Strategii Pentru Afaceri-2018

Strategii pentru afaceri industriale
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Industrie este domeniul de afaceri format dintr-un grup de companii a căror
produse sunt similare, satisfac aceleași nevoi ale acelorași tipuri de clienți din
piața de referință, astfel că se află în concurență.
Industria
CLIENȚI
COMPANII Nevoi,
PRODUSE
dorinţe
STRATEGII și așteptări

Strategiile sunt mijloacele pentru a realiza obiectivele strategice,
stabilind:
UNDE și CUM
să concureze compania?
Strategii inter-industrii Strategii intra-industrie
Concentrarea Integrarea orizontală
Integrarea verticală Penetrarea pieței
Diversificarea Dezvoltarea pieței
Stabilitatea Dezvoltarea produsului
Vânzarea parțială Obținerea avantajului de profit
Lichidarea Redresarea
Alianțele strategice
Strategia Oceanului Albastru

Strategii inter-industrii
Concentrarea
Concentrarea este o opțiune strategică prin care firma își mobilizează toate
resursele și capabilitățile pentru a fructifica oportunitățile dintr-o singură
industrie.
Exemple: Dedeman, McDonald’s, Starbucks și Subway
Avantaje:
– utilizarea experienței acumulate de firmă pentru inițierea de noi abordări în
producție, servirea clienților, inovarea produselor sau în orice altă activitate a
lanțului valoric;
– permite construirea unor puncte tari deosebite;
– permite construirea unei reputații de lider de piață și excelență în afaceri;
Există și riscul ca firma să înregistreze pierderi dacă scade semnificativ cererea
sau/și dacă se intensifică puternic presiunile concurențiale.

Integrarea verticală
Integrarea verticală – este o opțiune strategică de creștere prin extinderea
activităţilor companiei în industriile din cadrul aceluiași lanț de creare
a valorii produsului final, direcția de integrare putând fi:
➢ înainte (aval; forward), mai aproape de clienții finali, prin
pătrunderea în afacerile clienților companiei; de exemplu Alro S.A.
din Slatina care a achiziționat Alprom S.A. Slatina, clientul său,
specializat în fabricarea de profile extrudate din aluminiu;
➢ înapoi (amonte; backward) prin pătrunderea în industriile
furnizorilor; de exemplu, tot compania Alro S.A. a achiziționat Alum
S.A. Tulcea, furnizorul principal de alumină (materie primă de bază
pentru Alro S.A.);
➢ în ambele sensuri, exemplul Alro S.A. de mai sus
Integrarea verticală poate fi parțială sau totală.
Integrarea verticală
Avantajele integrării verticale:

– apropierea de piețele furnizorilor și/sau ale clienților;
– garantarea aprovizionărilor sau a desfacerii
– scăderea costului stocurilor intermediare;
– un control mai bun al calității;
– independență aprovizionare/desfacere
– achiziționarea tehnologiilor din amonte și/sau din aval;
– creșterea puterii concurențiale

Diversificarea
Diversificarea este o opțiune strategică de creștere prin care

compania decide să fructifice concomitent oportunități de
afaceri identificate și în alte industrii ce aparțin altor rețele de
creare și livrare a valorii.
Există două abordări ale diversificării:
✓diversificarea înrudită (concentrică)
✓diversificarea neînrudită (conglomerat)

Diversificarea
Diversificarea concentrică sau înrudită presupune diversificarea cu

afaceri care, deşi distincte, au în lanțurile lor de creare a valorii
elemente comune cu afacerea/rile actuală/le a/le companiei.
Aceste elemente comune se numesc potriviri strategice.
Potrivirile strategice creează efecte de sinergie:
Afacerea Afacerea
1 2

Diversificarea
Tipurile de potriviri strategice:

✓ potriviri strategice în marketing - presupun existența unor elemente
comune între afaceri în ceea ce priveşte: piaţa de utilizatori, metodele şi
tehnicile de vânzare, promovare şi desfacerea produselor;
✓ potriviri strategice în exploatare - înseamnă existența unor elemente
comune în activităţile de aprovizionare, tehnologiile de fabricaţie şi
asamblare, sau în domeniul activităţilor suport ca întreţinere şi reparaţii,
pregătirea şi perfecţionarea resursei umane, etc.
✓ potriviri strategice în management - presupun existența unor probleme
de management similare sau comparabile, permiţând transferul de
know-how managerial.

