CALIDAD Y ESTRATEGIA

Como lo han comprobado el hospital Arnold Palmer y muchas otras empresas, la

calidad es un tónico maravilloso para mejorar las operaciones. La administración de
la calidad ayuda a construir estrategias exitosas de diferenciación, bajo costo y
respuesta. Por ejemplo, la definición de las expectativas del cliente ha ayudado a
Bose Corp., a diferenciar exitosamente sus bocinas estereofónicas entre las mejores
del mundo.

Nucor aprendió a fabricar acero de calidad a bajo costo al desarrollar procesos de

producción eficientes que entregan una calidad consistente.

Y Dell Computers responde con rapidez a los pedidos del cliente porque los sistemas
de calidad, con muy poco trabajo repetido, le han permitido lograr una entrega rápida
en sus plantas. Sin duda, la calidad puede ser el factor crítico del éxito de estas
empresas como lo fue en el hospital Arnold Palmer. Tal como sugiere la figura 6.1,
las mejoras en la calidad ayudan a que las empresas aumenten las ventas y reduzcan
los costos, estos dos factores contribuyen a aumentar la rentabilidad. A menudo, los
incrementos en las ventas ocurren cuando las empresas aceleran su respuesta,
reducen los precios de venta como resultado de las economías de escala, y mejoran
su reputación si hay calidad en sus productos.
De manera similar, la mejora en la calidad permite que los costos bajen cuando las
empresas aumentan su productividad y disminuyen el trabajo repetido, el desperdicio
y los costos de garantía. Un estudio encontró que las compañías con más alta calidad
eran cinco veces más productivas (medidas en unidades producidas por hora de
mano de obra) que las compañías con calidad más baja. De hecho, cuando se
consideran las implicaciones de los costos a largo plazo y el potencial de aumento de
las ventas de una organización, los costos totales bien pueden ser mínimos cuando
el 100% de los bienes o servicios son perfectos y están libres de defectos.
La calidad, o la falta de calidad, afecta a toda la organización desde el proveedor
hasta el cliente y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento. Y algo quizá
más importante, la construcción de una organización que pueda lograr la calidad
también involucra a toda la organización y es una tarea demandante. En la figura 6.2
se muestra el flujo de actividades que la organización necesita seguir para lograr la
TQM (Total Quality Management; administración de la calidad total). Una estrategia
de calidad exitosa comienza por un entorno organizacional que promueve la calidad,
seguido por el entendimiento de los principios de la calidad y después por un esfuerzo
sostenido para lograr que los empleados se comprometan con las actividades
necesarias para implementar la calidad. Cuando lo anterior se realiza de manera
correcta, resulta típico que la organización satisfaga a sus clientes y obtenga una
ventaja competitiva. La meta final es ganar clientes. Como la calidad es causa de que
ocurran muchas otras cosas gratificantes, es un buen punto para empezar.

DEFINICIÓN DE CALIDAD
El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de administración
de la calidad total que identifique y satisfaga las necesidades del cliente.
La administración de la calidad total cuida al cliente. En consecuencia, aceptamos la
definición de calidad adoptada por la Sociedad Estadounidense para la Calidad: “La
totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que respaldan su
habilidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas”.1 Sin embargo, otros
consideran que las definiciones de calidad comprenden varias categorías.
Algunas definiciones basadas en el usuario proponen que la calidad “está en los ojos
del observador”. La gente de marketing se inclina por este enfoque lo mismo que los
clientes. Para ellos, una mejor calidad significa mejor desempeño, características más
atractivas y otras mejoras (algunas veces costosas).
Para los gerentes de producción, la calidad se basa en la manufactura. Ellos creen
que calidad significa cumplir con los estándares y “hacerlo bien a la primera vez”. El
tercer enfoque se basa en el producto y ve a la calidad como una variable precisa y
que se puede medir. Desde este punto de vista, por ejemplo, un helado realmente
bueno tiene altos niveles de crema.
En este texto se desarrollan diversos enfoques y técnicas para atender las tres
categorías de la calidad.
Las características que connotan calidad deben definirse primero mediante la
investigación (un enfoque de la calidad basada en el usuario). Después estas
características pueden traducirse en atributos específicos del producto (un enfoque
de la calidad basada en el producto). Entonces se organiza el proceso de manufactura
para asegurar que los productos se elaboren con las especificaciones precisas (un
enfoque de la calidad basada en la manufactura). Un proceso que ignore cualquiera
de estos pasos no dará como resultado un producto de calidad.

