“Año del Diálogo y Reconciliación Nacional”

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS

TEMA:

MONOGRAFIA DE LA CADENA DE VALOR

CURSO:

CONTROL DE OPERACIONES MINERAS

DOCENTE:

ING. JAVIER ANTONIO MORALES VALDIVIA

INTEGRANTES:

SANCHEZ BOLIVAR JHERSON DAVID

LLANER CHUCTAYA RODRIGO

2018
 INTRODUCCION

La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que

permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación

en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor,

pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones

de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente

compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto),

las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una

de éstas. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una

empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o

de soporte.
 LA CADENA DE VALOR

1. Conceptos básicos.

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la

ventaja competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación

estratégica

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes

constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas

actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las

actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada

que sus rivales.

Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas

sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas

aportan. Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico

que nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una

empresa, por medio de la desagregación ordenada del conjunto de las actividades

de la empresa
2. Partes de La Cadena de Valor

La cadena de valor se divide en dos partes:

a) Actividades primarias o de línea

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su

venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en

sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades

primarias:

Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribución del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades

destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación

de garantías.
b) Actividades Secundarias o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están

directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino

que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.

Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,

contratación, entrenamiento y desarrollo del personal

Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y

desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras

3. Tipos de actividad

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos

de actividades que tienen un papel diferente en la ventaja competitiva

Directas: Las actividades directamente implicadas en la creación del valor

para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la

fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.

Indirectas: actividades que hacen posible las actividades directas en una

base continua, como mantenimiento, programación, operación de

instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de

investigación. En muchos sectores industriales representan una porción

grande y rápidamente creciente del costo y pueden representar un importante

papel en la diferenciación a través de su efecto en las actividades directas.

Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades

como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y re trabajo. El seguro

de trabajo no es sinónimo de administración de calidad porque muchas

actividades de valor contribuyen a la calidad.

Estas actividades afectan con frecuencias al costo o las efectividades de

otras actividades, y la manera en que se desempeñan, así como a los tipos

de actividades de seguro de calidad.

Toda empresa tiene actividades de valor en directas, indirectas y de seguro

de calidad.

Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino

en las actividades de apoyo.

fig. 1. CADENA DE VALOR GENERICO

 4. Administración de la cadena de valor

“El concepto de administración de la cadena de valor, se puede definir como el

desarrollo y coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor

superior a los clientes finales a un costo mejor para los miembros de la cadena”.

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

ADMNISTRACION DE LA
DETALLE DISTRIBUCION LOGISTICA
CADENA DE SUMINISTRO

ALCANCE algunas funciones la empresa las empresas

en la empresa
operación y
IMPACTO operación económico y estratégico
económico
COMPLEJIDAD menor media alfa
NIVEL DE responsabilidades de
funcional interfuncional
ORGANIZACIÓN negocio

Administrar la cadena de valor es importante, porque la falta de esta coordinación

produce a lo largo de la cadena una demanda que es diferente a la demanda real

del mercado. La demanda del mercado se amplifica a lo largo de la cadena

ocasionando en algunos casos que se requiera recursos de más, para satisfacer

una demanda mayor y que en otros momentos se tenga una demanda menor,

ocasionando el tener recursos ociosos.

5. Tipos de cadenas de valor

Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales

a la considerar como genérica.

a) Cadena de valor del proveedor

Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos

esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren

en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de

valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los

costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

b) Cadena de valor de los canales

Las cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de los

productos de la empresa al usuario final o al cliente. En esta cadena se

considera que los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del

precio que paga el usuario final y que las actividades desarrolladas por los

distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la

satisfacción del usuario final.

c) Cadena de valor del comprador

Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de diferenciación por

excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las

necesidades del cliente, el producto de una empresa representa el insumo

comprado para la cadena del comprador

La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena

de valor a la cadena de valor a sus compradores. Esto es una función de la

manera en que se usa el producto físico de la empresa en la actividad

particular del comprador en que se consume, así como todos los otros puntos
 de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del

comprador. La diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de

un valor para el comprador, a través del impacto de una empresa sobre su

cadena. El valor creado, cuando una empresa desarrolla una ventaja

competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o

aumenta su desempeño, dicho valor debe ser percibido por este si se quiere

recompensar con un precio premio, por medio de la publicidad.

