PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE

PERSONAL EN LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A.

JOANNA VEGA ARIAS

JUAN PABLO MEL�NDEZ ZABALETA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACI�N DE EMPRESAS
BOGOT� D.C., JULIO DE 2007
PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE

PERSONAL EN LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A.

JOANNA VEGA ARIAS

JUAN PABLO MEL�NDEZ ZABALETA

Director Trabajo de Grado:

V�CTOR RODR�GUEZ
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACI�N DE EMPRESAS
BOGOT� D.C., JULIO DE 2007
Nota de Aceptaci�n

Firma del Presidente del Jurado

Firma del Jurado

Firma del Jurado

Este Trabajo de Grado est� dedicado a:

Nuestras Madres, Padres y Hermanos quienes con su entrega y dedicaci�n

hicieron posible la construcci�n y el cumplimiento de esta meta.

Yo le quiero dedicar este Trabajo de Grado a mi sobrinita, que se ha convertido

en mi fuente de inspiraci�n y es la persona que me dio fuerzas para cumplir esta
meta. Joanna.

De manera especial le quiero dedicar este Trabajo de Grado a mi T�a Blanca,

que Yo s� que desde el cielo hizo lo necesario para que pudiera cumplir con mi
sue�o de ser Administrador de Empresas. Juan Pablo.
AGRADECIMIENTOS

Hay una palabra sagrada, verdadera, importante, y que sin embargo, muchas veces
decimos a la ligera�Es una palabra que se acomoda, que queda bien. Pero, a pesar de

eso, nosotros sabemos, en nuestro coraz�n, qui�nes son merecedores de esa palabra,
es a ellos a qui�nes hoy, queremos decirles lo mucho que nos importan, y lo
imprescindibles que han sido y que son en el desarrollo de este proyecto, a todos
ellos
�GRACIAS�.

Primero que todo un agradecimiento a quien con su sabidur�a y divina presencia

llen�
nuestros corazones para superar dificultades y obst�culos a lo largo de toda la
carrera,
gracias Dios, por estar siempre con nosotros.

Gracias a nuestras Madres, Padres, Hermanos y dem�s familiares y amigos, quienes

con su apoyo hicieron posible el cumplimiento de esta meta que nos trazamos hace
tiempo atr�s.

Al Profesor V�ctor Jos� Rodr�guez Restrepo, nuestro director del proyecto de grado,
por
su conocimiento, tiempo, entrega, instrucciones y ante todo por sus consejos no
solo
para el desarrollo de este trabajo, sino para la vida.

A los Doctores Fernando �lvarez Luna �Gerente Administrativo- Y James Romero

L�pez -Gerente del Departamento de Personal- y a todo el personal de Gaseosas Lux

S.A. en la ciudad de Bogot� D.C., quienes nos brindaron su tiempo y su experiencia.

TABLA DE CONTENIDO

CAP�TULO I ____________________________________________________ 10

1. GENERALIDADES __________________________________________ 10

1. 1 T�TULO DE LA INVESTIGACI�N _____________________________ 10

1.2. L�NEA DE INVESTIGACI�N__________________________________ 10

1.3. EL PROBLEMA DE INVESTIGACI�N _________________________ 10

1.3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA __________________________ 10

1.3.2. FORMULACI�N DEL PROBLEMA ____________________________ 11

1.3.3. SISTEMATIZACI�N DEL PROBLEMA_________________________ 11

1.4.1. OBJETIVO GENERAL________________________________________ 12

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ___________________________________ 12

1.5.1. JUSTIFICACI�N TE�RICA___________________________________ 12

1.5.2. JUSTIFICACI�N METODOLOGICA ___________________________ 14

1.5.3. JUSTIFICACI�N PR�CTICA _________________________________ 16

1.5.4. DELIMITACI�N DE LA INVESTIGACI�N _____________________ 17

1.6.1. MARCO FILOS�FICO � ANTROPOL�GICO ___________________ 17

1.7.1. TIPO DE INVESTIGACI�N ___________________________________ 21

1.7.2. M�TODO DE INVESTIGACI�N ______________________________ 22

1.7.3. FUENTES PARA LA OBTENCI�N DE LA INFORMACI�N _______ 22

1.7.3.1. FUENTES PRIMARIAS ____________________________________ 22

1.7.3.2. FUENTES SECUNDARIAS _________________________________ 23

CAPITULO II______________________________________________________22
2. MARCO TEORICO___________________________________________22

2.1. Diagn�stico Empresarial.______________________________________ 23

2.2 Desarrollo del Diagn�stico. ____________________________________ 24

2.3 Diagn�stico Organizacional____________________________________ 25

2.3.1 Criterios para evaluar la conveniencia de un diag. organizacional____ 26

2.3.2 Diagn�stico Cultural _________________________________________ 29

2.3.3 Diagn�stico Funcional ________________________________________ 32

2.4 DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO___________________ 34

2.4.1 ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO 34
2.4.2 INDUCCI�N________________________________________________ 39
CAPITULO III_____________________________________________________44
3. MARCO INSTITUCIONAL____________________________________44
3.1. MISI�N ____________________________________________________ 46
3.2. VISI�N ____________________________________________________ 46
3.3. VALORES CORPORATIVOS _________________________________ 47
3.4. ORGANIGRAMAS GASEOSAS LUX S.A. ______________________ 48
3.5. Organigrama Departamento Personal ___________________________ 49
4. DESARROLLO DE LA ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DE LA
EMPRESA GASEOSAS LUX S.A.____________________________________ 50
4.1. ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL _____________________ 50
4.1.2. APLICACI�N DE LA ENCUESTA __________________________ 50
CAPITULO V______________________________________________________62

5. DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS_____________________________62

5.1. Plan de Bienestar para la empresa Gaseosas Lux S.A. _________________62

5.2. Plan de Reconocimeintos para la empresa Gaseosas Lux S.A.___________72

5.3.Plan de mejoramiento para los canales de comunicaci�n en la empresa

Gaseosas Lux S.A.___________________________________________________76

5.4 .Plan motivacionla para le empresa Gaseosas Lux S.A._________________79

CONCLUSIONES _________________________________________________ 85
BIBLIOGRAFIA __________________________________________________ 87
TABLA DE ANEXOS.

ANEXO 1:
Encuesta aplicada al personal de la Empresa Gaseosas Lux S.A., ubicada en la

ciudad de Bogot�. 91
ANEXO 2:
Actividades Culturales ofrecidas por las Cajas de Compensaci�n 93
ANEXO 3:
Propuestas educativas ofrecidas por la Cajas de Compensaci�n 96
ANEXO 4:
Modelo de torneo interno de Minifutbol 113

ANEXO 5:
Modelo de Memorando para la creaci�n del Comit� Deportivo en la Empresa
Gaseosas Lux S.A. 116

ANEXO 6:
Comit� Paritario de Salud (COPASO) y Medicina de Trabajo 120
INTRODUCCI�N

Las empresas, el gobierno y las organizaciones no gubernamentales requieren tomar

decisiones continuamente para lograr sus objetivos y metas y teniendo establecido
que
un diagn�stico es una herramienta de la direcci�n, de la cual se obtiene ayuda para

comprender (tanto el pasado como el presente) y actuar (en el presente y futuro),

por tal
raz�n, se realizara un diagn�stico del �rea de Personal de la Empresa Gaseosas Lux

S.A. con el fin de realizar un plan de mejoramiento para este Departamento.

Seg�n lo anteriormente mencionado, la idea del grupo de trabajo es dar una
orientaci�n
general de los puntos que requirieren propuestas de mejoramiento para lograr un
completo y adecuado manejo de las mismas que permita satisfacer las necesidades de
los trabajadores y de la empresa y de esta manera cumplir con sus expectativas,
permitiendo as� un mejor ambiente laboral y mayor eficiencia en el desempe�o de sus

funciones, con el fin de obtener un mejoramiento continuo.

La intenci�n de este trabajo, es proveer una orientaci�n a los directivos de la

empresa
Gaseosas Lux S.A., en cuanto a los planes a desarrollar seg�n los resultados de la
investigaci�n; as� mismo, ilustrar alternativas que permitan un mejor ambiente
laboral,
mayor compromiso de los trabajadores y avances en cuanto a los resultados
obtenidos.

Es importante precisar, que seg�n los resultados y de ser aceptada la propuesta por

parte de los directivos de la empresa, se realizar� la aplicaci�n de esta gracias a

la
intervenci�n y el apoyo que nos han sido ofrecidos.
CAP�TULO I

1. GENERALIDADES
1. 1 T�TULO DE LA INVESTIGACI�N
PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE
PERSONAL EN LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A.

1.2. L�NEA DE INVESTIGACI�N

Esta investigaci�n se desarrolla y debe enmarcarse dentro de la l�nea de
investigaci�n
de la Facultad �Alta Gerencia Empresarial� y dentro del �rea de Administraci�n.
Plan de
Desarrollo Empresarial.

1.3. EL PROBLEMA DE INVESTIGACI�N

1.3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La orientaci�n de la administraci�n actual se centra en el equipo de trabajo y en
este
aspecto, la direcci�n es el asesor que constituye o crea un sobresaliente equipo.
Por
esto, el prop�sito de la organizaci�n es buscar herramientas que ayuden a mejorar
los
procesos del Departamento de Personal.

En la actualidad el Departamento de Personal pretende indagar con exactitud cu�les

son las variables o causas que est�n afectando el buen ejercicio del Departamento,
en
raz�n a esto se pretende realizar una investigaci�n, que nos arroje bases para
determinar las verdaderas causas de ese �Funcionamiento� en cuanto a factores tales
como: Capacitaci�n, Seguridad, Bienestar, Motivaci�n, Compromiso y Reconocimiento
del trabajador, adem�s para que nos proporcione herramientas �tiles para realizar
algunas recomendaciones que le generen a la compa��a una mejora continua y el
alcance de los objetivos, por lo cual, se pretende recopilar informaci�n que
proporcione
datos suficientes, en funci�n del objetivo y la naturaleza del problema.

El alcance de la investigaci�n estar� en funci�n del ambiente, magnitud y

complejidad
del �rea de estudio, los resultados que se pueden esperar son un an�lisis de la
misma
que permita ver como se encuentra en ese momento y dise�ar un plan de mejoramiento
que facilite la transici�n de una cultura de trabajo tradicional a una de
mejoramiento
continuo.

1.3.2. FORMULACI�N DEL PROBLEMA

�Cu�les son los factores o las situaciones internas que afectan el buen
funcionamiento
del Departamento de Personal en la empresa Gaseosas Lux S.A. en la ciudad de
Bogot� D.C., para determinar herramientas para su mejoramiento?

1.3.3. SISTEMATIZACI�N DEL PROBLEMA

1. �Cu�les son las variables que inciden tanto positiva como negativamente en la
gesti�n integral del �rea de estudio?
2. Identificar las fallas presentadas en el Departamento de Personal
3. Recopilar informaci�n por medio de los trabajadores con el fin de conocer su
punto de vista frente al Departamento de Personal.
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACI�N
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar un diagn�stico del Departamento de Personal de Gaseosas Lux S.A., con el
fin
de plantear propuestas de mejoramiento, que ayuden al eficaz desarrollo de la
Administraci�n del Personal.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Conocer el funcionamiento del Departamento de Personal e identificar sus
procesos.
2. Desarrollar herramientas que proporcionen un apoyo para la toma de decisiones
por parte del Departamento de Personal.
3. Indagar con los trabajadores y detectar los problemas laborales que se presenten

respecto al Departamento de Personal.

4. Suministrar al Departamento de Personal una herramienta de mejoramiento
continuo.
1.5. JUSTIFICACI�N Y DELIMITACI�N DE LA INVESTIGACI�N
1.5.1. JUSTIFICACI�N TE�RICA
La importancia que tienen los asuntos empresariales en nuestra sociedad y la forma
en
que nos afectan individual y colectivamente, plantean la necesidad de una formaci�n

espec�fica que proporcione las claves necesarias para comprender un aspecto tan
esencial de la realidad actual, como es el econ�mico.

En un mundo tan competitivo y tan lleno de cambios es una necesidad innovar o

implementar nuevas estrategias que traigan consigo una ventaja o una fuerza que los

diferencie de los dem�s.

La investigaci�n propuesta, mediante la aplicaci�n de las teor�as administrativas y

econ�micas, conceptos relacionados con la empresa y conocimientos que se han

adquirido en las diferentes �reas a lo largo de la carrera universitaria (mercados,

finanzas, talento humano), se realiza con el fin de encontrar y detectar

situaciones que
se presentan dentro del �mbito interno como externo que afectan el �rea de estudio.
De
acuerdo con lo mencionado, esta investigaci�n permitir� al investigador aplicar y
desarrollar conocimientos, mediante el an�lisis concienzudo de todos los aspectos
administrativos, mercado l�gicos, financieros, econ�micos, human�sticos, etc.

La investigaci�n ser� una herramienta de revisi�n general del �rea, lo cual

permitir�
tener una visi�n clara, simple y precisa de la misma, con el prop�sito de detectar
los
puntos clave o los puntos de problema, se enfocar� en la detecci�n de situaciones
relevantes que limiten el desarrollo del �rea, para desarrollar herramientas que
ayuden
al mejoramiento funcional.

El planteamiento de un Diagn�stico Organizacional supone como se�ala Rodr�guez, D.

(1999) �asumir una propuesta de Modelo Diagn�stico considerando niveles y aspectos
del comportamiento con la finalidad de orientar esfuerzos en la optimizaci�n de los

resultados organizacionales tanto a nivel de cultura, productividad como en

satisfacci�n
laboral�. Esto implica un compromiso de precisi�n y responsabilidad que conlleva:
Examinar cuidadosamente la realidad organizacional con el objetivo de detectar los
factores de interacci�n relevante, evaluar la importancia de cada uno y plantear
soluciones acertadas, tomando en cuenta aspectos macrosociales, ellos son:

�
La evoluci�n de las organizaciones.
� Contexto jur�dico legal ineficiente.
� Culturas Organizacionales d�biles y polarizadas.
�
Deterioro en las relaciones humanas.
�
Precarizaci�n del trabajo.
�
Inaccesibilidad al Mercado laboral.
Un modelo de diagn�stico desde la perspectiva de la Psicolog�a Organizacional debe
considerar las condiciones laborales que se ofrecen para propiciar el rendimiento
de
quienes conforman la organizaci�n, procesos psicol�gicos del individuo y del grupo,

inherentes al cumplimiento de tareas y resultados organizacionales como la

productividad, cultura y satisfacci�n laboral.

1.5.2. JUSTIFICACI�N METODOLOGICA

Para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados, se debe acudir a t�cnicas
de
investigaci�n, en este caso en especial, el Diagn�stico selectivo, t�cnica que se
desprende de la administraci�n, adem�s la realizaci�n de una evaluaci�n y
desarrollando alternativas de soluci�n a los problemas.

De igual forma se tendr� en cuenta el proceso administrativo: Planeaci�n,

Organizaci�n,
Direcci�n y Control. Esto se debe hacer a trav�s de la aplicaci�n de m�todos y
procesos establecidos que conlleven a la detecci�n completa del verdadero problema
de investigaci�n.

Para el desarrollo del diagn�stico se emplearan m�todos que nos permitan establecer

de manera precisa los puntos en los cu�les se encuentran las debilidades, par as�
posteriormente desarrollar estrategias que ayuden al mejoramiento continuo de las
�reas. Algunos de estos m�todos se relacionan a continuaci�n:1

OBSERVACIONES

La observaci�n de las personas en el trabajo puede ayudar de manera importante al

proceso de diagn�stico en dos formas. Primera, los patrones de conducta observados
proporcionan una base para la formulaci�n de hip�tesis y prueba de las hip�tesis
subsecuentes en relaci�n con la organizaci�n. Segunda, durante el proceso de
retroalimentaci�n los ejemplos de observaciones conductuales pueden contribuir a la

1 www.itch.edu.mx//ITCH: Curso de Administraci�n de la Calidad

riqueza y complejidad de las interpretaciones. Ciertamente, tales ejemplos ayudan a

capturar algunas de las peculiaridades de una organizaci�n determinada.

ENTREVISTAS

Aunque la informaci�n de diagn�stico as� obtenida puede ser v�lida, los datos de la

entrevista son problem�ticos e insuficientes cuando se usan como �nica base para
evaluaci�n y retroalimentaci�n. Los datos de las entrevistas (y de las
observaciones) (1)
no trascienden del consultor (como evidencia de o�das, est�n sujetas a posibles
distorsiones o tendencias), (2) son relativamente cualitativas en la forma, (3)
normalmente representan s�lo una cantidad limitada de datos, (4) son dif�ciles de
interpretar en la medida en que no son marcas o calificaciones normativas (o sea,
promedio), (5) no capitalizan los resultados que, obtenidos por computadora, tiene
la
gente de confianza.

ENCUESTAS POR CUESTIONARIO

Aunque las encuestas se usan a veces como un instrumento para el cambio, su valor
principal radica en su uso como herramienta de diagn�stico, que indica los cambios
que
son necesarios. Todo incluido, se han identificado 10 beneficios potenciales como
resultado de utilizar encuestas. Estos beneficios se mencionan a continuaci�n:

1. Identifican los problemas que existen.

2. Prev�n futuros problemas.
3. Dan prioridad a los problemas.
4. Amplitud.
5. Bases para evaluaci�n de esfuerzos de mejoramiento.
6. Mejoran las relaciones con los empleados.
7. Mejora la comunicaci�n con los grupos de trabajo.
8. Capacitaci�n gerencial.
9. Aumentan el valor de las prestaciones no monetarias.
10. Se incrementan las actividades apropiadas.
Por supuesto, hay algunos inconvenientes potenciales asociados con el uso de
encuestas por cuestionario. Los cinco problemas potenciales identificados, sin
embargo,
no son enteramente exclusivos de las encuestas por cuestionario, estos reflejan
algunos de los problemas asociados con cualquier intento de diagn�stico y
mejoramiento de la efectividad organizacional.

1. Reacciones negativas.
2. Expectativas que surgen.
3. Identificaci�n de las acciones requeridas.
4. Generaci�n de conflictos.
5. Costos y beneficios.
1.5.3. JUSTIFICACI�N PR�CTICA
Hoy en d�a el �xito de un empresario, un administrador de empresas o el de alguien
encargado de conducir un proyecto, es lograr la satisfacci�n del cliente,
planificando las
necesidades de una sociedad.

Esta investigaci�n es importante, porque proporcionar�a a la empresa herramientas

necesarias para su crecimiento institucional y porque la Empresa realmente necesita
un
diagn�stico para determinar cu�les son los factores o situaciones internas que
afectan
el buen funcionamiento del Departamento de Personal. Y es pertinente para adoptar
herramientas para el dise�o de un posible plan de mejoramiento para el
Departamento,
que conduzca a la acertada toma de decisiones y al desarrollo y progreso de la
empresa.

Adem�s para los investigadores, en primer lugar le har� acrecentar sus

conocimientos,
al pasar de la teor�a a la pr�ctica, contribuir� a la soluci�n de un problema y les
ayudar�
para la obtenci�n del t�tulo profesional.

1.5.4. DELIMITACI�N DE LA INVESTIGACI�N

El diagn�stico a realizarse se har� en el �Departamento de Personal�, considerando
desde la fecha (23 de enero de 2007) hasta Abril de 2007, y se desarrollar� en la
empresa Gaseosas Lux S.A., en la planta embotelladora de Puente Aranda, ubicada en
la Av. de las Am�ricas # 53-09 de la ciudad de Bogot� D.C.

1.6. MARCOS DE REFERENCIA

1.6.1. MARCO FILOS�FICO � ANTROPOL�GICO
El presente trabajo est� enmarcado en una concepci�n de ser humano, como una
entidad compleja y parad�jica, y sobre todo como un ser pluridimensional2, ya que
es
un ser en s� mismo y un ser en relaci�n con los otros seres humanos.

Consciente de que el mundo moderno, caracterizado por la globalizaci�n y los

grandes
cambios de la tecnolog�a le exige al ser humano actual respuestas r�pidas y
continuas
a lo desaf�os que se le presenten, especialmente a lo que se refiere a su postura
ante la
vida y ante el trabajo, enfrentado el ser humano ante s� mismo y ante sus valores y

debido a que en las organizaciones empresariales su principal objetivo es la

producci�n,
la rentabilidad y el beneficio econ�mico en muchos casos con menosprecio de los

2 POLO, Leonardo. Qui�n es el Hombre, Madrid: Editorial Rialp, 1997 P�g. 53

valores humanos y la dignidad de las personas, la concepci�n del ser humano
comienza a referenciar las diferentes visiones del ser que han guiado las distintas

teor�as administrativas que han orientado el mundo de los negocios y por tanto la
vida
de quienes en ellos se han desempe�ado, ya sean como directivos o colaboradores.

