CURSO:

GESTION DE EMPRESAS
INTEGRANTES:

 IPARRAGUIRRE AVILA KAREN.

 SANDOVAL LATOCHE, FRANCO.
 PAZ BURGOS INGRY.
 URTECHO BAUTISTA ISIDRO.
 VILCHEZ RODRIGUEZ EDGAR.
 YBAÑEZ RODRIGUEZ KARLA.

DOCENTE:

GELDRES SANCHEZ, CARMEN.

NRC: GRUPO:

926 - 927 N°08

TRABAJO:

BENCHMARKING

TRUJILLO-OCTUBRE DEL 2015

pág. 1
 INDICE.
INTRODUCCIÓN _______________________________________________________ 4
PERSPECTIVA HISTORICA ________________________________________________ 5
DEFINICION DE BENCHMARKING _________________________________________ 6
PORQUE APLICAR BENCHMARKING. _______________________________________ 8
QUE ES Y QUE NO ES BENCHMARKING. ____________________________________ 9
EL BENCHMARKING ES. _______________________________________________________ 9
EL BENCHMARKING NO ES. ____________________________________________________ 9

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR

SPENDOLINI. __________________________________________________________ 9
1.- DETERMINAR A QUÉ SE LE VA A HACER BENCHMARKING. __________________________ 9
2.- FORMACIÓN DE UN EQUIPO DE BENCHMARKING. _______________________________ 10
3.- IDENTIFICACIÓN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING. ______________________________ 10
4.- RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN DE BENCHMARKING. ____________________ 10
5.- ACTUAR. _______________________________________________________________ 10

BUSQUEDA DE SOCIOS DE BENCHMARKING COOPERATIVOS __________________ 11

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING. ___________________________ 12
VENTAJAS DEL BENCHMARKING:_______________________________________________ 12
DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING:____________________________________________ 12

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING ________________________________________ 12

 NIVEL DE CALIDAD: _____________________________________________________ 12
 PRODUCTIVIDAD: ______________________________________________________ 12

COMO SE REALIZA BENCHMARKING SEGÚN JOHN DEERE. ____________________ 13

PARTE I.- PLANEAR: _________________________________________________________ 13
PARTE II.- COLECCIÓN: ______________________________________________________ 13
PARTE III.- ANALIZAR: _______________________________________________________ 13
PARTE IV.- IMPLEMENTACIÓN: ________________________________________________ 13

5 ÁREAS CLAVES QUE PUEDEN SER SOMETIDAS AL PROCESO DE BENCHMARKING. 14

PRODUCTOS Y SERVICIOS: ____________________________________________________ 14
PROCESOS DE TRABAJO: _____________________________________________________ 14
FUNCIONES DE APOYO: ______________________________________________________ 14

pág. 2
 DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: _______________________________________________ 14
ESTRATEGIA: ______________________________________________________________ 14

CASOS DE APLICACIÓN EN EMPRESAS DE BENCHMARKING. ___________________ 15

CEROX COPR. _____________________________________________________________ 15
HP. _____________________________________________________________________ 16

CONCLUSIONES. ______________________________________________________ 17
BIBLIOGRAFIA. _______________________________________________________ 18
ANEXOS. ____________________________________________________________ 18

pág. 3
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma
región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de
otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando.
Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia
una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el

benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del
mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la
mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que
describa de forma clara lo que es benchmarking.

Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número
de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo
de métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la
empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este
trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas
puedan elegir el método que mejor les acomode dependiendo del giro, estructura,
tamaño, recursos, etc. de la misma.

pág. 4
 PERSPECTIVA HISTORICA

La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de

descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la
competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de
benchmarking.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking
se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar
sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones
de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características
De operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus
componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se
conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox,
la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se
identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les
costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las
metas de benchmarking fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios.
Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos
componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en
todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general
ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se
contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como
fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con
operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia
de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras
actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como
partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque
durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos
mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de
benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia
aparte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos
ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo
anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser
superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las
mejores prácticas donde quiera que existan.

