El Cuadro de Mando Integral y Su Implementación PDF

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA
ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
Jordi Viñas
23 de Junio de 2009
CONTENIDOS
1. ¿Qué es un Cuadro de Mando Integral?
2. Los 10 pasos para la construcción de un CMI
3. El Sistema de Gestión Integral
4. La implantación de un CMI
5. Conclusiones
6. Bibliografía
2
1
¿QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL?
3
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Es una herramienta que permite transformar la estrategia en

objetivos operativos, es decir, en acciones específicas a realizar.
En qué se basa?
Lo que no se puede medir no se puede evaluar, lo que no se

evalúa se acaba no haciendo (o se deja de hacer).
Un único indicador, o grupo de indicadores de una misma área
(ej. económica), no permiten orientar la organización hacia lo
que le es crítico.
Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la organización.
¡Fundamental en las organizaciones deportivas!
4
Nacimiento (principios años 90)
Con la llegada de los sistemas de información, la gestión

de los servicios obliga a competir y profesionalizarse
teniendo en cuenta…
Elementos tangibles Elementos intangibles
Ejemplos en una instalación deportiva:

Relación de la organización con las
Máquinas de fitness
Características de la instalación nuevas tecnologías
Estrategias de fidelización
Servicios deportivos novedosos
Clima laboral
5
Para evaluar los elementos tangibles era suficiente con

indicadores económicos y financieros.
Para evaluar elementos intangibles se requieren

indicadores complementarios.
El CMI nace como instrumento para complementar los

indicadores económicos y financieros utilizados
habitualmente.
6
El CMI considera la organización desde diferentes puntos de vista:
Financiera Se podrán agregar otras

PERSPECTIVAS Comercial o Clientes perspectivas en función del
Procesos internos entorno y de la
Aprendizaje y Desarrollo organización.
Perspectiva FINANCIERA
Objetivos Indicadores
Perspectiva COMERCIAL Perspectiva

PROCESOS INTERNOS
Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores
Perspectiva APRENDIZAJE
Y DESARROLLO
Objetivos Indicadores
Fuente: Norton & Kaplan
7
Evolución (finales años 90)
Con la implantación del CMI en diferentes organizaciones, este

instrumento ha ido evolucionando como solución a una de las
grandes deficiencias de los sistemas de gestión actuales:
La incapacidad de vincular las estrategias a largo plazo

con las actuaciones a corto plazo
Motivos PERSPECTIVAS del CMI
Los indicadores económico- Permitirán tener una visión global

financieros solamente ofrecen de la organización y vincular la
información histórica y a corto plazo. estrategia con la gestión operativa.
8
Evolución (principios años 00)
El CMI ha seguido evolucionando intentando encontrar relaciones

causa-efecto entre los indicadores de las diferentes perspectivas.
Indicadores inductores / Indicadores de resultado
Perspectivas
Procesos internos Financiera

Aprendizaje y Crecimiento Clientes/Usuarios
MAPAS ESTRATÉGICOS
9
EL CMI EN EL SECTOR PÚBLICO y CLUBS/ASOCIACIONES
Administraciones con un grado de proximidad máxima al ciudadano.

Ej. Ayuntamientos y Clubs
¿Cómo nos Perspectiva de CLIENTES

debemos
presentar ante Objetivos Indicadores
nuestros
clientes?
Perspectiva FINANCIERA ¿En qué Perspectiva de PROCESOS

¿Qué objetivos
procesos/
financieros Objetivos Indicadores actividades Objetivos Indicadores
debemos
debemos ser
conseguir?
mejores?
¿Cómo Perspectiva de
conseguiremos DESARROLLO Y
la capacidad APRENDIZAJE
para canviar y Objetivos Indicadores
mejorar?
Fuente: Hovárth & Partners, adaptado

10
2
LOS 10 PASOS PARA LA

CONSTRUCCIÓN DE UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
11
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
Formulación Construcción del Implantación del

de la Cuadro de Mando Cuadro de Mando
estrategia Integral Integral
3 Perspectivas Asignación de
8 responsables y
Diagnóstico responsabilidades
1 organizativo Objetivos
global 4 estratégicos
Indicadores Identificación de
5 estratégicos los proyectos
9
operativos
Diagnóstico
(gestión operativa)
organizativo
2 por 6 Mapa estratégico
perspectivas
Concreción de las
7 metas Evaluación
10
12
I II III

