el número
actual de centros de distribución). Para
ejemplificar: si en lugar de un solo centro
de distribución se establecen dos, el costo
de los inventarios se incrementa en 41%;
y si se tuvieran tres, en 73%. Obviamente
la tendencia global más acentuada en
distribución física urbana metropolitana es
la de cerrar CDS para bajar el costo logístico
y realizar distribución centralizada.
Caso 2: Recientemente Unilever
consolidó la operación logística de
diferentes unidades de negocio,
adquiridas en los últimos años por
asociación y fusión, cerrando CDS
en la operación de distribución
metropolitana.
c) Evaluación y seguimiento de
la tipología de los productos que
integran el mix con base en el nivel de
rotación según segmentos territoriales
del mercado atendido. Como las
empresas no ponen en el mercado un
sólo producto sino una canasta o mix
de productos, el costo de los inventarios
también se incrementa en la medida que
este mix se expanda diversificándose
según el nivel de adaptación que se
busque a las necesidades de los clientes
(customización). El nivel de rotación de
cada SKU se calificará según sea de alta
(A), media (B) o baja rotación (C, D); incluso
puede discriminarse más el nivel de rotación
(por ejemplo: A+, A, A-). Esta calificación
debe monitorearse continuamente. Si las
condiciones del mercado y/o las prácticas
de la competencia obligan a abrir nuevos
centros de distribución, para evitar la
explosión de los costos logísticos, las
prácticas actuales restringen esa partición
del inventario sólo a los productos de más
alta rotación.
Caso 3: La alianza de Aires del Campo,
una prestigiosa comercializadora de
productos certificados orgánicos, con
Wal-Mart considera la segmentación
del mix según localización de las
tiendas Superama.
d) Jerarquización de inventarios
con base en el nivel de rotación de
los ítems en el mix. Lo señalado en
el punto anterior conduce a que los
inventarios se respalden entre los centros
de distribución para asegurar bajos costos
y un nivel adecuado del servicio al cliente:
normalmente se adopta un CD como
central, donde se mantienen las existencias
para atender con nivel de servicio s toda
la demanda de los productos C y D, y se
particiona el inventario sobre toda la red
de centros de distribución sólo para los
ítems A y B. Muchas veces se vigila el
espectro de SKU con calificación B para
particionar solamente aquellos SKUS
donde la exposición a riesgos frente a la
competencia sea mayor.
Caso 4: FEMSA Coca Cola segmenta el
marketing mix en CDS según nivel de
rotación de cada SKU.
e) Gestión de niveles de seguridad en
inventarios en CDS mediante respaldo
de CD central. Una tendencia reciente
aplica una estrategia más sofisticada de
diferenciación de los niveles de servicio
s1, s2,….. sn para cada segmento de
mercado territorial atendido por cada
centro de distribución para un mismo SKU
con nivel de rotación A, con un respaldo
para rupturas de inventario asignado a
C0* (nótese que ahora C0* es mayor que
Co considerado en los puntos anteriores
donde sólo existía un mismo s para todos
los CDS).
Caso 5: La gestión de inventarios
en almacenes de refacciones de
distribuidoras de Nissan está
protegida con un inventario central
en Toluca (y con un segundo respaldo
en Los Ángeles, Estados Unidos para
los vehículos importados) y envíos de
paquetería industrial por Estafeta.
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 INTERNACIONAL/SCM DESESTABILIZADA
f) Implantación de cross docking
satélites para garantizar un nivel de
servicio homogéneo de atención a
segmentos territoriales periféricos
de mercado. El cierre de CDS puede
poner en riesgo la respuesta eficiente al
consumidor (ECR), en particular en áreas
metropolitanas territorialmente extensas
(como la Zona Metropolitana del Valle
de México) y en áreas urbanas con una
estructura espacial interna y red vial
compleja (como en los centros históricos).
Una estrategia para mitigar estos riesgos es
la implantación de cross docking satélites
de un CD, obviamente con sólo inventario
en tránsito para surtir múltiples pedidos
en una jornada mediante una familia de
rutas de entrega, por ejemplo con un
cross docking en una microplataforma
logística urbana en el centro histórico para
integrar las unidades de carga de vehículos
eléctricos para entrega a detallistas, o para
articular niveles jerárquicos en una ruta
de entrega en un territorio del mercado
distante. Por ejemplo mover producto
desde un CD al final de la jornada en un
vehículo articulado a una microplataforma
logística urbana en una zona periférica de
acceso conflictivo —que puede obligar a
un gran tiempo de viaje si la operación se
realizara durante la mañana—, para que
esté disponible al inicio de la jornada y
puedan “lanzarse” temprano una o dos
rutas locales de entrega.
Caso 6: FEMSA Coca Cola opera en
la tarde en algunos CDS la carga de
camiones que se envían a un parking
periférico, para realizar el reparto
al inicio de la mañana, reduciendo
entonces sustancialmente el recorrido
troncal (o largo) para concentrarse en
los recorridos locales de entrega.
Procesamiento de Pedidos
y Atención a Clientes
El procesamiento de los pedidos es uno
de los cuatro procesos logísticos clave
y está intrínsecamente asociado a otros
dos, la gestión de inventarios y el servicio
al cliente. El ciclo del pedido, cuyas
operaciones definen el lead time (período
64 EDICION 62
de tiempo entre la oportunidad en que el
cliente coloca el pedido y el momento en
que lo recibe el cliente), en gran medida
depende de la manera en que se toma el
pedido:
i) Si el cliente siempre puede ordenar un
SKU del catálogo, el pedido se procesará
con base en existencia de inventarios,
en el programa de producción en curso
o en la programación prevista. El cliente
estará inicialmente satisfecho porque ha
encontrado lo que busca, y en muchos
casos lo que habitualmente desea
encontrar; la empresa tendrá también una
invaluable respuesta veraz del mercado
para fines de previsiones de marketing.
Sin embargo, es posible que el pedido no
pueda ser satisfecho por algún problema
en la cadena de suministro. Como no es
conveniente no integrar el pedido sobre
la unidad de carga en el transporte de
entrega que generalmente es gestionado
y ejecutado por un operador logístico
que fue preavisado en el momento del
pedido (con algún sistema tipo DRP), la
tendencia actual es que el área de servicio
al cliente buscará resolver esta dificultad
comunicándole al cliente la posibilidad
de realizar alguna sustitución con base
en el mix disponible, o procesando un
pedido incompleto con algún tipo de
compensación (descuento, regalo de
artículo en promoción u otra alternativa).
ii) Si el cliente siempre puede ordenar
sólo un SKU validado del catálogo —
entendiendo por validado que hay
existencia en inventarios o en el programa
de producción en curso— ningún pedido
no podrá no ser atendido; la cuestión
es que la empresa está perdiendo
información valiosa sobre las necesidades
del mercado (a veces existe un módulo que
recoge los pedidos que no pudieron ser
atendidos por cancelación transitoria del
código). En la industria de productos de
consumo masivo no duradero (alimentos
procesados, abarrotes, bebidas, productos
de cuidado personal y otros), según
las empresas, se combinan estas dos
modalidades: producción del catálogo (de
acuerdo con los pronósticos de venta, a los
que se superponen las metas de venta) y
push sobre el mercado.
Caso 7: Procter & Gamble tiene una
logística integrada exitosa basada
en un seguimiento estricto de las
tendencias del mercado.
g) Recepción de órdenes y producción
sincrónica conforme al pull del
mercado.
Caso 8: Unilever sigue de cerca los
pasos de su permanente competidor,
aunque se basa más en un catalogo
validado.
En lo que respecta a manufactura de
productos de consumo masivo duradero
(electrodomésticos, ropa de nicho
Premium y otros) otra tendencia que
permite reducir inventarios, mejorar el
matching entre producción y demanda y
procesar más efectivamente los pedidos es
el diseño de los productos que contemplan
el postacabado logístico, que lo permite
customizar. Esta estrategia que combina
un enfoque push de la producción con
un acadado pull del producto es un buen
compromiso para atender la demanda en
mercados metropolitanos y reducir los
costos logísticos de la distribución física.
Caso 9 Yazbek, reconocido fabricante
de camisetas, realiza una producción
continua y posterior gestión de
inventario del producto sólo en
blanco; lo tiñe de color en la medida
en que las órdenes de los clientes lo
requieran.
Destacamos que como las nuevas prácticas
en el procesamiento de los pedidos toman
en cuenta los requerimientos logísticos de
los clientes, cada vez cobra más fuerza
la tendencia de segmentar los clientes
según los requerimientos logísticos, lo que
permite el diseño de cadenas logísticas
ad hoc, que al aprovechar economías de
escala resultan de menor costo.
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 EN EL AIRE/PRODUCTOS ORGÁNICOS

LEJOS DE LAS ELITES Y MÁS CERCA

DEL CONSUMO MASIVO
Cuando en el globo las iniciativas de cuidado ambiental están más
en boga que nunca antes y las políticas mundiales de salud tienden
a promover la vida sana, el deporte y la alimentación equilibrada
no es de extrañar que los mercados fijen su vista en la producción
y comercialización de productos que cumplan con la premisas de
‘amistad’ con el medio ambiente y la salud.

En este contexto, los productos

orgánicos, en ocasiones más caros que
los tradicionales, han logrado captar fieles
consumidores Around the world, dado que
hoy, el consumidor está más informado
y se ha mostrado proclive a cuidar su
alimentación y el medio ambiente. Lo
cierto es que el consumidor – sobre todo
en los países desarrollados - exige este tipo
de productos y el mercado, tanto interno
como externo, se los está dando.

Ahora bien, En el Cono Sur de América,

Argentina, Chile y Brasil se alzan como
los mercados de mayor crecimiento sobre
todo en cultivos básicos como azúcar,
aceites, vinos y frutas. En este contexto,
según datos entregados a Revista
Logistec por la Dirección de Promoción
de Exportaciones –ProChile, respecto
del último informe de Estadísticas de
Exportaciones de Agricultura Orgánica
2008-2009, la exportación de Vino
por Mercado de Destino refiere que las
exportaciones vitivinícolas tienen una gran
importancia en el sector orgánico.

Actualmente las vides orgánicas cultivadas
en el país, tienen una superficie total de
2.946 hectáreas (ha.) certificadas. Durante
la temporada 2008-2009, se exportaron
4.447.781 litros de vino orgánico,
cuyo principal mercado de destino fue
Europa concentrando el 90% de las
exportaciones, seguido por Norteamérica
con un 7% y Asia con un 1,44%. En
cuanto a la exportación de fruta fresca
orgánica, durante la temporada 2008-
2009 se exportaron un total de 14.587
toneladas de fruta fresca orgánica, cerca
del 50% correspondió a manzana seguido
por arándano (24,5%), kiwi (11,7 %) y
palta (5,4%). El principal mercado de
destino para la fruta fresca, en tanto, fue
Europa con un 55 % de las exportaciones,
seguido por Norteamérica con un 44 % y
Asia con un 1%. Finalmente cabe destacar
que la mayor diversidad de productos
frescos tiene como mercado de destino
Norteamérica y Europa que es el principal
mercado de las manzanas chilenas.

