UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

PROGRAMUL DE STUDII: MASTERAT
MANAGEMENT ȘI AUDIT ÎN ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
Departamentul de Specialitate cu Profil Psihopedagogic
Nivelul II Anul II Sem.I

PROIECT LA DISCIPLINA
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE

Motivarea resurselor umane în cadrul

organizaţiei şcolare

Profesor indrumator,
Esi Marius
Student,
Pintilei (Vezeteu) Simona Corina

1
 CUPRINS

Introducere

Capitolul 1: Motivarea resurselor umane

1.1. Structuri ale motivaţiei
1.2. Formele motivației

Capitolul 2: Motivarea prin remuneraţie

2.1. Sisteme de remunerație

Capitolul 3: Conceptul şi sursele satisfacţiei muncii

3.1. Sursele satisfacţiei
3.2. Căi de creştere a satisfacţiei muncii

Concluzii

Bibliografie

2
 Introducere

În contextul social actual, motivaţia reprezintă responsabilitatea cea mai importantă a

managerilor de orice fel pentru a obţine performanţele aşteptate. Stimularea motivaţiei rămâne o
artă care ţine de măiestria şi harul didactic al unui manager. Nivelul competenţei profesorului, ca
şi gradul lui de implicare în activitatea didactică şi nu numai, entuziasmul, pasiunea cu care îşi
face meseria influenţează profund dinamica motivaţională a elevilor săi. Lipsa de motivaţie a
managerului este o problemă la fel de gravă ca şi incompetenţa sa.
Fiecare persoană acţionează pe baza unei reţele complexe de motive: fiziologice, de
afiliere, aprobare, afective, realizare fiind definite de pregnanţa unuia dintre acestea. Studiul
cuprinde şi modalităţi practice de motivare a propriei persoane şi de motivare a semenilor din
postura de manager şcolar. Având în vedere exigenţele actuale faţă de procesul educaţional, faţă
de profilul de competenţă a profesorului, specialiştii afirmă că profesorul ca manager va fi o
soluţie. Pentru a deveni un real agent al schimbării, profesorul trebuie să devină un bun manager
al activităţilor educaţionale.
În contextul unei societăţi informaţionale democratice, fiecare cadru didactic devine, prin
statut social şi prestaţie pedagogică profesor-manager, profesor diriginte-manager, profesor
consilier-manager, profesor documentarist manager etc. Managementul de succes în educaţie
depinde însă şi de relevarea şi respectarea unor cerinţe de bază: prioritatea calităţii, motivarea şi
participarea factorilor implicaţi, utilizarea raţională a resurselor şi a elementelor educaţiei.
Competenţa de a motiva şi de automotivare devine necesară pentru managerul şcolar.
Inteligenţa emoţională prin componentele sale (autoconştientizarea, autocontrolul, motivaţia,
empatia şi abilitatea socială) poate să transforme un manager în lider.
Motivaţia este rezultatul, consecinţa interacţiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit şi
mediul organizaţional. Este ”măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui
scop”. (Preda, 2006, p. 107). Cercetările privind motivaţia în muncă cuprind abordări ce
consideră acest proces psihosocial esenţial pentru comportamentul organizaţional.
Discipline precum: managementul resurselor umane, psihologia
industrială/organizaţională şi comportamentul organizaţional au la bază studiul motivaţiei. La
nivelul „sistemului de discipline sociologice care s-au extins treptat atingând în sociologia
contemporană un număr impresionant, studiul motivaţiei poate fi subscris cercetărilor din
domeniul sociologiei industriale/ organizaţionale”. (Chipea, 2008, p. 8).
Popescu prezintă un capitol despre motivaţia pentru muncă. Oamenii fac parte din diverse
organizaţii, în cadrul cărora interacţionează zilnic cu alte persoane pentru a-şi atinge scopul
comun. Baze teoretice şi instrumente de analiză adecvate înţelegerii modului de funcţionare a
organizaţiilor, caracteristicilor acestora, a comportamentului organizaţional, noile structuri
organizaţionale, atât din instituţiile private, căt şi din cele publice sunt tratate în lucrările apărute
în ultimii ani. Legat de strategiile de motivare, acestea sunt cele cunoscute de zeci de ani şi
reprezintă aspecte pe care câteodată managementul tindă să le piardă din vedere ori să le
diminueze importanţa. Ceea ce constata Herzberg, în anul 1959, este valabil şi azi. În şcoala
relaţiilor umane, conducătorii au învăţat prenumele subordonaţilor, le-au zâmbit, i-au tratat „ca şi
cum ar fi fiinţe umane”. Acest aspect a determinat “creşterea beneficiilor”. Este recomandabil,
spun autorii, “ca acţiunile de feedback pozitiv şi recunoaştere să fie extinse”.

