Centrul de Educaţie Continuă şi Învăţământ la Distanţă FEAA

CONTROL DE GESTIUNE

Autori:
Prof. univ. dr. Corina GROSU
Lect. univ. dr. Alina ALMĂŞAN

Timişoara, 2012
 Control de gestiune

Capitolul 1. FUNDAMENTELE CONTROLULUI DE

GESTIUNE

CUPRINS

Obiective 3
1.1. Definirea şi obiectivele controlului de gestiune 4
1.1.1. Dispozitivul de control organizaţional 4
1.1.2. Definirea controlului de gestiune 5
1.1.3. Obiectivele controlului de gestiune 9
1.1.4. Test de autoevaluare 12
1.2. Conţinutul controlului de gestiune 12
1.2.1. Fazele procesului de control 12
1.2.2. Instrumentele controlului de gestiune 15
1.2.3. Test de autoevaluare 16
1.3. Controlul de gestiune şi strategia întreprinderii 17
1.3.1. Controlul de gestiune, finalităţile şi strategia întreprinderii 17
1.3.2. Controlul de gestiune şi structura 19
1.3.3. Controlul de gestiune şi cultura întreprinderii 19
1.3.4. Test de autoevaluare 20
1.4. Răspunsurile testelor de autoevaluare 21
1.5. Lucrare de verificare 21
1.6. Rezumat 22
1.7. Bibliografie 22

Obiective Această unitate de învăţare permite identificarea locului

controlului de gestiune din punct de vedere organizaţional şi
structural, precizează legăturile dintre polii fundamentali ai
controlului de gestiune, descriind modul său de
implementare, cu fazele şi etapele pe care le implică şi
asigură conştientizarea utilităţii dispozitivului de control de
gestiune în interesul managementului, pentru luarea
deciziilor.

2
 Control de gestiune

După abordarea acestei unităţi de învăţare, veţi fi capabili să:

definiţi gestiunea şi relaţia sa cu managementul;

identificaţi formele de control şi să definiţi controlului organizaţional;

înţelegeţi „dispozitivul” control de gestiune;

explicaţi legăturile dintre „polii” fundamentali ai controlului de gestiune;

explicaţi poziţia controlului de gestiune în procesul organizaţional al
controlului

Durata medie de studiu individual: 2 – 3 ore

3
 Control de gestiune

1.1. Definirea şi obiectivele controlului de gestiune

1.1.1. Dispozitivul de control organizaţional

Istoric, controlul de gestiune a apărut în marile întreprinderi industriale pentru a

coordona descentralizarea, care devenise necesară administratorilor, pentru a menţine
eficacitatea şi dinamismul întreprinderilor lor.
Un autor ca Chandler a trasat premisele controlului de gestiune în companiile de
căi ferate din cea de-a doua jumătate a secolului al XIX-lea ale SUA. Era necesară
descentralizarea marilor întreprinderi americane şi cercetarea permanentă – fundamental
empirică – a eficacităţii, care stă la originea „corpus-ului” ce se regrupează de mai bine
de 40 de ani, sub apelativul de control de gestiune. Este vorba de o disciplină, relativ
recentă, ale cărei instrumente au fost, în mod esenţial, formalizate de practicieni. Dintre
marile nume care au adus un aport deosebit la „construirea” edificiului controlului de
gestiune pot fi citate: Fayol, Taylor, Anthony, Sloan, Argyris, etc.
Controlul de gestiune poate fi perceput ca un răspuns la o problematică a unei
organizaţii: cum poate creşte descentralizarea deciziilor menţinând, în acelaşi timp, un
nivel de coordonare acceptabil al ansamblului? Răspunsul la această întrebare este
complex, iar în această problematică, elementul esenţial revine controlului de gestiune,
considerat „sistemul nervos” al unei organizaţii.

Activitatea de gestiune se consideră că acoperă, în general, trei ansambluri de

acţiuni, în mod necesar integrate:
- alegerea obiectivelor pentru organizaţie şi / sau pentru un ansamblu al acesteia;
- determinarea mijloacelor necesare pentru atingerea acestor obiective;
- stabilirea instrumentelor ce permit evaluarea metodelor utilizate şi rezultatelor
obţinute.
Gestiunea constă în conducerea organizaţiei în baza demersurilor care să
sprijine luarea deciziilor. Astfel, la fel cum include funcţiile de previziune şi organizare,
sistemul de gestiune al unei organizaţii include funcţia de control, inseparabilă
precedentelor.
Controlul este deci, o misiune ce relevă responsabilitatea celui care
administrează şi care permite asigurarea că acţiunile individuale şi colective se
derulează în conformitate cu obiectivele organizaţiei.
Complexitatea crescândă însă a activităţilor privind gestiunea întreprinderilor
conduce la o diferenţiere progresivă a funcţiilor şi la apariţia de organe specifice care
permit îndeplinirea lor. Această diferenţiere apare la două nivele: cel al sistemului
global de gestiune şi cel al componentelor sale, printre care figurează şi sistemul de
control. Din această perspectivă, noţiunea generală de control organizaţional permite
delimitarea câmpurilor respective ale controlului intern, auditului intern şi controlului
de gestiune.
Controlul organizaţional caută să amelioreze regulile şi procedurile care
structurează deciziile şi la care decidenţii se referă pentru determinarea
comportamentelor lor. Domeniul său este vast şi înglobează sistemele decizionale şi
informaţionale, adică „acoperă” toate elementele formale şi informale ce permit
orientarea conduitelor (profesia contabilă îl numeşte „control intern”).

4
 Control de gestiune

Sistemul de control nu poate şi nu trebuie să reprezinte exact şi fidel realitatea,

ci trebuie să permită o reprezentare eficace pentru a începe un proces de ameliorare
continuă.
Astfel, controlul organizaţional intern priveşte toate nivelele organizaţiei
(funcţional şi operaţional) şi vizează ca acţiunile individuale şi colective să fie în
convergenţă cu obiectivele stabilite.
Controlul intern este definit ca un proces pus în operă de consiliul de
administraţie, management şi alte părţi implicate, conceput pentru a oferi o asigurare
rezonabilă în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor în categoriile următoare:
- eficacitatea şi eficienţa operaţiunilor;
- fiabilitatea informaţiei financiare;
- conformitatea cu legile şi reglementările în vigoare.
El are ca scop, pe de o parte, de a asigura protecţia, supravegherea patrimoniului
şi calitatea informaţiei, iar pe de altă parte, aplicarea instrucţiunilor conducerii şi
favorizarea ameliorării performanţelor.
Auditul intern este o activitate autonomă de expertizare şi verificare că
acţiunile sunt conforme cu cele stabilite asistând managementul pentru ansamblul
activităţilor sale. Auditul trebuie să permită exprimarea unei opinii asupra eficacităţii
mijloacelor de control puse la dispoziţia conducerii. De la prima accepţiune a auditului,
de audit financiar (vizând examinarea şi verificarea situaţiilor financiare), câmpul său de
acţiune s-a extins spre alte domenii: auditul sistemelor informatice, auditul social,
auditul calităţii, auditul juridic, auditul de mediu etc.
Controlul intern relevă definirea regulilor de îndeplinire a acţiunilor alese (adică
reguli de decizie şi reguli de execuţie care contribuie la stăpânirea organizaţiei) trebuind
să verifice ca aceste reguli să fie aplicate. Auditul intern are rolul de a supraveghea
existenţa şi aplicarea acestor reguli, cu exprimarea unei opinii în acest sens.
Controlul de gestiune aparţine controlului intern, ca element cheie al
guvernanţei (sistemul prin care întreprinderea este dirijată şi controlată; se specifică
distribuţia drepturilor şi responsabilităţilor între diferiţi participanţi – consiliul de
administraţie, manageri şi alte părţi implicate; se determină structura prin care
obiectivele organizaţiei sunt alese, prin ce mijloace sunt atinse şi cum sunt pilotate
pentru realizarea acestor obiective).