66 EDICION 62
www.revistalogistec.com 67
 EN EL AIRE/PRODUCTOS ORGÁNICOS
A modo general, en tanto es preciso
señalar que en el mundo hay 60 millones
de hectáreas totales de producción
orgánica y 31 millones para cultivos. En
Chile, en tanto, la superficie orgánica
certificada es de 170 mil hectáreas,
según la normativa Orgánica Chilena
promulgada en 2007. Es justamente esta
normativa la que explica y establece las
directrices por las cuales se deberá regir el
cultivo, producción y comercialización de
los productos orgánicos.
CERTIFICACIÓN.
PUNTO DE PARTIDA
En torno a la producción y comercialización
de productos orgánicos en Chile, el
Ministerio de Agricultura es el organismo
encargado de fijar los parámetros. Y es
que una de las misiones país del actual
gobierno es convertir a Chile en una
potencia alimentaria y forestal, basándose
en las grandes ventajas comparativas y la
calidad del capital humano de nuestro país
en materia agropecuaria.
el punto de inicio viene a ser la
certificación de los productos orgánicos,
la que se realizará bajo las directrices de
la Ley Nº20.089, promulgada en 2007, que
viene a establecer el Sistema Nacional de
Certificación de Productos Orgánicos
Agrícolas.
En esta línea, una de las ventajas
comparativas por todos reconocida,
son las condiciones fitosanitarias
excepcionales que presenta nuestro
territorio para la producción agrícola,
así como una variabilidad climática que
permite la diversificación ecosistémica
y por ende productiva. Por ello y para
continuar aprovechando y protegiendo
estas condiciones, la agricultura orgánica,
ecológica o biológica, emerge como
68 EDICION 62
una alternativa productiva interesante,
que promueve sistemas integrados de
producción que armonizan prácticas
relacionadas con el cuidado del medio
ambiente, la reducción del uso de
agroquímicos que pudieran dañar a
las personas o el medio ambiente y la
protección de la salud de los consumidores,
entregando alimentos inocuos.
En lo concreto, cada producto (manzanas,
kiwis, vinos, etc.) tiene su propia
temporada de siembra y cosecha, sin
embargo, los productos orgánicos tienen,
cualquiera sea su tipo, un punto en
común: Que cada paso de su producción
debe estar 100% libres de fertilizantes y
plaguicidas sintéticos. Este no es el único
requisito que requiere la producción de
este tipo de alimentos.
En este contexto, Golde Waisman
organizadora de la I versión Ecoferia,
iniciativa en la cual diferentes productores
y distribuidores de productos orgánicos
venden y exhiben sus productos, señaló
que “la agricultura orgánica es más
conocida como método agrícola en el que
no se utilizan fertilizantes ni plaguicidas
sintéticos. Pero en esa descripción no se
menciona la esencia de esta forma de
agricultura, que consiste en la gestión
holística del sistema agrícola”.
A su vez, Waisman hizo hincapié en la
utilización de prácticas de ordenación más
que en el uso de insumos no agrícolas,
teniendo en cuenta que las condiciones
regionales requieren sistemas adaptados a
cada lugar. Esto se realiza utilizando, en lo
posible, métodos agronómicos, biológicos
y mecánicos, en lugar de materiales
sintéticos, para desempeñar cualquier
función específica dentro del sistema.
Golde Waismann
Organizadora
Ecoferia
Ahora bien, respecto del proceso por el
cual este tipo de mercancías llega hasta
mercados tan distantes como el europeo
o japonés, Ligio Alarma, Gerente General
de la Agrupación de Agricultura Orgánica
de Chile (AAOCH), señaló que el punto
de inicio viene a ser la certificación
de los productos orgánicos, la que se
realizará bajo las directrices de la Ley
Nº20.089, promulgada en 2007, que
viene a establecer el Sistema Nacional
de Certificación de Productos Orgánicos
Agrícolas.
En este contexto, lo primero será los
productores y exportadores que desean
exportar frutas y verduras con la
etiqueta orgánica tendrán que obtener la
certificación orgánica. Dicha certificación
es un procedimiento por el que se verifica
que el proceso de producción se ajusta a
ciertas normas según el país de origen.
Ahora bien, para estos efectos, la normativa
Nº20.089 establece que “se entiende por
productos orgánicos agrícolas aquellos
provenientes de sistemas holísticos de
gestión de la producción en el ámbito
agrícola, pecuario o forestal, que fomenta
y mejora la salud del agroecosistema y,
en particular, la biodiversidad, los ciclos
biológicos y la actividad biológica del
suelo”.
Según Alarma, dicho proceso de
certificación debe ser otorgado por
un ente u organismo acreditado por el
gobierno y su trámite es variable según el
tipo de alimento. “En general, el proceso
de certificación tiene una duración de 36
meses, para los productos alimenticios,
excepto para hortalizas que se puede
acortar a 24 meses y, en algunos casos
excepcionales, uno puede pedir una
convalidación del manejo anterior, esto es,
que el productor pueda acreditar que ha
trabajado orgánicamente con anterioridad
y lo puede demostrar, en cuyo caso el
trámite de certificación podría durar 12
meses”.

“Una vez que el productor obtiene su

certificación puede vender este producto
bajo el rotulo de orgánico. En esta línea,
existirán diferentes categorías según
el producto, las que variarán desde lo
100% orgánico, productos elaborados
con productos orgánicos y mercancías
elaboradas con ingredientes orgánicos”,
acotó Alarma.

Ligio Alarma
Gerente General
AAOCH
Con todo lo esencial en esta etapa
es establecer que los productores y
exportadores de frutas y verduras orgánicas
que tratan de vender sus productos en
países desarrollados que han aprobado
normas y reglamentos orgánicos tendrán
que cumplir con las normas establecidas,
tanto en el país de origen como por el país
importador interesado.
“Existen reglamentos detallados que
regulan la producción, importación,
comercialización y etiquetado de los
productos orgánicos y los exportadores
tienen que asegurarse de tener una
copia de certificados orgánicos válidos
de todos sus proveedores. En el caso
chileno solo productos de proveedores
con un certificado UE o F834 pueden ser
vendidos al mercado de la Unión Europea,
mientras los productos para el mercado
estadounidense deben provenir de
productores con un certificado NOP y para
Japón deben contar con un certificado
JAS”, explicó el ejecutivo
TRAZABILIDAD DEL PROCESO
La trazabilidad de la producción orgánica
es, según Alarma un aspecto clave en la
certificación para la exportación.
En este contexto es preciso establecer
que el programa estándar de inspección
para exportación orgánica de acuerdo
al Reglamento Europeo (CE) 834/07, el
Programa Nacional Orgánico de Estados
Unidos (NOP), JAS, y la interpretación de
CERES de tales normas establecen como
mínimo, las siguientes áreas o aspectos de
inspección:
Revisión del plan de manejo orgánico
y su implementación - Inspección
física o visita a todas las bodegas,
unidades de empaque o etiquetado (si
es que existen), incluyendo unidades
subcontratadas, enfocado a: el origen
de productos orgánicos, separación
(en tiempo o espacio) entre productos
certificados y no certificados, a
través de todo el proceso, desde la
recepción hasta la venta o entrega
final, procedimientos de limpieza y
control de plagas (si aplica), posible
contacto con sustancias prohibidas
o contaminantes, etiquetado y
trazabilidad - Documentación, implica
la revisión del plano de la unidad,
incluyendo eventuales unidades
subcontratadas (solo en caso de que
se almacenen, empaquen o etiqueten
productos), Flujograma, describiendo
todo(s) el (los) proceso(s) (solo en
caso de que se almacenen, empaquen
o etiqueten productos), copias de
certificados válidos para todos los
suplidores productos orgánicos,
lista de proveedores de productos
orgánicos, lista de clientes de productos
orgánicos, documentación de todas
las compras de producto orgánico,