Diversificarea
Exemple de diversificare concentrică:
✓companii de telefonie și de televiziune prin cablu oferă Internet (potrivire
strategică în marketing – infrastructura de distribuție existentă);
✓compania BIC a utilizat competenţele câştigate ca producător cu cost mic şi
desfacere de masă în instrumentele de scris (potrivire strategică în exploatare
și marketing), ca bază de diversificare pentru brichetele de unică folosinţă şi
maşinile de ras de unică folosinţă;
✓Caterpillar: potrivire strategică în marketing – reputația brandului

Diversificarea
Avantajele diversificării concentrice:

• economiile de scop prin reducerea costurilor acestor afaceri ca
urmare a managementului lor comun și creșterea beneficiilor
prin transferul de abilități și competențe de la o afacere la alta
• creșterea puterii de piață (market power) ca urmare a creșterii
companiei, concretizată prin putere de negociere mai mare cu
furnizorii și clienții, și o poziție concurențială mai solidă
• diversificarea riscului

Diversificarea
Diversificarea conglomerat sau neînrudită nu implică existența nici unei
potriviri strategice sau relații de legătură cu afacerile actuale ale
companiei.
Abordarea strategică a diversificării neînrudite este de a intra în orice
domeniu de afaceri în care se consideră că se pot face profituri.
Exemple:
• Holdingul Ana: Ana Pan, Ana Imep, Ana Hotels Brașov, Crown Plaza,
Ana Teleferic, Ana Turism, Ana Aslan Health SPA, Ana Yacht Club, Ana
Mep, Ana Trans International, Ana Tower, Ana Residences, Ana
Foundation;
• Reader’s Digest a lansat o afacere pe Internet de alegere cadouri (gift-
giving), achiziționând domeniul Gifts.com, mai târziu vândut către
IAC/InterActiveCorp.
Diversificarea
Avantajele diversificării conglomerat:

– diversificarea riscului, acesta fiind împărțit între industrii
diferite
– stabilitatea profiturilor – profituri mai mici într-un
domeniu pot fi compensate cu profituri mai mari în altul

Exemplu cu strategiile de concentrare, integrare
verticală și diversificare

Imagine rezumativă a strategiilor de concentrare,
integrare verticală și diversificare

