República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Defensa

Universidad Nacional experimental de las Fuerzas Armadas
“UNEFA”
Núcleo Sucre - Extensión Carúpano
Ing. Mecánica – 7mo Semestre, sección 1
Materia: Planificación y evaluación de proyectos (Elec. No técnica)

Profesora:
Ing. Angélica Padrón.
Estudiantes:
Edison La Rosa
CI: 24841288
Juan Malve
CI: 25898384
Moisés Pérez
CI: 26216330
Eduardo Acosta
CL: 25097179

Carúpano, Abril de 2018

1
 Índice

Pág.

Introducción ................................................................................................. 3

Información de la organización ................................................................. 5

Fuentes de información ............................................................................. 5

Descripción de la organización ................................................................. 5

Principales productos o servicios .............................................................. 6

Descripción del fenómeno o problema ......................................................... 6

Solicitante del Desarrollo Organizacional ................................................. 7

Recursos disponibles .................................................................................. 7

Resumen de la propuesta ......................................................................... 8

Fases de la intervención o del proceso de cambio .............................. 10

Descriptores Palabras claves que identifiquen la propuesta .................. 11

Objetivos de la propuesta ......................................................................... 11

Modelo o esquema de cambio ................................................................. 12

Intervención en la empresa ....................................................................... 12

Duración de la intervención ...................................................................... 13

Actividades y cronogramas .......................................................................... 14

Otras recomendaciones ............................................................................... 15

Equipo consultor .......................................................................................... 16

Conclusión .................................................................................................. 18

Bibliografía ................................................................................................... 20

2
 INTRODUCCION

En Venezuela, a partir de 1970, se han experimentado en el ámbito

económico, fenómenos y variables como confianza, rentabilidad y servi-
cio que se desenvuelven dentro del mercado en el cual se ubican las insti-
tuciones financieras marcando las pautas de creación y desarrollo de las
mismas. Muchas veces se señala con razón, que la banca es un reflejo de
la economía, la interrelación entre las mismas es de tal magnitud, que la
actividad y el desempeño de una afecta a la otra y viceversa. Al mismo
tiempo cuando analizamos los problemas ocurridos en el sistema financie-
ro venezolano es evidente que uno de los aspectos de mayor importancia
ha sido la exigencia del mercado por crear nuevas instituciones privadas,
sólidas y eficientes que inspiren confianza y que presten un adecuado
servicio a la comunidad; una de las maneras como esto se ha logrado es
a través de la participación en nuestro mercado de las Bancas Multinacio-
nales. Son muchos los factores que instan a los ejecutivos a adquirir o
forjar alianzas con otra organización. En esta era de cambios intensos y
turbulentos, con rápidos avances tecnológicos y una globalización cre-
ciente, las fusiones y adquisiciones permiten a las organizaciones ganar
flexibilidad, escalar posiciones en el mundo financiero, influenciar compe-
tencias, compartir recursos y disminuir costos.

Las fusiones en el sector financiero tienen que intensificarse más,

ya que las instituciones financieras tienen que disminuir sus ineficiencias.
Las economías de escala se aprovechan mejor cuando se tiene un tama-
ño adecuado. Además de disminuir el tamaño del sistema, las autoridades
financieras sostienen que a la larga estos procesos permiten una reduc-
ción de los costos o gastos de transformación y mejora el manejo de las
operaciones de la gerencia crediticia.

3
 Dadas las diversas condiciones para combinarse y la frecuencia
en los negocios de hoy, podría suponerse que las fusiones y alianzas son
acciones prudentes, incluso inteligentes, que impulsan a las organizacio-
nes a lograr más eficientemente sus metas estratégicas y financieras. La
realidad, sin embargo, es que la mayoría de las combinaciones a nivel
mundial fallan en producir los resultados esperados, más aún en nuestro
país, con la situación que ahora se hace difícil, con la alta inflación y en
momentos de intensa falta de gobernabilidad económica en los que las
instituciones financieras deben invertir en tecnología, expansión geográfi-
ca y recursos humanos.