Implicaciones de la calidad
Además de ser un elemento crítico en las operaciones, la calidad tiene otras
implicaciones. A continuación se presentan otras tres razones por las que la calidad
es importante:

1. Reputación de la compañía: Una organización puede esperar que su reputación de

calidad buena o mala la siga. La calidad se mostrará en la percepción que se tenga
acerca de los nuevos productos, las prácticas laborales y las relaciones con los
proveedores de la empresa. La autopromoción no es un sustituto de los productos de
calidad.

2. Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez más que las
organizaciones que diseñan, producen o distribuyen productos o servicios
defectuosos son responsables por los daños o perjuicios que resulten de su uso.
Legislaciones como el Acta de Seguridad para el Consumidor del Producto en
Estados Unidos establecen y hacen cumplir los estándares de producto prohibiendo
los artículos que no reúnen esos estándares. Alimentos contaminados que provocan
enfermedades, lámparas de noche que se incendian, llantas que se despedazan o
tanques de gasolina que explotan al impacto derivarían en gastos legales enormes,
en arreglos fuera de los juzgados o grandes pérdidas, y en una publicidad terrible.

3. Implicaciones globales: En esta era tecnológica, la calidad es una preocupación

internacional tanto como de la administración de operaciones. Para que tanto un país
como una compañía compitan de manera efectiva en la economía global, los
productos deben satisfacer las expectativas de calidad, diseño y precio. Los productos
inferiores dañan la rentabilidad de una empresa y la balanza comercial de una nación.

Costo de la calidad (COQ)

Existen cuatro grandes categorías de costos que se asocian con la calidad. Los
llamados COQ (Cost of Quality; costos de la calidad) son:

• Costos de prevención: costos asociados con la reducción de partes o servicios

potencialmente defectuosos (por ejemplo, capacitación, programas de mejora de la
calidad).

• Costos de evaluación: costos relacionados con la evaluación de los productos,

procesos, partes y servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).

• Falla interna: costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes
de la entrega a los clientes (por ejemplo, trabajo repetido, desperdicio, tiempos
muertos).

• Costos externos: costos que ocurren después de la entrega de partes o servicios

defectuosos (por ejemplo, trabajo repetido, bienes devueltos, responsabilidades,
pérdida de buena imagen, costos para la sociedad).

Los tres primeros costos se estiman en forma razonable, pero es muy difícil cuantificar
los costos externos. Cuando recientemente GE tuvo que retirar del mercado 3.1
millones de lavadoras de platos (porque se alegó que un apagador defectuoso había
iniciado siete incendios), el costo de las reparaciones excedió el valor de todas las
lavadoras. Esto condujo a que muchos expertos consideraran que el costo de una
mala calidad se subestima de manera constante. De hecho, el recuadro AO en acción
“El alto costo de la calidad en Mercedes” refuerza esa idea.

Observadores de la administración de la calidad creen que al hacer un balance, el

costo de los productos de calidad representa sólo una fracción de sus beneficios. Ellos
piensan que los verdaderos perdedores son las organizaciones que no trabajan con
firmeza en la calidad. Por ejemplo, Philip Crosby afirmó que la calidad es gratis. “Lo
que cuesta dinero son las cosas sin calidad todas las acciones que implican no
hacerlo bien desde la primera vez”.2

Líderes en calidad Además de Crosby, hay algunos otros gigantes en el campo de

la administración de la calidad, incluyendo a Deming, Feigenbaum y Juran. En la tabla
6.1 se resumen sus filosofías y contribuciones.
Ética y administración de la calidad

Para los administradores de operaciones, una de las tareas más importantes es

entregar productos y servicios sanos, seguros y de calidad a los clientes. El desarrollo
de productos con poca calidad, debido a diseños y procesos de producción
inadecuados, no sólo tiene como resultado costos de producción más altos, sino que
también conduce a lesiones, demandas y mayor reglamentación por parte del
gobierno.

_ Tabla 6.1 Líderes en el campo de la administración de la calidad

Líder Filosofía y contribución

W. Edwards Deming Deming insistió en que la administración acepte la

responsabilidad de construir buenos sistemas.
El empleado no puede producir artículos que superen en promedio la calidad que el
proceso es capaz de producir. En este capítulo se presentan sus 14 puntos para
implementar la mejora de la calidad.

