Sunteți pe pagina 1din 23

DREPTUL AFACERILOR

Tema: Strategii de negociere


CUPRINS :

Cap.I Conceptul și elementele strategiei


Cap.II Conținutul și factorii de alegere a strategiei
Cap.III Strategii folosite în negociere

Concluzii

Bibliografie
Tema aleasă este structurată în capitole abordate separat ca

părţi distincte. Lucrarea prezintă în mod sintetic şi actualizat sub

forma unor scheme principalele aspecte, importanţa, rolul,

identificarea caracteristicilor strategiilor de negociere.

Contribuţia personală privind elaborarea proiectului constă

în selectarea informaţiilor tehnice/practice şi teoretice specifice

specializării, structurarea pe capitole a acestora.

În elaborarea lucrării am folosit cunoştinţe tehnice/teoretice

asimilate la Negocierea în afaceri si alte discipline de specialitate.

În partea finală a lucrării am specificat bibliografia utilizată.


Cap I. Conceptul si elementele strategiei

Strategiile sunt mari orientari si optiuni care se refera la


ansamblul negocierii; cuprind orizont de timp îndelungat si exprima
interesele de baza ale firmei. Strategiile adoptate în negocieri
reflecta, pe de o parte, optiunile fundamentale în afaceri ale
managementului iar, pe de alta parte, conditiile în care are loc
negocierea (caracteristicile produsului, structura pietei, raportul de
forte dintre parteneri, experienta anterioara în afaceri directe etc.)

Componentele strategiei
Din modul de definire a strategiei
rezultă şi care sunt componentele sale. În
mod firesc
varietatea definirii strategiilor se reflectă
şi în accepţiunile diferite asupra elementelor ce o
compun:

1.Viziunea – reprezintă expresia viitorului firmei prin optica


liderului de întreprindere sau
defineşte motivul principal pentru care există organizaţia. Viziunea
trebuie să dea sens muncii
desfăşurate, să fie înţeleasă la toate nivelurile şi împărtăşită de toţi.
Echipa managerială
trebuie să fie dispusă să facă tot ceea ce este necesar pentru atingerea
acesteia.

2. Misiunea - este o formulare generală cuprinzătoare a rolului


firmei, corelează cu valorile şi aşteptările susţinătorilor de obiectul de
activitate a firmei. Misiunea organizaţiei relizează legătura dintre
strategia globală a firmei şi funcţiile operaţionale zilnice. Aceasta
arată cum îşi va realiza organizaţia viziunea sa, stabilind un sistem de
valori pentru atingerea acesteia.

Pentru identificarea misiunii trebuie de


răspuns la următoarele întrebări:

 În ce afacere ne aflăm?
 Ce ne place să facem?
 Ce ştim să facem?
 Ce vrem să facem?
3. Scopul – e o declaraţie generală referitoare la ţinta firmei.

4. Obiectivele – presupun unele etape ale implementării strategiei care


se realizează în 3-5 ani şi se referă la ansamblul activităţilor firmei sau
la componente majore ale
acesteia constituind o prerogativă a top managerilor. Stabilirea
obiectivelor strategice a firmelor este o problemă dificilă a cărei
rezolvare presupune armonizarea unor multiple interese şi aşteptări
deseori divergente.
Subiecţii întreprinderii şi aşteptările lor
N.crt. Subiecţii Interesele şi aşteptările
1. 2. 3.
1. Top managerii Venituri şi competenţe cît mai mari
2. Proprietarii Creşterea dividendelor
3. Furnizorii Stabilitatea relaţiilor şi profituri
4. Clienții Ameliorarea calităţii, reducerea
preţurilor produselor
1. 2 3
5. Salariații Majorarea salariilor, reuşita
profesională
6. Guvernul Achitarea totală a impozitelor la timp
şi creşterea PIB
7. Comunități Asigurarea protecţiei consumatorului
şi a meciului

Obiectivele sintetizează şi cuantifică scopurile avute în


vedere pe termen
lung de proprietar, managerul superior şi de alte grupuri de
stakholderi majori. Adoptarea unor obiective strategice relevante în
ceea ce priveşte creşterea competitivităţii firmelor implică o triplă
condiţie:
 Obiectivele strategice trebuie să fie compatibile cu misiunea şi
cu potenţialul competitiv al firmei;
 Obiectivele strategice trebuie să fie compatibile cu oportunităţile
şi riscurile care
afectează competitivitatea firmei;
 Obiectivele strategice trebuie să fie decompozabile cu
obiectivele operaţionale.