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 DEFINICION DE BENCHMARKING

Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos

de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

 El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de

aprendizaje.
 Es una nueva forma de hacer negocios, obliga a utilizar un punto de vista externo
que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
 Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
sanciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria
 Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre
las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el
interés personal individual.
 Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

El proceso de benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La

estructura del proceso de benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de
proceso, paso a paso. Las imágenes que vienen a mi mente cuando pienso en procesos
estructurados o en los modelos que ellos generan son secuencias de cajas y flechas –
habitualmente demasiadas para recordar. Sin embargo, un proceso estructurado no debe
agregar complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino
del proceso; por ejemplo, eliminar el paso once de un proceso de catorce pasos no
hace que el proceso falle necesariamente. Por último, un modelo de proceso no tiene por
qué ser único considerando que los primeros modelos de benchmarking llevan menos
de dos décadas de existencia.
Benchmarking se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar
las técnicas de benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es
un proceso continuo. También se presenta el término de comparación y por ende
remarca la importancia de la medición dentro del benchmarking. Estos autores se
centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las
mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su
realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los
recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

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 TIPOS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO.
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de
benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con
facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y
la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en
las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir
diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se
enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de
investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio
externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO.
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a
cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno
de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el
hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los
competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y
es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL.
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que
fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe
el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino
que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por
otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí"
que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.
BENCHMARKING GENERICO.
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos
que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación
tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es
de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la
posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que
la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking
genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión
cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener
aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

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 PORQUE APLICAR BENCHMARKING.

La aplicaciónn sistemática de la técnica del benchmarking dentro de una empresa puede

servir de soporte, en muchos casos imprescindible, para mantener vivo todo el programa
de mejora continua, puesto que facilita:

1. El planteamiento de nuevas preguntas, basadas en la observación de las mejores

prácticas.
2. Una mejor comprensión de los procesos propios, identificando cuales tienen un
mayor impacto en la actuación de la empresa, y cuales, debido a su precaria
situación, requieren de una actuación de mejora más urgente.
3. La existencia de una visión más amplia, que permita conocer mejor las
necesidades presentes y futuras de los clientes y la forma, de satisfacerlas.
4. La generación de nuevas ideas para mejorar, adicionales a las aportaciones
internas que se derivan de la mejora gradual, que se produce con el
autoaprendizaje realizado en el trabajo diario, y de ideas propias, poco
contrastadas.
5. El inicio de un proceso de aprendizaje activo en la empresa a través de la
introducción de nuevos hábitos de observación y de adaptación permanente de
otras prácticas empresariales.

El establecimiento de una actitud de urgencia por alcanzar objetivos que otras empresas
ya han logrado, eliminando la autocomplacencia con la actuación propia.

En cualquier caso, no hay que olvidar que en el BM participan diferentes socios y que el
éxito depende en gran medida del interés y la colaboración que aporte cada uno de ellos.
Estos dos aspectos están, a su vez, condicionados por los beneficios que perciban de esta
actividad. Por este motivo, cada socio debe esforzarse no solo en obtener sus propios
beneficios, sino, también en facilitar los de su "partenaire".

Conviene destacar que cuando una empresa. Emprende el primer trabajo de BM, su
interés puede residir en conocer la propia técnica del BM, por lo que puede ser (útil.
realizarlo con a1guna empresa que tenga experiencia en esta actividad. En este caso, un
criterio a considerar explícitamente en la elección del proceso a comparar será que
resulte de interés para el socio elegido. Sin embargo, conforme la empresa vaya
adquiriendo experiencia. Con el BM puede comenzar a utilizar dicha experiencia, como
"moneda de cambio" con los socios y centrarse más en su propio interés por los procesos
a comparar.