Del castillo afirma que las teor�as administrativas han concebido al ser humano
desde
perspectivas diferentes, como se muestra a continuaci�n.

La escuela de administraci�n cient�fica considera al hombre desde dos posiciones:

la
persona que ocupaba posiciones administrativas dentro de la organizaci�n es un ser
con capacidad de pensar, mientras que la de posiciones jer�rquicas bajas es
considerada como un ser mec�nico al que solo lo motiva la recompensa econ�mica3.

El elemento humano es el recurso m�s importante para el funcionamiento de cualquier

organizaci�n, si este est� dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la estructura

marchar�,
de lo contrario se detendr�. El ser humano es social por naturaleza. Es inherente
su
tendencia a instaurarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad
humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus
prop�sitos,
siendo el desarrollo de estas y la administraci�n efectiva, uno de los logros m�s
grandes que haya podido alcanzar.
Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); el an�lisis
del
comportamiento humano entonces vendr�a a ser el elemento m�s importante para llegar

a comprenderlas y analizarlas, especialmente aquellas que componen la

Administraci�n
de Personal, hoy, Administraci�n de Recursos Humanos.

El ser humano ha estructurado un sistema total, desde el cual crea y dirige sus
asuntos,
sin embargo la versatilidad humana es muy grande: Cada persona es un fen�meno
multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. El haz de
diferencias, en

3 DEL CASTILLO, Mancebo, El Administrador y su entorno dentro de la Administraci�n,

M�xico: Limusa, 1992.
P�g. 36
cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos, son bien

diversos. Las instituciones no disponen de datos o medios para comprender la

complejidad de sus miembros.
Si las organizaciones se componen de personas, como ya lo hemos indicado reiteradas

veces, entonces decimos que el estudio de las personas constituyen el elemento

b�sico
para analizarlas y particularmente, de la Administraci�n de Recursos Humanos. Pero,
si
las organizaciones est�n constituidas por personas y �stas necesitan establecerse
para
lograr sus objetivos, esta relaci�n no siempre es f�cil de alcanzar.

Las diferencias individuales hacen que cada persona posea caracter�sticas propias
de
personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada
persona es un fen�meno multidimensional sujeto a las influencias de diversas
variables,
tanto externas como internas. Dos teor�as de campo y la teor�a de la disonancia
cognitiva, son importantes para comprender el comportamiento de las personas.

�La direcci�n es una actividad que busca, no s�lo controlar los procesos y la
productividad en una empresa, sino dirigir las acciones y oportunidades hacia un
desarrollo humano, sin embargo, s�lo por medio de este pensamiento de formaci�n
integral, en el cu�l no s�lo existen capacidades y pol�ticas estrat�gicas sino
tambi�n
�ticas y morales, podemos dirigir nuestras empresas en funci�n de una misi�n, y de
un
aporte a la sociedad.

Por eso es necesario fundamentar la organizaci�n en un paradigma de comportamiento

humano correcto, pues de este depende tanto su estructura como las funciones dentro

de �sta.

Estos paradigmas o modelos, dependen principalmente de la motivaci�n o el inter�s

de
las personas para conseguir determinados efectos, en la b�squeda por satisfacer sus

necesidades, tanto materiales, como psicol�gicas o espirituales, y de los procesos

de
aprendizaje, es decir, de la forma en la que utiliza y busca los recursos para
llegar a
ellos.
Al respecto de los diferentes motivos y tipos de aprendizaje, existe una gran
relaci�n
entre estos y los conceptos de dependencia, independencia e interdependencia; pues
tanto unos como los otros han surgido como respuesta a una necesidad de cambio, un
nivel de pensamiento m�s profundo, superior, basados en los principios y las
estrategias que finalmente, llegan a describir la efectividad de las acciones de
los
miembros de una organizaci�n y sus interacciones.

Por eso, el primer pensamiento, la motivaci�n extr�nseca y el aprendizaje

operativo, se
fundamenta en un pensamiento mecanicista y reduccionista, a partir de una sucesi�n
de
acciones y reacciones, en la que la motivaci�n m�s notable son las t�cnicas de
producci�n y su remuneraci�n econ�mica, es decir, un modelo totalmente dependiente,

pues siempre est� en funci�n de la productividad, del m�ximo rendimiento posible y

de
su retribuci�n. Las organizaciones basadas en estos modelos, se fundamentan en
adecuar su estructura a las estrategias ideadas para lograr estos prop�sitos, que
son
principalmente operativos, es decir, su principal fin es la eficacia.

La motivaci�n interna y el aprendizaje estructural, es una visi�n mucho m�s global

de la
empresa, pues se fundamenta en autoconocimiento y autorrealizaci�n por medio de las

propias capacidades y necesidades, lo que Viktor Frankl define como �aprendizaje

estructural�, que lleva a un pensamiento m�s independiente, pues el miembro, al
conocer su propia estructura y sus propias necesidades, va a tener una idea de qu�
y
como actuar al considerarlas. A partir de este pensamiento, surgen los modelos
org�nicos de organizaci�n, los cu�les toman a la empresa como organismos en los que

se interconectan las distintas partes que la componen, y en la cual es necesario

definir
sistemas que sean interesantes para sus miembros, con el fin de conseguir la
eficacia
por medio de la efectividad en la ejecuci�n de las estrategias.

La motivaci�n trascendente o transitiva y el aprendizaje en un sistema libre, busca

motivar los actos por sus consecuencias y la trascendencia de estas y poder

adquirir un
pensamiento que no s�lo tenga en cuenta las acciones que lleven a la satisfacci�n
de
nuestras necesidades, sino el beneficio que estas acciones pueden aportar a los
dem�s: �solamente el yo, que puede tender a un t�, es capaz de integrar el ello�,
esta
es una forma de interdependencia efectiva, pues somos impulsados por principios y
objetivos para procurar un beneficio mutuo en todas nuestras interacciones. En la
organizaci�n, este es el modelo antropol�gico o institucional, que busca catalizar
y
unificar tanto las t�cnicas como los sistemas de direcci�n, en este modelo, el
desaf�o
consiste en aplicar en nuestra ejecuci�n de las estrategias, los principios de
trascendencia y de cooperaci�n, es decir, basarnos en actos que ayuden a mantener
la
unidad en la organizaci�n.

Solo mediante la puesta en pr�ctica de estas dimensiones en nuestros actos, somos

capaces de lograr gran calidad en la direcci�n, pues no debemos excluir ni las
habilidades formales, ni las psicosociales, ni las morales, ya que aunque hacen
parte de
grandes cambios de paradigma; en el pensamiento administrativo, cada una, aporta
importantes factores a la empresa. Pues es necesario, tanto estructurar, controlar,
y
planificar la ejecuci�n de estrategias, como mejorar las habilidades de los
directivos a
trav�s de los procesos de adaptaci�n y conocimiento estructural interno, en funci�n
de
los principios y comportamientos adecuados, y as� mismo, enfrentarse a los cambios
y
transformaciones que deben asumir en diferentes aspectos, para confirmar el sentido

profesional, social y moral en el cumplimiento de sus funciones como directivos�4

1.7. ASPECTOS METODOL�GICOS

1.7.1. TIPO DE INVESTIGACI�N
El tipo de investigaci�n que se considera para este trabajo de grado es de car�cter

descriptivo, ya que se van a se�alar las caracter�sticas, cualidades, factores o

rasgos de
una determinada situaci�n o fen�meno objeto de estudio.

4 FRANK,V. E. Una idea psicol�gica del hombre. Madrid: Edit. Rialp, S.A. 1965.
P�g.107.
1.7.2. M�TODO DE INVESTIGACI�N
El m�todo de investigaci�n utilizado para desarrollar este trabajo ser� de car�cter

deductivo, debido a que permite que las verdades particulares contenidas en las
verdades universales se vuelvan expl�citas, y que a partir de estas situaciones
generales se lleguen a identificar explicaciones particulares. De igual forma, se
van a
analizar hechos y situaciones que presenta el objeto de estudio.

1.7.3. FUENTES PARA LA OBTENCI�N DE LA INFORMACI�N

1.7.3.1. FUENTES PRIMARIAS
Aquellas fuentes que contienen informaci�n nueva u original y cuya disposici�n no
siguen, habitualmente, ning�n esquema predeterminado. Se accede a ellas
directamente o por las fuentes de informaci�n secundarias.

Como fuentes primarias para llevar a cabo esta investigaci�n se tienen las
entrevistas,
las cu�les ser�n realizadas a los directivos de dicha empresa y tambi�n a personal
que
labore en el Departamento de Personal y encuestas realizadas a los trabajadores,
para
conocer los par�metros administrativos y operativos bajo los cu�les se desarrollan
los
contratos y las actividades relacionadas con esta �rea.

Adem�s se realizaran consultas en diferentes medios como: Libros, Tesis y otros

documentos escritos que nos pueden ser de utilidad.

Tambi�n se tiene la opini�n de los gerentes sobre las situaciones que se van
presentando, esto para tener claridad en cuanto a la informaci�n que se ha
recopilado
mediante las dem�s fuentes primarias que han servido como base para el desarrollo
de
la investigaci�n.
1.7.3.2. FUENTES SECUNDARIAS
Como fuentes secundarias tenemos la ayuda de proyectos antes implementados, libros
de ayuda te�rica, peri�dicos e Internet, todos estos para determinar aspectos que
pueden influir tanto interna como externamente en el diagn�stico de cualquier
proyecto.

Estas son herramientas a las cu�les se puede tener acceso f�cilmente y son de gran
importancia, siempre y cuando sea la informaci�n necesaria, completa y clara. Para
el
desarrollo del presente trabajo, se iniciara por la b�squeda en fuentes
secundarias, ya
que intentar recurrir a fuentes primarias de entrada sin estar familiarizado
completamente con las mismas, es una tarea riesgosa por consumir mucho tiempo. Los
pasos a seguir ser�an: primero, consultar a expertos, recurrir a fuentes
secundarias y
por ultimo acudir a fuentes primarias.

CAP�TULO II

2. MARCO TE�RICO
2.1. Diagn�stico Empresarial.
�Es un examen anal�tico de la trayectoria pasada y actual de la Empresa. Deber�
realizarse un an�lisis de las potencialidades perspectivas de la Empresa respecto
al
cumplimiento de su misi�n, sus objetivos y del estado de sus recursos.

Al concluir el diagn�stico, su resultado, deber� ser analizado con los dirigentes

de la
empresa y del sindicato, con la finalidad de conocer los resultados, enriquecer su
contenido y de ir tomando medidas organizativas que garanticen resolver los
problemas�.5

Basados en la definici�n anterior podemos decir que el principal objetivo del

diagn�stico
empresarial es la localizaci�n y an�lisis de las fallas existentes a distintos
niveles en la

5 SHALL Lawrence Administraci�n financiera /. Madrid: Edit.EspaXa, 1994.p.840.

empresa, y poder llegar al planteamiento de una gama de alternativas de soluci�n
con
base en un plan de acci�n que sea acorde con el an�lisis integral de la
organizaci�n.

El diagn�stico se debe desarrollar en el menor tiempo posible y el plan que se

elabore
con este fin, debe mostrar la forma de obtener buenos resultados, preferiblemente a

corto plazo.

2.2 Desarrollo del Diagn�stico.

Seg�n las investigaciones, an�lisis y estudios realizados, para el desarrollo del
Diagn�stico se deben tener claros aspectos tales como:

1.
La Empresa deber� tener definida y aprobada la estrategia empresarial o
proyecci�n estrat�gica.
2.
El diagn�stico estudiar� toda la Empresa a trav�s de los subsistemas, los cu�les
analizar�n el funcionamiento y en qu� situaci�n se encuentra la empresa para darle
cumplimiento a los objetivos estrat�gicos.
3.
Para realizar el diagn�stico empresarial podr�n asesorarse de una entidad
consultora sin violar el principio de que los problemas surgen de la base y son los

trabajadores de conjunto con la administraci�n, los encargados de levantar el banco

de problema de la empresa.
4. Los problemas detectados se clasificar�n en internos y externos.
5.
Los problemas internos de f�cil soluci�n que correspondan a incumplimientos de
lo establecido o que puedan ser resueltos sin realizar modificaciones esenciales se

llevar�n a un Plan de Acci�n, los
enmarcadas en el tiempo, sino los
6.
La administraci�n y el Sindicato,
trabajadores del cumplimiento del
cu�les no solo recoger�n las medidas a tomar
responsables de su cumplimiento.
mantendr�n informados con regularidad a los
plan de acci�n.
 Estructura del Informe Resumen.

1.
El Informe Resumen tiene como objetivo compactar la informaci�n necesaria
para el comit� de perfeccionamiento empresarial.
En la Introducci�n:

Se dar� solo una breve descripci�n de la Empresa, definiendo el objeto social

aprobado, con el n�mero de la resoluci�n.

1. M�todos usados y cantidad de trabajadores involucrados en el proceso.

2.
Resultados del trabajo realizado, en cuanto a la soluci�n de los problemas del
Plan de Acci�n.
2.3 Diagn�stico Organizacional
Como se ha se�alado, la evaluaci�n de la efectividad de los diferentes enfoques
para el
mejoramiento de la productividad, examinando los resultados a trav�s de estudios,
necesita hacer cierto n�mero de suposiciones. Una suposici�n muy importante es que
una intervenci�n determinada est� garantizada en la situaci�n en que se aplica: no
hay
necesidad de reforzar las caracter�sticas organizacionales o laborales que ya son
bastante satisfactorias. Sin embargo, una cr�tica com�n a algunos consultores en
desarrollo organizacional es que tienden a considerar que sus subespecialidades
(desarrollo gerencial, redise�o de puestos) proporcionan t�cnicas �tiles para
mejorar el
funcionamiento de todas las organizaciones, o peor a�n, proporcionan soluciones
para
todos los problemas organizacionales. En general, hay acuerdo en que las
organizaciones deben evitar totalmente las intervenciones prefabricadas que ofrecen

soluciones universales (panaceas) para el mejoramiento organizacional. Como ha

dicho
Mayford Roark: "cu�dese del hombre que conoce las respuestas antes de que haya
entendido las preguntas".
Aunque es posible, para una intervenci�n de mejoramiento de la productividad
parecer
exitosa, cuando no hay diagn�stico organizacional (as� como es posible para alguien

proporcionar la respuesta correcta sin escuchar la pregunta), la probabilidad de

acci�n
triunfante es obviamente mayor si se basa en informaci�n de diagn�stico "para
enfrentarse a la realidad, uno debe saber lo que es la realidad".

2.3.1 Criterios para evaluar la conveniencia de un diagn�stico organizacional

En vista de la relevancia de un diagn�stico organizacional como base para una
actividad de mejoramiento, surge la cuesti�n acerca de los criterios para juzgar la

conveniencia de un procedimiento determinado. Tres criterios son de especial

importancia.

Primero, el procedimiento de diagn�stico debe producir datos v�lidos, no

"resultados"
artificiosos o falsos de m�todos de medici�n u observadores particulares.
Frecuentemente se argumenta: "Todo buen gerente sabe lo que su gente est�
pensando. Para eso le pagamos." Desgraciadamente, los gerentes o directivos no
siempre tienen �xito en "leer las mentes de su gente".

Un segundo criterio para calibrar la conveniencia de un procedimiento de

diagn�stico en
la medida, es que se base en teor�as v�lidas. El papel central de la teor�a se
indica en la
definici�n de Alderfer de diagn�stico organizacional: "Un proceso basado en la
teor�a de
las ciencias de la conducta para entrar p�blicamente en un sistema humano,
recolectar
datos v�lidos acerca de las experiencias humanas con ese sistema, y retroalimentar
esa informaci�n al sistema para promover un mayor entendimiento del sistema por sus

miembros".

Un tercer criterio para evaluar la conveniencia de un diagn�stico organizacional

es, la
amplitud de lo que abarque. Si un diagn�stico no examina todos los factores
relevantes,
las deducciones acerca del funcionamiento pueden ser imprecisas y los planes de
acci�n inapropiados.
Debemos tener en cuenta que para realizar el diagn�stico adoptaremos tres enfoques:

confianza solamente en las personas que no sean parte de la organizaci�n, confianza

solamente en miembros de la organizaci�n y confianza en los esfuerzos conjuntos de

los de afuera y de los de adentro. El peso de la opini�n favorece claramente el
tercer
enfoque, puesto que combina los beneficios de los dos primeros. A las personas de
fuera normalmente les faltan intereses creados que proteger y por eso se puede
confiar
m�s en ellas que en las de dentro; por lo tanto puede producirse un mayor
descubrimiento de informaci�n relevante, arrojando un diagn�stico m�s preciso:
"Todas
las personas tienen intereses personales en las organizaciones. A�n si las personas
no
presionaran por sus intereses propios, otros miembros del sistema ser�an incapaces
de
aceptar una relaci�n de consultor�a con un colaborador, y el planteamiento interno
se
mostrar�a ineficaz como resultado"6. Adem�s, puesto que un elemento externo no
tiene
que preocuparse de convivir con los miembros de una organizaci�n, hay menos
necesidad de adaptarse a normas o de ser influenciado por mitos.

Se puede definir al diagn�stico como un proceso anal�tico que permite conocer la

situaci�n real de la organizaci�n en un momento dado para descubrir problemas y
�reas
de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagn�stico se examinan y mejoran los sistemas y pr�cticas de la comunicaci�n

interna y externa de una organizaci�n en todos sus niveles y tambi�n las

producciones
comunicacionales de una organizaci�n, tales como historietas, met�foras, s�mbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organizaci�n hace en sus
conversaciones diarias. Para tal efecto, se utiliza una gran diversidad de
herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar,
de
los recursos disponibles y de los grupos o niveles espec�ficos entre los que se van
a
aplicar.

El diagn�stico no es un fin en s� mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizaci�n.

6 http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/unidad03.html
Para poder llevar a cabo con �xito el diagn�stico, debemos cumplir algunos
requisitos
b�sicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagn�stico es

indispensable contar con la
intenci�n de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (t�rmino
usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo
directamente interesado en que se lleve a cabo una transformaci�n en el sistema
y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est� dispuesto a
realizar los cambios resultantes del diagn�stico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para
la
obtenci�n de informaci�n y no entorpecer el proceso de diagn�stico.
3. El consultor manejar� la informaci�n que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a
las personas que proporcionaron la informaci�n.
4. Tambi�n debe proporcionar
retroalimentaci�n acerca de los resultados del
diagn�stico a las fuentes de las que se obtuvo la informaci�n.
5. El �xito o fracaso del diagn�stico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
Elementos del diagn�stico organizacional

Podemos dividir al diagn�stico organizacional en tres etapas principales:

1. Generaci�n de informaci�n, la cual abarca a su vez tres aspectos:

�
La forma en que se recolecta la informaci�n, las herramientas y los
procesos utilizados.
�
La metodolog�a utilizada para recopilar la informaci�n, la cual sigue dos
corrientes, los m�todos usados para obtener informaci�n desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observaci�n).
�
La frecuencia con que se recolecta la informaci�n, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
2. Organizaci�n de la informaci�n, en donde es necesario considerar tres aspectos
claves:
�
El dise�o de procedimientos para el proceso de la informaci�n.
�
El almacenamiento apropiado de los datos.
�
El ordenamiento de la informaci�n, de modo que sea f�cil de consultar.
3. An�lisis e interpretaci�n de la informaci�n, que consiste en separar los
elementos
b�sicos de la informaci�n y examinarlos con el prop�sito de responder a las
cuestiones planteadas al inicio de la investigaci�n.
Es sumamente importante, no solo el an�lisis de las relaciones entre los diversos
elementos de un sistema, sino, la determinaci�n espec�fica de aquellas conexiones
dentro del mismo que son formadoras del sistema, es decir, que garantizan la unidad
de
este en el transcurso de todas las posibles modificaciones y alteraciones.7

Perspectivas del diagn�stico organizacional

El diagn�stico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una

funcional y
otra cultural, cada una con sus propios objetivos, m�todos y t�cnicas. Son
complementarias entre s� y dan origen a dos tipos de diagn�stico:

�
Diagn�stico cultural
�
Diagn�stico funcional
2.3.2 Diagn�stico Cultural
�l diagn�stico se inicia con la identificaci�n de la cultura de la organizaci�n y
su
concordancia con los principios corporativos.8

7 VOLPES, Petro, La Teor�a general de sistemas, Espa�a, Editorial Hispano Europea,

1978
8 SERNA GOMEZ, Humberto, Gerencia estrat�gica, 3R Editores, Colombia, 2000 P�g. 105
El diagn�stico cultural es una sucesi�n de acciones cuya finalidad es descubrir los

valores y principios b�sicos de una organizaci�n, el grado en que �stos son

conocidos y
compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.