8 responsables y
4 estratégicos
9
operativos
Diagnóstico
organizativo
perspectivas
Concreción de las
7 metas Evaluación
10
13
DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO GENÉRICO
Auditoría interna
Análisis Personas (RRHH)
Docs. de la propia organización
interno ABC clientes
Diagnóstico
organizativo Herramientas
Análisis del entorno
Análisis Análisis competitivo
externo Ciclo de vida del producto
Matriz BCG
Benchmarking
La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es un

primer aspecto esencial para la formulación de la estrategia.
El primer paso para formular la estrategia es el análisis interno de la

organización y de su entorno más próximo.
Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para la

gestión de la organización.
14
ANÁLISIS PERSONAS (RRHH)
ESTRATEGIA ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLÍTICAS DE RRHH
Entorno VA: Valoración Flujo:

actual de los Reclutamiento,
Descripción puestos selección e
1 3 incorporación.
puestos de 4 Plan de carrera
trabajo VF: Valoración
Desvinculación
futura de los
Estructura y puestos
Compensación:
Cultura Retribución
Organizativa 5 ANÁLISIS DE LAS PERSONAS Benef. sociales
Cond. trabajo
9
Conocimiento:
2 Perfil teórico
VA: Evaluación Formación
del puesto del rendimiento Acompañamiento
de trabajo Equipos
7 8
Relac. humanas:
Segmentación Perfil real o Relac. sindicales
en Grupos 6 actual puesto VF: Análisis del Comunicación
Homogéneos de trabajo potencial Participación
15
COHERENCIA VERTICAL

Descripción puestos selección e
1 3 incorporación.
puestos de 4 Plan de carrera
Desvinculación
futura de los
Estructura puestos Compensación:
Benef. Sociales
5 ANÁLISIS DE LAS PERSONAS
COHERENCIA HORIZONTAL
9
Condiciones
trabajo
Conocimiento:
2 Perfil teórico
del puesto del rendimiento Acompañamiento
de trabajo Equipos
7 8
Relac. humanas:
Segmentación Perfil real o Rel. sindicales
en Grupos 6 actual puesto VF: Análisis del Comunicación
Homogéneos de trabajo potencial Participación
16
Coherencia Horizontal:
Entre Estrategia – Análisis – Políticas
Coherencia Vertical:
En los procesos de análisis y en las políticas de RRHH
Procesos de análisis HERRAMIENTAS
Políticas de RRHH GESTIÓN
17
I II III

8 responsables y
9
operativos
Diagnóstico
organizativo
perspectivas
Concreción de las
7 metas Evaluación
10
18
CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSPECTIVAS
Perspectivas
Externas
Financiera Los colectivos que la
representan son externos
a la organización
Comercial o de los clientes
Procesos internos Internas

Los colectivos que la
representan son internos
a la organización
Aprendizaje y Desarrollo
19
I II III

8 responsables y
9
operativos
Diagnóstico
organizativo
perspectivas
Concreción de las
7 metas Evaluación
10
20
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Ciclos de negocio de una organización
1. Fase de CRECIMIENTO
Objetivo principal: Incrementar ventas.
Lanzamiento de nuevos productos.
Económicamente se asume que es una etapa de pérdidas.
2. Fase de MANTENIMIENTO
Objetivo principal: Máxima rentabilidad con la menor inversión.
Es la que se encuentran la mayoría de organizaciones que se dedican a la
gestión de equipamientos deportivos.
El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad
económica y al crecimiento del volumen de negocio (en este caso
mediante más inversiones).
3. Fase de MADUREZ
Objetivo principal: maximizar el retorno del flujo de caja.
Se persigue la recolección de los frutos producto de las inversiones
realizadas.
21
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia genérica a escoger por la organización
Estrategia de crecimiento
Estrategia de mejora de la rentabilidad
Ciclo de Estrategia genérica Objetivos de

negocio de la seleccionada por la la perspectiva
organización organización financiera
La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera

dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los
resultados del diagnóstico organizativo
22
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA COMERCIAL
3 estrategias:
Compitiendo en base a...
Carácter único del producto percibido