Dados estos hechos, la presente investigación busca analizar los

efectos de la fusión de dos entidades bancarias en el manejo de los
gastos de transformación y de la cartera de créditos. En cuanto a la
estructura de esta investigación se procederá a formular el fenómeno o
problema del estudio, se plantearán objetivos, donde se destaca el pro-
ceso de Fusiones, planteando, conceptos, y otros aspectos relacionados
con los objetivos de estudio. Se estudiara las definiciones de los gastos
de transformación y de la cartera de créditos, además. As í mismo las
una investigación de tipo descriptiva, por la estrategia de datos a reco-
lectar resulta ser un diseño bibliográfico, porque está basado en informa-
ción de tipo secundario, el instrumento de recolección de datos secunda-
rios será la ficha y se analizarán los Estados Financieros de las entida-
des bancarias a estudiar como unidad de análisis. Luego para obtener
los resultados se analizará las variaciones de los gastos de transforma-
ción y de las carteras de créditos de ambos Bancos tanto antes, como
después de la fusión de los mismos, para poder presentar las conclu-
siones y reflexiones necesarias que arroje la investigación.

4
DATOS DE LA ORGANIZACIÓN.

1. Información de la organización.

Nombre de la organización: Banco Unión del Caribe.

Lugar donde realiza sus actividades: Caracas, Distrito Capital, Vene-

zuela.

Año de fundación: 2018.

2. Fuentes de información.

Dirección web: www.buc.com.ve

Correo electrónico: union@delcaribe.com.ve

Dirección: Ctro. En. Del Este, Caracas. Teléfono: (04269840112)

Persona contacto: Ing. Edison La rosa, Ing. Juan Malave

Teléfono: 0422-555.1195. 04456621

Correo electrónico: R@udc.com.ve

3. Descripción de la organización.

Banco Aikon Continental C.A., es una organización del sector fi-

nanciero creado en Venezuela en 1995, es considerado una de las
bancas más importantes de su ramo en Latinoamérica Está dirigida
por un su presidente y el Gerente General con el apoyo de las ge-

5
rencias de: Operaciones, Administración y Finanzas, Control de Cali-
dad, Talento Humano.

4. Principales productos o servicios.

Los servicios ofrecidos por el banco se pueden resumir en los pun-

tos siguientes: recibir depósitos, realizar transacciones, conceder présta-
mos, cajas de seguridad, y otros servicios, como asesoramiento financiero.

Otros servicios:

Asesoramiento financiero.

Cambio de moneda extranjera.

Cajas de seguridad en las que los individuos pueden depositar sus obje-
tos de valor.

II. DATOS SOBRE EL FENOMENO O PROBLEMA.

5. Descripción del fenómeno o problema.

En los últimos años en el ámbito mundial se han intensificado los

procesos de fusiones y/o adquisiciones en el sector bancario, a tal punto
que se han convertido un fenómeno a gran escala que abarca la econo-
mía global. Analistas consideran que la competitividad en el área finan-
ciera está haciendo que los bancos en el mundo se enfrenten al estre-
chamiento de los márgenes para ser más rentables. En los noventa, la
escala de negociaciones en las cuáles las corporaciones gigantes se
combinan con firmas de similar tamaño, continúa en ascenso. En el caso
específico de Venezuela desde 2003 el sistema financiero ha experimen-

6
tado una reducción en el número de entidades, incluyendo Entidades de
Ahorro y Préstamo, pasando de 120 a 83, lo que representa una disminu-
ción del 40%. Actualmente el sistema financiero venezolano está
compuesto por 33 instituciones: 13 bancos universales y 20 bancos
comerciales.

Se necesita aumentar las cuotas de mercado para ser más compe-

titivo y tener grandes porciones del negocio, obtener una mayor rentabili-
dad y mejorar la eficiencia con la reducción de gastos así como la con-
fianza de los clientes , que en el caso de la banca venezolana es priorita-
rio debido a que el nivel de costos es muy cuestionado.

