e anageriala/ adecvata etapei de ascensiune a societatii postindustriale, informatizate ( , . , D, .-).

conceputeagOrganizatia scolara defineste, in plan conceptual,

unitatea de baza a sistemului de invatamant, proiectata ca
"factor institutional al educatiei", specializat in realizarea
procesului de invatamant conform obiectivelor pedagogice
generale si specifice stabilite la nivel de politica educationala.
Analiza organizatiei scolare din perspectiva normativa
evidentiaza importanta structurii institutiei care reflecta, pe de
o parte, imperativele unor functii manageriale stabile
(planificare-organizare - orientare-indrumare metodologica -
cercetare-perfec-tionare pedagogica), iar pe de alta parte
cerintele comunitatii educative locale si teritoriale, aflata in
continua schimbare.
Analiza organizatiei scolare din perspectiva interpretativa
evidentiaza importanta asistentei psihopedagogice permanente
a "actorilor educatiei", (academica, educativa, didactica,
vocationala, interpersonala, personala etc.) realizabila in sens
managerial, de la nivelurile de varf ale deciziei pana la
structurile clasei de elevi, concepute ca "instante de
socializare".
Evolutia organizatiei scolare reflecta actiunea diferitelor modele
de proiectare: clasicaVcentrata pe profesor;
weoc/a«ca/centrata pe elev sau pe profesor; moder-
«a/centrata pe relatia profesor-elev.
Perspectiva organizatiei scolare complexe, dezvoltata in
contextul proiectarii moderne si postmoderne (auriculare),
reflecta diferite modele de rationalitate sociala: birocratica/
adecvata etapei de maturizare a societatii industrializate;
tehnocratica/ a-decvata etapei de dezvoltare a societatii
industrializate; manageriala/ adecvata etapei de ascensiune a
societatii postindustriale, informatizate ( , . , D, .-).
Managementul organizatiei scolare complexe ofera substanta
pedagogica stuctu-rilor functionale ale institutiei si mijloacelor
tehnologice de adaptare continua a acesteia la cerintele
culturale, politice si economice ale mediului social. Prin
responsabili-zarea deplina a actului pedagogic si didactic,
organizatia scolara complexa, specifica a-cestei etape istorice
de trecere spre modelul cultural al societatii informatizate,
devine, prin definitie, o organizatie scolara inovatoare. -
Managementul organizatiei scolare.ogice generale si specifice stabilite la nivel de
politica educationala.
Analiza organizatiei scolare din perspectiva normativa evidentiaza importanta structurii institutiei care reflecta, pe
de o parte, imperativele unor functii manageriale stabile (planificare-organizare - orientare-indrumare
metodologica - cercetare-perfec-tionare pedagogica), iar pe de alta parte cerintele comunitatii educative locale si
teritoriale, aflata in continua schimbare.
Analiza organizatiei scolare din perspectiva interpretativa evidentiaza importanta asistentei psihopedagogice
permanente a "actorilor educatiei", (academica, educativa, didactica, vocationala, interpersonala, personala etc.)
realizabila in sens managerial, de la nivelurile de varf ale deciziei pana la structurile clasei de elevi, concepute ca
"instante de socializare".
Evolutia organizatiei scolare reflecta actiunea diferitelor modele de proiectare: clasicaVcentrata pe profesor;
weoc/a«ca/centrata pe elev sau pe profesor; moder-«a/centrata pe relatia profesor-elev.
Perspectiva organizatiei scolare complexe, dezvoltata in contextul proiectarii moderne si postmoderne
(auriculare), reflecetape istorice de trecere spre modelul cultural al societatii informatizate, devine, prin definitie,
o organizatie scolara inovatoare. - Managementul organizatiei scolare.

Unitatea nr. 2.

ORGANIZAŢIA DE TIP EDUCAŢIONAL - STRUCTURĂ, CULTURĂ, PROCESE 1.