Joseph M. Juran Pionero en enseñar a los japoneses cómo mejorar la calidad, cree
firmemente en el compromiso, el apoyo y la participación de la alta dirección en el
esfuerzo por lograr la calidad. Asimismo, es un convencido de los equipos que de
manera continua buscan cómo elevar los estándares de calidad. Juran difiere de
Deming en su enfoque en el cliente y su definición de calidad como adecuado para el
uso, no necesariamente en las especificaciones escritas.

Armand Feigenbaum Su libro de 1961, Total Quality Control, estableció 40 pasos

para implementar los procesos de mejora de la calidad. No veía a la calidad como un
conjunto de herramientas sino como un campo total que integraba los procesos de
una compañía. Su trabajo sobre cómo las personas aprenden de los éxitos de los
demás condujo al campo de los equipos de trabajo interfuncionales.

Philip B. Crosby Quality is Free fue el libro publicado en 1979 con el que Crosby
atrajo la atención. Crosby creía que en el intercambio tradicional entre el costo de
mejorar la calidad y el costo de la mala calidad, el costo de la mala calidad siempre
se subestimaba. El costo de la mala calidad debe incluir todas las cosas que incluye
no hacer bien el trabajo desde la primera vez. Crosby acuñó el término cero defectos
y estableció: “No existe absolutamente ninguna razón para tener errores o defectos
en cualquier producto o servicio”.

El análisis de Pareto indica qué problemas darán el mayor pago. Pacific Bell descubrió
esto cuando trataba de encontrar la forma de reducir los daños a los cables telefónicos
subterráneos, que era la causa principal de fallas en el servicio telefónico. El análisis
de Pareto mostró que la causa del 41% de los daños a los cables eran los trabajos de
construcción. Con esta información, Pacific Bell pudo diseñar un plan para reducir en
un 24% los costos de un año, lo que le significó un ahorro de 6 millones de dólares.
Diagramas de flujo

Los diagramas de flujo presentan gráficamente un proceso o sistema utilizando

cuadros y líneas interconectadas (figura 6.6[e]). Son sencillos, pero excelentes
cuando se busca explicar un proceso o se pretende que tenga sentido. En el ejemplo
2 se usa un diagrama de flujo para mostrar el proceso empleado para realizar un
examen médico radiológico (MRI, por sus siglas en inglés) en un hospital.

Histogramas
Los histogramas muestran el intervalo de valores de una medida y la frecuencia con
que ocurre cada valor (vea la figura 6.6[f]). Muestran las lecturas que ocurren con
mayor frecuencia, así como las variaciones en las medidas. Es posible calcular
estadísticas descriptivas, como las desviaciones promedio y estándar, para describir
una distribución. Sin embargo, los datos siempre deben graficarse de manera que se
pueda “ver” la forma de la distribución. La presentación visual de la distribución
también proporciona ideas sobre la causa de la variación.

Control estadístico del proceso (SPC)

El SPC (Statistical Process Control; control estadístico del proceso) permite
monitorear estándares, tomar medidas, y realizar acciones correctivas cuando el
producto o servicio está siendo producido. Se examinan muestras de los resultados
del proceso; y si se encuentran dentro de los límites aceptables, se permite que el
proceso continúe. Si caen fuera de ciertos intervalos específicos, el proceso se
detiene y, por lo general, se localiza y elimina la causa asignable.
Las gráficas de control son presentaciones gráficas de datos ubicados en el tiempo
que muestran los límites inferior y superior permitidos para el proceso que se desea
controlar (vea la figura 6.6[g]).
Las gráficas de control están construidas de tal forma que permiten la rápida
comparación de los
nuevos datos contra la información del desempeño anterior. Tomamos muestras de
la salida del proceso
y graficamos el promedio de estas muestras en una gráfica que contenga los límites.
En una gráfica de
control, los límites inferior y superior se definen en unidades de temperatura, presión,
peso, longitud,
etcétera.
En la figura 6.8 se grafican los porcentajes de una muestra en una gráfica de control.
Cuando el
promedio de las muestras está dentro de los límites de control inferior y superior y no
se presenta
ningún patrón descifrable, se dice que el proceso está bajo control y que sólo hay
variaciones naturales.
De otra forma, el proceso está fuera de control o desajustado.
En el suplemento de este capítulo se detalla la forma de desarrollar diferentes tipos
de gráficas de
control, y se estudia el fundamento estadístico que apoya el uso de esta importante
herramienta.
LA FUNCIÓN DE LA INSPECCIÓN