También es necesario tener en cuenta que la difusión del proceso de BM necesita de un

"detonante", por lo que resulta fundamental conseguir éxitos en la etapa inicial. En este
sentido es conveniente utilizar el "efecto demostración" y comenzar a realizar BM en
aquellos procesos en cuya mejora se estime que pueden obtenerse beneficios de forma
rápida.

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 QUE ES Y QUE NO ES BENCHMARKING.

EL BENCHMARKING ES.

 Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

 Es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo
que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
 Es un nuevo enfoque administrativo. Es una prueba constante de las acciones
internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
 Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre
las prácticas de negocios para permanecer competitivos más que en el interés
personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

EL BENCHMARKING NO ES.

 No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se

asignan a la forma más efectiva de apoyar las necesidades y obtener la
satisfacción de las mismas.
 No es un programa. Es un proceso continuo de la administración que requiere una
actualización constante de las mejores prácticas para incorporarlos a la toma de
decisiones. Es una metodología estructurada para la obtención de
información, flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
 No es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
 No sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

1.- DETERMINAR A QUÉ SE LE VA A HACER BENCHMARKING.

 Definir quiénes son los clientes para la información del benchmarking.

 Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
 Identificación de factores críticos de éxito.
 Diagnóstico del proceso de benchmarking.

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2.- FORMACIÓN DE UN EQUIPO DE BENCHMARKING.

 Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

 Tipos de equipos de benchmarking.

 Grupos funcionales de trabajo.

 Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interoganizacionales.

 Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

 Especialistas internos.
 Especialistas externos.
 Empleados.

 Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

 Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
 Capacitación.
 Calendarización.

3.- IDENTIFICACIÓN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING.

 Establecimiento de red de información propia.

 Identificar recursos de información.
 Buscar las mejores prácticas.
 Redes de Benchmarking.
 Otras fuentes de información.

4.- RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN DE BENCHMARKING.

 Conocerse.
 Recopilar la información.
 Organizar información.
 Análisis de la información.

5.- ACTUAR.

 Producir un informe de benchmarking.

 Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
 Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
 Visión del proyecto en su totalidad.

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 BUSQUEDA DE SOCIOS DE BENCHMARKING COOPERATIVOS

Lo que la gente más teme al enfrentar el proceso de benchmarking es ir a hablar con otra
gente y más cuando es el competidor. Mucha gente no está de acuerdo con la
fraternización con la competencia, lo que puede llevar a defender una posición contraria
al empleo de los procesos de benchmarking. Algunas personas buscan pretextos como
los datos son confidenciales, las otras organizaciones no cooperaran. También se
preguntan qué porque una empresa más grande va a cooperar con una más pequeña,
son temores a lo desconocido o que no quieren participar en un proceso de
benchmarking.
El temor de los empleados de ponerse en contacto con empleados de otras
organizaciones puede ser por:

1. Tradición: El competidor es el malo y el enemigo es difícil de vencer.

2. Confabulación: Temen que sea una confabulación ponerse en contacto con gente
de la competencia. Si se le da un buen uso a la información no es confabulación.
3. Incomodidad: Se sienten incómodos visitándolos y más si es la competencia, pero
esto se elimina después de un tiempo de trato.

Lo bueno es que después de la primera experiencia, quedan satisfechos de la facilidad

para recolectar información y se asombran de la cooperación que llegan a encontrar.
¿Por qué cooperan los empleados de las otras compañías en dar información? (pregunta
a los practicantes de benchmarking).

1. Afiliación profesional: generalmente se hace entre colegas, que pueden ya

haberse conocido anteriormente en conferencias o que pertenecen a la misma
asociación o redes profesionales.
2. Curiosidad: es muy interesante por su naturaleza, hay una natural curiosidad por
saber que están haciendo las otras organizaciones.
3. La oportunidad de aprender algo: hay un elemento de aprendizaje profesional y
personal que puede tener lugar como parte del proceso de benchmarking o de
confirmar creencias.
4. Reciprocidad: generalmente suelen acceder a dar información si creen que
pueden recibir algo a cambio de infamación de igual forma, como un ejemplar del
informe de benchmarking que se va a producir.
5. Cortesía: Cooperan por un sentido de cortesía personal y profesional.