www.revistalogistec.com 69
 EN EL AIRE/PRODUCTOS ORGÁNICOS
documentación del procedimiento
de recepción, libro de bodega (si es
pertinente), diario de empaque (si es
pertinente), contabilidad, capítulos
sobre el procesamiento orgánico de su
manual de calidad (si es que existen).
Una vez certificados, los productos
orgánicos se comercializan, llevando por
lo general una etiqueta de certificación,
que indica que los productos están
certificados como orgánicos. La etiqueta
de certificación atestigua la conformidad
con ciertas normas y de por sí no es
una marca comercial. Sin embargo, en
la mayoría de los países la etiqueta de
certificación también se registra como una
marca comercial.
A los productores que desean entrar
en un determinado mercado de
productos orgánicos les puede resultar
útil ser certificados por un organismo
de certificación con una etiqueta de
certificación que sea bien conocida en ese
mercado.
COMERCIALIZACIÓN
Una vez que el producto tiene la
certificación de rigor para su venta entra
en escena el agente comercializador.
En este contexto Alarma señaló que
“hay comercializadores específicos para
orgánicos y comercializadores mixtos
y estos se pueden encontrar tanto en el
origen como en el destino de exportación.
Estos agentes actuarán – en cierto
sentido- como garantes de fe respecto de
los productos a comercializar.
“Lo más importante en torno a la
exportación de estos productos es asegurar
al cliente que el producto es orgánico, que
fue producido bajo el estándar orgánico
y que no hubo contaminación ni malas
prácticas en el sentido de que alguien
compró una fruta convencional y la hizo
pasar como orgánica. En este ámbito el
control de flujos es muy importante”,
aseguró el ejecutivo. Entre algunos
aspectos que forman parte de la labor del
comercializador encontramos la auditoría
70 EDICION 62
de los procesos. “Al productor se le
pregunta cuanta superficie tiene para la
producción, cuáles son sus rendimientos o
proyecciones. Por ejemplo, si el productor
puede rendir 100 toneladas, sólo podrá
vender hasta esa cantidad y cuando
el comercializador vende o promueve
el producto la certificadora emite un
documento de transacción comercial
autorizando o validando que esa cantidad
o el volumen que se está vendiendo es
efectivamente orgánico de acuerdo a los
registros que ellos tienen.
En el caso chileno, estos agentes están
acreditados por el Servicio Agrícola y
Ganadero (SAG) para realizar este proceso
de auditoría, en el caso de exportación
la comercializadora debe expender un
certificado de transacción comercial donde
se valide el origen del producto.
EN RUTA
En cuanto a la logística de trasporte de
este tipo de productos, esta no difiere de
la que pone en marcha para mercancía
alimenticia convencional. Salvo por un
aspecto no menos relevante, la inocuidad
del proceso, es decir, evitar el contacto de
la mercancía con agentes contaminantes
directos o indirectos.
En este aspecto, Alarma señaló que “Una
vez que todo el proceso de seleccionado,
lavado, etiquetado, empacado y frío requerido por el producto.
refrigeración es altamente auditado por los
agentes comercializadores y certificadores,
los que emiten –al final del proceso- un
documento que certifica la inocuidad
del mismo y que no se ha contravenido
ningún principio orgánico en esta etapa.
Este proceso es la punta de flecha en
inocuidad alimentaria o trazabilidad e
implica un alto resguardo para el cliente”
aseguró Alarma. Ahora bien, el trasporte
terrestre de los productos tendrá como
especial requisito la inocuidad.
Lo importante es que hay que mantener
una separación de los productos
orgánicos de los convencionales y deben
ir etiquetados en todos sus envases, tanto
el individual, la caja y el pallet. Todo debe
estar detalladamente rotulado como
producto orgánico para exportación y
en dicha ficha debe existir información
relativa a fechas de cosecha, Nº de guía
de despacho (En cajas y factura) cosa que
cuando uno tome un producto de cualquier
lote se pueda identificar su origen, para
evitar contaminación cualquier producto
debe ser trazable en todo momento.
En el caso de exportación de productos
alimenticios, Alarma estableció que “, el
grueso de las frutas y hortalizas se moviliza
por vía marítima, siendo aquellos productos
de menos vida útil, principalmente carne o
berries, transportados vía aérea”.
En cuanto al trasporte aéreo, la revisión
del producto se realiza mediante un
muestreo aleatorio de los pallets. Una vez
auscultadas, si se entrega la aprobación los
pallets se cierran y la carga se almacena en
bodegas con cadena de frío, si .lo requieren
dentro del aeropuerto. Posteriormente, la
carga se traslada al avión.
En este punto podremos encontrar los
puntos críticos en la cadena de frío, los que
se dan principalmente en el traslado de los
productos desde la bodega hasta el avión.
Por ello, las compañías transportistas
ponen a disposición de sus clientes
mantas térmicas u otros elementos de
refrigeración que ayuden a mantener el
Posteriormente, se coordinará con  el
agente de aduana  la emisión del
Documento Único de Salida, documento
que irá acompañado de un certificado
de transacción comercial, un certificado
fitosanitario y los respectivos documentos
que acrediten la condición orgánica del
producto el que será presentado al cliente
o destinatario final.
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 RRHH
Por Benjamín Toselli Presidente Ejecutivo de IT Hunter
LA PARADOJA DE UN PAÍS
COMPETITIVO QUE NO SABE INGLÉS
Chile está en una situación económica muy expectante. Hace muchos años que no se veía
el optimismo imperante, tanto a nivel de autoridades como del público en general, que demuestra con
sus niveles de consumo que mira el futuro con tranquilidad.
E
sto se ha reflejado también
en el empleo. Las últimas
cifras oficiales al respecto
mostraron que en el trimestre
agosto-octubre la tasa de
desocupación llegó al 7,6 por ciento,
su nivel más bajo del año. Quienes
vivimos de la búsqueda de profesionales
hemos experimentado este dinamismo:
felizmente, ha sido un año laboralmente
agitado, porque nuestros clientes están
necesitados de talento.
Todo este panorama auspicioso presenta
múltiples otras externalidades positivas.
Una de ellas es el aumento de la inversión
extranjera. La minería suele atraer la
mayor parte de los recursos provenientes
del exterior, pero hay otro flujo menos
visible quizás, proveniente de decenas de
compañías de distintos rubros que quieren
iniciar algún tipo de operaciones en el país.
En el sector tecnológico, en particular, se
ha observado un fuerte interés de explorar
nuestro mercado, o bien, utilizarlo como
base para expandirse en otros países de la
región.
La calidad de nuestros recursos humanos
tiene una fuerte incidencia en este
fenómeno. Las empresas no sólo buscan
buenos mercados, estables, con reglas
claras o baja corrupción, como el chileno.
También necesitan gente que viabilice
el negocio, y eso lo tenemos, en parte
72 EDICION 62
porque las universidades aquí ofrecen una
educación competitiva con la de los países
latinoamericanos más avanzados. Hasta
aquí todo bien. Los problemas aparecen
cuando empieza a hurgarse en detalles que
no por serlo dejan de ser relevantes. Uno
de ellos es el inglés. Qué mal está Chile
en el inglés. Poca gente lo habla, mucha
gente apenas tiene nociones. Argentina,
Brasil o Colombia nos llevan ventaja en
esta, una variable que a los inversionistas
extranjeros les importa mucho cuando
evalúan un mercado para instalarse.
En IT Hunter hacemos un estudio donde
medimos la formación recibida por el millar
de profesionales que pasan por nuestros
procesos de selección anualmente y se
desempeñan en el área de las Tecnologías
de la Información y Comunicación. Gracias
a este análisis sabemos que los ingenieros
civiles informáticos e industriales son los
profesionales más demandados por las
empresas locales para cubrir las posiciones
ejecutivas que se abren en las áreas
tecnológicas. También nos muestra que
los empleadores piden que esos mismos
ingenieros hablen inglés, por tratarse hoy
de un insumo clave en el mundo de los
negocios.
Lamentablemente, los resultados del
estudio han sido desalentadores en lo que
se refiere al inglés. Este año el estudio
reveló que apenas el 9% de las personas
que conforman la muestra exhibía
un dominio avanzado de este idioma
extranjero. Cabe destacar que estamos
hablando de postulantes que cuentan
con un título profesional o técnico, en
su mayor parte obtenido en las mejores
instituciones de educación superior y que,
más aún, en su gran mayoría cuenta con
estudios de diplomado o de postgrado. El
75%, para ser exactos, siendo los MBA los
más populares.
Pero fallan en el inglés. Esto está revelando
un desbalance preocupante entre lo que el
mercado laboral pide y lo que la realidad
nacional ofrece, considerando que el 92%
de las posiciones ejecutivas que ofrecen las
empresas dentro de las áreas tecnológicas
exige un alto nivel de inglés, situación que,
por la escasez imperante, fue resuelta
positivamente sólo en el 35% de los casos.
Estamos en presencia de una falla
estructural que claramente le quita
competitividad al país. Existen programas
gubernamentales de largo plazo que están
tratando de expandir el uso de la lengua
inglesa, partiendo por la mayor cantidad
de horas que se le están destinando en
los colegios y las becas que el Estado está
otorgando en tal sentido. También se
ha hablado de un SIMCE de inglés y en
ambientes académicos se está abogando
por reforzar la enseñanza de idiomas
extranjeros trayendo a más profesores del
extranjero.
A mi juicio todo puede sumar, nada resta.
Sin embargo, existe una situación que en
el corto plazo no va a encontrar solución y
que genera un déficit a nivel país.
La experiencia indica que quien maneja
la lengua de Shakespeare incrementa
exponencialmente sus índices de
empleabilidad, incluso más que si exhibe
un MBA en su currículo, ya que es el
verdadero elemento diferenciador en la
actualidad. En consecuencia, las personas
que estén en condiciones de asumir el
costo económico de aprenderlo, estarán
realizando una estupenda inversión.
Del mismo modo, irse a estudiar fuera
de Chile durante un período, sobre todo
a países anglosajones, tiene la doble
ventaja de adquirir nuevos conocimientos
y al mismo tiempo de reforzar el inglés e
incluso aprenderlo desde cero. Quienes
adoptan este camino hacen un gran
esfuerzo para crecer profesionalmente,
exhibiendo a menudo una personalidad
emprendedora.
Benjamín Toselli
Presidente
Ejecutivo
IT Hunter
Este es el tipo de personas que Chile
necesita. Por eso debemos seguir
esforzándonos por elevar los índices
educativos, y especialmente los del manejo
del inglés, de modo tal que sigamos siendo
un imán para la inversión extranjera y, al
mismo tiempo, se abran las puertas para
que más profesionales chilenos tengan
la oportunidad de expandir sus talentos
en universidades del exterior. Luego los
conocimientos que así adquieran irán en
beneficio del país.
Hoy más que nunca resulta imprescindible
aprender el idioma inglés. Cada día se
emplea más en casi todas las áreas del
conocimiento y desarrollo humanos.
Prácticamente puede afirmarse que se
trata de la lengua del mundo actual.
Es, en la era de la globalización, la gran
lengua internacional, una “lingua franca”
que ha repercutido en todos los países
no-anglosajones, incluida España, y
que afecta más o menos directamente
a los diversos campos y profesiones. Su
posesión ya no puede tratarse como un
lujo, sino que es una necesidad evidente.
Hoy más que nunca resulta
imprescindible aprender el
idioma inglés. Cada día se
emplea más en casi todas las
áreas del conocimiento y
desarrollo humanos.
Es más, incluso se dice ya que quien no
domine esa lengua estaría en una clara
situación de desventaja: sería como si
fuese mudo o medio analfabeto. Y sobran
las razones para decirlo. La pretensión de
este documento es, pues, la de hacer ver
estos motivos y concienciar a la juventud y
a sus familias de la enorme importancia de
adquirir dicho idioma.
En primer lugar, se trata de la herramienta
que permite la comunicación con personas
de otros países, dentro del mundo
globalizado en que vivimos. Es indiscutible:
el inglés se ha convertido en el idioma
global de comunicación por excelencia,
uno de los de mayor uso en el mundo. Es
idioma oficial, o tiene un status especial,
en unos 75 territorios en todo el mundo.
Idioma a nivel de facto: Reino Unido y los
Estados Unidos.
Idioma oficial en: Australia, Bahamas,
Barbados, Fiji, Belice, Botswana, Dominica,
Ghana, Gambia, Gibraltar (R. U.), Guam
(EE. UU.), Guyana, Islas Caimán (R. U.),
Bermudas (R. U.), Islas Malvinas (R. U.), Isla
de Monserrat (R. U.), Islas Pitcairn (R. U.),
Islas Santa Elena (R. U.), Tristan da Acuna
(R. U.), Islas Vírgenes (EE. UU. y R. U.),
Islas Salomón, Jamaica, Lesotho, Liberia,
Malawi, Marianas del Norte (EE. UU.),
Malta, Mauricio, Nauru, Nigeria, Papúa
Nueva Guinea, Samoa Americana, Santa
Lucía, San Kitts y Nevis, Sierra Leona,
Swazilandia, Trinidad y Tobago, Granada,
San Vicente y las Granadinas, Trinidad y
Tobago, Uganda, Zambia y Zimbabwe.
Idioma cooficial: Bangladesh, Brunei,
Canadá, República Sudafricana, Irlanda,
Israel, Kenia, Kiribati, Camerún, Egipto,
Emiratos Árabes Unidos, Namibia,
Nueva Zelanda, Chagos, Diego García,
Islas Marshall (EE. UU.), India, Líbano,
Malasia, Myanmar (Antes Birmania),
Filipinas, Pakistán, Puerto Rico (EE. UU.),
Seychelles, Sri Lanka (antes Ceilán),
Singapur, Tanzania, Tokelau yTonga .
Minorías en: Antillas Neerlandesas, Costa
Rica, Guinea Ecuatorial, Delta Amacuro
y Bolívar (Venezuela), Honduras, Hong
Kong (China), Malasia, México, Panamá
(no tanto desde la devolución del Canal
de Panamá), Pará (Brasil), Samoa, Surinam,
Tuvalu etc.
Con toda esta información entonces,
¿QUE ESPERA PARA APRENDERLO?
Fuente: www.juntadeandalucia.es
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 RSE/SUSTENTABILIDAD

INTELIGENCIA SUSTENTABLE
PARA LAS NUEVAS CIUDADES
Por Silvio Munhoz, Director Gerente de Scania Chile
No cabe duda que hoy nuestro planeta está sufriendo los embates
de la “modernidad” y del crecimiento económico. Con la depredación
de los recursos naturales, el abuso en la utilización de combustibles
fósiles y las millones de horas perdidas en atochamientos eternos que
hoy viven las capitales del mundo, la Tierra pide con auxilio un respiro,
para poder seguir proveyéndonos y continuar con su tarea de ser
nuestro hogar.
Las naciones desarrolladas
y un grupo importante de
compañías lo están entendiendo y han
internalizado que, más allá del discurso
“verde” simplista y casi político, de verdad
es necesario generar un cambio absoluto
de mentalidad en cuanto a los negocios
y a la forma en cómo nos relacionamos y
también vivimos.