1.1.2. Definirea controlului de gestiune

Termenul acoperă două noţiuni oarecum diferite :

• controlul - ca o verificare - sancţiune: controlul de gestiune constituie un mijloc de
verificare (ex- post) că întreprinderea este corect administrată.
• a controla are în acelaşi timp sensul de a stăpâni: scopul controlului de gestiune
este de a ajuta responsabilii să stăpânească gestiunea organizaţiei.
Pentru a construi o definiţie relevantă şi de conţinut este necesar apelul la
lucrările autorilor de marcă în domeniu: Anthony, Dearden, Bedford, Sloan etc.

Definiţie Controlul de gestiune este definit ca „un proces prin

care administratorii întreprinderii se asigură că resursele
sunt obţinute şi utilizate cu eficacitate (în raport cu
scopurile propuse) şi eficienţă (în raport cu mijloacele
folosite) pentru a realiza obiectivele organizaţiei”

5
 Control de gestiune

Controlul de gestiune (engl. management control) este „construit” pentru a ajuta

managerul în stăpânirea domeniului său de responsabilitate ţinând seama de cele două
misiuni ale acestuia:
- atingerea obiectivelor – „a administra viitorul”;
- intermedierea altor persoane – „a anima, a mobiliza”.
Controlul de gestiune concepe şi pune la dispoziţia responsabililor instrumentele
de informare, care le permit acestora să acţioneze, astfel încât, să asigure realizarea
coerenţei economice globale, între obiective, mijloace şi rezultate.
Considerat ca un sistem de informare util conducerii şi administrării unei
organizaţii, controlul de gestiune „controlează”, după cum apreciază Grenier, eficienţa
şi eficacitatea acţiunilor şi mijloacelor pentru atingerea obiectivelor.
Principiile şi metodele controlului de gestiune au apărut între 1850 şi 1910 şi au
fost elaborate şi dezvoltate în mod progresiv, în funcţie de necesităţile organizaţiilor.
La origine, controlul de gestiune a fost conceput în cadrul gestiunii tayloriene,
bazată pe următoarele patru principii fundamentale:

Stabilitate în timp Semnifică faptul că mecanismele performanţei şi cunoştinţele

operaţionale, care le permit să fie eficace, sunt stabile în timp.
Se justifică noţiunea de standarde - norme de performanţă -
relativ stabile, care fac apel la referinţe din perioada trecută;
tehnologiile evoluează lent, calificările salariaţilor sunt practic
stabile, iar dinamica inovaţiilor nu bulversează „în jet
continuu” procesele productive.

Informarea Conducătorul are asupra mecanismelor de performanţă ale

perfectă a sistemului pe care-l dirijează o informare perfectă. Proprietarul
administratorilor întreprinderii, având deseori o pregătire tehnică, îşi administra
propria afacere. Era considerat „omul orchestră” care îşi
cunoştea personal salariaţii şi stăpânea aspectele tehnice ale
procesului productiv fiind capabil să aprecieze performanţa
patrimoniului său industrial.

Performanţa Eficienţa economică a unei organizaţii rezidă în aptitudinea sa

productivă se de a furniza maximum de valoare consumând minimum de
identifică cu resurse. Sistemul taylorian aducea o simplificare substanţială,
minimizarea traducând obiectivul de maximizare a profitului, prin
costurilor obiectivul de minimizare a costurilor. Acest principiu traducea
o realitate istorică a debutului de secol XX, când a început
adevăratul „boom” pentru marea industrie americană: exista o
piaţă de ofertă – clientul lua ce i se propunea (oferea). El putea
alege culoarea maşinii sale, spunea puţin mai târziu Ford, „cu
condiţia ca aceasta să fie neagră!” În aceste condiţii, evaluarea
bunului pe piaţă nu era o problemă, se ştia în avans că
produsul va fi vândut la un preţ previzibil. Pentru a creşte
astfel profitul, concentrarea eforturilor trebuia îndreptată
asupra costurilor.

6
 Control de gestiune

Costul global este Conform acestui principiu exista un factor dominant în

echivalentul structura resurselor consumate în organizaţie: de consumul şi
costului unui factor costul său depind variaţiile cheltuielilor în ansamblu. Este
de producţie vorba, în general, de manopera directă, cu preponderenţă, dar
dominant şi de amortismentul echipamentelor sau de materia primă sau
energia tehnologică. Existenţa unui factor de producţie
dominant era justificată şi verificată în perioada în care
costurile indirecte nu aveau o pondere semnificativă în totalul
costurilor. Potrivit acestui principiu costul de producţie
domină costul global.

De fapt, după cum remarca Ph. Lorino, cele patru principii tayloriene nu au
aceeaşi semnificaţie. În timp ce ultimele două principii descriu o stare a aparatului
productiv şi definesc un model de productivitate globală, primele două principii
definesc un model de control de gestiune.
În evoluţia sa, controlul de gestiune s-a transformat din control de regularitate,
de conformitate cu normele, cu eventuale sancţiuni, într-un control de eficacitate,
înţeles ca o sursă de consiliere pentru ameliorarea performanţelor întreprinderii şi care
pretinde o mai mare responsabilizare şi autonomie a factorilor implicaţi.
O definiţie relativ actuală, propusă de A. Burlaud, prezintă controlul de gestiune,
în cadrul unei organizaţii, ca „un ansamblu de tehnici şi analize, care evoluează şi se
îmbogăţesc cu scopul de a controla şi regla comportamente, în funcţie de obiective, în
interesul strategiei”. Această abordare prezintă controlul de gestiune ca un proces
quasi-cibernetic analizând, în acelaşi timp, contextul în care acest proces se inserează
corespunzător celor trei nivele de decizii:
• Decizii strategice – vizează axele de dezvoltare ale întreprinderii în viitorii
ani: Ce obiective îşi stabileşte pe termen lung? Ce strategii va adopta? Trebuie să
lanseze noi produse? Este pertinentă diversificarea activităţii şi dacă da, ce tip de
activitate? Ce resurse vor trebui mobilizate pe termen lung? Deciziile strategice
condiţionează viitorul întreprinderii şi constituie, în general, domeniul privilegiat al
managementului general al întreprinderii.
• Deciziile de gestiune – privesc modalităţile după care mijloacele umane,
materiale şi financiare vor fi alocate şi utilizate pentru atingerea obiectivelor stabilite de
strategie.
Presupunând că o întreprindere decide să lanseze un nou produs, aceasta
reprezintă o alegere strategică. Dar, pentru ca această alegere să devină realitate, multe
alte decizii vor trebui luate până la lansarea acelui produs: Ce canal de distribuţie se
alege? Ce mijloace de producţie vor trebui mobilizate? Toate aceste aspecte constituie
decizii de gestiune.
• Deciziile operaţionale – privesc derularea operaţiunilor curente vizând, de
fapt, îndeplinirea sarcinilor cotidiene de o manieră eficace.
Există o anumită ordine logică în cele trei categorii de decizii: deciziile
operaţionale depind de deciziile de gestiune, iar acestea, la rândul lor, sunt legate de
deciziile strategice. Controlul de gestiune are ca principală misiune asigurarea calităţii
deciziilor de gestiune.
Distincţia decizii strategice – decizii de gestiune nu este însă întotdeauna
evidentă. Dacă deciziile strategice privesc achiziţia, utilizarea şi abandonul resurselor,
deciziile de gestiune se referă la obţinerea şi utilizarea resurselor de o manieră eficace şi
eficientă. Alegerea şi punerea în operă a resurselor ţin astfel, de domeniul strategiei sau