Categor�as de an�lisis del diagn�stico cultural

Los valores y principios b�sicos de una organizaci�n pueden determinarse a trav�s

de
los campos en que se manifiestan, por lo que mientras m�s manifestaciones
culturales
se analicen, m�s rico y acertado resultar� el diagn�stico.

Las manifestaciones conceptuales y simb�licas est�n constituidas por las siguientes

categor�as y elementos:

�
Espirituales: Ideolog�a / filosof�a, s�mbolos, mitos e historia.
�
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interacci�n.
�
Estructurales: Pol�ticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
�
Materiales: Tecnolog�a, instalaciones, mobiliario y equipo.
M�todos y t�cnicas

El proceso del diagn�stico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a

su
aplicaci�n, b�sicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo.

Con el primero se busca la medici�n precisa de ciertas variables establecidas de

antemano y su posterior comparaci�n, el segundo depende m�s de la agudeza de la
percepci�n del investigador al analizar los datos.
T�cnicas cualitativas aplicables:

�
Observaci�n. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse
en un miembro m�s del grupo (observaci�n participante), o bien por observarlos
desde fuera (observaci�n no participante u ordinaria). El investigador debe
ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar,
lograr su aceptaci�n y evitar en lo posible que su presencia interfiera o perturbe
de alg�n modo las actividades cotidianas del grupo.
�
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo
que se conoce con el nombre de "simpat�a". Esta implica el establecimiento de
un clima de confianza mutua, comprensi�n y afinidad emocional entre el
entrevistador y el entrevistado.
�
An�lisis de documentos. El investigador reunir� una colecci�n de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informaci�n que
contienen sobre la historia y caracter�sticas de la organizaci�n, y que lo llevar�n

a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.

�
Discusi�n en grupos peque�os. Sesiones de grupo con una discusi�n dirigida.
�
Dramatizaci�n. Proporciona datos sobre la percepci�n que la gente tiene de
ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
�
T�cnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidi�ndole que lo organice a su manera,
cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.
T�cnicas cuantitativas aplicables:

�
Encuesta. La informaci�n recogida por medio de esta t�cnica puede emplearse
para un an�lisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de
los
problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El m�todo
que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.
Seg�n Chiavenatto: �Es un proceso planificado de modificaciones culturales y
estructurales, que visualiza la institucionalizaci�n de una serie de tecnolog�as
sociales,
de tal manera que la organizaci�n quede habilitada para diagnosticar, planificar e
implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo
educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los
comportamientos y la estructura de la organizaci�n, de modo que esta pueda
adaptarse
mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnolog�as, problemas y desaf�os que
surgen constantemente�

2.3.3 Diagn�stico Funcional

El diagn�stico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina

principalmente las estructuras formales e informales de la comunicaci�n, las

pr�cticas
de esta que tienen que ver con la producci�n, la satisfacci�n del personal, el
mantenimiento de la organizaci�n y la innovaci�n.

Usa un proceso de diagn�stico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi

total
del dise�o y la conducci�n del mismo (objetivos, m�todos y la interpretaci�n de los

resultados).

Objetivos del diagn�stico funcional

�
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicaci�n y los
diferentes canales de comunicaci�n.
�
Evaluar los sistemas y procesos de comunicaci�n en el �mbito interpersonal,
grupal, departamental, e interdepartamental.
�
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicaci�n externa de la organizaci�n,
entidades p�blicas y privadas con las cu�les existe interdependencia.
�
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnolog�a de la comunicaci�n
organizacional.
�
Identificar los problemas fundamentales de las organizaciones, encadenando sus
causas y efectos y mostrando las posibles soluciones y recomendaciones9
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicaci�n en la satisfacci�n en l
trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

M�todos y t�cnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los m�todos m�s usados son la entrevista, el

cuestionario, el an�lisis de las redes de comunicaci�n, la entrevista grupal, el

an�lisis de
experiencias cr�ticas de comunicaci�n, y el an�lisis de la difusi�n de mensajes.

Las t�cnicas aplicables son:

�
Entrevista. Esta t�cnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
informaci�n que puede ser investigada hasta en sus m�nimos detalles en una
conversaci�n personal con los miembros de una organizaci�n.
�
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informaci�n de mayor
cantidad de gente y de una manera m�s r�pida y m�s econ�mica que otros
m�todos; y facilita el an�lisis estad�stico.
�
An�lisis de transmisi�n de mensajes. Consiste en un cuestionario
especializado que descubre el proceso de difusi�n de un mensaje en la
organizaci�n, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes
miembros de la misma. Este m�todo revela el tiempo que toma la difusi�n de un
mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicaci�n, las redes
de comunicaci�n informal y la manera como se procesa la informaci�n.
�
El an�lisis de experiencias cr�ticas de comunicaci�n. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizaci�n y la
eficacia o ineficacia de las mismas.
�
An�lisis de redes de comunicaci�n. Analiza la estructura de comunicaci�n de
una organizaci�n y su efectividad. Se eval�a quien se comunica con qui�n, que
9 FIERRO, �ngel Mar�a, Diagn�stico empresarial, Neiva: Editorial Universidad
Surcolombiana, 1996 P�g. 9
grupos existen en la organizaci�n, qu� miembros act�an como puente entre los
grupos, los bloqueos que sufre la informaci�n, el contenido de la comunicaci�n y
la cantidad de informaci�n difundida. Kantz y Kahn (1978), declaran �la
comunicaron es vital para los administradores organizacionales y su trabajo�10

�
La entrevista grupal. Esta t�cnica selecciona un cierto n�mero de miembros
representativos de la organizaci�n para ser entrevistados como grupo. La
entrevista se suele centrar en aspectos cr�ticos de la comunicaci�n
Organizacional.
2.4 DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
El departamento de Talento Humano es la secci�n de la empresa que se encarga de
coordinar todas las �reas, sub. - �reas, funciones y actividades inherentes al
manejo del
personal que labora dentro de la empresa y se encarga del desarrollo del Talento
Humano; tambi�n est� encaminado a dise�ar e implementar pol�ticas y estrategias
orientadas a obtener un bienestar, tanto para los trabajadores como para la empresa
y
un cumplimiento �ptimo de los objetivos.

2.4.1 ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

Por lo com�n, un departamento de Talento Humano se establece cuando en su proceso
normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a
sentir
la necesidad de contar con un �rea especializada en ciertas funciones que se van
haciendo progresivamente complicadas.

En el momento de su creaci�n, el departamento suele ser peque�o. Es com�n que se

limite a llevar los registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento
de los

10 KOONTZ, Harold. Administraci�n una perspectiva global, Mc Graw Hill, Pag 6

requisitos legales y, en algunos casos, colaborar en la detecci�n de candidatos a
ser
seleccionados.
A medida que crece la organizaci�n (y sus demandas) el departamento de personal
adquiere m�s importancia y complejidad.11

FUNCIONES

Existe un gran n�mero de funciones que indiscutiblemente le corresponden realizar

al
departamento de personal as� como un gran n�mero de t�cnicas que normalmente
aplica como actividad espec�fica suya. Entre estas funciones est�n:

Reclutamiento y Selecci�n

El reclutamiento es el proceso de creaci�n de una reserva de candidatos para un

determinado puesto de trabajo, este es el primer paso del proceso se contrataci�n,
se
inicia con la b�squeda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los
m�todos de reclutamiento son muy variados.12

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador

identifica las
vacantes mediante la planeaci�n de Talento Humano o a petici�n de la direcci�n. Se
referir� tanto a las necesidades del puesto como a las caracter�sticas de la
persona que
lo desempe�e, poni�ndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habr�n de moverse. Los

elementos m�s importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y
externa de Talento Humano, Pol�ticas de la compa��a, Planes de Talento Humano,
Pr�cticas de reclutamiento, Requerimientos del puesto.

11 CHIAVENATO Idalberto. Administraci�n de Talento Humano. Mc Graw-Hill, 1993.

P�gs. 173,174,201

12 GOM�Z MEJ�A Lu�s, Gesti�n de Talento Humano. Prentice-Hall, 1998. P�gs.656,

657,658.
Canales de reclutamiento

Los canales son los m�todos para la identificaci�n de candidatos. Los canales m�s
usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades
y la
respuesta a los avisos en la prensa e Internet. As� mismo, en el nivel ejecutivo se

emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento". Y tambi�n est�n los
llamados candidatos espont�neos que se presentan en las oficinas del empleador
solicitando trabajo o env�an su curriculum vitae. Las personas que est�n en busca
de un
nuevo empleo utilizan m�s de un canal.

-Recomendaciones de los empleados de la empresa. Los empleados tienden a

presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares h�bitos de
trabajo y actitudes semejantes.
- Anuncios en la prensa. Los peri�dicos, anuncios por Internet o las revistas
especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor n�mero
de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la
compa��a y proporcionan instrucciones sobre c�mo presentar la solicitud de trabajo.

Esta pr�ctica posee varias desventajas. Es importante redactar el anuncio desde el

punto de vista del candidato.
- La selecci�n de personal. Es el proceso mediante el cual se decide si se va a
contratar
o no a cada uno de los candidatos al puesto de trabajo, es el segundo paso del
proceso
de contrataci�n.
Una vez que se dispone de un grupo id�neo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selecci�n. Esta fase implica una serie de
pasos
que a�aden complejidad a la decisi�n de contratar y consumen cierto tiempo. Estos
pasos espec�ficos se emplean para decidir qu� solicitantes deben ser contratados.
El
proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina
cuando se produce la decisi�n de contratar a uno de los solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un tr�mite esencialmente
burocr�tico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selecci�n en una sola funci�n que puede recibir el nombre de
contrataci�n y constituye con frecuencia la raz�n esencial de la existencia de los
mismos.

- Selecci�n interna. Por lo general los gerentes de los diversos departamentos

desean
llenar las vacantes de manera r�pida, con las personas m�s calificadas para ejercer
la
funci�n.13
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al
mismo tiempo, es probable que la pol�tica interna de la compa��a determine que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo m�nimo antes de ofrecerlo
al
mercado externo. La evaluaci�n de los candidatos internos puede requerir d�as o
semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es
probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto sea
ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el
puesto, el proceso externo de reclutamiento y selecci�n puede durar semanas o
meses.

- El proceso de selecci�n se realiza en dos sentidos: la organizaci�n elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selecci�n se

inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petici�n
de una
solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opini�n de la empresa a
partir de ese momento, muchos candidatos v�lidos pueden sentirse desalentados si no

se les atiende adecuadamente desde el principio.

Para evaluar las habilidades y competencias de los posibles candidatos actualmente
en
las organizaciones se aplican diversas pruebas que orientan la decisi�n de
contratar al
13 Ibid., P�gs.656, 657,658.
personal adecuado. Las m�s frecuentes son: pruebas de idoneidad, pruebas
psicol�gicas, pruebas de conocimiento, pruebas de desempe�o.

Entrevista de selecci�n

Consiste en una pl�tica formal y en profundidad, conducida para evaluar la

idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo
responder
a dos preguntas generales: �Puede el candidato desempe�ar el puesto? �C�mo se
compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados,

profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicaci�n en dos sentidos: los

entrevistadores obtienen informaci�n sobre el solicitante y el solicitante la

obtiene sobre
la organizaci�n.

Verificaci�n de datos y referencias

Los especialistas en personal recurren a la verificaci�n de datos y a las

referencias.
Muchos de ellos demuestran gran desconfianza con respecto a las referencias
personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. El profesional de Talento Humano debe
desarrollar
una t�cnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que
reciba, ya que tambi�n suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del
candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
Examen m�dico

Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro

personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece

una
enfermedad contagiosa, hasta la prevenci�n de accidentes pasando por el caso de
personas que se ausentar�an con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de
salud.

Decisi�n de contratar

�ste es el final del proceso de selecci�n. Puede corresponder esta responsabilidad

al
futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organizaci�n es importante comunicarse

con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un

candidato
para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los
solicitantes,
para constituir un valioso banco de Talento Humano potenciales.

Tambi�n deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato

aceptado. El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado.

2.4.2 INDUCCI�N
La funci�n de inducci�n es la integraci�n de los nuevos empleados en la empresa y
en
el �rea en que va a trabajar, mediante el suministro de la informaci�n relacionada
con
las caracter�sticas de la misma.

Esta funci�n tiene como prop�sito ofrecer un Instrumento que permita a la empresa
lograr que sus trabajadores se adapten e identifiquen con ella, para as� mantener
los
elevados est�ndares de calidad de servicio y de formar y conservar trabajadores
eficientes, altamente motivados, estimulados y capacitados.
La Gerencia de Talento Humano conjuntamente con los Jefes Inmediatos donde est�
ubicado el nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa
de Inducci�n de la Organizaci�n.

Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de

inducci�n,
con el fin de facilitar la informaci�n que permita lograr la identificaci�n con la
organizaci�n; de tal forma que su incorporaci�n cubra todos los aspectos de un
adecuado ajuste a su puesto de trabajo.

La Gerencia de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la empresa;

Misi�n, Visi�n, Historia, Estructura Organizativa, Beneficios socioecon�micos y
Normas
de Conducta Interna y todo aquello que tenga relaci�n con el departamento al cual
ser�
vinculado.

El Programa de Inducci�n, deber� ser evaluado peri�dicamente por la Gerencia de

Talento Humano, conjuntamente con el Supervisor Inmediato; con el fin de realizar
los
ajustes necesarios que aseguren la permanencia del programa. El departamento de
Talento Humano, es el encargada de coordinar el Programa de Inducci�n, igualmente
velar� por el desarrollo del proceso.

Se dar� a conocer a los nuevos trabajadores sobre sus derechos y deberes dentro de
la organizaci�n a la cual ingresa. A si mismo se brindara la informaci�n sobre los
beneficios sociales, econ�micos, actividades deportivas y culturales, actividades
de
desarrollo y de capacitaci�n personal y las bases para una adaptaci�n con su grupo
de
trabajo.

�La Gerencia de Talento Humano, notificar� a los jefes de �rea la lista de los
nuevos
empleados que ser�n sometidos al Programa de Inducci�n. Al culminar el Programa de
Inducci�n el trabajador deber� presentar una evaluaci�n del Programa de Inducci�n,
para as� dar una opini�n acerca del proceso realizado�. 14

14 Ibid., P�gs.656, 657,658.

2.5. MARCO CONCEPTUAL
Para el desarrollo del presente trabajo y con el fin de brindar mayor claridad para

su entendimiento, se tendr�n en cuenta conceptos, considerados importantes

tales como:

ADMINISTRACI�N DE RECURSOS: Consiste en la planeaci�n, organizaci�n,

desarrollo y coordinaci�n, as� como tambi�n control de t�cnicas, capaces de
promover
el desempe�o eficiente del personal, a la vez que la organizaci�n representa el
medio
que permite a las personas que colaboran en ella alcanzan los objetivos
individuales
relacionados directa e indirectamente con el trabajo.

BIENESTAR: Nivel alcanzado en la satisfacci�n de las necesidades b�sicas

fundamentales de la sociedad, que se expresa en los niveles de educaci�n, salud,
alimentaci�n, seguridad social, vivienda, desarrollo urbano y medio ambiente.

CAPACITACI�N: Es el adiestramiento por parte de una empresa a sus trabajadores

para elevar la producci�n, productividad y contribuir al cumplimiento de los
objetivos
empresariales.

CLIENTE: Son los destinatarios del resultado de los procesos, es decir, aquellas
personas, �rea u organizaci�n, que reciben los productos y a los cu�les se
satisface a
trav�s de respuestas a sus necesidades y expectativas.

CLIENTE EXTERNO: Ajenos a la organizaci�n.

CLIENTE INTERNO: Personas grupos o procesos de la Instituci�n que requieren como

insumo el producto del proceso descrito y en consecuencia la calidad de este
producto
afecta la capacidad y calidad del desarrollo de aquellos.
COMPROMISO: Obligaci�n y convenio contra�do entre la empresa y el trabajador;
Alinearse con los objetivos de un grupo u organizaci�n. Estando dispuestos a hacer
sacrificios para lograr un objetivo general.

DESCRIPCI�N Y EXPLICACI�N: la descripci�n es un conocimiento obtenido por

medio de observaciones sin intervenci�n de un proceso de medici�n. La explicaci�n -

conocimiento mas profundo que la descripci�n ya que avanza en la causalidad del

fen�meno o hecho - es un argumento que da cuenta de hechos mediante
razonamientos deductivos cuya conclusi�n es una proposici�n y cuyo conjunto de
premisas se compone de leyes generales y otros enunciados referidos a hechos
particulares.

DIAGN�STICO: Tarea meramente pr�ctica (no creativa) consistente en el an�lisis de

los datos obtenidos con el s�lo fin de obtener las mediciones necesarias antes de
pasar al an�lisis de las hip�tesis.

ESTRATEGIA: t�rmino de origen militar (strategos, en griego, significa "jefe de

ej�rcito)
y adoptado por la administraci�n de organizaciones. Forma en que quien acomete un
trabajo complejo adapta sus recursos y habilidades al entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funci�n de los objetivos
y
las metas.

EFICACIA: cumplimiento estricto de un dado objetivo; por ejemplo en el plazo

predeterminado, sin atender a otros aspectos tales como el costo, el recorrido, la
duraci�n, etc. Una persona eficaz es la que meramente cumple sus objetivos, sin
reparar en costos.

EFICIENCIA: cumplimiento satisfactorio de un dado objetivo optimizando todos los

aspectos en juego para su consecuci�n (costo, recorrido, esfuerzo, duraci�n,
desperdicios, etc.). Una persona eficiente es la que cumple sus objetivos y adem�s
optimiza el consumo de los recursos (de todo tipo) empleados.
ESTUDIO DESCRIPTIVO: modalidad de estudio que s�lo busca especificar las
propiedades importantes de entidades bajo investigaci�n. Los estudios descriptivos
miden conceptos o variables, ya que describir consiste en seleccionar una serie de
cuestiones y medir cada una de ellas, independientemente, para describirlas. Este
tipo
de estudio requiere, por lo tanto, un significativo conocimiento previo del campo
de
investigaci�n.

GERENCIA: Funciones mediante las cu�les las empresas y el Estado logran

INDUCCI�N: La manera en que las empresas les da al personal nuevo una visi�n del
funcionamiento, objetivos y expectativas de la empresa e informaci�n importante con

respecto los riesgos y seguridad de la actividad productiva a realizar.

MEJORAMIENTO: Es el cambio que se introduce enana situaci�n organizacional con la

finalidad de aproximarla a unos criterios de excelencia previamente definidos.

MOTIVACION: Es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y

realizar una acci�n entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada

situaci�n. En efecto, la motivaci�n est� relacionada con el impulso, porque �ste

provee
eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa,
por
ejemplo, y empuja al individuo a la b�squeda continua de mejores situaciones a fin
de
realizarse profesional y personalmente, integr�ndolo as� en la comunidad donde su
acci�n cobra significado.

OBJETIVO: Es conveniente distinguir entre "objetivo", "prop�sito" e "impacto". La

acepci�n que emplearemos es la de meta o finalidad perseguida con el proyecto
encarado, observable. Medible y comparable. La noci�n de prop�sito alude a las
consecuencias indirectas, aunque tambi�n deseables, que podr�an derivarse del
objetivo, pero no tan medibles ni apreciables como �ste. Por ejemplo, una
investigaci�n
que se proponga desarrollar un secadero solar de madera, tendr� como objetivo
construir un prototipo de secadero eficiente y econ�mico; como prop�sito podr�a
esperarse una mejora de la rentabilidad de la industria maderera con este
desarrollo
tecnol�gico, cosa de muy dif�cil medici�n.

OBSERVACI�N: el objeto de la observaci�n es un "hecho" y el producto del acto de

observar es un dato, o sea una proposici�n singular o existencial que exprese
algunos
rasgos del resultado de la acci�n de observar

PARADIGMA (acepci�n sociol�gica): conjunto de valores, creencias, t�cnicas, etc.

que
comparten los miembros de una comunidad cient�fica dada.

PERTINENCIA: cualidad de una entidad o de un hecho de satisfacer alg�n prop�sito o

cuadrar a una dada situaci�n. Por ejemplo, es pertinente que un alumno que va a
rendir
un examen lleve los �tiles necesarios para dicho examen y no otras cosas que
pudieran
corresponder (ser pertinentes) a un partido de f�tbol o a un baile.

PLANIFICACI�N: Plan general, cient�ficamente organizado, para alcanzar cierto(s)

objetivo(s) predeterminado(s).

PROCESO: Sucesi�n l�gica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo

predeterminado. Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se
caracterizan por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implica valor
agregado
con miras a obtener ciertos resultados.

PRODUCTO: Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o

intangible, a
que conduce una actividad realizada.
PROGRAMA: Conjunto arm�nico de objetivos, pol�ticas, metas y actividades a realizar
en
un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son
"servicios".