Un ejemplo: La compañía computacional

IBM desde hace 3 años, que ha impulsado
su visión de “Planeta Inteligente”.
Este busca insertar tecnología en cada
proceso de negocio, con el objetivo que
la cadena productiva sea más eficiente, no
importando cual sea. Esto incluso también
se extrapola a las ciudades, las que son
consideradas por IBM como “organismos
vivos”. La compañía incluso piensa que con
tecnología adecuada, no sólo será posible
terminar con la congestión y bajar la
contaminación, sino también, la seguridad
aumentará considerablemente, si se usan
análisis proactivos y proyectivos que
permitan, incluso, adelantarse a ciertos
hechos delincuenciales que se repiten en
el tiempo. recién estaba comenzando a ser tratado compañía, lugar de trabajo, estudios y
seriamente, el país europeo desarrolló hogar, una fuente de respeto hacia el
Suecia: Un ejemplo a seguir su visión denominada “SymbioCity”, un medioambiente, pero sin dejar con ello
proyecto que busca crear una cultura de de crecer y mejorar su calidad de vida
Fuera del mundo privado, Suecia también sustentabilidad transversal a las personas, económica. Con la aplicación de esta idea,
es un ejemplo de lo que se busca, en esta organizaciones y compañías, para que el gobierno sueco ha logrado bajar entre
tarea de crear un planeta sustentable. Hace juntos, de una forma simbiótica, trabajen 1990 y 2006 casi un 10% las emisiones
más de una década y cuando este tema para hacer que su país, ciudad, localidad, de dióxido de carbono, mientras que su

74 EDICION 62
www.revistalogistec.com 75
 RSE/SUSTENTABILIDAD
crecimiento del PIB se ha incrementado
en un 44%. Y esto se suma a que su
dependencia del petróleo y de electricidad
generada mediante fuentes fósiles, sigue
siendo cada vez menor.
SymbioCity busca generar otras metas más
ambiciosas que permitan a Suecia, seguir
siendo una nación desarrollada, moderna,
competitiva y agresiva en crecimiento.
Entre ellas se incluyen: disminuir los costos
del ciclo de vida en inversiones de sistemas;
bajar costos de mantenimiento; aumentar
los niveles de satisfacción y de calidad de
vida y reducir el impacto medioambiental
de las actividades humanas y económicas.
Esta verdadera cruzada, cuyos términos
generales se ven ambiciosos, es posible
extrapolarlas a cada actividad económica
de nuestro país e incluso, a nuestras
propias compañías. ¿Se imagina el nivel
de ganancias que lograría si ocupara
menos repuestos, menos energía, y los
impuestos y permisos que dejaría de
pagar por contaminar menos, y el grado
de satisfacción que obtendría de sus
trabajadores?
Silvio Munhoz
Director Gerente
Scania
El llamado de SymbioCity es transversal y
ha tenido eco en toda la sociedad sueca
y también en sus empresas, al interior de
esa nación y también en todo el mundo,
gracias a lo atractivo de su propuesta.
Iniciativas de
transporte ecológico
Scania, por ejemplo, ha encabezado un
proyecto multidisciplinario en Santiago,
en conjunto con las compañías Petrobras
y Alsacia, para colocar en operaciones el
primer bus ecológico del Transantiago,
que comenzará a circular los primeros días
76 EDICION 62
de enero por uno de los troncales licitados.
Esta máquina que funciona con Biodiesel
del tipo B5 (5% de biocombustible y 95%
de diesel ciudad), probará que con una
igual o mejor eficiencia, es posible reducir
las emisiones de gases contaminantes.
Adicionalmente, como compañía, hemos
impulsado el programa “Driver Training”,
cuya génesis es volver a educar a los
conductores de camiones y buses quienes,
a pesar de sus años de experiencia,
consiguen niveles de performance y
rendimiento de sus máquinas muy por
debajo de las especificaciones promedio
de los fabricantes.
Con “Driver Training”, hemos logrado,
incluso, establecer ahorros de combustible
de hasta un 8% en flotas, mediante una
reprogramación de cómo el conductor
debe tratar a su máquina. Esto no
significa andar más lento, por el contrario,
los tiempos se respetan y el equipo a
su cuidado no sólo consume menos y
contamina menos sino que, además, los
desgastes de piezas son menores.
Al hacer esto, qué logramos: bajar los
costos de transporte, generamos menos
gasto para los dueños de camiones y buses,
contribuimos al medioambiente, hacemos
que porcentualmente se utilicen menos
combustibles y sumado a lo anterior,
ayudamos a abaratar la cadena logística,
que hoy puede llegar a costar casi un 18%
en el país, lo que es considerado altísimo.
¿Es parte de la idea de
SimbioCity? Absolutamente,
pero hay más.
Nuestra compañía busca ir un paso más
adelante, y por eso ha creado soluciones
tecnológicas como la “Ecolution”, que
incorpora un paquete de mejoras en
nuestros camiones que ayudan a una
mejor conducción, un menor gasto de
combustible y el cuidado adecuado de
piezas críticas, con el objetivo de permitir
el máximo rendimiento de una inversión
en el transporte y también, logrando
respeto hacia el medioambiente.
El fin del gasto y el inicio del
uso eficiente
Hasta hace 10 años atrás, el tema de las
sustentabilidad en las compañías y en los
procesos de negocios era tomado como
una opción propia de la responsabilidad
social. Hoy y con cifras en mano, se
muestra como una necesidad económica
imperiosa.
El rediseño de la arquitectura, de
las ciudades, de los sistemas de
acondicionamiento de aire y también las
unidades de transporte, incorporando
eficiencia, alta tecnología, comodidad
y rendimiento, no son un lujo. El hecho
que un edificio no gaste en calefacción o
enfriamiento de aire gracias a su diseño
inteligente, que una ciudad baje hasta
un 45% sus niveles de ozono gracias a la
reutilización de residuos (como es el caso
de Hammarby en Suecia) o que camiones
y buses incorporen mejoras como nuevos
sistemas de frenado o que incluso, usen la
propia energía sinética de la máquina en
zonas de bajada, para ser más eficientes
(como los Scania), generan un círculo
virtuoso inmejorable, que termina con el
gasto excesivo y el derroche energético y
abre oportunidades de negocio a nuevas
cadenas de valor, que revitalizarán las
alicaídas economías desarrolladas o en
vías de hacerlo. Scania se ha tomado muy
en serio este desafío y por ello, estamos
alineados con nuestra matriz sueca en la
implementación de estas iniciativas en el
país y, junto a ello, estamos trabajando
fuertemente con la embajada de Suecia
en Chile, mediante el apoyo en la difusión
de SymbioCity, que creemos, es un
ejemplo mundial a seguir, absolutamente
practicable y necesario para Chile.
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El comenzar una etapa de desarrollo
Comenta este y otros artículos
económico basado en la sustentabilidad,
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garantiza un crecimiento sostenible
casi infinito en el futuro, que nuestros
hijos, nietos y las demás generaciones
agradecerán y disfrutarán. Estamos a
tiempo de comenzar ahora y no seguir
esperando que otros lo hagan.
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 UPS Business Monitor Latin America (BMLA)

POSITIVA PERCEPCIÓN
DE PYMES CHILENAS PARA 2011

Encuesta anual de TNS Gallup revela que las pequeñas y medianas

empresas de la región anticipan que su situación financiera mejorará el
próximo año.

L
as pequeñas y medianas
empresas (Pymes) de América
Latina ven claras señales de
recuperación y en este contexto
destacan las perspectivas
económicas que tienen las empresas
chilenas para el próximo año, informó el
gerente general de UPS Chile, Francisco
Urrutia, al dar a conocer el estudio UPS
Business Monitor Latin America (BMLA).
planeando en consecuencia. El BMLA
añade que, a pesar de que no han vuelto
a los niveles de desempeño registrados
antes de la crisis, las PyMEs confirmaron
una baja considerable en las reducciones
de la fuerza laboral y colocaron a la
Mercadotecnia y a las Ventas como sus
principales prioridades de inversión para
2011, además de citar a la administración
de la cadena de suministro como una

casi EL 80 por ciento de las PyMEs

encuestadas proyectan una mejora
económica en el transcurso de los
próximos doce meses y están planeando en
consecuencia.

El estudio, comisionado por UPS a TNS
Gallup, contiene las opiniones de 810
ejecutivos de alto nivel y líderes de
negocios de las Pymes de la región (100
de Chile) entregadas durante septiembre y
octubre pasado. Revela que las Pequeñas
y Medianas Empresas (PyMEs) de América
Latina finalmente están viendo señales de
recuperación por primera vez desde 2008.
Muestra además que casi 80 por ciento
de las PyMEs encuestadas proyectan
una mejora económica en el transcurso
de los próximos doce meses y están
estrategia para incrementar sus niveles de
competitividad.
Desde 2006, UPS realiza el estudio BMLA
entre los líderes de las PyMEs para conocer
las opiniones, actitudes y prácticas de los
tomadores de decisiones de la región. La
edición 2010 de BMLA se desarrolló con
la participación de más de 800 PyMEs
encuestadas en siete países de la región:
Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa
Rica, República Dominicana y México.
Crecimiento y
clima económico
Las perspectivas de las PyMEs en 2011
son más optimistas, pues 79 por ciento
de ellas confirman tener una perspectiva
más positiva en comparación con el 47 por
ciento en 2008. Entre los entrevistados,
los líderes son las PyMEs de Chile (90 por
ciento), seguidos por Brasil (82 por ciento)
y Colombia (81 por ciento) que asignaron
al potencial de crecimiento de 2011 la
calificación más alta.