3
 Capitolul 1
Motivarea resurselor umane

Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă ”totalitatea

motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită
acţiune sau să tindă spre anumite scopuri” .
Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care
susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe,
făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţă externă
produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale
existenţei sale.

1.1. Structuri ale motivaţiei

Trebuinţele cadrului didactic (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale fundamentale

ale personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în
condiţiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerinţe de reechilibrare sub forma unor
stări şi imbolduri specifice.
Motivele cadrului didactic, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi
transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. Nu toate motivele sunt însă conştiente.
Există unele motive inconştiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un
rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuinţă, care nu întotdeauna reuşeşte
să declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de
satisfacere. Astfedl că, motivul reprezintă mobilul care provoacă, susţine energetic şi orientează
acţiunea.
Interesele cadrului didactic, reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre
anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot fi
considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora.
Convingerile cadrului didactic, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc
implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre
acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o
certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă
între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi minciuna.

1.2. Formele motivaţiei

A). Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă

 Motivaţia pozitivă este produsă de lauda, încurajarea cadrului didactic şi se
soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi
angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc.

4
  Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii
şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de
motivaţie, însă, cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul
motivaţional.

B). Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă

 Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale cadrului didactic, dacă
este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existenţa unei
motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în
satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Motivaţia
intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăşte din conţinutul specific
al acesteia.
 Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată
acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul
activităţii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau
extrinsecă.

C). Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă

 Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind
curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece
acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie,
imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia
de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine.
 Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din
partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora.

Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt
un preţios ”instrument„ folosit tot mai insistent de conducători pentru obţinerea unor performanţe
superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţii optime de
consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă). Astfel, motivarea decurge din acţiunea
asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutaţi de organizaţie să-şi dezvolte
aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele, iar managerii trebuie să ştie să acţioneze asupra
motivelor, să răspundă nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor pentru a obţine de la aceştia
comportamentul dorit.

Capitolul 2
Motivarea prin remuneraţie

Remuneraţia se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea şi controlul

resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi informaţionale, necesare pentru procurarea şi
conservarea mâinii de lucru dobândite şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament care
va permite organizaţiei să-şi atingă obiectivele.
În acelaşi timp, remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată ca având semnificaţii şi roluri
complexe şi diferite pentru fiecare caddru didactic în parte. În mod tradiţional, remuneraţia,
înglobând în aceeaşi măsură salariile şi avantajele sociale, este concepută ca o manifestare