Costes bajos
por el cliente
Todo el sector Diferenciación Liderazgo en costes
Segmento en
concreto Concentración o Enfoque
Porter, M.
23
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
La estrategia a seguir comercialmente marcará el camino a seguir

para las perspectivas de Procesos internos y de Aprendizaje y
Desarrollo.
Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará el

concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).
Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que crearan ‘valor’ a

nuestros clientes.
Procesos clave: Son todas aquellas
actividades que se producen en presencia
directa del cliente.
Tipo de actividades
de la cadena de
Procesos de apoyo: Son aquellas
valor
actividades que no se producen en contacto
directo con el cliente y, por tanto, que son de
apoyo a los ‘procesos clave’.
24
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
La cadena de valor
Procesos de Procesos Procesos
innovación operativos de venta
Identificación Las necesidades
de las 1 2 3 4 5 de los clientes
necesidades están
de los clientes satisfechas
Procesos de apoyo
1. Identificación del mercado
2. Creación de la oferta del servicio
3. Producción de los servicios
4. Entrega de los servicios
5. Servicios post-venda
De entre todos los procesos clave se deberán seleccionar aquellos que sean
coherentes con la estrategia competitiva comercial:
Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de innovación
Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos
Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta
25
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
El desarrollo de esta perspectiva facilita los medios necesarios para llegar a los
objetivos de las otras 3 perspectivas.
Se fundamenta en la correcta selección, formación y motivación del personal.

puestos selección e
Descripción
1 3 puestos de
4 incorporación.
Plan de carrera
Desvinculación
futura de los
Estructura puestos Compensación:
5 ANÁLISIS DE LAS PERSONAS Benef. Sociales
Condiciones
9 trabajo
Conocimiento:
2 Perfil
del rendimiento Acompañamiento
teórico del
puesto de Equipos
trabajo 8
7 Relac. humanas:
Segmentación
Perfil real o Rel. sindicales
en Grupos VF: Análisis del
actual puesto Comunicación
Homogéneos 6 potencial Participación
de trabajo
26
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
El conocimiento dentro de la empresa

se puede y se debe gestionar
Conocimiento
organización organización Transmisión Creación
Dentro la
Coaching o Proyecto o
Conocimiento
Mentoring Teaming
Fuera de la
Formación Conceptualización
27
I II III

8 responsables y
9
operativos
Diagnóstico
organizativo
perspectivas
Concreción de las
7 metas Evaluación
10
28
INDICADORES ESTRATÉGICOS
Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se

deberá medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos.
INDUCTORES, miden las acciones que se realizan

para conseguir los objetivos.
Ej. Horas de formación interna.

INDICADORES
RESULTADO, miden el grado de obtención de

resultados.
Ej. Incremento de las altas mensuales en el centro.
Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de

indicadores.
29
INDICADORES ESTRATÉGICOS
CARACTERÍSTICAS
Deben ser claros, sin ambigüedades.
Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de

medirse en el centro.
Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los

ámibtos en los que trabaja la organización.
Deben estar conectados claramente y lógicamente entre ellos.
Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla.
30
REPRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES ejemplo
PERÍODO valores
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META
MEDICIÓN indicativos
Incremento De
En porcentaje Mensual
ingresos resultado <3 3-4,9 5 o >
Incremento de los ingresos en relación al

Descripción
F-01 F-01.01 mes anterior. 5%
Fórmula
(F-01.03/F-01.02)*100
asociada
Responsable
PERÍODO
MEDICIÓN
Ingresos este
Inductor En € Mensual
mes
Descripción Ingresos operativos obtenidos este mes.
F-01 F-01.02 80.000 €
Fórmula
asociada
Responsable
PERÍODO
MEDICIÓN
Incremento de
Inductor En € Mensual
este mes
Diferencia entre los ingresos operativos
Descripción
obtenidos lel presente mes y el anterior
F-01 F-01.03 4.000 €
Fórmula Ingresos operativos este mes - Ingresos
asociada operativos el mes anterior
Responsable
31
EL MAPA ESTRATÉGICO
Es el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en

las cuatro perspectivas y conectados por medio de
relaciones causa-efecto.
Será interesante contar con pocos objetivos