Para asegurarse de que un sistema esté produciendo al nivel de calidad esperado,

se requiere controlar el proceso. Los mejores procesos presentan poca variación del
estándar esperado. La tarea del administrador de operaciones es construir tales
sistemas de control para verificar, a menudo por inspección, que los procesos se
desempeñen de acuerdo con el estándar. Esta inspección puede implicar medir,
degustar, tocar, pesar o poner a prueba el producto (algunas veces incluso destruirlo
cuando se le inspecciona). El objetivo es detectar de inmediato cualquier problema
en el proceso. La inspección no corrige las deficiencias de un sistema ni los defectos
de un producto; tampoco cambia el producto ni incrementa su valor. La inspección
sólo encuentra las deficiencias y los defectos, y es costosa.
La inspección debe considerarse como similar a una auditoría; las auditorías no
agregan valor al producto. Sin embargo, los administradores de operaciones, igual
que los administradores financieros, necesitan de las auditorías y requieren saber
cuándo y dónde auditar. Por lo tanto, existen dos aspectos básicos relacionados con
la inspección: (1) cuándo inspeccionar y (2) dónde inspeccionar.

Cuándo y dónde inspeccionar

Decidir dónde y cuándo inspeccionar depende del tipo de proceso y del valor
agregado en cada etapa.
Las inspecciones (auditorías) se realizan en cualquiera de los siguientes puntos:
1. En la planta del proveedor mientras el proveedor está produciendo.
2. En las propias instalaciones al recibir los bienes del proveedor.
3. Antes de iniciar procesos costosos o irreversibles.
4. Durante un proceso de producción paso a paso.
5. Cuando la producción o el servicio se completen.
6. Antes de la entrega al cliente.
7. En el punto de contacto con el cliente.
Las siete herramientas de TQM analizadas en la sección previa ayudan en esta
decisión de “cuando y dónde inspeccionar”. Sin embargo, la inspección no es un
sustituto de un producto robusto producido por empleados bien capacitados mediante
un buen proceso. En un famoso experimento realizado por una empresa de
investigación independiente, se agregaron 100 piezas defectuosas a un lote de
artículos “perfecto” que fue sometido luego a una inspección del 100%.10 Los
inspectores encontraron sólo 68 de las piezas defectuosas en la primera inspección.
Y únicamente después de tres revisiones los inspectores encontraron los siguientes
30 artículos defectuosos; los últimos dos nunca se encontraron. La conclusión es que
lo importante es saber que en el proceso de inspección hay variabilidad. Además, los
inspectores son seres humanos: se aburren, se cansan y el propio equipo de
inspección tiene variabilidad. Incluso en una inspección del 100% los inspectores no
pueden garantizar la perfección. Por lo tanto, los buenos procesos y la delegación de
autoridad en los empleados son casi siempre una mejor solución que tratar de
encontrar los defectos mediante inspección.
Por ejemplo, en Velcro Industries, como en muchas organizaciones, los operarios de
las máquinas veían a la calidad como el trabajo de “esas personas del departamento
de calidad”. Las inspecciones se basaban en el muestreo aleatorio y si una parte se
veía mal se eliminaba. La compañía decidió poner más atención en los operarios, la
reparación y el diseño de maquinaria, los métodos de medición, la comunicación y las
responsabilidades, e invertir más dinero en capacitación. Con el tiempo, conforme
disminuyeron los defectos, Velcro pudo prescindir de la mitad de las personas de
control de calidad que intervenían en el proceso.