7
 Control de gestiune

al controlului de gestiune? Comparaţia între aceste domenii diferite privesc, de fapt,

consecinţele lor financiare. De exemplu, compararea între o decizie de răscumpărare a
unei filiale, luată de managerul general şi decizia de alocare de resurse unui buget de
publicitate pentru un produs şi care ţine de competenţa responsabilului cu promovarea
produselor: cele două decizii presupun alocarea şi utilizarea de resurse, dar impactul lor
asupra organizaţiei nu este comparabil. O primă reflecţie presupune considerarea
deciziei de răscumpărare a unei filiale ca o alegere strategică şi al cărui impact este
superior celui generat de compania de publicitate a produsului. Dar, importanţa
resurselor angajate printr-o decizie nu constituie singurul criteriu ce permite încadrarea,
ca strategică sau nu, a acestei decizii. Aprecierea poate fi realizată dacă se introduce ca
şi criteriu suplimentar, caracterul reversibil sau ireversibil al consecinţelor deciziei
luate. Astfel, este posibil ca decizia de răscumpărare a unei filiale să nu fie ireversibilă,
în cazul unei revânzări facile, în schimb, o campanie publicitară dezastruoasă poate avea
un impact negativ durabil, cu degradarea imaginii organizaţiei în ansamblu.

O analiză critică a abordării tradiţionale a controlului de gestiune permite

punerea în evidenţă a anumitor limite şi inconsecvenţe:

concepţia de raţionalitate a actorilor (gestionarilor) - conform căreia
controlul de gestiune va trebui să permită asigurarea că resursele sunt utilizate de o
manieră eficientă. Obiectivul va fi deci, de maximizare a rezultatelor ţinând cont de
resursele implicate (alocate şi utilizate). Însă, acest demers de optimizare, presupune o
raţionalitate absolută a gestionarilor (actorilor) deşi, fenomenele de raţionalitate
limitată – puse în evidenţă, mai ales, de H.A. Simon – par mai aproape de
comportamentul real al decidenţilor.
De fapt, procesul de optimizare a resurselor, presupune următoarele etape :
- identificarea, de o manieră clară şi precisă, a obiectivelor minimale de atins;
- un demers exhaustiv de cercetare a soluţiilor;
- alegerea celei mai bune soluţii, adică a celei care permite maximizarea obiectivului,
ţinând cont de criteriile alese.
Însă, punerea în evidenţă a fenomenelor de raţionalitate limitată impune
reconsiderarea caracterului realist al ipotezelor pe care se bazează acest demers. În fapt,
decidentul nu cercetează, în mod sistematic, toate soluţiile. El nu evaluează întotdeauna,
în mod precis, consecinţele fiecărei opţiuni ci, mai degrabă, un obiectiv de satisfacere,
decât de optimizare. Cercetarea soluţiilor nu este deci, exhaustivă ci secvenţială, cu
alegerea unei soluţii satisfăcătoare (nu neapărat optimală).

aspectul prea liniar al demersului – procesul decizional al unei organizaţii
este mult mai complex. Astfel, obiectivele iniţiale pot fi reconsiderate plecând de la
analiza soluţiilor posibile integrând dialectica „obiective – mijloace”. De fapt, demersul
presupune ca obiectivele să constituie puncte de plecare în proces.
Aceste critici pot fi atenuate dacă se consideră abordarea clasică, tradiţională, ca
o abordare normativă, care nu pretinde neapărat, considerarea modelelor ce ar trebui
implementate, ca modele decizionale reale ci, mai degrabă, ca modele ideale. De
asemenea, abordarea tradiţională, clasică presupune o viziune mecanicistă şi
dezancorată a controlului „uitând” contextul real în care se derulează, fiind bazat pe o
logică de decupaj şi de repartizare a responsabilităţilor. Mecanismele de coordonare
vizate sunt coordonarea ierarhică (supervizare directă) şi coordonarea pe bază de piaţă
(apelând la sistemul preţurilor de cesiune internă). Această viziune pare prea simplă din
moment ce ea exclude problemele de coordonare orizontală (între diferitele centre de
responsabilitate), precum şi problemele de interfaţă cu mediul şi în particular, cu alţi
parteneri ai firmei (furnizorii săi, clienţii săi).

8
 Control de gestiune

1.1.3. Obiectivele controlului de gestiune

Controlul de gestiune este util numeroaselor etape ale procesului decizional,

după Cl. Alazard:
 pentru a ajuta deciziilor în amonte: pregăteşte VIITORUL
 pentru coordonarea activităţii întreprinderii: supraveghează PREZENTUL
 pentru a corecta acţiunile în aval: controlează TRECUTUL
Pornind de la aceste elemente, se poate conchide că obiectivul generic al
controlului de gestiune este de ajutor în luarea deciziilor de către gestionari.
Obiectivele subordonate acestuia vizează:
- tratamentul informaţiilor în amontele deciziilor;
- planificarea deciziilor;
- organizarea şi coordonarea acţiunilor;
- controlul acţiunilor;
- auditul.
Controlul de gestiune este esenţialmente orientat către conceperea şi
implementarea de instrumente de „pilotaj” capabile să asigure coerenţa economică
globală a relaţiei „obiective – mijloace – rezultate”.
Construcţia şi funcţionarea unui sistem de control de gestiune se bazează pe cei
trei „poli” fundamentali: obiective, mijloace, rezultate.

 Obiectivele - punctul de plecare al unui proces de control de gestiune.

Obiectivele trebuie să fie coerente cu scopurile (finalităţile) organizaţiei, definite pe
termen lung. În acelaşi timp, obiectivele nu decurg în mod automat din scopurile
urmărite, ci în urma unor reflecţii susţinute şi argumentate. În fapt, scopurile sau
finalităţile au un caracter global (creştere, rentabilitate, supravieţuire etc.) şi ele trebuie
declinate, „traduse”, de o manieră mult mai fină, la nivelul departamentelor, serviciilor,
la nivelul centrelor de responsabilitate.