5
concretă a schimbului între două părţi: cadrele didactice şi școlile. Acest schimb poate fi înţeles
ca o tranzacţie cu mai multe faţete, respectiv economică, psihologică, sociologică, politică şi
etică.
Percepută ca o tranzacţie economică, remuneraţia reprezintă în primul rând preţul pe
care o organizaţie îl plăteşte pentru utilizarea unui factor de producţie. Munca unui cadru didactic
reprezintă unul din factorii de producţie de care școala are nevoie pentru a putea funcţiona în
aceeaşi măsură în care are nevoie şi de alţi factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime.
Privită ca tranzacţie psihologică, remuneraţia reprezintă un contract psihologic între un
cadrul didactic şi școală. În virtutea acestui contract, profesorul se angajează să furnizeze un
comportament aşteptat şi să manifeste anumite atitudini în schimbul unui salariu şi al altor
considerente particulare. Comportamentul cadrului didactic este determinat de rolul pe care îl are
de îndeplinit, de contextul în care are de jucat acest rol, ca şi de nevoi, atitudini şi percepţii; în
plus, retribuţiile oferite de organizaţie nu fac parte integrantă a contractului decât în măsura în
care profesorul le consideră pertinente. Faţă de tranzacţia de tip economic, analiza psihologică
este mai mult orientată spre profesor şi spre raporturile cu școala şi mai puţin spre școală şi
economie.
Remuneraţia poate fi percepută ca o tranzacţie de tip sociologic, ţinând cont de faptul că
școala constituie o grupare de cadre didactice şi că postul reprezintă o relaţie importantă pentru
cadru didactic şi pentru școală. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de aşteptări pe care
școala le are cu privire la profesor (rol aşteptat) şi, în contrapartidă, profesorul are în aceeaşi
măsură anumite aşteptări cu privire la școală.
Remuneraţia poate fi abordată ca o tranzacţie de tip etic, adică decurgând din morală. De
altfel, studiul moralei se sprijină în mare parte pe cel al echităţii. Astfel, remuneraţia poate fi
concepută şi analizată sprijinindu-se pe una sau alta dintre următoarele forme de echitate:
fondată pe nevoi, egalitară, legală sau distributivă. Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va
predomina în funcţie de situaţia în care se vor găsi cadrele didactice.
Referitor la conţinutul procesului de schimb, acesta variază în egală măsură în funcţie de
părţile implicate: cadre didacice şi școală. Astfel, în timp ce remuneraţia este o cheltuială pentru
școală, ea reprezintă un venit pentru profesor. Mai mult, valoarea fiecărui element al acestui
schimb (remuneraţia nu reprezintă decât unul dintre elementele potenţiale, alături de performanţa
muncii, interesul trezit de muncă etc.) variază în funcţie de părţile participante. Tocmai de aici
decurge posibilitatea schimbului. Dacă fiecare dintre părţi consideră potrivite pentru schimb
aceleaşi componente, dar nu le acordă aceeaşi valoare, situaţia nu mai este una de schimb, ci
devine una de conflict.

2.1. Sisteme de remuneraţie

Remunerarea este un element esenţial care contribuie la atragerea, menţinerea şi

motivarea resurselor umane şi care în corelaţie cu celelalte aspecte ale managementului
resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizaţiei. Un randament corespunzător
este de neconceput fără o pregătire adecvată a salariaţilor, o motivare eficace, o conducere
competentă a grupurilor de lucru, o cultură de organizaţie în concordanţă cu obiectivele şi nu în
ultimul rând, o remunerare echitabilă.
Administrarea remunerării constă în elaborarea şi aplicarea sistemelor de retribuire care
să contribuie împreună cu alte sisteme, de management a resurselor umane, la atragerea,
menţinerea şi motivarea personalului competent.

6
 Sistemul de remuneraţii din organizaţii este un schimb de natură economică. El trebuie să
se bazeze pe:
 natura şi cultura organizaţiei;
 obiectivele şi politicile organizaţiei;
 mediul în care evoluează organizaţia şi indivizii;
Determinarea obiectivelor de administrare a remunerării este foarte importantă pentru:
a) stabilirea metodelor ce vor fi folosite;
b) evaluarea eficacităţii sistemului de remunerare.
Întotdeauna, administrarea remunerării va fi un compromis între diferitele obiective pe
care organizaţia doreşte să le atingă. Alegerea lor trebuie să se facă în mod strategic.

2.1.1. Componentele sistemului de remunerare

Sistemul de remunerare are două componente:
1) Remunerarea directă sau în numerar;
2) Remunerarea indirectă.

1) Remunerarea directă
Salariul este elementul principal al remunerării. El poate fi definit ca suma de bani pe
care un angajat o primeşte anual, lunar, săptămânal sau orar pentru activitatea desfăşurată.
Salariul reprezintă cel puţin 60% din sistemul de remunerare. Salariul numit şi salariul de bază,
este elementul pe care se fondează celelalte componente ale remunerării. Salariul, privit din
diferite perspective, poate fi:
 de bază sau tarifar, adică stabilit în condiţii standard, fără sporuri;
 nominal, reprezentând valoarea de moment - o anumita sumă;
 real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumpărate cu suma
respectivă;
 minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurării protecţiei sociale.
Organizaţiile ajustează regulat salariile în funcţie de inflaţie, de randamentul individual
sau de vechimea angajaţilor.
La salariul de bază se adaugă sporuri pentru:
 ore suplimentare;
 lucrul la sfârşit de săptămână;
 lucrul în zile de sărbătoare;
 vechime;
 lucrul în condiţii periculoase etc.
Altă componentă a remunerării directe provine din regimurile de incitare şi cointeresare
care pot lua forma primelor de randament, acordării de opţiuni de cumpărare de acţiuni. Aceasta
reprezintă o parte variabilă a remunerării directe.