Stabilitatea
Stabilitatea, denumită și strategie de stagnare sau conservativă, este
strategia care presupune realizarea nivelului curent al indicatorilor de
performanță.
Când este abordată?:
• amenințările rezultate din analiza situațională sunt percepute ca fiind
prea mari, iar evaluarea strategiilor curente oferă siguranța unei
performanțe viitoare cel puțin constante;
• oportunitățile rezultate din analiza situațională nu conduc la perspective
tentante de dezvoltare;
• presiunile concurențiale și alte amenințări determină ca managerii să
adopte obiective de stabilitate;
• resursele financiare ale firmei nu permit abordarea oportunităților de
creștere.
Vânzarea parțială
Vânzarea parțială, presupune vânzarea sau spin-off-ul
unei părți din afacere sau a unei unități organizatorice
subsidiare.
Exemple: în 2007 eBay a vândut Skype pentru 1,9
miliarde de dolari după ce o achiziționase în 2005 pentru
4,1 miliarde; în 2009 Motorola a vândut divizia Good
Technology mobile e-mail către Visto Corporation.
Este folosită adesea pentru a crea lichidități în vederea unor noi investiții
sau achiziții strategice, sau pentru o redresare de amploare ca urmare a
unor situații de criză (vezi mai de parte strategia de redresare).
Exemplu: Volkswagen poate vinde diviziile de mașini de lux Bentley și
Lamborghini precum și cea de motociclete Ducati, pentru a plăti daunele
provocate de criza emisiilor poluante. (Surse: http://www.motorcyclenews.com/news/2015/december/vw-
group-prepared-to-sell-ducati-to-raise-cash/ http://www.ibtimes.co.in/volkswagen-group-may-sell-bentley-lamborghini-ducati-brands-
repay-loan-658136 )
Lichidarea
Lichidarea poate deveni în unele situații ultima opțiune pentru
companie. Aceste situații pot fi:
➢compania are numeroase datorii pe care nu le poate achita pentru
că nu poate sau nu are ce vinde;
➢compania nu-și poate continua activitatea pentru că nu mai are cu
ce plăti materiile prime, materialele, combustibilul, energia,
oamenii de care este nevoie;
➢nici o bancă nu mai creditează compania;
➢nimeni nu este interesat de o asociere cu compania aflată pe
marginea prăpăstiei.
Lichidarea se poate face:
✓opțional - prin vânzarea de către proprietari a întregii companii
sau separat a activelor sale; sau
✓obligatoriu – dacă situația financiară o impune (cazul
insolvenței) prin procedura falimentului.

Strategii intra-industrie
Integrarea orizontală
Integrarea orizontală – este o opțiune strategică de creștere prin

dobândirea proprietății sau controlului asupra unor companii concurente.
Este tendința dominantă în opțiunile strategice actuale. Se realizează prin
fuziuni și achiziții.
Exemple: achiziția Sidex Galați de către indienii de la ArcelorMittal (fostă

LNM Holdings NV, anul tranzacției 2001); fuziunile dintre Disney și Pixar;
Daimler Benz și Chrysler, fuziunea dintre Heinz și Kraft Foods, etc.

Penetrarea pieței
Penetrarea pieței este o opțiune strategică care implică a vinde mai

mult din actualele produse către piaţa curentă. Toate firmele aplică
această opțiune strategică.
Este eficientă când:
• piața nu este saturată
• poate fi crescută frecvența de utilizare a produsului
• cotele de piață ale principalilor concurenți s-au diminuat în
condițiile în care rata de creștere a pieței a crescut
• volumul vânzărilor și cheltuielile de promovare sunt corelate
pozitiv

Penetrarea pieței
Direcții strategice Acțiuni
➢ creșterea ratei de utilizare a clienților actuali prin:
• oferirea de stimulente pentru utilizarea regulată a produsului
• creşterea cantităţii consumate
Creşterea intensivă a • identificarea și promovarea unor noi utilizări ale produsului (de ex. un
vânzărilor/cotei de piaţă producător de bicarbonat de sodiu promovează pe ambalaj utilizări ca
creșterea aluaturilor, spălarea fructelor, îndepărtarea mirosurilor,
curățarea covoarelor și a obiectelor metalice, igienă personală, etc.
• intensificarea distribuției
➢ atragerea non-clienților prin:
• oferirea gratuită a versiunilor de încercare și/sau a mostrelor
• adaptarea prețurilor
➢ atragerea clienților concurenților prin:
Creşterea extensivă a
• sublinierea punctelor de diferențiere sau de paritate
vânzărilor/cotei de piaţă
• promovare intensă
• reducerea prețurilor
• repoziţionarea mărcii
• intensificarea distribuției

Dezvoltarea pieței
Dezvoltarea pieței implică identificarea de noi pieţe sau noi

segmente de cumpărători, pentru produsele actuale.
• sunt disponibile noi canale de distribuție ieftine, de calitate
și sigure;
• există piețe neexploatate sau nesaturate;
• există capitalul și personalul necesare pentru a realiza
extinderea;
• există excedent de capacitate de producție;
• industria în care activează se globalizează rapid.