 Mijloacele - este vorba de mijloacele tehnice, materiale (ca instrumente de

producţie sau logistică), umane (ca efective sau competenţe) şi financiare. Din acest
punct de vedere se pot distinge trei tipuri de decizii:
- de determinare a mijloacelor disponibile – sunt decizii care vizează achiziţionarea
capacităţilor suplimentare sau, din contră, de dezinvestiţii, decizii de angajare, de
concediere sau de formare a personalului. În general, aceste alegeri privesc politica de
investiţii şi de resurse umane care sunt relevante pe un orizont temporal mediu, de cel
puţin 2 sau 3 ani. Planurile pe termen mediu pot fi revizuite sau reajustate în timp.
Astfel, o firmă care a decis creşterea capacităţii sale de producţie în trei ani, poate să-şi
atenueze extinderea dacă ea constată că piaţa nu se dezvoltă în ritmul ratei de creştere
stabilit iniţial.
- de alocare a mijloacelor disponibile – pe orizontul unui an organizaţia dispune de o
„acoperire” globală care trebuie repartizată între diferitele centre de responsabilitate.
Deciziile privind alocarea resurselor disponibile vor fi luate din acel moment, cum ar fi
momentul repartiţiei forţei vânzărilor între diferite zone vizate sau al afectării unui
atelier flexibil cu o linie de producţie dată.
- de utilizare a mijloacelor disponibile – se bazează pe nivelul de utilizare a resurselor
alocate. Astfel, o firmă poate accepta un anumit nivel de subactivitate (inactivitate) a
personalului calificat pentru a-şi proteja competenţele pe care le deţine.

9
 Control de gestiune

 Rezultatele - reprezintă măsura consecinţelor, a acţiunilor întreprinse pentru

atingerea obiectivelor fixate, ţinând cont de mijloacele alocate.
Identificarea rezultatelor pretinde implementarea unor instrumente de măsură
adecvate, care ridică însă, următoarele dificultăţi:

determinarea nivelului primar de detaliere şi ventilare – care va servi ca
bază de măsurare a rezultatelor şi a modalităţilor de agregare a rezultatelor. De
exemplu, vânzările întreprinderii vor fi determinate la nivelul fiecărui produs sau pe
game, linii de produse? Unde vor fi ele determinate, măsurate: pe raioane sau pe zone?

identificarea indicatorilor pertinenţi – adică a acelor indicatori care permit
înţelegerea corectă a realităţii. Cum trebuie măsurată intensitatea efortului depus de un
muncitor? Numărul de produse fabricate poate exprima această performanţă?

fiabilitatea datelor culese – datele care vor servi ca bază de calcul sunt
fiabile? De exemplu, sistemul de informare disponibil permite cunoaşterea cu
certitudine a orelor lucrate?

continuitatea în timp a indicatorilor reţinuţi – este necesară pentru evaluarea
de o manieră corectă a evenimentelor. De exemplu, trebuie să fie menţinute de la o
perioadă la alta metodele de estimare a calităţii produselor realizate de un atelier de
producţie.

utilizarea unui limbaj adecvat - prin care înţelegerea semnificaţiei
rezultatelor este aceeaşi pentru toată lumea, eliminând ambiguităţile şi interpretările. De
exemplu, aprecierea cifrei de afaceri se realizează ţinând cont sau nu de reducerile
comerciale?

luarea în considerare şi a elementelor calitative – o măsură realistă a
rezultatelor pretinde construcţia de indicatori prin care pot fi „evaluate” şi aspectele
calitative. Pentru un serviciu post-vânzare, de exemplu, se poate apela la un chestionar
prin care se investighează gradul de satisfacţie şi calitatea acestui serviciu pentru client.

Între cei trei poli „obiective - mijloace - rezultate” se realizează intercondiţionări

reciproce. Pe de o parte, mijloacele de care dispune întreprinderea, la un moment dat
constituie o restricţie importantă în fixarea obiectivelor pe termen scurt, iar pe de altă
parte, departajarea obiectivelor globale ale firmei, în sub-obiective pentru diferitele
centre de decizie (de responsabilitate) nu poate fi realizată fără o reflecţie prealabilă
asupra repartizării mijloacelor disponibile.
Articularea între obiectivele şi mijloacele deţinute de o firmă reprezintă o dublă
problemă de pertinenţă :
 pe termen scurt – pertinenţa obiectivelor faţă de mijloacele existente sau
mobilizabile pe o perioadă scurtă;
 pe termen lung – pertinenţa mijloacelor utilizate pentru a răspunde alegerilor
strategice, ca obiective de durată.
Determinarea obiectivelor şi alocarea mijloacelor presupun alegerea unor căi de
acţiune ţinând cont de rezultatele scontate. Problema se pune a posteriori, de a evalua
dacă rezultatele obţinute apelând la sistemul de măsură existent, pot fi considerate
satisfăcătoare ţinând cont de mijloacele puse în operă. Altfel spus, utilizarea mijloacelor
a fost eficientă? Rezultatele au fost obţinute la cel mai mic cost? De fapt, articularea
dintre mijloace şi rezultate ridică probleme de eficienţă şi productivitate.
Comparând rezultatele obţinute cu obiectivele iniţiale se poate aprecia gradul de
realizare a acestor obiective. Se evaluează astfel, eficacitatea acţiunilor întreprinse.
Procesul de control de gestiune presupune o dinamică permanentă între cei trei
„poli”: obiective, mijloace, rezultate. Interacţiunea dintre aceşti parametrii este mult mai

10
 Control de gestiune

complexă, prin dubla dimensiune a oricărui proces de control de gestiune: o dimensiune

temporală şi una spaţială. De fapt, chiar dacă procesul de control de gestiune se înscrie
într-un orizont temporal dat, în general, anul, acesta se supune unui „joc” care nu a mai
fost jucat. Rezultatele obţinute au consecinţe asupra viitoarelor mijloace disponibile,
asupra modului de alocare ulterioară a acestor mijloace şi asupra stabilirii viitoarelor
obiective.
Dimensiunea spaţială a controlului de gestiune este motivată prin contextul
particular în care se plasează acest proces: cel al unei organizaţii care, prin definiţie, se
caracterizează prin divizarea sarcinilor şi departajarea puterii de decizie. Are loc astfel,
o declinare a obiectivelor şi mijloacelor pe scară ierarhică, cu o delegare
corespunzătoare a responsabilităţilor. De exemplu, dacă obiectivul stabilit de
managementul general este o anumită rată de rentabilitate a capitalurilor investite, poate
fi considerat ca mijloc de realizare a acestuia, un anumit nivel de productivitate a orelor
lucrate şi care va constitui el însuşi, un obiectiv pentru responsabilul de producţie.
Această interdependenţă ierarhică, verticală este acompaniată de o interdependenţă
orizontală sau secvenţială, între funcţiuni. Rezultatul obţinut la nivelul unui centru de
decizie poate constitui un mijloc pentru altă entitate, structură. De exemplu, obţinerea
unei calităţi dorite pentru un produs – rezultatul serviciului de producţie - reprezintă un
mijloc pe care serviciul comercial se bazează în atingerea obiectivelor sale, de vânzare
şi de câştigarea şi menţinerea de părţi de piaţă.
În concluzie, controlul de gestiune poate fi considerat un proces care pune în
evidenţă cei trei poli fundamentali (obiective, mijloace, rezultate) aflaţi într-o
intercondiţionare complexă şi dinamică; în exercitarea acestui proces apar trei mari
problematici: pertinenţa acţiunilor conduse şi a mijloacelor disponibile, eficienţa sau
productivitatea în utilizarea mijloacelor şi eficacitatea organizaţiei în atingerea
obiectivelor stabilite.
Dacă noţiunile de obiective, mijloace şi rezultate permit să se ţină cont de
dinamica procesului de control de gestiune, acesta nu poate fi examinat independent de
contextul în care se plasează. Controlul de gestiune se înscrie, de fapt, într-o
organizaţie, care se caracterizează prin alegeri strategice specifice, printr-o structură
dată şi printr-o cultură care îi este proprie, conform schemei de mai jos (Bescos,
Mendoza).