PROYECTO: Conjunto arm�nico de objetivos, pol�ticas, metas y actividades a realizar

en
un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "bienes de

capital".
RECONOCIMIENTO: Distinci�n de una persona o cosa entre las dem�s por sus rasgos o
caracter�sticas.

RECURSOS: Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo
general
son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta f�sica y
tiempo.

SEGURIDAD: Conjunto de principios leyes, normas y mecanismos de prevenci�n de los

riesgos inherentes al recinto laboral, que pueden ocasionar un incidente
ocupacional, con
da�os destructivos a la vida de los trabajadores o a las instalaciones o equipo de
empresas en todos sus ramos.

TRABAJO: Acci�n humana, individual o colectiva, que conduce a la obtenci�n de un

producto o a la prestaci�n de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con
el
apoyo de otros recursos.

VALOR variedad (no necesariamente num�rica) de estados posibles que presentan las
variables.

VARIABLE: atributo, relaci�n o contexto seleccionado como relevante para describir

las
unidades de an�lisis en un estudio o proyecto.
CAP�TULO III

3. MARCO INSTITUCIONAL (GASEOSAS LUX S.A.)

3.1. MISI�N
�Ser la Organizaci�n l�der en el desarrollo, producci�n y mercadeo de bebidas no
alcoh�licas, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores.
Superando sus expectativas mediante la innovaci�n, la calidad y un servicio
excepcional.
Convirtiendo a nuestros proveedores en verdaderos socios comerciales.
Aprovechando el talento humano organizado alrededor de los procesos, en equipos
proactivos.
Generando oportunidades de desarrollo profesional y personal; contribuyendo
decisivamente al crecimiento econ�mico de la Organizaci�n Ardila L�lle y actuando
con
responsabilidad frente al medio ambiente y la sociedad.�

3.2. VISI�N
�Ser una Compa��a competitiva, reconocida por su liderazgo en desarrollar y ofrecer

bebidas no alcoh�licas, que superen las expectativas de los consumidores y clientes

en
los distintos mercados.

Mantener un compromiso integral con la calidad, la innovaci�n y la excelencia en el

servicio.

Proyectar una Organizaci�n �gil, eficiente, flexible que asegure el desarrollo

humano y
el compromiso de nuestros colaboradores con los objetivos y valores de la Compa��a.
Lograr un crecimiento sostenido con un adecuado retorno sobre la inversi�n y
participar
en nuevos negocios que est�n de acuerdo con nuestra Misi�n, Principios y Valores.�

3.3. VALORES CORPORATIVOS

�
Devoci�n por la satisfacci�n del cliente.
�
Devoci�n permanente a la innovaci�n y la excelencia.
�
Compromiso con el desarrollo del pa�s.
�
Desarrollo de nuestros colaboradores.
� Honestidad.
3.4. ORGANIGRAMAS GASEOSAS LUX S.A.
Organigrama General

ORGANIGRAMA

Gerencia
General
Secretaria
Jefaturas de Planta

Asistentes
Supervisores

Subalmacenistas

Operarios

Auxiliares
Es de anotar que el Departamento de Personal se encuentra ubicado dentro del
Organigrama General como una de la Jefaturas de Planta de Gaseosas Lux S.A.

Fuente: Gaseosas Lux S.A.

3.5. Organigrama Departamento Personal
JEFE DE
PERSONAL

SECRETARIA

AUXILIARES DE N�MINA ESTUDIANTE EN PSIC�LOGO (2)

(3) PR�CTICA (3)

Fuente: Gaseosas Lux S.A.

ASISTENTE DE
PERSONAL
(1)
CAP�TULO IV

4. DESARROLLO DE LA ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DE LA

EMPRESA GASEOSAS LUX S.A.
4.1. ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL
OBJETIVO

Diagnosticar mediante una encuesta puntos vitales en la toma de decisiones por

parte
del Departamento de Personal de la empresa Gaseosas Lux S.A.

FINALIDAD

La finalidad de esta encuesta ser� evaluar y determinar los puntos cr�ticos que han

sido identificados por parte del personal respecto al Departamento de personal, que

ayuden a la formulaci�n de Estrategias o Propuestas de Mejoramiento.

4.1.2. APLICACI�N DE LA ENCUESTA

POBLACI�N

La poblaci�n para el desarrollo de la encuesta ser�n los empleados de la empresa,

la
cual cuenta con 700 empleados entre administrativos y operativos.

MUESTRA

Teniendo en cuenta que la poblaci�n (700 empleados) se tom� como muestra para
realizar la encuesta, a continuaci�n determinamos el tama�o Total de la muestra a
la
cual le ser� aplicada la encuesta.
TAMA�O DE LA MUESTRA ESTADISTICA:
n= Tama�o necesario de la muestra
Z= Margen de confiabilidad (96%)

#= Desviaci�n est�ndar de la poblaci�n

e= Error de estimaci�n de la media respecto a la poblaci�n (87)
N= Tama�o de la poblaci�n (700 empleados)
x= Promedio de la poblaci�n
xi=Datos
#2= ((1/700)*7932))1/2

#2= ((1/700)*6300000))1/2

#2= 450
#2

n = _____________________

2 + S2

Z2 N2
(450)2
n = ___________________
(87)2 + (999)2
___________ ____________

(1.96)2 (700)2 n= 102 Empleados

Se necesita calcular el tama�o de la muestra estad�stica para determinar la
cantidad de
poblaci�n que se debe entrevistar en la planta de Gaseosas Lux S.A.,

La desviaci�n est�ndar (#) es la medida de lo que se aparta los datos de su valor,

para
determinar este, se necesita el numero total de la poblaci�n de la empresa, la
media
aritm�tica, que es el promedio de la poblaci�n, y los datos de la poblaci�n, con
ello
mediante la formula general de la desviaci�n est�ndar tambi�n conocida como
desviaci�n t�pica se halla este valor, que es importante par hallar el tama�o de la

poblaci�n.

Z es el margen de confiabilidad del riesgo deseado, el valor fijado es de 1,96 que

se
suele tomar para tener un adecuado margen de la muestra.

e: El error de estimaci�n se asume teniendo en cuenta la desviaci�n est�ndar y el

margen de confiabilidad, para que el tama�o de la muestra este mas cercano a la
realidad en cuanto al numero de poblaci�n que se tuvo en cuenta para realizar las
encuestas
4.1.3. AN�LISIS DE LA ENCUESTA
1. �Lo capacitaron para desarrollar su trabajo?
�Lo capac itaron para desarro llar su trabajo?

No; 9%
Si

No

Si; 9 1%
Analizando la grafica se observa que la poblaci�n laboral de Gaseosas lux S.A. esta

conforme con la capacitaci�n realizada por la compa��a, puesto que se tuvo un

resultado de satisfacci�n del 91 %. Estas capacitaciones se realizan con un
cronograma
que es planeado, organizado y ejecutado por el Departamento de Personal, con la
previa autorizaci�n del Gerente Administrativo de Gaseosas Lux S.A.
2. �Recibe usted asesor�a por el Departamento de Personal?
�Rec ibe usted asesor �a por el Departamento de Persona l?

Si
No

63 %
37 %
Interpretando la grafica se tiene que el 63% de las personas que laboran en
Gaseosas
lux S.A. recibe asesoria por parte del departamento de Personal, quedando el 37% de

empleados sin respuesta a sus consultas por diversos factores como lo son la falta
comunicaci�n y la falta de conocimiento, as� como la poca divulgaci�n de la
informaci�n
por parte del Departamento de Personal.

3. �Considera que su lugar de trabajo es adecuado para el correcto desarrollo de

sus funciones?
�Considera que su lugar de trabajo es adecuado para el
correcto desarrollo de sus funciones?

No; 8%

Si
No

Si; 92%
Analizando la grafica se observa que un porcentaje del 92% de la poblaci�n laboral
de
Gaseosa lux S.A. considera el lugar de trabajo adecuado para su �ptimo desempe�o,
por lo anterior nos podemos dar cuenta que la empresa se preocupa por brindarle al
trabajador las herramientas adecuadas para el correcto desarrollo de sus labores y
de
esta manera obtener mejores resultados.

4. �En el momento que se presente alguna inconsistencia laboral, tiene usted

conocimiento que procedimiento se de debe seguir?
�En e l momento que se presente a lguna inconsistenc ia
labora l, t iene usted conoc imiento que procedimiento
se de debe seguir?

No; 23%

Si
No

Si ; 77%
Interpretando el grafico se ve que el 77% de la poblaci�n laboral de Gaseosas lux
S.A.
conoce el conducto regular y procedimientos que se deben seguir, pero el porcentaje

restante que es el 23% no conoce que se debe hacer en casos de inconsistencia

laboral
por cuanto no se le ha comunicado oportunamente o no se tiene conocimiento de un
conducto regular para afrontar estas situaciones.
5. �Se siente motivado en la empresa?
�Se siente mot ivado en la empresa?

Si
No

25%

75%

Analizando la grafica se observa que el 75% de la poblaci�n encuestada esta

motivada
en la empresa, el cual es un porcentaje satisfactorio, sin embargo existe un
porcentaje
que considera que hacen falta propuestas y sugerencias que motiven al trabajador a
realizar aun mejor sus labores y se sientan realmente motivados y parte esencial en
la
empresa.

6. �La empresa esta evaluando continuamente su desempe�o?

�La empresa esta evaluando continuamente su
de se mpe �o?

No; 7%

Si
No

Si; 93%
Interpretando el grafico se ve que el 93% de los empleados de Gaseosas Lux S.A.
Est�n siendo evaluados por el desempe�o en sus puestos de trabajo, esto es debido a

que para la empresa es importante evaluar el desempe�o de sus trabajadores con el

fin
de obtener mejores resultados. Esta evaluaci�n de desempe�o se considera vital para

la administraci�n de la empresa por cuanto se ha convertido en una herramienta

importante para la toma de decisiones con respecto a la productividad y eficiencia
de
los trabajadores de Gaseosas Lux S.A.

8. �Existe comunicaci�n entre el trabajador y el Departamento de Personal con

respecto a los derechos y deberes de cada uno?
�Existe comunicaci�n entre el trabajador y el
Departamento de Personal con respecto a los
derechos y deberes de cada uno?

Si; 55%

No; 45%
Si
No

Analizando la grafica se observa que el 55% de la poblaci�n laboral de Gaseosas Lux

S.A. tiene conocimiento del reglamento interno de trabajo, las normas estipuladas
por la
empresa y un conocimiento b�sico del c�digo laboral, este equivale a un porcentaje
muy bajo y por lo tanto se podr�a incurrir en faltas por parte del empleado, debido
a que
no se les comunico oportunamente esta informaci�n.
No; 28% No; 28%
9. �El Departamento de Personal se preocupa por su bienestar en la empresa?
�El Departamento de Personal se preocupa por su bienestar en
l a empr esa?

Si
No

Si; 72%

Interpretando el grafico se ve que el 72% de la poblaci�n de Gaseosas Lux S.A.

percibe
que el Departamento de Personal organiza programas de bienestar, sin embargo hay
un porcentaje negativo del 28% que no est�n de acuerdo con estos programas ya que
se presenta desorganizaci�n y en ocasiones los eventos generan rivalidad entre
Departamentos, raz�n por la cual seria recomendable dise�ar programas de bienestar
para los trabajadores que promuevan la interacci�n de todo el personal de la
empresa
en actividades culturales y deportivas entre otras.

10. �Considera que falta trabajo por parte del Departamento de Personal, respecto
al bienestar del trabajador?
�Considera quefaltatrabajo por parte del Departamento de
Personal, respecto al bienestar del trabajador?

Si; 61%

No; 39%
Si
No
Analizando el grafico se observa que el 61% de la poblaci�n laboral de Gaseosas Lux

S.A. cree que falta m�s compromiso por parte del Departamento de Personal en
programas y actividades que generen un mayor impacto en la apreciaci�n que tienen
los trabajadores respecto a los programas de bienestar que desarrolla el
Departamento
de personal.
11. �La empresa le suministra los recursos necesarios para el desarrollo de su
trabajo?
�La empresa le suministra los recursos necesarios para el
desarrollo de su trabajo?

No; 21%

Si
No
Si; 79%

Interpretando la grafica se tiene que el 79% de la poblaci�n laboral de Gaseosas

Lux

S.A. considera que los recursos dados por la compa��a son adecuados para la labor
de
cada empleado, ya que suministra herramientas seguras y de buena calidad, lo cual
ayuda a que el trabajados desarrolle aun mejor su funci�n y le brinde seguridad en
el
desarrollo de las mismas.
12. �Se cuenta con un plan de salud ocupacional?
�Se cuenta con un plan de sa lud ocupac iona l?

No;

Si
No

Si ; 100%

Analizando la Grafica se observa que el 100% de la poblaci�n laboral de gaseosas

Lux

S.A. tiene conocimiento y participa en el plan de salud ocupacional dado por la

empresa, el cual es identificado con el nombre de COPASO que significa Comit�
Paritario De Salud Ocupacional. Adem�s de esto, se cuanta con una persona
encargada del manejo de la Medicina de trabajo. (Ver Anexo No.6)

14. �Existen programas de Bienestar en la empresa?

�Existen programas de Bienestar en la empresa?

Si; 49%

No; 51%
Si
No
Interpretando la grafico se ve que el 51% de la poblaci�n laboral de Gaseosas Lux
S.A.
considera que los programas que hay no son suficientes para cumplir con la
expectativa
del empleado. Por lo tanto se deber�a sugerir mas programas que conlleven al
mejoramiento de la percepci�n del trabajador respecto a este tema.

15. �Considera usted que su labor es importante para la empresa?

�Cons ider a usted que su labor es impor tante par a la
empr esa?

No; 2%

Si
No

Si; 98%
Analizando el grafico se tiene que el 98% de la poblaci�n laboral de Gaseosas Lux
S.A.
siente que su labor es importante porque sienten que le aportan al crecimiento de
la
empresa, lo que significa que hay un sentido de pertenencia del puesto de trabajo.

16. �Hay puntualidad en los pagos?

�Hay puntualidad en los pagos?

No;

Si
No
Si

; 100%

Analizando el grafico se ve que hay un alto nivel de compromiso de Gaseosas Lux

S.A.
por el cumplimiento de los pagos de la nomina en los d�as estipulados.
17. �Sus reclamos o sugerencias son atendidas oportunamente por el
Departamento de Personal?
�Sus r ecl amos o suger enci as son at endi das opor t unament e
por el Depar t ament o de P er sonal ?
Si ; 78%
Si
No

No; 22%
Analizando la grafica se ve que el 78% de la poblaci�n laboral de Gaseosas Lux S.A.

tienen respuesta por parte del Departamento de Personal a sus inquietudes, ya que
son
atendidas eficientemente, sin embargo un peque�o porcentaje de la poblaci�n
argumenta que no son atendidos oportunamente, debido a que en ocasiones el
personal del Departamento encargado de esta funci�n se encuentra en Capacitaciones,

Entrevistas u otras actividades, lo que hace que el tiempo de respuesta sea un poco

mas largo.

18. �Existen recursos que promueven el reconocimiento de su labor?

�Existen recursos que promueven el reconocimiento de su
labor ?

No; 25%

Si
No

Si; 75%
Interpretando el grafico se tiene que el 75% de la poblaci�n laboral de Gaseosas
Lux

S.A. consideran que hay reconocimientos acorde a su esfuerzo y cumplimiento de

metas trazadas por la empresa, por otra parte el 25% del Personal no percibe que
halla
incentivos, motivo por el cual seria recomendable un plan de incentivos que motiven
al
trabajador.
19. �Su lugar de trabajo le aporta alg�n conocimiento?
�Su lugar de traba jo le apor ta a lg�n conoc imiento?

No; 7%

Si
No

Si ; 93%
Analizando la grafica se tiene que 93% de la poblaci�n laboral de Gaseosas Lux S.A.

siente que el lugar de trabajo le aporta alg�n conocimiento Personal, lo que

refleja que
el Personal en general tiene un sentido de pertenencia en su cargo
20. �Considera usted que al momento de ingresar a la empresa se le brindo una
inducci�n adecuada?
�Considera usted que al momento deingresar a la empresa
se l e br i ndo una i nducci �n adecuada?

No; 13%
Si
No

Si ; 87%
Interpretando la grafica se tiene que el 87% de la poblaci�n laboral de Gaseosa Lux

S.A. piensa que la inducci�n fue adecuada para el entendimiento y conocimiento de

la
empresa en general, este porcentaje tan alto se debe a la preocupaci�n continua del

Departamento de Personal por brindar a los empleados nuevos una informaci�n clara
de la planta en general
CAPITULO 5

DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS

5.1. PROPUESTA DE PLAN DE BIENESTAR PARA LA EMPRESA GASEOSAS

LUX S.A. EN LA CIUDAD DE BOGOTA D.C.
Introducci�n

Muchas de las empresas del �mbito nacional han intentado desarrollar lineamientos
que
permitan asegurar el bienestar de sus empleados, buscando soluciones creativas para

que el trabajador tenga un mejor desempe�o.

Generalmente las compa��as al dise�ar estos planes de bienestar su orientaci�n esta

basada en los beneficios y situaciones espec�ficas que pocas veces cubren todo el
personal. Por este motivo, cuando se trata de dise�ar programas de bienestar que
busquen encontrar la adecuada proporci�n entre la vida laboral y la personal debe
estar
basado en las diferentes situaciones que se presenten y las variedades sociales que
se
pueden encontrar en el ambiente interno de la empresa, para llegar all� se deben
crear
soluciones innovadoras para lograrlo.

Los programas generados deben ser flexibles y deben empezar desde la incorporaci�n
del personal y la selecci�n, si se quiere contar con el mejor recurso humano.

Otro punto que no se debe olvidar por parte del trabajador es que aunque se le
hayan
otorgado beneficios, no debe descuidar la calidad de su trabajo, pues este debe
seguir
siendo igual, incluso mejor.

Los planes de bienestar que se crean y se aplican basados en su problem�tica son

herramientas muy favorables para la motivaci�n del personal.
Objetivo general

Los programas de bienestar social deben organizarse a partir de las iniciativas de

los
trabajadores como procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar las
condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de
su
nivel de vida y el de su familia; as� mismo deben permitir elevar los niveles de
satisfacci�n, eficacia, eficiencia, efectividad e identificaci�n del empleado con
el servicio
de la entidad en la cual labora.

Objetivo especifico

1. Mejorar las relaciones interpersonales entre los diferentes departamentos que

conforman la planta de Gaseosas Lux S.A.
2. Dise�ar estrategias para tener resultados m�s acordes a la situaci�n real de la
empresa, teniendo en cuenta los resultados de las preguntas de la encuesta
realizada a Gaseosas Lux S.A.
3. Mejorar las estrategias de bienestar para atraer y mantener el personal.
Desarrollo de las Sugerencias

1. Deportes
Con respecto ha este plan de bienestar ya existen programas deportivos en Gaseosas
Lux S.A. implementados tiempo atr�s, pero seg�n lo vivido se manejo de una manera
poco organizada, generando conflictos entre empleados de distintas �reas, y el
personal no alcanzo a captar el mensaje de integraci�n que se quiso implementar, ya

que se manejaba la competencia enfrentando los departamentos de la planta

ocasionando desuni�n entre los mismos.

Este tipo de actividad debe ser desarrollado por un comit� deportivo integrado por
un
representante de cada departamento y este mismo nombrara un l�der que haga llegar
la
informaci�n a los empleados por medio de correo electr�nicos, pancartas, volantes y

carteleras que contengan mensajes de integraci�n y que resalten los valores, con
esto
se busca que el personal total de la planta se entere de la actividad que se va ha
realizar y as� poder ser parte de esta, siempre y cuando cumpla sus expectativas.

Los equipos deben estar conformados por integrantes de diferentes departamentos;

Ejemplo: El equipo A esta conformado con personas del departamento de personal y
personas del departamento del almac�n, con esto se busca la integraci�n
interpersonal
y se deja a un lado cualquier tipo de ri�as entre empleados.

Este plan de bienestar se debe realizar con una periodicidad de cada 6 meses por la

alta poblaci�n laboral que existe en Gaseosas Lux S.A.

�
Actividades Deportivas, recreativas y vacacionales: De acuerdo al diagnostico
de necesidades realizado, se determinaron las actividades a realizar en estas
�reas,
las cuales buscar�n motivar una cultura del deporte teniendo en cuenta las
caracter�sticas especificas de los Servidores y a trav�s del comit� deportivo se
establecer�n los campeonatos y dem�s actividades deportivas a realizar.
Ver Anexo No.4

2. Bienestar Cultural
Ampliar la oferta cultural a trav�s de actividades de entretenimiento, cursos de
inter�s
general como por ejemplo cursos de cocina, de arte, yoga, cine, teatro y nataci�n
entre
otros; Estableciendo convenios con instituciones que ofrecen descuentos a los
miembros de la empresa a trav�s de cajas de compensaci�n familiar, FENALCO.
Adem�s, se retoman encuestas de satisfacci�n y necesidades para determinar los
cursos que se dictar�n como capacitaci�n no formal para los Trabajadores de la
empresa, se dar� continuidad a los cursos art�sticos y culturales MUSICA Y DANZA
los cuales brindan un espacio de integraci�n y recreaci�n aumentando el sentido de
pertenencia en la empresa.