5. Portofoliul de activitate – este domeniul principal de activitate a


companiei.
Stabilirea portofoliului de activitate este o problemă cheie de
organizare a afacerii. Managerii
trebuie să găsească răspunsul la 2 întrebări importante:
- în ce afacere suntem?
- în ce afacere aspirăm să intrăm?
Concretizarea acestui proces se regăseşte în Unitatea de Afacere
Strategică (UAS)

6. Mijloacele – sunt componentele unei strategii care se referă la


abordări majore cu
implicaţii asupra unei părţi apreciabile din activităţile firmei pe baza
cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea
obiectivelor strategice.
7. Modul de dezvoltare – orice organizaţie care îşi
propune să realizeze obiectivele pe
termen lung şi mijlocii trebuie să-şi stabilească
calea prin care se doreşte obţinerea acestora sau cu
alte cuvinte trebuie să decidă cum se va obţine obiectivul stabilit, prin
ce modalitate.

8. Priorităţile – trebuie stabilite în mod obligatoriu ce tebuie de făcut


mai întîi, prin
urmare trebuie stabilită necesiunea acţiunilor unei firme.

9. Alianţa – este o relaţie între 2 sau mai multe organizaţii în care


partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse într-o viziune pe
termen lung în vederea realizării unot obiective prioritare
comune.Alianţele strategice sunt de 2 tipuri:
 alianţe pe verticală – apar cînd firmele aparţin aceleeaşi
ramuri dar utilizînd
faze diferite ale producţiei şi / sau vînzări. Prin acest tip de alianţă se
urmăreşte asigurarea
masei critice de resurse pentru o activitate eficientă şi în scopul
diminuării costurilor unitare;
 alianţe strategice pe orizontală – reunesc firmele din ramuri
diferite care
sunt sau pot coordona activităţile şi resursele, valorificîndu-le
împreună cu profitabilitate
superioară.

10. Sinergia – efectele sintetice ce se aşteaptă ca urmare a


implementării
deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei sau o situaţie în care
efectul pe care-l generează o
activitate desfăşurată în echipă este sensibil mai mare decît suma
efectelor pe care le generează desfăşurarea activităţii în mod
individual de către fiecare membru al echipei.

11. Contingenţa – reprezintă o activitate pe care o întreprine


societatea pentru a se proteja
de riscuri ce pot să apară în viitor.

Cap II. Conținutul și factorii de alegere a strategiei

 Conținutul strategiei are în vedere 4 principale probleme,


respectiv:
a) fixarea priorităților și obiectivelor. De regulă, prioritățile vor
fi abordate într-o anumită scală de utilitate, care va permite ordonarea
obiectivelor în principale și secundare. După o asemenea operațiune,
este relativ ușor să se treacă la selectarea tehnicilor preferențiale și la
adaptarea acestora la condițiile concrete în care se va desfașura
negocierea propriu-zisă;

b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia


are în vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere,
pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la "diagnosticul "
acesteia și ținându-se seama de opțiunile posibile, de eventualele
riscuri și de restricțiile sau constrângerile ce pot apărea pe parcursul
desfășurării propriu-zise a negocierii;

c) alegerea mijloacelor concrete de acțiune și a cadrului


negocierii, respectiv stabilirea componentei și a șefului acesteia,
fixarea planului, a scenariului negocierii, alegerea locului, momentului
și a producerii negocierii, stabilirea modalităților de argumentare și
contraargumentare și, nu în ultimul rând, stabilirea limitelor
mandatului de negociere;

d) identificarea soluțiilor de repliere, de schimbări de orientare pe


parcursul negocierii, în funcție de modul de desfășurare a acestora, de
orientare pe care acestea o vor cunoaște.

 Alegerea unei situații adecvate are în vedere o suită de factori,


cei mai mulți având o mare complexitate. Cei mai importanți
dintre aceștia pot fi:
 conjunctura (internă și internațională) în care se desfașoară
negocierea;
 resursele (materiale, financiare și umane) proprii;
 posibilele acțiuni ale partenerului.