Inspección de la fuente
La mejor inspección se conceptualiza como no inspeccionar; esta “inspección”
siempre se realiza en la fuente sólo significa hacer el trabajo de manera apropiada
con el operario asegurando que se haga así.
A esto se le puede llamar inspección de la fuente (o control de la fuente) y es
congruente con el concepto de delegación de autoridad en los empleados, donde
cada empleado supervisa su propio trabajo. La idea es que cada proveedor, proceso
y empleado trate el siguiente paso en el proceso como si fuera el cliente, asegurando
así un producto perfecto para el siguiente “cliente”. Esta inspección puede apoyarse
con listas de verificación y controles como el mecanismo libre de fallas denominado
poka-yoke, que es un término tomado del japonés.
Un poka-yoke es un dispositivo a prueba de tontos, o una técnica, que asegura la
producción de unidades buenas todo el tiempo.11 Estos dispositivos especiales evita
errores y proporcionan retroalimentación rápida sobre los problemas. Un ejemplo
sencillo de un mecanismo poka-yoke es la pistola de la bomba de gasolina con plomo
o diesel que no entra en la boca del tanque de gasolina “sin plomo” de un automóvil.
En McDonald’s, el cucharón y la caja de tamaño estándar usados para medir

Inspección en la industria de servicios

En las organizaciones orientadas al servicio, los puntos de inspección se asignan en
una amplia variedad de ubicaciones, como se ilustra en la tabla 6.5. De nuevo, el
administrador de operaciones debe decidir dónde se justifican las inspecciones y
dónde son útiles las siete herramientas de TQM al emitir estos juicios.

Inspección de atributos contra variables

Cuando se realizan las inspecciones, las características de calidad se miden como
atributos o variables.
La inspección por atributos clasifica los artículos en buenos y defectuosos. No hace
caso del grado de la falla. Por ejemplo, el foco enciende o no. La inspección por
variables mide dimensiones como peso, velocidad, altura o fuerza para ver si un
artículo cae dentro del intervalo aceptable. Si se supone que una pieza de alambre
eléctrico tiene un diámetro de 0.01 pulgadas, suele utilizarse un micrómetro para
observar si el producto se acerca lo suficiente a esta medida como para pasar la
Inspección. Saber si se inspeccionan atributos o variables ayuda a decidir qué
enfoque de control estadístico de la calidad se debe tomar, como veremos en el
suplemento de este capítulo.

TQM EN LOS SERVICIOS

El componente personal de los servicios es más difícil de medir que la calidad de un
componente tangible. Por lo general, el usuario de un servicio, como el usuario de un
bien, tiene en mente características que forman una base de comparación entre las
alternativas. La carencia de cualquier característica puede eliminar al servicio de
cualquier consideración posterior. La calidad también puede percibirse como un
conjunto de atributos donde muchas de las características menores son superiores a
las de la competencia. Este enfoque de la comparación del producto difiere un poco
entre bienes y servicios. Sin embargo, lo que es muy diferente sobre la selección de
los servicios es la escasa definición de las (1) diferencias intangibles entre productos
y (2) las expectativas intangibles que tiene el cliente sobre dichos productos.12 En
realidad, los atributos intangibles pueden no estar definidos.

PREGUNTAS ¿?

1. Mencione las actividades necesarias para lograr la administración de la calidad

total.
 Liderazgo
 Enfoque en el cliente
 Delegación de autoridad
 Capacitación
 Ganar pedidos
 Clientes que repiten su compra

2. Mencione las cuatro grandes categorías de costos asociados a la calidad.

 Costos de prevención
 Costos de evaluación
 Falla interna
 Costos externos

3. Menciones los 7 conceptos para un programa efectivo de administración TQM.

 Mejora Continua
 Seis Sigmas
 Delegación de Autoridad a los empleados
 Benchmarking
 Entregas JIT
 Conceptos Taguchi
 Conocimientos de las herramientas TQM

4. Mencione 4 de las 7 herramientas que son útiles en el esfuerzo de TQM.

1) Hoja de verificación
2) Diagrama de dispersión
3) Diagrama de Causa y Efecto
4) Grafica de Pareto
5) Diagrama de flujo o proceso
6) Histograma
7) Grafica de control estadístico

5. Que es calidad total?

Administración de toda la organización de manera que se logre la excelencia en
todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.
 6. Que es calidad?

La administración de la calidad total cuida al cliente. En consecuencia, aceptamos la

definición de calidad adoptada por la Sociedad Estadounidense para la Calidad: “La
totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que respaldan su
habilidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas”. La administración de
la calidad ayuda a construir estrategias exitosas de diferenciación, bajo costo y respuesta.

7. Implicaciones de la calidad
Tres razones por las que la calidad es importante:

1. Reputación de la compañía
2. Responsabilidad del producto
3. Implicaciones globales.
La administración de la calidad proporciona una ventaja
competitiva en el hospital Arnold Palmer La administración de la
calidad proporciona una ventaja competitiva en el hospital
Arnold Palmer
Desde 1989, el hospital Arnold Palmer, llamado así en honor de su famoso benefactor golfista, ha tocado
la vida de más de 7 millones de niños, mujeres y sus familias.

