1.

- LOS SISTEMAS OPERATIVOS

1.1.- INTRODUCCIÓN
Es el conjunto de hombres y medios de todo tipo, ya que persiguen un objetivo común.
Todo sistema operativo se establece como el conjunto ordenado de operaciones a cuyo través se
hace posible algún flujo de información, bienes y servicios, le permiten actuar con arreglo a una
cierta independencia, tiene una serie de responsabilidades establecidas de antemano, para que el
conjunto sea flexible y adaptable pero sobre todo, permita un clima de trabajo creativo entre los
hombres que lo conforman.
Son la forma de llevar adelante la actividad de la empresa, ajustándose a la ejecución de las
tareas que ella requiere y a su gestión, enlazándose, en este último caso, con los sistemas
corporativos.
Todos los procesos de decisión y de ejecución son ordenables con arreglo a criterios más o
menos diferentes, que pueden ser divergentes entre sí, y esta divergencia pueda alterar su
estructura e impedir su actuación eficaz.
Se desarrolla a nivel de procesos físicos, en los que intervienen todas las funciones y todos los
recursos, encaminados por los objetivos que guían la ejecución.
A través de los mecanismos de la planificación y el control, y debido a las transferencias de
información, bienes y servicios que es preciso organizar para realizar los fines de la empresa.
Un sistema operativo es un conjunto, que enlazan operaciones físicas para cumplir algún
objetivo y cuyos productos informativos y decisiones de funcionamiento pueden estar
enlazados en el ordenador.

1.2.- FUNCIONES DEL SISTEMA OPERATIVO

 Interrelaciona las áreas funcionales de la empresa, con un objetivo definido (son

eminentemente flexibles y su estructura es función directa del objetivo que persiguen).
 Las decisiones del sistema corresponden:
a) los responsables del lanzamiento de la planificación de adquisiciones.
b) los responsables (PFR) de cada unidad orgánica.
c) existe un comité de procedimiento que regula la marcha del sistema y que interrelaciona a
los principales PFR.

El diseño del sistema implica un ordenamiento dado de sus componentes y sus relaciones, en
alguna combinación que produzca el objetivo deseado, evolucionando de acuerdo a las
exigencias de ese objetivo de hecho el sistema operativo desaparece cuando el objetivo se ve
sustituido anulado.
Se encuentran confiados al órgano conjunto (comité) formados por miembros de cada
componente, dotado del poder de decisión suficiente para mantener cohesión del sistema
operativo.

1
1.3.- ORIENTACION DE LOS SISTEMAS OPERATIVOS
La actividad empresarial sea llevada a cabo enlazando los componentes de la organización con
los del entorno y con los sistemas de recursos, para obtener conjuntos de acción que encadenen
las transferencias de información, bienes y servicios que corresponden a la obtención de un
mismo objetivo.

 Orientación del sistema, es decir de qué depende y hacia que enfoca su

comportamiento.
 Criterios funcionales con arreglo a los cuales se especializaran los distintos subsistemas
operativos.
 Subsistemas, que aparecerán como consecuencia de lo antedicho a fin de poner en
acción los procesos físicos e informativos.
La actividad empresarial es la referente a los empleados, como consecuencia del desarrollo de
una serie de acciones que han de efectuarse para que este componente sea dirigido eficazmente
e incorpore su productividad a la empresa bajo condiciones de óptima rentabilidad.
Criterios de especialización de las operaciones:
- Remuneración
- Motivación
- Evaluación y desarrollo
- Formación
- Conducción
- Alocación

Para poner en práctica estos puntos se requiere la interacción de funciones diferentes, a través de
sus objetivos y dentro de las políticas del personal normada por la dirección de la empresa. De
esta manera los PFR de cada unidad o componente de la empresa puede regular el
comportamiento del sistema.
Todas las acciones sobre el personal son operativos ya que remuneración o motivación son
aspectos que se determinan por los objetivos a cumplir, sin embargo si queremos mantener un
nivel en los mismos es todo un sistema de acciones encadenadas, que atienden a una orientación
dada, como el empleado.
El resultado del análisis se encamina a la estructuración de sistemas operativos:

 búsqueda de personal
 selección y contratación
 formación (medición y captación de necesidades de entrenamiento, investigación de
áreas en las que será necesario en el futuro formar al personal).
 administración de empleados (nominas, altas, bajas, incidentes, historial, confección de
documentación laboral legal).
 evaluaciones periódicas (oportunidad, periodicidad, contenido, responsabilidades).

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Mediante el flujo de procesos, en los que se integran las decisiones parciales a fin de obtener y
conservar la orientación de todo sistema. Debe tenerse en cuenta que a partir de esta orientación
puede obtenerse diferentes sistemas operativos dependiendo de estos factores:
o nivel de análisis realizado
o condiciones de la política de personal de la empresa
o disponibilidad de tratamiento informático, etc.

El establecimiento de sistemas operativos es un proceso previo de selección de áreas de interés,

con arreglo a las cuales orientar a aquellos con el objeto de darles una finalidad de interrelación
o enlace entre componentes del sistema empresa y su entorno, que son ejecutadas por unidades
orgánicas de la empresa, que ponen en juego técnicas y medios diversos, aplicados con un
criterio de coordinación entre sí. Y mostrar la relación de conjunto que existe entre los sistemas
físicos (operativos) y los corporativos de planificación y control.
1.4.- EL ANALISIS DEL SISTEMA OPERATIVO
a) Su oportunidad de formación, es decir, su adecuación al conjunto de objetivos dentro
del que ha de insertarse.

b) Su estructura, es objeto del análisis que tiene que poner de relieve el papel que han de
jugar esas relaciones y las propiedades de los componentes para formar un todo.

c) Los inputs (entradas) que han de dirigirse al sistema y los outputs(salidas) que se
requerirán de él a fin de alimentar a otros sistemas relacionados.