estratégicos y relaciones causa-efecto muy claras.
Es el principal instrumento para comunicar de forma

visual y rápida la estrategia de la organización al resto
de trabajadores.
32
MAPA ESTRATÈGICO ejemplo 1
Obj. 7
Obj. 6
Estrategia Aumentar el
Mejorar el índice
número de usuarios de satisfacción
Obj. 4 Obj. 5
Diversificar el Ofrecer
Clientes programa deportivo actividades para
para el usuario todas las edades
Obj. 2 Obj. 3
Identificar a un Definir la
Procesos responsable del producción del
internos programa servicio (proceso)
Obj. 1
Recursos Destinar recursos a un

programa de actividades
deportivas puntuales
33
MAPA ESTRATÉGICO
Indicadores asociados a cada objetivo
O1. Destinar recursos a un programa de actividades

deportivas puntuales
I1.1 – € destinados a cada una de las actividades.
O4. Diversificar el programa deportivo para el usuario
I4.1 – Número de actividades mensuales nuevas.
O5. Ofrecer actividades para todas las edades
I5.1 – % de actividades por franjas de edad.
O6. Aumentar el número de usuarios
I6.1 – Número de altas mensuales.
O7. Mejorar el índice de satisfacción
I7.1 – Resultados en la encuesta de satisfacción anual.

I7.2 – Índice de rotación mensual.
34
MAPA ESTRATÈGICO ejemplo 2
Cuadro de Mando Integral Plan de acción

Mapa estratégico
Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupuesto
Perspectiva
Incremento anual
Financiera
Incremento de +25%
ingresos
Incremento ingresos por el
ingresos lanzamiento de nuevos
% ingresos por nuevos
servicios. 30%
servicios
Perspectiva
Incremento del consumo

Comecial
+10%
Satisfacer las interno/cliente
Servicios
necesidades de los
Servicios
actuales clientes. Mejora en la retención
5%
de clientes
Comunicación incidiendo Diseñar
Perspectiva
Procesos
Desarrollo
internos
en los segmentos 1 mes material -€

interno de los Acelerar el desarrollo potenciales gráfico
nuevos de 2 nuevos servicios. Tiempo requerido para Creación de
servicios hacer efectivos los 3 meses un equipo de -€
servicios mejora
Formación Inscripción a
Perspectiva
Aprendiz. y
Formar interna y
Desarrollo
complementárea 20 horas cursos de -€

Plantilla externamente a las
específica formación
estable y personas que
Retribución
formada participarán en estos Retención del personal
95% variable -€
nuevos servicios. 'clave' en estos servicios
(incentivos)
Presupuesto total -€
35
I II III

8 responsables y
9
operativos
Diagnóstico
organizativo
perspectivas
Concreción de las
7 metas Evaluación
10
36
LAS METAS
Definición:
Es el valor que se desea obtener para un indicador.
Características:
Tienen que ser concretas
Medibles
Realistas
Relevantes
Con períodos de medición y finalización
Utilidad:
Es un aspecto fundamental ya que:
Aquí se designa al responsable de cada objetivo
Se asumen compromisos
Se fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos
37
3
EL SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRAL
38
MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
REDACTAR LA ESTRATEGIA
Fase
Definirmisión, visión y valores.
1 Realizar análisis estratégico.
Formular la estrategia.
Fase
IMPLANTAR LA EVALUAR Y ADAPTAR
2 5
Fase
ESTRATEGIA Plan estratégico LA ESTRATEGIA

indicadores
Definirlos objetivos Mapa resultado Realizar análisis de
estratégicos. estratégico viabilidad.
Seleccionar indicadores Programar sesiones de
Cuadro Mando
Seleccionar iniciativas correlación con la
Integral
estratégicas. estrategia.
resultados Examinar nuevas
estrategias.
Plan operativo
Fase
3 PLAN OPERACIONES Presupuestos