11
 Control de gestiune

1.1.4. Test de autoevaluare

După finalizarea secţiunii răspundeţi la următoarele

întrebări:

Notă: fiecare întrebare are un singur răspuns corect

1. Motivaţi necesitatea unui sistem de control de gestiune în activitatea de management:

a. verificarea situaţiilor financiare de sinteză;
b. coordonarea descentralizării şi delimitarea responsabilităţilor;
c. aplicarea instrucţiunilor conducerii şi favorizarea ameliorării performanţelor;

2. În ce constă modelul tradiţional al controlului de gestiune, conform principiilor

tayloriene?
a. existenţa standardelor pentru maximizarea profitului;
b. efortul de minimizare a costurilor pentru maximizarea profitului;
c. existenţa normelor de performanţă pentru informarea perfectă a conducătorilor
organizaţiilor;

3. Ce înţelegeţi prin pertinenţa alegerii resurselor pentru atingerea obiectivelor?

a. alocarea mijloacelor pentru a obţine rezultatele scontate;
b. maximizarea profitului pe termen scurt;
c. utilizarea eficientă a resurselor pe termen scurt, în coerenţă cu alegerile
strategice;

1.2. Conţinutul controlului de gestiune

1.2.1. Fazele procesului de control

Controlul de gestiune, ca proces, se construieşte în etape pe organizarea internă

a întreprinderii, adaptându-se evoluţiei nevoilor acesteia şi tratând informaţii din ce în
ce mai diverse şi complexe.
Procesul de control parcurge un itinerariu reprezentat de următoarele faze:
A. definirea finalităţii (scopului) – ca fază preliminară, urmărită de cei care
exercită controlul;

B. diagnosticul – prin care se identifică:

- persoanele şi evenimentele interne / externe care au o influenţă sau joacă
un rol important în atingerea finalităţilor;
- natura acestor influenţe sau roluri, determinanţii alegerilor şi
comportamentelor pe care le pot avea persoanele.
Această analiză presupune existenţa:

12
 Control de gestiune

• unei structuri formale care defineşte conţinutul sarcinilor încredinţate şi

modul de coordonare în vigoare;
• unui sistem de motivare care prevede mecanismele de incitare a
persoanelor pentru a acţiona şi indicatorii care permit verificarea că
acţiunile au fost conforme cu aşteptările şi / sau că ele au produs
rezultatele dorite.

C. descompunerea finalităţii şi alocarea resurselor prin care se determină:

- obiectivele cuantificate care „traduc” finalităţile stabilite;
Noţiunea de finalitate desemnează un scop, ţel, o raţiune de a fi (exemplu: la ce
serveşte departamentul de achiziţii), noţiunea de obiectiv este mai restrictivă (exemplu:
referinţă că furnizorii vor trebui să permită garantarea termenelor de aprovizionare în
„n” zile). Un obiectiv poate fi schimbat în timp, finalitatea este de regulă mai stabilă.
- mijloacele necesare pentru atingerea obiectivelor (resursele de utilizat,
alocarea acestora şi modalităţile lor de angajare – existenţa autorizaţiilor,
avizelor etc.);

D. ajustarea sistemului de motivare – prin care se asigură că parametrii reţinuţi

pentru evaluarea performanţei realizate şi factorii care vor servi la motivarea
actorilor, rămân coerenţi cu finalităţile, obiectivele şi cu alocarea resurselor.
Problematica generală a performanţei, conform lui H. Bouquin, poate fi
reprezentată schematic astfel:

♦ economie – constă în procurarea resurselor la cel mai mic cost;

♦ eficienţă – maximizarea cantităţii de produse / servicii obţinute (ieşiri) plecând de la
o cantitate de resurse (intrări);
exemple: productivitatea (raportul dintre un volum obţinut şi un volum
consumat), rentabilitatea (raportul dintre beneficiu şi capitalurile investite)
♦ eficacitate – realizarea obiectivelor şi finalităţilor urmărite
Cele două noţiuni, de eficienţă şi eficacitate pot fi uneori conflictuale: de
exemplu realizarea de serii economice de fabricaţie în detrimentul termenelor de livrare,
atunci când strategia se sprijină pe aceste termene pentru a se diferenţia de concurenţi,
este eficienţă dar nu eficace.

E. vigilenţa în acţiune – este vorba de urmărirea situaţiei în curs a proceselor de

utilizare a resurselor, adică atunci când încă mai pot fi posibile ajustări şi
corecţii.
Această urmărire poate lua două forme:
 observarea directă a acţiunilor şi a efectelor lor – soluţie care are avantajul de a fi
puţin costisitoare, dar care nu poate fi aplicată decât în următoarele cazuri:
- când este necesară în stăpânirea acţiunii, o măsură (economică, de exemplu)
a efectelor deciziilor luate;
- când evenimentele exterioare sunt susceptibile de a avea un impact viitor, nu
încă vizibil, asupra condiţiilor de a îndeplini finalităţile şi obiectivele
urmărite, fixate (exemplu – acumularea de stocuri la distribuitori poate
anunţa o scădere viitoare a comenzilor)

13
 Control de gestiune

 recurgerea la un sistem informaţional care va furniza următoarele patru tipuri de

date istorice şi previzionale, interne şi externe:
- istorice interne – care sunt rezultatele obţinute (ex: partea de piaţă obţinută);
- istorice externe – care sunt faptele externe deja observabile care vin să
influenţeze rezultatele complementare de atins, pentru ca finalitatea urmărită
să fie respectată (ex: acţiunile concurenţilor);
- previzionale externe – la ce evenimente trebuie să se aştepte organizaţia (ex:
ce pregătesc concurenţii ?)
- previzionale interne – care sunt rezultatele care rămân de atins pentru a
respecta finalitatea (ex: segmentele de clientelă legate de produs) şi care vor
fi ele în ipoteza menţinerii traiectoriei pe care se găseşte, adică fără acţiuni
corective.