Por otra parte se aprecia estos dos aspectos:

a) La interrelación existente entre decisiones e información, de forma progresiva la
estructura del sistema que sirvan de mejor manera a la toma de decisiones.

b) Delegación de la autoridad y la forma de establecer los objetivos, constituyen a base

del poder del dirigente en su área de control del sistema.
El análisis del sistema puede sintetizarse mediante el siguiente esquema:
1. Análisis de la decisión y su entorno

a) Identificar a aquellos componentes, dirigentes o sistemas informáticos adecuados, de los

que dependen las decisiones para el funcionamiento del sistema.

b) Desarrollar el proceso de la decisión que ha de corresponder a cada caso .

c) Correlacionar los PFR con los objetivos del sistema, analizando su grado de
comunicación.

d) Identificar las relaciones que los PFR han de mantener con órganos decisorios externos
al sistema.

2. La ejecución

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 a) Analizar cuáles son los restantes componentes, aquellos que lo forman desde el
punto de vista de la ejecución de sus operaciones.

b) Descubrir e identificar os condicionantes que se le imponen a la actuación del

sistema.

3. Proceso

a) Analizar las funciones del sistema.

b) Identificar, información que une a los componentes del sistema entre si.

c) Identificar, las transferencias de bienes y servicios entre componentes y la forma en

la cual han de ser llevadas a cabo.

d) Identificar, los procedimientos con arreglo a los cuales cada componente es

procesador de información, bienes y servicios.

e) Llevar a cabo el análisis, de cada componente en particular, determinando sus

relaciones con los sistemas corporativos.

f) Identificar, cada operación en particular desarrollada por los componentes del

sistema.

2.- ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Los administradores de operaciones (ADO) son los responsables de la producción de bienes o

servicios de las organizaciones.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan.
La administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de
operaciones.

La función.- Los ADO son responsables del manejo de aquellos departamentos, áreas, etc.
(funciones) de la organización que producen bienes y servicios.
Otras funciones de la organización:
- Marketing
-Finanzas
-Garantía de calidad
- Recursos humanos

Sistemas.- información para el diseño y administración de los procesos productivos en todas las
áreas funcionales de operaciones.
Integración de todas las actividades necesarias para la producción de bienes y servicios.
-políticas
-Procedimientos
-Especificaciones
-Formulas

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-Licencias
-Métodos de manufacturas y control
-Normas
-Legislación vigente, etc.

Decisiones.- toma permanentemente de decisiones en 5 áreas, como mínimo;

-Procesos
-capacidad
-Inventario
-Mano de obra
-Calidad
Tipos de decisiones:
o Decisiones- capacidad.- suministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento
correcto.
- Largo plazo.- inversiones o ventas de maquinas e instalaciones. Toma o
despidos del personal.
- Corto plazo.- subcontrataciones, turnos extra, eliminación de turnos,
acortamiento del jornal.
o Decisiones-inventario.- que, cuando comprar o fabricar. administración de flujo de
materiales.
-materias primas
-materiales de empaque
-gráneles
-semi-elaborados
-productos terminados
-otros
o Decisiones mano de obra.- las más importantes de las decisiones a tomar.
Coordinación con RRHH.
-Selección
-contratación
-despidos
-capacitación
-Supervisión
-Compensaciones
-Incentivos
o Decisiones-calidad.- los ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y
servicios producidos.
Es fundamental el respaldo de la organización en todos sus niveles.
-estándares especificaciones
-diseños
-Métodos-procedimientos
-Capacitación
-inspecciones
2.1.- GERENTES QUE INTERVIENEN EN ADO PRODUCTIVO:

 Gerente de operaciones
 Gerente de materiales
 Gerente de planeación y programación de la producción.
 Gerente de logística
 Gerente de compras

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  Gerente de inventarios
 Gerente de mantenimiento
2.2.- PROCESO DE LA PRODUCCIÓN

2.3.- EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

Globalización
Competencia
Bajos precios
Calidad
Estrategia
Concentración
Medio ambiente

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 Tecnificación
2.3.- DESAFÍOS ACTUALES
 intensa competencia
 globalización de los mercados
 importancia de la estrategia
 variedad de productos
 mas servicios
 énfasis de la calidad
 flexibilidad
 avances tecnológicos
 involucramiento de los trabajadores
 preocupación por medio ambiente
2.4.- LAS 4 “M” DE LAS OPERACIONES

 maquinas
 métodos
 materia prima
 mano de obra
2.5.- PRODUCTIVIDAD
La producción es la creación de bienes y servicios.
Es la transformación de recuerdos en productos y servicios.
La productividad implica la mejora del proceso productivo.
2.6.- COMPETITIVIDAD
Es el grado en el cual una nación puede producir bienes y servicios que satisfagan la prueba de
mercados internacionales, manteniendo o expandiendo simultáneamente el ingreso real de sus
ciudadanos.
puede ser medida pro el crecimiento de su productividad
3.-PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, ADMINISTRACIÓN
TOTAL DE CALIDAD

2.1.-PROBLEMAS DE LA PRODUCTIVIDAD

Se apunta a varios factores:

- Algunas personas culpan a la mayor proporción de trabajadores en relación con la totalidad

de la mano de obra, pero otros lo niegan.
- Algunos ven la reducción en la investigación y el énfasis en los resultados inmediatos como la
causa.
- Otra razón que se ha dado para el problema de la productividad es la superior calidad de vida
de las personas, que las hace menos ambiciosas.
- Otros más citan la ruptura de la estructura familiar, las actitudes de los trabajadores y las
políticas y regulaciones del gobierno.
- Ahora es más frecuente que la atención se dirija a la administración como la causa del
problema.

2.2.-MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO

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La productividad es la proporción entre insumos y productos en cierto periodo, con la
debida consideración de la calidad.

Esta definición se aplica a la productividad de las organizaciones, los administradores, el

personal de apoyo y los trabajadores.

