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Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo
República de Colombia
Informe Final
Sector Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos
Bogotá, Mayo 15 de 2009
CONFIDENCIAL Y EXCLUSIVO
Cualquier uso de este documento sin autorización expresa de McKinsey & Company está estrictamente prohibido
BOG-PXD001-20090522-17-01
Tabla de contenido
Página
▪ Resumen Ejecutivo 3
▪ Metodología 24
▪ Anexos 230
Tabla de contenido
Página
Anexos
▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial 231
▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en 236
países con convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales 238
▪ Factores clave de éxito 259
▪ Visión país 263
▪ Priorización de iniciativas 265
▪ Proyectos bandera detallados 272
▪ Iniciativas transversales 293
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y 299
homologaciones requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo 304
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación 306
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión 318
▪ Casos de éxito en Colombia 326
▪ Gestión de riesgo 330
▪ Glosario 351
McKinsey & Company | 2
BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
▪ Resumen ejecutivo
▪ Metodología
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y
servicios conexos en el mundo
Mensajes Principales
Colombia tiene la oportunidad de capturar una porción del mercado de energía eléctrica, bienes y servicios
conexos de América Latina y Estados Unidos a través de exportaciones y realización de inversión extranjera
directa de salida. Para lograrlo, el país debe comprometerse en un programa sectorial de largo plazo que le permita
incrementar su productividad y eliminar barreras para su desarrollo
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos es una industria de US$ 8.5 mil millones (2007). La
oportunidad para Colombia se concentra en la exportación del bien energía eléctrica y la realización de
inversión extranjera directa de salida en generación, transmisión y distribución en algunos mercados
objetivos que impulse las exportaciones y el incremento de la participación en las ventas locales de (i) bienes de
bajo valor agregado y partes y (ii) servicios especializados, tales como ingeniería, diseño, montaje, operación
de mercados, entre otros
▪ Actualmente, el sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos esta orientado al mercado local pero
con demostrada vocación e interés de internacionalización, impulsada por las empresas líderes del sector.
Superando brechas en fortalecimiento de la industria, recurso humano y promoción, Colombia podría
convertirse en jugador de clase mundial, gracias a sus ventajas en conocimiento y operación, desarrollo del
mercado local y ubicación geográfica
▪ Al cerrar estas brechas, Colombia podría aspirar a generar al menos US$19 mil millones para el año 2032,
impactando su economía de manera sustancial y generando al menos 15 mil empleos. Para lograr esta meta,
Colombia debe: a) establecer mecanismos que fortalezcan a los agentes eléctricos, así como los proveedores de
bienes y servicios; b) fortalecer conocimiento propietario de valor agregado fortaleciendo los centros y grupos de
investigación y desarrollo; c) asegurar el número de técnicos, tecnólogos, profesionales, magíster y doctores
requeridos con el conocimiento pertinente; d) acuerdos que mejoren la competitividad del sector y fortalezcan la
integración energética; y e) promoción del sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos en los mercados
objetivo
▪ Para alcanzar esta aspiración los principales actores del sector deben comprometerse en la implementación
de las iniciativas que conforman la agenda estratégica del mismo. Para materializar este compromiso el sector
debe asegurar: 1) liderazgo en la implementación; 2) equipo de trabajo que hará seguimiento y trabajará en el día a
día; 3) recursos económicos y 4) compromiso en el seguimiento al avance de la implementación
2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía
+3%
117
+4%
+4% 71
1980 00 08 15 2030
Consumo 577 923 1,213 1,467 2,131
per cápita
MWh
(1) Corresponde a generación de energía eléctrica (consumo final más pérdidas comerciales)
(2) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(3) Incluye consumo oficial y alumbrado público
FUENTE: UPME (Escenario Medio), Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 6
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+2%
28,141
Resto
1.2x
China
Norteamérica 1.4x
Europa
3.4x
India
LatAm 2.0x
FUENTE: World Energy Outlook 2008; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 8
BOG-PXD001-20090522-17-01
41
27
20
2,786 9
3
3,003
Carbón Renovables(3) Hidro Gas Nuclear
FUENTE: World Energy Outlook 2008, Experiencia McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 9
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FUENTE: Sector (Segundo comité sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 12
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5.3%
50 Capacidad del sector
Capacidad 2.3% debe incrementarse
instalada(2) en 3.7x para sustentar
22 25
GW 13 13 18 crecimiento
6 6 económico si se
alcanza Visión 2032
1984 2008 2019 2032
(1) Asume una elasticidad Crecimiento de demanda / Crecimiento del PIB de 0.7
(2) Incluye proyectos de ampliación de capacidad por 4.3 GW hasta 2019. Proyección asume factor de energía generada / energía potencial de 50%
(3) Tasa anual de crecimiento compuesta
FUENTE: UPME; Sistema Nacional de Competitividad; Visión 2032; Global Insight – Banco Mundial;
McKinsey & Company | 13
Análisis equipo de trabajo
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Sin embargo, para poder alcanzar esta aspiración Colombia debe superar
las siguientes barreras…
▪ Falta de recursos humanos capacitados para la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación), para
ingeniería eléctrica, gestión y administración de riesgos y para otras habilidades específicas al sector,
contribuyen a las dificultades del sector para sofisticar los productos y servicios para segmentos específicos,
desarrollar nuevos productos innovadores y competir e invertir en mercados desarrollados
▪ Limitación en capacidad de realizar negocios en el exterior debido a la falta de escala para competir e
invertir en mercados desarrollados ya que afecta su capacidad de asunción de riesgos y su capacidad
financiera; la existencia de costos transaccionales significativos ante la ausencia de acuerdos de doble
tributación, desconocimiento de procesos de comercio exterior, entre otros; deficiencias en inteligencia de
mercados, promoción y red de distribución; y los problemas de adaptación cultural, regulatoria y laboral de
los empleados colombianos para prestar servicios por fuera del país
▪ Los costos de manufactura en Colombia son, en promedio, altos como resultado del bajo volumen de
producción de bienes conexos , en una industria intensiva en capital que requiere escala para ser
competitivo en precio en el mercado internacional.
▪ La inversión en I+D+i es insuficiente, y como consecuencia gran parte de los productos y servicios
desarrollados en Colombia se basan en fórmulas elaboradas por terceros en otros países. Por esta razón,
muchos de los bienes y servicios ofrecidos por los colombianos no son lo suficientemente sofisticados para
conquistar mercados en países desarrollados. La inversión en I+D+i en Colombia por empresa es
significativamente inferior a EE.UU. (15% vs. 8%), y no existe un esfuerzo conjunto de la industria para
fortalecer la I+D+i para el sector como un todo
▪ La restricción a recursos de financiación para realizar inversión extranjera directa de salida para
empresas del subsector energía eléctrica e inversiones para ampliación de plantas e innovación para el
subsector, disminuye la competitividad del sector Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos al dificultar
el acceso a acceso a mercados y tecnologías necesarias a las compañías.
Conocimiento operacional
Capacidad de Construcción
Financiación
Gestión regulatoria
Capacidad de generar valor en
fusiones y adquisiciones
Capacidad de gestión de riesgos(2)
Gestión de talento
Adaptación cultural
Cadena de distribución
Desarrollo de soluciones
Economías de escala
(1)
Innovación a través de I+D+i
Ver anexo “Factores clave de éxito” para mayor detalle en cada subsector
(2) Ver anexo “Gestión de riesgo” para mayor detalle sobre las implicaciones de la gestión de riesgo en empresas del sector
NO EXHAUSTIVO
Para cumplir con su aspiración, se ha establecido una
estrategia sectorial de corto, mediano y largo plazo para
los agentes de energía eléctrica. . . Sobresalir en el mercado global
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Fortalecer la posición de líder regional
Enfocarse en el mercado regional 2020- 2032
2013-2019
Base 2009 - 2012
Escenario Ingresos(1) ▪ 7.0 ▪ 7.8 ▪ 8.6 ▪ 12.9
BM Exportaciones ▪ 1.0 ▪ 1.2 ▪ 1.4 ▪ 2.4
Empleo ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20
Escenario Ingresos(1) ▪ 7.0 ▪ 8.0 ▪ 10.5 ▪ 27.2
2032 Exportaciones ▪ 1.0 ▪ 1.2 ▪ 1.8 ▪ 6.0
Empleo ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20
Enfoque de mercado ▪ Brasil ▪ Chile ▪ Canadá
▪ Perú ▪ SIEPAC(2) ▪ Estados Unidos
▪ Ecuador(2) ▪ Argentina(3) ▪ México(3)
▪ Venezuela(2) ▪ República Dominicana(2)
▪ Panamá ▪ Puerto Rico(2)
▪ África
Postura estratégica ▪ Inversión extranjera directa en generación, ▪ Exportación de energía eléctrica a ▪ Inversión extranjera directa en geografías
transmisión y distribución de energía Centroamérica a través de conexión lejanas en generación, transmisión y
▪ Exportación de energía a Ecuador y con Panamá distribución de energía
Venezuela ▪ Eficiencia en la prestación del servicio ▪ Exportación de energía eléctrica al Caribe
▪ Eficiencia en la prestación del servicio público de energía eléctrica para vía cable submarino
público de energía eléctrica para habilitar habilitar el desarrollo de otros ▪ Eficiencia en la prestación del servicio
el desarrollo de otros sectores de la sectores de la economía público de energía eléctrica para habilitar el
economía desarrollo de otros sectores de la economía
Requerimientos ▪ Contar con acuerdos de doble tributación ▪ Desarrollo de infraestructura de ▪ Generar escala de activos nacionales e
claves que disminuyan los “costos interconexión y de mercado regional / internacionales que les permita competir en
transaccionales” para las compañías bilateral integrado mercados desarrollados
colombianas ▪ Desarrollo de capacidades distintivas ▪ Desarrollo de capacidades distintivas en la
▪ Generar/fortalecer asociaciones con en operación de activos de operación, construcción y/o financiación de
compañías colombianas o internacionales distribución activos
para generar economías de escala y ▪ Convergencia de regulaciones ▪ Desarrollo de talento humano con capacidad
adquirir las capacidades y conocimiento nacionales / regionales de administrar recursos, riesgos y
requerido financiamiento a escala global
▪ Convergencia de regulaciones nacionales
(1) Corresponde a Escenario Bajo de internacionalización. Incluye exportaciones
(2) A través de exportaciones de energía eléctrica
(3) Sujeto al desarrollo de sector con regulación en condiciones de mercado
FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 16
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NO EXHAUSTIVO
. . . los proveedores de bienes conexos. . .
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Sobresalir en el mercado regional
Fortalecer la posición de líder regional
2020- 2032
Enfocarse en el mercado regional
2013-2019
Postura estratégica (2) ▪ Productos de bajo valor agregado y ▪ Desarrollo de productos ▪ Productos de alto valor
partes para nichos: – Tableros agregado para nichos
– Aisladores – Polos a tierra específicos:
– Cables – Transformadores de
– Estructuras potencia
– Transformadores de distribución
Requerimientos ▪ Bajo costo de manufactura ▪ Inteligencia de mercado para ▪ Escala de activos nacionales e
claves ▪ Asociación con agentes del sector nichos objetivo internacionales que les permita
eléctrico (“piggy back”) ▪ Tramites y regulaciones ágiles y competir en mercados
▪ Conocimiento del mercado y eficientes desarrollados
esquemas de distribución en la ▪ I+D+i para crear productos ▪ Desarrollo de talento humano
Región andina, Centroamérica y el específicos para nichos objetivo con capacidad de administrar
Caribe ▪ Personal capacitado para atender recursos, riesgos y
las necesidades de la industria financiamiento a escala global
▪ Acuerdos comerciales para ▪ Estructura de regulación y
disminuir costos “transaccionales” patentes de talla mundial
en exportación y suministro ▪ Infraestructura eficiente para
exportación
(1) Corresponde a Escenario Bajo de internacionalización. Incluye exportaciones
(2) Definido con base en una encuesta realizada con el sector entre el 13 de abril y el 28 de abril de 2009
FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 17
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NO EXHAUSTIVO
. . . y las compañías de servicios conexos
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Sobresalir en el mercado regional
Fortalecer la posición de líder regional
2020- 2032
Enfocarse en el mercado regional
2013-2019
Postura estratégica (2) ▪ Consolidación de servicios de: ▪ Desarrollo de servicios de mayor ▪ Incremento de oferta
– Construcción valor agregado: de servicios:
– Ingeniería de diseño – EPCs ▪ Empresas de
– Montaje – Consultoría de mercados consultoría energética
– Interventoría (ESCOs)
FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 18
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Conformación de mesa de trabajo para facilitar la creación Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos
de líneas de crédito a través de entidades de CIT de financiación a las empresas del sector
Promoción Diseño de una estrategia de promocióninternacional del sector que lo posicione como de talla mundial
Desarrollo de una estrategia de promoción del sector que lo identifique como uno de oportunidades de empleo
Recursos
humanos
Diseño de planes de choque para atender necesidades actuales de desarrollo de competencias con las mesas
sectoriales del SENA
Establecimiento de metas de desarrollo del sector con relación a los niveles de productividad y competitividad para el
corto (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015)
Fortaleci-
miento de la Dimensionamiento de la demanda de conocimiento por
industria las empresas del sector
Identificación de los mecanismos y estrategias para realizar la promoción en cada país, incluyendo colaboración con
Proexport
Promoción
Vinculación al sector privado dentro de la estrategia
de promoción de Proexport
Contenido
▪ Resumen ejecutivo
▪ Metodología
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y
servicios conexos en el mundo
▪ … aportó metodología
Sector Público Sector Privado
▪ … facilitó el desarrollo del
plan de negocios ▪ … aportó su ▪ … aportó su
conocimiento de la conocimiento del sector
▪ … aportó conocimiento y
dinámica pública ▪ … participó
experiencia internacional
▪ … participó activamente en la
▪ … puso sus recursos y activamente en la elaboración del plan de
expertos a disposición del elaboración del plan de negocios
sector negocios ▪ … facilitó la
▪ … lideró el desarrollo participación incluyente
▪ … no elaboró el plan de de políticas públicas de los actores del
negocios del sector de sectoriales y sector
manera aislada transversales
Se siguió un plan de trabajo paralelo para los seis sectores, en tres fases,
con diferentes interacciones con los principales actores para lograr la
formulación de planes de negocio consensuado e incluyente
Reunión de Avance
4 semanas
6 semanas 6 semanas
Feb 9 Feb 16 1er Comité 2o Comité Taller de 3er Comité Taller de Mayo 15
Sectorial Sectorial: Diagnóstico y Sectorial: Validación 4o Comité
Aspiraciones Aspiraciones Iniciativas de iniciativas Sectorial:
Imple-
mentación
Equipo de trabajo
Comité Directivo
Sector Público McKinsey
▪ Ministro CIT ▪ Luis F. Andrade
▪ Viceministro de Desarrollo ▪ Andrés Cadena
Empresarial
▪ Viceministro de Turismo
▪ Asesor de MCIT
▪ Representante de cada sector
2o Comité Sectorial:
▪ 6 Marzo, McK ▪ 19 Marzo, McK
▪ 13 Marzo, McK
Aspiraciones ▪ Alan Trench, VC
(1) Video conferencia adicional con Matthias Hoene, 19 Mayo: “El futuro de vehículos eléctricos e implicaciones para Colombia”, invitando miembros del
Comité sectorial de Energía
2o Comité Sectorial:
Aspiraciones
▪ 13 Marzo, McK ▪ 20 Marzo, H. Lugano ▪ 10 Marzo, McK
3er Comité Sectorial: ▪ 20 Abril, McK ▪ 23 Abril, McK ▪ 15 Abril, MCIT piso 18
Iniciativas ▪ Paul de Sa, Video ▪ Manuella Stoll, VC
Conferencia (VC)
Contenido
▪ Resumen ejecutivo
▪ Metodología
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y
servicios conexos en el mundo
▪ Principales tendencias
2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía
2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía
+2%
28,141
crecimientos que se esperan en el corto plazo, se revertirán en el largo plazo, cuando la economía retorne a su tendencia de largo plazo
FUENTE: World Energy Outlook 2008 (Escenario Base); Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 36
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Resto
1.2x
China
Norteamérica 1.4x
Europa
3.4x
India
LatAm 2.0x
FUENTE: World Energy Outlook 2008; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 37
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+5% +3%
Perú
Consumo, TWh Capacidad, GW 360 375 390 412 90.7 92.9 96.3 100.4
+8% +5%
FUENTE: ANEEL (Brasil), “Evolución de Indicadores del Mercado Eléctrico” (Ministerio de Energía y Minas Perú), Informe anual de Cammesa 2007; “ISTMO McKinsey & Company | 38
Centroamericano: Estadísticas del subsector eléctrico” – Naciones Unidas y CEPAL; McKinsey, Análisis equipo de trabajo
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Capacidad total 4,343 5,697 7,483 Capacidad total 217 327 442
% %
Carbón 3 6 6
Petróleo 13
32 17 13
Carbón 35 36
Gas 18
24
Petróleo 10 Nuclear 1 23
7 4
1
2
24 23
Gas 26
6 Hidro 63 48
Nuclear 8 7 50
19
Hidro 20
21
Renovables 7 13 Renovables 7
3 2 3
2006 2015 2030 2006 2015 2030
FUENTE: World Energy Outlook 2008; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 39
BOG-PXD001-20090522-17-01
FUENTE: www.forbes.com “Global 2000”, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 40
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01
FUENTE: Páginas Web Corporativas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 41
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2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
41
27
20
2,786 9
3
3,003
Carbón Renovables(3) Hidro Gas Nuclear
FUENTE: World Energy Outlook 2008, Experiencia McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 44
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Canadá
≈7.8
Reino Unido
≈5.4
EE.UU. China
≈39.0 ≈56.0
México
≈4.6
India
Venezuela España Japón
≈14.0
≈1.4 ≈5.1 ≈13.9
Centroamérica
≈0.5
Brasil
Ecuador ≈11.5 Sudáfrica
≈0.5 ≈2.6
Perú Bolivia
≈0.3 ≈0,2
Chile Argentina
≈1.4 ≈1.8
(1) Estimación de ventas de bienes corresponde al 60% de la inversión en activos del sector eléctrico (CAPEX)
(2) Acuerdos comerciales vigentes: APPRI’ (Perú y España), Capítulos de inversión en TLCs (México / G-2), ADTs (países miembros de la CAN (Bolivia, Ecuador y
Perú) y España)
GE 53 51 54
45 47
FUENTE: McCoy Power Report 2007; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 47
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28
41
46
Otros 53
59 7
7
Datos sobre las tres
8 8 compañías 2000-06
10 12
Siemens 9 10 ▪ ~ 94% de sus
General Electric 7 10 ventas se realizan
6 16
6 16 en China
Alstom
13 9
13 ▪ Cuentan con una
Harbin Turbine 25 participación de
5 6 6
Dongfang 23 mercado del 86%
5 5
Shanghai Turbine 3 2 10 7 en China
2 5
1980-84 1985-89 1990-94 1995-99 2000-06
▪ China incrementó
Generación China su participación en
471 2,328
Carbón, TWh generación de
carbón del 11% en
Generación Global
4,424 7,756 1990 al 30% en
Carbón, TWh
2006
FUENTE: McCoy Power Report 2007, World Energy Outlook 2008; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 48
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14,458 14,657
8,613
5,043
1,968
Transfor- Cables de Líneas sin Interruptores Aislantes y Torres EHV Sistemas de Equipos de
madores Alta Tensión aislar accesorios Potencia automatiza-
ción
FUENTE: ABS Energy Research – T&D report 2006; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 49
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FUENTE: ABS Energy Research - Renewable report 2006, www.oanda.com; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 50
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2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía
Canadá
≈16.1
Reino Unido
≈11.4
EE.UU. China
≈100 ≈103.7
México
≈16.1
India
Venezuela España Japón
≈26.0
≈2.3 ≈10.9 ≈28.9
Centroamérica
≈0.8
Brasil
Ecuador ≈19.3 Sudáfrica
≈0.4
≈4.7
Bolivia
Perú
≈0.3
≈0.5
Chile Argentina
≈2.3 ≈3.0
(1) No se encontró Información disponible de las ventas del sector a nivel mundial confiable. El tamaño del mercado se estimó como la suma entre (i) los servicios de ingeniería,
construcción y montaje (EPC), los cuales corresponden el 40% de la inversión en activos del sector eléctrico (CAPEX), y (ii) otros servicios, especialmente OyM, los cuáles se estiman
como 1.5x las ventas de servicios de EPC.