2) Remunerarea indirectă, cuprinde:

a) Avantaje sociale:
 asigurările de viaţă;
 asigurările de sănătate;
 asigurările de invaliditate;
 pensia de vechime în muncă etc.

7
b) Avantaje suplimentare:
 taxe de instruire;
 automobilul firmei etc.
În afară de aceste sume pe care angajatorul le plăteşte ca remunerare directă şi indirectă,
sistemul de remunerare mai cuprinde sume plătite pentru timpul pasiv, care sunt şi ele
importante. În această categorie intră:
 concediile de odihnă;
 concediile medicale.

2.1.2. Obiectivele sistemului de remunerare

Sistemul de remunerare, prin caracterul său motivant, poate afecta comportamentele
individuale şi organizaţionale. Pentru obţinerea unor rezultate pozitive şi pe termen lung, este
necesar ca sistemele de remunerare să aibă scopuri clare şi tangibile. Cercetările întreprinse arată
că sistemele de remunerare influenţează implementarea strategiei unei organizaţii şi eficienţa ei
generală în mai multe moduri:
1) Atragerea şi reţinerea angajaţilor;
2) Motivarea performanţei;
3) Promovarea dezvoltării abilităţilor şi cunoştinţelor;
4) Impărtăşirea culturii organizaţiei;
5) Întărirea şi definitivarea structurii;
6) Determinarea costului remunerării.

2.1.3. Politici de remunerare

Aspectul cel mai important al remunerării care trebuie avut în vedere este echitatea.
Elaborarea unor politici de remunerare trebuie să ţină seama de situaţia salarizării în ramura de
activitate a organizaţiei şi în general, de nivelul salarizării în regiune sau ţară, de raportul dintre
salariile şi avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaţiei şi de capacităţile contribuţia
fiecărei persoane care ocupă acelaşi post.

Echitatea internă - constituie una din valorile esenţiale ale sistemului de administrare a
remunerării şi al managementului resurselor umane. Echitatea sau coerenţa internă presupune
stabilirea unor raporturi corecte între diferitele posturi din organizaţie în funcţie de importanţa,
responsabilitatea, contribuţia la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Metoda furnizează datele
de pornire pentru diferenţierea remuneraţiilor în organizaţie. Tehnica stabilirii salariilor după
capacităţi este folosită mai ales pentru angajaţii din producţie. Pentru funcţionarii din birouri se
foloseşte tehnica remunerării după competenţă.

Echitatea externă - reprezintă asigurarea unui sistem de remunerare competitiv în raport

cu salariile şi alte avantaje acordate de la organizaţii din acelaşi domeniu de activitate sau situate
în aceeaşi arie geografică. Ea are efecte asupra capacităţii organizaţiei de a recruta, asupra
stabilităţii forţei de muncă şi asupra rentabilităţii întreprinderii.

Echitatea individuală - vizează identificarea acelor măsuri care permit organizaţiei să

acorde importanţă anumitor caracteristici personale în stabilirea remunerării. Prin stabilirea
echităţii individuale se realizează remunerarea diferită a mai multor ocupanţi ale aceluiaşi tip de
post, în condiţiile în care se determină, prin mijloace obiective, performanţe diferite.