La medición del trabajo especializado es sencilla, pero se complica en el caso de un trabajo que
requiere conocimientos. La diferencia estriba en el uso de conocimientos y habilidades.

La productividad del trabajador con conocimientos es más difícil de medir que la del trabajador
capacitado (observe también que la medición de la productividad del trabajador es artificial,
porque con frecuencia se ignora el costo de capital). Una dificultad de medir la productividad de
los trabajadores del conocimiento es que lo que producen son actividades para lograr resultados
finales. Así, un ingeniero contribuye de manera indirecta a un producto final.

Otra dificultad es que los trabajadores del conocimiento ayudan a otras unidades
organizacionales. Los esfuerzos del gerente de publicidad mejoran seguramente las ventas, pero
es difícil afirmar cuál es exactamente la contribución. Otra dificultad es que es complicado
calcular la calidad de los resultados de los trabajadores del conocimiento.

Por ejemplo, suele ocurrir que los efectos de una decisión estratégica no se perciben antes de
varios años, e incluso entonces el éxito o el fracaso de la nueva dirección estratégica dependen
de muchas fuerzas externas que escapan al control del administrador.
Es evidente, entonces, que el mejoramiento de la productividad se logra a través de las buenas
prácticas administrativas.

2.3.- ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES,

MANUFACTURA Y SERVICIO

Una de las principales áreas de cualquier empresa, sea un negocio, gobierno, etc. es la
administración de la producción y las operaciones.

El término administración de la producción se refería a las actividades necesarias para la

manufactura de productos. Pero en los últimos años el concepto se ha extendido y ya incluye
actividades como compras, almacenamiento, transporte y otras operaciones, de la obtención de
las materias primas a, luego de varias transformaciones, un producto que se pone a la venta.

El término administración de operaciones se refiere a las actividades necesarias para

producir y entregar un servicio o un bien. Desde luego, toda empresa lleva a cabo otras
actividades esenciales. Además de la producción, estas funciones empresariales son
investigación y desarrollo, ingeniería, mercadotecnia y ventas, contabilidad y finanzas.

Las organizaciones de servicios no elaboran un producto físico, sino que prestan servicios
como resultado final de su trabajo.

INSUMOS TRANSFORMACIÓN PRODUCCIÓN

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 -Planta, maquinaria, gente,
materiales.
- Estudiantes limitados en
cuanto a conocimientos,
habilidades y actitudes.
- Problema relacionado con
el cliente.
-Ensamble de bicicletas.
-Seminarios, casos, ejercicios
Experimentales, redacción de
artículos semestrales.
-Consultoría: análisis de
datos, evaluación de
alternativas, selección de una
alternativa, recomendación.
-Bicicletas acabadas.
-Estudiantes competentes
en cuanto a conocimientos,
habilidades y actitudes.
-Informe de consulta en el
que se recomienda un
curso de acción.

2.4.-SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Los insumos.- abarcan las necesidades de los clientes, información, tecnología, administración
y mano de obra, activos fijos y activos variables pertinentes para los procesos de
transformación.
Administradores y trabajadores se valen de la información tanto como de los factores de
producción para llegar a resultados. Algunos elementos físicos, como tierras, fábricas,
instalaciones, máquinas y almacenes, son relativamente permanentes. Otros, como materiales y
suministros, se consumen en el proceso de la producción.

El proceso de transformación.- comprende la planeación, operación y control del sistema. Hay

muchas herramientas y técnicas para facilitar el proceso de transformación. El modelo también
refleja un interés constante por el mejoramiento del sistema.

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 La producción.- son los productos y servicios (incluyendo información, como la que
proporciona una organización de consultoría).

La última parte del modelo muestra que las operaciones sufren la influencia de factores
externos, como las disposiciones de seguridad o las prácticas laborales justas.

Lo importante es que la administración de operaciones debe ser un sistema abierto que

interactúe con su entorno.

Planeación de operaciones Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la

búsqueda y selección del producto o servicio. En esta sección se pone de relieve la elaboración
de los productos físicos, pero los conceptos también se aplican a la prestación de servicios.
Después de escoger un producto, se determinan las especificaciones y se considera la
factibilidad tecnológica de elaborarlo. El diseño de un sistema de operaciones exige tomar
decisiones sobre la ubicación de las instalaciones y procesos, volúmenes y calidad de la
producción.

Intereses especiales en una decisión de producción

Una de las decisiones básicas que toma una empresa es seleccionar el producto o los productos
que quiere elaborar y comercializar. Hay que reunir ideas de productos que satisfagan las
necesidades de los clientes, que contribuyan a las metas de la empresa y que sean congruentes
con la estrategia del negocio. En la decisión de producción se deben considerar los intereses de
los administradores funcionales.

Por ejemplo, un administrador de producción quisiera un producto que se manufacture sin

dificultades, a un costo razonable y con corridas de producción largas. Los ingenieros
comparten muchas de estas metas, pero están más interesados en las grandes capacidades de
ingeniería que en los métodos de elaborar el producto a un costo razonable.
El interés del administrador de ventas o mercadotecnia son las necesidades de los clientes y su
meta es incrementar las ventas mediante una rápida disponibilidad y precios competitivos.
Además, los administradores de ventas quieren ofrecer un surtido extenso de productos, sin
considerar los costos de ingeniería, producción, transporte y almacenamiento ni otros
problemas. Es posible que las preocupaciones del administrador financiero sean los costos y
utilidades, un alto rendimiento sobre la inversión y correr pocos riesgos financieros. Los
intereses divergentes de estos administradores y profesionistas de funciones influyen en la
decisión de qué productos se elaborarán y comercializarán, pero es el administrador general
quien tiene que compaginar todos los intereses y equilibrar los ingresos con los costos, las
utilidades con los riesgos y la prosperidad de largo plazo con el crecimiento a corto plazo.