6. Solicitante del Desarrollo Organizacional.

El Ing. Edinson la Rosa, como máximo ejecutivo y accionista de

aikon continental ha sido el solicitante de los servicios profesionales
del especialista en desarrollo organizacional. y Juan Malave Como Pre-
sidente ejecutivo y representante de la organización aikon continental.

Se hace referencia a la necesidad de expandir la cartera de crédi-

tos y analizar los gastos de la transformación para adquirir y fusionarse
con el banco transatlántico que presenta problemas financieros y está a
punto de entrar en quiebra siendo el Sr Ing. Moisés Pérez presidente eje-
cutivo y representante de la organización y Sr Ing. Eduardo Acosta vice
Presidente y Accionista de la organización, se le notificara a esta organi-
zación que pasara a formar parte de Aikon Continental para formar una
nueva organización Banco Unión del Caribe.

7. Recursos disponibles.

7
 Para realizar el diagnostico de la organización, se cuenta con
el cuadro gerencial de la organización que debe compartir su expe-
riencia sobre el problema, las estadísticas del mercado, el conoci-
miento de los clientes y la opinión de los usuarios.

8. Resumen de la propuesta.

Dentro de la problemática presentada se observan dos posi-

bles estrategias, para determinar cuál de ellas es la correcta, se
debe realizar un estudio de mercado con miras a medir la posibili-
dad de cambiar la economía que requiere de un sistema financiero efi-
ciente y para ello la banca se ha propuesto dos estrategias para la optimi-
zación de su desempeño mediante los procesos de fusiones. Ellas son:

a) Racionalización o disminución de los Costos de Transformación.

b) Incremento y manejo apropiado de la Cartera de Créditos.

En el primer caso se aplicaría toda la metodología de desa-

rrollo organizacional de un sistema financiero, que está compuesto por
instituciones financieras, cuya finalidad principal es la de captar el ahorro
financiero del público para transformarlo mediante las operaciones activas
en fuente de financiamiento de la economía.

Todo este proceso de transformación tiene un costo, en efecto el

costo de los fondos se compone además de la tasa pasiva, por el encaje
legal (17% - 11% no remunerado, 6% remunerado), aporte a Fogade (0,5%
semestral sobre los depósitos), aporte a la Superintendencia de Bancos (3
por mil anual sobre activo), Patente de Industria y Comercio, Costos Ope-
rativos y finalmente debe agregarse la utilidad del negocio (margen por
riesgo). (Grasso Vecchio, José. 1998, p.49)

8
 La enorme ineficiencia del sistema financiero venezolano se refleja
básicamente en sus altos costos de transformación y en su capacidad
para evaluar riesgo. Cuanto más reducidos sean los gastos de transfor-
mación, más eficiente será el sistema. No hay duda, de que la banca ten-
drá que realizar un esfuerzo importante, para reducir sus costos de trans-
formación, situación que ahora se hace difícil, con alta inflación, malas
políticas económicas del estado y en momentos de intensa competencia
en los que las instituciones financieras deben invertir en tecnología, ex-
pansión geográfica y recursos humanos para no aislarnos de la economía
mundial. Debemos lograr un esquema de bajos costos, que nos permitan
competir con eficiencia (calidad de servicio) y ser rentables.

Por otro lado, un punto importante es la cartera de créditos de un

banco. Analistas consultados señalan que todo proceso de fusión en un
primer momento implica que la cartera aumente, dado que un banco ab-
sorbe los créditos de otro y esto motiva la aplicación de ciertas medidas. ,
añade que el organismo preparó un documento en el cual se solicitan in-
centivos fiscales o cualquier otro mecanismo para promover las fusiones,
destacando entre ellos la flexibilización en las provisiones de cartera que
se producen cuando se dan estos procesos. Otras fuentes financieras
consultadas indican que también se podría manejar la posibilidad de es-
tablecer algún convenio con el Banco Central de Venezuela para finan-
ciar las operaciones, mientras se recupera la inclusión de la cartera de un
banco a otro.