Sus pacientes no sólo provienen de Orlando, donde se encuentra ubicado, sino de los 50 estados de
Estados Unidos y de otras partes del mundo.

Más de 13,000 bebés nacen cada año en el Arnold Palmer, y su unidad de cuidado intensivo neonatal
cuenta con una de las tasas de supervivencia más altas registradas en Estados Unidos.

Todos los hospitales profesan el cuidado de la salud con calidad, pero en el Arnold Palmer la calidad es el
mantra practicado como lo hace el Ritz-Carlton en la industria hotelera. Por lo general, el hospital se ubica
en el 10% superior de los estudios comparativos nacionales en términos de satisfacción del paciente; y
sus administradores le dan seguimiento diario a los resultados del cuestionario del paciente.

Prácticamente todas las técnicas de administración de la calidad presentadas en este capítulo se emplean
en el hospital Arnold palmer:

• Mejora continua: El hospital busca de manera constante formas nuevas de disminuir las tasas de
infección, los niveles de readmisión, las muertes, los costos y tiempos de estancia en el hospital.

• Delegación de autoridad a los empleados: Cuando los empleados advierten un problema, están
capacitados para atenderlo. Al igual que en el Ritz, el personal tiene autorización para dar regalos a
pacientes descontentos con algún aspecto del servicio.

• Benchmarking: El hospital pertenece a una organización de 2,000 miembros, la cual supervisa

estándares en muchas áreas y proporciona retroalimentación mensual al hospital.

• Justo a tiempo: Los suministros son entregados al hospital Arnold Palmer bajo un sistema JIT. Esto hace
que los costos de inventario sean bajos y evita ocultar los problemas de calidad.
Great Cameras, Inc., quiere implementar una metodología que fortalezca su
capacidad de satisfacer los deseos del cliente con su nueva cámara digital.

Método: Use la casa de la calidad de QFD.

Solución: Construya la casa de la calidad para Great Cameras, Inc. Esto se hará
aquí usando las láminas 1, 2, 3 y 4.

Lamina 1

Razonamiento: QFD proporciona una herramienta técnica que estructura

características de diseño y aspectos técnicos, asimismo otorga clasificaciones de la
importancia y una comparación con la competencia.
Ejercicio de aprendizaje: Si el estudio de mercado para otro país indica que el “peso
ligero” tiene la clasificación más importante del cliente (5), y la confiabilidad un 3, cuál
es la nueva clasificación de importancia total para los requerimientos de bajo consumo
de electricidad, componentes de aluminio y diseño ergonómico? [Respuesta: 18, 15,
27, respectivamente].

Problemas relacionados: 5.1, 5.2, 5.3, 5.4

Lamina 2

Lámina 2. Tercero, el equipo de desarrollo del producto evaluó cada

deseo del cliente contra los cómo.
En la matriz de relaciones de la casa, el equipo evaluó qué tan bien su diseño
cumple con las necesidades del cliente. Cuarto, el “techo” de la casa indica la
relación entre los atributos. Quinto, el equipo desarrolló la calificación de importancia
para los atributos de su diseño en el renglón inferior de la tabla. Esto se hizo
asignando valores (5 para alta, 3 para media y 1 para baja) a cada entrada de la
Matriz de relaciones, multiplicando después cada valor por la clasificación de
importancia del cliente. Los valores del renglón de “Nuestra clasificación de
importancia” proporcionan una clasificación para saber cómo proceder con el diseño
del producto y del proceso, donde los valores más altos son los más críticos para
que el producto sea exitoso.

Lamina 3
Lámina 3. Sexto, la casa de la calidad también se usa para evaluar a los
competidores. Las dos columnas de la derecha indican el grado en que las
competidoras A y B satisfacen los deseos del cliente (Bueno, Regular o Deficiente).
Los productos de otras compañías, e incluso el producto propuesto, pueden
agregarse a la derecha de la compañía B.

Lamina 4

Lámina 4. Séptimo, el equipo de desarrollo del producto identifica los atributos

técnicos y evalúa qué tan bien cumplen con estos atributos Great Cameras, Inc., y
sus competidores. Aquí el equipo decide acerca de los atributos técnicos enlistados.