Fiecare dintre aceste categorii de factori au


o importanță variabilă, în funcție de
obiectivul negocierii propriu-zise. Astfel,
în negocierile comerciale, o mare
importanță o prezintă conjunctura în care
se desfașoară negocierea.
CAP.III Strategii folosite în negociere

Strategiile folosite în negociere pot fi clasificate după


mai multe criterii. Astfel, după starea preponderentă -
de confilct sau cooperare - se disting:
Strategii de negociere de orientare
integrativă
Strategii de negociere de orientare distributivă

Negocierea de orientare integrativă

În acest tip de negociere, negociatorul îi conferă celeilalte


părți statutul de partener legitim, căruia nu-i contestă
dreptul de a-și apăra interesele, chiar dacă acestea se află
în opoziție cu ale sale. Acesta este un punct de vedere etic, ce admite
existența unor diferențe între modul de a gândi și de a aprecia
lucrurile, între interesele indivizilor, punct de vedere contrar
principiului totalitar, care consideră drept o aberație periculoasă tot
ceea ce este diferit de propriul sau punct de vedere. Din aceasta optica,
conflictele sunt considerate inevitabile, iar solutia este de a le întelege,
pentru a le putea rezolva mai bine si pentru a trece la o etapa
superioara. De fapt, este vorba despre alegerea unei solutii care sa
satisfaca interesele ambilor parteneri.
Climatul negocierii este unul de încredere reciproca, în care fiecare
face un effort pentru a gasi punctele comune, evitând opozitiile brutale
de interese. Partenerii se informeaza reciproc asupra modului în care
percep ei lucrurile, fara a încerca sa le denatureze sau sa omita ceva. O
astfel de abordare este evident propice gasirii unor solutii constructive
si creative, deoarece fiecare partener negociaza în vederea descoperirii
celor mai bune cai de realizare a scopurilor lor comune, de multe ori
divergente initial.

Negocierea distributivă (win-lose negociation)

În acest caz, obiectivul negociatorului este de a găsi sau


chiar de a impune o soluție care să-i satisfacă propriile
interese, fără a ține seama de cele ale adversarului, care
nu sunt luate în considerare, sau chiar negate.
Concesiile sunt făcute de către o singură parte, în timp ce cealaltă nu
acordă nimic. Exploatarea raportului de forțe este levierul folosit
pentru a-l face pe adversar să cedeze.
În acest joc, interesele adversarilor nu pot fi decât diametral opuse.
Tot ceea ce întărește poziția adversarului este rau, în timp ce ceea ce îi
slăbește poziția este bun. Concesiile sunt percepute ca semne de
slăbiciune.
Pentru cei care adoptă aceasta atitudine, conflictul nu este o sursă de
progres posibil ci un obstacol care trebuie eliminat din calea pe care
și-au trasat-o în prealabil.
Negocierea distributivă este vazută ca un joc cu suma nulă, tot ceea ce
unul pierde, celalalt câștigă. Aici nu se poate vorbi de buna credință în
aplicarea termenilor acordului, dimpotrivă. Cel care a reușit să obțină
avantaje exorbitante în detrimentul adversarului său, va încerca să
obțină și mai multe, considerând ca aceasta este expresia slăbiciunii
adversarului, de care va trebui să profite cât mai mult. Când acesta din
urma își va da seama că a fost înșelat, va încerca să recupereze
handicapul sau să se răzbune pe cealaltă parte.

Luând în considerare modul în care sunt lansate și acceptate


ofertele există două categorii de strategii:

a) Strategii ale deciziei rapide, respectiv contractarea urgentă


a marfii, când așteptarea nu ar duce la nimic bun;
b) Strategii de așteptare, când condțiile de conversie a unui
contract pot fi îmbunătățite prin tratative și prin trecerea timpului.

Alegerea strategiei depinde de raportul dintre partenerii de pe


piață, care poate fi:

 de dominare
 de dependență
 de nesiguranță

De asemenea, depinde de natura mărfii, de momentele


conjuncturale, de gradul de presiune al necesității
satisfacerii sau aprovizionării.

1. Dominarea pieței de către exportator se


caracterizează prin ponderea mare pe care o deține în importul
partenerului, pondere bazată pe o producție competitivă. În calitate de
stăpân al pieței, exportatorul va adopta decizia rapidă reprezentând
oferte la prețuri ultimative, exercitând presiuni asupra importatorului
să se decida rapid.

2. Exportatorul în situația de dependență va lua


măsuri pentru diversificare dar, de cele mai multe ori, el este nevoit să
adopte strategia deciziei rapide.

3. Dominarea pieței de către importator îi permite


acestuia să practice strategia de așteptare, de selectare a celor mai
avantajoase oferte.
4. Importatorul aflat în situația de dependență
trebuie să fie prevazator și, din timp, să-și diversifice sursele de
aprovizionare. În acest fel, el va putea să își elaboreze o strategie de
așteptare, de selectare a ofertelor celor mai convenabile, prinzând
momentele conjuncturale optime.

