Sunteți pe pagina 1din 17

Cursul nr.

10

COMUNICAREA ECONOMICA LA NIVELUL


RESURSELOR UMANE DIN CADRUL ORGANIZATIEI
COMUNICAREA INTERNA SI ROLUL SAU IN RELATIA CU
RESURSA UMANA A ORGANIZATIEI

La nivel profesional, angajatii sunt confruntati fie cu un exces de informatii, dar si cu


absenta/insuficienta comunicarii interne.
Dezvoltarea unei politici comunicationale eficiente la nivel de organizatie se constituie ca
necesitate deoarece, comunicarea organizationala se inscrie in traiectoria globala a
pozitionarii organizatiei in cadrul pietei sau a mediului de afaceri care sa-i dezvolte
oportunitatile de afaceri.
Pe de alta parte, comunicarea organizationala confera si consolideaza personalitatea
organizatiei si ii asigura o identitate distincta fata de concurenta.

COMUNICAREA
INTERNA COMUNICAREA MANAGERIALA – cu prioritate
formala, unde managerul se afla in cadrul procesului de
comunicare

COMUNICAREA CU ANGAJATUL- cu prioritate


informala, unde comunicarea se realizeaza intre
persoana aflate la acelasi nivel ierarhic, in interiorul
aceluiasi departament sau interdepartamental
Ca instrument de asigurare a feed-back-ului la nivel
organizational, comunicarea interna cu angajatii va urmari ca
obiective strategice:

● Asigurarea unei bune circulatii a informatiei interne;


● Operationalizarea fiecareia dintre functiile manageriale existente
(potrivit principiului conform caruia, orice manager trebuie sa
acorde cel putin 80% din timpul sau pentru a comunica cu resursa
umana aflata in subordinea sa);
● Stabilirea unei legaturi intre comunicarea interna si procesul de
Loading…
motivare a personalului (comunicarea face posibila aici,
identificarea, cunoasterea si utilizarea corecta a diferitelor categorii
de nevoi si stimulente pentru satisfacerea angajatilor);

●Amplificarea legaturilor ce se stabilesc la nivelul echipelor/grupurilor de lucru, dezvoltand


un climat intern bazat pe incredere, apartenenta si loialitate in cadrul grupului si generand
coeziunea acestuia din urma si eficienta muncii in echipa;
● La nivelul politicilor de personal ale organizatiei, comunicarea contribuie la desfasurarea cu
bune rezultate a proceselor de recrutare, selectare, evaluare, perfectionare si promovare a
personalului;
● Imbunatatirea performantelor la nivelul organizatiei
CREATIVITATEA SI COMUNICAREA LA NIVELUL
RESURSELOR UMANE

Creativitatea si abilitatile comunicationale pe care le dezvolta resursa umana de-a


lungul timpului sunt cele doua atribute esentiale cu ajutorul carora constuieste idei
originale si utile activitatii economice pe care o desfasoara in cadrul organizatiei la un
moment dat.
Procesul definitoriu ce sta la baza activarii creativitatii resursei umane este generarea
de idei noi. In acelasi timp, prin intermediul feed-back-ului comunicational, acest din
urma proces evolueaza pe un nivel superior, atunci cand se genereaza si o serie de
schimbari, determinand aparitia PROCESULUI DE INOVARE.
Creativitatea resursei umane din cadrul organizatiei se activeaza atunci cand: exista
disfunctionalitati la nivelul activitatii economice; din nevoia de a consolida pozitia
organizatiei in raport cu concurenta; patrunderea pe o nisa de piata UNDE LIDERUL NU
DETINE SUPREMATIA (strategia organizationala a “razboiului ofensiv” – Jack Trout);
din spirit de competitie.
Prin urmare, CREATIVITATEA RESURSEI UMANE, ca modalitate de
stimulare a dezvoltarii eficiente a activitatii economice a organizatiei, dar
si de dinamizare a sistemului comunicational al acesteia din urma, devine
SOLUTIA de rezolvare a crizelor, de implementare a schimbarilor, de
raspuns la decalajele inregistrate in cadrul procesului productiv.
Daca ne raportam la relatia ce se stabileste intre procesul creativitatii si procesul
comunicational la nivelul resursei umane a organizatiei vom observa urmatoarele aspecte:
● una dintre conditiile desfasurarii unei activitati creative, eficiente este realizarea unei bune

Loading…
comunicari;
● cel care inoveaza este prin excelenta un comunicator de prim rang;
● comunicatorul eficient face apel la resursele de creativitate, individuale si colective,
pentru a se focaliza pe obiectivele avute in vedere;
● inainte de elaborarea unei strategii de comunicare este indispensabila apropierea de
creativitate, pentru a explora asteptarile, aspiratiile, reprezentarile (de cele mai multe ori
mentale) ale partilor prezente: managementul de varf si angajatii;
● coordonarea planului de comunicare trebuie sa implice direct managementul de varf, iar
sesiunile creative sunt necesare pentru a transmite concluzii si a stabili clar asteptarile,
obiectivele si mijloacele care vor fi utilizate in etapa urmatoare de catre organizatie;
● comunicarea nu va fi redusa la un simplu schimb de informatii deoarece, punerea in
aplicare a actiunilor prevazute in cadrul planului de comunicare implica, de asemenea
dezvoltarea unei creativitati colective.
METODE DE STIMULARE A CREATIVITATII
RESURSEI UMANE