(2) Acuerdos comerciales vigentes: APPRI’ (Perú y España), Capítulos de inversión en TLCs (México / G-2), ADTs (países miembros de la CAN (Bolivia, Ecuador y Perú) y España)
Generación(1) 60%
corresponde
a OyM
+21%
Otros servicios de 43
30 36
energía eléctrica(2) 20 25
N/A N/A N/A N/A N/A N/A
2002 03 04 05 06 07 08 09 10 11 2012
(1) EPC en Generación es aproximadamente 5x EPC en Transmisión. Se asume misma proporción EPC/AOM de T&D
(2) Incluye: Eficiencia de energía y Servicios (auditoria, etc)
(3) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(4) Ingeniería y Diseño (Engineering, Procurement and Construction)
(5) Operación y Mantenimiento
FUENTE: F&S North American Energy Management Services Nov 2008, F&S North American T&D Services Market Ene
McKinsey & Company | 54
2007; Análisis equipo de trabajo
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Construcción
▪ Abeinsa S.A. ▪ España ▪ 876.3 representan
▪ Bouygues ▪ Francia ▪ 743.0
internacionales
27% del
▪ China National Machinery Indus. ▪ China ▪ 729.0 mercado
Corp
▪ SNC – Lavalin International Inc. ▪ Estados Unidos ▪ 378.7
▪ Chengda Engineering Corp. of ▪ China ▪ 267.8
China Primeros 5
Diseño
▪ Worley Parson LTD. ▪ Australia ▪ 232.2 representan
▪ Poyry ▪ China ▪ 206.0 38% del
▪ Parson Brinckerhoff Inc. ▪ Canadá ▪ 155.5 mercado
FUENTE: “ENR top global sourcebook 2008”; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 55
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▪ Mercado interno ▪ En 1996, KEMA anunció su reestructuración • KEMA cuenta con presencia en la mayoría
– KEMA fue fundada en 1927 como un como resultado de las pérdidas de mercados eléctricos europeos,
centro de pruebas para el sector – Enfoque en mercados externos incluyendo los de Europa del Este
eléctrico holandés – Cambio de rol frente al sector: socio, consultor, • KEMA cuenta con una presencia
– Su enfoque era en las pruebas y centro de conocimiento, interventor significativa en China e India, a través de
certificación de productos eléctricos independiente de alta calidad y administrador oficinas de pruebas y certificación así como
▪ Mercado externo de proyectos con proyectos de consultoría local en
– A principios de los 90s, el gobierno – Ampliación de cobertura a sectores generación nuevos sistemas y redes de generación,
privatizó el sector eléctrico holandés y distribución de energía, mantenimiento, transmisión y distribución de energía
reduciendo los ingresos que KEMA protección ambiental y telecomunicaciones • Sus ingresos crecieron de 187 millones de
recibía de los agentes eléctricos ▪ Actualmente, KEMA tiene 3-4 centros de dolares en 1996 a 307 millones en 2008
– En 1995, la infraestructura eléctrica experticia internacional:
holandesa estaba completa, • La utilidad neta de KEMA creció de -2.5
– Prueba y certificación de productos y procesos millones de dolares en 1996 a 23 millones
reduciendo la demanda por servicios
eléctricos en 2008
de Kema, la cual comenzó a presentar
pérdidas – Prueba y mantenimiento de redes y equipos de • Los principales retos actuales de la
alto y medio voltaje
– Después de Gran Bretaña, Holanda compañía son:
fue uno de los primeros mercados en – Redes de distribución (incluyendo “inteligentes”
– smart grids) y sistemas de mantenimiento – Cómo asegurar las sinergias entre las
liberalizar y separar las actividades del diferentes actividades
sector eléctrico y de gas – Proyectos de consultoría regulatoria y de
– Las compañías nacionales de pruebas políticas eléctricas – Cómo capturar y apalancar el
y certificaciones se convirtieron en ▪ KEMA cuenta con oficinas de ventas y de conocimiento y experticia adquirida
competencia de KEMA al abrirse los pruebas en China y Norte América – Cómo alcanzar suficiente escala en
mercados europeos a la competencia ▪ Recientemente, KEMA incluyó el gas en su mercados globales
portafolio de servicios a través de un JV con – Cómo desarrollar una fuerza laboral
Gasunie Engineering and Technology internacional talentosa con capacidad
comercial (vs. Sólo con fuertes
habilidades en ingeniería)
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para un caso adicional (Dalkia)
▪ Principales tendencias
Conocimiento operacional
Capacidad de Construcción
Financiación
Gestión regulatoria
Capacidad de generar valor en
fusiones y adquisiciones
Capacidad de gestión de riesgos(2)
Gestión de talento
Adaptación cultural
Cadena de distribución
Desarrollo de soluciones
Economías de escala
(1)
Innovación a través de I+D+i
Ver anexo “Factores clave de éxito” para mayor detalle en cada subsector
(2) Ver anexo “Gestión de riesgo” para mayor detalle sobre las implicaciones de la gestión de riesgo en empresas del sector
▪ Capacidad de Construcción
▪ Financiación
▪ Gestión regulatoria
▪ Capacidad de generar valor
AES
en fusiones y adquisiciones
servicios
▪ Cadena de distribución
▪ Desarrollo de soluciones
▪ Economías de escala
TSA-
PRO
▪ Capacidad de Construcción
▪ Financiación
▪ Gestión regulatoria
▪ Capacidad de generar valor
AES
en fusiones y adquisiciones
servicios
▪ Cadena de distribución
▪ Desarrollo de soluciones
▪ Economías de escala
TSA-
PRO
Competencias de ▪ Competencia en ▪
Subcontratación de ▪ AES desarrolla ▪ Alianzas entre agentes
construcción generación de energía diseño, construcción y proyectos “greenfield” del sector eléctrico y
distintivas que crea necesidad de montaje de plantas con mundo: compañías de servicios
permiten ejecutar disminuir costos y empresas que – Bulgaria (670MW) para proyectos nuevos
obras en mejores tiempos de inversión garanticen calidad y ▪ Adicionalmente, bajo en el exterior
condiciones que para sobresalir y generar precio a través de un este modelo
jugadores locales valor para accionistas esquema de contratos desarrollan parques
que proteja sus intereses eólicos por 1,200 MW
FUENTE: Página web de AES, McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 62
BOG-PXD001-20090522-17-01
▪ El marco regulatorio ▪ Análisis (“due dilligence”) ▪ AES cuenta con ▪ Exportación del marco
local define las y evaluación del marco inversiones en 29 regulatorio colombiano a
principales fuentes de regulatorio local, junto países. Sin embargo, otros países de la región
Capacidad de valor y riesgo. Por tanto, con sus perspectivas, en algunos países ha con menor desarrollo
entender y las compañías de talla antes de realizar una incurrido pérdidas por regulatorio a través de:
colaborar en el mundial deben tener la inversión en un nuevo cambios regulatorios – Regulador
diseño de los capacidad de apoyar el mercado que afectaron su línea – Gremios
marcos regulatorios diseño de los marcos de negocio – Promoción
regulatorios (buscando
apoyar competencia y
eficiencia)
FUENTE: Página web de AES, McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 63
BOG-PXD001-20090522-17-01
▪ Las compañías del ▪ Operación en cada país ▪ AES y su personal se ▪ Necesidad de desarrollar
sector deben adaptarse es desarrollado de percibe como una capacidades de
Capacidad de a la forma de hacer manera conjunta por firma global y no adaptación cultural del
adaptación y negocios local y a la personal del país y norteamericana, con personal del sector para
transformación cultura de sus miembros del staff global personal con facilitar el proceso de
cultural personas para ser de AES capacidad de trabajar internacionalización de las
exitosos. Por tanto, las ▪ Plan de carrera de AES en diversos ambientes empresas del sector
compañías de talla incentiva a sus culturales en países
mundial son las que ejecutivos y personal a desarrollados y
desarrollan realizar rotaciones entre emergentes
competencias para diferentes países
adaptarse
culturalmente a
ambientes diversos
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” y “Factores clave de éxito” para detalle adicional
▪ Capacidad de Construcción
▪ Financiación
▪ Gestión regulatoria
▪ Capacidad de generar valor
AES
en fusiones y adquisiciones
servicios
▪ Cadena de distribución
▪ Desarrollo de soluciones
▪ Economías de escala
TSA-
PRO
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” y “Factores clave de éxito” para detalle adicional
▪ Capacidad de Construcción
▪ Financiación
▪
▪
Gestión regulatoria
Capacidad de generar valor
AES
en fusiones y adquisiciones
servicios
▪ Cadena de distribución
▪ Desarrollo de soluciones
▪ Economías de escala
TSA-
PRO
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” y “Factores clave de éxito” para detalle adicional
▪ Principales tendencias
Participación
en consumo Potencial de
287
doméstico reducción
Electrodoméstico % %
231
África
A/C 28 25-50 India
Oriente Medio
Sureste Asiático
Iluminación 16 65
Latinoamérica
China
Calentador de agua 8 65
Generación de energía eléctrica sin emisión de En 2020, el 16% de la energía eléctrica podría ser
gases (p. ej. CO2) a la atmósfera para evitar generada con energías renovables
calentamiento global
Generación con E. Renovables
TWh
Ejemplo: La financiación de activos de energía
renovable ascendió a ~ $100 mil millones de Co-generación
dólares en 2008, 8x el valor de 2004
Inversión, Miles de millones de dólares
2,866
164
+11%
97
1,783
84
+67% 74
1,059 2.703
33
50 636 1.709
15 1.026
28 621
12 2005 10 15 2020
% de
generación 2% 16%
2004 05 06 07 2008 total
0.030
63.8
0.006 5X
11.1 5.7X
Compañía A Compañía B
Compañía A Compañía B
Cada recurso es responsable de
un número de subestaciones Subestaciones
Subestaciones
0,20 47.5
uso de energía
▪ Potencial desarrollo de nuevos negocio de servicios de administración de
eléctrica energía
B
▪ Desarrollo de plantas con base en biomasa, eólica, cogeneración y
Generación potencial de sustitución de térmicas
con energías – Creación de industria de clase mundial en elaboración de equipos
renovables para dichas tecnologías
– Fortalecimiento de sector de ingeniería (EPC) y servicios de OyM
2
▪ Desarrollo del sector de servicios conexos con base en
la tercerización de:
Tercerización
– Actividades de gestión de compañías
– Actividades de operación y mantenimiento técnico (pérdidas, limpieza
de redes, entre otras) y comercial (lectura de medidores, facturas, etc)
▪ Incremento en productividad de agentes del sector
3
Crecimiento ▪ Posibilidad de atraer inversión / alianzas con nuevos jugadores de bienes
para atender América Latina
impulsado por
países
▪ Incremento en costos de bienes eléctricos por mayor demanda de países
emergentes (Brasil, China, India, y Rusia)
emergentes ▪ Potencial competencia para compañías de bienes y servicios conexos
5
▪ Ninguno en el corto plazo. Colombia no cuenta con tecnología nuclear
Energía
nuclear
Centro
EE.UU. México América Perú Chile Brasil Ecuador Bolivia España Venezuela
1
Tendencia
“verde”
2
Tercerización
3
Crecimiento
impulsado
por países
emergentes
4
“Vehicle to
grid”
5
Energía
nuclear
6
Entrada
jugadores no
tradicionales
Contenido
▪ Resumen ejecutivo
▪ Metodología
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y
servicios conexos en el mundo
▪ Situación actual
▪ Brechas para el desarrollo
2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía
+3%
117
+4%
+4% 71
1980 00 08 15 2030
Consumo 577 923 1,213 1,467 2,131
per cápita
MWh
(1) Corresponde a generación de energía eléctrica (consumo final más pérdidas comerciales)
(2) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(3) Incluye consumo oficial y alumbrado público
FUENTE: UPME (Escenario Medio), Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 84
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01
8.000
406 1,333
7.000
6.000 +44%
927
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
Colombia - hoy
0 2006 Incremento Consumo
0 5.000 10.000 15.000 20.000 en potencial dado
penetración PIB per cápita
PIB per cápita
US$
(1) Resultado región: Consumo per cápita: 495 + 0.2638 (PIB per cápita); R2 = 0.79
FUENTE: IEA; Global Insight – Banco Mundial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 85
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01
FUENTE: www.sui.gov.co; páginas web Chivor, EPM, Emgesa, ISAGEN; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 87
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01
… y de distribución y comercialización
2007
Demanda Pérdidas del
Comercial Facturación comercializador Margen EBITDA
TWh TWh - Año Porcentaje Porcentaje
Electrificadoras
7.4 5.5 26.5 10.1
Nacionales (1)
(1) Incluye: Cenelca, EEC, EE Arauca, CENS & SSA, E. del Meta, E.E. Boyacá, Electrificadoras del Huila, Electrificadora del Caquetá, ESSA,
Central Hidroeléctrica de Nariño
(2) Resultados de compañía integrada verticalmente (Generación, transmisión, distribución y comercialización de energía)
Nota: Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para detalle sobre evolución de una empresa del sub-sector
FUENTE: Informe anual de servicios públicos 2007 – SSPD; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 88
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01
-37.0
-102.9
-158.7
-268.0
2002 03 04 05 06 2007 2008
(1) Estimado con CIUU E40: Suministro de electricidad, gas, vapor y agua
FUENTE: Sección Sector Externo, Subgerencia de Estudios Económicos, Banco de la República McKinsey & Company | 89
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01
+1%
20 Adicionalmente el subsector de
19 19 energía eléctrica cuenta con una
17
formalidad empresarial y laboral
cercana al 100%, como resultado
de la estricta regulación,
vigilancia y control relacionada a
su naturaleza de servicio
público(3)
2004 05 06 2007
(1) Corresponde a número de empleados en empresas de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía vigiladas por la
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios
(2) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(3) Ver Anexo “Listado de principales entidades u organizaciones a cargo de la regulación del sector en Colombia” para mayor detalle sobre el marco
2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
Cables, postes
692 38% 161 22%
y torres