5. O situație de nesiguranță este posibilă mai mult


pentru importatorii și exportatorii insuficient de experimentați, care nu
cunosc în profunzime fenomenele pieței, precum și în situații de
dereglari conjuncturale importante determinate de cauze de forță
majoră sau de evenimente fortuite. În aceasta situație, atât exportatorul
cât și importatorul vor adopta cu predilecție strategia de așteptare, dar
și aceasta le poate aduce prejudicii.

Exportatorii și importatorii vor manevra cu decizia rapidă și cea


de așteptare, tinând seama și de alți factori, de presiunea necesității de
desfacere sau de aprovizionare, de comportamentul concurenței și de
alte fenomene conjuncturale imprevizibile. În decursul aceleiași
negocieri, pot fi folosite alternativ ambele negocieri.

În funcție de momentul, modul și locul


de acționare, există :

a) Strategia pe principiul
"când";
b) Strategia pe principiul "cum și unde".

Strategia pe principiul "când" constă în determinarea timpului


optim în care să fie luată decizia de încheiere a tranzației comerciale.
Această strategie cuprinde următoarele variante:

 Abținerea este strategia care tinde


către profitul maximal, cu asumarea
riscului maximal. Abținerea în luarea
deciziei pentru încheierea tranzacției
de afaceri se bazează pe răbdare, curaj, informare
operativă, prezență permanentă pe piață.

Strategia respectivă se practica de negociatori experimentați și


care mizează pe lipsa de informare sau slaba informare a partenerului
și pe pripeala acestuia.

 Limita este strategia celui puternic, cu mari posibilități de


cumparare sau de vânzare. Prin folosirea acestei strategii,
negociatorul urmărește să exercite presiuni asupra
partenerului, presiuni determinate de curgerea timpului
prognozat. Limitarea timpului de desfășurare a
negocierilor , spre exemplu, exercită presiuni psihologice
și asupra echipei care a pus în aplicare această strategie,
ajungându-se astfel la o limitare cu efecte negative, care
îndeamnă la concesii. Pentru combaterea acestei strategii,
metoda cea mai eficientă constă în neacceptarea ei, cu
riscul pierderii negocierii respective.
 Surpriza este strategia negociatorului bine informat și
rafinat, care își propune să complice negocierile,
imprimându-le o totală lipsă de flexibilitate. El mizează fie
pe lipsa de documentare a partenerului cu privire la
conjunctura cararcteristică și accesibilă fie pe trecerea
timpului într-o perioadă de conjunctură foarte agitată, cu
tendința de a dezavantaja. Surpriza proiectată constă în
schimbarea sursei de atitudine într-un moment neașteptat
de oponent.
 Simulacrul se bazează pe un set de
neadevăruri cu privire la marile
posibilități pe care le are strategul în
cauza , de a vinde sau de a cumpăra
marfa aflată în negociere. Dacă este vânzator, el va strânge
pseudoargumente care să demonstreze că marfa lui este
foarte solicitată, că cererea depășește substanțial oferta, că
are cereri importante neonorate, dar el dorește să dea
prioritate unor relații tradiționale. Toate acestea au în
vedere obțierea unui preț mai bun.
 Faptul împlinit este o strategie pe care o aplică fie
furnizorul, fie cumpărătorul, după împrejurări, de regulă în
relația lor comercială tradițională. De exemplu, furnizorul
comandă o cantitate mai mare decât cea convenită, sub
pretextul unor greșeli la încărcare. Este evident că a
obținut un preț bun și este interesat să vândă la acest preț
cantități majorate. Când marfa sosește la destinație,
cumpărătorul are dreptul să respingă cantitatea
suplimentară livrată, dar nu recurge la o astfel de măsură,
cerând o bonificație de preț. Furnizorul, când a elaborat
această strategie, a luat în calcul cererea de bonificație și
rămâne să negocieze nivelul ei, care, de regulă, nu poate fi
prea mare, având în vedere relațiile tradiționale.

Cumpărătorul poate recurge și el la strategia "faptului împlinit"


solicitând, tot din greșeala, telefonic, printr-un mandatar împuternicit,
majorarea cantității. Odată marfa ajunsă la destinație, el cere reducerea
prețului sau returnarea mărfii solicitate. Chiar dacă el nu obține
reducerea cerută, el și-a atins scopul, prețul contractual fiind
avantajos, cel puțin în raport cu conjunctura de moment.