Ver Anexo No.2

3. Actividades En Fechas Especiales

Organizar eventos en fechas especiales como el d�a de la secretaria, el d�a del
amor y
la amistad, las Fiestas de Navidad y los cumplea�os

El d�a de la secretaria: Se debe hacer una reuni�n donde se departa de un pasabocas

y
se regala un detalle acompa�ado de bonos, invitaci�n a cenar para dos personas,
descuentos en cadenas de almacenes y supermercados.
El d�a del amor y la amistad: Esta celebraci�n se debe realizar jugando al amigo
secreto

entre departamentos, haciendo una reuni�n para compartir el detalle acompa�ado de

un brindis.

Las Fiestas de Navidad: Reunir a todo el personal de la planta en una fiesta donde
se

ofrezca comida y un evento especial acompa�ado de rifas y de bonos de descanso en

hoteles

Cumplea�os: Hacer un reconocimiento de los cumplea�os del mes por medio de correo

electr�nico, y el d�a que el empleado cumpla a�os, llamarlo al departamento de

personal y regalarle una tarjeta firmada por sus compa�eros con mensajes de cari�o,

adem�s adornarle el puesto de trabajo con bombas y confetis

PLAN DE BIENESTAR

Con el prop�sito de elevar los niveles de eficiencia, satisfacci�n y desarrollo de

los
empleados en el desempe�o de su labor y de contribuir al cumplimiento efectivo de
los
resultados institucionales, la entidad deber� implementar programas de bienestar e
incentivos.

1. LINEAMIENTOS DE POL�TICA Y ESTRATEGIA

1.1. Sistema de Est�mulos
El sistema de est�mulos est� conformado por el conjunto interrelacionado y
coherente
de pol�ticas, planes, entidades, disposiciones legales y programas de bienestar e
incentivos que interact�an con el prop�sito de elevar los niveles de eficiencia,
satisfacci�n, desarrollo y bienestar de los empleados en el desempe�o de su labor y
de
contribuir al cumplimiento efectivo de los resultados institucionales.

Son finalidades del sistema de est�mulos las siguientes:

�
Garantizar que la gesti�n institucional y los procesos de administraci�n del
talento
humano se manejen integralmente en funci�n del bienestar social y del desempe�o
eficiente y eficaz de los empleados;
�
Proporcionar orientaciones y herramientas de gesti�n a la entidad para que
construyan una vida laboral que ayude al desempe�o productivo y al desarrollo
humano de los empleados;
�
Estructurar un programa flexible de incentivos para recompensar el desempe�o
efectivo de los empleados y de los grupos de trabajo de las entidades;
El sistema de est�mulos est� integrado por los siguientes componentes:

�
Pol�ticas. Las orientaciones y los prop�sitos del sistema de est�mulos estar�n
definidos por las pol�ticas de administraci�n, de organizaci�n y gesti�n
administrativa, de gesti�n del talento humano y en especial por las pol�ticas de
bienestar social a trav�s de las cuales se garantizar� el manejo integral de los
procesos organizacionales y de la gesti�n humana;
�
Planes. La organizaci�n de las acciones y de los recursos para el desarrollo
institucional de las entidades y para el manejo y la promoci�n del talento humano
en
funci�n de un desempe�o efectivo, estar� consignada en sus respectivas
programaciones y en �stas se incluir�n, en forma articulada, los planes, programas
y
proyectos de capacitaci�n, bienestar e incentivos con el fin de garantizar su
efectivo
cumplimiento;
�
Los programas de bienestar y Est�mulos. El sistema de est�mulos a los empleados
del Estado expresar� en programas de bienestar social y est�mulos. Dichos
programas ser�n dise�ados por cada entidad armonizando las pol�ticas generales y
las necesidades particulares e institucionales.
A trav�s de los programas de bienestar y de los programas de incentivos que
formulen
y ejecuten las entidades, se pondr� en funcionamiento el sistema de est�mulos para
los
empleados.

1.2. Programas de Bienestar Social

Con la orientaci�n del Jefe de la entidad ser� responsabilidad de las dependencias
de
recursos humanos o de quienes hagan sus veces, la formulaci�n, ejecuci�n y
evaluaci�n de los programas de bienestar, para lo cual contar�n con la colaboraci�n
de
una Comisi�n especial integrada por personal de la empresa.

Los programas de bienestar que se formulen en la entidad deben contribuir al logro

de
los siguientes fines:

�
Propiciar condiciones en el ambiente de trabajo que favorezcan el desarrollo de la
creatividad, la identidad, la participaci�n y la seguridad laboral de los empleados
de
la entidad, as� como la eficacia, la eficiencia y la efectividad en su desempe�o;
�
Fomentar la aplicaci�n de estrategias y procesos en el �mbito laboral que
contribuyan al desarrollo del potencial personal de los empleados, a generar
actitudes favorables frente al servicio y al mejoramiento continuo de la
organizaci�n
para el ejercicio de su funci�n;
�
Desarrollar valores organizacionales en funci�n de una cultura de servicio que
privilegie la responsabilidad y la �tica administrativa, de tal forma que se genere
el
compromiso institucional y el sentido de pertenencia e identidad;
�
Contribuir, a trav�s de acciones participativas basadas en la promoci�n y la
prevenci�n, a la construcci�n de un mejor nivel educativo, recreativo, habitacional
y
de salud de los empleados y de su grupo familiar;
Para promover una atenci�n integral al empleado y propiciar su desempe�o
productivo,
los programas de bienestar que adelante la entidad deber�n enmarcarse dentro del
�rea de protecci�n y servicios sociales y del �rea de calidad de vida laboral.

�
�rea de protecci�n y servicios sociales. En esta �rea se deben estructurar
programas mediante los cuales se atiendan las necesidades de protecci�n, ocio,
identidad y aprendizaje del empleado y su familia, para mejorar sus niveles de
salud,
vivienda, recreaci�n, cultura y educaci�n.
�
�rea de calidad de vida laboral. El �rea de la calidad de vida laboral ser�
atendida a
trav�s de programas que se ocupen de problemas y condiciones de la vida laboral
de los empleados, de manera que permitan la satisfacci�n de sus necesidades para
el desarrollo personal, profesional y organizacional.
2. METODOLOG�A
Para el dise�o y la ejecuci�n de los programas de bienestar, la entidad debera
seguir el
proceso de gesti�n que se describe a continuaci�n:

�
Estudio de las necesidades de los empleados y de sus familias, con el fin de
establecer prioridades y seleccionar alternativas, de acuerdo con los lineamientos
se�alados en las estrategias de desarrollo institucional y en las pol�ticas;
�
Dise�o de programas y proyectos para atender las necesidades detectadas, que
tengan amplia cobertura institucional y que incluyan recursos internos e
interinstitucionales disponibles;
�
Evaluaci�n y seguimiento a los programas adelantados, para verificar la eficacia de

los mismos y decidir sobre su modificaci�n o continuidad.

En el proceso de gesti�n debe promoverse la participaci�n activa de los empleados
en
la identificaci�n de necesidades, en la planeaci�n, en la ejecuci�n y en la
evaluaci�n de
los programas de bienestar social.

El estudio de las necesidades de los empleados se realiza a trav�s de la medici�n

de
ambiente laboral. Los programas y eventos que se han venido realizando han sido
evaluados por parte de los trabajadores, por lo cual se continuar�n desarrollando
aquellos que han obtenido concepto favorable, adoptando las sugerencias pertinentes

que conduzcan a la mejora de su impacto en el ambiente organizacional.

La Calidad de Vida Laboral se relaciona directamente con un estado de motivaci�n

permanente del individuo; por tanto, incluye el nivel de satisfacci�n de las
necesidades
b�sicas de la persona, como son seguridad, afiliaci�n, aceptaci�n, desarrollo y
autorrealizaci�n. Estas y otras necesidades deben ser satisfechas, logrando niveles

altos de compromiso, iniciativa y desarrollo, es decir, una m�s estable y

productiva
fuerza de trabajo. Un trabajador motivado y comprometido produce m�s y mejor.

En este sentido, el Departamento de Personal debe orientarse a desarrollar acciones

que mantengan y mejoren el ambiente laboral de la entidad, el bienestar de todos

sus
empleados. Err�neamente suele concebirse el �rea de bienestar como el desarrollo de

una serie de eventos masivos (conmemoraciones de fechas especiales, actividades

deportivas y familiares, por ejemplo), que si bien contribuyen a elevar la
motivaci�n, son
solo un aspecto de todo un conjunto de elementos que componen la calidad de vida
laboral.

Las acciones a que se refiere el p�rrafo anterior son de car�cter preventivo y

correctivo.
La motivaci�n de los individuos debe ser continuamente fomentada a trav�s de
programas, actividades, eventos y estudios t�cnicos que den respuesta a las
necesidades de los trabajadores. Y, por otra parte, se presentan en ocasiones
situaciones que afectan el ambiente laboral (tales como conflictos laborales,
reestructuraciones, disposiciones normativas, por ejemplo) que exigen la cuidadosa
intervenci�n por parte de la entidad, con el fin de garantizar la efectiva
prestaci�n del
servicio a los clientes de la organizaci�n.

�
El equipo de talento humano debe saber sobre qu� actuar; por tanto, la primera
etapa es el diagn�stico. Y la base fundamental del diagn�stico es el programa de
medici�n de ambiente laboral, que debe contemplar todas las dimensiones
asociadas a los planes de acci�n descritos en el esquema y detallados en el
siguiente cap�tulo. Una estrategia probada con �xito es el dise�o y aplicaci�n de
la
encuesta (estructurada a la medida de la entidad) y el desarrollo de sesiones
grupales, donde se profundiza en las oportunidades de mejora detectadas.
La aplicaci�n de este programa exige un esfuerzo log�stico importante y dedicaci�n
de tiempo de los trabajadores y directivos. Se complementar� a trav�s de
entrevistas estructuradas en este sentido a los l�deres de �rea y mediante
mecanismos que permitan conocer la opini�n de los servidores, tales como el
an�lisis oportuno de la medici�n del impacto de cada acci�n emprendida, un �buz�n
de sugerencias�, entrevistas focales, etc.

�
Con base en los resultados del diagn�stico, se deben dise�ar planes de acci�n
que permitan mantener y mejorar las condiciones favorables y mitigar el impacto de
aquellas desfavorables. Estas acciones pueden ser de varias clases y en varios
sentidos, y deben ser estructuradas estableciendo el objetivo, las metas a lograr,
la
situaci�n actual, la poblaci�n objetivo, la modalidad, la metodolog�a, duraci�n,
fechas y horarios, el proveedor, etc. Esta fase incluye, en caso necesario, la
contrataci�n del facilitador adecuado, de acuerdo con los fines propios de cada
acci�n particular.
Un factor de vital importancia en el ambiente laboral lo constituyen los l�deres.
Aspectos tales como la comunicaci�n, la retroalimentaci�n, el reconocimiento, la
distribuci�n de cargas de trabajo, la confianza y el apoyo impactan directamente en

la calidad de vida laboral de los empleados. En tal sentido, las acciones a

desarrollar
pueden incluir la retroalimentaci�n de los resultados del programa de medici�n de
ambiente laboral (en su �rea espec�fica), estableciendo los compromisos de gesti�n
adecuados, el entrenamiento continuo para el desarrollo de sus habilidades
gerenciales, y el acompa�amiento permanente que incluye asesor�a y seguimiento.

Las acciones tambi�n pueden referirse a otras �reas estrat�gicas de desarrollo de

talento humano. Pueden detectarse necesidades o deseos de capacitaci�n, que al
ser atendidas efectivamente se constituyen en elemento motivador; aspectos
relativos a la seguridad, a los riesgos o a la comodidad de los trabajadores pueden

convertirse en programas de Salud Ocupacional; otras inquietudes pueden

resolverse en el programa motivador por excelencia, el sistema de est�mulos,
dise�ando apropiada y metodol�gicamente los programas de incentivos apropiados,
y, por �ltimo, pueden incluso lograrse acuerdos (sobre todo en comportamientos)
que pueden convertirse en objetivos a valorar a trav�s de la evaluaci�n del
desempe�o.

Es muy importante que todas y cada una de las acciones dise�adas respondan a las
necesidades espec�ficas detectadas a trav�s del diagn�stico, que se realice el
seguimiento correspondiente a su desarrollo (as� la responsabilidad recaiga en
otras
�reas o servidores) y que la divulgaci�n de su pr�xima ejecuci�n, de los resultados

de la evaluaci�n y del seguimiento sean oportunos y amigables, lo cual contribuye

igualmente a motivar a los servidores y a elevar el sentido de pertenencia con la
entidad, ya que el mensaje transmitido es del tipo �la entidad se preocupa por ti�
o
�lo que sientes y expresas es importante para la entidad�.
�
De acuerdo con la estrategia, estructura y metodolog�a de cada acci�n a emprender,
se ejecutan las actividades, planes, proyectos o programas, con base en los
cronogramas correspondientes.
�
Cada uno de los eventos debe contar con su correspondiente evaluaci�n, en la cual
los participantes expresen su nivel de satisfacci�n con el mismo, con el fin de
retroalimentar otras actividades y valorar el costo / beneficio de su ejecuci�n.
�
Pasado un periodo prudencial de tiempo, se debe valorar el impacto de las
acciones emprendidas respecto al objetivo principal: mantener y mejorar el ambiente

laboral, con base en el objetivo de cada evento y en las metas establecidas para el

mismo (que pueden ser cuantitativas o cualitativas). Los resultados de esta

medici�n
ser�n fuente de informaci�n para un nuevo diagn�stico.
5.2. PROPUESTA DE PLAN DE RECONOCIMIENTO PARA LA EMPRESA
GASEOSAS LUX S.A. EN LA CIUDAD DE BOGOT� D.C.
Introducci�n

De acuerdo con la importancia que constituye el desarrollo del personal en la

Empresa
Gaseosas Lux S.A. en la ciudad de Bogota D.C., se considera la implementaci�n de un

programa de Reconocimiento cuyos resultados permitir�n generar informaci�n �til y

confiable referente a la situaci�n actual del personal de referencia, al tiempo que
se
podr� apreciar su desempe�o con objetividad.

En virtud de que se busca promover y estimular un mejor desempe�o del personal de

la
Empresa Gaseosas Lux S.A. en la ciudad de Bogota D.C., es importante que se
incentive un cambio de actitud y establecer compromisos con relaci�n a su trabajo,
con
el fin de incrementar la calidad en el desempe�o de sus funciones.

Asimismo, es conveniente hacer del conocimiento de los empleados la situaci�n que

prevalece respecto de su desempe�o, a fin de que haya retroalimentaci�n continua,
que
genere la oportunidad de detectar tambi�n las necesidades de capacitaci�n del
personal, para desde all� conformar los programas de capacitaci�n de la Empresa,
obteniendo adem�s la informaci�n necesaria que sirva como base para el otorgamiento

de compensaciones y promoci�n de categor�as.

Objetivo general

Desarrollar una Propuesta de plan de Reconocimiento para los empleados de la

Empresa Gaseosas Lux S.A. con el fin de aumentar su grado de motivaci�n al momento
de realizar sus labores.
Objetivo especifico

1. Compensar a los trabajadores de la empresa que por su labor en la misma se

han destacado en el desarrollo de sus funciones.
2. Motivar a los empleados de la empresa para que desarrollen eficientemente sus
labores
3. Buscar mecanismos que ayuden a que los trabajadores sean reconocidos
p�blicamente por su desempe�o en la empresa.
Desarrollo la Propuesta

El Plan de Reconocimiento llevara por nombre Personaje Destacado; este plan tiene
como objeto incentivar y premiar a el empleado que tuvo el mejor resultado por su
buen
desempe�o a lo largo de 6 meses.

Semestralmente se har� una evaluaci�n de desempe�o por parte de cada jefe de �rea
a sus subordinados, esta valoraci�n constara de preguntas que contengan los
siguientes temas: trabajo en equipo, puntualidad, responsabilidad, compromiso,
cumplimiento de tareas y objetivos propuestos.

La mejor evaluaci�n de cada departamento se escoger� por parte del jefe de la

secci�n
y despu�s en un comit� se evaluaran las escogidas y de all� saldr� la de mejor
desempe�o que hubo en ese periodo en toda la planta; A la persona escogida se le
har� honor en una reuni�n en el sal�n de conferencias con asistencia del gerente,
los
jefes de cada departamento, sus familiares mas cercanos y compa�eros que deseen
asistir, esta invitaci�n se llevara a cado por medio de correo electr�nico y cartas
de
invitaci�n.
En uno de los lugares mas concurridos de la planta se pondr� una cartelera con una
foto, colocando en esta, el departamento y el cargo al cual pertenece la persona,
adem�s se le pondr� frases alusivas ha su desempe�o. El personaje se le reconocer�
su conducta y compromiso con la organizaci�n, premi�ndolo con dos d�as de
vacaciones adicionales, un certificado de este reconocimiento, y un curso de
capacitaci�n escogido por el empleado, cabe aclarar que esta capacitaci�n tiene que

ser de temas relacionados con las actividades desarrolladas en la planta de

Gaseosas
Lux S.A. Ver Anexo No.3

Para la asignaci�n de los reconocimientos, se tendr� en cuenta un Comit� de

Evaluaci�n, con las siguientes caracter�sticas:

�
Se integrar� un Comit� de Evaluaci�n, el cual ser� presidido por el Titular de
la Empresa Gaseosas Lux S.A., quien tendr� voto de calidad; el Jefe del
Departamento Contabilidad y el Jefe del Departamento de Personal.
�
El Comit� de Evaluaci�n se encargar� de obtener la calificaci�n emitida por
los jefes inmediatos y ponderarla, tomando en cuenta las apreciaciones
vertidas por las �reas o departamentos a quienes haya dado servicio durante
el periodo evaluado, el empleado en cuesti�n.
�
Con base en las diversas calificaciones obtenidas el Comit� de Evaluaci�n
promediar� y asignar� la calificaci�n espec�fica a cada �rea o departamento
administrativo.
�
De cada �rea o departamento el Comit� de Evaluaci�n, recibir�, registrar�,
analizar� y comprobar� los merecimientos de cada trabajador y la calificaci�n
emitida por el encargado del �rea o departamento.
�
El Comit� de Evaluaci�n, tendr� la facultad de resolver cualquier asunto no
previsto en el presente documento y apelaciones que se presenten, emitiendo
en su oportunidad las resoluciones respectivas, mismas que ser�n de
car�cter irrevocable.
Como una de las estrategias de Reconocimiento para el Trabajador Destacado durante
el semestre, se tiene programado un curso de capacitaron en �reas que tengan que
ver
con el desarrollo de sus funciones, para tal fin se tiene planeada la capacitaci�n
con
una de las cajas de compensaci�n que se tienen en la empresa teniendo en cuenta la
siguiente informaci�n:
5.3. PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS CANALES DE
COMUNICACION PARA LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A. EN LA CIUDAD DE
BOGOT� D.C.

INTRODUCCION

Existen muchos medios de comunicaci�n por los que una empresa puede mantener
comunicaci�n con sus empleados, dando como resultado una mejor relaci�n entre
ambos, este se ve reflejado no solo dentro de la empresa si no tambi�n al exterior.

Esta es una manera de que la empresa mantenga tanto su identidad como su

imagen ante su p�blico interno y externo.

Objetivo General

Con el prop�sito de mejorar el desempe�o organizacional a trav�s del

fortalecimiento
de las comunicaciones internas, se busca sugerir acciones y mecanismos para tener
una comunicaci�n clara y directa entre el Departamento de Personal y los empleados
de los dem�s departamentos que conforman la empresa.

Objetivos Espec�ficos

1. Mejorar los canales de comunicaci�n formal, para establecer programas que nos
permitan llevar adelante los objetivos de la organizaci�n.
2. Sugerir un canal de comunicaci�n que ayude a realimentar
el sistema de
informaci�n que se esta manejando en la empresa de Gaseosas Lux S.A. con el
fin de abarcar un margen mas alto de receptores.
Desarrollo de la Propuesta

La propuesta que se ofrece como nuevo canal de comunicaci�n es el Folleto mensual,

-Ver Anexo No.7- el cual llevara por nombre INFOLUX, este medio se enfocara en
distintos temas de inter�s que repercuten en la motivaci�n, bienestar y compromiso.