F. acţiuni corective – trebuie alese şi exercitate, dacă este necesar, asupra:

- mijloacelor utilizate;
- persoanelor implicate în acţiuni;
- evenimentelor care condiţionează reuşita;
- finalităţilor şi obiectivelor fixate.
Selecţia acţiunilor corective necesită cunoaşterea consecinţelor previzibile ale
acţiunilor vizate. Aceasta poate fi facilitată de existenţa instrumentelor de simulare („ce
s-ar întâmpla dacă ...?”)

G. postevaluarea – presupune evaluarea performanţei efectiv realizate şi

determinarea consecinţelor ce decurg. Această evaluare se realizează prin
compararea, pe de o parte, a rezultatelor obţinute cu mijloacele angajate şi, pe
de altă parte, a finalităţilor şi obiectivelor vizate a mijloacelor iniţial prevăzute.

În sinteză, procesul de control se exercită prin parcurgerea următoarelor etape:

 stabilirea scopurilor (primele patru faze) – în amontele acţiunii;
 pilotajul (următoarele două faze) – în cursul acţiunii;
 postevaluarea (ultima fază) – în avalul acţiunii.

Funcţionarea celor trei subprocese – de stabilire a finalităţilor, scopurilor, de

pilotaj, de postevaluare – este facilitată de existenţa dispozitivelor de interconectare
referitoare la:

o obiectivele de atins pe un orizont temporal diferit;

o funcţiunile şi liniile ierarhice identificate;
o politicile care constituie linii de conduită de urmat pentru o situaţie dată;
o regulile sau procedurile care definesc înlănţuirea sarcinilor de efectuat;
o instrumentele de ajutor în luarea deciziilor şi în evaluarea rezultatelor
obţinute.

14
 Control de gestiune

1.2.2. Instrumentele controlului de gestiune

Controlul de gestiune cuprinde numeroase instrumente de gestiune şi care pot fi

grupate, conform lui Cl. Alazard, în:
• instrumente tradiţionale pentru măsurarea rezultatelor:
- analiza costurilor pentru o piaţă globală – costuri complete;
- analiza costurilor pentru o piaţă segmentată – cost direct, cost variabil,
cost marginal, punctul critic;
- analiza funcţiei de producţie – cost standard, analiza abaterilor;
- analiza sistemului întreprinderii – bugete, control bugetar, tablou de
bord.
• instrumente care integrează dimensiunea umană – conduc la măsurarea
rezultatelor corelate comportamentului resurselor umane:
- planificarea;
- gestiunea bugetară;
- preţurile de cesiune internă;
- tablourile de bord / balanced scorecard.
• instrumente pentru măsurarea performanţei globale – au la bază
evoluţiile tehnologiei, producţiei şi organizaţiei într-un nou context:
- gestiunea proceselor şi fluxurilor / just in time;
- gestiunea pe proiecte;
- contabilitatea pe activităţi / gestiunea pe activităţi;
- gestiunea calităţii totale / costul calităţii;
- target costing;
- analiza valorii.

Din punct de vedere structural, controlul de gestiune se situează la nivelul

median al procesului organizaţional decupat pe cele trei nivele, după R.N. Anthony:
strategia, gestiunea curentă sau tactică şi operaţiunile, sarcinile elementare. Fiecărui
nivel îi corespunde un tip de control: strategic, de gestiune, operaţional, ele fiind
juxtapuse şi în interacţiune.
Concepţia lui R.N. Anthony pune în evidenţă două puncte importante:
- relaţia necesară dintre strategie şi controlul de gestiune;
- controlul nu se limitează la procesul de comparare a rezultatelor cu
obiectivele.
În exercitarea controlului există o ierarhie între cele trei tipuri de control: nu
există control de gestiune fără control operaţional (de execuţie), dar nici control
strategic fără control de gestiune.
Fiecare tip de control poate stabili obiective (finaliza), pilota şi postevalua, dar
la rândul lui este finalizat, pilotat şi postevaluat de tipul de control de rang superior.
Conform lui R.N. Anthony „carta” procesului de control se prezintă astfel:

15
 Control de gestiune

STRATEGIE GESTIUN E SARCINI /

CU RENTA EXECUTIE

Sta bilirea scopur ilor

(ob iective lor)

Pilotare

Postevaluare
C ONTR OL CO NTROL CONTROL
ST RATE GIC DE G ESTIU NE OPERATIONAL
(D E EX ECUT IE)

Controlul de execuţie este format din ansamblul procedurilor şi practicilor

concepute pentru a garanta responsabililor că acţiunile care privesc autoritatea lor vor fi,
sunt şi au fost implementate în conformitate cu scopurile şi obiectivele încredinţate.
Controlul de gestiune cuprinde ansamblul de politici, proceduri şi practici care
permit asigurarea bunei funcţionări a organizaţiei atât pe termen lung cât şi pe termen
scurt. El permite managerilor de a avea asigurarea că alegerile strategice şi acţiunile
curente vor fi, sunt şi au fost în coerenţă, mai ales datorită controlului de execuţie.
Controlul strategic cuprinde politicile şi procedurile care permit conducerii
fixarea şi ajustarea de alegeri privind:
- misiunile (nevoile pe care întreprinderea caută să le satisfacă) şi
competenţele (ansamblul de „savoir-fair”) necesare acestui scop;
- domeniile de activitate în care se angajează;
- factorii cheie de succes care permit atingerea obiectivelor şi obţinerea unui
avantaj concurenţial.
Controlul de gestiune îşi exercită o funcţie de „vigilenţă” fiind „garantul”
coerenţei dintre strategie şi cotidian (execuţia curentă). Relaţia este interactivă: a
controla înseamnă a „modela” percepţiile actorilor şi decidenţilor de maniera în care
finalitatea să fie atinsă graţie controlului sau să fie ajustată când constatările din cursul
acţiunii o impun.

1.2.3. Test de autoevaluare

După finalizarea secţiunii răspundeţi la următoarele

întrebări:

Notă: fiecare întrebare are un singur răspuns corect

1. Identificaţi fazele procesului de control:

a. definirea finalităţilor, demararea acţiunii şi evaluarea post-factum;
b. observarea acţiunilor, luarea măsurilor corective, şi postevaluarea;
c. diagnosticarea, previzionarea şi motivarea ;

2. Cum justificaţi că, prin intermediul controlului de gestiune, există o relaţie interactivă
între strategie şi cotidian?

16
 Control de gestiune

a. controlul de gestiune stabileşte misiunile şi domeniile de activitate în funcţie de

competenţele responsabililor;
b. controlul de gestiune garantează că acţiunile responsabililor sunt conforme cu
scopurile încredinţate;
c. controlul de gestiune influenţează comportamentul decidenţilor, astfel încât
acţiunile să fie întreprinse în conformitate cu obiectivele urmărite;

3. Care dintre afirmaţiile de mai jos referitoare la controlul de gestiune este corectă?
a. controlul de gestiune este procesul prin care managerii influenţează alţi membri
ai organizaţiei în vederea implementării strategiei entităţii;
b. controlul de gestiune este procesul prin care se deleagă responsabilitatea
formulării strategiei către anumite persoane sau subunităţi ale organizaţiei;
c. controlul de gestiune este procesul prin care responsabilii se asigură că anumite
sarcini specifice sunt executate cu eficienţă şi eficacitate.