El término de fusión se encuentra especificado en las Normas para

la Fusión de Bancos, Instituciones, Entidades y demás Empresas no Fi-
nancieras (Gaceta Oficial.2010, p.248) y sus principios serían aplicables
para cualquier tipo de operación de este tipo. Resumiendo el artículo 2,
estas definen los siguientes dos tipos de fusión:

9
a) Por Incorporación
b) Por absorción.
Se entiende que existe fusión por Incorporación cuando las insti-
tuciones existentes se fusionan en una institución de nueva creación, la
cual incorpora el patrimonio de aquellas. Se entiende que existe fusión
por Absorción cuando la institución funsionante existe previamente y ab-
sorbe a la o las fusionada (s), previamente existente. (Caso estudio)

9. Fases de la intervención o del proceso de cambio.

Si el estudio de mercado arroja la factibilidad de realizar un

cambio en el producto, se aplicarán las fases del desarrollo organiza-
cional para ejecutar un proceso de transformación en la organización,
de la siguiente manera: Inicialmente se ejecutará la fase de diagnos-
tico para analizar las condiciones internas de la organización y ver
su disposición hacia un cambio radical de su estructura, igualmente
se analizará el entorno exterior en que está inmersa y de este mo-
do establecer las posibles mejoras y preparar así un modelo de
cambio. Se establecerán una serie de estrategias para reducir las
barreras que pudieran oponerse al cambio y así eliminar los proble-
mas internos contando con la máxima colaboración posible de parte
del personal y buscar reducir la acción de factores externos relacio-
nados con el mercado. El plan de acción se centrará en una plani-
ficación estratégica para todo el proceso de cambio que será la guía
para hacerle seguimiento y tendrá la flexibilidad para poder realizarle
ajustes en situaciones imprevistas que pudiesen surgir de la dinámi-
ca. Una vez establecida la estrategia se implementará el proceso de
cambio en la organización, contará con actividades de adiestramiento
para que el personal se integre al proceso.

10
10. Descriptores Palabras claves que identifiquen la propuesta.

Desarrollo organizacional, proceso de cambio, transición orga-

nizacional, recurso humano, sector de la banca universal.

11. Objetivos de la propuesta.

Si se presenta la primera situación luego de la realización del

estudio de la economía nacional, los objetivos de la propuesta serán
de dos tipos, a saber: Objetivos estratégicos, como búsqueda de la
adaptación ante la fusión de estas organizaciones de los estímulos
externos del mercado mundial:

a) Analizar los efectos o consecuencias originados mediante el proceso

de fusión en los Gastos de Transformación.

b) Analizar las variaciones que se presentan en las Carteras de

Créditos antes y después del proceso de fusión de las instituciones fi-
nancieras.

c) Analizar el comportamiento de los indicadores financieros antes y

después del proceso de fusión de las entidades.

Además es importante determinar los efectos originados por la Fu-

sión de dos Entidades Bancarias (transatlántico y Aikon Continental ) que
darán origen a Banco Unión del Caribe cuyo estudio estará orientado en
los Gastos de Transformación y la Cartera de Créditos, en el período
comprendido entre el 1er. Trimestre 2015.

11
12. Modelo o esquema de cambio.

El Modelo de Cambio (también conocido como, Ecuación para

el Cambio), desarrollado por Richard Beckhard y Rubén Harris (1988)
es una herramienta de evaluación simple y poderosa, que proporcio-
na un diagnóstico apropiado sobre las posibilidades y condiciones
necesarias para el cambio de una organización. Este modelo de-
muestra la relación que hay entre el involucramiento de los emplea-
dos y el éxito organizacional, la fórmula se resume en: Insatisfacción
x Visión x Primeros Pasos (procesos) > R (resistencia al cambio)
Ella identifica los factores clave que deben estar presentes para
iniciar y sostener el esfuerzo de cambio permitiendo desarrollar una
idea general acerca de lo que se necesita para implantar un cambio.

Durante 1999 se realizaron varios procesos de fusión y transforma-

ciones a banca universal en el sistema financiero venezolano. Un claro
ejemplo de una de las uniones más relevantes dentro de la banca comer-
cial y universal fue la adquisición del Banco del Orinoco (Banco Universal)
por parte de Corp. Banca.