Dezvoltarea pieței

• repoziţionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou segment de
Pătrunderea pe noi clienţi
segmente • practicarea unor strategii de preţ diferite pentru atragerea unor
segmente noi de clienți
Pătrunderea pe noi • crearea unei reţele de distribuitori exclusivi

canale de distribuţie • exploatarea tuturor canalelor de marketing direct
Expansiunea geografică • parteneriate sau alianțe strategice cu companii și distribuitori locali

(regional, național, • dezvoltarea unei reţele locale proprii de distribuție
internațional) • achiziţia unei companii locale din aceeași industrie

Dezvoltarea produsului
Dezvoltarea produsului urmărește creșterea vânzărilor prin
introducerea unor produse noi sau/și îmbunătățirea și modificarea
continuă a celor existente.
• există fidelitate față de companie și produsele ei, ce poate fi
folosită la atragerea clienților pentru vânzarea noilor produse;
• industria are o rată foarte rapidă de înnoire și schimbări
tehnologice;
• concurenții oferă produse mai bune la un preț mai mic;
• compania are puncte tari în cercetare-dezvoltare.
Exemple:
sau mașini electrice

Dezvoltarea produsului

➢ adăugarea unor noi funcţii și caracteristici; de exemplu cafetieră
cu râșniță și programator încorporate
➢ adăugarea unei componente suplimentare; de exemplu tastatura
Îmbunătățirea calității
pentru o tabletă sau tv
➢ creşterea securităţii sau confortului în utilizare; de exemplu
farurile adaptive la autovehicule
Dezvoltarea de versiuni ➢ dezvoltarea unor modele noi; de exemplu Ford Vignale
noi ale produselor ➢ dezvoltarea unor mărimi noi; de exemplu iPod, iPod mini și iPod
actuale nano, sau Coca Cola pocket size
Exemple: un producător de autoturisme introduce modele hibrid sau

Dezvoltarea de produse
electrice; o companie de taxi adaugă serviciul șofer la comandă;
noi
lansarea unei game de produse ecologice

Obținerea avantajului de profit

Avantajul de profit reprezintă avantajul concurențial sau
competitiv (competitive advantage) adică: „plusul de
profitabilitate obținut de companie relativ la media profitabilității
tuturor firmelor din industria respectivă”. (Sursa: Hill, C.W.L.; Jones, G.R.:
Essentials of strategic management, South-Western Cengage Learning, 2009, p.4 )
O valoare adăugată mai mare se obține acționând în următoarele
direcții:
 reducând costul produsului;
 crescând valoare pentru client diferențiind produsul prin
caracteristici unice semnificativ diferite de cele concurente;
 acționând simultan în ambele direcții.
1. strategia costului
2. strategia diferențierii
3. integrarea strategiilor costului și diferențierii
Strategia costului
Strategia costului implică crearea de produse fără caracteristici

speciale la costuri mai mici decât cele concurente.
Exemple:

Strategia costului
Situații care favorizează aplicarea acestei strategii:

• Intern:
– economiile de scară şi lider pe curbele de experienţă
– capabilități de identificare și aplicare a modalităţilor de reducere a
costurilor şi îmbunătăţirea eficienţei
• Extern:
– forţa concurenţială dominantă este preţul (cererea este elastică)
– produsele sunt în general standard
– există puţine sau deloc modalităţi de a diferenţia produsele și
acestea nu domină preferințele clienților
– cei mai mulţi clienţi au nevoi şi cerinţe similare
– clienții nu înregistrează costuri de schimbare
Strategia costului
Avantaje:
• posibilitatea de a reduce prețul la adăpostul profitabilității mai
mari:
– ca răspuns la scăderea prețurilor inițiate de concurenți; sau
– ca urmare a unei puteri de negociere mai mari a clienților; sau
– a presiunilor prețurilor produselor de substituție; sau
– ca răspuns la amenințările create de creșterea prețurilor
furnizorilor;
• costul mai mic acționează ca o barieră de intrare reducând astfel
amenințările unor potențial noi concurenți.