Cuentas de
resultados MONITORIZAR Y
Fase
Mejorar
clave.
los procesos
previsionales
Planes de
4 APRENDER
Implantar el plan
actividades indicadores Programar revisiones
comercial. resultado
Planificar la capacidad de la estrategia.
resultados
de los recursos. Programar revisiones
Preparar presupuestos. Llevar a término las acciones de la operativa.
GESTIÓN
39
4
LA IMPLANTACIÓN DEL CMI
40
LA IMPLANTACIÓN DE UN CMI EN UNA ORGANIZACIÓN
1a. Diagnóstico 1b. Preparación

organizativo
Diagnóstico organizativo Cada directivo recibe

global clasificando los información y material
resultados en las relevante sobre el CMI.
diferentes perspectivas.
meses 1 y 2 meses 1 y 2
1 2 3 4
Tiempo (meses)
2. Presentación del 3. Primer borrador
diagnóstico organizativo del CMI
Sesión de trabajo grupal Se trabaja con los

para la presentación del directivos y cargos
diagnóstico organizativo y intermedios la visión, la
propuesta de los indicadores estrategia y el borrador
seleccionados. del CMI.
mes 3 mes 4
41
4. Concreción del CMI 5b. Presentación del CMI

definitivo
Profundización en el borrador Se realiza una presentación a

del CMI corporativo y todos los trabajadores del
desarrollo del CMI en cada Grupo para dar a conocer el
instalación y para los servicios CMI corporativo y de las
centrales. diferentes instalaciones.
meses 5 y 6 mes 7
5 6 7
Tiempo (meses)
5a. Presentación del CMI
a la Dirección General
Se consensua el CMI
definitivo tanto corporativo
como de las instalaciones con
la Dirección Gral. del Grupo.
mes 7
42
6. Implantación del CMI

Se planifica y se implementa
el CMI de manera que se
recoja la información y se
comunique en la organización.
meses 8 a 12
8 12 n+2
Tiempo (meses)
7. Revisiones periódicas
Se propone crear un esquema de
revisiones periódicas mensuales
inicialmente y trimestrales
después, en las que se revise y se
documente la información del CMI.
años 2 y 3
43
5
CONCLUSIONES
44
CONCLUSIONES
El sector deportivo se encuentra en un entorno muy cambiante,

por tanto la planificación a medio-largo plazo resulta
fundamental.
En los diferentes ámbitos del sector deportivo (público-

asociativo-comercial) existen manifiestas resistencias a llevar a
término procesos de planificación más allá de un año
(temporada).
Un proceso de planificación estratégica en la actualidad hace

indispensable que sus iniciativas puedan traducirse en tareas
operativas.
Las organizaciones deben dejar de basar su toma de decisiones

en informaciónn económico-financiera, sin tener en cuenta otros
aspectos que son los que provocan los resultados éconómicos.
45
CONCLUSIONES
El CMI es un instrumento que permite operativizar los

objetivos estratégicos de la organización a través de
indicadores de diferentes perspectivas.
En esta operativización, lo más relevante es la relaciónn

causa-efecto entre los objetivos estratégicos planteados.
La construcción del CMI debe asumirse como un nuevo

proyecto en la organización pero su mantenimiento y
evolución es un proceso continuo en el tiempo.
La construcción de un CMI puede durar entre 4 y 6 meses

en una organización (Norton & Kaplan).
46
REFLEXIÓN EN LA IMPLANTACIÓN
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La implantación de un Plan Estratégico en la organización
pueden suponer grandes cambios para las personas que
trabajan en ella
Los cambios alteran la cultura de la organización

y provocan inseguridad
La inseguridad es la base de la resistencia al cambio
47
CONCLUSIONES
De un mal líder, sus seguidores dicen: ‘era un mal líder’

De un buen líder, sus seguidores dicen: ‘era un buen líder’
De un mejor líder, sus seguidores dicen: ‘lo hemos hecho nosotros solos’
Confucio
48
6
BIBLIOGRAFÍA
49
BIBLIOGRAFÍA
Páginas web
www.thepalladiumgroup.com
www.apqc.org
www.hbr.org
Libros
Kaplan & Norton (2002) Mapas estratégicos. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
Kaplan & Norton (2000) Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000.
Barcelona.
Kaplan & Norton (1998) Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
Niven (2002) El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
Especialmente: Cap. 13 - El Cuadro de Mando Integral en el sector público y en

empresas sin ánimo de lucro. Págs. 375-400.
Horvath & Partners (2003) Dominar el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000.
Barcelona.
Especialmente: Cap. 8.2 - Construir un Cuadro de Mando Integral a medida para la