Los temas que se van ha manejar en ese folleto son: Un informe de la mejor
productividad y eficiencia que hubo en el mes, Personajes destacados por un buen
desarrollo de las tareas, cronograma de actividades de lanzamientos comerciales, la

informaci�n de c�mo esta el nivel de productividad de Gaseosas Lux S.A. frente

otras
plantas, cumplea�os del mes de los empleados, y noticias varias relacionadas con la

parte econ�mica y social de la planta, por ejemplo el ebitda, inversiones

realizadas por
parte de la planta, eventos sociales y otros.

La idea del folleto es que sea una herramienta �til y econ�mica, el papel utilizado
es
tama�o oficio blanco, tinta negra, y comenzando se har�n 200 impresiones,
escogiendo como el lugar en el que se encontraran los folletos es Departamento de
Personal para la parte Administrativa y Departamento de Producci�n para la parte
Operativa.
5.4. PROPUESTA MOTIVACIONAL PARA LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A.
EN LA CIUDAD DE BOGOTA

INTRODUCCION

Cuando una empresa cuenta con un n�mero reducido de trabajadores, tener un

contacto directo y cercano resulta bastante sencillo. Sin embargo, cuando una
organizaci�n alcanza un tama�o considerable, la relaci�n con los trabajadores se
torna
m�s complicada. Crear un buen ambiente de trabajo y motivar convenientemente a los
empleados es una tarea compleja, pero que hay que realizar de manera minuciosa. Por

esta raz�n y teniendo en cuenta los resultados obtenidos de la aplicaci�n de la

encuesta realizada al personal de Gaseosas Lux S.A., pretendemos presentar una
propuesta encaminada a orientar o dar una visi�n un poco mas profunda de este tema,

ya que aunque en la empresa se manejan herramientas motivacionales, es importante

suministrar algo de informaci�n respecto a su administraci�n.

OBJETIVO

1.
Realizar una sugerencia respecto la administraci�n de la Motivaci�n en la
empresa Gaseosas Lux S.A. en la ciudad de Bogota.
OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.
Presentar ante el Departamento de Personal una propuesta que ayude en cuanto
a la Administraci�n de la Motivaci�n en el Personal de Gaseosas Lux S.A.
2.
Promover una reflexi�n acerca de c�mo se esta administrando el capital humano
en la empresa gaseosas Lux S.A. en cuanto a su parte motivacional.
USUARIO FINAL:

El usuario final de esta propuesta ser� directamente el empleado de Gaseosas Lux

S.A., por medio de la gesti�n realizada por parte del Departamento de Personal ya
que
los resultados de la aplicaci�n esta propuesta, se ver�n reflejados en el mayor
grado de
motivaci�n que presenten los trabajadores.

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

Los factores motivadores extr�nsecos, es decir, dependientes de la actitud de la

empresa (los intr�nsecos se refieren al contenido del trabajo en s�) son:

- Estabilidad en el empleo: ser� un factor motivador si por dicha estabilidad la

persona
tiene la sensaci�n de ser competente, de que sus esfuerzos contribuyen de alg�n
modo
a la empresa. Es decir, la estabilidad en el trabajo es un factor motivador
potencial.

- Oportunidades de ascenso y promoci�n: estas oportunidades llevan asociadas

expectativas de conseguir mayor estatus laboral y social, el reconocimiento de
aptitudes, esfuerzos del sujeto, mayores ingresos econ�micos, aumento de la
responsabilidad y la autonom�a laboral, as� como la posibilidad de hacer tareas m�s

interesantes y significativas. Sin embargo, esto no resulta motivador para todo el

mundo
ya que hay gente que no quieren ver aumentadas sus responsabilidades
- Condiciones de trabajo: son cualquier aspecto circunstancial en el que se produce
la
actividad laboral, tanto factores del entorno f�sico como las circunstancias
temporales
bajo las que los trabajadores desempe�an su trabajo; es decir, todos aquellos
elementos que se sit�an en torno al trabajo sin ser el trabajo mismo, el conjunto
de
factores que lo envuelven. Cabr�a mencionar la disponibilidad de recursos
materiales y
t�cnicos, las buenas condiciones f�sicas del trabajo (iluminaci�n, espacio,
ventilaci�n...)
y el horario (normalmente se prefieren horarios compatibles con las actividades de
ocio
-por ejemplo, la filosof�a de la empresa Nokia es que la gente se sienta
responsable por
lo que tiene que hacer y no tanto por lo horarios, como afirma Marieta del Rivero,
consejera delegada de la filial espa�ola-).
- Posibilidad de participar en el trabajo: la oportunidad de participar en el
trabajo puede
convertirse en un instrumento que permite satisfacer las necesidades de
autorrealizaci�n, incrementando el sentimiento de competencia y control personal.
Adem�s puede aumentar las posibilidades de conseguir objetivos, facilitar la
identificaci�n con los objetivos de la empresa y potenciar una mayor implicaci�n en
su
logro. Sin embargo, dicha participaci�n debe ser voluntaria, ya que si se percibe
como
impuesta disminuir� la motivaci�n.
- Ambiente social: hace referencia a las oportunidades que puede ofrecer el trabajo
para
interaccionar con compa�eros, clientes... La interacci�n social supone para algunos
un
aspecto muy valorado porque satisface necesidades de afiliaci�n y contacto social.
Aqu�
tambi�n se recoger�an las caracter�sticas motivacionales de los grupos de trabajo
ya
que trabajar en grupo implica cohesi�n, participaci�n, colaboraci�n,
establecimiento de
objetivos comunes y la generaci�n de necesidades interpersonales.
- Remuneraci�n: Aunque es un aspecto motivador importante es dif�cil determinar el
potencial motivador que tiene para las personas. El dinero se desea porque sirve
para
obtener bienes materiales as� como por proporcionar estatus y prestigio social. En
un
primer momento, ser� un factor motivador, ya que resulta necesario para poder
satisfacer las necesidades b�sicas y las de seguridad. Pero una vez alcanzado un
nivel
medio de vida, la percepci�n del salario no ser� un factor tan motivador, ya que la
gente
puede preferir disfrutar de lo que tiene a trabajar m�s para intentar obtener algo
a lo que
aspira. En el extremo, una persona que gana un mill�n al d�a, no lo har� mejor ante
la
promesa de recibir dos. Es decir, llegado un momento de alta solvencia, ser�n otros

factores como prestigio o reconocimiento los que lleven a un individuo a trabajar.

Por tanto, el grado de satisfacci�n del trabajo ir� en relaci�n con un conjunto
amplio de
factores, los cu�les administrados de la mejor manera representaran mejores
resultados, a continuaci�n presentamos una relaci�n de factores a tener en cuenta:

�
Ambiente de trabajo positivo
Fomentar la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa y las puertas abiertas,

�
Participaci�n en las decisiones
Facilite a los empleados un �mbito para que tomen sus decisiones y resp�telas.

�
Participaci�n en los resultados
Haga saber al empleado c�mo puede afectar su trabajo a los resultados del
departamento o de la compa��a.
�
Sentido de pertenencia al grupo
Haga que el empleado se identifique con la identidad corporativa, por ejemplo,
facilitando tarjetas de visita.

�
Ayude a crecer
Proporcione formaci�n. Potencie habilidades.

�
Feed-Back (Retroalimentaci�n)
Proporcione retroalimentaci�n de su desempe�o indicando los puntos de progreso y
aquellos que pueden mejorarse.

�
Esc�cheles
Procure reunirse con ellos de forma peri�dica para hablar de los temas que les
preocupe. Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa...

�
Agradecimiento
Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un �Gracias! manuscrito
encima de su mesa puede ser suficiente.

�
Premie la excelencia
Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempe�o estraordinario.

�
Celebre los �xitos
La celebraci�n hace justicia a los esfuerzos desempe�ados para conseguir el �xito
CONCLUSIONES

Basados en la informaci�n recopilada mediante la aplicaci�n de la encuesta

realizada a
los trabajadores de la plata de Gaseosas Lux S.A. ubicada en la ciudad de Bogot�,
podemos afirmar que:

Respecto a la asesoria por parte del Departamento de Personal y a Conducto Regular

en el mismo, consideramos que seria recomendable mejorar los canales de
comunicaci�n y hacerlos m�s eficientes, ya que un porcentaje considerable de las
consultas que llegan al Departamento de Personal se quedan sin respuesta debido a
la
falta de comunicaci�n y de orientaci�n hacia el empleado, de igual manera un
porcentaje considerable de los empleados no tienen conocimiento del procedimiento
que se debe seguir cuando se presenta una inconsistencia a nivel laboral, ya que no
se
les comunico oportunamente, ni se les ha recordado el conducto regular para estos
casos. Por otra parte se recomienda dise�ar por parte del Departamento de Personal,

un medio donde se comuniquen los derechos y deberes de los trabajadores

establecidos tanto en el reglamento interno de trabajo como en el c�digo laboral,
con el
fin de que un gran porcentaje de los mismos los conozcan y de esta manera se
divulgue
la informaci�n m�s r�pidamente.

Respecto a la motivaci�n en la empresa, a pesar de que un 75% de la poblaci�n

considera que se siente motivada en la empresa, es preocupante como un 25% de la
fuerza laboral de la empresa se siente desmotivada, motivo por el cual consideramos

que seria importante crear un plan de motivaci�n para los empleados, teniendo en
cuenta las cargas laborales y las sugerencias que estos nos puedan realizar, con el
fin
de aumentar el nivel de motivaci�n de los empleados de la planta de Gaseosas Lux
S.A.

Respecto al bienestar del trabajador, el personal de Gaseosas Lux S.A. percibe que
el
Departamento de Personal organiza programas de bienestar, sin embargo hay un
porcentaje negativo que no percibe lo mismo, ya que consideran que no son
suficientes
y que son algo desordenados y lo que hacen es promover la rivalidad entre
Departamentos, adem�s, un porcentaje alto de la poblaci�n encuestada cree que falta

m�s compromiso por parte del Departamento de Personal en programas y actividades

de bienestar que promuevan la integraci�n de los Departamentos y la generaci�n de
espacios tanto culturales como deportivos que ayuden a que el trabajador salga de
la
rutina de su labor..

Por lo anterior, seria recomendable dise�ar programas de bienestar teniendo en

cuenta
la opini�n de los trabajadores y las metas que se pretenden alcanzar con el
desarrollo
de estos programas, ya que el objetivo fundamental de estos es que el trabajador se

sienta a gusto y realice de una mejor manera sus labores y se sienta motivado para
realizarlas.

Respecto al reconocimiento de la labor de los trabajadores la poblaci�n laboral de

Gaseosas Lux S.A. considera que hay reconocimientos acorde a su esfuerzo y al
cumplimiento de las metas trazadas por la empresa, por otra parte, un porcentaje
relativamente alto no percibe que halla incentivos, motivo por el cual seria
recomendable un plan de incentivos que motiven al trabajador.
BIBLIOGRAFIA

BARTOLI, A., Comunicaci�n y Organizaci�n. La Organizaci�n Comunicante y la

Comunicaci�n Organizada. Ediciones Paid�s Ib�rica, Espa�a, 1992.

BERNAL, Cesar augusto, Metodolog�a de la investigaci�n para Administraci�n y
Econom�a, Colombia, Prentice Hall, 2000

CRESPO, M. "La selecci�n eficaz de personal: Una inversi�n rentable", Espa�a,

Revista Horizonte Empresarial.1992.
CHIAVENATO. Idalberto. Administraci�n de Talento Humano. Mc Graw-Hill, 1993.
CHIAVENATO. Idalberto. Gesti�n del Talento Humano. Mc Graw-Hill, 2002.

DESSLER, Gary, Administraci�n de personal. M�xico, Prentice Hall, 6ta Edici�n,

1994.
FERNANDEZ, C., La Comunicaci�n en las Organizaciones. Editorial Trillas, M�xico,
1999.

FIERRO, �ngel Maria, Diagn�stico empresarial, Neiva, Editorial Universidad

Surcolombiana, 1996
FISKE, J., Introducci�n al Estudio de la Comunicaci�n. Editorial Norma, Colombia,
1982.

GOMEZ MEJIA Lu�s. Gesti�n de Talento Humano. Prentice-Hall, 1998.

KATZ y KAHN, Psicolog�a Social de las Organizaciones. Editorial NAMA, M�xico, 1990.

KOONTZ, harold, Administraci�n: una perspectiva global, M�xico, MC Graw Hill, 1994

KOONTZ y WEIHRICH, Administraci�n una Perspectiva Global. Mc Graw Hill, 1996.

MENDEZ, Carlos, Metodolog�a de la investigaci�n, Colombia, Editorial MC Graw Hill.

MORALES, J. H., & VELANDIA, N. Salarios, Estrategias Y Sistemas Salariales O De
Compensaciones (1999).
RODR�GUEZ, Dar�o. Diagn�stico Organizacional. Alfa Omega: Grupo Editor. (1999)

SERNA GOMEZ, Humberto, Gerencia estrat�gica, M�xico. 3R Editores, Colombia,

2000
TAMAYO Y TAMAYO, Mario. Aprender a Investigar. Modulo 5. El proyecto de
Investigaci�n, Afro editores Ltda., ICFES, 1999.
VOLPES, Petro, La Teor�a general de sistemas, Espa�a, Editorial Hispano Europea,
1978

VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth, Diagn�stico Organizacional, 2. Edici�n, Colombia,

Ecoe Ediciones, 2004.
http://www.itch.edu.mx

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

www.gestiopolis.com/produccion/gerenciadeprocesos

www.google.com.co

www.eltiempo.com
ANEXO No. 1
Encuesta aplicada al personal de la Empresa Gaseosas Lux S.A.

DD MM AA
DATOS DEL ENCUESTADOR

Encuestador
Fecha de supervisi�n Fecha de revisi�n

Buenos d�as / tardes/ noches, Somos estudiantes de la Universidad de La Salle y

estamos realizando esta encuesta para el
desarrollo de nuestro trabajo de grado, le agradecemos su honestidad al
responderla.

1.
�La capacitaron para desarrollar su trabajo?
SI_____ NO_____
2.
�Recibe usted asesor�a por el Departamento de Personal?
SI_____ NO_____
3.
�Considera que su lugar de trabajo es adecuado para el correcto desarrollo de sus
funciones?.
SI_____
NO_____
�Por que?

4.
�En el momento que se presente alguna inconsistencia laboral, tiene usted
conocimiento que procedimiento se de debe
seguir?
5.
�Se siente motivado en la empresa?
SI_____ NO_____
�Por que?

6.
�La empresa esta evaluando continuamente su desempe�o?
SI_____ NO_____
Si su respuesta es SI, responda,
7.
�Con que frecuencia se eval�a?
3 Meses_____ 6 Meses_____ 1 A�o_____ 2 A�os_____
8.
�Existe comunicaci�n entre el trabajador y el Departamento de Personal con respecto
a los derechos y deberes de cada
uno?
SI_____ NO_____
�Por que?
9.
�El Departamento de Personal se preocupa por su bienestar en la empresa?
SI_____ NO_____
10.
�Considera que falta trabajo por parte del Departamento de Personal, respecto al
bienestar del trabajador?
SI_____ NO_____
11.
�La empresa le suministra los recursos necesarios para el desarrollo de su trabajo?

SI_____ NO_____
12.
�Se cuenta con un plan de salud ocupacional?
SI_____ NO_____
13.
�Con que frecuencia observa que se presentan accidentes de trabajo?
14.
�Existen programas de Bienestar en la empresa?
SI_____ NO_____
15.
�Considera usted que su labor es importante para la empresa?
SI_____ NO_____
16.
�Hay puntualidad en los pagos?
SI_____ NO_____
17.
�Sus reclamos o sugerencias son atendidas oportunamente por el Departamento de
Personal?
SI_____ NO_____
�Por que?
18.
�Existen recursos que promueven el reconocimiento de su labor?
SI_____ NO_____
19.
�Su lugar de trabajo le aporta alg�n conocimiento?
SI_____ NO_____
�Por que?

20.
�Considera usted que al momento de ingresar a la empresa se le brindo una inducci�n
adecuada?
SI_____ NO_____
Gracias por su colaboraci�n.
ANEXO No. 2

ACTIVIDADES CULTURALES QUE OFRECEN LAS CAJAS DE COMPENSACION

1. Cultura CAFAM15

�
Danza
Ballet Internacional Yutavas�

Clases permanentes de Ballet Folkl�rico y Moderno Infantil; Bailes de Sal�n,

Tropicales
y Latinos; Danza Folkl�rica y Moderna; Capoeira; Gimnasia R�tmica; Flamenco y Danza

Espa�ola; Danza �rabe; Tango.

-Clases, talleres y montajes coreogr�ficos y de eventos en su empresa
-Espect�culos did�cticos y tem�ticos para colegios y empresas

2. Cultura COMPENSAR16

Objetivo:

Fortalecer la relaci�n de pertenencia entre las empresas afiliadas a Compensar, a

trav�s del acompa�amiento para el dise�o y desarrollo de sus planes de bienestar
desde lo cultural y generar acciones conjuntas para el �xito de sus objetivos, de
manera
que la cultura sea reconocida como un aliado estrat�gico dentro de las pol�ticas de

desarrollo humano en cada una de las empresas.

Portafolio de Asesor�as Culturales a Empresas Afiliadas:

�
Artes
�
Historia
�
Letras
�
Humanidades
15 http://www.cafam.com.co/
16 http://www.compensar.com/
�
Cine
�
Rutas del arte a museos �recorridos did�cticos muy l�dicos que favorecen
la integraci�n de los grupos participantes
�
Teatro (descuentos en boleter�a y funciones exclusivas)
Solicitud de cotizaci�n

El formato al cual va acceder le permitir� radicar su solicitud y conocer en forma

inmediata la informaci�n del profesional Comercial que le atender�. Igualmente
brindar�
a la Gerencia Comercial soporte en el proceso de atenci�n y en la administraci�n de

todos los eventos eliminando reprocesos de informaci�n y facilitando la

optimizaci�n de
sus recursos en procura de la satisfacci�n de las necesidades de nuestros clientes.

Informaci�n

Gerencia de Cultura gerenciadecultura@compensar.com

Rotonda de informaci�n Centro de Desarrollo Empresarial Av. 68 No 49 A � 47

Central telef�nica de atenci�n al usuario3 077001 Fax: 4 28 50 00 Ext. 4108

3. Cultura COLSUBSIDIO 17
Colsubsidio ha sido clave en el proceso de brindar lo mejor del arte y la cultura
universal
a sus afiliados. La cultura y sus significados son temas de apasionante discusi�n
entre
acad�micos, intelectuales y pol�ticos, en especial en estos d�as en que se siente
la
angustia de pensar en soluciones milagrosas a la descomposici�n de una sociedad
presa de la violencia, la corrupci�n y la desesperanza.

En Colsubsidio creemos que no es posible pensar en el crecimiento, en el desarrollo

de
los nobles sentimientos y en la renovaci�n del esp�ritu de las personas si no es a
trav�s
del contacto con el arte. Pero no solamente con su conocimiento, sino con el
contacto

17 http://www.colsubsidio.com/
habitual y cotidiano. De ah� que los programas Culturales de Colsubsidio busquen
acercar el arte a la categor�a de lo normal, lo obvio, lo habitual.
Desde su creaci�n, Colsubsidio tiene la convicci�n de que el acceso a las
manifestaciones culturales de la humanidad fortalece los valores morales y sociales
de
las personas, mejorando significativamente su calidad de vida. Por tal raz�n,
ofrecemos
servicios variados y especializados a trav�s de diversos programas en el Teatro de
Colsubsidio Roberto Arias P�rez, el Museo de Museos, la Red de Bibliotecas y las
Pinacotecas.

Los ni�os tambi�n ocupan un espacio importante en nuestro programa cultural

mediante el Taller de T�teres, el cual promueve la recreaci�n, el respeto mutuo y
el
cuidado del medio ambiente.
ANEXO No.3

PROPUESTAS EDUCATIVAS OFRECIDAS POR LAS CAJAS DE

COMPENSACION

1. CENTRO DE EDUCACION PARA EL TRABAJO CAFAM18

DESARROLLO DE LOS CURSOS
Centro de Educaci�n para el Trabajo Cafam
Calle 20 No. 68C-65; PBX 4239600 Ext.: 102, 307, 117, 109, 118, 112.
E-mail: edutrabajo@cafam.com.co

Programas de Capacitaci�n para Grupos Abiertos

Son los cursos programados peri�dicamente en las instalaciones del Centro, en

horarios flexibles y dirigidos a grupos participantes individuales, particulares
y/o de
varias empresas.

Programas de Capacitaci�n para Grupos Cerrados

Dirigidos a grupos de participantes de una misma empresa. Se ofrecen en las mismas

instalaciones de la organizaci�n solicitante o en las instalaciones del Centro, en
fechas
y horas acordadas por la empresa.