Diseño de productos y de la producción

El diseño y elaboración de un producto comprenden varias actividades. Se han sugerido los

siguientes pasos:

1. Crear ideas de productos investigando las necesidades de los consumidores y analizando las
alternativas.

2. Seleccionar un producto sobre la base de diversas consideraciones, como los datos del
mercado y análisis económicos, y hacer un estudio general de factibilidad.

3. Preparar un diseño preliminar mediante la evaluación de varias alternativas, tomando en

consideración la confiabilidad, calidad y necesidades de mantenimiento.

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4. Llegar a una decisión mediante el desarrollo, prueba y simulación de los procesos, para ver si
funcionan.

5. Decidir si las instalaciones actuales de la empresa son adecuadas o si se requieren

instalaciones nuevas o modificadas.

6. Seleccionar el proceso para la producción del bien; considerar la tecnología y los métodos
disponibles.

7. Después de diseñar el producto, preparar la distribución física de las instalaciones, planear el

sistema de producción y programar las tareas.

Diseño de sistemas Al elaborar un producto, las compañías ponderan diversos esquemas de

disposición física de la producción:

1) Una alternativa es disponer la producción en el orden en que el producto se elabora o

arma.

2) es disponer el sistema de producción de acuerdo con el proceso.

3) esquema de organización (la distribución de posiciones fijas) el producto se arma en un

lugar (este esquema se usa para artículos extremadamente grandes y aparatosos, como
rotativas, maquinaria de extracción minera y barcos).

4) tipo de distribución se arregla de acuerdo con la naturaleza del proyecto.

5) esquema el proceso de producción se dispone de modo que se facilite la venta de los

productos.

6) enfoque de disposición de la producción consiste en diseñar el proceso para el

almacenaje o el movimiento de productos.

Después de seleccionar un producto, diseñar y disponer el sistema para producirlo el siguiente

paso es Operación del sistema. Para esto, hay que establecer una estructura organizacional,
integrar los puestos de trabajo y capacitar al personal. Se necesitan administradores que se
encarguen de desempeñar actividades de supervisión y dirección de las actividades necesarias
para elaborar los productos o prestar los servicios. Otras actividades, como compras y
mantenimiento del inventario, también son necesarias en la operación del sistema. La meta es
obtener la mejor tasa de productividad dentro por periodo y con la debida consideración de la
calidad.

Control de operaciones y sistemas de información El control de las operaciones, al igual que

cualquier otro control administrativo, requiere fijar criterios de desempeño, medir el desempeño
con dichos criterios y hacer las correcciones necesarias de las anomalías. Así se controla la
producción, calidad del producto y niveles de confiabilidad, niveles de inventarios y desempeño
de los trabajadores.

Un sistema de planeación y control que se conoce desde hace años integra la información casi
instantáneamente, lo que acorta las demoras que estorban el control. Con el desarrollo de los
programas y equipos de computación, ahora es posible que prácticamente cualquier dato
mensurable se informen a medida que suceden los hechos.
Hay sistemas que hacen posible recopilar de manera rápida y sistemática datos relacionados
con la operación total, difundir tales datos y mostrar sin demora el estado de cualquier proyecto
en cualquier instante. De este modo, hay sistemas de información diseñados en particular para
fines de planeación y control.

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Éstos y otros sistemas que usan tecnologías de cómputo prometen la llegada del día en que la
planeación sea más precisa y el control más eficaz. El inconveniente no es el costo, sino que los
administradores no dedican tiempo ni esfuerzos mentales a la conceptuación del sistema y sus
relaciones, ni le encargan la tarea a un subordinado. Ahora bien, la rápida disponibilidad de la
información no proporciona nunca controles en tiempo real sobre las demoras de cualquier
sistema de retroalimentación. Tan sólo un enfoque de anticipación puede superar estas demoras.

Herramientas y Técnicas para mejorar la productividad Hay muchas herramientas y técnicas

para mejorar las operaciones de manufactura y servicios:

Planeación y control del inventario

El esquema muestra las metas deseadas y la necesidad de asignar valores a los productos e
insumos. También le proporciona a un administrador la base para planes y criterios para medir
el desempeño. Sin embargo, con todas sus ventajas, es un sistema secundario que no incorpora
otros sistemas, como planeación de producción, distribución y ventas.
El enfoque de la cantidad económica de pedido (CEP) para la determinación de los niveles del
inventario ha sido usado por las empresas durante muchos años. Funciona razonablemente bien
para encontrar las cantidades de pedido cuando la demanda es predecible y bastante constante a
lo largo del año (es decir, no hay sucesión de temporadas). Sin embargo, para determinar los
niveles de inventarios de componentes y materiales usados en algunos procesos de producción,
el enfoque de la CEP no funciona bien. Por ejemplo, componentes de mala calidad incrementan
la demanda de estos insumos de producción. De este modo, es probable que la demanda sea
intermitente y dé como resultado faltantes de inventarios en algunas ocasiones y excesos en
otras. Las empresas que determinan los niveles de inventarios en estos ambientes de
manufactura han visto que funcionan mejor enfoques de control de inventarios como los
sistemas de planeación de necesidades de materiales (MRP) y el kanban (justo a tiempo).

Sistemas de inventarios justo a tiempo

Un motivo de la productividad de la manufactura son las reducciones de costos que logran con
el método de inventarios justo a tiempo (JAT). En este sistema, el proveedor entrega los
componentes y las partes a la línea de producción “justo a tiempo” para que se proceda al
montaje. El método también se llama inventario cero y producción sin inventario.

Para que el método JAT funcione, se deben cumplir varios requisitos:

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1. la calidad de las partes debe ser muy alta; una parte defectuosa podría detener a la línea de
montaje.

2. debe haber relaciones de confianza y cooperación con los proveedores.

3. idealmente, los proveedores se deben ubicar cerca de la compañía y debe haber un sistema de
transporte confiable.