Strategia costului
Dezavantaje:
• schimbările şi progresele tehnologice pot anula investiţiile făcute
pentru reducerea costurilor;
• există de asemenea pericolul ca firmele rivale să imite, metodele
folosite de companie pentru reducerea costurilor, astfel anulându-i
acestuia avantajul;
• de asemenea, concentrarea pe reducerea costurilor poate să
conducă la omiterea satisfacerii dorinţelor clienţilor (de exemplu,
îmbunătăţirea calităţii sau a altor caracteristici) şi pierderea
sensibilităţii acestora faţă de produsul ieftin, conducând la
schimbarea opţiunii pentru produse calitativ mai bune şi
superioare din punct de vedere al performanţei chiar dacă au
preţuri sensibil mai mari.
Strategia diferențierii
Strategia diferențierii urmărește crearea unor produse care să fie

percepute de clienții țintiți ca fiind mai valoroase și având
caracteristici unice față de cele concurente, și astfel să fie dispuși să
plătească prețuri premium (prețuri considerabil mai mari decât cel
mediu din industrie), prin care compania să obțină un avantaj de
profit.
Exemple:

Situații favorizante:
• Intern:
– existența punctelor forte în activitățile de cercetare, inovare,
marketing și vânzări
• Extern:
– există multe modalităţi de a diferenţia produsul
– preferințele clienților sunt diverse
– decizia de cumpărare este dominată de unicitatea
produsului;

Avantaje:
• crearea fidelității, care conduce la:
– protecţie faţă de rivali, clienţii stabilindu-și preferința pentru
produsele companiei;
– crearea barierelor de intrare pentru potențialii noi concurenți;
– protecție față de produsele de substituție;
• micşorarea eventuală a puterii de negociere a marilor clienți
deoarece produsele rivale sunt mai puţin atractive pentru
aceştia, fiind lipsite de acele caracteristici unice dezvoltate şi
valorizate de ei;
• în măsura în care diferenţierea permite firmei practicarea unor
preţuri mai mari şi câştigarea unor marje de profit superioare,
atunci firma este într-o poziţie economică mai solidă pentru a
negocia cu furnizorii mai puternici.
Riscuri și dezavantaje:
• menținerea unicității produselor și fidelității clienților pe termen lung
• în timp, clienţii pot decide că nu mai vor caracteristici suplimentare,
orientându-se către produse de nivel mediu;
• firmele rivale pot imita atributele suplimentare create astfel că clienții
nu mai sesizează diferenţa dintre produse.
• realizarea diferenţierii asupra unor caracteristici care cresc costurile
de utilizare la clienți;
• diferenţierea prea accentuată astfel că preţul final este prea ridicat
faţă de preţurile concurenţei sau nivelul diferenţierii depăşeşte nevoile
clienţilor;
• încercarea de a percepe un preţ prea mare astfel că clienţii ar putea fi
atraşi de produsele concurente;
• neînţelegerea sau neidentificarea a ceea ce clienții consideră de
valoare.
Integrarea strategiilor costului și diferențierii
Integrarea costului cu diferențierea înseamnă crearea unor produse
valoroase și unice, dar care să fie obținute în același timp cu costuri
mai mici decât cele rivale comparabile, oferite unor segmente largi
de clienți.
Exemple:

Integrarea strategiilor costului și diferențierii
• Intern:
– capabilități de cercetare avansate pentru a crea diferențierea
– procese de fabricație și personal cu înaltă productivitate
pentru a reduce costurile
• Extern:
– existența posibilităților de diferențiere a produsului
– consumatori educați și doritori de varietate în raport de un
standard, și dispuși să plătească un preț superior dacă
acesta reflectă exact valoarea așteptată de ei
– decizia de cumpărare este în principal raportul preț-calitate