Conceptul de organizaţie Organizaţia - colectivitate de oameni care lucrează împreunã pentru a

atinge un scop comun, de neatins pentru un individ singur

Ce presupune o organizaţie? Activitate social – umanǎ;

Prezenţa scopurilor explicit formulate;

Asociere a unui număr mare de indivizi; Mare grad de organizare si instituţionalizare; Diviziune a
muncii; cooperare socialǎ; Reglementare socialǎ; statuturi si roluri bine definite; Control (formal
sau informal) al aplicării regulilor; Standarde de performanta (stabilite de organizaţie)

Tipuri de organizaţii
dupa beneficiarul primar- organizatii reciproc avantajoase
-

--org. de afaceri

---org de ti service

-org de interes public

dupa activitate si finalitate --org productive

-
 -org de mentinere intretinere
-org adaptive

- org manageriale si politice

Categorii de responsabilitati sociale ale organizaţiei

- obligatia socialǎ - oferă societăţii servicii specifice; - reacţia socială - răspunde cerinţelor
beneficiarilor (clienţi, angajaţi, sponsori, grupuri sociale speciale); - sensibilitatea socialǎ - se implică
în prevenirea si rezolvarea problemelor sociale ( ex. combaterea violenţei, a consumului de droguri
etc

Sursele puterii intr-o organizaţie

A. INTERPERSONALE

Puterea. de recompensare Puterea. coercitiva Puterea legitima (alocată formal de organizaţie pe o

arie de control) Puterea de expert (calificare, talent - influenţată prin programe de pregătire) Puterea
de referent (reputaţie, carismă, personalitate)

B. SITUAŢIONALE

Cunoaşterea - cei care deţin controlul asupra informaţiilor curente Resursele - cei care furnizează
resurse esenţiale Adoptarea deciziilor - cei care influenţează procesul decizional Reţelele - cei care
controlează conexiunile organizaţiei cu alte persoane, instituţii („relaţii”)

Strategii de utilizare eficientǎ a puterii (influenţare a subordonaţilor)

Insistenta - abordări directe, repetate Obţinerea acordului - negocieri, schimb de beneficii, favoruri
Coaliţia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaţie Atitudinea prietenoasa - folosirea
bunăvoinţei Convingerea - utilizarea datelor si a faptelor pentru un argument Sancţionarea -
utilizarea recompenselor si a pedepselor Sporirea autoritarii - posibilitatea de a formula cerinţe fără a
cere aprobarea nivelurilor ierarhice superioare

INDICATORI CARE EVIDENŢIAZĂ “SĂNĂTATEA” ORGANIZAŢIEI

Claritatea şi consensul asupra scopurilor prioritare Caracterul realist al scopurilor propuse

Moralul ridicat al membrilor, plăcerea de a lucra în organizaţie Libertatea de iniţiativă a membrilor
organizaţiei Descentralizarea deciziei Utilizarea eficientă a resurselor disponibile Introducerea în
şcoală / universitate a noilor tehnologii Coeziunea internă a colectivului Autonomie în rezolvarea
problemelor Reacţii afective normale la solicitările exterioare Proceduri alternative de rezolvare a
problemelor, puse la punct din timp Adaptabilitate (exprimată prin disponibilitatea de a-şi
restructura punctele de vedere si modalităţile de acţiune atunci când apar conflicte între vechile
maniere de răspuns la cerinţele mediului si noile probleme)
Declinul organizaţiei (forme de manifestare) Nerealizarea obiectivelor planificate (cauze: conflicte,
greve,utilizare defectuoasă a resurselor) Proces decizional lent, decizii slabe (cauze: birocratizare,
nedelegarea atribuţiilor) Scaderea moralului personalului (decizii arbitrare, îngrădirea libertăţii de
acţiune Oboseala managerilor (supraîncărcare, solicitări birocratice excesive, absenţa echipelor pe
probleme ş.a.) Creşterea costurilor de conducere (supradimensionarea compartimentelor
administrative) Inadaptabilitate (inerţie, conservatorism, absenţa portofoliului cu soluţii alternative)