La relación de benchmarking persona a persona es fuente de mucho debate, pero cuando

lo experimentan, empieza una curiosidad de cómo van a ser recibidos con su solicitud de
información, lo complicado es comenzar, por lo cual generalmente hacen como un
análisis previo y saber si es factible o no en una organización.

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 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING.

VENTAJAS DEL BENCHMARKING:

 Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas

tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
 Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto
al “mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como
instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
 Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,
evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
 Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas
y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.
 Detectar cambios y tendencias en los mercados
 Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING:

 Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el

personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados.
 Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al
intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente
competidores.
 El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor
resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido
a que la mayor parte de la información es confidencial.

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de

compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas
fundamentales como en:

 NIVEL DE CALIDAD: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su

precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.
 PRODUCTIVIDAD: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen
para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

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 COMO SE REALIZA BENCHMARKING SEGÚN JOHN DEERE.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien

quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya
que no podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en
cada proceso lo que esperan implementar. El problema más común de la mayoría de las
empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus
procesos hace que no se puedan implementar cambios.
Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta
y después de darla le dice al aprendiz que lo haga, así de sencillo. Es muy importante
primero entender bien el proceso.
Como se determina quién es el mejor.- las características comunes son que ellos
entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con características de empresas
de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden más
rápido que sus competidores, emplean recursos más eficiente que su competencia,
compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de
identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados,
contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking.

PARTE I.- PLANEAR: Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar,
analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo
documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que esté ligado al proceso,
que otra cosa esta llevando a cabo la otra división, tener en mente que los equipos
de benchmarking no son permanentes.

PARTE II.- COLECCIÓN: Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles

lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que
todos los socios ganen.

PARTE III.- ANALIZAR: Después de cosechar todos los datos de socios hay que
establecer lo que los socios tienen, y después lo que se tiene en la empresa,
discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar
atención a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.

PARTE IV.- IMPLEMENTACIÓN: Si se investigó hay que implementar los resultados

tanto tú como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando
los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.

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 5 ÁREAS CLAVES QUE PUEDEN SER SOMETIDAS AL PROCESO DE BENCHMARKING.

PRODUCTOS Y SERVICIOS: Productos terminados. Características del producto o servicio;

tamaño, forma, plazo de entrega, canal de distribución, sistema de orientación al cliente,
servicio post venta, innovaciones, etc.

PROCESOS DE TRABAJO: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los
procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se producen los productos o
servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a
Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos de diseño
, las prácticas de Investigación y Desarrollo , los procesos de producción , el diseño del
sitio de trabajo , los equipos usados en la producción y en la prueba del producto , los
métodos de trabajo , la aplicación de tecnologías específicas , la distribución , etc.

FUNCIONES DE APOYO: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que

no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que
se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las
actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción. En este
caso, las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los
colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis
de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas
de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de
remuneración, etc.

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en

las utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los
indicadores específicos del desempeño aplicables al proceso de producción pueden ser
el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de
depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de activos, etc.

ESTRATEGIA: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias

corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas
competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del
análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier
organización que se haya ganado una reputación de excelencia.

Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área

funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación. Por
ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al
cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida
reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente.

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 CASOS DE APLICACIÓN EN EMPRESAS DE BENCHMARKING.

CEROX COPR.

La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el benchmarking la

herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa había
actuado prácticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin
embargo, a partir de este momento su cuota de mercado empezó a caer debido,
fundamentalmente, a la dura competencia que ejercían las empresas japonesas del sector, que
vendían en EE.UU. a precios más reducidos. Para solucionar la crisis, los directivos de la
entidad decidieron aplicar un benchmarking cooperativo, ya que éste era el único que le podía
poner a la cabeza del sector. El benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo
nivel que el resto. La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En
esta área existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de
envío y recepción. Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por
una revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios asistido por
ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así, comenzaron las
negociaciones para la realización del proceso de benchmarking y se visitó la empresa socio. De
esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras. A
partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. Desde 1989
hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de benchmarking con
multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las
siguientes: - Sistemas de Información - Procesamiento de documentos - Procesos genéricos de
automatización para el sistema de embalaje - Estaciones de Trabajo - Logística del servicio de
partes Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfacción del
cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicieron merecedora a
esta organización del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) así como del
Premio Europeo a la Calidad.

pág. 15
HP.