Transformadores 211 76
y plantas 52% 22%
Aisladores
18 12
100% 100%
33%
-41%
256 -13%
Otros
137 Japón
240%
FUENTE: Proexport, páginas web Centelsa, Siemens Austral – Andino, Procables y ABB; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 94
BIENES CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01
En Colombia se destacan
la inversión de las
11.5 principales compañías
de producción de bienes
de transmisión y
distribución
+81%
6.6
5.3
2002 03 04 05 06 2007
FUENTE: Sección Sector Externo, Subgerencia de Estudios Económicos, Banco de la República; Análisis equipo
McKinsey & Company | 95
de trabajo
BIENES CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01
(1) Corresponde a empresas productoras de bienes conexos de acuerdo con registros de Proexport
(2) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía
Operación y 137 24
mantenimiento
Diseño,
montaje y 76 14
construcción
Administración,
consultoría y 10 1
auditoría
Total 223 39
(1) En el país, al igual que en el mundo, no existen estadísticas sobre el volumen del subsector de servicios conexos. Para el presente estudio, se realizó una estimación de las ventas y
exportaciones del subsector con las fuentes primarias con base en entrevistas. Dicha información se complementó con la información contenida en la base de Proexport
▪ HMV
▪ Ingelec
Operación y ▪ Soinco
mantenimiento
▪ HMV
▪ Estudio técnico
Diseño, ▪ Intelec
ingeniería, ▪ Ingeniería especializada
montaje y ▪ Consultaría Colombiana
construcción ▪ Ingetec
▪ XM
Administración ▪ GERS
y auditoría
NOTA: Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para detalle sobre evolución de una empresa del sub-sector
2004 05 06 07 2008
▪ Situación actual
▪ Brechas para el desarrollo
FUENTE: Análisis McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 103
ENERGÍA ELÉCTRICA – MERCADO INTERNO BOG-PXD001-20090522-17-01
Barreras principales
A B C D E F
1 Demanda
per capita
2 Organización
de funciones
y tareas
3 Intensidad
capital y
tecnología
4 Pérdidas de
distribución
FUENTE: Entrevistas; Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 104
BOG-PXD001-20090522-17-01
distribución
Productividad Brecha Tamaño de brecha
1 Capital
invertido (GWh / US$)
EEUU Colombia
Factor de productividad
total en generación Productividad laboral, GWh / FTE
100 94
100 112 TFP(2)
51%
51% TFP(2) 18%
18%
EEUU Colombia
EEUU Colombia
64%
64% 100 66
Factor de productividad
total en T+D
EEUU Colombia
49% 100 (3)
49% 40 TFP
TFP(3)
Productividad laboral, GWh / FTE
EEUU Colombia
36%
36% 100
16
(1) Asume una función Cobb-Douglas: Y = A(G)∞(T+D)1-a
(2) Asume: Y = B*K8 Nσ Comb(1-8-σ) EEUU Colombia
(3) Asume: Y = C*K8 N1-8
FUENTE: IEA; UPME (Plan de Expansión de Generación y Transmisión), “Balances Energéticos 1975-2006”;
McKinsey & Company | 106
Análisis McKinsey; Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01
Consumo por
conexión
Mwh / año 4 6 3 5 5 10 3
Gastos
operativos
123 ND ND 31 76 15 25
US$ / MWh
Pérdidas
distribución 16 14 10 14 7 8 21
Porcentaje
Conexiones
residenciales
/ empleado 972 633 876 814 1.349 244 318
Porcentaje
FUENTE: Banco Mundial; Benchmarking data of the electricity distribution sector in the Latin American and Caribbean McKinsey & Company | 107
regional 2005
BOG-PXD001-20090522-17-01
Consumo por
conexión
Mwh / año 3 2 5 6 3 7 3 10
Gastos
operativos
ND ND 10 17 ND 23 ND 48
US$ / MWh
Pérdidas
distribución 9 16 24 15 29 10 11 18
Porcentaje
Conexiones
residenciales
/ empleado 987 ND 289 486 ND 519 1,118 235
Porcentaje
FUENTE: Banco Mundial; Benchmarking data of the electricity distribution sector in the Latin American and Caribbean McKinsey & Company | 108
regional 2005
BOG-PXD001-20090522-17-01
Eficiencia en
▪ Demanda por usuario
Competencia operacional
(energía transportada)
uso de activos
▪ Pérdidas en red (técnicas y no
técnicas)
FUENTE: Análisis McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 110
BOG-PXD001-20090522-17-01
▪ Generación
Energía ▪ Transmisión
eléctrica ▪ Distribución
bienes y servicios conexos
Sector energía eléctrica,
▪ Comercialización
Servicios ▪ Consultoría
conexos ▪ Ingeniería
▪ Construcción de obras civiles
A B C D C E
Recursos Marco Fortalecimiento Infra- Factores
Causas primarias Humanos Normativo de la industria Promoción estructura estructurales
1 Operacional
2 Construcción
3 Empresarial
4 Financiación
5 Recursos
Humanos
6 Tamaño de
empresas
Acceso a
7
financiación
8 Tributario
FUENTE: Entrevistas; Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 112
ENERGÍA ELÉCTRICA - INTERNACIONALIZACIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01
Brecha Racional
financiación
FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 113
BOG-PXD001-20090522-17-01
▪ Generación
Energía ▪ Transmisión
eléctrica ▪ Distribución
bienes y servicios conexos
Sector energía eléctrica,
▪ Comercialización
Servicios ▪ Consultoría
conexos ▪ Ingeniería
▪ Construcción de obras civiles
Barreras principales
A B C D E F
Recursos Marco Fortalecimiento Infra- Factores
Causas primarias Humanos Normativo de la industria Promoción estructura estructurales
Capacidad/
1
escala
2 Costo
3 Calidad
4 Red de
compradores y
proveedores
5 Innovación
6 Recursos Humanos
7 Logística
8 Aranceles
FUENTE: Entrevistas; Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 115
BOG-PXD001-20090522-17-01
Detallado
Para lograr factores de talla mundial, el subsector de bienes a continuación
conexos debe desarrollar varias competencias operativas. . . Alto
Brecha para exportar Bajo
FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 116
BOG-PXD001-20090522-17-01
Brechas
Bajo valor Alto valor
agregado agregado Racional
▪ Número de graduados de
Recurso ingeniería eléctrica disminuyó
Humano 30% entre 2005 y 2006
Infraestructura
de transporte y representan 19% de ingresos vs.
logística 8% en EEUU
▪ Aranceles a productos en
exterior representa barrera de
Aranceles entrada a mercados
▪ TLCs dentro de CAN y en G-2
FUENTE: Entrevistas; DNP; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 117
BOG-PXD001-20090522-17-01
100.0% 100.0%
Margen Operacional 7.1% 7.9%
Gastos de Admon y Ventas 7.9% 6.5%
En
En cables,
cables, ventaja
ventaja en
en costos
costos no
no
es
es suficiente
suficiente para
para superar
superar los
los
costos
costos logísticos
logísticos (transporte
(transporte yy
aranceles)
aranceles) para
para exportar
exportar aa países
países
fuera
fuera de
de los
los mercados
mercados naturales
naturales Colombia(1) EE.UU.(2)
FUENTE: Proexport; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 118
BOG-PXD001-20090522-17-01
100.0% 100.0%
Margen Operacional 9.0%
16.0%
Gastos de Admon y Ventas 9.0%
22.0%
FUENTE: Proexport; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 119
BOG-PXD001-20090522-17-01
▪ Generación
Energía ▪ Transmisión
eléctrica ▪ Distribución
bienes y servicios conexos
Sector energía eléctrica,
▪ Comercialización
Servicios ▪ Consultoría
conexos ▪ Ingeniería
▪ Construcción de obras civiles
▪ Conocimiento específico
Recurso ▪ Estudios
Humano ▪ Número de profesionales
▪ Software ▪ Multi-lingüismo / bilingüismo
▪ Equipos
▪ Acceso a fuentes
de información Capacidad de
Tecnología y TI hacer negocios
en exterior
▪ Capacidad financiera y
de asumir riesgos
▪ Alianzas/JVs para
complementar portafolios/
adquirir conocimiento
Conocimiento
Cultura
▪ Adaptación a regulación
Propietario en otros países
▪ Promoción de servicios
▪ Metodologías e información propietaria ▪ Afinidad cultural
▪ Flexibilidad en prestación de servicio ▪ Capacidad de adaptación
▪ Innovación a través de investigación y transformación cultural
y desarrollo
▪ Experiencia
FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 121
SERVICIOS CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01
principales Principal
Impacto
Barreras principales
A B C D E F
Recurso Marco Fortalecimiento Infra- Factores
Causas primarias Humano Normativo de la industria Promoción estructura estructurales
1 Recursos
Humanos
2 Tecnología e IT
3 Capacidad de
hacer negocios en
exterior
4 Conocimiento
propietario e
innovación
5 Cultura
FUENTE: Entrevistas; Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 122
BOG-PXD001-20090522-17-01
Brecha Racional
1 ▪ Ingeniería colombiana reconocida en la región por su conocimiento
Recurso
Humano
▪ Pocos PhDs y Maestrías en profesiones pertinentes
▪ Disminución de graduados de ingeniería eléctrica
2
Capacidad de ▪ Baja escala
hacer negocios ▪ Poco conocimiento de regulación, manejo laboral y de oportunidades
en exterior en exterior
4
Conocimiento
▪ Experiencia internacional concentrada en mercado natural (CAN,
Centro América)
propietario
▪ Inversión limitada en I+D+i
5
▪ Acceso limitado a avances tecnológicos de última generación
Tecnología e IT
▪ Por restricciones de costo, acceso limitado a bases de datos
FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 123
BOG-PXD001-20090522-17-01
FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 124
BOG-PXD001-20090522-17-01
3
Cultura
▪ Capacidad de adaptación ▪ Poca voluntad de vivir en exterior
y transformación cultural de profesionales
FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 125
BOG-PXD001-20090522-17-01
5
▪ Acceso a equipos y software ▪ Acceso limitado a avances
tecnológicos de última generación
Tecnolo-
gía e IT ▪ Acceso a fuentes de ▪ Por restricciones de costo, acceso
información / bases de datos limitado a bases de datos
FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 126
BOG-PXD001-20090522-17-01
FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Proméxico; Prochile; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 127
BOG-PXD001-20090522-17-01
Tributario Aranceles
FUENTE: Primer y segundo comité; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 128
BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
▪ Resumen ejecutivo
▪ Metodología
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y
servicios conexos en el mundo
FUENTE: Sector (Segundo comité sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 131
BOG-PXD001-20090522-17-01
Calidad y diferenciación 3.7 ▪ Contar con materia prima, mano de obra y suministros con costo y calidad
de bienes adecuada
▪ Generar asociaciones que permitan a las empresas del sector incrementar su
capacidad, acceder a recursos financieros, desarrollar economías de escala,
redes de distribución en el exterior y realizar I+D+i
▪ Contar con infraestructura logística que permita acceder a los mercados de
acuerdo con costos y tiempos de clientes internacionales
▪ Contar con acuerdos internacionales en todo el continente y en los nichos
seleccionados
FUENTE: Sector (Segundo comité sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 132
BOG-PXD001-20090522-17-01
2
Bienes conexos
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía
Mercados potenciales
A
▪ Centro América vía Panamá
Exportación de
▪ Ecuador
energía eléctrica
▪ Venezuela
vía interconexión
▪ Brasil
con países
▪ Perú
cercanos
▪ Caribe (p.ej.: Republica Dominicana y Puerto Rico)
B
Inversión ▪ Deben ser definidos de acuerdo con análisis
extranjera directa de priorización
de salida
Factibilidad
Interconexión en corto plazo
Colombia – Caribe Interconexión Técnica Financiera
Interconexión Capacidad: ~2,500 MW
Colombia – Panamá Estado: Pre-factibilidad ▪ Ecuador
Capacidad: 300 MW
Estado: Estudio ▪ Venezuela
Interconexión
Colombia – Venezuela ▪ Panamá
Interconexión Capacidad: 336 MW
Colombia – Ecuador
Estado: Operacional ▪ Rep. Dominicana
Capacidad: 535 MW y Puerto Rico
Estado: Operacional
▪ Sur de Estados
Unidos
▪ Brasil
▪ Perú
FUENTE: XM, Entrevistas, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 136
BOG-PXD001-20090522-17-01
Mercado objetivo
Atractivo de
Competitividad
Oportunidad de Riesgo institucional Barreras de entrada
relativa
inversión
Caracterís- ▪ Definido con base en: ▪ Establecido por los ▪ Factores: ▪ Establecido de acuerdo con:
ticas – Tamaño de siguientes aspectos del – Estructura de – Competitividad y
oportunidad mercado objetivo: propiedad de productividad relativa
– Crecimiento de – Incentivos a inversión compañías (privada respecto a mercado
sector en condiciones de vs estatal) objetivo
– Cercanía mercado – Jugadores – Afinidad cultural y en
geográfica – Estabilidad política establecidos forma de hacer negocios
– Condiciones de en país objetivo
regulación
Mercado más
atractivo para
sector Colombiano
FUENTE: “World Energy Outlook 2008”; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 138
ATRACTIVO DE OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01
FUENTE: IEA; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 139
ATRACTIVO DE OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01
FUENTE: IEA; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 140
RIESGO INSTITUCIONAL BOG-PXD001-20090522-17-01
FUENTE:”Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro
McKinsey & Company | 141
América y el Caribe” – ANDESCO; McKinsey; Análisis equipo de trabajo
RIESGO INSTITUCIONAL BOG-PXD001-20090522-17-01
SIEPAC
FUENTE: Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro
McKinsey & Company | 142
América y el Caribe” – ANDESCO; McKinsey; Análisis equipo de trabajo
BARRERAS DE ENTRADA BOG-PXD001-20090522-17-01
Presencia
local de ISA
Centro América
FUENTE: Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro
McKinsey & Company | 143
América y el Caribe” – ANDESCO; McKinsey; Análisis equipo de trabajo
COMPETITIVIDAD RELATIVA BOG-PXD001-20090522-17-01
▪ La afinidad es definida
como la confianza con
Alto
la que la industria “Aspiración
colombiana desarrolla inmediata”
negocios en nuevos
mercados, tomando en
consideración:
Afinidad
Medio
– Factores “Aspiración
comerciales: mediano
entendimiento de plazo”
reglas comerciales,
regulatorias y
tributarias
Bajo
“Aspiración
– Factores culturales largo plazo”
en relaciones de
negocios
Bajo Medio Alto
Competitividad
▪ Definida con base en competitividad relativa de
agentes colombianos en diferentes factores (p. ej.