78 EDICION 62
www.revistalogistec.com 79
 Las PyMEs encuestadas no han vuelto al
mismo nivel de desempeño comercial antes
de la crisis de 2008. El estudio atribuye las
perspectivas positivas para 2011 en gran
parte a los buenos resultados de este
año y muestra que más de la mitad (54
por ciento) de las compañías encuestadas
experimentaron un mejor año de lo
esperado en 2010.
A tono con las perspectivas positivas que
reporta el estudio BMLA, casi la mitad
(46 por ciento) de las PyMEs señalaron
que planean incrementar el tamaño de su
fuerza laboral en los próximos 12 meses,
mientras que la cantidad de PyMEs que
planea reducciones de su fuerza laboral se
redujo de 30 por ciento en 2008 a sólo
4 por ciento en 2010, confirmando las
condiciones económicas estables en la
región.
La Globalización es buena
para el negocio
Como se afirmó en un reporte publicado
por la Comisión Económica para América
Latina (CEPAL) para 2009-2010, el
comercio internacional ha jugado un papel
vital en la recuperación de la economía
global, en la que el comercio y la apertura
de los mercados han ayudado a evitar
que la crisis se agudice y han transmitido
con éxito las señales de una creciente
demanda. Las PyMEs encuestadas para
este estudio confirmaron esta percepción
al afirmar que ven a la globalización como
una buena oportunidad para su negocio,
con seis de cada diez PyMEs encuestadas
(54 por ciento) que actualmente participan
en el comercio internacional o que planean
hacerlo en el futuro cercano.
Considerando que la administración de
la cadena de suministro es vista como
un facilitador del comercio internacional,
un tercio (34 por ciento) de las PyMEs
dijeron que este componente es vital para
aumentar la competitividad, citando cómo
el comercio le permite a una compañía
ampliar su modelo de negocio y aumentar
sus ganancias además de ayudarles a
reducir los costos.
80 EDICION 62
Si bien las PyMEs reconocen la
importancia del comercio como una
estrategia competitiva, actualmente las
PyMEs que no realizan actividades de
exportación y/o importación aún siguen
enfrentando barreras hacia los mercados
internacionales, y citan la dificultad de
encontrar a socios de negocio extranjeros
(28 por ciento) y tener acceso al capital (25
por ciento) como los principales obstáculos
que impiden el progreso. Otros obstáculos
citados fueron los procesos aduanales, la
transparencia y la visibilidad de la cadena
de suministro y las diferencias culturales.
“Los hallazgos del estudio BMLA más
reciente son muy optimistas considerando
que las condiciones económicas para
las PyMEs latinoamericanas están
mejorando, y están viendo oportunidades
de crecimiento a futuro”, afirmó Romaine
Seguin, Presidente de UPS Américas.
La ejecutiva expresó que “las PyMEs
están estabilizando su fuerza laboral
y se encuentran listas para invertir en
estrategias que les ayudarán a aprovechar
el auge que traerá 2011. El estudio
BMLA es un recurso que se ofrece a las
empresas de todos los tamaños para
ayudarlas a mantenerse informadas de
las oportunidades y las tendencias que
ocurren en su región para que puedan
desarrollar estrategias de negocio que les
permitirán hacer crecer sus ingresos”.
“Como la compañía de servicios de
paquetería y de cadena de suministro
más grande del mundo, UPS se encuentra
en una buena posición para fortalecer el
comercio dentro de América Latina, y
entre esta región y Estados Unidos, Europa
y Asia a través de su red global integrada”,
señaló Seguin. “UPS combina un siglo
de experiencia, conocimiento profundo
de la industria así como de las aduanas
locales para ayudar a cualquier negocio a
superar los desafíos logísticos de hoy – y
de mañana”.
UPS Business Monitor IV
El UPS Business Monitor inició hace
cuatro años en América Latina como un
recurso importante de información para
ayudar a los clientes de UPS a estar un
paso adelante en cuanto a las tendencias
comerciales en constante cambio. Cada
año se llevan a cabo ediciones similares en
Asia, Canadá y Estados Unidos. Cada UPS
Business Monitor ofrece una perspectiva
de las perspectivas de los tomadores de
decisiones que están dando forma al
mundo del comercio global todos los días.
RESÚMEN
El 2010 Business Monitor Latin
America (BMLA) es un barómetro
de opiniones, actitudes y prácticas
de los tomadores de decisiones de
las Pequeñas y Medianas Empresas
(PyMEs) de América Latina realizado
en septiembre y octubre de 2010.
El BMLA es un estudio comisionado
por UPS y desarrollado por el grupo
líder de investigación de mercado,
TNS Gallup, en los siguientes países:
Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
Costa Rica, República Dominicana y
México.
Para su cuarta edición, el BMLA
entrevistó a 810 ejecutivos de
alto nivel/líderes de negocio de
las PyMEs con poder para tomar
decisiones en varias industrias.
Se define a las PyMEs como una
compañía con 250 empleados o
menos, mientras que los ejecutivos
entrevistados son aquellos
responsables de las decisiones
estratégicas que tienen un impacto
directo en el curso futuro de la
compañía.
Las cifras pueden totalizar menos
de 100% donde se utilizó sólo datos
parciales o más de 100% donde se
permitió más de una respuesta.
Los resultados del estudio BMLA
ofrecen información sobre los
problemas y tendencias emergentes
que influirán en las empresas de la
región cuando operan en el mercado
global.
 PASION/DE LOGÍSTICOS
LA NUEVA LÍNEA DE MERCEDES
Para todos los logísticos tuercas Mercedes-Benz trae a nuestro país el nuevo
Clase E Cabriolet, un convertible que busca encantar y deslumbrar a todos
aquellos que aman conducir sintiendo el viento, sin apuros y sin estrés.
El Clase E Cabriolet llegó a Chile en las
versiones E 250 con motor de 204 hp y E
350 con 272 hp. El nuevo modelo estará
presente en las versiones E 250 con motor
de 204 hp, y E 350 con una potencia de
272 hp.
Una gran ventaja que presenta el E
Cabriolet, es su sistema agility control, el
cual puede compensar la mayoría de las
irregularidades de la calzada y permite
disfrutar de una conducción agradable y
segura en diversos tipos de recorridos. A la
gran potencia de su motor, y su transmisión
secuencial de cinco velocidades para
el modelo E 250 y 7G – Tronic para la
versión E350, se le suma un dinámico
diseño interior que minimiza el ruido en
el habitáculo y facilita la conversación
entre sus pasajeros, al igual que un
accionamiento eléctrico de la capota que
permite cerrarla en 20 segundos, incluso
durante la marcha a una velocidad máxima
de 40 km/h.
Además, el E Cabriolet cuenta con dos
innovadores sistemas (opcionales) para
hacer más agradable la conducción con
techo abierto. El primero es la calefacción
integrada en los reposacabezas Airscarf,
que produce una agradable corriente de
aire templado que envuelve la zona del
cuello y la cabeza del pasajero. El segundo,
es el Aircap, el cual desvía las corrientes
de aire por encima del habitáculo y reduce
considerablemente las turbulencias, sobre
todo en las plazas traseras.
Caracteristicas
Motor: 1.796 cm3 - Potencia: 204 HP
- Torque: 310 Nm entre 2.000- 4.300
rpm - Aceleración: 7,8 seg de 0-100 Km/
Hrs - Velocidad Máxima: 240 Km/Hrs -
Consumo mixto: 12,6 Km/Lt - Caja de
cambio: automática de 5 velocidades.
Seguridad
Sistema antibloqueo de frenos ABS con
servofreno de emergencia BAS. Luces de
carretera automáticas que se conectan y
desconectan en función de la situación.
Intelligent Light System con faros de
bixenón, luz de giro, lavafaros, y luz diurna
Led. Luz de freno adaptativa parpadeante
que advierte a los demás conductores un
frenado de emergencia.
Sistema de control de tracción ASR.
Sistema de alerta por cansancio
ATTENTION ASSIST.
Sistema de frenos con funciones avanzadas:
Llenado anticipado, frenos secos, y función
HOLD. Sistema electrónico de estabilidad
ESP. Pretensores de cinturón reversibles
delante. Cinturones de seguridad traseros
con detección de ocupación del asiento e
indicador de cinturón abrochado.
Airbags con dos niveles de activación para
el conductor y el acompañante. Airbags
laterales delanteros. Windowbags en todas
las ventanillas. Desbloqueo automático
de las puertas en caso de cierto tipo de
accidentes. Parada automática del motor
en caso de cierto tipo de accidentes.
Sensor de estacionamiento Parktronic con
guía para aparcar. Avisador de pérdida
de presión en los neumáticos. Alarma
antirrobo con sensor volumétrico. Rueda
de repuesto Minispare.
www.revistalogistec.com 81
 Y FUIMOS
LOS MEJORES!!!
EN ESTAS DOS PÁGINAS QUEREMOS TRANSMITIR
EL QUE FUE UNO DE LOS ENCUENTROS MÁS
EXITOSOS DEL 2010 PARA NUESTRA INDUSTRIA,
APROVECHAMOS TAMBIÉN DE AGRADECER A
CADA UNA DE LAS PERSONAS Y EMPRESAS QUE
CONFIARON EN REVISTA LOGISTEC Y AYUDARON
EN ESTE GRAN SUEÑO: REACTIVAR E IMPULSAR
LA IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA LOGÍSTICA EN
NUESTRO PAÍS….

¡LES DEDICAMOS ESTE ESPACIO A TODOS

NUESTROS CLIENTES, EXPOSITORES Y VISITANTES
POR HACER DE EXPOLOGÍSTICA CHILE 2010 TODO
UN ÉXITO!

LOS ESPERAMOS EN “EXPOLOGISTEC 2012”

82 EDICION 62
www.revistalogistec.com 83
 INICIATIVA “IMPULSO COMPETITIVO”
CÓMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
A TRAVÉS DEL TRANSPORTE DE CARGA
POR CARRETERA
Cuando los productos se “comoditizan” los servicios se tornan fundamentales, las empresas
que entienden esto deberán conocer las reglas de los servicios. En este contexto los procesos
logísticos de Transporte, por los recursos utilizados, su impacto en la satisfacción del cliente y sus
prácticas particulares, conforman el servicio más relevante para acceder a los mercados eficiente y
correctamente.
L
a mejora en los servicios de
Transporte y Distribución (como
eslabón fundamental de la
logística en las empresas y los
países) es uno de los principales
desafíos del proceso de globalización
económica, integración regional y
desarrollo interno de los países. Estamos
hablando de un sector estratégico para la
economía, más del 90% de la carga que
circula en Chile se transporta por carreteras.
Los servicios de Transporte más rápidos,
seguros y especializados contribuyen a la
integración de los procesos de producción
y comercialización, incrementan la
productividad de los agentes económicos,
amplían los mercados, integran
efectivamente el territorio y mejoran la
calidad de vida de las personas.
Por años nos hemos referido a la
capacidad del Transporte para la mejora
en la productividad y hemos visto que
si bien esto ha penetrado fuertemente
en la gestión cotidiana de las empresas,
esta realidad no ha estado presente
en las iniciativas públicas que apuntan
a apurar nuestro camino al desarrollo.
Afortunadamente hoy esto es reconocido
y se hace evidente a través de múltiples
estudios e iniciativas, un ejemplo de esto
es el Informe del BID 2010, “La Era de
la Productividad – Cómo transformar las
economóas desde sus cimientos” Carmen
Pagés, editora. Tres son los desafíos
84 EDICION 62
urgentes que como sociedad enfrentamos
a la hora de mirar el futuro de nuestro
crecimiento económico y del deseo
de llegar al desarrollo, el desafío de la
educación en todos los niveles, el desafío
de la innovación y el desafío de la mejora
en la productividad total de factores (PTF),
los tres están íntimamente relacionados y
apuntan al desarrollo social y a la mejora
de la competitividad de nuestras empresas
y por ello de nuestro país.
Respecto de la mejora en la productividad y
en el contexto del lanzamiento, el pasado 8
de Noviembre en el Palacio de La Moneda,
del documento “Chile País Desarrollado:
más oportunidades y mejores empleos”,
el Ministerio de Economía ha levantado
la iniciativa “Impulso Competitivo”
constituyendo 10 mesas de trabajo que
apunten a evacuar sugerencias de medidas
concretas y de corto plazo que permitan
mejorar la productividad en los distintos
sectores de la economía. La buena noticia
es que, por fin, una de dichas mesas es la
del Transporte y la Logística. El objetivo de
esta iniciativa es proponer soluciones para
eliminar trabas que nos impiden alcanzar los
niveles de competitividad que el mercado
global nos exige, se espera que esta mesa
genere una lista de propuestas viables
y de rápida implementación. Se trata de
un levantamiento de corto plazo y cuyos
resultados finales deben ser entregados
el 10 de Enero de 2011. De forma general
podemos decir que los espacios de mejora
para una mayor competitividad del país
a través del Transporte son múltiples,
variados y de diverso orden (reglamentario,
administrativo e incluso legal), y en lo
sustancial dicen relación con los objetivos
de:
Mayor Velocidad en el Proceso – acortar
tiempos - Mayor Productividad – más
carga por kilómetro recorrido - Mayor
Eficiencia – menos combustible (energía) /
Inversión (equipos) por kilómetro recorrido
o tonelada transportada.
Ciertamente es una buena iniciativa, muy
esperada en nuestro sector. Vemos que
el desafío ahora está en que este proceso
sea participativo, amplio, con una visión
integral y con énfasis en la capacidad
de ejecución y seguimiento de las
propuestas resultantes. El Transporte en
Chile se encuentra viviendo un profundo
proceso de transformación y en este
contexto se encuentra llamado a asumir
su rol preponderante para el desarrollo
económico y social de Chile. Debemos dar
respuesta al desafío mayor de ver cómo
ayudamos a nuestra economía a competir,
de manera más eficiente, y generando
mejor calidad de vida en un entorno
cambiante.
Ya comentaremos los resultados de la
iniciativa en curso.
www.revistalogistec.com 85
 EVENTOS/DHL

DHL CELEBRA SUS 30 AÑOS EN CHILE

DHL, uno de los principales líderes en servicios logísticos, celebró junto a sus clientes de las
3 unidades en Chile -  DHL Express, DHL Global Forwarding y DHL Supply – sus 30 años. Cerca de
400 clientes pudieron disfrutar de la especial actuación del humorista Coco Legrand en un
exclusivo restaurant del sector de Vitacura. El evento finalizó con el sorteo de un viaje a
Buenos Aires para dos personas.