administración pública. Págs. 452-477.
50
BIBLIOGRAFÍA
Artículos
Kaplan & Norton (1992) ‘The Balanced Scorecard: measures that drive performance’ a
Harvard Business Review, gen-feb 1992.
Kaplan & Norton (1993) ‘Putting the Balanced Scorecard to work’ a Harvard Business
Review, sept-oct. 1993.
Kaplan & Norton (1996) ‘Using the Balanced Scorecard as a strategic management
system’ a Harvard Business Review, gen-feb 1996.
Kaplan & Norton (2001) ‘Having trouble with your strategy? Then map it!’ a Harvard
Business Review, gen-feb 2001.
Vivas (1998) ‘La práctica del Cuadro de Mando Integral en organismos públicos’ a
Harvard Desuto Finanzas y Contabilidad, mar-abr 1998.
Rodríguez & Ortiz (2002) ‘El Cuadro de Mando Integral y su aplicación al control de la
gestión en las administraciones públicas’ a Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, nov-
dic 2002.
Alonso (2004) ‘El Cuadro de Mando Integral en una pequeña empresa’ a Harvard Deusto
Finanzas y Contabilidad, jul-ago 2004.
51
PRESENTACIÓN REALIZADA POR
Jordi Viñas Fort

Socio-Director
itik consultoría deporte y ocio, sl

Mallorca 77 Ent. 3ª
08029 Barcelona
Tel. 934 194 017
jvinas@itik.es
www.itik.es
52

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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. ¿Qué es un Cuadro de Mando Integral?

2. Los 10 pasos para la construcción de un CMI

3. El Sistema de Gestión Integral

¿QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO

Es una herramienta que permite transformar la estrategia en

Lo que no se puede medir no se puede evaluar, lo que no se

Con la llegada de los sistemas de información, la gestión

Elementos tangibles Elementos intangibles

Ejemplos en una instalación deportiva:

Para evaluar los elementos tangibles era suficiente con

Para evaluar elementos intangibles se requieren

El CMI nace como instrumento para complementar los

El CMI considera la organización desde diferentes puntos de vista:

Financiera Se podrán agregar otras

Perspectiva COMERCIAL Perspectiva

Fuente: Norton & Kaplan

Con la implantación del CMI en diferentes organizaciones, este

La incapacidad de vincular las estrategias a largo plazo

Motivos PERSPECTIVAS del CMI

Los indicadores económico- Permitirán tener una visión global

El CMI ha seguido evolucionando intentando encontrar relaciones

Indicadores inductores / Indicadores de resultado

Procesos internos Financiera

Administraciones con un grado de proximidad máxima al ciudadano.

¿Cómo nos Perspectiva de CLIENTES

Perspectiva FINANCIERA ¿En qué Perspectiva de PROCESOS

Fuente: Hovárth & Partners, adaptado

LOS 10 PASOS PARA LA

Formulación Construcción del Implantación del

Formulación Construcción del Implantación del

La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es un

El primer paso para formular la estrategia es el análisis interno de la

Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para la

ESTRATEGIA ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLÍTICAS DE RRHH

Entorno VA: Valoración Flujo:

Entorno VA: Valoración Flujo:

Procesos de análisis HERRAMIENTAS

Políticas de RRHH GESTIÓN

Formulación Construcción del Implantación del

Procesos internos Internas

Formulación Construcción del Implantación del

Ciclos de negocio de una organización

Estrategia genérica a escoger por la organización

Estrategia de mejora de la rentabilidad

Ciclo de Estrategia genérica Objetivos de

La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera

Carácter único del producto percibido

Todo el sector Diferenciación Liderazgo en costes

La estrategia a seguir comercialmente marcará el camino a seguir

Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará el

Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que crearan ‘valor’ a

Se fundamenta en la correcta selección, formación y motivación del personal.

ESTRATEGIA ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLÍTICAS DE RRHH

Entorno VA: Valoración Flujo:

El conocimiento dentro de la empresa

Formulación Construcción del Implantación del

Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se

INDUCTORES, miden las acciones que se realizan

Ej. Horas de formación interna.

RESULTADO, miden el grado de obtención de

Ej. Incremento de las altas mensuales en el centro.

Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de