Desempeño operacional)
Alta
En generación, Colombia cuenta con competitividad relativa Baja
superior a los países Centroamericanos y Perú
Generación, 2007
Capacidad Promedio, Competitividad
País Empresa, MW Principal generador, MW relativa
283 1,573
1,100 10,615
558 2,839
(2)
4,594 22,158
4,800 >30,000
11 1,118
14 814
7 1,349
Centro 17 511
América
7 N.D.
8 N.D.
FUENTE: Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro América y el
McKinsey & Company | 146
Caribe” – ANDESCO; McKinsey; Análisis equipo de trabajo
COMPETITIVIDAD RELATIVA BOG-PXD001-20090522-17-01
Centro
América
Algunos mercados
como Argentina,
“Aspiración
Afinidad
México, Ecuador y
Medio
mediano
plazo”
Competitividad relativa
FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 147
BOG-PXD001-20090522-17-01
“Aspiración de
mediano plazo”
“Aspiración inmediata”
Mercado ▪ Brasil, Perú, El Salvador, ▪ Chile, mercado SIEPAC ▪ Estados Unidos, Canadá Tiempo
objetivo - hoy Panamá
2
Bienes conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
“Aspiración
Alto
inmediata”
2009 - 2012
▪ La afinidad se define como:
la facilidad con la cual la Mercados de
industria colombiana exportación
desarrolla negocios en
Afinidad “Aspiración existentes y
Medio
nuevos mercados mediano plazo” aspiración
2013 - 2019 inmediata del
sector de energía
eléctrica
“Aspiración
Bajo
largo plazo”
2020 - 2032
Facilidad de entrada
es de productos inmediata”
Centro de bajo valor corresponden a
América agregado aquellos:
(cables, ▪ En los que existen
“Aspiración aisladores) exportaciones del
Afinidad
Medio
Alto
Centro
América
Los mercados de
“aspiración inmediata”
“Aspiración
Afinidad
mediano
plazo”
▪ Aisladores ▪ Construcción
▪ Cables ▪ Diseño
Natural ▪ Estructuras ▪ Montaje
▪ Herrajes ▪ Interventoría
▪ Sistemas de puesta a tierra ▪ Cons. Mercados
▪ Transformadores de distribución ▪ Tercerización de OyM
FUENTE: Resultados encuesta (10 respuestas) sector; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 155
BOG-PXD001-20090522-17-01
EE.UU.
Centro América
Perú (1)
Chile
Argentina
Brasil
México
Ecuador
(1)
Bolivia
España
11.4 12.1
8.1
6.0 6.0
3.0% 7.4%
4.0% 8.4%
(1)Factor PPP = 1.38
(2) Ver Anexo “Visión país” para detalle adicional sobre los fundamentos de la Visión Colombia 2032
FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad; Visión 2032; Global Insight – Banco Mundial, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 160
BOG-PXD001-20090522-17-01
5.3%
50 Capacidad del sector
Capacidad 2.3% debe incrementarse
instalada(2) en 3.7x para sustentar
22 25
GW 13 13 18 crecimiento
6 6 económico si se
alcanza Visión 2032
1984 2008 2019 2032
(1) Asume una elasticidad Crecimiento de demanda / Crecimiento del PIB de 0.7
(2) Incluye proyectos de ampliación de capacidad por 4.3 GW hasta 2019. Proyección asume factor de energía generada / energía potencial de 50%
(3) Tasa anual de crecimiento compuesta
FUENTE: UPME; Sistema Nacional de Competitividad; Visión 2032; Global Insight – Banco Mundial;
McKinsey & Company | 161
Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01
Generación(1) 15 49
Transmisión(2) 6 19
Distribución(2) 9 32
Total 30 100
FUENTE: UPME (Plan de Expansión de Generación y Transmisión); Global Insight; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 162
BOG-PXD001-20090522-17-01
Activos de empresas
locales hoy 29 29
Inversión en el
exterior Inversión adicional
equivalente al requerida en 71 21
15% de inversión Colombia (09-32)
en Colombia en
IED de salida 11 3
el periodo
2009-32
Total activos
empresas 111 54
Colombianas
Activos de empresas
29 29
locales hoy
Inversión en el Inversión adicional
exterior requerida en 71 21
equivalente al
Colombia (09-32)
30% de inversión
en Colombia en IED de salida 21 6
el periodo
2009-32 Total activos
empresas 122 57
Colombianas
(1) LaIED de salida se realiza por compañías colombianas, las cuales operan ~ 70% de los activos del sistema. En proyección, se asume que dicha
proporción se mantiene en nuevas inversiones
FUENTE: UPME, Global Insight - Banco Mundial; Sistema Nacional de Competitividad – Visión 2032;
McKinsey & Company | 164
Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01
… a Escenario 1a … a Escenario 1b
De … Exportaciones 1.9
31% Exportaciones 1.9 51%
1.3
Consumo
Exportaciones 0.3 3.6 Consumo
interno 1.8
69% interno 49%
Consumo
1.0 2032 2032
interno
Participación
Consumo 77%
66% 78%
interno Exportaciones 6.2
Exportaciones 6.2
Consumo Consumo
3.6 34% 22%
interno interno 1.8
2032 2032
2 . . . y en el de servicios conexos
Ventas, US$ Miles de Millones de 2007
Asume PIB/Cápita visión 2032 Asume PIB/Cápita Banco Mundial
… a Escenario 1a … a Escenario 1b
De … 62% 23%
Exportaciones 1.5
Exportaciones 1.5
0.3
Exportaciones 0.1
Consumo Consumo
0.9 38% 77%
interno interno 0.4
Consumo
0.3
interno 2032 2032
2007
… a Escenario 2a … a Escenario 2b
Escenario alto de exportación
Participación
… a Escenario 1a … a Escenario 1b
2007
Participación … a Escenario 2a … a Escenario 2b
Escenario alto de exportación
Servicios 4%
43.9 Participación 25.5 Participación
Bienes 15% Exporta- Servicios Servicios
18.2 10% Exporta- 15%
ciones 12.8
Energía ciones
eléctrica 81% Bienes Bienes 31%
22%
Consumo Consumo Energía
25.7 Energía 12.7 54%
interno 68% interno eléctrica
eléctrica
2032 2032
Escenario 5.8%
Visión 2032
14.2
10.2
Escenario
18.5 3.1%
Banco Mundial
10.0 11.9
8.5
NO EXHAUSTIVO
Para cumplir con su aspiración, se ha establecido una
estrategia sectorial de corto, mediano y largo plazo para
los agentes de energía eléctrica. . . Sobresalir en el mercado global
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Fortalecer la posición de líder regional
Enfocarse en el mercado regional 2020- 2032
2013-2019
Base 2009 - 2012
Escenario Ingresos(1) ▪ 7.0 ▪ 7.8 ▪ 8.6 ▪ 12.9
BM Exportaciones ▪ 1.0 ▪ 1.2 ▪ 1.4 ▪ 2.4
Empleo ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20
Escenario Ingresos(1) ▪ 7.0 ▪ 8.0 ▪ 10.5 ▪ 27.2
2032 Exportaciones ▪ 1.0 ▪ 1.2 ▪ 1.8 ▪ 6.0
Empleo ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20
Enfoque de mercado ▪ Brasil ▪ Chile ▪ Canadá
▪ Perú ▪ SIEPAC(2) ▪ Estados Unidos
▪ Ecuador(2) ▪ Argentina(3) ▪ México(3)
▪ Venezuela(2) ▪ República Dominicana(2)
▪ Panamá ▪ Puerto Rico(2)
▪ África
Postura estratégica ▪ Inversión extranjera directa en generación, ▪ Exportación de energía eléctrica a ▪ Inversión extranjera directa en geografías
transmisión y distribución de energía Centroamérica a través de conexión lejanas en generación, transmisión y
▪ Exportación de energía a Ecuador y con Panamá distribución de energía
Venezuela ▪ Eficiencia en la prestación del servicio ▪ Exportación de energía eléctrica al Caribe
▪ Eficiencia en la prestación del servicio público de energía eléctrica para vía cable submarino
público de energía eléctrica para habilitar habilitar el desarrollo de otros ▪ Eficiencia en la prestación del servicio
el desarrollo de otros sectores de la sectores de la economía público de energía eléctrica para habilitar el
economía desarrollo de otros sectores de la economía
Requerimientos ▪ Contar con acuerdos de doble tributación ▪ Desarrollo de infraestructura de ▪ Generar escala de activos nacionales e
claves que disminuyan los “costos interconexión y de mercado regional / internacionales que les permita competir en
transaccionales” para las compañías bilateral integrado mercados desarrollados
colombianas ▪ Desarrollo de capacidades distintivas ▪ Desarrollo de capacidades distintivas en la
▪ Generar/fortalecer asociaciones con en operación de activos de operación, construcción y/o financiación de
compañías colombianas o internacionales distribución activos
para generar economías de escala y ▪ Convergencia de regulaciones ▪ Desarrollo de talento humano con capacidad
adquirir las capacidades y conocimiento nacionales / regionales de administrar recursos, riesgos y
requerido financiamiento a escala global
▪ Convergencia de regulaciones nacionales
(1) Corresponde a Escenario Bajo de internacionalización. Incluye exportaciones
(2) A través de exportaciones de energía eléctrica
(3) Sujeto al desarrollo de sector con regulación en condiciones de mercado
FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 170
BOG-PXD001-20090522-17-01
NO EXHAUSTIVO
. . . los proveedores de bienes conexos. . .
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Sobresalir en el mercado regional
Fortalecer la posición de líder regional
2020- 2032
Enfocarse en el mercado regional
2013-2019
Postura estratégica (2) ▪ Productos de bajo valor agregado y ▪ Desarrollo de productos ▪ Productos de alto valor
partes para nichos: – Tableros agregado para nichos
– Aisladores – Polos a tierra específicos:
– Cables – Transformadores de
– Estructuras potencia
– Transformadores de distribución
Requerimientos ▪ Bajo costo de manufactura ▪ Inteligencia de mercado para ▪ Escala de activos nacionales e
claves ▪ Asociación con agentes del sector nichos objetivo internacionales que les permita
eléctrico (“piggy back”) ▪ Tramites y regulaciones ágiles y competir en mercados
▪ Conocimiento del mercado y eficientes desarrollados
esquemas de distribución en la ▪ I+D+i para crear productos ▪ Desarrollo de talento humano
Región andina, Centroamérica y el específicos para nichos objetivo con capacidad de administrar
Caribe ▪ Personal capacitado para atender recursos, riesgos y
las necesidades de la industria financiamiento a escala global
▪ Acuerdos comerciales para ▪ Estructura de regulación y
disminuir costos “transaccionales” patentes de talla mundial
en exportación y suministro ▪ Infraestructura eficiente para
exportación
(1) Corresponde a Escenario Bajo de internacionalización. Incluye exportaciones
(2) Definido con base en una encuesta realizada con el sector entre el 13 de abril y el 28 de abril de 2009
FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 171
BOG-PXD001-20090522-17-01
NO EXHAUSTIVO
. . . y las compañías de servicios conexos
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Sobresalir en el mercado regional
Fortalecer la posición de líder regional
2020- 2032
Enfocarse en el mercado regional
2013-2019
Postura estratégica (2) ▪ Consolidación de servicios de: ▪ Desarrollo de servicios de mayor ▪ Incremento de oferta
– Construcción valor agregado: de servicios:
– Ingeniería de diseño – EPCs ▪ Empresas de
– Montaje – Consultoría de mercados consultoría energética
– Interventoría (ESCOs)
FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 172
BOG-PXD001-20090522-17-01
▪ Se listaron y
▪ Se depuró y se agrupó la lista
completa hasta llegar a una lista
analizaron las ideas
final con base en
recibidas en las
entrevistas, los
– Similitud entre iniciativas
Comités Sectoriales y
– Factibilidad de implementación
el Taller de
– Relevancia ▪ Se profundizaron 4
Aspiración
– Impacto económico para el sector iniciativas con base en:
▪ Se complementaron a
▪ Se eliminaron iniciativas donde:
– Impacto en valor
través de discusiones
– Hubiera subsidios agregado
y validación con
– Se violaran las reglas de juego de – Impacto en empleo
la OMC
expertos y resultados
– Se beneficie a 1 o 2 empresas y – Si es un requisito
de las entrevistas para el éxito de
no al sector como un todo
▪ Se incluyeron
– Una fracción importante del otras iniciativas
ejemplos de
Comité sectorial no considerara la
iniciativas observadas
iniciativa relevante o factible para
en mejores prácticas,
el sector
con base en análisis
del equipo de trabajo
▪ Se detalló cada iniciativa con el
equipo de trabajo
Total
Total iniciativas
iniciativas Proyectos
Total Proyectos bandera
bandera
Total ideas:
ideas: que
que conforman el
conforman el detallados
>150 detallados al
al anexo
anexo
>150 Caso
Caso de
de Negocio:
Negocio: 1919 44
FUENTE: Comités sectoriales, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 173
BOG-PXD001-20090522-17-01
FUENTE: Sector (Comités sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 175
BOG-PXD001-20090522-17-01
15▪ Gestionar el fortalecimiento de las compañías del sector energía eléctrica, bienes y
servicios conexos mejorando su competitividad y facilitando su crecimiento en el
Fortalecimiento mercado local y en el exterior
de la Industria 16▪ Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i basándose en el
Modelo de Sistema Nacional de Innovación e Investigación de Colciencias
17▪ Desarrollar un programa de inteligencia de mercados
18▪ Fortalecer la creación de una estrategia de promoción del sector energía eléctrica, bienes
Promoción y servicios conexos en los mercados objetivos
19▪ Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica (p. ej. vías,
puertos, telecomunicaciones) que afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos con los
Infraestructura
entes pertinentes (Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la
Infraestructura, etc.)