8
 Capitolul 3
Conceptul şi sursele satisfacţiei muncii

Satisfacţia muncii este un important ”produs” al oricărei instiuții școlare, fiind, în acest
sens, angajată funcţia socială a școlii, respectiv obligaţia acesteia de a fi loc ”de muncă şi de
viaţă”, de a oferi posibilităţi optime de manifestare a personalităţii cadrelor didactice. Abordarea
modernă a conducerii relevă, în acelaşi timp, faptul că satisfacţia muncii reprezintă o importantă
componentă a resurselor umane ale organizaţiilor şi nu numai a lor, fiind unul dintre factorii
fundamentali de care depinde eficienţa generală a muncii.
Satisfacţia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenţei dintre
ceea ce individul obţine ca recompensă a muncii şi ceea ce estimează el că ar trebui să obţină.
Atunci când între cele două recompense există egalitate, rezultă o stare de deplină satisfacţie.
Când ceea ce obţine angajatul este sub nivelul aşteptat, se instalează o stare de insatisfacţie, care
este cu atât mai puternică cu cât diferenţa este mai mare.
De asemenea, când ceea ce obţine este peste nivelul aşteptat, individul trăieşte un
sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru că oamenii, contrar părerii comune, nu caută o
recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă aflată în concordanţă cu contribuţia
lor la desfăşurarea activităţii; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere
cantitativ, calitativ, dar şi din punct de vedere al importanţei sociale a activităţii, al nivelului de
calificare solicitat, al efortului de perfecţionare ”permanent” pe care-l presupune etc.), cu atât
recompensa aşteptată va fi mai ridicată.

3.1. Sursele satisfacţiei

Facilităţi. Este vorba de condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se desfăşoară

activitatea şi avem în vedere, printre altele:
1. facilităţi economice, respectiv posibilităţi de câştig în raport cu alte alte activități
desfășurate;
2. facilităţi socio-profesionale, posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a
promovării în muncă;
3. facilităţi sociale oferite, avem în vedere existenţa, sau nu, a unor creşe, grădiniţe,
cantine, locuinţe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.;
4. orarul de lucru, în raport cu celelalte condiţii de viaţă poate fi sau nu convenabil;
5. depărtarea locuinţei de școală şi mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziţia
angajaţilor, timpul necesar deplasării şi comoditatea mijloacelor de transport sunt condiţii extrem
de importante pentru calitatea muncii, în general, dar şi factori de care depinde satisfacţia
muncii. Întreprinderile tind să crească atenţia acordată facilităţilor în vederea sporirii gradului de
integrare socială şi profesională şi a satisfacţiei în muncă.

9
 Condiţii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care
afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:
1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existenţa stresului, generator
de boli profesionale;
2. caracteristicile fizice ale locului de muncă, dintre care amintim:
- curăţenie-murdărie;
- ordine-dezordine;
- luminozitate, temperatură, zgomot;
- estetică (culoare, forme etc.).

Conţinutul muncii. Munca în sine are o serie de caracteristici înalt relevante pentru
satisfacţia muncii, respectiv:
1. Calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacităţi profesionale
reduse este mai puţin satisfăcătoare decât una care presupune capacităţi profesionale ridicate.
Odată cu creşterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când
calificarea corespunde capacităţii reale, altfel incapacitatea sau supra capacitatea sunt
generatoare de insatisfacţie în muncă;
2. Caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general
puţin satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care solicită spirit de inovaţie, care ridică probleme de
soluţionat, care oferă posibilităţi de creaţie, de inovaţie este o muncă înalt satisfăcătoare;
3. Tipul muncii. Munca de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de
conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi:
activitatea variată, solicitarea intensă a capacităţii intelectuale, contactele numeroase cu oameni
din afara întreprinderii, autoritatea şi prestigiul de care se bucură etc.;
4. Concordanţa între munca, talentul şi aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru
satisfacţia muncii, ca munca prestată să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentele fiecăruia, cu
interesele sale;
5. Varietatea sau monotonia muncii influenţează diferit satisfacţia muncii, mai ales de
execuţie.

Relaţiile umane în muncă. Reprezintă o puternică sursă de satisfacţie-insatisfacţie în

muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai multă uşurinţă şi independent de
condiţiile tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condiţiile sociale generale, de
gradul de cultură şi civilizaţie al comunităţii. Relevante pentru satisfacţia muncii sunt relaţiile cu
colegii şi relaţiile cu şeful ierarhic direct.
1. Relaţiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are
două funcţii importante, respectiv: reprezintă cadrul social şi uman al vieţii profesionale,
afectându-ne ca oameni şi este dispozitivul în cadrul căruia se desfăşoară, de fapt, activitatea
profesională.
2. Relaţiile cu şeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relaţie este, din punct
de vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o
măsură însemnată de stilul de conducere al şefului direct, de relaţiile acestuia cu colectivul. Şeful
organizează, coordonează şi controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate
face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o mulţime de
feluri pe fiecare dintre membrii colectivului şi relaţiile dintre ei. Se poate spune că stilul de
conducere al şefului direct este unul dintre factorii determinanţi ai satisfacţiei muncii.