6. Panorama competitivo y la cadena de valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja

competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor:

a) Panorama de segmento: las variedades de producto producidas y los

compradores servidos.

b) Grado de integración: el grado al que las actividades se desempeñar en

casa en lugar de empresas independientes

c) Panorama industrial: el rango de sectores industriales relacionados en los

que compite la empresa con una estrategia coordinada.

7. Eslabones:

7.1 ) Eslabones dentro de la cadena de valor

Los eslabones son las acciones entre la manera en que se desempaña una

actividad y el costo o desempeño de otra. Los eslabones son numerosos y

algunos son comunes para muchas empresas. Los más obvios son aquellos entre

las actividades de apoyo y las actividades primarias, representados por las líneas

punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente

afecta el costo de fabricación del producto, por ejemplo, mientras que las prácticas

de abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados y

por tanto de los costos de producción.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas,

entre ellas las siguientes:

 La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.

 El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores

esfuerzos en las actividades indirectas.

 Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad

de mostrar o dar servicio a un producto en el campo.

 Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeñadas de

diferentes maneras.

7.2 ) Eslabones verticales:

Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no

entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y

canales de distribución.

Panorama competitivo y la cadena de valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja

competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor,

existen cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor.

Panorama de segmento: Las variedades de producto producidas y los

compradores servidos.

Grado de integración: El Grado al que las actividades se desempeñan en casa

en lugar de por empresas independientes.

Panorama geográfico: El rango de regiones, provincias, o grupos de países en

los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

Panorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados en los que

compite la empresa con una estrategia coordinada.

8. La cadena de valor y la estructura organizacional

Al ser la cadena de valor una herramienta básica para diagnosticar la ventaja

competitiva, también puede desempeñar un valioso papel en el diseño de la

estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas

actividades bajo unidades organizaciones como mercadotecnia o producción.

Porter establece que la lógica de estos agrupamientos es que las actividades

tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un

departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos

de actividades debido a sus diferencias. Esta separación de actividades es lo

que los teóricos llaman “diferenciación”. Con la separación de las unidades

organizacionales surge la necesidad de coordinarlas, llamando a este proceso

integración. Así, los mecanismos integradores deben establecerse para

asegurar que la coordinación requerida se lleve a cabo

9. La cadena de valor y el costo

El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que

puede tener una empresa. El costo también es de vital importancia para las

estrategias de diferenciación, porque el diferenciador debe mantener una

proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos que el premio

resultante exceda al costo de la diferenciación, un diferenciador no lograra un

desempeño superior. El comportamiento del costo también ejerce una fuerte

influencia en la estructura general del sector industrial.

 CONCLUSIONES

 La cadena de valor es una herramienta indispensable de gestión de

empresas útil para la identificación de fuentes de ventaja competitiva y

empresarial.

 La cadena de valor tiene una relación directa con la satisfacción del cliente y

la obtención de la calidad total para ambos.

 En cualquier empresa es posible encontrar los cinco eslabones que identificó

Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva Más genéricamente, ellos

corresponden a los segmentos tradicionales de una operación de negocios:

manejo de insumos, producción, manejo de productos, comercialización y

servicio posventa. Cada unidad le dará énfasis aquellos segmentos donde

hay mayor valor agregado y podría externalizar los que no pertenecen a la

definición de su negocio.
 Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear

todas sus actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener como

resultado un cliente satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se

ofrece siendo este un congregado de entrega rápida con agilidad

y eficiencia en los procedimientos, en los tiempos actuales donde las

empresas cada vez se esfuerzan más en ofrecer un valor agregado mayor al

de la competencia es mejor apreciada por el público ya que se debe de hacer

lo posible por primero captar clientes para luego mantenerlos con servicio o

producto de calidad.

 A todo esto las empresas venden porque existe un grupo de personas

prefieren comprar sus productos que los de las competencia porque han

logrado crear el valor agregado que necesitan para que los prefieran.
 RECOMENDACIONES

 Recomendamos a las empresas el uso de la cadena de valor para que tengan

una gestión estratégica de sus empresas y logren la eficiencia empresarial

obteniendo todos los objetivos propuestos.

 Para el logro de una ventaja competitiva las empresas deben desarrollar una

adecuada cadena de valor.

 Para que una cadena de valor sea realizada adecuadamente se deben incluir

todas las actividades dentro de una organización. De modo que se realice una

gestión integral.