NOTA: Ver Anexos: “Priorización de iniciativas” y “Proyectos bandera detallados” para detalle adicional de las iniciativas
Ver Anexo: “Validación documento” para un listado de las personas que validaron el listado anterior de iniciativas
FUENTE: Sector (Comités sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 176
BOG-PXD001-20090522-17-01
Conformación de mesa de trabajo para facilitar la creación Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos
de líneas de crédito a través de entidades de CIT de financiación a las empresas del sector
Promoción Diseño de una estrategia de promocióninternacional del sector que lo posicione como de talla mundial
Desarrollo de una estrategia de promoción del sector que lo identifique como uno de oportunidades de empleo
Recursos
humanos
Diseño de planes de choque para atender necesidades actuales de desarrollo de competencias con las mesas
sectoriales del SENA
Establecimiento de metas de desarrollo del sector con relación a los niveles de productividad y competitividad para el
corto (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015)
Fortaleci-
miento de la Dimensionamiento de la demanda de conocimiento por
industria las empresas del sector
Identificación de los mecanismos y estrategias para realizar la promoción en cada país, incluyendo colaboración con
Proexport
Promoción
Vinculación al sector privado dentro de la estrategia
de promoción de Proexport
• Fortalecer y desarrollar la pertinencia educativa a través de planes y programas acordes con las necesidades del sector productivo para poder articularlas con las
Instituciones de Educación Superior (IES), el SENA y las demás entidades que ofrecen educación para el trabajo y desarrollo humano, públicas y/o privadas, nacionales e
internacionales, con el objetivo de desarrollar al recurso humano con la calidad y las competencias laborales requeridas
▪ Lograr un acercamiento sostenible y coherente entre el ▪ Identificar las fortalezas y debilidades de la oferta educativa actual frente a la demanda del sector ▪ Ago. 2009- 2010
sector productivo y las instituciones educativas, para productivo
contar con el recurso humano pertinente y que éste ▪ Conocer las alianzas UE (universidad-Empresa) existentes con el fin de articularlas, ajustarlas y ▪ Feb. 2010
cuente con las competencias necesarias para cerrar las maximizar su pertinencia, alcance y cobertura
brechas identificadas en capacitación en los sectores ▪ Documentar el listado de convenios, programas e incentivos actuales y conocer su cobertura, ▪ Jul. 2010
de talla mundial. alcance y calidad, a nivel nacional
▪ Impulsar y fortalecer el acceso a los programas de ▪ Impulsar el proceso de establecimiento de alianzas entre el sector productivo y el educativo a ▪ Ene. 2010-2012
educación y capacitación a través de becas , con las nivel nacional / regional e internacional
instituciones públicas o privadas, nacionales e ▪ Promover e impulsar el acceso a la educación integral del recurso humano del sector productivo ▪ 4to trimestre
internacionales. 2009- 2012
▪ Generar confianza en los sectores productivo y educativo para el desarrollo de estas ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
alianzas
▪ Falta de apropiación y continuidad en el proceso por parte del sector productivo para el
desarrollo del plan de negocios
▪ Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el sector
educativo
▪ Fortalecer las alianzas entre el sector productivo (agentes, compañías de bienes y servicios) y el sector educativo (1)
▪ Capacitar el recurso humano en Investigación, Desarrollo e Innovación (4)
▪ Falta de consenso entre los sectores sobre los incentivos a ofrecer ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de coordinación entre las entidades para desarrollar planes de incentivo y
promoción
Descripción de la iniciativa
▪ Fortalecer programas de capacitación y entrenamiento para la gerencia y los empleados de las empresas en temas relacionados con los factores de
éxito (p.ej. Internacionalización, comercio exterior, gestión empresarial, de financiación y de recursos humanos)
▪ Desarrollar habilidades ▪ Identificar las necesidades de desarrollo de habilidades y conocimiento en los factores de éxito por ▪ Sep / 2009
específicas y competencias tipo de empresa (agentes eléctricos, compañías de bienes y servicios) y por etapa de desarrollo
clave en la gerencia de las (p.ej. naciente, creciente, etc)
empresas del sector eléctrico ▪ Identificar el portafolio de programas para ejecutivos (Diplomados, Excecutive Programs) ofrecidos ▪ Sep / 2009
▪ Desarrollar competencias en por los centros educativos para el desarrollo de actividades gerenciales
comercio exterior dentro de la ▪
empresa eléctrica colombiana
Apoyar la cooperación entre instituciones líderes internacionales y colombianas, para el intercambio ▪ Jun / 2010
de conocimiento y habilidades priorizados por necesidades y factores de éxito
▪ Apoyar la realización de las capacitaciones y generar espacio de retroalimentación para actualizar y ▪ Jun / 2010
modificar las capacitaciones existentes
▪ Fortalecer las alianzas entre el sector productivo (agentes, compañías de bienes y servicios) y el sector educativo (1)
▪ Falta de consenso entre los sectores sobre los programas de capacitación y ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
entrenamiento pertinentes
▪ Falta de especialistas para ofrecer los programas de capacitación y entrenamiento
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
• Promover, impulsar y facilitar el acceso al conocimiento en coherencia a la capacitación y educación del Recurso humano en Investigación, Desarrollo e Innovación y así
poder contar con el capital humano pertinente y que ayude a mejorar la productividad y la competitividad del sector productivo en el país.
▪ Alinear las necesidades de capacitación ▪ Documentar la oferta de programas educativos relacionados directamente con la investigación, desarrollo e • Sep. 2009
y educación en Investigación, Desarrollo innovación ofrecidos por las IES (Instituciones de Educación Superior) nacionales e internacionales.
e Innovación del sector productivo, con ▪ Conocer y difundir la actual política de fomento a la investigación e innovación, así como los programas actuales • Ene. 2010
la estrategia de fomento a la innovación ofrecidos por Colciencias.
y desarrollo empresarial de Colciencias ▪ Evaluar la brecha que el sector productivo percibe en CTI (Ciencia, tecnología e Innovación) y crear mapas de • Abr. 2011-2015
▪ Fomentar la capacitación y motivación competencias científicas y tecnológicas pertinentes para el sector.
de la alta dirección de las empresas del ▪ Desarrollar conjuntamente con las Instituciones de Educación Superior (IES) y los Centros de Desarrollo • Jul. 2010
sector productivo en investigación, Tecnológico e Innovación y el sector productivo, planes de choque en capacitación para atender sus necesidades
desarrollo e innovación actuales y futuras
▪ Propiciar el fortalecimiento de la ▪ Fomentar la participación del sector productivo en los planes de capacitación de sus profesionales en las áreas de
capacidad científica, tecnológica y de interés a través de
innovación de los profesionales del – Propiciar el acercamiento de los profesionales del sector a la ciencia y a la innovación tecnológica a través de • Ago. 2012-2015
sector productivo, que le permita al planes de divulgación y programas de becas.
sector ser más competitivos en el – Impulsar el fortalecimiento de formación de técnicos y tecnólogos especializados para I+D+i • Jul. 2010
mercado internacional. – Desarrollar un plan de transferencia de conocimientos y tecnologías con expertos internacionales. • Ago. 2012
▪ Promover la formación de doctores y las pasantías post-doctorales • Ago. 2012-2015
▪ Generar confianza en los sectores productivos e educativos para el desarrollo de estas alianzas ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de apropiación y continuidad en el proceso por parte del sector productivo para el desarrollo del plan de negocios
▪ Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el sector educativo
▪ Falta de interés en establecer este tipo de convenios por parte de las entidades internacionales
▪ Limitación de presupuesto de las entidades públicas y privadas nacionales o internacionales para este tipo de convenios/
incentivos
▪ Para desarrollar sectores ▪ Conocer y difundir la política actual de educación bilingüe del MEN. Oct. 2009
de talla mundial, se ▪ Investigar el tipo, la cobertura, alcance y pertinencia de las alianzas existentes entre el sector productivo , la Oct. 2009
requiere que el recurso academia y los institutos de idiomas e impulsar la creación de otras alianzas.
humano cuente con una ▪ Desarrollar planes de choque que atiendan la necesidad actual del sector y determinar planes de capacitación Dic. 2010
segunda lengua que continuos.
facilité el intercambio ▪ El sector productivo debe desarrollar una estrategia que permita determinar las proyecciones de la demanda de Dic. 2010
comercial y el proceso de Recurso Humano bilingüe con la oferta disponible y establecer planes de acción coherentes con sus
internacionalización necesidades.
sectorial. ▪ Articular el proceso de establecimiento de alianzas entre el sector productivo y educativo a nivel nacional / Jun. 2011
regional
▪ Fortalecer el proceso de acreditación y certificación de cumplimiento de normas técnicas, buscando su homologación con mercados objetivo
▪ Apoyar el desarrollo de un proceso de ▪ Realizar un inventario de certificaciones colombianas del sector eléctrico en el país ▪ 2013
certificación de los bienes y servicios ▪ Realizar un inventario de certificaciones del sector eléctrico en los mercados objetivos ▪ 2013
colombianos válidos en los mercados
objetivos ▪ Hacer un inventario de las entidades certificadoras a nivel nacional ▪ 2013
▪ Identificar el grado de cercanía de las certificadoras respecto a las de los países objetivos ▪ 2013
▪ Realizar esfuerzos para firmar acuerdos de homologación con países y mercados objetivo ▪ 2013
▪ Falta de consenso respecto de las normas técnicas aplicables ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de interés de mercados objetivos de homologar sus normas con Colombia
2009 2010
Actividad Jul AugSep Oct NovDec Jan FebMar Apr MayJun Jul AgoSepOct NovDic
▪ Generar una agenda de trabajo conjunta con los entes pertinentes para asegurar la sostenibilidad ambiental en la generación de energía y
promocionarla
▪ Apoyar a los entes pertinentes en ▪ Identificar los participantes en los equipos de trabajo pertinentes ▪ 2013
mantener actualizadas las políticas
relacionadas con la sostenibilidad ▪ Identificar las instituciones que trabajan el tema de regulación y eficiencia ambiental ▪ 2013
ambiental ▪ Propiciar una mesa de trabajo entre los entes pertinentes con el sector, enfocada en: ▪ 2013
▪ Apoyar al sector privado en el diseño – Generar propuestas para asegurar la sostenibilidad ambiental en la generación y transporte
de una estrategia de promoción de la de energía eléctrica
sostenibilidad ambiental de la
– Diseñar de una estrategia de promoción de energía verde para los mercados objetivos
producción de energía eléctrica.
▪ Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energía eléctrica y asegurar precios
competitivos y eficientes para los usuarios finales (10)
▪ Gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i (16)
▪ Estrategia de promoción el sector (18)
Obstáculos/ riesgos Inversión requerida
▪ Falta de consenso en el sector respecto a la estrategia de promoción ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de recursos de inversión
▪ Aprobación de cambios a normativa ambiental (de ser necesario)
▪ Falta de voluntad en asumir posibles costos adicionales de estrategia de sostenibilidad
ambiental por parte de los agentes
▪ Revisar normatividad sobre registro de marcas ▪ Conformar equipo de trabajo SIC-Gremio-MCIT a fin de identificar los ▪ Sep. 2009
e identificar mejoras a los procedimientos requerimientos, proceso de funcionamiento, seguimiento y control de los
▪ Implementar marco normativo para la mecanismos de protección de la propiedad intelectual
protección de diseños y servicios ▪ Elaborar documento sobre inconvenientes y recomendaciones en el procedimiento ▪ Dic. 2009
▪ Lograr expedición por parte de entidades de registro de marcas, procesos, metodologías, productos y servicios por parte del
pertinentes de regulación que permita licenciar sector
patentes a gremios que agrupen sector público ▪ Analizar viabilidad para al expedición de regulación sobre protección de diseños y ▪ Mar. 2010
y privado, sujeto a su análisis de viabilidad servicios y licenciamiento de patentes
▪ Apoyar el proceso de expedición de la normatividad (p.ej. Proyecto de ley, etc.) ▪ Por definir
▪ Falta de consenso entre entidades sobre mecanismos regulatorios ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo (p.ej. TLC, ADT y APPRI, acuerdos de integración energética)
▪ Gestionar la suscripción ▪ Revisar las posiciones negociadas por sector en acuerdos comerciales vigentes ▪ Sep. 2009
de acuerdos comerciales ▪ Elaborar listado de mercados objetivos para el sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos ▪ Sep. 2009
con mercados objetivos ▪ Elaborar informe con apoyo del sector que sustente la importancia de firmar TLC, ADT, APPRI y/o ▪ Sep. 2009
(TLCs) acuerdos bilaterales de integración energética con los países o mercados estratégicos
▪ Gestionar la ampliación ▪ Analizar viabilidad de ampliar estos mecanismos según estrategia y agenda del MCIT ▪ Por definir
de los mecanismos ▪ Apoyar al equipo negociador en los procesos de suscripción de acuerdos con países objetivo ▪ Por definir
vigentes (ADTs y ▪ Realizar agenda de trabajo conjunta con el equipo negociador
APPRIs) ▪ Realizar retroalimentación con el equipo negociador de las necesidades de los sectores
▪ Gestionar la integración ▪ Apoyar la construcción de la posición negociadora
energética vía tratados ▪ Crear comité público-privado para construir posición negociadora ofensiva y defensiva a nivel sectorial ▪ Por definir
de libre comercio o ▪ Vincular al MCIT a la Comisión de Integración Energética Regional (CIER) para impulsar la ▪ Por definir
acuerdos bilaterales internacionalización y la integración energética
Equipo Entidad Rol
▪ Apoyar al sector eléctrico colombiano en el análisis de procesos y mecanismos que mejoraren la eficiencia de todos los agentes de la cadena de energía
eléctrica para alcanzar un nivel de competitividad internacional
▪ Apoyar al sector eléctrico ▪ Conformar un comité que analice la temática de tarifas de la energía eléctrica buscando: ▪ Sep. 2009
colombiano en procesos ▪ Generar señales de mercado que incentiven la inversión de largo plazo
regulatorios que ▪ Asegurar que señales regulatorias fortalezcan la búsqueda de eficiencia en la prestación del servicio en
incentiven a la mejora en toda la cadena
la eficiencia de todos los
agentes de la cadena ▪ Realizar un inventario de propuestas para mejorar la eficiencia de agentes que lo requieran ▪ Dic. 2009
▪ Elaborar un inventario de propuestas para hacer más competitivo el precio de la energía ▪ Mar. 2010
▪ Falta de acuerdo entre agentes de diferentes parte de la cadena respecto de los ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
incentivos (p.ej. Señales regulatorias)
▪ Aprobación de cambios regulatorios, en caso de ser necesario
▪ Identificar deficiencias en ▪ Realizar un informe que identifique deficiencias especificas en los procesos de comercio exterior para cada ▪ Sep. 2009
las ventanillas únicas
para comercio exterior modo de prestación del servicio y realizar un inventario de acuerdo con su complejidad de solución
(V.U.C.E) y plantear ▪ Crear comité MCIT-Gremio-Empresarios, para que periódicamente se reúnan a discutir sobre las ▪ Sep. 2009
soluciones recomendaciones a presentar a las autoridades competentes
▪ Elaborar recomendación de cambios en los procesos de comercio exterior para cada uno de los modos de ▪ Sep. 2009
▪ Promover ventanillas prestación del servicio, la cual debe incluir: (i) su justificación, (ii) el potencial impacto en el sector, y (iii) los
únicas para comercio
exterior a nivel sectorial costos / efectos sobre otros sectores que genera su implementación
(V.U.C.E.). ▪ Evaluar recomendaciones sectoriales por área de Comercio Exterior del MCIT ▪ Dic. 2009
▪ Liderar el proceso de implementación de modificaciones con los órganos pertinentes ▪ Mar. 2010
Equipo Entidad Rol
▪ Promover la inserción del sector eléctrico colombiano dentro de la dinámica del comercio exterior del país (12)
▪ Falta de consenso entre los empresarios y las entidades públicas sobre las propuestas ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
de modificación
▪ Falta de coordinación de las entidades públicas y de voluntad política para aprobar y
ejecutar las modificaciones
▪ Promover la inserción del sector eléctrico colombiano dentro de la dinámica del comercio exterior del país
▪ Involucrar la práctica y ▪ Revisar procesos y regulación existente que ofrezca tratamiento diferenciado al sector en materia ▪ Dic. 2009
funcionamiento del internacionalización.
comercio exterior dentro ▪ Estimular la homologación de terminología del comercio exterior en el sector eléctrico ▪ Mar. 2010
de la empresa eléctrica ▪ Estimular el registro de las exportaciones del sector ▪ Sep. 2010
colombiana
▪ Generar propuesta de compendio de la regulación para servicios que involucre todos los modos de ▪ Mar. 2011
prestación del servicio
▪ Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a través de una simplificación de trámites aduaneros, técnicos y tributarios (11)
▪ Falta de consenso entre los empresarios y las entidades públicas sobre las propuestas ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
de modificación
▪ Falta de coordinación de las entidades públicas y de voluntad política para aprobar y
ejecutar las modificaciones
▪ Facilitar la creación de líneas de crédito para desarrollo tecnológico, importación de maquinaria, capacitación y certificaciones internacionales, a través
de las entidades del sector CIT (p.ej. Bancoldex, FNG) y promocionar las ya existentes
▪ Desarrollar ▪ Conformar el equipo de trabajo conjunto entre MCIT y Sector ▪ Oct. 2009
mecanismo de ▪ Promocionar y difundir entre los empresarios las diferentes líneas de crédito de Bancoldex y Findeter ▪ Oct. 2009
financiación por ▪ Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos de financiación a las empresas del sector ▪ Dic . 2009
medio de ▪ Apoyar el proceso de modificación de normas, en caso de ser necesario, con las entidades pertinentes ▪ Dic. 2009 en
Bancoldex o FNG adelante
como bancos de
segundo piso
para
▪ Crear una “Ciudad Virtual” a través de la cual se unifique el sistema de manejo de información de pacientes y surja la creación de un expediente único (20)
▪ Promover el desarrollo de infraestructura hotelera y hospitalaria dirigida a Turistas de Salud (21)
Obstáculos/ riesgos Inversión requerida
14 CONPES
Descripción de la iniciativa
▪ Desarrollar una propuesta de articulación entre entidades del gobierno a través de un documento CONPES para asegurar la continuidad de las iniciativas
transversales y sectoriales del Programa de Transformación Productiva
▪ Apoyar al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en el proceso de aprobación del Documento CONPES ante ▪ Mar. 2010
los organismos pertinentes
• Ninguna
Obstáculos/ riesgos Inversión requerida
• Falta de concenso sectorial para la elaboración de un documento conjunto. • No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
• Falta de voluntad política por excluir otros sectores productivos
14 CONPES
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun
• Crear y fortalecer un instituto que con base en prioridades estratégicas sea el centro de innovación y desarrollo automotor, contando con equipos e infraestructura propia y
que de igual manera coordine las labores de los diferentes centros existentes de I+D del país y que establezca una red de laboratorios.