10
 Cadrul organizaţional al muncii. Munca este afectată direct şi de cadrul general al
întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de relaţiile dintre secţii, servicii, ateliere, de
aprovizionarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulaţia
informaţiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista un
colectiv bine organizat şi eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni şi
neînţelegeri. Adesea, procesele de la nivelul întreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante
pentru satisfacţia muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă. În cele mai multe
cercetări ale satisfacţiei în muncă s-a considerat suficient să se măsoare opt indicatori ai
satisfacţiei muncii, respectiv satisfacţia produsă de:
 grupul de muncă;
 şeful ierarhic direct;
 profesiunea practicată;
 întreprindere;
 posibilităţile de promovare;
 retribuţie;
 conţinutul muncii;
 facilităţile sociale existente.

3.2. Căi de creştere a satisfacţiei muncii

În societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori alături

de eficienţa economică a muncii şi eficienţa ei umană, de a creşte satisfacţia muncii. Preocupările
sociale de perfecţionare a calităţii umane a muncii încep cu aspecte fizice elementare micşorarea
riscului de accidente, a nocivităţii, asigurarea condiţiilor de temperatură şi zgomot normale din
punct de vedere uman, îmbunătăţirea calităţilor estetice ale locurilor de muncă, continuă cu o
nouă concepţie, ergonomică a muncii, unelte şi maşini adaptate la posibilităţile umane, uşor de
mânuit, plăcute şi sfârşesc cu perfecţionarea relaţiilor umane, a condiţiilor sociale ale muncii.
Semnificativ este şi faptul că oamenii de ştiinţă, psihologi şi sociologi, au acordat în
ultimele decenii o atenţie deosebită creşterii caracterului satisfăcător al muncii. S-au acumulat
numeroase cunoştinţe în legătură cu posibilităţile de perfecţionare umană a muncii, inclusiv ca o
consecinţă a numeroase experimente efectuate în acest domeniu. Acumulările ne îndreptăţesc să
credem că următoarele decenii vor aduce o revoluţie profundă în organizarea tehnologică şi
social-umană a muncii, având ca obiectiv fundamental creşterea caracterului ei satisfăcător.
Posibilităţi de a spori substanţial calitatea muncii:

1. Alegerea profesiunii şi a locului de muncă în funcţie de propriile aptitudini şi înclinaţii.

Capacităţile şi aptitudinile personale, dacă găsesc condiţii de realizare, devin o sursă importantă
de satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu sentimentul că nu
este ceea ce corespunde propriilor înclinaţii creează un sentiment de alienare, de insatisfacţie
continuă;

2. Înfrumuseţarea locului de muncă. Omul îşi poate umaniza condiţiile sale de muncă, le
poate adăuga puţină frumuseţe şi căldură. Dorinţa de a înfrumuseţa, de a umaniza munca poate fi
considerată o înclinaţie naturală a omului. Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o

11
exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un mod de viaţă. Lipsa ei este semnul cel mai
sigur al alienării faţă de muncă;

3. Asigurarea satisfacţiei muncii bine făcute. Orice muncă făcută de mântuială lasă un gol
psihic, un sentiment de neîmplinire umană, după cum o muncă bine făcută oferă satisfacţii
profunde. A munci bine nu este numai o normă socială, o exigenţă exterioară, ci reprezintă
totodată o sursă internă, importantă a satisfacţiei în muncă.

4. Participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului şi ale întreprinderii.

Conştiinţa unei activităţi de simplu executant reprezintă una dintre ele mai puternice surse de
insatisfacţie care poate fi contracarată prin implicarea în toate problemele colectivului şi ale
întreprinderii, în ansamblul ei. Normal, această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de
conducere al şefului ierarhic direct;

5. Acordarea unei atenţii speciale relaţiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, într-un
anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte. trebuie
subliniat rolul conducerii în a asigura condiţiile unei atitudini active a colaboratorilor lor faţă de
muncă, care să asigure creşterea satisfacţiei în muncă.