13. Intervención en la empresa.

En las etapas de diagnostico y análisis, se determinará el

alcance del estudio de mercado, que permitirá evaluar al mercado
financiero y económico venezolano obteniendo información relevante y
fidedigna para poder fusionar con éxito estas dos organizaciones
(transatlántico y Aikon Continental ) que se transforma en Banco Unión del
Caribe ,con base el futuro de la organización.

12
 Una vez obtenidos los resultados de este, se procederá con
el plan de acción establecido para la condición resultante, ya sea
cambiar la Carteras de Créditos antes y después del proceso de fusión
Bajo el esquema de Beckhard y Harris el proceso de administración
del cambio sería el siguiente:
¿Por qué cambiar?
Determinación de la necesidad de cambio
Determinación del grado de elección acerca de si se debe cambiar

La situación presentada en el caso de estudio, determina un

cambio inevitable, por lo que este aspecto resulta incuestionable.

Para analizar los efectos en la fusión de dos entidades bancarias,

en el manejo de la cartera de la cartera de créditos y de los gastos de
transformación, fue necesario en primer lugar la obtención de todos los
datos relacionados con esta investigación. Para lograr desarrollar la mis-
ma se procedió a realizar una revisión bibliográfica sobre el tema en las
distintas Bibliotecas mencionadas en la Fuente de Recolección de Datos.
Luego se procedió a levantar información de los Estados Financieros, en
cuanto a la composición de las Carteras de Crédito y de los Gastos de
Transformación de las Instituciones Financieras.

14. Duración de la intervención.

Se prevé que la intervención tenga un tiempo inicial de cua-

tro meses, dentro de los cuales se llevará a cabo el estudio de la
situación actual de la economía, si el resultado es favorable el perso-
nal especialista en desarrollo organizacional permanecerá al menos
otros ocho meses, en caso contrario las actividades a realizar que-
darán en manos de la propia empresa que procederá con su finiqui-
to.

13
15. Actividades y cronogramas.
Cronograma 1:

En primera instancia se realizarán las actividades para la ejecución

del estudio de mercado y la posterior evaluación de su resultado en el
cronograma 1.

14
Si el resultado es favorable el personal especialista permanecerá otros 8
meses

16. Otras recomendaciones.

En cuanto a la institución financiera Banco Unión del Caribe ya fu-

sionada y transformada debe manejar adecuadamente y con un estricto
control la cartera de créditos, mejorando los procesos de auditoría que
conduzcan a disminuir el alto índice de morosidad y así elevar calidad de

15
la cartera de créditos ya que es una de las principales fuentes de ingreso
de la entidad.

También se debería limpiar y castigar la cartera de créditos, en

especial la cartera de créditos inmovilizada, ya que aunque las provisio-
nes para cartera de créditos cubran los créditos vencidos y en litigio, la
presentación de estos en los balances financieros arrojan una mala im-
presión de la institución, por lo que se recomienda castigar la cartera de
créditos y continuar realizando los cobros judiciales.

A final de cuentas, los créditos en litigio y castigados se observa-

rían en las cuentas de orden del banco. En otro sentido, en búsqueda de
la racionalización u optimización de los gastos de transformación la insti-
tución financiera ya fusionada debería propiciar un mejor uso de la Banca
Electrónica, problema este que aumenta mucho los gastos de transforma-
ción, porque en Venezuela las personas acuden mucho a las transaccio-
nes electrónicas, Dado esta problemática se deberían redimensionar las
agencias u oficinas creando unas mucho más pequeñas, reduciendo
también el personal.

17. Equipo consultor.

Sr. Jesús Lira. Gerente de Instituciones Especializadas de la Superinten-

dencia de Bancos (SUDEBAN).

Sr. José Grasso Vecchio. Asesor organizacional

Sr. Leonardo Ascenzi. Vice-Presidente de Fideicomiso del Banco Central

de Venezuela.