HP HewlettPackard (NYSE: HPQ), más conocida como HP, es una de las mayores empresas
de tecnologías de la información del mundo, esta empresa estadounidense con sede en
Palo Alto, California. Fabrica y comercializa hardware y software además de brindar
servicios de asistencia relacionados con la informática. La compañía fue fundada en 1939
por William Hewlett y David Packard, y se dedicaba a la fabricación de instrumentos de
medida electrónica y de laboratorio. Actualmente es la empresa líder en venta de
computadoras personales e impresoras en el mundo. El 22 de septiembre de 2011 Meg
Whitman fue nombrada como la nueva presidente y CEO de la compañía, reemplazando
de esta manera a Léo Apotheker. Que aplica: Esta empresa utiliza un tipo de
benchmarking interno. Como lo aplica: En industrias que fabricaban productos de alta
tecnología, el intervalo de tiempo que va desde la concepción del producto hasta su
lanzamiento al mercado es decisivo para el éxito de dicho producto. Hewlett Packard
había detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el tiempo que
llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableció el objetivo
de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inició un
estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de
productos. Se establecieron criterios de valoración para medir la eficacia de los procesos
u con el uso de herramientas y modelos estadísticos utilizando el tiempo, medido en
meses, como variable independiente, lo que permitía medir el grado de avance de los
resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la
compañía. Dicho objetivo no se logró hasta 1994. Durante el estudio se identificaron
varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las más
importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del
producto y la falta de comunicación entre los diferentes equipos de desarrollo de
producto.

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 CONCLUSIONES.

El benchmarking se presenta como una herramienta muy útil para la innovación en el

seno de la empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio depende de
la forma en que se lleve a cabo su gestión.

Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un proceso

rápido, ya que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual que las prácticas que
deseamos implantar por ser más eficaces que las de la empresa.

El conocimiento profundo de todos los aspectos internos de la empresa es también

fundamental en el benchmarking, ya que constituye el punto de partida para identificar
aquellas áreas que van a ser objeto del mismo, y además resulta imprescindible para la
adaptación adecuada de las mejoras. El estudio, por tanto, se sustenta sobre una sólida
planificación, que constituye la primera fase del proceso, y que en ningún caso se debe
infravalorar.

Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestar

atención a los factores que son críticos para el éxito de la organización y actuar sobre
ellos, eligiendo la mejor práctica y no la mejor empresa para compararse.

Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta dirección. En este aspecto es

posible que surjan problemas, derivados en la mayoría de los casos de la falta de
información. Estas barreras deben ser derribadas antes de comenzar el estudio, porque
pueden convertirse en obstáculos prácticamente insalvables. Una gestión del cambio
adecuada probablemente resultará eficiente para la eliminación de estos inconvenientes.

Por último, se ha de asegurar la efectiva implantación de las mejoras, objetivo final del
benchmarking que debe estar presente en la mente del equipo responsable durante todo
el proceso.

pág. 17
 BIBLIOGRAFIA.

 BOXWELL, Robert J. "Benchmarking: para competir con ventaja". Segunda

edición, editorial Mc Graw Hill, Madrid, 1995. Pag. 413.

 SPENDOLINI, M. "Benchmarking”. Primera edición, Grupo Editorial

Norma; Colombia; 1994. Pág. 352.

 CAMP; Robert C. "Benchmarking: La búsqueda de las mejores Prácticas de la

industria que conducen a un desempeño excelente". Panorama
Editorial, México, 1997. Pág. 532.

ANEXOS.

pág. 18