Subcontratación que significa que los productos y operaciones se encargan a proveedores

externos que tienen experiencia en su campo. La meta es reducir costos haciendo ahorros en los
beneficios del personal, recortar personal o reasignar a los empleados a otras labores más
importantes. De este modo, la subcontratación es una importante herramienta para fortalecer a
una compañía y que mantenga una posición competitiva.
Capacita a una empresa para que se concentre en sus habilidades básicas dejando que
proveedores externos hagan lo que saben hacer mejor.
Otros motivos por los que las compañías acuden a proveedores externos son la posibilidad de
acceder a las mejores fuentes de insumos de todo el mundo, la posibilidad de compartir riesgos
con los proveedores, asignar capital a los principales factores de éxito, delegar ciertas funciones
difíciles de manejar. También ocurre que una empresa no tiene la capacidad de llevar a cabo
ciertas tareas.

Investigación de operaciones
Es la aplicación de los métodos científicos al estudio de alternativas de un problema, con miras
a obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor solución.
De este modo, el énfasis se recarga sobre el método científico, datos cuantitativos, metas y
determinación de los mejores medios para alcanzar las metas. En otras palabras, la investigación
de operaciones es como el “sentido común cuantitativo.

Ingeniería del valor

Es posible mejorar un producto y disminuir su costo a través de la ingeniería del valor, que
consiste en analizar las operaciones del producto o servicio, calcular el valor de cada operación
y en tratar de mejorar esa operación manteniendo bajos los costos en cada paso o parte. Se
sugieren los siguientes pasos concretos:

1. Dividir el producto en partes y operaciones.

2. Identificar los costos de cada parte y operación.
3. Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte a la unidad o producto final.
4. Encontrar un nuevo enfoque para los artículos que cuesten mucho y valgan poco.

Simplificación del trabajo

Los métodos de trabajo también se pueden mejorar a través de la simplificación del trabajo,
que consiste en hacer participar a los trabajadores para aligerar sus actividades. Se realizan
sesiones de capacitación para enseñar los conceptos y principios de técnicas como los estudios
de tiempos y movimientos, análisis del flujo del trabajo y la disposición física del trabajo.

Círculos de calidad

Un círculo de control de calidad, o simplemente un círculo de calidad (CC), es un grupo de

personas de la misma área de la organización que se reúnen periódicamente para resolver los
problemas que tengan en el trabajo. Los miembros se capacitan para resolver problemas, aplicar
controles estadísticos de calidad y trabajar en grupos. De ordinario, un instructor trabaja con

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cada grupo, compuesto por seis a 12 miembros. Los círculos de calidad se reúnen cuatro horas
por mes. Aunque los miembros de los círculos de calidad reciben reconocimientos, por lo
común no se les dan recompensas monetarias. Los círculos de calidad evolucionaron a partir de
los programas de sugerencias. En los dos métodos, los trabajadores participan en la solución de
problemas laborales. Aunque en los programas de sugerencias los problemas son particulares,
los que se tratan en los círculos de control de calidad son más complejos y requieren la
participación de varios miembros del equipo. El equipo consta principalmente de trabajadores
de niveles bajos y algunas veces también incluye a los supervisores. Los llamados expertos en
eficiencia se excluyen del equipo.

Administración total de la calidad (ATC)

La “administración total de la calidad” (ATC). Sin embargo, este término tiene varios
significados. En general, ATC se refiere al compromiso permanente de la organización con el
mejora continua de la calidad en toda la organización y con una participación activa de todos
los miembros para satisfacer e incluso exceder las expectativas de los clientes. Esta filosofía
impulsada por la alta administración se considera una forma de vida organizacional. En un
cierto sentido, la ATC es sencillamente una administración eficiente.
Los programas específicos varían, pero todos requieren un cuidadoso análisis de las necesidades
de los clientes, una evaluación del grado en que estas necesidades se satisfacen en el momento
actual y un plan para cerrar cualquier brecha entre la situación actual y la deseada. El éxito de
este enfoque de mejora de la calidad exige la cooperación de los proveedores. Además, para que
el programa de ATC funcione, deben participar los altos administradores. Deben proporcionar
una visión, reforzar los valores que subrayan la calidad, establecer las metas de calidad y
asignar recursos al programa. Es obvio que la ATC pide el flujo libre de la información, en
dirección vertical, horizontal y diagonal. La capacitación y el desarrollo son muy importantes
para fomentar las habilidades y aprender a usar herramientas y técnicas, como el control
estadístico de la calidad. Este esfuerzo continuo de mejora requiere un ambiente que sea como
una “organización que aprende Cualquier esfuerzo de mejora de la calidad necesita no sólo el
apoyo, sino también de la participación de los administradores, desde los altos niveles hasta los
más bajos, así como de los demás empleados. Los empleados deben tener la autoridad para
iniciar e implementar los cambios necesarios. En la entrelazada organización moderna, el
trabajo en equipo es un requisito para tener una operación eficaz y eficiente.
Los esfuerzos de mejora de la calidad tienen que controlarse permanentemente a través de
recolección de datos, evaluación, retroalimentación y programas de mejora continuos. La ATC
no es un esfuerzo que se realiza una vez, sino que es una tarea continua y de largo plazo que
necesita reconocerse, reforzarse y recompensarse. Cuando se hace bien, la ATC debe dar como
resultado una mayor satisfacción de los clientes, menos defectos y desperdicios, incremento de
la productividad total, reducción de costos y aumento de la rentabilidad y un ambiente en que la
calidad tiene la prioridad. La preocupación por la calidad no debe restringirse únicamente a las
empresas.