1.3. Controlul de gestiune şi strategia întreprinderii

Procesul de control de gestiune se instituie în interiorul unei organizaţii care este
orientată de o politică generală a întreprinderii, adică de stabilirea alegerilor strategice
şi de punerea lor în operă.
Principala misiune a politicii generale a unei organizaţii este de a asigura
supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei, adaptând-o unui mediu cu un grad tot mai
mare de incertitudine, turbulenţă şi complexitate. Poate fi redată sugestiv, politica
generală a unei organizaţii, conform lui Bescos şi Mendoza, sub următoarea schemă:
AN ALIZ A ME DIULUI EX TERN DIAGNOSTIC IN TERN

FINALITATI (SCOPURI)

ALEGERI S TRATEGICE
Actiuni asupra structurii
PUN ERE IN OP ERA
Actiuni asupra cu lturii

ATINGE REA OBIECTIVE LOR

Pentru a înţelege modul de inserare a controlului de gestiune, în acest context,

trebuie analizate succesiv interacţiunile dintre controlul de gestiune şi finalităţile şi
strategia organizaţiei, structură organizaţională şi cultura întreprinderii.

1.3.1. Controlul de gestiune, finalităţile şi strategia întreprinderii

Organizaţia poate fi considerată ca având un scop, o finalitate, în măsura în care

există o anumită coerenţă între intenţiile şi deciziile luate de participanţi.
Finalităţile urmărite de o organizaţie (creşterea sau rentabilitatea, de exemplu)
vin să orienteze definirea obiectivelor pe termen scurt, precum şi maniera de alocare a
mijloacelor. Prin definiţie, finalitatea sau scopul organizaţional al întreprinderii se
exprimă în termeni foarte generali şi vizează un orizont temporal îndepărtat.

17
 Control de gestiune

Legătura necesară între finalităţi şi deciziile pe termen scurt este stabilită prin
definirea strategiei. Conform lui Ansoff, strategia poate fi definită ca un ansamblu de
alegeri ce permit organizaţiei atingerea finalităţilor / scopurilor fixate, identificând
domeniile de activitate şi alocarea durabilă a resurselor sale. Punerea în operă a
strategiei stabilite presupune definirea obiectivelor pe termen scurt şi alocarea
mijloacelor pentru a le atinge în conformitate cu finalităţile sau scopurile
organizaţionale.
Controlul de gestiune reprezintă unul din instrumentele de punere în operă a
unei strategii date, „construind” planuri de acţiune pe termen scurt, în baza alegerilor
strategice şi orientărilor pe termen lung stabilite.
Interdependenţa dintre strategie şi controlul de gestiune se realizează prin
articularea între finalităţi, strategie şi cei doi poli ai controlului de gestiune (obiective -
mijloace), conform schemei:

Relaţia dintre strategie şi controlul de gestiune nu are un caracter liniar din cauza
multiplelor surse de incertitudine care fac tot mai complexă această articulare.
Pe de o parte, instabilitatea mediului este susceptibilă de a reconsidera ipotezele
şi previziunile pe care se bazează definirea obiectivelor pe termen lung. Astfel, plecând
de la nivelul obiectivelor pe termen scurt, determinate prin controlul de gestiune,
organizaţia poate fin confruntată cu următoarele alternative:
- fie să revadă obiectivele pe termen lung stabilite (intrarea pe piaţă a unui
concurent neprevăzut care poate ameninţa organizaţia determină orientarea
spre un nou obiectiv, mai puţin ambiţios dar mai realist);
- fie menţinerea obiectivelor pe termen lung, dar cu redefinirea cronologiei
etapelor, adică a calendarului de punere în operă.
Pe de altă parte, o altă sursă de instabilitate şi incertitudine este legată de
pertinenţa mijloacelor puse în operă. Este deseori dificil de a prevedea exact importanţa
efectului produs de mijloacele utilizate, ceea ce conduce la revizuirea rapidă a
mijloacelor definite într-o perspectivă de termen lung, mai ales când acestea se
dovedesc insuficiente (cantitativ şi / sau calitativ).
Care este mijlocul cel mai pertinent pentru atingerea unui obiectiv stabilit?
Pentru un obiectiv de vânzări, de exemplu, utilizarea unei campanii publicitare
presupune două tipuri de întrebări:
o Această campanie permite în mod real atingerea scopului vizat ?
o Care va fin nivelul impactului real al acestei campanii ?
Analiza rezultatelor obţinute pe termen scurt contribuie la stabilirea, în mod
progresiv, a unei bucle de revizuire care permite rafinarea modelului de cauzalitate şi
deci, reducerea incertitudinii asociate pertinenţei mijloacelor puse în operă.

18
 Control de gestiune

1.3.2. Controlul de gestiune şi structura

Orice organizaţie se caracterizează printr-o structură dată. Structura unei

organizaţii poate fi definită ca:
- o repartiţie orizontală a sarcinilor (bazată pe descompunerea întregului
ciclu de execuţie, de la concepţie, fabricaţie, până la distribuţie);
- o divizare verticală a responsabilităţilor;
- existenţa mecanismelor de coordonare.
Funcţionarea unui proces de control de gestiune se bazează pe definirea unei
structuri de gestiune, adică pe decupajul întreprinderii în centre de responsabilitate.
Fiecare dintre acestea este caracterizat prin obiective şi mijloace proprii, precum şi cu o
autonomie decizională privind utilizarea mijloacelor încredinţate prin politica generală a
întreprinderii. Reţeaua centrelor de responsabilitate urmăreşte sau chiar se suprapune cu
structura ierarhică, fiind utilizate aceste centre, ca bază de repartizare a resurselor
globale ale întreprinderii şi de măsurare a rezultatelor.
Structura unei organizaţii are deci, un impact imediat asupra funcţionării
sistemului de control de gestiune, iar în particular, asupra modului în care întreprinderea
măsoară rezultatele sale şi îşi alocă mijloacele.
Controlul de gestiune permite determinarea eficienţei organizaţiei, atât în
ansamblu cât şi a fiecărei etape din fluxul de transformare a mijloacelor în rezultate.
Articularea celor doi poli ai controlului de gestiune (mijloace - rezultate) cu
structura definesc sistemul de măsurare a rezultatelor adoptat de întreprindere, conform
schemei următoare:

1.3.3. Controlul de gestiune şi cultura întreprinderii

Luarea în considerare a dimensiunii culturale a unei organizaţii este relativ

recentă (în jurul anilor 70).
Cultura unei întreprinderi este, în general, definită ca „un imaginar
organizaţional”, conform lui Larcon şi Reitter. Ea reprezintă un ansamblu de imagini,
reprezentări şi credinţe asupra organizaţiei, asupra funcţionării sale, asupra a ceea ce
este bine sau rău, asupra modului de a se comporta şi acţiona.
Acest „imaginar” se manifestă prin simboluri, luând forma unor rituri, mituri,
uzanţe, obiceiuri şi cutume. Cultura este produsul istoriei organizaţiei. Ea se constituie
deci, în mod progresiv, în funcţie de dovezile întâlnite şi de soluţiile reţinute creând
astfel referinţe pozitive sau negative, dar întotdeauna împărtăşite şi recunoscute.
Cultura are tendinţa de a deveni tot mai coerentă, până la a asigura o veritabilă
influenţă asupra membrilor organizaţiei. Atunci când organizaţia este marcată de o