Adolfo Sommer, Alberto Oltra, Luis Lecaros, Gerentes Generales Luis Lecaros-DHL, Maricel Moraga-Cencosud, Anuhar Sukni,-
en Chile de DHL Express, DHL Global Forwarding y DHL Supply Cencosud, Paulina Cortes-Cencosud, Rodrigo Bustos-DHL y
Chain , respectivamente. Carolina Reinoso-Cencosud

Nazmy Dapik-Movistar, Daniel Morales - Movistar, Carlos Pablo Droguett-Huawei Chile, Brenda Gil-DHL, Christian White-
Sandoval-Movistar y Alberto Oltra-DHL Huawei Chile y Adolfo Sommer-DHL

Mariana Medina-Rockwell, Manuel de

Rodrigo Jalil-DHL, Claudia Molina- General Motors, ganadora de 2 Mario Marchese-Hatch, Olga Ahumada-Aker Sola Lugo-DHL, Liza Gómez-Elevadores
pasajes a Buenos Aires y Letizia Silva-DHL Solutions y Antonio Escobar-DHL. Thyssenkrupp, Gabriela Solís- Elevadores
Thyssenkrupp y Julio Verdugo-Rockwell.

86 EDICION 62
www.revistalogistec.com 87
 La primera fase del parque alcanza ya el 100% de ocupación

ABERTIS INAUGURA
PRIMER PARQUE LOGÍSTICO
INTEGRAL DE LA CAPITAL
El Presidente de abertis, Salvador Alemany, junto con la Subsecretaria de Transportes, Gloria
Hutt Hesse, inauguran hoy el abertis logisticspark santiago, el primer parque logístico integral
de la capital, que está desarrollando abertis logística. Tras la firma de sendos contratos
con Sony, Ceva Logistics, APL Logistics y Paccar, la primera fase del parque, de 20.000 metros
cuadrados de superficie, ya se encuentra al 100% de su ocupación.

El parque cuenta con una superficie total
de 63 hectáreas y en su desarrollo podría
llegar a albergar hasta 335.000 metros
cuadrados de naves y 15.000 metros
cuadrados de servicios complementarios.
En el desarrollo de su primera etapa, ha
generado cerca de 250 puestos de trabajo.
son operadores logísticos de ámbito
internacional. Desde abertis logisticspark
santiago, Ceva Logistics llevará a cabo
servicios de almacenaje y distribución para
la marca Natura, empresa de cosmética
y perfumería de origen brasileño líder
en América Latina, mientras que APL
abastecerá a sus clientes en Chile. Por su
parte, Sony y Paccar dedicarán el espacio
alquilado al almacenaje de productos de
alta tecnología para el sector retail, en el
primer caso, y de la industria automotriz,
en el segundo.
El primer parque logístico
integral de Santiago
aeropuerto internacional, situado a sólo
2,2 kilómetros, y a las principales vías de
acceso a los puertos de Valparaíso y San
Antonio, que concentran más del 80% de
las exportaciones e importaciones del país.
abertis logisticspark santiago es el primer
proyecto de abertis logística en América
Latina. La unidad de negocio del grupo
abertis dedicada a la promoción, desarrollo,
gestión y explotación de parques logísticos
ya gestiona una amplia red de parques en
la Península Ibérica, con emplazamientos
en Barcelona, Madrid, Sevilla, Álava y
Lisboa.

abertis logisticspark santiago es el primer

La Subsecretaria de Transportes, Gloria
Hutt Hesse, y el Presidente de abertis,
Salvador Alemany, inauguran hoy el
abertis logisticspark santiago, parque
logístico desarrollado por abertis logística.
Se trata del último acto institucional en
el marco del viaje a Chile durante el cual
el Presidente de abertis ha mantenido
diversos contactos con representantes del
Gobierno y ha participado en diversos
foros empresariales.
abertis logisticspark santiago ha iniciado
sus operaciones con la firma de cuatro
contratos de arriendo con Ceva Logistics
Chile y APL Logistics, de 7.500 metros
cuadrados de superficie cada uno; y con
Sony y Paccar, de 2.500 metros cuadrados
cada uno. Estos cuatro acuerdos suponen
el arrendamiento de la totalidad de la
primera fase del parque, de 20.000
metros cuadrados de superficie, que
alcanza así el 100% de su ocupación.
Tanto Ceva Logistics como APL Logistics
parque logístico integral que se desarrolla
en la Región Metropolitana. El parque
cuenta con una superficie total de 63
hectáreas y en su desarrollo podría llegar a
albergar hasta 335.000 metros cuadrados
de naves y 15.000 metros cuadrados de
servicios complementarios, como oficinas,
gasolineras y restaurantes. En el desarrollo
de su primera etapa, abertis logisticspark
santiago ha generado cerca de 250
puestos de trabajo.
El parque destaca por su privilegiada
ubicación. Situado en la Comuna de
Pudahuel, al noroeste de la Región
Metropolitana, está integrado en el parque
de negocio ENEA, un complejo de 1.000
hectáreas que incluye industrias, oficinas,
residencias, zonas verdes y de ocio, así
como áreas de servicios y proyectos
especiales. Asimismo, cuenta con accesos
directos desde las dos autopistas más
importantes de la Región Metropolitana,
Costanera Norte y Vespucio Express.
Tiene accesibilidad inmediata al
abertis en Chile
abertis está presente en Chile desde
1997. El Grupo ha ido consolidando
gradualmente su presencia en el país,
donde actualmente tiene una plantilla de
más de 750 empleados y se ha convertido
en uno de los principales operadores de
infraestructuras, con presencia en cuatro
sectores de actividad: autopistas, a través
de la gestión de cerca de 500 kilómetros;
aparcamientos, a través de la gestión de
15 estacionamientos con más de 9.000
plazas; aeropuertos, con una participación
en la sociedad que gestiona el aeropuerto
de la capital; y parques logísticos, con el
desarrollo de abertis logisticspark santiago.

88 EDICION 62
www.revistalogistec.com 89
 ALOG REALIZA SU EXITOSA CENA 2010
El encuentro que ya es una tradición se desarrolló en el Restaurant El Parque de Abertis Logisticspark,
contando con la asistencia de más de 100 personas.
Con una excelente convocatoria se realizó
la tradicional Cena de Fin de Año que
la Asociación Logística de Chile A.G.
ofrece a sus asociados y colaboradores.
Oportunidad en la cual se entregó por
séptimo año consecutivo el “PREMIO
ALOG” a la Empresa destacada del
sector logístico 2010, adjudicándose tal
reconocimiento la compañía “SAAM
Extraportuarios S.A.”
“En cuanto a la actividad gremial
hemos tenido un excelente año, ya que
hemos avanzado a pasos agigantados
en nuestras relaciones público privadas
90 EDICION 62
con instituciones como el Ministerio
de Transportes y Telecomunicaciones,
Ministerio de Hacienda, Ministerio de
Economía y Servicio Nacional de Aduanas,
entre otras. Hemos lanzado nuevos
proyectos como DATALOG - Estudio a
cargo del departamento de estadísticas de
ALOG Chile y DILOG - Directorio Logístico,
el cual esperamos sea una herramienta
de trabajo, a través de la cual se puedan
encontrar las soluciones que cada empresa
necesita para desarrollar procesos
logísticos más eficientes, basados en los
requerimientos de productos y servicios.
Adicionalmente hemos participado en
actividades nacionales e internacionales
de importancia y organizado otras como
la primera Misión Tecnológica a Madrid y
Barcelona - España”, mencionó el Sr. Neil
Taylor – Presidente del Directorio en sus
palabras de bienvenida respecto a algunos
de los hitos del 2010.
Por su parte los asistentes disfrutaron de
una cordial velada, bajo un grato ambiente
de camaradería, en la cual ALOG Chile
despidió formalmente el 2010 para dar la
bienvenida al 2011 con nuevos proyectos
y desafíos.
El premio ALOG
Y por séptimo año consecutivo la
Asociación Logística de Chile otorgó el
“Premio ALOG” a la “Empresa destacada
del Sector Logístico”, reconociendo la
trayectoria exitosa, innovación, aporte al
crecimiento del sector y responsabilidad
social empresarial de los actores claves
para el desarrollo de la industria. En esta
oportunidad, el Premio ALOG 2010 se
otorgó a la empresa SAAM Extraportuarios
S.A., la cual nació en 1989 en Valparaíso,
siendo el Primer Terminal Extraportuario
fuera de un puerto y la primera empresa
privada en Chile habilitada por el Servicio
Nacional de Aduanas para ofrecer servicios
en Zona Primaria de almacenaje y otros
servicios logísticos complementarios a
las cargas de importación, exportación,
tránsito y otras destinaciones aduaneras.
El Sr. Neil Taylor – Presidente del Directorio
de ALOG Chile – fue el encargado de
entregar este importante reconocimiento
al Sr. Javier Kuhlmann – Gerente General de
SAAM Extraportuarios – quien manifestó
a los presentes su agradecimiento y
satisfacción de obtener tan importante
premio.
SAAM Extraportuarios es un recinto
de Depósito Aduanero destinado a
prestar servicios a terceros, donde puede
almacenarse cualquier mercancía hasta el
momento de su retiro, para importación,
exportación u otra destinación aduanera,
incluyendo la prestación de servicios
complementarios y/o adicionales al
almacenamiento que el Servicio Nacional
de Aduanas le autorice en forma expresa.
Finalmente ALOG Chile dio sus sinceros
agradecimientos a los asistentes y
especialmente a Abertis logística Chile por,
gentilmente, facilitar sus instalaciones.
MINDUGAR 40 AÑOS:

“ESTAMOS CELEBRANDO 40 AÑOS EN FAMILIA”

Con estas palabras, José García González, Gerente General de Mindugar S.A agradeció a todo
su equipo de trabajadores, los 40 años que cumple su compañía, celebrando en grande en un
local de parrilladas capitalino donde compartieron todos sin excepción una cercana y emotiva
velada.