Programa de Generaci�n y Gesti�n de Negocios

Est� dirigido a participantes particulares o funcionarios de empresas e

instituciones
interesados en gestionar y desarrollar su propio negocio. Comprende procesos de
capacitaci�n, asesor�a para el desarrollo del proyecto, asesor�a sobre alternativas
de
financiaci�n y asesor�a para el desarrollo del negocio cuando est� funcionando.

18 http://www.cafam.com.co/
Los programas de capacitaci�n para grupos abiertos, cerrados y para Peque�os
Negocios est�n clasificados por �reas bajo la direcci�n de profesionales que
coordinan
y controlan su desarrollo y la satisfacci�n del cliente. Cada �rea desarrolla
programas
de acuerdo con las necesidades de los clientes o los programas de rutina,
clasificados
en:

�
�rea de Gesti�n de la Informaci�n
�
�rea de Gesti�n Empresarial y Desarrollo Humano
�
�rea de Electr�nica, telecomunicaciones y electricidad
�
�rea de generaci�n y gesti�n de negocios
�
Formaci�n T�cnica para el trabajo
Las tarifas para afiliados tienen un porcentaje de descuento sobre el precio que se

ofrece al p�blico. As� mismo, los convenios con empresas pueden ser objeto de
descuentos especiales.

�rea de Gesti�n en Sistemas de Informaci�n

Curso
40 horas
Fechas Valor
Inform�tica Nivel I y II
Opciones:
Abril 9 -Mayo 7
S�bados:
Abril 14 - Junio 2
Afiliado A: $100.000
Afiliado B: $130.000
Afiliado no beneficiado
$160.000
Particular: $280.000

�rea de Gesti�n Empresarial y Talento Humano

 Curso
20 horas
Precios
- Recepcionista contacto
empresarial.
Opci�n: Abril 9 - 17
vital
Afiliado A: $92.000
Afiliado B: $104.000
Afiliado no beneficiado:
$115.000
Particular: $144.000

Curso
40 horas
Precios
- Contabilidad b�sica
Opci�n: Abril 14 - Junio 9
Afiliado A:
$140.000
Afiliado B:
$157.000
Afiliado no
beneficiado:
$174.000
Particular:
$220.000

�rea de Electr�nica, Telecomunicaciones y Electricidad

Curso
Fechas Valor
40 horas
-Monitores: Mantenimiento y Opciones: Afiliado A:
reparaci�n.
-Microcontroladores.
-Telefon�a y Telecomunicaciones.
-Mantenimiento de tel�fonos
celulares.
-Electricidad y electr�nica
automotriz.
-Electricidad residencial.
-Controles y automatismos
- Programaci�n y automatizaci�n
con PLC.
Abril 9 - Mayo 7
S�bados:
Abril 14 - Junio 9
$150.000
Afiliado$168.000
Afiliadobeneficiado
$187.000
Particular:
$234.000
B:
no
-
Ensamble, configuraci�n y
mantenimiento
de computadores.
Niveles I, II, III. (Cada Nivel)
Opciones:
Abril 9 - Mayo 7
S�bados:
Abril 14 - Junio 9
Afiliado$172.000
Afiliado$194.000
Afiliadobeneficiado
$215.000
Particular:
$269.000
A:
B:
no
- Redes en cableado estructurado
Opciones:
Abril 9 - Mayo 7
S�bados:
Abril 14 - Junio 9
Afiliado$230.000
Afiliado
B: $259.000
A:
Afiliado no
beneficiado
$288.000
Particular:
$360.000
filiado no
beneficiado
$288.000
Particular:
$360.000
- Tecnolog�as de conectividad y
configuraci�n
de switches y routers.
(equipos activos)
Opciones:
Abril 9 - Mayo 7
S�bados:
Abril 14 - Junio 9
Afiliado A:
$242.000
Afiliado
B: $272.000
Afiliado no
beneficiado
$302.000
Particular:
$378.000

2. DESARROLLO EMPRESARIAL INTEGRAL (DEI) COMPENSAR19

Consultor�as especializadas DEI

Expertos acompa�an estrat�gicamente a la organizaci�n en el diagn�stico, dise�o,

desarrollo y evaluaci�n de sistemas de gesti�n, programas de formaci�n y
comunicaci�n interna, de acuerdo con las necesidades de desarrollo del talento
humano
de su empresa. Tambi�n apoyan la toma de decisiones y el incremento de su
competitividad.

19 http://www.compensar.com/
Gesti�n del talento humano

�
Gesti�n humana basada en competencias
�
Mediciones de clima laboral
�
Evaluaciones de desarrollo
�
Definici�n e implementaci�n de indicadores de gesti�n
Gesti�n del conocimiento

�
Sistemas de gesti�n de la formaci�n
�
Diagn�sticos de necesidades de capacitaci�n
�
Creaci�n y montaje de universidad corporativa
�
Formaci�n de instructores empresariales
Fortalecimiento organizacional DEI

Consolida el sentido de pertenencia, el compromiso de sus funcionarios y la cultura

organizacional de su empresa, mediante procesos de participaci�n y formaci�n que

fomentan la construcci�n colectiva de significados.
En cada proyecto se establecen productos esperados, mecanismos de evaluaci�n y
seguimiento.

�
Desarrollo y fortalecimiento de competencias
�
Habilidades de direcci�n
�
Equipos de alto desempe�o
�
Comunicaci�n interna
�
Valores organizacionales
�
Reinducci�n
�
Negociaci�n y manejo de conflictos
�
Gesti�n del cambio
�
Servicio al cliente
�
Desarrollo de la cultura de Gesti�n de la Calidad
Educaci�n experiencial DEI

Genera procesos de autoconocimiento y crecimiento personal, interpersonal y grupal,

mediante el car�cter pr�ctico del aprender haciendo.

Implementa actividades retadoras no comunes en la vida diaria, para resaltar y
descubrir habilidades y actitudes que permitir�n reflexionar cr�tica y
objetivamente
acerca de su desempe�o laboral y personal.
Educaci�n impulsa esta iniciativa, pionera entre las cajas de Compensaci�n
familiar,
desde el 2001. Con excelentes resultados, desarrolla talleres en Bogot�, donde
cuenta
con infraestructura especializada: Curso de Cuerdas Bajas; as� mismo, programa
estas
actividades fuera de la ciudad.

Modelo de intervenci�n:

�
Diagn�stico
�
Dise�o
�
Desarrollo de taller
�
Seguimiento
�
Retroalimentaci�n a la organizaci�n
Seminarios y cursos DEI
Cursos de Sistemas

Curso - Nivel
Ho
ra
s
Horario Prerequisitos Contenido
Encender y apagar PC,
Introducci�n a la inform�tica,
Caracter�sticas y fundamentos de
OFFICE
12
6AM-Windows Windows, Requisitos de
BASICO 8AM B�sico hardware, como iniciar sesi�n,
Ayuda, Escritorio, Elementos del
entorno, Manejo de ventanas,
barra de herramientas. Mi PC
EXCEL
INTERMEDIO
12 6PM-8PM
Formulas
b�sicas,
gr�ficos
b�sicos,
funciones
matem�ticas
Funciones L�gicas, Uso rangos,
Creaci�n de formulas, Filtros,
Consolidar Informaci�n, Prioridad de
operaciones, manejo de referencias.
Introducci�n tablas din�micas.
EXCEL
AVANZADO I
24 9AM-1PM
Subtotales,
filtros,
consolidar
Formularios, Funciones
financieras, Tablas din�micas,
Bases de datos, introduccion a
Macros.
EXCEL
BASICO
12 7AM-9AM Ninguno
Formato, celdas, Filas, columnas.
Introducci�n a N�mero, texto,
fecha, hora y comentarios.
Edici�n Hoja de Calculo
INTERNET 12 6PM -9PM
Windows
B�sico
Explorer 6. Configurar Entorno,
B�squeda de Informaci�n,
Guardar informaci�n,
Transferencia de Archivos, correo
Electr�nico.
OFFICE
BASICO
ADULTO
MAYOR
UNICAMENTE
12 9AM-12M Ninguno
Encender y apagar PC,
Introducci�n a la inform�tica,
Caracter�sticas y fundamentos de
Windows, Requisitos de
hardware, como iniciar sesi�n,
Ayuda, Escritorio, Elementos del
entorno, Manejo de ventanas,
barra de herramientas. Mi PC

Sobre los Seminarios y Cursos DEI

Responden a necesidades de actualizaci�n, desarrollo y consolidaci�n de

competencias
laborales, abordando tem�ticas concretas y su ampliaci�n en el �mbito
organizacional,
por medio de cursos cerrados, cuyos objetivos, duraci�n y contenidos se definen con
la
empresa.

�
Servicio al cliente
�
Gesti�n del talento humano
�
Administraci�n efectiva del tiempo
�
Autoestima y motivaci�n
�
Relaciones interpersonales
�
Actualizaci�n administrativa
�
Inteligencia emocional
�
Redacci�n y ortograf�a
�
Etiqueta y protocolo (imagen institucional)
�
Manejo de estr�s
�
Creatividad
�
Ventas y asesor�a al cliente
�
Sistemas
o Word
o Excel
o Power point
o Access
o Internet (nivel b�sico, intermedio y avanzado)
�
Tem�ticas incluidas en el fortalecimiento organizacional
Tarifas DEI

Estos valores corresponden a actividades realizadas en Bogot�. En caso de ser

necesario recurrir a personas especializadas en temas diferentes, los valores
podr�an
cambiar.

Servicio Unidad
Valor
Empresa
afiliada
Empresa no
afiliada
Consultor�a Hora consultor $131.500 $171.000
Seminarios y cursos
Hora grupo para m�ximo
25 personas
$104.100 $143.000
Taller de Educaci�n
Experiencial
Taller de 8 horas por
persona
$79.900 $105.500
Servicio Horas
Valor
Empresa afiliada Empresa no afiliada

Seminarios y cursos 8 $832.800 $1.144.000

Seminarios y cursos 4 $416.400 $572.000

3. EDUCACION COLSUBSIDIO20

Uno de los mayores intereses de Colsubsidio es el desarrollo integral del ser

humano y
por ello ha dise�ado programas de educaci�n para sus afiliados, adaptados a
diversos
intereses y etapas de la vida.

Estos programas est�n organizados en dos �reas:

La educaci�n formal, que comprende los diversos grados escolares desde el
preescolar hasta el t�tulo de bachiller, y la educaci�n complementaria que ofrece
m�ltiples oportunidades de desarrollo laboral e individual.

En Colsubsidio hemos organizado diferentes programas y actividades, con el

prop�sito
de brindar a los afiliados, a sus familias y a la comunidad la posibilidad de
obtener una
formaci�n integral, a lo largo del ciclo vital, en todas las dimensiones del ser
humano:
biol�gica, psicol�gica, social y productiva.

Estos programas est�n organizados en dos �reas especiales:

Educaci�n Fundamental impartida a trav�s de los colegios y el Bachillerato para
Adultos Colsubsidio y la Educaci�n Complementaria, a trav�s de cursos propios y
convenios con entidades de educaci�n t�cnica y tecnol�gica.

20 http://www.colsubsidio.com/
FORMACI�N LABORAL

Este servicio facilita la adquisici�n de conocimientos, el desarrollo de

habilidades y
destrezas espec�ficas en una labor determinada, que le garantizan al trabajador su
desempe�o de forma competitiva, de acuerdo con los requerimientos, especificidades
y
necesidades de la organizaci�n en lo administrativo, operativo y de servicios. Se
brinda
sin limitaci�n de edades, ni prerrequisitos acad�micos. Esta l�nea de formaci�n se
desarrolla a trav�s de ciclos proped�uticos, estrategia que responde a las nuevas
din�micas de la sociedad, de la educaci�n y al ritmo del mercado laboral que se
caracteriza por concebir y organizar de manera flexible, secuencial y
complementaria el
curr�culo de programas de formaci�n t�cnica para nuestro caso.

Con estos ciclos proped�uticos, la formaci�n se organiza en tiempos diferentes y

flexibles que posibilitan alternar estudio y trabajo, y se caracterizan por el
desarrollo
escalonado de competencias laborales espec�ficas para el desempe�o laboral.

De esta manera Educaci�n Continuada ofrece Programas T�cnicos Laborales,

Certificados de aptitud ocupacional y Cursos Libres en las �reas de:

�
Tecnol�gicas
�
Lenguas Extranjeras
�
Educaci�n
�
Alimentos y Servicios
PROGRAMAS T�CNICOS LABORALES

Contribuyen a la formaci�n de los estudiantes de manera integral te�rico -pr�ctica

en
las competencias laborales espec�ficas para su desarrollo personal y procesos de
emprendimiento empresarial. Se implementan en programas entre 1000 y 1500 horas
de duraci�n, con obtenci�n de Certificaci�n como T�cnico Laboral en el �rea del
conocimiento espec�fico de cada programa escogido, debidamente registrados ante la
Secretar�a de Educaci�n del Distrito Capital bajo las Resoluciones aprobatorias,
3267
del 27 de junio de 1986, 1562 del 31 de 1990, 2602 del 9 de diciembre de 1990, 4440

del 11 de junio de 1997, 6129 del 8 de septiembre de 1997, 472 del 13 de febrero de

1998, 396 del 9 de febrero de 2.003, 4057 del 22 de Dic. de 2003, 4061 del 29 de
Sep.
de 2004 y 5776 del 24 de Dic. de 2004. Su estructura curricular permite f�cil
articulaci�n
por homologaci�n o nivelaci�n con el sistema de Educaci�n Superior.

Los T�cnicos Laborales de acuerdo con las �reas, son:

ECON�MICAS Y ADMINISTRATIVAS

�
Administraci�n con �nfasis en Contabilidad.
�
Manejo de Archivos.
�
Mercadeo, Ventas y Publicidad.
�
Comercio Exterior.
�
Administraci�n de peque�a y mediana empresa.
�
Administraci�n de empresas.
TECNOL�GICAS

�
Mantenimiento y Programaci�n de Computadores.
�
Operador y Diagramador de computador.
�
Utilizaci�n de Software y Hardware.
�
Expresi�n Gr�fica y publicidad.
LENGUAS EXTRANJERAS

�
Ingl�s Funcional.
ALIMENTOS Y SERVICIOS

�
Auxiliar de Alimentos, Mesa y Bar.
�
Preparaci�n y preservaci�n de alimentos.
CERTIFICADOS DE APTITUD OCUPACIONAL (C.A.O.)

Servicios Educativos orientados al desarrollo de competencias laborales espec�ficas

para ocupaciones descritas en la clasificaci�n de demanda laboral del Sistema

Nacional de Formaci�n para el Trabajo. Su duraci�n es entre 320 y 600 horas y
corresponden al ciclo de fundamentaci�n de los programas T�cnicos laborales. Su
flexibilidad curricular permite que sean implementados en los grados 10� y 11� de
la
educaci�n b�sica secundaria y/o como m�dulos de formaci�n ocupacional en modelos
educativos solicitados en proyectos sociales p�blicos y privados.

CURSOS LIBRES

Cursos que por su organizaci�n modular se presentan como alternativa libre y

abierta a
las necesidades de capacitaci�n, educaci�n continuada y entrenamiento.
Los cursos libres de acuerdo con las �reas son los siguientes:

ECON�MICAS Y ADMINISTRATIVAS

�
Contabilidad b�sica
�
Salud ocupacional
�
Estrategias de Comunicaci�n y trabajo
�
Gesti�n Organizacional
�
Contabilidad Intermedia
�
Contabilidad de costos
�
Contabilidad Financiera
�
Presupuesto
�
Mercadeo y Ventas
�
Administraci�n de Recursos Humanos
�
Tributaria
�
Administraci�n de negocios
�
Taller Contable
�
Gesti�n de ventas
�
Redacci�n Publicitaria
�
Globalizaci�n de mercados
�
Mercadeo 1
�
Legislaci�n comercial
�
Psicolog�a del consumidor
�
Estrategias de promoci�n
�
Mercadeo II
�
Estad�stica
�
Sistemas
�
T�cnicas de ventas
�
Principios de administraci�n
�
T�cnicas de digitaci�n
�
Estad�stica aplicada a la Archiv�stica
�
Bases de datos I, II
�
Ingl�s t�cnico
TECNOL�GICAS

�
Comunicaciones redes I, II
�
Electricidad b�sica
�
Electr�nica b�sica
�
Ensamble de computadores
�
Obligaciones empresariales
�
Taller de mantenimiento y reparaci�n
�
Taller de electr�nica I
�
Taller de electr�nica II
�
Mantenimiento de sistemas operativos Windows 98 -Fundamentos de
programaci�n
�
Modelamiento y dise�o de bases de datos
�
Sistemas y circuitos
�
Desarrollo de software con visual Net II
�
Desarrollo de software para aplicaciones Web
�
Software aplicado
�
Manejo de sistemas operativos e Internet
�
Paquetes Office B�sico, Intermedio Avanzado
�
Windows
�
Word
�
Excel
�
Power Point
�
Internet
�
Project
�
Outlook
LENGUAS EXTRANJERAS

�
Cultural English
�
Bussiness English
�
Preparaci�n Tofel
�
Taller de lectura - Ingl�s b�sico (beginner I y II)
�
Pronunciaci�n b�sica
�
Conversaci�n b�sica, Intermedia
�
Listening avanzado
Metodolog�a

Para el desarrollo de estos servicios educativos contamos con las siguientes

metodolog�as:

Cursos Libres (Te�rico-Pr�cticos):

Cursos de Office: Entre 10 y 50 horas para Cursos de Salud, Est�tica y Nutrici�n:
Entre
20 y 40 horas
�reas Administrativas, Tecnol�gicas, Educaci�n, Dise�o y Lenguas: De 50 horas

Tipo de Certificaci�n

Los cursos entre 10 y 1500 horas son certificados en conocimientos bajo la

modalidad
de educaci�n Formal.
ANEXO No.4

MODELO DE TORNEO INTERNO DE MINIFUTBOL

REGLAMENTO DE JUEGO

Con el prop�sito de fomentar el deporte y la recreaci�n entre los empleados, se

organiza el TORNEO DE MINIFUTBOL bajo una administraci�n t�cnica y disciplinaria el

cual se regir� por el siguiente reglamento y contar� con la participaci�n de

equipos
integrados por trabajadores la empresa Gaseosas Lux S.A.

CAPITULO I
DERECHOS DE LOS EQUIPOS

ARTICULO 1�. En igualdad de condiciones todos los equipos inscritos y participantes

se
ajustar�n y cumplir�n el presente reglamento.

ARTICULO 2�. Todo equipo seguir� vinculado al Torneo con el s�lo hecho de confirmar

su participaci�n por escrito antes del plazo establecido para el mismo.

ART�CULO 3�. Los ganadores recibir�n premios en efectivo establecidos para los
equipos que ocupen el respectivo cuadro de honor, as�: CAMPE�N ($500.000),
SUBCAMPE�N ($200.000), TERCER PUESTO ($100.000), GOLEADOR ($80.000) y
VALLA MENOS VENCIDA ($80.000) redimibles en bonos entrgados por la caja de
compensaci�n CAFAM. Adicionalmente en la reuni�n de clausura se distinguir� con
trofeos y/o medallas a los mejores equipos y jugadores.

CAPITULO II
OBLIGACIONES DE LOS EQUIPOS

ART�CULO 4�. Cada equipo debe nombrar un delegado por equipo, con su respectivo
suplente, para los tr�mites de rigor e informaci�n ante la Organizaci�n durante el
Torneo, suministrando los datos b�sicos como tel�fono oficina y residencia,
tel�fono
celular, fax y correo electr�nico, para informarles sobre comunicados y
programaci�n.
Estos delegados ser�n los �nicos voceros del equipo ante la organizaci�n. Los
mismos
podran ser jugadores y se contaran el listado para completar 12 jugadores en total.

ART�CULO 5�. La inasistencia del delegado o su suplente a las reuniones que

programe la Organizaci�n, sin causa justificada, le ocasionar� una multa de $10.000

suma que debe ser cancelada antes de jugarse la siguiente fecha a la inasistencia,
sin
lo cual no se permitir� jugar el partido y perder� por W.0..

ART�CULO 6�. Todos los equipos participantes podr�n inscribir hasta un m�ximo de
doce (12) jugadores por equipo, incluidos en este a los delegados principal y
suplente.
La n�mina definitiva de cada equipo y su n�mero de jugadores ser� la que quede
inscrita al jugarse el tercer partido de la primera ronda. Despu�s de inscrita la
n�mina
de jugadores no se permitir� cambios o adiciones de jugadores.

ART�CULO 7�. Todo equipo debe presentar la planilla de inscripci�n de jugadores

completamente diligenciada a maquina o letra imprenta, con todos los datos
requeridos
en la misma y firmada por los jugadores inscritos.