▪ Reducción de brechas tecnológicas ▪ Hacer un levantamiento de la capacidad investigativa, incluyendo centros de I + D existentes (ubicaciones, ▪ Jul. 10
▪ Aumentar el valor agregado en el sector autopartes equipos, talento humano, etc.)
▪ Mejoramiento de las competencias del capital intelectual ▪ Revisar e incorporar el Modelo del Sistema Nacional de Innovación e Investigación de Colciencias en la creación ▪ Ene. 10
▪ Desarrollar capacidad local de realizar homologaciones de de redes de I+D+i
partes ▪ Desarrollar el roadmap de tecnología para identificar las necesidades específicas de la industria ▪ Mar. 11
▪ Disponer de las tecnologías (hardware, software, equipos) ▪ Crear y convocar un “Comité Coordinador” con los diferentes centros de investigación y desarrollo existentes en el ▪ Oct. 10
adecuadas para satisfacer normas de clase mundial país
▪ Diseñar los criterios de (i) selección de proyectos de investigación, (ii) contratación de centros de I+D y de ▪ Ene. 11 - Rev trim
laboratorios para el desarrollo de los proyectos de investigación (Gobierno Corporativo)
▪ Realizar estudio de factibilidad de un centro propio del sector considerando ubicación, estructura requerida, ▪ Sep. 11
inversión inicial e impacto en la cadena
▪ Establecer los “estatutos” del instituto, los cuales definan sus objetivos, metas, actividades previstas y mecanismos ▪ Ene. 12
de gobierno corporativo
▪ Promover alianzas con entidades internacionales (ej: INASMET en España, desarrollo capítulo local SAE) ▪ Ene. 13
▪ Coordinar la suscripción de los acuerdos para poner en funcionamiento del instituto ▪ Ene. 13
▪ Definir mecanismo para realización periódica de estudios de prospectiva tecnológica de la industria automotriz ▪ Ene. 12
global
▪ Fortalecer las alianzas entre el sector productivo (agentes, compañías de bienes y servicios) y el sector educativo (1)
▪ Capacitar el recurso humano en Investigación, Desarrollo e Innovación (5)
▪ Fortalecimiento de la industria (16)
▪ Intensivo en inversión de capital, recursos humanos y tecnología ▪ Infraestructura física de un Centro: US $5-15 millones dependiendo del alcance: Puede disminuir si
▪ Se requiere mecanismo de gobierno que garantice autosostenibilidad, transparencia e independencia se aprovechan laboratorios e instalaciones ya existentes. Puede aumentar si se requieren
de actores específicos inversiones de infraestructura de pruebas como una pista para ensayos automotrices o un simulador
de línea de ensamble
2009 2010
Actividad Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2009 2010
Actividad Jul AugSep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
▪ Analizar la posibilidad de adelantar esta iniciativa en
conjunto con el modelo asociativo previsto para la
iniciativa 15. En caso negativo, establecer el modelo
asociativo para desarrollar el programa de inteligencia
de mercados
▪ Identificar las empresas que han implementado la labor
de inteligencia de mercados interesadas en apoyar
al Programa
▪ Identificar a las empresas interesadas en vincularse
al programa, que actualmente no realizan labores
de inteligencia
▪ Generar una mesa de trabajo que involucre sector
privado y al Sistema de Inteligencia de Mercados de
Proxeport, para identificar posibles mecanismos de apoyo
▪ Apoyar el establecimiento de estrategias y/o metodologías
necesarias para desarrollar la inteligencia de mercado
para cada mercado objetivo
▪ Apoyar el diseño del esquema de financiación del programa
de inteligencia de mercados (p.ej. Cuotas mensuales,
pago por estudios)
▪ Apoyar el establecimiento de los parámetros, reportes
y su periodicidad para la actividad de “Inteligencia de
Mercado”, para cada uno de los mercados objetivos
▪ Apoyar el establecimiento de políticas de uso de la
propiedad intelectual desarrollada por este mecanismo
▪ Apoyar la coordinación de la suscripción de los acuerdos
para poner en funcionamiento este programa
19 Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica que afecten el
desarrollo de los sectores y socializarlos con los entes pertinentes (Ministerio de
Transporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la Infraestructura etc.)
Descripción de la iniciativa
▪ Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica que afecten el desarrollo de los sectores y
socializarlos con los entes pertinentes (Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la Infraestructura etc.)
• Ninguno
• Alcance de la iniciativa trasciende los sectores CIT • No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Capacidad
Priorización de ejecución Compromiso
Gobierno Gobierno
Eslabón 1 Eslabón 2 Eslabón 3 Eslabón 4 Eslabón 5 Academia
local nacional
1
▪ Asociaciones a nivel nacional encargadas de coordinar tareas como las que llevan a cabo los
Alianzas clusters, pero que:
nacionales – Requieren escala y representatividad nacional
– Necesitan recursos del gobierno nacional
– Necesitan incorporar productos / servicios de regiones que no cuentan con la masa crítica para
tener clusters propios
Agentes Servicios
Gobierno Gobierno
Bienes Academia
Gene- Trans- Distri- Comer- local nacional
Ingeniería
ración misión bución cialización Funciones
1
▪ Relaciones con
regulador / gobierno
▪ Capacitación e
investigación
Asocia- especializada
ciones y ▪ Intercambio de
gremios información
▪ Promoción (p.ej.
Ferias industriales)
▪ Cooperación
2
▪ Principales miembros ▪Academia
Universi- ▪Gobierno
Alcaldía ▪Gobierno
SENA
▪ Mejorar competiti-
Academia vidad/ fortalecimiento
– 1,387 empresas del sector energía dades delocal ▪nacional
CREG
de industria (desarrollo
Cluster eléctrica, bienes y servicios conexos Medellín ▪ UPME
de proveedores)
regional – Gremios (ANDI, ACOPI) y asociaciones ▪ Cámara ▪ Capacitación – alianza
(ANDESCO) de
con universidades
– Centros de Certifícación, Investigación y comercio
Desarrollo (CIDET)
▪ I+D
▪ Promoción
3
Alianza
nacional
FUENTE: Páginas web de Acolgen, Asocodis, ACCE, ACIEM, CCI, Andesco, Analdex; Clúster de Medellín; Análisis
McKinsey & Company | 221
equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01
Asocia-
ciones y
gremios
2
Clúster de Medellín
▪ Fortalecimiento
industria y cooperación
Gobierno Gobierno
Academia Academia en regiones con masa
Cluster local nacional
Creación Clúster Bogotá crítica (por ejemplo,
regional
Bogotá y Medellín)
▪ Mercados laborales
¿Otros clústers?
3 ▪ Coordinación de
▪ Puede ser: ▪ Principales miembros ▪ Universi- ▪ Alcaldías ▪ MHCP clusters y
– Nueva – Empresas del sector dades – ▪ Cámaras ▪ MME fortalecimiento de
Alianza asociación – Agremiaciones y asociaciones Naciona- de ▪ MCIT industria en áreas no
– Asociación – Centros de Investigación y desarrollo les comercio ▪ SENA atendidas por clusters
nacional
existente ▪ UPME ▪ Interfaz en red de
– Asociación de ▪ Colcien- I+D+i
asociaciones cias ▪ Coordinación de
recursos con gobierno
nacional (APP)
FUENTE: Páginas web de Acolgen, Asocodis, ACCE, ACIEM, CCI, Andesco, Analdex; Clúster de Medellín;
McKinsey & Company | 222
Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01
6 Homologación
7 Promoción de la
Marco sostenibilidad ambiental
Marco
Normativo
Normativo 8 Propiedad intelectual
14 CONPES
15 Fortalecimiento de
Fortaleci- empresas del sector
Fortaleci-
miento
miento de
de la
la 16 I+D+i
Industria
Industria
17 Programa de inteligencia de
mercados
Promoción
Promoción 18 Estrategia de promoción del
sector
Infra-
Infra- 19 Definición de proyectos
estructura
estructura prioritarios
Comité Operativo - Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos ▪ Hacer seguimiento trimestral al
avance de la implementación
Público Privado
▪ Gerentes de Sector Energía ▪ Gerentes líderes de cada sector ▪ Ejecutar los planes de acción de
Eléctrica, Bienes y Servicios cada iniciativa
Conexos – Transformación ▪ Llevar al comité directivo temas
Productiva críticos dentro del avance del
▪ Gerentes liderando temas clave en proyecto
entres relacionados (p.ej. MEN, ▪ Seguir lineamientos dados por el
Sena, MME, UPME) comité directivo
▪ Comité sectorial
(1) Comisión Nacional de Competitividad
Subcomité de
Subcomité de Equipo de Recursos Equipo de Marco
Coordinación
Coordinación I+D+i Humanos Normativo
Modelo Asociativo
1 Promover oferta de 9 Mecanismos para
programas apertura de mercados
Actividades
▪ ¿Qué debe hacerse para ejecutar
la iniciativa?
Riesgos
▪ ¿Cuáles son los principales
riesgos que pueden afectar la
iniciativa?
Presupuesto
(1) ▪ ¿Cuál es el valor de ejecución?
(1)Ver Anexo “Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión” para mayor detalle sobre la estimación del presupuesto de implementación de las
diferentes iniciativas
Anexos
Anexos
Persona Cargo
Gerencia
MCIT: McKinsey:
▪ Yudira Zapata ▪ Alejandra
Restrepo
Analdex:
▪ Astrid Martínez
Equipo
Analdex:
▪ Alejandra Velásquez
▪ Lucas Velásquez
McKinsey:
▪ Mauricio Maldonado
Anexos
España
Consumo, TWh Capacidad, GW
México
+3%
Consumo, TWh Capacidad, GW +11%
283.4
+3% +3% 263.1 273.3 287.1 66.4 64.2 71.2 90.4
Perú Bolivia
Consumo, TWh Capacidad, GW Consumo, TWh Capacidad, GW
y España)
FUENTE: IEA 2006, Informe Anual REE - 2008, CONELEC McKinsey & Company | 237
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos
Contenido
▪ AES
▪ TSAPRO
▪ Dalkia
FUENTE: AES website; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 240
BOG-PXD001-20090522-17-01
100.0 100.0
79.5 15.7% 75.7 12.0%
65.6 59.6
Contenido
▪ AES
▪ TSAPRO
▪ Dalkia
Gobierno
▪ Interesado en fomentar
desarrollo del país, a través
de programas de
industrialización para:
– Incrementar valor
agregado
– Crecer empleo
– Disminuir déficit en
Compañías de balanza de pagos Industria local
energía eléctrica (bienes y servicios)
▪ Requieren proveedores que ▪ Interesados en crecer
suministren bienes y atendiendo demanda local y
servicios para plan de exportaciones, pero con
expansión de 40Gw limitaciones en:
(2008-2023) – Capacidad de producción
– Actualización tecnológica
– Recursos de financiación
FUENTE: McK, TSAPRO, Eskom; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 247
BOG-PXD001-20090522-17-01
Beneficios
FUENTE: ESKOM, TSAPRO; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 248
BOG-PXD001-20090522-17-01
Nueva
capacidad de
▪ Capacidad de expansión estandarizada crea base para
producción en gran escala de proveedores
generación
Áreas claves de inversión
Capacidades
▪ Desarrollo comprensivo de capacidades en ingeniería de
sistemas y manufactura pesada
Capacidad de
Diseño
▪ Establecimiento de capacidad de diseño y arquitectura local
FUENTE: ESKOM, TSAPRO; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 249
BOG-PXD001-20090522-17-01
P1: Apalancar
compras
Estado actual de
industria de
bienes y
servicios P2: Construir alianza estratégicas
conexos en
Sudáfrica
FUENTE: ESKOM; TSAPRO; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 250
BOG-PXD001-20090522-17-01
Institutos educativos ▪ Compromiso del sector privado con relación a apoyo en ▪ Ofrecer programas requeridos por el sector en términos
formación de personal: de pertinencia y volumen, ya sea directamente o en
– Pasantías asociación con empresas del sector (como ESKOM)
– Contratación de graduados
– Recursos
Gobierno ▪ Desarrollo de sector, incrementando: ▪ Dar créditos de fomentos (a través de IDC), para
Nacional y Regional – PIB programas de expansión y actualización tecnológica de
– Empleo compañías vinculadas a hubs
– Exportaciones (para reducir déficit comercial) ▪ Apoyar procesos de formación a través de entidades
gubernamentales
▪ Apoyar creación de sistemas de benchmarking
FUENTE: ESKOM; TSAPRO; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 251
BOG-PXD001-20090522-17-01
Experto con
conocimiento de
industria
Asociación Proveedores Entes
de industria precalificados gubernamentales
Contenido
▪ AES
▪ TSAPRO
▪ Dalkia
FUENTE: www.dalkia.com; Análisis McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 258
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos
(1) Jugadores que están entre los principales 20 del mundo en tamaño o productividad
(2) Merger and Aquisitions (Fusiones y adquisiciones)
¿Qué se requiere para ser un jugador ¿Qué se requiere para ser un jugador de talla mundial(1)
local y regional en bienes conexos? en bienes conexos?
(1) Jugadores que están entre los principales 20 del mundo en tamaño o productividad
¿Qué se requiere para ser un jugador local ¿Qué se requiere para ser un jugador de talla
en servicios conexos? mundial(1) en servicios conexos?
(1) Jugadores que están entre los principales 20 del mundo en tamaño o productividad
Anexos
Transformación productiva
Salto en la Formalización
Sectores de
productividad laboral
clase mundial
y el empleo empresarial
FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Alta Consejería Para la
McKinsey & Company | 264
Competitividad; Departamento Nacional de Planeación; Consejo Privado de Competitividad)
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos
Alto
de ruta” de 2 iniciativas con menor
complejidad
Impacto(1)
ruta” que detallan cada iniciativa
Medio
Imagen/
momentum
9 ▪ Iniciativas que tienen menos peso
en el esquema de incentivos de la
implementación
Bajo
Sembrando ruta” que detallan cada iniciativa
para el 1 ▪ Baja prioridad en el corto plazo
futuro
-
Largo plazo Mediano Corto plazo
>2019 plazo 2009-2011
▪ Discusión sobre conveniencia de
2012-2019
implementación en el corto plazo
¿? 3 por parte del sector ¿? Tiempo para impacto
▪ Elaboración y discusión de “hoja de
Imagen/
ruta” que detallan cada iniciativa
“momentum”
(1) Medido con estos criterios: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas
+
1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia
educativa, adecuada al contexto del sector
productivo (agentes, compañías de bienes y 1
Alto
servicios), que contribuya al desarrollo de su
capital humano de manera sostenible y que 2
permita incrementar su productividad.