De izquierda a Derecha: Luis Cárdenas, Gerente Contralor. José

De izquierda a Derecha: Ignacio García Bone, Gerente García Bone, Gerente Comercial, Ma.Jesús De La Horra, Asistente
Informática, José García González, Gerente General de Marketing, José García González, Gerente General, Ignacio
José García Bone, Gerente Comercial García, Gerente Informática, Javier Candia Veloso, Ejecutivo de
Ventas, Francisco Letelier, Gerente Ingeniería y Proyectos

MIEBACH CELEBRA

DR MIEBACH:
DICTA CLASE MAGISTRAL EN NUESTRO PAÍS
Bajo el contexto de su XIII Conferencia Anual, el Dr. Joachim Miebach, Socio fundador del
Grupo Miebach, visitó a nuestro país con una clase magistral llamada “Profiling. Collective
intelligence. Cloud Computing. How Google changes the world of logistics” donde interactuó
con sus principales clientes, para luego compartir con cada uno de ellos en un coctel de
camaradería.

Ernesto Vasquez (Jefe de Planificación y Logística, Maco), Daniel

Callejas (Gerente de Administración, Automotores Gildemeister),
Dr. Miebach, Rodrigo Alonso (Gerente de Repuesto Corporativo, Dr. Miebach en Charla Magistral
Maco), Nicolás Sánchez (Ingeniero de Proyectos Miebach
Consulting), Camilo Godoy.

www.revistalogistec.com 91
 Una ambiciosa alianza
que fortalecerá
la vinculación
Universidad –
Empresa, se hace
realidad.
Una importante alianza que permitirá el
intercambio de conocimiento y experiencia
entre una de las redes de investigación más
importantes de logística y transporte, se
materializará el 14 de diciembre de este año.
Esta vinculación permitirá a profesionales
Chilenos, compartir experiencias y
conocimiento en diferentes área críticas de la
logística nacional, con los más importantes
centros de investigación y desarrollo del
mundo. Es así, que después de un año de
negociaciones, finalmente se firmará el
compromiso entre la Universidad Andrés
Bello, a través del departamento de Ciencias
de la Ingeniería y el Center for Latin-American
Logistic Innovation (CLI). El Profesor y Director
del Departamento de Ciencias de la Ingeniería
de la Universidad Andrés Bello, Nicolás
Bronfman, indica que “la importancia de esta
alianza es que se podrá desarrollar proyectos
de investigación y vinculación de largo plazo
entre empresas nacionales y los mejores
centros mundiales de innovación logística.
Además se hace extensivo a diferentes
área críticas a nivel nacional, como salud y
educación”
¿Cómo nace el Center for Latin-American
Logistic Innovation (CLI)? LOGyCA y el
Massachusetts Institute of Technology (MIT)
han establecido una asociación a 10 años plazo
para la creación del Centro para la Innovación
Logística en Latino-América (Center for Latin-
American Logistics Innovation CLI) en Colombia.
El CLI pertenece al Global MIT Logistic Network,
que actualmente está conformado por el Centro
Logístico de Zaragoza (Zaragoza Logistic
Center ZLC) y el Centro para el Transporte y
Logística del MIT (Center for Transportation
and Logistics CTL). Este centro lleva 3 años
de funcionamiento y su éxito ha impulsado
su expansión hacia otros países en Latino-
América.
CLI UNAB – Chile
El objetivo del Centro de Innovación Logística
CLI Chile – Una alianza entre LOGyCA y UNAB,
es convertirse en el referente en investigación y
desarrollo, educación ejecutiva y transferencia
tecnológica en el área logística y transporte,
con una importante vinculación con el sector
privado. El profesor Bronfman destaca “Nuestra
ambición es que los productos y/o servicios
desarrollados por el centro sean ampliamente
utilizados por las empresas Chilenas”. Para
lograr este objetivo, el centro se enfocará en
desarrollar líneas de investigación y desarrollo
en tres áreas de trabajo: retail, gestión de salud,
logística y transporte.
92 EDICION 62
Centro de Bodegaje LOGINSA Y PARIS
Pudahuel: INAUGURAN CENTRO DE
Un proyecto hecho LOGISTICA REVERSA
realidad
Como año muy positivo, en el que se
consiguieron las metas proyectadas, evaluó
este 2010 el subgerente comercial de Centro
Bodegaje Pudahuel, CBP, Rodrigo
González.
Según el ejecutivo este fue un año especial,
lleno de desafíos y sueños hechos
realidad.
Un nuevo Centro de Logística Reversa de más
de 5.000 metros cuadrados inauguró Loginsa
en alianza con Paris S.A. durante el mes
pasado.
A través de este proyecto Loginsa ejecutará
el ordenamiento, selección y reproceso
de devolución de Paris proveniente de la
mayoría de las regiones de Chile, además de
retornar y redistribuir los productos que los
consumidores no acepten o devuelvan a la
tienda.
Fernando Ovalle, Gerente General de Loginsa,
aseguró que ambas empresas realizarán
“Iniciamos el período con una sola idea en la un trabajo conjunto, donde se espera que
cabeza, desarrollar un proyecto los niveles de rendimiento y eficiencia sean
de un Centro de Bodegaje que combinara, las óptimos.
características más relevantes
al momento de elegir un parque donde “Además esta alianza Loginsa- Paris, significa
desarrollar una operación logística: todo un aprendizaje sobre los diferentes
flexibilidad de las instalaciones, ubicación procesos logísticos en retail, es por ello que
cercana a principales autopistas, nuestras expectativas son cumplir con lo
capacidad de crecimiento en el tiempo, alto presupuestado y ser un partner que este a
estándar de las instalaciones a bajo la altura de las exigencias de operación de
costo, prestaciones comunes tipo condominio, reversa de Paris”, recalcó el gerente.
entre otras.
Dag Von Loebenstein, Gerente de Logística de
Paris, calificó la alianza como un desafío y un
Después de un arduo trabajo en desarrollar los
hito en las políticas de servicio de su empresa.
proyectos de arquitectura e
Destacó que este trabajo está enfocado en el
ingeniería, terminamos el año con la
desarrollo y mejora de las políticas de servicio
satisfacción de haber realidad nuestra idea:
interno y externo, además de ordenar y ayudar
Centro de Bodegaje Pudahuel.
a las regiones en la devolución de productos,
sin importar marcas, ni proveedores.
¿CBP cumplió todas sus metas?
La más importante fue iniciar la construcción,
pero además otra meta fue
darnos a conocer, que nos reconocieran como
una nueva alternativa al momento
de requerir espacio para la operación. Los
contactos comerciales generados
durante este año, así como la excelente acogida
que tuvimos durante nuestra
participación en Expologistica 2010, nos hacen
estar seguros que hemos logrado
esta última meta.
www.revistalogistec.com 93
 CEO Global de Agility
visitó Chile, destaca
importante plan de
inversiones para
Latinoamérica.
Con una sobresaliente participación en Expo
Shangai 2010 como proveedora oficial de
logística, la firma promueve su expansión
desde nuestro país.
Para hablar sobre lo que han sido las
“grandes apuestas” de inversión en los países
emergentes, el Presidente & CEO Global de
Agility, Essa Al-Saleh visitó por primera vez
nuestro país y compartió con destacados
ejecutivos de distintas empresas en un coctail
realizado en el piso 21 del Hotel W.
Al encuentro también asistieron el CEO de
las Américas, Mike Bible y el CEO de Chile y
Perú, Thomas Otersen, además de otros altos
ejecutivos de la región y cerca de 150 invitados
del retail, minería y transporte, entre otros.
Al-Saleh escogió Chile para celebrar el éxito de
las inversiones realizadas en América Latina,
tras la adquisición de importantes operadores
logísticos en México y Brasil, en 2009.
Entre los anuncios realizados destaca la
próxima apertura de una nueva sucursal, esta
vez en Perú.
En 10 años de actividad Agility - una de las
principales empresas de logística del mundo
- ha incrementado sus niveles de inversión
de manera significativa, alcanzando una
facturación global durante el año 2009 de US 6
Billones y un nivel de inversión de US1.5 MM.
Este éxito ha permitido desarrollar diversos
planes de expansión, en los 5 continentes, con
especial énfasis en los mercados emergentes
como Asia, Norte de África y nuestra región.
94 EDICION 62
Chile declarado
“live” en el
proyecto e-freight,
para embarques
electrónicos de
importación.
Cumpliendo anticipadamente los plazos
fijados por la industria, Chile fue declarado
recientemente país “live” en e-freight para
importaciones, convirtiéndose en uno de los
países líderes en América Latina, junto con
Colombia en realizar embarques de carga
aérea para exportaciones e importaciones en
forma totalmente electrónica.
La declaración de e-freight para importaciones
fue alcanzada en sólo cinco meses, tras la
habilitación de embarques electrónicos para
exportaciones en junio pasado. Este objetivo
fue logrado gracias a una coordinación
intersectorial entre las instituciones como
Aduana, las aerolíneas, agentes de carga,
agentes de aduana y terminales aeroportuarios,
los cuales permitieron al equipo e-freight
superar con éxito todas las pruebas.
El plan piloto de e-freight para importaciones
fue realizado por Iberia en conjunto con
la agencia de aduana Jorge Stephens y la
cooperación constante del Servicio Nacional
de Aduana, destacando la gestión de la Aduana
Metropolitana del aeropuerto Arturo Merino
Benítez de Santiago, transportando mercancías
de retail pertenecientes a la multitienda
española Zara desde Madrid a Santiago.
Daniel Baquerizo, Regional Manager Cargo
e-Business Americas de IATA, precisó a
principios de octubre a AeroLatinNews
que la implementación de e-freight en
Chile representa el primer paso para la
modernización de la industria de carga en la
región, durante ese mismo mes se incorporó
Colombia como país “live” y para diciembre
se espera sumar a México. En el 2011 IATA
espera implementar e-freight en Perú, Brasil y
Argentina.
Chile es el país número 27 nivel mundial en
despachar carga sin papel y actualmente
cuenta con dos líneas aéreas que realizan
parte de sus embarques aéreos de manera
totalmente electrónica, Lan Cargo e Iberia.
E-freight, forma parte de uno de los proyectos
“Simplifying the Business” de IATA, el cual
busca mejorar el servicio y la economía,
a través de la eliminación del papel de la
cadena de abastecimiento de la industria de
carga aérea, permitiendo reducir los costos,
mejorar los tiempos de tránsito, la exactitud y
la competitividad del transporte de carga por
avión. A la fecha e-freight ha reemplazado 16
documentos físicos por mensajería electrónica,
esperando aumentar a 20 a finales de 2010.
LOGFIRE TRAE A CHILE:
CLOUD COMPUTING
REVOLUCIONANDO EL
MERCADO DEL RETAIL
Enrique Barillas (LXE México Business
Development Manager); Diego Pantoja-Navajas
(Fundador y Presidente LogFire); Leonardo
Hernández (Representante LogFire); y Vigrant
Angia (Representante LogFire)
En la Cámara de Comercio de Santiago, junto
a la presencia de Diego Pantoja-Navajas,
Fundador y Presidente de LogFire; Claudio
Meneses, Subgerente de Procesos Logísticos
de Ripley; Carlos Zamora, Gerente de la
Cámara de Comercio de Santiago-Pyme 21;
Gonzalo Aluz; Gerente General de Prolimit;
y Enrique Barillas, LXE México Business
Development Manager se desarrolló el pasado
Lunes 29 de noviembre el seminario Cloud
Computing & On Demand Logistics “Nuevas
Tecnologías para potenciar su cadena de
suministros”.
En una exposición abierta, que contó con
la presencia de representantes del mundo
del retail, PYMES, del comercio nacional e
internacional y de LogFire, esta empresa
líder en tecnologías logísticas brindó una
charla respecto a los principales ventajas
comparativas que ha acuñado Ripley desde que
implementó el software con tecnología Cloud
Computing & On Demand Logistics de LogFire.
Si bien, en nuestro país, son muchas las
entidades que ya están utilizando las
aplicaciones de la Cloud Computing en sus
sistemas internos para volverse aún más
competitivas, entre ellas: Ripley, Diego Pantoja-
Navajas, Fundador y Presidente LogFire
concluyó que “gracias a este nuevo modelo,
tanto PYMES, como los grandes empresas
podrán hacer más eficientes sus cadenas de
suministros de ejecución, gracias a la entrega
de soluciones de nivel mundial e incremento de
la colaboración entre proveedores y minoristas,
con lo cual esperamos revolucionar el mercado
del Retail en Chile”.
Frente al tema, Claudio Meneses, Subgerente
Procesos Logísticos Ripley Acorp S.A., sostuvo
que al implementar este sistema de manejo
de almacenaje (WMS), Ripley hoy en día
“cuenta con exactitud de inventario, mejoramos
nuestros niveles de servicios e incrementamos
nuestros estándares de demanda y
rentabilidad”.
Diego Pantoja-Navajas, Fundador y Presidente
de LogFire, en tanto puntualizó que una de
las principales ventajas del Cloud Computing
es que “elimina gastos altos de compra de
servidores, pago de licencias por usuario,
tarifas de consultora altas, la mantención del
sistema, su escalabilidad y el soporte 24/7 de
nuestro servicio de soporte se transfieren a
LogFire, dejando que nuestros clientes solo se
enfoquen en el “core” de su negocio.
PANALPINA IMPLANTA
TAGETIK 3.0
Las funcionalidades pre-construidas de Tagetik
y su motor de cálculo permiten planificar y
consolidar gran cantidad de datos, y reducir el
coste total de propiedad
Tagetik, proveedor global de soluciones de
software de Performance Management,
Enterprise Governance, Risk & Compliance
y de Business Intelligence, anuncia hoy que
PANALPINA, una de las compañías logísticas
líder en el mundo, está implantando Tagetik 3.0
para realizar su presupuestación, planificación
y forecasting, y para producir sus estados
financieros consolidados. La solución basada
en web simplifica los procesos de planificación
y de consolidación del grupo en la sede de
Basilea y en sus filiales en 80 países.
Durante la selección del software Tagetik 3.0
impresionó a Panalpina por la unificación
de la presupuestación y consolidación, por
los procesos pre-construidos que facilitan
la reconciliación entre compañías, por sus
sofisticadas funcionalidades de planificación
y por la gestión de complejas conversiones de
moneda. El software de gestión del rendimiento
de Tagetik sustituirá a otras dos aplicaciones
SAP utilizadas anteriormente.
“Tagetik 3.0 superó a otras soluciones debido
a sus funcionalidades pre-construidas y
su rápida adaptación a las necesidades de
nuestra empresa”, comenta Marco Gadola,
director financiero de Panalpina. Agregando
además que “La posibilidad de integrar
nuestros complejos procesos de planificación y
consolidación a nivel mundial en una solución
basada en web nos convenció. Además tiene un
bajo coste total de propiedad.”
Clientes de SKC
Rental vivieron a una
inolvidable noche de
ballet
La empresa especialista en el arriendo de
maquinaria invitó a un grupo de importantes
clientes al Teatro Municipal de Santiago para
disfrutar de la obra El Lago de los Cisnes.
SKC Rental, empresa especialista en el
arriendo de maquinaria para diversos
segmentos industriales, ofreció a un grupo de
clientes la experiencia de presenciar en vivo
y en directo la célebre obra de ballet El Lago
de los Cisnes, de P.I. Tchaikovski, en el Teatro
Municipal de Santiago.
La actividad, desarrollada en el marco del
importante programa de acercamiento a sus
clientes que la empresa ha desarrollado en el
último tiempo, permitió que más de 35 clientes
disfrutaran de la elegante interpretación
del Ballet de Santiago y de la música de la
Orquesta Filarmónica de Santiago, las cuales
desplegaron todo su talento para brindar un
representación impecable.
TW Logística logra
recertifiación
en Conducta
Responsable
En su compromiso por brindar a sus Clientes
un servicio con los más altos estándares, TW
Logística logró recertificarse en Conducta
Responsable.
Esta certificación acredita que TW Logística
es una empresa que cumple con principios
como mejoramiento continuo, cuidado a las
personas y el medio ambiente, usos eficiente
de los recursos, información abierta a acerca
del desempeño, integración con la comunidad
y cooperación en el desarrollo de estándares
eficientes.
En Chile esta certificación la otorga ASIQUIM y
actualmente solo un 40% de las empresas del
sector Químico se encuentran acreditadas.
Según señala Alexander Czischke, Gerente
Comercial de TW Logística “operar bajo los
principios de Conducta Responsable constituye
una garantía para todos nuestros Clientes de
que nuestros servicio y operación cumplen
con exigentes niveles de calidad y de que
la preocupación por el cuidado del medio
ambiente y las personas es un tema central”.