Manufactura esbelta

Los japoneses tenían una ventaja competitiva porque había menos trabajadores, los tiempos de
desarrollo eran más breves y inventarios más bajos, había menos proveedores, menos espacio de
producción y menos inversiones para producir más modelos. Los japoneses también tenían un
tiempo de entrega mucho más corto y eran más productivos que los estadounidenses y los
europeos. Algunas diferencias entre la producción en masa tradicional y las prácticas
administrativas de una producción esbelta son las siguientes:

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CAD/CAM
El diseño y manufactura de los productos han cambiado notablemente sobre todo por la
aplicación de las tecnologías de cómputo. El diseño asistido por computadora (CAD) y la
manufactura asistida por computadora (CAM) son las piedras angulares de la fábrica del futuro.
Con sistemas de CAD/CAM, los ingenieros diseñan productos mucho más rápido que con el
método tradicional de pluma y papel. Esto habrá de volverse cada vez más importante, ya que
los ciclos de vida de los productos se acortan. Tomar pronto una participación en el mercado es
un aspecto crucial en un entorno muy competido. Además, las empresas responden con más
celeridad a peticiones de sus clientes que incluyan demandas específicas. La meta final de
muchas compañías es una “manufactura integrada por computadora.

2.5.- ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y DE LA CADENA DE

VALOR

Los términos administración de la cadena de suministro y administración de la cadena de valor

se usan indistintamente. Se centra en la secuencia para hacer que las materias primas y los
montajes parciales pasen de manera económica por el proceso de manufactura. Por su parte, la
administración de la cadena de valor tiene un significado más amplio, porque se analiza cada
paso de un proceso y eseson las piedras angulares de la f análisis va del manejo de las materias
primas a los usuarios finales, para proporcionarles el mayor valor al costo más bajo. Por tanto,
algunos indican que la administración de la cadena de valor se centra más en el proceso interno
con un énfasis en un flujo eficiente de los recursos, como los materiales, mientras que la
administración de la cadena de valor tiene metas similares con un interés adicional por el
medioambiente externo, como los clientes.
La meta de la administración de la cadena de valor es crear una sucesión única de actividades
del proveedor al productor y el cliente, para satisfacer y aun exceder sus expectativas. El
proceso requiere que todas las funciones administrativas de planeación, organización,
integración, dirección y control se lleven a cabo de una manera eficaz y eficiente y con espíritu
de colaboración. Además, se recurre a la tecnología para facilitar el proceso.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio

funcional o de especialización de las funciones. Muchas entidades de la antigüedad
utilizaban este principio para diferenciar las actividades o funciones, el principio funcional
separa, distingue y especializa.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:

Algunas de las ventajas de la organización funcional son:

a) Proporciona el máximo de especialización en los diversos puestos de la organización.

Eso permite que cada puesto se concentre entera y exclusivamente en su trabajo y
función, libre de todas las demás tareas accesorios o subsidiarias.

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b) Permite la mejor supervisión técnica posible, con la especialización en todos los niveles,
pues cada puesto se reporta a expertos en su campo de especialización.

c) Desarrolla comunicaciones directas, sin intermedios, mas rápidas y menos sujetas a

distorsiones de transmisión. Además permite contactos, directos entre los puestos
involucrados, sin necesidad de seguir los canales formales e indirectos de comunicación.

d) Separa las funciones de la planeación y control de las de ejecución. Ejecución: Lo cual

permite una plena concentración en cada actividad, sin necesidad de dirigir la atención
hacia las demás, el área que elabora los planes lo hace para todos los demás, el área que
ejecuta solo se encarga de la ejecución. Cada área desarrolla su actividad específica, sin
tener que depender de os demás.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN.-La organización del tipo funcional entraña

innumerables desventajas, entre otra:

a) DILUCION Y CONSECUENTE PERIDA DE LA AUTORIDAD.- La situación de la autoridad

lineal por la función (Relativa y Dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad
para que los puestos superiores controlen el funcionamiento de los puestos inferiores.

b) SUBORDINACION MULTIPLE.- La organización funcional tiene problemas para delimitar

las responsabilidades, debido a que cada subordinado se reporte funcionalmente a
muchos superiores, siempre existe el peligro de que el empleado pida orientación al
especialista menos indicado para resolver el problema.

c) TENDENCIA A LA COMPETENCIA ENTRE LOS ESPECIALISTAS.- En razón de que los

diversos puestos se especializan en determinadas actividades, tienen a imponer su punto
de vista y su enfoque a la organización.

d) TENDENCIA A LA TENSION Y A CONFLICTOS INTERNOS.-La competencia y la

concurrencia, sumadas a la perdida de la división de conjunto de la organización, lleva a la
divergencia y antagónicos, situaciones que crea tensiones y conflictos entre los
especialistas.

AMBITO DE APLICACIÓN DE L ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.- A pesar de que los defensores

de la administración científica intentaron implementar a gran escala el enfoque funcional,
en muchos casos el resultado fue el fracaso, la organización funcional se debe limitar a los
casos siguientes:

a) Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien

consolidados, que reporta a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy
bien determinados y asignados.

b) Cuando en determinadas circunstancias, y solo así, la organización delega durante algún

tiempo la autoridad funcional en un área opuesto más especializados que los demás con el
objetivo de implantar alguna rutina o procedimiento para poder avaluar y controlar alguna
actividad.

APRESIACION CRITICA DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN.- Los tipos de organización

propuestos por la literatura neoclásica son simples derivados de los formatos
organizacionales clásicos, es decir, carecen de flexibilidad. Su rigidez condujo a que, en la
década de 1970, fuesen remodelados rápidamente frente a los cambios y la inestabilidad
que se representaron en los mercados mundiales.