2 Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada
y graduación de estudiantes a programas
Impacto(1)
requeridas por el sector para asegurar oferta de 4
Medio
profesionales, técnicos y tecnólogos
Recursos 3 Fortalecer programas de capacitación y 5 3
humanos entrenamiento para la gerencia y los empleados
de la industria
4 Promover, impulsar y facilitar la capacitación del
Capital Humano en Investigación, Desarrollo e
Bajo
Innovación de manera sostenible y que permita
generar una visión transformadora a largo plazo
en el sector
5 Estimular y promover el bilingüismo con el
-
objetivo de aumentar la eficiencia y la Largo plazo Mediano plazo Corto plazo
productividad de los empleados del sector >2019 2012-2019 2009-2011
(agentes, compañías de bienes y servicios)
Tiempo para impacto
(1) Medido en base a: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas
Alto
Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la propiedad
8 intelectual
Impacto(1)
Medio
Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y 12 6
10
mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la
8
cadena de energía eléctrica y asegurar precios competitivos y
eficientes para los usuarios finales 11
Marco
Normativo
11 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio
exterior a través de una simplificación de trámites aduaneros, 14
técnicos y tributarios
Bajo
12 Involucrar la práctica y funcionamiento del comercio exterior
dentro de la empresa eléctrica colombiana
(1) Medido en base a: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas
+
15 Gestionar el fortalecimiento de las
15
compañías del sector energía eléctrica,
bienes y servicios conexos mejorando su
Alto
competitividad y facilitando su crecimiento 17
en el mercado local y en el exterior 16
Impacto(1)
Modelo de Sistema Nacional de Innovación
Medio
Asociati- e Investigación de Colciencias
vidad
17 Desarrollar un programa de inteligencia de
mercados
Bajo
-
Largo plazo Mediano plazo Corto plazo
>2019 2012-2019 2009-2011
(1) Medido en base a: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas
Alto
Promoción bienes y servicios conexos en los mercados
objetivos
Impacto(1)
Medio
Bajo
-
Largo plazo Mediano plazo Corto plazo
>2019 2012-2019 2009-2011
(1) Medido en base a: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas
+
19 Identificar los puntos mas críticos en
materia de infraestructura no eléctrica (p.
ej. vías, puertos, telecomunicaciones)
Alto
Infraes- que afecten el desarrollo de los sectores
tructura y socializarlos con los entes pertinentes
(Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO,
Cámara Colombiana de la
Infraestructura, etc.)
Impacto(1)
19
Medio
Bajo
-
Largo plazo Mediano plazo Corto plazo
>2019 2012-2019 2009-2011
(1) Medido en base a: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas
Anexos
Nivel de
coordinación
¿Asociatividad
en mercado
interno?
¿Asociatividad
en mercado
externo?
Descripción ▪ Empresas líderes ▪ Empresas que producen ▪ Empresas que producen ▪ Gobierno, proveedores y
locales desarrollan en un país o región bienes similares se usuarios de bienes y
individualmente bienes o servicios asocian para obtener servicios se comprometen
capacidades que similares se asocian para economías de escala al desarrollo del sector
permiten su coordinar sus intereses, que permitan creando una APP
internacionalización a especialmente incrementar su responsable por:
través de exportaciones regulatorios, en el competitividad a nivel – Coordinar esfuerzos de
e inversión mercado interno local e internacional crecimiento en el exterior
– Desarrollo de
competencias y escala
– Capacitación del recurso
humano
9 Promoción en exterior
Proveedores de ▪ Relación privilegiada con agentes del sector ▪ Incrementar su competitividad y productividad,
bienes y servicios ▪ Fortalecimiento de su operación local invirtiendo en recurso humando, tecnología y capacidad
conexos ▪ Apertura de nuevos mercados instalada
▪ Desarrollo de capacidades de exportación
Institutos educativos
▪ Compromiso del sector privado con relación a apoyo en ▪ Ofrecer programas técnico profesionales, tecnológicos,
formación de personal: universitarios, maestrías y doctorados que provean el
– Pasantías personal requerido por el sector en términos de
– Contratación de graduados pertinencia y volumen
– Recursos
FUENTE: Tercer Comité Sectorial; Taller de Validación; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 277
BOG-PXD001-20090522-17-01
Impacto medio
Los cuales contarían con los siguientes beneficios en sector
Alto impacto
Principales actividades
Fortalecimiento Inteligencia de
Complementariedad Promoción Capacitación
proveedores mercado
Agentes del sector
eléctrico
Proveedores de
bienes y servicios
conexos
Institutos educativos
Gobierno
Nacional y Regional
Mercado Mercado
fuente fuente
▪ Mercados con atractivo medio ▪ Alianza con Proexport para usar sus
▪ Productos colombianos son recursos para: (i) desarrollar clientes, (ii)
Medio competitivos identificar proveedores, (iii) oportunidades
de negocio
▪ Contratación de terceros locales que
impulsen productos nacionales
(y su modificación)
Centro de
Aliados nacionales e
Investigación y
internacionales
Desarrollo
▪ Conocimiento
Los centros
Servicios ▪ Investigación ▪ Educación ▪ Laboratorios de I+D+i no
para temas de – Cursos para pruebas ofrecen
interés a los especia- todos los
patrocinadores lizados servicios
– Capacita-
ciones
¿Qué empresas y
universidades se vinculan? ▪ Estructura colaborativa entre socios:
coordinación
(1)
Preguntas a responder Ejemplo
Definición de la
intelectual
propiedad
▪ ¿El centro requiere talento humano propio? de nuevos investigadores”, en asocio con
▪ ¿Si sí, con qué planes de atracción, desarrollo y universidades
retención de talento cuenta el centro? ▪ Ofrece a estudiantes de PhD
▪ ¿Qué infraestructura, equipos y laboratorios se – Pasantías
necesitan? – Cursos de investigación y
emprendimiento
ILUSTRATIVO
Colombia puede fortalecer la I+D+i en el sector eléctrico,
coordinando los esfuerzos existentes
Coordinados a
Empresas del Gobierno través de un
Accionistas Universidad vehículo con
sector (Colciencias)
objetivos
Aportes ▪ Necesidades ▪ Financiación ▪ Conocimiento alineados a
▪ Conocimiento ▪ Metodología ▪ Profesores proceso de
▪ Innovación de ▪ Espacio físico Transformación
▪ Financiación investigación Productiva
Departamentos /
Aliados nacionales
Centros de I+D+i CIDET Centros
e internacionales
universidades
▪ Conocimiento
FUENTE: Tercer Comité Sectorial, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 291
BOG-PXD001-20090522-17-01
▪ ▪ Accionistas
financiación
– Gobierno
▪ ¿Cómo se financiarán los estudios?
– Empresas
▪ ¿Cuál será el aporte de los socios / gobierno? – Universidades
▪ ¿Cuáles servicios se cobrarán a afiliados y terceros? ▪ Pago por estudios mediante modalidad pre y
post pago
FUENTE: Tercer Comité Sectorial, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 292
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos
Textil.
Cosméticos Confección
y productos Turismo y Ind. diseño y
de aseo Salud Energía Gráfica moda Autopartes BPO&O/IT
2. Combatir la informalidad y el
Normatividad contrabando
Promoción
Infraestructura
Iniciativas Transversales
Energía, Textiles,
Bienes y Confecciones,
Comunicación Cosméticos Servicios Diseño y Turismo
Autopartes Gráfica y Aseo Conexos Moda de salud
de países competidores
T6• Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la
propiedad intelectual
T7• Buscar mejorar los sistemas de control de
contrabando con estrategias a nivel sectorial
Marco Normativo
Anexos
Pais Organismo de Web Priva- Organismo de certificación acreditado Web Exigencia del país Observaciones
acreditación do/pú-
blico
Instituto Argentino de Normalización y Certificación Obligatorio: Argentina tiene la
Acreditado - IRAM www.iram.org.ar Resolución Nº 92/1998 de
Bureau Veritas Argentina S.A www.bureauveritas.com.ar cumplimiento obligatorio, que exige
que todos los productos eléctricos
TÜV Rheinland Argentina S.A. www.tuv.com.ar y electrónicos que se
Organismo I.Q.C. S.A. www.iqcsa.com.ar comercializan dentro del país
argentino de cuenten con una Certificación de
Argentina www.oaa.org.ar Privado UL de Argentina S.R.L. www.ul.com
acreditación - Seguridad Eléctrica emitido por un
OAA IRAM - ITS - IMQ (I - CUBO) S.A. www.iram.org.ar Organismo de Certificación
Net Connection International S.R.L. www.nccrc.com.ar acreditado por el OAA y
reconocido por el Gobierno
INTI - Instituto Nacional de Tecnología Industrial - Nacional. Se maneja también el
www.inti.gob.ar esquema de certificación voluntario
Organismo de Certificación
por exigencia de los clientes
Bolivia Dirección www.ibmetro.org Público Instituto Boliviano de Normalización y Calidad - www.ibnorca.org No hay información
Técnica de IBNORCA específica sobre la
Acreditación del certificación de productos
Instituto eléctricos. No se especifica si
Boliviano de IBNORCA está acreditado.
Metrología – No hay una lista de
DTA IBMETRO organismos acreditados ni de
organismos de certificación.
IBNORCA certifica productos
industriales, pero no aparece
en la pagina de la CAN como
organismo reconocido o
acreditado
Brasil General www.inmetro.gov.br Público FCAV - Fundação Carlos Alberto Vanzolini www.vanzolini.org.br Entre los productos de certificación
Coordination for TÜV Rheinland do Brasil Ltda www.tuvbrasil.com.br obligatoria se encuentran
Accreditation - adaptadores, tomas, fichas y
Cgcre, of CEPEL - Centro de Pesquisas de Energia Elétrica www.cepel.br cables, estabilizadores de tensión,
National Institute BRTÜV Avaliações da Qualidade Ltda www.brtuv.com.br fusibles, disyuntores, interruptores
of Metrology, BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda www.bvqi.com.br de uso domiciliario, equipamiento
Standardization electromédico y para uso en
and Industrial TECPAR - Instituto de Tecnologia do Paraná www.tecpar.br/cert atmósferas explosivas, etc
Quality UL do Brasil Certificações S/C www.ul.com/brazil/eng/pages/
(INMETRO) NCC - Associação NCC Certifcações do Brasil www.ncc.org.br
ITAC - Instituto Tecnológico de Avaliação e
Certificação da Conformidade Ltda
Pais Organismo de Web Priva- Organismo de Web Exigencia del país Observaciones
acreditación do/pú- certificación
blico acreditado
Perú Instituto Nacional http://www.indecopi.gob.pe/servicios-Normalizacion- Público International DS 0187-2005-EF: Reglamento técnico sobre El Ministerio de la Producción
de Defensa de la sist-nac-acred.jsp Certification conductores y cables eléctricos de consumo autoriza organismos de
Competencia y Services S.R.L masivo y uso general. evaluación de la conformidad
de la Propiedad (Autorizado no para certificar productos por
Intelectual acreditado) el Decreto Supremo No. 017-
(Indecopi) - Inspectorate 2005-PRODUCE. Indecopi
Servicio Nacional Services Perú S.A.C no tiene organismos
de Acreditación (Autorizado no acreditados para certificación
(SNA) acreditado) de productos eléctricos.
Bureau Veritas del
Perú S.A
(Autorizado no
acreditado)
Trinidad y Trinidad & www.ttbs.org.tt Público Sólo acreditan laboratorios,
Tobago Tobago no tienen acreditados
Laboratory organismos de certificación
Accreditation de productos.
Services
(TTLABS)
Uruguay Organismo www.organismouruguayodeacreditacion.org/Pagina Privado Instituto Uruguayo www.unit.org.uy El reglamento de seguridad del equipamento
Uruguayo de _Principal.htm de Normas Técnicas eléctrico de Baja Tensión (RSEEBT)
Acreditación (UNIT) aprobado por Resolución de la Unidad
(OUA) Reguladora (URSEA) de 11 de octubre de
2002 (Aplicación desde el 1° de Julio de
2009)
Venezuela Servicio portal.sencamer.gob.ve Público Fondonorma www.fondonorma.org.ve Fondonorma no se encuentra
Autónomo acreditado para productos
Nacional de eléctricos
Normalización,
Calidad,
Metrología y
Reglamentos
Técnicos -
SENCAMER
Anexos
▪ Planeación del sector ▪ Entidad encargada de rrealizar la Planeación del desarrollo sostenible de
los sectores de Minas y Energía de Colombia, para la formulación de las
políticas de Estado y la toma de decisiones en beneficio del País, mediante
el procesamiento y el análisis de información
▪ Entre otros, es la encargada de establecer el Plan de Expansión de
Referencia de Generación y Transmisión del sector eléctrico colombiano
▪ Regulación del sector ▪ La CREG es una entidad eminentemente técnica encargada de establecer
la regulación de los servicios de energía eléctrica, gas natural y gas licuado
de petróleo (GLP) con el objetivo de que se presten al mayor número
posible de personas, al menor costo posible para los usuarios y con una
remuneración adecuada para las empresas que permita garantizar calidad,
cobertura y expansión
Superintendencia
▪ Supervisión y vigilancia ▪ Entidad encargada de vvigilar y controlar la prestación de los servicios
del sector públicos (incluido el de energía eléctrica), proteger la competencia y los
de Servicios
Públicos derechos de los usuarios
y Domiciliarios ▪ Principales funciones: Desarrollar sistemas de información (p. ej. Sistema
Único de Información), sancionar, vigilar, intervenir empresas para
garantizar la continuidad del servicio, entre otros
FUENTE: Páginas web de: Ministerio de Minas y Energía (www.minminas.gov.co), UPME (www.upme.gov.co), CREG
McKinsey & Company | 305
(www.creg.gov.co) y SSPD (www.superservicios.gov.co)
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos
▪ Liderazgo necesario para impulsar las ▪ Debe desarrollarse una política de estado
iniciativas y lograr estabilidad en el largo que promueva el desarrollo sectorial
plazo
▪ Sector debería concentrarse en
▪ Equipo de trabajo para implementar proyectos de alto impacto para mejorar
(ejecutar y hacer seguimiento a las oportunidades de éxito
iniciativas)
▪ Debe haber un esquema de seguimiento
▪ Recurso económico claro con reconocimientos y
consecuencias si no hay cumplimiento en
▪ Capacidad de coordinar equipos las metas
multidisciplinarlos
▪ Coordinación con otros entes
▪ Compromiso por parte de los gubernamentales para evitar duplicación
empresarios en la ejecución y de esfuerzos y asegurar alineación de
seguimiento prioridades e intereses
FUENTE: Resultados Ejercicio Taller de Validación (28/04/2009): Tamaño de muestra: 20, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 308
BOG-PXD001-20090522-17-01
Comité
Comité Directivo
Directivo de
de Implementación
Implementación de
de la
la
Transformación Productiva
Transformación Productiva Responsable de:
▪ Definir metas
▪ Realizar seguimiento anual
Comités operativos para cada sector ▪ Brindar apoyo a alto nivel
Textil
Cosméticos
Turismo de Energía Industria diseño
BPO/IT y productos Autopartes
salud eléctrica grafica confección
de aseo
y moda
Equipo de
Responsable de: trabajo Responsables de
▪ Realizar seguimiento la ejecución de
trimestral ▪ Sector iniciativas
▪ Ejecutar planes de acción privado
▪ Sector
publico
Liderado por
gerencia de
transformación
Nivel de complejidad de iniciativa
productiva - MCIT
B
Lideradas por
agremiación que
representa al
sector privado
Liderado por
equipo contratado
Liderado por
gerencia de
transformación
productiva - MCIT
Nivel de complejidad de iniciativa
B
Lideradas por
agremiación que
representa al sector
privado
Liderado por
equipo contratado
▪ 1 Gerente ▪ 1 Gerente ▪ ¿ ?