Concluzii

Aşa cum relevă documentele de politică educaţională românească şi europeană, problema

calităţii în educaţie şi formare a devenit o problemă vitală pentru competitivitatea Uniunii
Europene. Progresul în cariera didactică va fi asigurat de dobândirea de noi competenţe
profesionale şi sociale atât de necesare într-un context social în continuă schimbare. Evoluţia
organizaţiei şcolare nu este determinată doar de schimbări structurale şi tehnologice, ci şi de
profesor, de gradul său de participare, de investiţia sa afectivă, de competenţele sale şi de
capacitatea lui de a asimila valorile schimbării. Şcoala este o organizaţie care corespunde în parte
ideii de birocraţie, dar şi o organizaţie care funcţionează ca un sistem deschis.
Cunoaşterea teoriilor motivaţionale şi integrarea acestora în activitatea unui manager
permite o mai bună înţelegere a profilului motivaţional al resursei umane cu impact în
îmbunătăţirea activităţii profesionale. Omul viitorului va fi mai puternic motivat pentru a face
faţă profundelor schimbări din societate. Motivaţia pentru realizare corelează puternic cu
dezvoltarea economică ţinând cont la trecerea spre societatea postindustrială. Toate schimbările,
în general, au efecte asupra modelelor motivaţionale cât şi în generarea motivaţiei individuale.
Complexitatea problemelor pe care le ridică şcoala ca organizaţie lărgeşte setul de roluri
ale profesorului. Pe primul loc în opţiunile profesorilor participanţi la cursurile de formare se
situează dezvoltarea profesională şi personală, urmată de dobândirea unor noi competenţe
(ambele motive de natură intrinsecă). Din categoria de factori de motivaţie extrinsecă face parte
decizia de paricipare la un program de formare pentru obţinerea de credite. De asemenea tot în
categoria factorilor motivaţionali extrinseci putem include şi situaţii conjuncturale: implicarea
şcolii într-un proiect, activităţi extracurriculare care conţin o componentă de formare, precum şi
politicile organizaţiei şcolare şi activităţile de mentorat. Facilităţile oferite în derularea
cursurilor: locaţie, tematică, calitatea formatorilor, se constituie tot în factori motivaţionali
extrinseci.

12
 O analiză pe categorii de motivaţii individuale arată că profesorii din mediul rural sunt
mai interesaţi de participarea la cursuri de formare. Resursele materiale implicate în programele
de formare sunt de calitate favorizând derularea cursurilor. În ceea ce priveste satisfacţia faţă de
calitatea formatorilor, cadrele didactice participante declară un nivel ridicat. Nevoile viitoare ale
profesorilor se referă la: cursuri pe teme de managemdentul scrierii proiectelor, tehnici
informaţionale computerizate, management al resurselor umane, precum şi păstrarea activităţilor
cu caracter ştiinţific (conferinţe, seminarii, simpozioane).
Condiţiile care influenţează motivaţiile pentru alegerea carierei didactice şi continuarea
carierei, pot fi structurate pe următoarele nivele: dezvoltarea personală, cultura organizaţională
şcolară, structura organizaţiei şcolare. Realizarea obiectivelor şi testarea ipotezelor a fos posibilă
şi datorită faptului că metodele utilizate s-au completat pentru a crea o imagine coerentă despre
organizaţia şcolară, motivarea carierei şcolare şi motivarea participării la cursurile de formare,
întrucât „Omul trebuie să devină ceea ce trebuie să fie”, după cum menţiona Maslow.

Bibliografie

1. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, Editura

Luminalex, Bucureşti, 1997

2. Coman A. Analiză economică, Editura Universităţii de Nord, Baia Mare, 2001

3. Gonczi Şt. Managementul general, Editura Universităţii de Nord, Baia Mare,

2001

4. Loyd L. şi Leslie W. Human Resource Management, Editura Irwin, Illinois, 1987

5. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001

6. Nicolescu O. Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1992

7. Petrescu I. Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995

8. Păuş V. Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, Iaşi, 2006

9. Simionescu A. Managementul resurselor umane, Editura Agir, Bucureşti, 1999

10. Toader R. Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004

11. Zamfir C. Un sociolog despre: muncă şi satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti, 1980

12. DEX, Editura Academiei Republicii Socialiste România, Bucureşti, 1975

13