Igualmente los carn�s entregados por la organizaci�n ser�n diligenciados por el

equipo,
adjuntando la foto que presente el jugador, firmados por los respectivos jugadores
y
devueltos a la organizaci�n para el visto bueno. La inscripci�n de jugadores se
hace
bajo la absoluta responsabilidad del delegado respectivo, �nicamente �l podr�
informar
sobre alguna situaci�n en la n�mina de jugadores.

Los Directores T�cnicos deben estar inscritos en la planilla y tener su carnet que
los
acredite como tal, de lo contrario no podr�n dirigir a su equipo, y el juez del
partido no
tendra en cuenta las solicitudes que le presenten.

Se retendr�n los carnets de jugadores amonestados o expulsados y no podr�n jugar

hasta que paguen la sanci�n por fechas.

ART�CULO 8�. Hasta el mismo d�a en que se juegue la tercera fecha del Torneo o el
tercer partido de un equipo solicitante, se aceptar� la adici�n y el cambio de
jugadores.
Es decir, la n�mina oficial de los equipos para el resto del torneo ser� la que
quede
registrada al jugarse la tercera fecha o el tercer partido del equipo en
referencia.

ART�CULO 9�. La inscripci�n de los equipos al Torneo ser� gratuita.

ART�CULO 10�. Los jugadores sancionados durante el periodo de inscripciones no

podr�n ser transferidos a otro equipo.

ART�CULO 11�. Todos los equipos participantes est�n en la obligaci�n de aceptar los

horarios establecidos para la realizaci�n del torneo, inicialmente se desarrollara

en
horarios como la hora de almuerzo y despu�s de la jornada laboral.

ART�CULO 12�. Todo equipo debe presentarse a los partidos correctamente

uniformado, con los colores registrados en la planilla de inscripci�n; el arquero
jugar�
con un buzo de color diferente al de los dem�s jugadores. El capit�n llevar� un
brazalete o distintivo que lo acredite como tal.

ART�CULO 13�. En caso de presentarse dos equipos a un partido con el mismo color
de los uniformes, cambiar� de uniforme el que pierda por sorteo al azar.

ART�CULO 14�. Todo equipo debe presentar un bal�n reglamentario N� 4.

ART�CULO 15�. Se esperan 10 minutos despu�s de la hora programada del partido
para dictaminar W.0. Si la programaci�n se atrasa se tiene en cuenta la hora
programada oficialmente. No se esperar� m�s tiempo adicional. Los jugadores deben
estar cambiados al termino del partido anterior.

ART�CULO 16�. Todo equipo est� obligado a dar una espera de 20 minutos al juez del
cotejo y cuarenta y 10) minutos si el campo se encuentra ocupado, al cabo de los
cuales podr�n retirarse si la ocupaci�n persiste, pero con la obligaci�n de
identificarse
ante el juez si �ste se halla presente.

ART�CULO 17�. Ning�n equipo est� exento del cumplimiento de sus obligaciones
administrativas frente a la organizaci�n.

CAPITULO III
ORGANIZACI�N

ART�CULO 18�. La autoridad m�xima del Torneo es el comit� deportivo, quien a su

criterio contar� con los jueces y representantes deportivos para dirimir cualquier
situaci�n que se presente.

ART�CULO 19�. La Organizaci�n est� obligada a presentar boletines con la

programaci�n, resultados, tabla de posiciones, sanciones y dem�s informaci�n, a
todos
los delegados de los equipos participantes, por medio de correo electr�nico
registrado
en la planilla de inscripci�n.

ART�CULO 20�. La programaci�n se publicar� y se enviar� antes de las 12:00 m. del

d�a jueves de cada semana . Despu�s de programado un partido no se aplaza ni se
cambia horario.

ARTICULO 21�. La solicitud de aplazamiento del partido para una fecha determinada,
con causa justa, debe hacerse por escrito a mas tardar los d�as jueves antes de las
5:00
p.m.

ART�CULO 22�. El comit� deportivo, con el apoyo de la caja de compensaci�n CAFAM

asume los gastos pertinentes al Torneo tales como papeler�a, carnetizaci�n,
alquiler de
canchas, premiaci�n y reuni�n de clausura.

ART�CULO 23�. Para efectos de un mejor control durante todo el torneo, en las
planillas, programaci�n y cuadro de resultados, la organizaci�n identificar� a cada

equipo con el nombre que se detalle en la planilla de inscripci�n, los grupos A, B

y C
cada uno con n�meros de 1 al 10.
CAPITULO IV
SISTEMA DE JUEGO

ART�CULO 24�. El TORNEO INTERNO DE MINIF�TBOL, en cuanto a su sistema de

juego, se regir� por las normas dispuestas por la FIFA incluidas las actuales
modificaciones que ser�n explicadas por el juez al inicio de los primeros partidos
del
Torneo.

ART�CULO 25�. Los partidos tendr�n una duraci�n de cincuenta (50) minutos divididos

en dos tiempos de veinticinco (25) minutos corridos cada uno, con cinco (5) minutos
de
descanso.

ART�CULO 26�. Todo jugador tendr� como identificaci�n un carn� expedido por la
Organizaci�n que debe ser presentado ante el juez en cada uno de los respectivos
partidos, sin el cual no podr� jugar. El mismo contar� para su validez con la firma
del
organizador y sello de la organizaci�n. Este carn� deber� estar laminado.

ART�CULO 27�. La adulteraci�n de un carn� le ocasionar� al equipo infractor la

p�rdida
de los puntos en disputa a favor del contendor adem�s de la sanci�n que le imponga
el
Tribunal de Penas al jugador infractor y al capit�n del equipo.

ART�CULO 28�. Los jugadores deben inscribirse en la mesa de control con carnet
laminado y presentar el recibo de paz y salvo (anotaci�n en la planilla o
autorizaci�n de
la mesa) al juez antes del inicio del partido. Es obligaci�n de los jugadores
presentarse
al campo deportivo 15 minutos antes de la hora programada para poder calentar
f�sicamente y evitar lesiones.

ART�CULO 29�. El juez debe aceptar la revisi�n de carn�s mediante la solicitud

expresa
del capit�n del equipo contrario, antes que el jugador motivo de la queja abandone
el
terreno de juego.

ART�CULO 30�. Para efectos de la clasificaci�n a cada equipo le ser�n computados

tres (3) puntos por partido ganado, un (1) punto por partido empatado y cero (0)
puntos
por partido perdido.

ART�CULO 31�. El equipo que pierda por W.0., o por reglamento, se le computar�n
cero (0) goles a favor y dos (2) en contra. Los dos goles del equipo ganador se
entender�n convertidos por el jugador capit�n registrado en la planilla de juego y
no se
computar�n para la definici�n del goleador.

ART�CULO 32�. Todo equipo debe iniciar el partido con un m�nimo de cuatro (4)
jugadores, correctamente uniformados. Si durante el transcurso del mismo este
n�mero
se disminuye el partido se dar� por terminado, d�ndole los tres (3) puntos al
equipo que
reglamentariamente permanezca en el campo de juego, y el marcador ser� el que se
registre al momento de su terminaci�n, siempre y cuando el equipo que este arriba
en el
marcador sea el que est� completo.

ART�CULO 33�. Para el reemplazo de un jugador, el que ingresa debe presentarse y

acatar las �rdenes ante el juez central.

ART�CULO 34�. Cada equipo participar� en el terreno de juego con seis (6) jugadores

debidamente uniformados, incluido el portero.

ART�CULO 35�. El sistema de cambios de jugadores durante el partido es abierto con

derecho a recambio.

ART�CULO 36�. El retiro de un jugador del campo de juego, salvo que obedezca a
condiciones naturales del mismo, debe contar con la autorizaci�n del juez central.

ART�CULO 37�. Cualquier reclamo sobre el desarrollo de un partido, o sobre las

sanciones establecidas por el Tribunal de Penas, debe hacerse por escrito a la
Organizaci�n dentro de las siguientes (72) horas al motivo de reclamaci�n.

ART�CULO 38�. Un partido suspendido por torrencial aguacero o tormenta el�ctrica

ser� reanudado en las condiciones que acuerde el organizador.

ART�CULO 39�. Cuando un partido sea suspendido por causas ajenas a la voluntad de
los equipos, ser� concluido en fecha posterior, salvo cuando se hayan jugado m�s
del
75%, en cuyo caso se dar� por terminado con el marcador registrado en ese momento y

asignado el puntaje al equipo ganador en ese instante.

ART�CULO 40�. Durante todo el torneo se aplicar� la goleada t�cnica cuando en un

partido se lleven seis (6) goles de diferencia entre los dos equipos y se terminara
el
partido. Los goles convertidos por el ganador y el perdedor se computar�n, al igual
que
los tres (3) puntos para el equipo ganador.
CAPITULO V
JUECES

ART�CULO 41�. La organizaci�n dispondr� de un selecto grupo de jueces, calificados

y
con la experiencia necesaria para juzgar torneos.

ART�CULO 42�. El juez es la m�xima autoridad dentro del campo de juego y sus
fallos,
en lo relacionado en cuestiones de hecho en cuanto concierne al resultado del
partido,
son inapelables. Los capitanes pueden, una vez finalizado el partido, solicitarle
al �rbitro
el informe del resultado del mismo y verificar que los goles se le hayan anotado al

jugador que los convierta.

ART�CULO 43�. El juez no permitir� el ingreso de personas distintas de los

jugadores al
terreno de juego.

ART�CULO 44�. El juez esta facultado para concluir autom�ticamente un partido,

reportando el hecho a la Organizaci�n, en los siguientes casos:

a) Cuando haya suplantaci�n de uno o varios jugadores;

b) Cuando un jugador expulsado o reemplazado se incorpore fraudulentamente
al partido;
c) Cuando se compruebe que un jugador sancionado est� actuando;
d) Cuando un jugador expulsado se niega a dejar el terreno de juego;
e) Cuando haya falta de garant�as para la direcci�n del mismo. (Batalla campal,
intento de agresi�n, escupitajo, pechear al juez, ofensa verbal de mas de dos
jugadores, interferencia de la barra.
ART�CULO 45�. En caso de la no presentaci�n del juez designado para la direcci�n
del
partido despu�s de diez (10) minutos de espera sobre la hora programada, los
equipos
por medio de sus capitanes y de com�n acuerdo, pueden designar un juez quien
levantar� un acta del partido anotando el n�mero de los carn�s de los jugadores que

participan, cumpliendo adem�s los requisitos para los partidos de campeonato. El

partido jugado tendr� toda validez legal, para los efectos de puntuaci�n,
clasificaci�n, y
sanciones, si las hubiere.
ANEXO No. 5
MODELO DE MEMORANDO PARA LA CREACION DEL COMIT� DEPORTIVO

MEMORANDO

Para:

Asunto: Creaci�n Comit� Deportivo.

El director del departamento de personal de Gaseosas Lux S.A. en la ciudad de

Bogot�,
en ejercicio de sus facultades legales y estatutarias, y teniendo en cuenta que las

entidades podr�n ofrecer a todos los empleados y sus familias los programas de
protecci�n y servicios sociales tales como Deportivos, recreativos y vacacionales
entre
otros que los programas de bienestar social deben organizarse a partir de las
iniciativas
de los trabajadores como procesos permanentes orientados a crear, mantener y
mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el
mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia; as� mismo deben permitir
elevar los
niveles de satisfacci�n, eficacia, eficiencia, efectividad e identificaci�n del
empleado con
el servicio de la entidad en la cual labora.

Resuelve:

PRIMERO. Conformaci�n: Conformar el Comit� Deportivo en la empresa Gaseosas

Lux S.A. por los siguientes trabajadores:

1. Dos representantes del Departamento de Personal

2. Un representante del �rea Financiera.
3. El encargado del Programa de Salud Ocupacional.
4. Un representante del Sindicato
SEGUNDO. Funciones del Comit� Deportivo: Las funciones que cumplir� el Comit�
Deportivo en la Empresa Gaseosas Lux S.A. ser�n las siguientes:

a.
Motivar a los trabajadores la Empresa Gaseosas Lux S.A. para que se integren,
participando en los juegos.
b. Propiciar espacios y encuentros de sana diversi�n en un ambiente no laboral.
c. Motivar la participaci�n deportiva interinstitucional
d. Facilitar la integraci�n interinstitucional a trav�s del deporte y la
recreaci�n,
logrando identidad y sentido de pertenencia.
e.
Exaltar y mantener los valores institucionales, sociales y culturales a trav�s de
la
pr�ctica deportiva.
f.
Establecer las Normas Generales para los Juegos.
g. Designar comit� de sanciones; Que dada la naturaleza de las labores que se
desempe�an en la empresa, �l o los veedores ser�n designados antes de cada
partido, en decisi�n un�nime y ser�n personas completamente neutrales con
respecto a los equipos.
h. Se elaborar� el Reglamento Deportivo y ser� difundido a los lideres de los
equipos en cada campeonato, quienes a su vez, lo retroalimentaran a los
jugadores.
i. Establecer que los veedores realicen una inspecci�n antes de cada juego para
analizar el �rea de juego, inspecciones que ser�n incluidas dentro del plan de
trabajo del Comit� Paritario de Salud Ocupacional de la empresa.
j. Las investigaciones de los accidentes de trabajo se realizar�n por la comisi�n
de
investigaci�n del Comit� Paritario de Salud Ocupacional y participar� un
representante del Comit� deportivo, adem�s del respectivo informe que el veedor
rendir�.

JAMES ROMERO LOPEZ

Director Departamento de Personal

ANEXO No. 6

COMIT� PARITARIO DE SALUD OCUPACIONAL (COPASO)

Es un grupo de trabajadores de la empresa que promueve, participa y vigila las

actividades del Programa de Salud Ocupacional dentro de la empresa, se denomina
paritario por estar compuesto por igual n�mero de representantes por parte del
empleador y los trabajadores.

El COPASO tiene vigencia de dos a�os y sus reuniones se realizan en horarios

laborales que el empleador facilita, seg�n Resoluci�n 2013 de 1986 y Decreto Ley
1295
de 1994.

FUNCIONES

�
Actuar como instrumento de vigilancia para el cumplimiento de los programas de
Salud Ocupacional en los lugares de trabajo e informar a las autoridades de
Salud Ocupacional cuando haya deficiencias en su desarrollo.
�
Servir como organismo de coordinaci�n entre empleador y los trabajadores en la
soluci�n de los problemas relativos a la Salud Ocupacional y Estudiar las
sugerencias que presenten los trabajadores.
�
Participar en las actividades de promoci�n y divulgaci�n de temas de Salud
Ocupacional entre empleadores y trabajadores.
�
Visitar peri�dicamente los lugares de trabajo para inspeccionarlos y a la vez
informar sobre factores de riesgo detectados.
�
Colaborar en el an�lisis de las causas de los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales y proponer al empleador las medidas correctivas
necesarias.
�
Proponer actividades de capacitaci�n dirigidas a todos los niveles de la empresa.
RESOLUCI�N 2013 DE 1986 REGLAMENTACI�N DE LA ORGANIZACI�N Y
FUNCIONAMIENTO DE LOS COMIT�S DE MEDICINA, HIGIENE Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL EN LOS LUGARES DE TRABAJO

ART�CULO 1. Todas las empresas e instituciones, p�blicas o privadas que tengan a su

servicio diez o m�s trabajadores, est�n obligadas a conformar un Comit� de

Medicina,
Higiene y Seguridad Industrial , cuya organizaci�n y funcionamiento estar� de
acuerdo
con las normas del Decreto que se reglamenta y con las presente Resoluci�n.

ART�CULO 2. Cada Comit� de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial estar�

compuesto por un n�mero igual de representantes del empleador y de los
trabajadores,
con sus respectivos suplentes as�:

�
De 10 a 49 trabajadores, un representante por cada una de las partes.
�
De 50 a 499 trabajadores, dos representantes por cada una de las partes.
�
De 500 a 999 trabajadores, tres representantes por cada una de las partes.
�
De 1000 o m�s trabajadores, cuatro representantes por cada una de las partes.
A las reuniones del Comit� s�lo asistir�n los miembros principales. Los suplentes
asistir�n por la ausencia de los principales y ser�n citados a las reuniones por el

presidente del Comit�.

ART�CULO 4. La empresa que posea dos o m�s establecimientos de trabajo podr�

conformar varios Comit�s de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial para el
cumplimiento de lo dispuesto en est� Resoluci�n, uno por cada establecimiento,
teniendo en cuenta su organizaci�n interna.

Par�grafo. Cada Comit� estar� compuesto por representantes del empleador y los
trabajadores de la empresa en el respectivo municipio y municipios vecinos.

ART�CULO 5. El empleador nombrar� directamente sus representantes al Comit� y los

trabajadores elegir�n los suyos mediante votaci�n libre.

ART�CULO 6. Los miembros del Comit� ser�n elegidos por un a�o al cabo del cual
podr�n ser reelegidos.

ART�CULO 7. El Comit� de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial se reunir� por lo

menos una vez al mes en local de la empresa y durante el horario de trabajo.

Par�grafo. En caso de accidente grave o riesgo inminente, el Comit� se reunir� con

car�cter extraordinario y con el responsable del �rea donde ocurri� el accidente o
se
determin� el riesgo, dentro de los cinco d�as siguientes a la ocurrencia del hecho.

ART�CULO 8. El qu�rum para sesionar el Comit� estar� constituido por la mitad m�s
uno de sus miembros. Pasados los primeros treinta minutos de la hora se�alada para
empezar la reuni�n del Comit� sesionar� con los miembros presentes y sus decisiones

tendr�n plena validez.

ART�CULO 9. El empleador designar� anualmente al presidente del Comit� de los

representantes qu� el designa y el Comit� en pleno elegir� al secretario de entre
la
totalidad de sus miembros.

ART�CULO 10. EL COMIT� DE MEDICINA, HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Es un organismo de promoci�n y vigilancia de las normas y reglamentos de Salud

Ocupacional dentro de la empresa y no se ocupar� por lo tanto de tramitar asuntos
referentes a la relaci�n contractual-laboral propiamente dicha, los problemas de
personal, disciplinarios o sindicales; ellos se ventilan en otros organismos y
est�n
sujetos a reglamentaci�n distinta.

ART�CULO 11. Son funciones del Comit� Paritario de Medicina, Higiene y Seguridad
Industrial, adem�s de las se�aladas por el Art�culo 26 del Decreto 614 de 1984, las

siguientes:

1. Proponer a la administraci�n de la empresa o establecimiento de trabajo la

adopci�n de medidas y el desarrollo de actividades que procuren y mantengan
la salud en los lugares y ambientes de trabajo.
2. Proponer y participar en actividades de capacitaci�n en Salud Ocupacional
dirigidas a trabajadores, supervisores y directivos de la empresa o
establecimientos de trabajo.
3. Colaborar con los funcionarios
MEDICINA DEL TRABAJO

En la planta de gaseosas Lux S.A. se cuenta con una Medica encargada de este campo
en el departamento de Salud Ocupacional llamada Divina Luz Rodr�guez, la cual se
encarga de coordinar y promover la prevenci�n y control de enfermedades asociadas
con factores de riesgos laborales, as� mismo se encarga de capacitar el personal
operativo y administrativo con todo lo relacionado a la Seguridad Industrial, todo
esto lo
hace con ayuda de un auxiliar y contando con el apoyo del Departamento de Personal.

Las actividades desarrolladas con respecto a Medicina del trabajo son:

1. Ex�menes m�dicos de ingreso

2. Ex�menes m�dicos peri�dicos
3. Diagn�stico de salud de la poblaci�n
4. Evaluaciones
m�dicas a posibles casos de enfermedad profesional o
enfermedad com�n agravada por el trabajo.
5. Evaluaciones de puestos de trabajo como requisito para el estudio de la causa
de la enfermedad y como alternativa de intervenci�n en casos diagnosticados
6. Evaluaci�n y concepto de reubicaci�n laboral
7. Vacunaci�n requerida de acuerdo con el riesgo de exposici�n
Las actividades desarrolladas con respecto a Seguridad Industrial son:

1. Utilizaci�n adecuada de las herramientas de trabajo tanto a nivel administrativo

como operativo.
2. Contin�o control de la utilizaci�n de la dotaci�n de seguridad que tiene los
empleados en el nivel operativo por ejemplo: tapa o�dos (se elaboran
continuamente seg�n el tama�o y la forma del o�do de la persona en el
departamento de salud ocupacional), gafas de protecci�n, cascos, cinturones de
seguridad, botas con recubrimiento en la punta de acero y otros.
3. Capacitaci�n en la manera de utilizar las se�alizaciones de seguridad presentes
en la planta, la utilizaci�n de las maquinas y lo que se debe hacer en caso de
accidente; la posici�n de los puntos de evacuaci�n, control de botiquines de
primeros auxilios y extintores que se encuentran en todos los departamentos.
ANEXO No. 7