“El proyecto de Panalpina es un ejemplo de Tras la función, los invitados disfrutaron de

cómo las organizaciones internacionales
necesitan soluciones muy escalables para
gestionar de forma eficiente los complejos
procesos financieros, con múltiples usuarios en
equipos cada vez más grandes,” añade  Manuel
Vellutini, Chief Operating Officer de Tagetik.
un entretenido cóctel en una de las salas
del Teatro, el cual contó con la presencia del
Gerente General de SKC Rental, Pablo Lam,
junto a otros ejecutivos de la compañía.
SKC Rental, empresa perteneciente al Grupo
Sigdo Koppers, nació en 1998 con el objetivo de
brindar un servicio de excelencia en el arriendo
de maquinaria.
Sr. Eduardo Justiniano (Director, TW Logística),
Sebastian Mendoza (Ingeniero en Prevención
de Riesgos y Medio Ambiente TW Logística),
Ignacio Alcalde (Gerente General, TW Logística),
Alexander Czischke (Gerente Comercial, TW
Logística)

Wisetrack Chile S.A y Ekomaiko Ltda. se unen para automatizar la R.E.

1213 para camiones interurbanos Wisetrack, empresa líder en control y gestión de flota vía GPS y Ekomaiko,
importante industria electrónica chilena se unen para la implementación de EKOTRACK, sistema automatizado de control de asistencia para los
choferes de vehículos de carga terrestre interurbana, cumpliendo de esta manera con la Resolución 1213 de la Dirección del Trabajo. Ésta última
establece la existencia obligatoria de control de asistencia de horas de trabajo, descanso y de la determinación de las remuneraciones para los
choferes de vehículos de carga terrestre interurbana, permitiendo, contar con un sistema automatizado para dicho proceso. EKOTRACK es un sistema
automatizado, seguro, confiable y robusto que permite cumplir las disposiciones legales de la Resolución Exenta 1213. Adicionalmente, le entregará al
empresario de transporte importantes herramientas de control y gestión, basadas en los estados informados por el chofer, validados por el sistema y
debidamente certificados de acuerdo a las exigencias de la Ley.

EL sistema (certificado por la Dirección del Trabajo y por el Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones) cuenta con la impresión en el camión de
todos los reportes que solicita la ley para los fiscalizadores en terreno y además, una aplicación para la impresión en la base del registro diario de
actividades, impresión del resumen mensual de horas trabajadas, generación de informes resúmenes-detalles basados en la información enviada por
los camiones a la base, monitoreo y seguimiento de los móviles, auditoria de recorrido, estados de no-conducción, indicadores de desempeño, entre
otros. Consulte por EKOTRACK en Wisetrack, HYPERLINK “http://www.wisetrack.cl” www.wisetrack.cl

www.revistalogistec.com 95
 El Grupo Gollo, adquirió la solución WMS para garantizar altos niveles
de servicio al cliente, productividad y rentabilidad en su Cadena de
Abastecimiento El Grupo GOLLO es una empresa que se dedica a la comercialización y distribución de electrodomésticos, muebles,
línea de ferretería, automotriz, deportes, audio, video, cómputo, oficina entre otros. Fue fundada en 1974 en la ciudad de Alajuela, laborando en ese
entonces únicamente cuatro empleados. La empresa se expandió hacia otros mercados con poblaciones potenciales, basándose en un mercado agresivo,
facilidades de pago y consolidación financiera dándose un crecimiento constante, en 1980 se habían establecido seis negocios, hoy en día es una
sostenida cadena compuesta por más de 100 puntos de ventas en todo el país y alrededor de 1500 empleados, contamos con 3 cadenas independientes
que son: GOLLO, Gallo más Gallo y en Nicaragua Electrónica S.A

Los beneficios para el Grupo Gollo con la solución de WMS de TLA, dentro de muchos están: Reducción del nivel de inventarios - Convertir sus costos fijos
en variables - El ratio de rentabilidad sobre capital fijo invertido mejora - Reducción de gasto en tecnología de información para su logística - Reducción
de costos financieros - Optimización de la cadena de suministros - Flexibilidad para adaptar el WMS a sus necesidades

¿Por qué TLA?

“Escogimos a TLA por su profesionalismo, su trayectoria, por los casos de éxito que pudimos corroborar en el mercado Latinoamericano y su excelente
equipo humano. Parte del proceso de selección incluyó visitas a los clientes de TLA y definitivamente por sus referencias, ellos son los mejores vendedores
de TLA y su solución de WMS, nos sentimos muy tranquilos con la selección de TLA sobre varios participantes y estamos seguros que este proyecto va a
ser todo un éxito”, comentó el Ing. Juan Ricardo Soro, Gerente de Informática del Grupo Gollo.

Asume nuevo Gerente General en Maquinarias Gildemeister Juan Pablo Troncoso J. fue nombrado como
el nuevo gerente general de Maquinarias Gildemeister. El ejecutivo es Ingeniero Civil en Minas de la Universidad de
Chile, Master of Business Administration en Tulane University en Estados Unidos y Magíster en Administración en la
Universidad de Chile. Troncoso llega a Maquinarias Gildemeister con una vasta experiencia en la industria minera y
mercados afines. Previamente, desempeñó altos cargos ejecutivos en Compañía Minera del Pacífico, Codelco, Sonda,
Grupo EMEL y los últimos 5 años en la empresa norteamericana P&H en su filial chilena MinePro Chile, además de un
importante paso por ENTEL como Subgerente de Ventas de Recursos Naturales.

PANALPINA NOMBRA NUEVO COUNTRY HEAD OF OCEAN FREIGHT PARA CHILE Panalpina Chile, empresa líder en
transporte de carga y servicios logísticos a nivel mundial, ha designado a Paola Ingrid Navarrete Jara como Country Head
of Ocean Freight para Chile. Paola es ingeniero con estudios de comercio internacional y cuenta con más de 10 años de
experiencia en freight forwarding, donde destacó su amplio conocimiento en el área comercial, en SSL Consolidation
Service (NVOCC) como Gerente de Ventas. Además, se desempeño en diferentes empresas, tales como: Pacific Anchor
Line, Hellmann Worldwide Logistics y Uniex Shipping. En su nuevo cargo, Paola será responsable de procurement
marítimo además del desarrollo de los tráficos y productos LCL y FCL.

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