16
17
 Conclusión

Luego de analizar cuantitativamente los efectos originados por el

proceso de fusión de las dos entidades bancarias utilizadas en este estu-
dio, en el manejo de la cartera de créditos y de los gastos de transforma-
ción se puede concluir en varias premisas tanto positivas como negativas:
En primer lugar en relación con la cartera de créditos, el proceso de fusión
no tuvo el éxito que se esperaba dado en gran parte que la cartera de
créditos del Banco transatlántico se encontraba muy deteriorada, es decir,
un gran porcentaje de esta cartera se encontraba inmovilizada radicado
esto por la poca capacidad de pago de sus deudores, por lo que conclui-
mos que no existió un adecuado proceso de auditoría en la cartera de
crédito del Banco en cuestión. En relación a los Indicadores de Solven-
cia Bancaria y Calidad de Activos se concluye que el Banco transatlántico
presentó un alto margen de ineficiencia ya que los ingresos por cartera de
créditos de este banco eran muy bajos con respecto a la misma cartera de
créditos. Luego de la fusión presenta una cartera inmovilizada por arriba
del promedio del sistema financiero, reflejando así los altos índices de
morosidad absorbidos del Banco transatlántico.

Lo que sí es cierto que antes de la fusión, al manejar todos los

recursos de la institución, el Banco continental disfrutaba de las ventajas
de ser un Banco Universal, ya que tenía la capacidad de negociar cual-
quier tipo de créditos. Pero al ser parte del menor estrato del sistema fi-
nanciero, se incrementaba en menor proporción la cartera de créditos de
este banco que la de banco unión del Caribe. En segundo lugar, la fusión
y transformación como consecuencia de este proceso trae implícito una
serie de ventajas en el aspecto financiero con relación a la racionaliza-
ción de los recursos y de los costos, tanto cualitativa como cuantitativa-
mente, esto gracias a la reducción de costos que se observa específica-
mente en la reducción de personal ocioso y en los gastos operativos.

18
 Sin embargo hay que aclarar que la fusión de dos entidades finan-
cieras, considerándose una de ellas deficiente (Banco transatlántico), no
hace uno mejor, sino crea uno más grande con más problemas. Dado esta
premisa, banco Unión del Caribe no registró eficiencias en los gastos de
transformación dado que el comportamiento de los mismos fue similar
luego de la fusión, debido a gran parte, al incremento de las agencias que
poseía el Banco Transatlántico ubicadas en el Oriente del país y a la
creación de una nueva plataforma tecnológica para el año 2005. Estos
incrementos se debieron también a efectos exteriores como políticas eco-
nómicas, relacionadas a ajustes salariales, y otros aspectos de estrecha
relación con la economía, en este caso la alta inflación. Además los ele-
vados gastos de personal, la poca capacidad de ahorro, la creación de
nuevas agencias, el elevado uso de cheques como medio de pago, etc.,
como además de los elevados aportes a Fogade (disminuidos ya para
este año) y aportes a Sudeban, no han permitido una disminución efecti-
va de los gastos operativos.

19
 Bibliografía.

Néstor E. Fuentes V. (1985). Fusión de Instituciones Financie-

ras. (Trabajo de Grado) Caracas, Universidad Metropolitana, Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales, Escuela de Ciencias Administrativas.

Brigham, Eugene F. y Weston, J. Fred. (1993). Fundamentos de

Administración Financiera. Caracas, Editorial MacGraw- Hill.

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://190.242.62
.234:8080/jspui/bitstream/11227/1907/1/TESIS%2520_ANALISIS%2520D
E%2520CLIMA%2520ORGANIZACIONAL%2520EN%2520EL%2520BAN
CO%2520DAVIVIEN.pdf&ved=2ahUKEwiM29nEmNHaAhWG1lMKHUB3C
4gQFjAAegQICBAB&usg=AOvVaw1dh0WSmO1OXpK-J60r4DhY

http://www.elmostrador.cl/mercados/2016/12/27/fusion-itau-corpbanca-en-
rojo-la-operacion-mas-polemica-de-la-historia-reciente-de-la-banca-en-
problemas-a-menos-de-un-ano-de-haberse-concretado/

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