Strategii de focalizare / specializare
Aplicarea strategiilor costului, diferențierii, sau integrarea lor țintind

segmente mici sau nișe de piață sunt cunoscute ca strategii de
focalizare sau specializare.
Focalizarea presupune:
• alegerea unei nişe de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe
distincte, cerinţe speciale sau nevoi particulare; nișa trebuie să fie
atractivă: să aibă o mărime acceptabilă, potențial de creștere și
să nu fie țintită de concurenți mai mari;
• dezvoltarea unor puncte tari în satisfacerea nevoilor și așteptărilor
clienților din nișă.

Exemple

• Intern
– când resursele firmei nu-i permit să se adreseze unui segment mai
larg de piaţă;
• Extern
– există segmente diferite şi distincte de clienți care fie au nevoi diferite
fie utilizează produsul în modalităţi diferite ceea ce creează
oportunităţi de specializare;
– industria are segmente cu rate de creştere rapidă destul de mari pt. a
fi profitabile dar destul de mici pt. a nu fi de interes firmelor rivale mari;
– concurența este slabă;
– clienţii segmentului solicită expertiză specializată sau caracteristici
individuale ale produsului
– este costisitor sau dificil pt. rivalii cu strategii de țintire a segmentelor
multiple de piață de a satisface nevoile particulare ale clienților nişei
Avantaje:
• firmele rivale nu vor avea aceleaşi abilități în satisfacerea nişei
alese;
• punctele forte ale unei astfel de firme ridică bariere de intrare
greu de trecut de un potenţial nou venit şi cărora şi producătorii
produselor de substituție trebuie să le facă faţă dacă vor să se
adreseze aceleiaşi nişe;
• capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale
clienţilor reduce puterea de negociere chiar şi a celor mai
puternici dintre aceştia, ei neputând găsi o aceeaşi ofertă
disponibilă la alte firme.

Riscuri:
• posibilitatea ca firmele mai mari să găsească modalităţi eficace
de a satisface la rândul lor acea nișă;
• schimbarea preferinţelor clienților de la produsul cu anumite
caracteristici particulare la produse mai generale; şi
• posibilitatea ca concurenţii să descopere o sub-nişă în cadrul
nișei de piaţă respective, pe care s-o satisfacă mai bine (super-
concentrare sau superspecializare)

Redresarea
Redresarea este utilizată atunci când managementul încearcă
revigorarea unei performanţe aflate în declin. Acțiunile care se aplică
în redresare sunt cele vizate în opțiunile strategice de reducere
(retrenchment) și restructurare (restructuring) a activităților, precum și
în cele de revenire sau întoarcere la profitabilitate (turnaround)
Exemple:
• Apple în anii ’90 a avut patru CEO (John Sculley, Mark Spindler,
Gil Amelio și Steve Jobs), toți încercând redresarea companiei
după ce pierduse 2/3 din piață și aproape 2 miliarde de dolari din
vânzări (Sursa: https://www.apple.com/pr/pdf/Apple_Testimony_to_PSI.pdf);
• Sony a concediat 8000 de angajați și a închis 6 uzine între 2009-
2010; Citigroup între 2008-2012 a concediat 25% dintre angajați
(Sursa: http://money.cnn.com/2012/12/05/investing/citigroup-job-cuts/).

Redresarea
În redresare, se iau măsuri ca:

•diminuarea cheltuielilor în toate subunităţile organizatorice;
•separarea subunităţii strategice cu performanţă slabă de restul
companiei;
•lansarea de programe de îmbunătăţire a profitabilităţii în toate
subunităţile;
•înlocuirea managementului fie de la nivelul companiei și/sau de la
nivelul subunităților;
•scăderea numărului de linii de fabricație;
•închiderea unor subunități cu uzură fizică înaintată
•concedieri;
•reorganizarea judiciară ca urmare a declanșării unei proceduri de
insolvență (procedura falimentului).