Gerencia ▪ 10% de tiempo de ▪ 10% de tiempo de
transformación gerentes transversales gerentes transversales
productiva
▪ 1 Gerente ▪ 1 Gerente ▪ ¿ ?
Equipo sector ▪ 2 Analistas ▪ 2 Analistas
privado
Equipo de ▪ 1 Gerente ▪ ¿ ? ▪ ¿ ?
Modelo ▪ 1 Analista
Asociativo
▪ 1 Gerente ▪ ¿ ? ▪ ¿ ?
Equipo I+D+i ▪ 1 Analista
Iniciativa
A B s C
Liderado por Lideradas por
Porcentaje de gerencia de agremiación que Liderado por
Total
dedicación de ETC transformación representa al equipo contratado
en iniciativas productiva - MCIT sector privado
Representantes Sector Público Equipo disponible para apoyar a Equipo de Trabajo en:
▪ Generación y discusión de ideas
▪ Apoyo puntual en áreas de conocimiento
MCIT MPS(1) MEN ▪ Consecución de información
▪ Red de contactos
Representantes Sector Privado Dedicación de tiempo
1 día al mes (ya sea en una o varias jornadas de
Entidad Entidad Entidad trabajo)
1 2 3
Vinculación
Representantes Academia Dos mecanismos:
Anexos
FUENTE: Enntrevistas; McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 320
BOG-PXD001-20090522-17-01
▪ Fortalecimiento industria ▪
Fortalecimiento
▪ Fortalecimiento centros de
16 ▪ 8,200,000 – 12,200,000 ▪ Valor promedio de creación de centro de I+D+i y
I+D+i
FUENTE: Enntrevistas; McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 321
BOG-PXD001-20090522-17-01
▪ ▪
Modelo Asociativo
En promedio se requiere
Costo Total 2,051 US$ 120 millones por año
para desarrollar programa
FUENTE: ESKOM; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 322
BOG-PXD001-20090522-17-01
Personal
Pre-operativos 2,604 12,839
de Investigación
Materiales
850
de investigación
CAPEX (06-07) 3,345
Personal
1,769
administrativo En 2007,
Inversión Realizada (06-07) 5,949 TI
Pharma
Educación 122 contaba
con 250
Inversión por realizar (>08) 6,212 Generales investi-
287 gadores
y administrativos
FUENTE: Estados Financieros 2007 – TI Pharma, www.oanda.com; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 324
BOG-PXD001-20090522-17-01
la academia y la industria
2007, US$ Miles
Aportes Anticipos Total inversión
FUENTE: Estados Financieros 2007 – TI Pharma, www.oanda.com; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 325
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos
▪ Situación Interna de la empresa: ▪ Manejo de Riesgo a través de Crédito cambiario ▪ Es considerada la principal multinacional
– Desarrollo de una visión: crecimiento e – Pagos anticipados semanalmente colombiana del sector público
internacionalización. – Cubrimiento de las variaciones de la TCRM de los ▪ Es uno de los protagonistas más importantes del
– Necesidad de recursos financieros dólares sector eléctrico y de telecomunicaciones en
– Favorecer proceso de Acceso a Mercados de ▪ Promoción de mercados Latinoamérica por su avanzado proceso de
Capitales expansión e internacionalización.
– Participación en el desarrollo del esquema de
despacho coordinado Col - Ecu ▪ Generación de valor a los a los accionistas
(especialmente al mayoritario)
▪ Recursos: – Promoción y análisis de viabilidad de nuevas
interconexiones (Pan - Col, Col - Ecu, Ecu - Per y ▪ Clara política de dividendos
– Capacidad técnica y experiencia en el desarrollo
de proyectos de gran envergadura en el sector el Per - Bol) ▪ Política de suministro de información
eléctrico a nivel nacional, soportada en un ▪ Prestación de servicios ▪ Externalidades positivas: Desarrollo del mercado
equipo de trabajo calificado – Gerenciamiento de proyectos (Colombia, Perú y de capitales, prácticas de gobierno corporativo.
– Capacidad financiera para apalancar el Bolivia) ▪ Peso cada vez mayor en mercados de capitales
crecimiento – Estudios de expansión (Perú y Panamá) ▪ Incremento de la eficiencia operativa
– Habilidades para implementar innovadores – Estudios eléctricos y energéticos
esquemas de financiación – Mantenimiento, Laboratorios, Calibración de
▪ Gestión: contadores
▪ Prácticas de buen Gobierno Corporativo – Reglamentación definitiva SIEPAC en asocio con
▪ _ Eficiencia y calidad en la prestación de los servicios KEMA Consulting
FUENTE: Entrevistas, Revista Dinero, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 329
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos
Principales riesgos
▪ Crecimiento económico
Riesgos macro
▪ Inflación
▪ Crecimiento demográfico
▪ Tasas de interés real
▪ Costos
Construcción ▪ Cronograma
▪
Agentes
Calidad
▪ Precio de venta
Operación ▪ Costos de producción
▪ Robos
▪ Financiero
Riesgos
micro
▪ Precios / demanda
▪ Costos
▪
Conexos
Inversión
Bienes y ▪ Contraparte
servicios
▪ Robos
▪ Propiedad intelectual
▪ Financieros
Petroleo Mercado
mayorista
Mercado de
forwards
(CO2)
Contratos
• Gas natural
Función de operación de energía
se convierte Productos
en la fuente estructurados
marginal Carbón
Opciones
• Fuerte
correlación
• Liberalización
entre fuentes
del sector y
de riesgo
Gas creación de
Exportaciones nuevos
mercados
• Desarrollo de
nuevos
Agua Regulador Competidores Inversionistas productos
(físicos y
Servicios financieros)
Conexos
Bienes y ▪ Contraparte
servicios
▪ Robos
▪ Propiedad intelectual
▪ Financieros
Decisión
estratégica Ejemplos exitosos Ejemplos no exitosos
Fusiones y ▪ M&A en plantas ▪ Plantas de ciclo
Adquisiciones / nucleares combinado
Inversiones de
Capital ▪ Oleoductos ▪ Orion, Sithe, UNA
▪ “Peajes” de energía
Por lo tanto, la pregunta qué deben hacerse los actores del sector
eléctrico es: ¿Quién es el dueño natural del riesgo
Facilitadores ▪ Mercado activo por compañías (nacimiento de ▪ Innovaciones en Wall Street innovations, p.ej.:
(mercados y industria de M&A) – Derivados financieros y de commodities
reducción de ▪ Nacimiento de industria de consultoría – Nuevas clases de deuda / equity
costos de estratégica ▪ Otros mercados de transferencia de riesgos
transacción) (p.ej.: Re-aseguros)
▪ Nacimiento de mercados de commodities
▪ Tecnología de modelaje / Poder de cómputo
(p.ej.: VeR, opciones, etc)
Premisas ▪ “Sea dueño sólo de los activos / negocios de ▪ “Sea dueño sólo de los riesgos de los que
básicas los que usted sea el dueño natural” usted sea el dueño natural”
▪ Alinear patrimonio (escala) con portafolio de ▪ Alinear patrimonio (capacidad de asumir
activos riesgos) con riesgo de portafolio
Sorpresas / ▪ Mercado por control corporativo (“raiders”) ▪ Fondos de capital privado / fondos de
llamados de ▪ Descuento en valor de conglomerados cobertura presentan ofertas mas competitivas
atención que inversionistas estratégicos (usando
apalancamiento e instrumentos de cobertura)
Para definir qué riesgos asumir, las compañías deben responder tres
preguntas
1.
1 ¿Cuáles son sus principales riesgos? ¿Cómo se
comparan con los de sus principales
competidores?
2.
2 ¿Para cuáles de los riesgos usted tiene una ventaja
competitiva para ser el “dueño natural”?
3.
3 ¿Cómo incorporar la nueva óptica de riesgo en el
proceso de toma de decisiones?
Para definir qué riesgos asumir, las compañías deben responder tres
preguntas
1.
1 ¿Cuáles son sus principales riesgos? ¿Cómo se
comparan con los de sus principales competidores?
2.
2 ¿Para cuáles de los riesgos usted tiene una ventaja
competitiva para ser el “dueño natural”?
3.
3 ¿Cómo incorporar la nueva óptica de riesgo en el
proceso de toma de decisiones?
Algunos riesgos están fuera del control de las compañías: deben asumir
sólo aquellos de las que son “dueños naturales” Estrategia
ganadora
Ganó
Ganó Perdió
Perdió
US$3
US$3 mil
mil US$
US$ 10
10 mil
mil
millones
millones millones
millones
Riesgos ▪ Cobertura total de combustible en 2002. ▪ Escisión negocio de generación (TGN) por
cubiertos / Cobertura a pérdidas les protegió de alto nivel de endeudamiento y alta
mitigados cambios de tarifas / costo exposición a precios de commodities en un
▪ Coberturas han creado mas de US$3 mil mercado liberalizado
millones de valor entre 2002 y 2005 ▪ Cubrió nuevo riesgo de compra de energía
para su negocio de comercialización
Perdió
Perdió Ganó
Ganó
US$
US$ 44 mil
mil US$18
US$18 mil
mil
millones
millones millones
millones
NO EXHAUSTIVO
Existen diversas estrategias para mitigar los riesgos
que las compañías no deben asumir
Riesgos Formas de mitigar
Sobre los riesgos que las compañías deciden asumir, deben diseñar
estrategias que maximicen el retorno sobre los mismos ILUSTRATIVO
US$ millones
Mejora de apalancamiento de
Utilidad portafolio(1) :
Esperada ▪ Mejor mezcla de contratos de venta /
(Acumulado) proveedores tomando en cuenta perfil
horario, indexación, duración, etc
18,000 ▪ Cobertura en mercado de forwards
(energía y commodities) 2011
16,000
14,000 2011
2010
12,000
2010
10,000 2009
8,000 2009
2008
▪ Volatilidad de utilidad se mide
6,000 con modelos estocásticos
2008 ▪ Se incluyen todos los tipos de
4,000 2007
riesgo
2,000 2007
0
0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000
Utilidad en riesgo
(Acumulado)
(1) Se refiere solo a portafolios de un año, y no a perfiles de riesgo de corto plazo
Para definir qué riesgos asumir, las compañías deben responder tres
preguntas
1.
1 ¿Cuáles son sus principales riesgos? ¿Cómo se
comparan con los de sus principales competidores?
2.
2 ¿Para cuáles de los riesgos usted tiene una ventaja
competitiva para ser el “dueño natural”?
3.
3 ¿Cómo incorporar la nueva óptica de riesgo en el
proceso de toma de decisiones?
De determinístico. . . . . .a probabilístico
Frecuencia de ocurrencia en simulación
1 Caso
Alto Caso
2
Base
3 Caso
Bajo 3 2 1 Valor Futuro
I II III IV V VI VII
Perfil de caja
con gestión
de riesgo
Recursos de caja
garantizados para
inversión y servicio
de deuda
I II III IV V VI VII
Anexos
GLOSARIO
Valor Agregado: Es un concepto económico utilizado en las cuentas nacionales, y representa el mayor valor creado en el
proceso de producción, por efecto de la combinación de factores. Se puede calcular como la producción total menos el
consumo intermedio. La producción total es igual a los ingresos de la compañía (precio por cantidad producida) en un
determinado período de tiempo, y el consumo intermedio es igual al costo de todos los bienes y servicios que se consumen
en el proceso, durante este período.
PIB: El Producto Interno Bruto es el total de bienes y servicios producidos dentro de un territorio específico (generalmente
un país), durante un espacio de tiempo determinado (generalmente un año). Al medir esta cantidad, se tiene en cuenta no
contar dos veces o más los productos intermedios, que sirven de insumos para procesos más avanzados en la cadena
productiva.
Productividad: En general la productividad es la cantidad de productos que se pueden obtener por cada unidad de insumo
en un proceso. Para los sectores de esta ola, exceptuando al sector de energía eléctrica, se hace referencia a la
productividad laboral, la cual mide el valor agregado generado por cada empleado. Es decir la relación entre el producto
obtenido durante un período y la cantidad de trabajo dedicada a su producción. La productividad permite medir la calidad de
vida, el ritmo de crecimiento económico y la capacidad de innovación de una nación, siendo una medida de competitividad.
Informalidad laboral: La informalidad laboral se calcula como las personas que trabajan en el sector informal, es decir que
trabajen sin contrato, afiliación a seguridad social, etc.
Informalidad empresarial: La informalidad empresarial se calcula como el número de empresas que no cumplen con todos
los requisitos del estado (p.e. registro mercantil, afiliación a seguridad social de los trabajadores, pago de impuestos, etc.)
PPP: De la sigla en inglés Purchasing Power Parity o Paridad de Poder Adquisitivo, es un índice que permite comparar los
precios de bienes y servicios entre países. Para medirlo, se determina el precio de una canasta de bienes y servicios
equivalentes en cada país, y se calcula la relación del precio de estas canastas entre países. Este índice se utiliza para
comparar cifras como el PIB o el Valor Agregado, ya que a diferencia de las tasas de cambio que tienen en cuenta las
fluctuaciones que ocurren en el mercado de capitales, o las generadas por intervenciones del gobierno, especulación, etc.,
está atada al precio de los bienes, que es más constante. El PPP también se utiliza como una medida del costo de vida de
cada país.
Fuente: DANE, Técnicas de medición económica, McKinsey Global Institute, Informe Nacional de Competitividad, McKipedia,McKinsey & Company | 352
Revista de Desarrollo Económico Local, Cámara de Comercio
BOG-PXD001-20090522-17-01
GLOSARIO
Sector: Segmento de la economía que se dedica a producir un bien o servicio específico. El sector lo componen los
establecimientos que realicen actividades similares o del mismo tipo.
Sector de Clase Mundial: Sector con una productividad similar a la del mismo sector en EE.UU.. A nivel país, estos
sectores en conjunto se espera que aporten de ~20% del PIB y que generen ~10-15% del empleo total
Cluster: Es una concentración geográfica de compañías e instituciones interconectadas en una industria particular.
Adicionalmente, los clusters incluyen una gama de servicios y proveedores que colaboran para crear una
infraestructura especial para dar soporte al cluster. Además, los clusters requieren a su disposición mano de obra
calificada y con un talento o habilidad específica. Se espera que a través de un cluster se pueda incrementar la
productividad, de tal manera que se pueda competir nacional y globalmente.
Cadena productiva: Cadena de actividades por las que pasa un producto, en las cuales se agrega valor. Cada parte
de la cadena es el insumo para el siguiente eslabón de la cadena. Así, la cadena la componen todos los participantes
en el esfuerzo de crear los insumos y el producto final para el consumidor.
Crecimiento sectorial: El crecimiento de un sector se mide como el aumento en participación del PIB generado por el
sector, en relación al PIB total de la economía del país.
CIIU: La Clasificación Industrial Internacional Uniforme, es un código de clasificación revisado por las ONU, que
agrupa las actividades económicas y procesos productivos similares. El objetivo del código, es permitir comparar
estadísticamente a nivel internacional, categorías similares de actividades económicas.
CUCI: La Clasificación Uniforme para el Comercio Internacional es un sistema utilizado en la mayoría de países, para
reportar la actividad de exportaciones e importaciones en el país. El código se diseñó para poder comparar
estadísticas internacionales, sobre las mismas agrupaciones de productos.
FUENTE: DANE, Técnicas de medición económica, McKinsey Global Institute, Informe Nacional de Competitividad, McKipedia,
McKinsey & Company | 353
Revista de Desarrollo Económico Local, Cámara de Comercio