Mărimea organizaţiei - se referă la numărul membrilor, - este considerată o variabilă importantă a

structurii organizaţionale deoarece influenţează toate celelalte elemente ale structurii şi, prin
aceasta, însăşi forma de organizare. Centralizarea: - se referă la măsura în care puterea decizională
este localizată într-o anumită parte a organizaţiei. Formalizarea: - se referă la gradul în care
organizaţia specifică normele de comportament ale membrilor săi printr-un sistem de reguli şi de
reglementări formale. Totodată, ea are în vedere gradul de constrângere al regulilor. Intensitatea
administrativă numărul de subordonaţi supravegheaţi direct de un superior ierarhic Complexitatea: -
numărul de niveluri ierarhice (diferenţiere verticală); - numărul de departamente sau de unităţi
funcţionale (diferenţiere orizontală); - numărul de activităţi (diviziunea muncii sau specializarea).
Specializarea este realizată în funcţie de trei factori: - tipuri de activitate (diferenţiere funcţională) -
tipul de “produse sau de servicii” (diferenţiere în funcţie de specializare) - localizarea geografică
(diferenţiere geografică)

Diferenţierea funcţională formă frecvent utilizată, în care activităţile sunt grupate pe baza specificului
activităţii - de exemplu, toate activităţile din sfera contabilitate sunt grupate pentru a forma o
singură funcţie care preia toate sarcinile cerute de funcţia respectivă.

Diferenţierea în funcţie de specializare formă de organizare ce se referă la gruparea activităţilor în

jurul finalităţilor specifice. În acest caz şcolile / universităţile sunt împărţite după criteriul “profil”: -
şcoli de muzică, şcoli de artă, şcoli de cultură generală, - universităţi cu profil pedagogic, medico-
farmaceutic, tehnic, agricol, economic, juridic, artistic În interiorul acestei organizări se respectă
diferenţierea funcţională. Diferenţierea geografică - structură de organizare bazată pe localizarea
geografică; presupune gruparea în funcţie de acest criteriu

6. Decizia în cadrul organizaţiei de tip educaţional DECIZIA este alegerea unei alternative dintre mai
multe posibile. Este o problemă de OPŢIUNE COMPETENŢĂ MANAGERIALĂ Prin decizie, managerul
hotărăşte în legătură cu MODALITĂŢILE DE ACŢIUNE PRACTICĂ menite să conducă la realizarea
obiectivelor proiectate şi DECLANŞEAZĂ aceste acţiuni. TIPURI DE DECIZII 2. După nivelul de
elaborare şi adoptare a deciziillor, conţinutul acestora şi orizontul de timp la care se referă: a. decizii
strategice – pe temen lung - are caracter orientativ şi se adoptă colectiv Parlament, Guvern,
Ministerul Educaţiei). - la nivelul organizaţiei universitare se pot adopta decizii de către Senatul
universitar, pe baza politicilor şi a studiilor de prognoză din domeniu. b. decizii tactice - scop -
concretizarea deciziei strategice într-o etapă determinată – de regulă un an c. decizii operative -
soluţionarea problemelor curente, având adesea un caracter repetitiv. 2. În funcţie de cel care
decide, cât şi de cei la care se referă: decizii colective - se adoptă când este vorba despre soluţionare
unor probleme complexe şi dificile, cu implicaţii asupra bunului mers al organizaţiei universitare în
ansamblul ei - implică şi se adresează mai multor persoane mai multor persoane decizii individuale -
privesc, mai ales, problemele curente, de rutină în care managerul situat pe o anumită treaptă
ierarhică poate decide singur, în limitele sale de competenţă, stabilite prin acte normative sau prin
fişa postului. 3. După existenţa sau inexistenţa unui algoritm în baza căruia decidentul face alegerea:
decizii de rutină - se adoptă în baza unor reglementări sau a unor algoritmi cunoscuţi;

- nu implică o cantitate mare de informaţii şi un timp îndelungat de pregătire. decizii creatoare -

impuse de apariţia unor probleme noi, cu care decidentul nu s-a mai confruntat