Alianțele strategice sunt acorduri de cooperare între două sau

mai multe companii pentru a lucra împreună și a împărți
resursele și capabilitățile cu scopul realizării unor obiective de
afaceri comune. Exemple: Coca-Cola și Nestle; PepsiCo și
Lipton; Renault și Nissan; Eli Lilly și Galapagos; Eli Lilly și
Kyowa Hakko Kogyo Co., Ltd.

Societatea mixtă este o formă de alianța strategică

formală, reprezentată de o înțelegere economică între
două sau mai multe companii de a forma temporar a nouă
companie pentru a realiza un anumit proiect de afaceri.
Exemple de societăți mixte sunt: Sony-Ericsson; Nokia
Siemens Networks U.S.; Hisun-Pfizer; Chery Jaguar Land
Rover Company.

Avantaje:
✓ accesul la piețe sau tehnologii noi
✓ împărțirea costurilor și riscurilor care apar la
dezvoltarea de noi produse sau procese
✓ complementaritatea de active și expertize
Dezavantaje:
✓ accesul partenerilor la know-how și tehnologie
✓ probleme și conflicte

Este o strategie de creștere rapidă și profitabilă prin crearea unui nou
spațiu de piață, denumit „ocean albastru” în care concurența este
irelevantă.
Strategia înseamnă:
• concentrarea pe nevoile comune ale întregii piețe (fără segmente;
desegmentation) din industria respectivă;
• crearea și satisfacerea unei noi cereri de piață prin atragerea non-
clienților;
• aplicarea unui proces de inovarea valorii (value innovation) care
înseamnă identificarea factorilor cheie de succes pentru noul spațiu de
piață prin eliminarea și reducerea celor care creează costuri și
amplificarea sau crearea unor noi factori care creează valoare pentru
clienți.

Există două moduri de a crea oceane albastre:

1. crearea unor industrii complet noi cum a făcut eBay cu
licitațiile online;
2. extinderea granițelor unei industrii existente cum au făcut
Andre Rieu cu Johann Strauss Orchestra în industria
muzicii clasice, Cirque du Soleil în industria divertismentului,
sau Nintendo în industria de jocuri video.

Mai multe detalii în: https://www.youtube.com/watch?v=zrGOBdVm-KE

Strategii Pentru Afaceri-2018

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii Pentru Afaceri-2018

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii pentru afaceri industriale

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Avantajele integrării verticale:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Diversificarea este o opțiune strategică de creștere prin care

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Diversificarea concentrică sau înrudită presupune diversificarea cu

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Tipurile de potriviri strategice:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Avantajele diversificării concentrice:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Avantajele diversificării conglomerat:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Integrarea orizontală – este o opțiune strategică de creștere prin

Exemple: achiziția Sidex Galați de către indienii de la ArcelorMittal (fostă

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Penetrarea pieței este o opțiune strategică care implică a vinde mai

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Dezvoltarea pieței implică identificarea de noi pieţe sau noi

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Direcții strategice Acțiuni

Pătrunderea pe noi • crearea unei reţele de distribuitori exclusivi

Expansiunea geografică • parteneriate sau alianțe strategice cu companii și distribuitori locali

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

sau mașini electrice

Direcții strategice Acțiuni

Exemple: un producător de autoturisme introduce modele hibrid sau

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Strategia costului implică crearea de produse fără caracteristici

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Situații care favorizează aplicarea acestei strategii:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Strategia diferențierii urmărește crearea unor produse care să fie

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Aplicarea strategiilor costului, diferențierii, sau integrarea lor țintind

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

În redresare, se iau măsuri ca:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Alianțele strategice sunt acorduri de cooperare între două sau

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Societatea mixtă este o formă de alianța strategică

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Există două moduri de a crea oceane albastre:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Mai multe detalii în: https://www.youtube.com/watch?v=zrGOBdVm-KE