19
 Control de gestiune

cultură puternică poate constitui un avantaj - coerenţă mare a comportamentelor

membrilor organizaţiei, implicarea personalului, grad ridicat de cooperare etc. Dar, în
acelaşi timp ea poate fi generatoare de rigiditate limitând capacitatea de adaptare a
organizaţiei la mediu.
Astfel, orice organizaţie, orice grup uman constituit din indivizi cu un trecut
marcat de o cultură puternică sau mai difuză nu poate să nu influenţeze comportamentul
membrilor săi şi deci, să afecteze într-un fel funcţionarea procesului de control de
gestiune.
Cultura, influenţând de o manieră generală comportamentele, în mod particular,
va afecta şi influenţa asupra naturii şi determinării obiectivelor.
Articularea culturii cu cei doi poli ai controlului de gestiune (obiective -
rezultate) reprezintă măsura performanţelor, conform schemei:

Măsurarea performanţelor se distinge de măsurarea rezultatelor deoarece acestea

din urmă se bazează şi depind prioritar de structura tehnică implementată. În revanşă,
conformitatea rezultatelor cu obiectivele şi interpretarea lor prin prisma culturii relevă o
abordare mai subiectivă, constituind măsura performanţelor. Aceasta constă în
compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele fixate, adică în măsurarea eficacităţii
acţiunilor întreprinse.
Calitatea derulării procesului de control de gestiune depinde în mare parte de
dorinţa de implicare a responsabililor pe diferite nivele ierarhice şi în diferitele servicii.
Aceasta poate fi însă stimulată prin instaurarea unui sistem de evaluare a
performanţelor, asociat chiar unui sistem de sancţiuni (prime, promovări, penalizări
etc.).

1.3.4. Test de autoevaluare

După finalizarea secţiunii răspundeţi la următoarele

întrebări:

Notă: fiecare întrebare are un singur răspuns corect

1. Formularea unei strategii presupune:

a. definirea scopurilor, descompunerea lor în obiective şi identificarea manierei
de alocare durabilă a resurselor;
b. utilizarea unui ansamblu de tehnici şi proceduri care permit asigurarea bunei
funcţionări a organizaţiei pe termen lung;
c. determinarea indicatorilor pertinenţi pentru aprecierea performanţelor;

20
 Control de gestiune

2. Structura unei organizaţii influenţează sistemul de control de gestiune în sensul:

a. definirii obiectivelor pe termen scurt şi determinarea mijloacelor necesare
pentru a obţine rezultatele scontate;
b. alocării şi utilizării resurselor în cadrul centrelor de responsabilitate pentru
măsurarea rezultatelor;
c. verificării conformităţii rezultatelor cu obiectivele şi interpretarea lor;

3. O cultură organizaţională puternică duce la:

a. imposibilitatea aprecierii performanţelor organizaţionale;
b. adoptarea unor reguli care să faciliteze măsurarea rezultatelor;
c. lipsa de flexibilitate în ceea ce priveşte adaptarea organizaţiei la mediul său
economic.

1.4. Răspunsurile testelor de autoevaluare

După parcurgerea testelor de autoevaluare, puteţi vedea
răspunsurile corecte mai jos:

Secţiunea Întrebarea Răspunsul corect

1.1. 1 b
2 c
3 c
1.2. 1 a
2 c
3 a
1.3. 1 a
2 b
3 c

1.5. Lucrare de verificare

Pentru testarea tuturor cunoştinţelor dobândite pe parcursul
acestei unităţi de învăţare vă rugăm să răspundeţi la următoarele
întrebări.
Fiecare întrebare este notată cu 2 puncte (în total 10 puncte).
Răspunsurile se vor trimite profesorului coordonator, pentru
verificare, la data stabilită în cadrul calendarului disciplinei.

1. Definiţi controlul de gestiune şi identificaţi formele incipiente ale acestuia în

principiile clasice tayloriene.
2. Precizaţi „fundamentele” controlului de gestiune şi explicaţi legăturile dintre ele.

21
 Control de gestiune

3. Descrieţi „carta” controlului intern. Cine este promotorul acesteia? Identificaţi locul
controlului de gestiune în acest ansamblu.
4. Definiţi strategia şi structura unei organizaţii. Precizaţi legătura lor cu dispozitivul
controlului de gestiune.
5. Ce înseamnă cultură organizaţională? Precizaţi avantajele şi dezavantajele ei.
Încercaţi să daţi exemple de firme care au o cultură organizaţională.

1.6. Rezumat
Gestiunea unei organizaţii cuprinde ansamblul de politici, practici şi proceduri
care permit asigurarea bunei funcţionări a acesteia atât pe termen scurt cât şi pe termen
lung. Ea presupune cunoaştere orientată spre acţiune şi vine în sprijinul conducerii
(managementului).
În timp ce managementul este orientat prioritar spre scopuri („a conduce” – cu o
abordare calitativă) gestiunea vizează exercitarea acţiunilor şi luarea de decizii în baza
unor reglementări interne, precise şi obligatorii („a administra” = „a gestiona” – cu o
abordare cantitativă).
Funcţiile pe care le îndeplinesc atât managementul cât şi gestiunea includ
inseparabil controlul ca o misiune a celor care administrează, gestionează pentru
asigurarea că acţiunile se derulează în conformitate cu obiectivele organizaţiei.
Diferitele forme de control (control intern, audit intern, control de gestiune)
precum şi interconexiunile dintre ele permit o imagine destul de dificil de conturat
privind controlul organizaţional al unei entităţi. Aceasta mai ales dacă se are în vedere şi
dimensiunea structurală a controlului (control strategic, control de gestiune, control
operaţional). Între acestea interferenţele şi delimitările, deseori dificil de realizat trebuie
să asigure însă o relaţie interactivă, de modelare a percepţiei actorilor şi decidenţilor,
astfel încât finalitatea şi obiectivele să fie atinse, graţie controlului.
Controlul de gestiune este un proces care se construieşte în etape sintetizate
(stabilirea scopurilor, pilotajul, postevaluarea) fiind orientat spre conceperea şi
implementarea de instrumente capabile să asigure coerenţa economică globală a relaţiei
„obiective – mijloace – rezultate”

1.7. Bibliografie
1. Grosu C., Almăşan A., Control de gestiune, Ed. Universităţii
de Vest, Timişoara, 2007
2. Anthony R.N., Govindrajan V., Management control systems,
12th edition, McGraw Hill, New York, 2007.
3. Albu N, Albu C., Instrumente de management al performanţei,
Ed. Economică, Bucureşti, 2003.
4. Bescos P.L., Mendoza C., Contrôle de gestion et management,
Ed. Montchrestien, Paris, 1995.

22