16
 1.
Plan de Operaciones
2. Estudiar más y mejor para la Administración de Operaciones
3. ¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?
4. Misión y Estrategia en pos de la productividad
5. Los Siete Ceros y la Eliminación de Desperdicios
6. Nuevo planteamiento de la política de producción
7. La fábrica flexible
8. Bibliografía

1. Introducción
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración
de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas
aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante
la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto
de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad,
mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico
el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una
ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como
los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues,
la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función
de operaciones.
De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones
consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de
lograr optimizar la función de producción.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez
decisiones estratégicas, las cuáles son:
 Diseño de bienes y servicios
 Gestión de la calidad
 Estrategia de procesos
 Estrategias de localización
 Estrategias de organización
 Recursos humanos
 Gestión del abastecimiento
 Gestión del inventario
 Programación
 Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende

de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe
integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja
en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón
consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para
la compañía.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es
una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como
resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

17
 AREAS DE DECISION ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER

Diseño del producto y del

servicio ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?
¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?

Gestión de calidad ¿Quién es responsable de la calidad?

¿Cómo definimos la calidad que queremos en nuestro
servicio o producto?

Diseño de proceso y ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué

planificación orden?
¿Qué equipo y tecnología son necesarios para
de capacidad estos procesos?

Localización ¿Dónde situaremos las instalaciones?

¿En qué criterio nos basaremos para elegir la
localización?

Diseño de la organización ¿Cómo organizaremos la instalación?

¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?

Recursos humanos ¿Cómo proporcionar un entorno

y diseño del de trabajo razonablemente bueno?
¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros
Trabajo empleados?

¿Deberíamos fabricar determinado componente o

Gestión del abastecimiento comprarlo? ¿Quiénes
son nuestros proveedores y quién puede quedar
integrado en nuestro
Programa electrónico?

Inventario, planificación de
necesidades_ ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?
de material y JIT ¿Cuándo volvemos a pedir?

Programación intermedia,
planificación_ ¿Es una buena idea subcontratar la producción?
a corto plazo y ¿Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nómina en
planificación del los períodos de
Proyecto Ralentización?

18
 Mantenimiento ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?

Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel

mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de
Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco
importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y
calidad.
1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones
incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de
planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de
servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se
pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una
fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se
diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La
capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se
construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio
de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo,
la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino
también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los
niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el
deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad
disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante
la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que
debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de
inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de
los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado.
Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los
materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el
flujo de los materiales dentro de la empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el
producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen
la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación.
Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia
con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursoshumanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave
para la función de operaciones hoy en día.
5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de
los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre
calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las
etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo,
capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de
calidad.

La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave para

la administración de operaciones exitosas.

19
 La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales
que son:
 La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad;
obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de
sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades
presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera
imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de
una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados.
 La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la organización
como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en
la información y conocer la variación.
 Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de
la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados
con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen
siempre y no sólo algunas veces.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras

de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de
servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes,
aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los
administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las
empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.

PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS

Empresas que producen primordialmente bienes

Agricultura, empresas forestales y de pesca

Cultivos, ganado, servicios agrícolas y forestales, caza y pesca.

Minería
Minería de metales, de carbón, extracción petrolera y de gas, así como de minerales
no metálicos.

Construcción
Contratistas generales de construcción, contratistas para trabajo pesado y para
proyectos especiales.

Manufactura
Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel,
impresiones, productos químicos, petróleo, productos de carbón, caucho, plásticos,
pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal,
maquinaria, equipo eléctrico y electrónico, equipo de transporte, instrumentos e
indus_
trias manufactureras diversas.

20
 Empresas que producen primordialmente servicios

Transporte y servicios públicos

Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales,
transporte marítimo, líneas aéreas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servi_
cios sanitarios.

Comercio al mayoreo
Productos perecederos y no perecederos

Comercio al menudeo
Materiales de construcción, tiendas de mercancía en general, tiendas de abarrotes,
distribuidores de automóviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, mueblerías
y artículos para el hogar, así como expendios de alimentos y bebidas.

Finanzas, seguros y bienes raíces

Bancos, instituciones de crédito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes
Raíces.

Servicios
Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automóviles,
películas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos,
Zoológicos y clubes.

Administración pública

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que
resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua
entre las que producen únicamente bienes y aquellas otras que sólo generan servicios.
2. Plan de Operaciones
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya
que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan
interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos
ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de
fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.
Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan
Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es
así, el Plan Financiero se convierte en una mera "cocina de números" que,
con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y exacta,
puede resultar en datos peligrosamente engañosos.
Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:
1. Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados
para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan
de la empresa.

21
 2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a
cabo adecuadamente los procesos anteriores.
3. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.)
asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y
comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones
esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio,
las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa
(Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si
no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de
Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los
condicionantes y limitaciones.
4. Programar y valorar el período de puesta en marcha.

Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:

1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.
2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de
la empresa.
3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
4. Definir los Recursos Materiales necesarios.
5. Definir los Recursos Humanos necesarios.
6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.
7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.
8. Establecer la Localización más adecuada.
9. Determinar los Plazos.
10. Determinar las Capacidades.
11. Determinar las Existencias.
12. Determinar los Costes Unitarios.
13. Determinar los Gastos Operativos.
14. Determinar las Inversiones.
15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

3. Estudiar más y mejor para la Administración de Operaciones

Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso
tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y
la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su
funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e
inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive
incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado
de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado
para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y
relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino
es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la disciplina.
El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y
la investigación. Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en materia
de:
 Administración de Empresas
 Ingeniería Industrial
 Productividad
 Calidad
 Mejora Continua
 Comportamiento Organizacional
 Matemáticas y Estadísticas Aplicadas
 Investigación de Operaciones
 Gestión de Costos
 Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones

22
 Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones
 Metodología de la Investigación
 Marketing
 Finanzas Corporativas
 Pensamiento Estratégico
 Economía y especialmente Economía de la Empresa
 Capacitación y Entrenamiento
 Supervisión
 Liderazgo y Motivación
 Trabajo en Equipo
 Dinámica de Grupos
 Creatividad e Innovación
 Pensamiento Sistémico
 Gestión del Conocimiento
 Inteligencia Emocional – Pensamiento Lateral – PNL – Mapas Mentales – Etc.

Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los
aspectos humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación,
la inteligencia emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es
condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No sólo se
trabaja con elementos físicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino también con
personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de
excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovación, su capacidad
de cambio y adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las
empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.
Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de
la consultoría, a la cual se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a
resolver problemas y tomar decisiones complejas.
4. ¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?
La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de
cualquier organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones
de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen , para lo
cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción de las
organizaciones. Es por ello que estudiamos cómo se organiza la gente para producir,
y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar estudiamos
Administración de Operaciones porque es una porción costosa de una organización.
5. Misión y Estrategia en pos de la productividad
Para lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una misión y
una estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que
contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización, esa es,
su misión. Una misión se debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en
el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la organización.
El desarrollo de una excelente estrategia no es fácil, pero resulta menos complejo en
la medida que la misión este bien definida.
Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa para
lograr sus objetivos (misión).
Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas
tales cómo:
 ¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su
estrategia?
 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? ¿qué están intentando
hacer?
 ¿Qué intenta hacer la empresa?
 ¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?

23
 6. Los Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios
La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda
continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:
 Cero stock / inventarios
 Cero papeles
 Cero esperas / demoras
 Cero averías
 Cero fallas
 Cero accidentes
 Cero contaminación

Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa

de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge
tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y
ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para
aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de
actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la
mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras
de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una
mayor ventaja competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades,
adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de
productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la
mejor entrega y servicios (QCD).
En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe
ser un paladín de la mejora continua.

7. Nuevo planteamiento de la política de producción

Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del
mercado las políticas de producción se orientan según los siguientes criterios:
 Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.
 Calidad y fiabilidad del producto.
 Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.
 Integración del producto, proceso y organización.
 Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.
 Eliminación del gasto no estrictamente necesario.
 Reducción de los tiempos de preparación y de espera.
 Automatización de los procesos.
 Aumento de la productividad global.

Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas
factorías pasan a ser las siguientes:
 La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad.
 La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra
en la etapa de producción.
 Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los
costes totales son muy sensible al volumen global de producción, dentro de una
economía de costes conjunto.
 Operación sin personal directo y sin stocks reguladores.
 Actividades amplias y costosas de pre-producción.
 Respuestas rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado.
 Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad.

Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible.

8. La fábrica flexible

24
 Una fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar
una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de
una tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de
respuesta, menor coste unitario y calidad más alta, mediante unos mejores sistemas
de control y gestión. La fabricación flexible es la herramienta de producción más
potente hoy día a disposición de una empresa para mejorar su posición competitiva en
el entorno industrial actual.
Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran:
a. Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas
y herramientas que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios
a pie de máquina, durante largos períodos de tiempo que al menos cubre un turno
de trabajo, generalmente nocturno.
b. Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como para
herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes.
c. Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama más o menos amplia
predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas y, en
correspondencia, una selección de los procesos de fabricación adecuados.
d. Un sistema de monitorización y control informatizado para la coordinación de todo el
proceso.
e. Un sistema de gestión de materiales, máquinas, herramientas, dentro de
la filosofía actual del "just in time", mantenimiento productivo total y kaizen.

Este nuevo sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y
actuar en consecuencia los administradores del área de producción. La fabricación
flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias
de un taller. Es realmente un "sistema de fabricación" pensado especialmente para
mejorar la productividad de un taller conservando su universalidad.

CONCLUSION
Concluimos este tema, viendo que el sistema operativo así como el título lo
dice y nos lo indica , no solamente se refiere a los sistemas de cómputo,
como el manejo del software , ni al de los automóviles sobre su
funcionamiento del motor , sino que, si lo vamos analizando
profundamente, se refiere a la forma de poder manejar una empresa en
buen funcionamiento, como también nos ayuda a verificar si algo anda mal
en la empresa, ya que el sistema operativo es la base para el
funcionamiento de una empresa y poder sobre llevarla adecuadamente ,
también es una gran ayuda , ya que también nos indica, nos ayuda , en
poder darnos cuenta de que es lo que le falta a nuestra empresa , y que es lo
que no debería de haber en una empresa.
El sistema operativo lo componen todos, como ser las personas, las
máquinas de trabajo, la tecnología misma, porque si la tecnología no fuese
avanzando cada día mas no hubiesen las computadoras que hoy en dia nos
ayudan demasiado, en generar información, como también el de recolectar
información para nuestro beneficio.

25
Aunque también, el que cada día la tecnología vaya avanzando, genera que
más personas estén desempleadas, ¿Por qué?, porque ahora en nuestros
tiempos las personas ya son reemplazadas por las máquinas de trabajo, ya
que una sola maquina realiza el trabajo de 10 trabajadores.
Pero todo esto nos lleva a que hoy en día se busca a gente capacitada para
que puedan llevar las empresas en buen funcionamiento y tener el beneficio
de (lucrar).
1. Bibliografía

Principios de Administración de Operaciones – Render y Heizer – Prentice Hall – 1996

La Nueva Economía – W. E. Deming - Díaz de Santos – 1997
La gestión de la productividad – Prokopenko - Limusa - 1997
Calitividad – York - Marcombo - 1994
La fábrica flexible – Rafael Ferré Masip – Marcombo – 1988
La producción industrial. Su administración – Lockyer – Alfaomega – 1998
Administración de la Producción y de las Operaciones – Bufa y Sarin – Limusa – 2000
Administración de Producción y Operaciones – Gaither y Frazier – Thomson – 2000
Administración de Operaciones y Producción – Noori – McGraw Hill – 1997
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos20/administracion-

operaciones/administracion-operaciones.shtml#ixzz4OFGxdgYN

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mepi/de_l_ap/capitulo2.pdf

http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/administracin-de-operaciones

http://www.rrhh-web.com/downloads/Adm.%20de%20Operaciones1.pdf

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