 Retragerea este strategia pe care vânzătorul sau


cumpărătorul o aplică în faza finală a negocierilor,
urmărind sporirea la maximum a avantajului său.
Negociatorul respectiv pornește de la premisa că partenerul
său este deosebit de interesat în încheierea tranzacției în
curs de negociere și din motive nefundamentate adoptă o
poziție intransigentă. Negociatorul în cauză anunță cu mare
regret că echipa sa se retrage din negocieri pentru o
perioada definită sau nedefinită pentru a mai reflecta,
având în vedere și posibilitățile de negociere cu alte firme,
potențiale și interesate. Prin această strategie, negociatorul
poate pierde negocierea, dar de cele mai multe ori,
partenerul își flexibilizează poziția și începe să facă
concesii.

Strategia pe principiul "cum" și "unde"

Prin strategiile din această categorie se urmărește proiectarea


modului și locul de luare a deciziilor capabile să sporească la
maximum profitul.

 Participarea este o strategie specifică relațiilor de


cooperare economică dintre state sub o diversitate de
forme, interese și domenii. De exemplu, pentru firmele din
țările în curs de dezvoltare este importantă implementarea
capitalului străin în sectorul investițiilor productive.
Deținătorii capitalului străin participant în procesul
economic al unei țări este interesat, în calitatea lor de
coproprietari, să pună în aplicare politica de management
în toate structurile organizatorice și funcționale ale
investiției realizate și, în același timp, să promoveze o
politică de marketing.
 Intersecția este o strategie bazată pe încrucișările și
interferențele de interese. Prin proiectarea ei, negociatorul
urmărește amplificarea interesului partenerului vizând
creșterea profitului reciproc.
 Pătura este strategia negociatorului prudent, care niciodata
nu acționează descoperit. Aceasta este folosită de către
comercianți la bursele de mărfuri și la cele de valori și
presupune folosirea operațiunilor de acoperire față de
riscuri, cu deosebire hedgingul.
 Hazardarea este strategia "norocului". Fiind opusă
strategiei "pătura", se practică de către oameni înclinați
spre risc și care acționează descoperit. În această categorie
intra operatorii de bursă, care se angajează în operațiuni
speculative la termen (futures).
 Salamul tăiat este o strategie rațională,
bazată pe rafinament și diplomație,
negociatorul acționând în mod ponderat,
etalându-și pretențiile într-o ordonare
logică, fiecare pretenție fiind de dimensiuni mici, care să
nu genereze un șoc sau o descurajare în concepția
partenerului. Se are deci în vedere obținerea de rezultate
parțiale repetate, astfel încât avantajele succesive să ducă
în final la o victorie totală.
 Asocierea constă în condiționarea vânzării sau cumpărării
unor produse de alte produse, precum și în asocierea
vânzării sau cumpărării de produse cu vânzarea sau
cumpărarea de servicii. Această strategie este folosită și în
domeniul publicității, unor personalități celebre fiindu-le
asociate denumiri de băuturi, parfumuri, țigari etc.
 Disocierea este opusă asocierii, adică produsul este
discreditat, legându-l de persoane nepopulare sau care au
cunoscut pierderi. În negociere, metoda poate fi folosită
pentru discreditarea concurenței.
 Testarea reacției constă în expunerea unor monstre create
special la târguri și expoziții și observarea reacției
partenerului de afaceri.

Teoria și practica negocierii este foarte generoasă în a oferi


difeite tipuri de strategii. Importantă este cunoașterea acestora, dar mai
ales, alegerea celor mai potrivite dintre ele într-o situație dată.

Se recomandă însă și programarea unor strategii alternative,


pentru ca în cazul în care strategiile planificate dau greș, să existe o
alternativă viabilă la negociere. Aceasta se poate îndeplini prin
schimbări continue a procesului în sine.
În concluzie, strategiile de negociere, deşi sunt doar căile pe care se
poate ajunge la scopul dorit, nu pot ieşi din cadrul general al
caracterului şi principiilor negocierii, şi comunicării, în general. De
aceea putem spune că strategiile de negociere au aplicabilitate
diferenţiată în funcţie de normele sociale şi morale ale celor implicaţi,
fără a eluda legalitatea sistemului .
1.Schelling, Thomas C. - Strategia conflictului, trad. Elena Burlacu &
Ruxandra Toma, ed. Integral, Bucuresti, 2000, p. 15

2.Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,


Bucureşti, 1998, p. 33-65

3. Popa I., Management strategic, Editura Economică., Bucureşti,


2004, p. 19-60

4. Boe Gheorghiţa, Bara Mariana...., Ghidul firmei de exerciţiu EDP,


Bucureşti, 2012