La nivel organizational, creativitatea face parte din cadrul obiectivelor


de ameliorare a situatiilor cu care se confrunta la un moment dat
organizatia. Pentru a beneficia corespunzator de metodele de stimulare a
creativitatii organizatia trebuie sa cunoasca si sa relationeze extrem de
bine cu resursa umana de care dispune deoarece, aceasta din urma se
poate afla la un moment dat in una din urmatoarele doua situatii:

● sa fie creativa in mod natural si sa reactioneze corespunzator si firesc la


problemele cu care se confrunta la un moment dat;

● sa fie creativa in mod stiintific adica, stapaneste, cunoaste, aplica


metodele ce tin de stimularea creativitatii, chiar daca in mod natural, nu
are dezvoltata aceasta aptitudine, ci si-a construit-o prin educatie

Alegerea unei metode de creativitate sau a alteia va depinde de tipul


problemei si a grupului, dar si de elementele ce tin de metoda in sine:
FACILITATE, RAPIDITATE , DIVERGENTA
FACILITATE RAPIDITATE DIVERGENTA

METODA DE CREATIVITATE ALEASA

COMPLEXITATE NUMAR
PROBLEMA GRUPUL
URGENTA COMPETENTA
DIVERGENTA IMPLICARE

ELEMENTELE CE INFLUENTEAZA ALEGEREA UNEI METODE DE CREATIVITATE


METODA PHILLIPS 66 - dezvoltata de catre Phillips Donald; se bazeaza pe impartirea
unui grup de aprox. 30 de persoane, in grupuri de cate 6 persoane; are la baza principiul
eterogenitatii; dupa elaborarea de idei privind problema in cauza, timp de 6 minute, in cadrul
fiecarui grup, acestea vor fi expuse de un reprezentant din partea fiecarui grup intr-o reuniune
generala de aprox. 2 ore; este o metoda utilizata atunci cand sunt necesare mai multe puncte
de vedere privind situatia analizata, cand sunt necesare ierarhizari, enumerari si nu se
stabilesc criterii precise.

REUNIUNEA PANEL - organizata ca un dialog permanent intre doua grupuri de persoane


(juriul si auditoriul); juriul este format din 5-7 membri si propune o serie de solutii si totodata
le argumenteaza iar auditoriul pune intrebari, cenzurand si evaluind propunerile juriului
(ex: consiliile de administratie si angajatii organizatiei)

METODA DELPHI - interogarea unui numar mare de experti si specialisti (oameni de


stiinta, politicieni, ziaristi) referitor la evenimentele (de natura tehnica, economica, de
imagine, de gestionare a crizei etc.) ce s-ar putea produce intr-o anumita perioada de timp;
informatiile astfel communicate sunt testate si, in final, se obtine o imagine asupra viitorului,
folosind previzionarea
METODA CREATIVA SINTETICA

Se bazeaza si descrie traseul ce se urmeaza prin stimularea creativitatii . Traseul este


alcatuit din 5 etape, iar aceasta metoda se poate aplica majoritatii celorlalte metode descrise
anterior. Fiecare dintre metode comporta sistematic existenta unei faze divergente, unde se
aplica cele patru reguli ale rularii libere a comunicarii si o faza convergenta destinata trierii,
structurarii si interpretarii materialelor produse si expuse anterior.
ETAPA PERCEPTIEI CREATIVE - are drept scop reunirea unui numar cat mai mare de
informatii obiective si subiective, comunicarea cu privire la o serie de senzatii, intuitii,
asteptari, afirmatii si ipoteze asupra problemelor abordate
ETAPA ANALIZEI CREATIVE – se deruleaza o explorare multilogica aprofundata a
campului problemei communicate si dezbatute anterior, sfarsind prin a o descompune in
elemente. Restructurarea lor se efectueaza in faza convergenta ce va permite obtinerea unei
adevarate radiografii, identificand obiectivul asteptat si indicand zonele critice care
intereseaza cu prioritate
ETAPA PRODUCTIEI CREATIVE – urmareste generarea unui numar maxim de idei
exceptionale, cele mai promitatoare vor fi traduse in idei creative
ETAPA SELECTIEI CREATIVE - are ca scop optimizarea alegerii celei mai bune idei
favorizand, in faza divergenta, persoanele ce au rol de decidenti
ETAPA APLICARII CREATIVE - serveste la pregatirea trecerii la actiune, in cele mai
bune conditii posibile. Se aplica, in faza divergenta, o tehnica a preintampinarii aparitiei
riscurilor. Pornind de la examenul atent al riscurilor, este mult mai usor de construit un plan
de actiune detaliat pentru fluidizarea comunicarii si programarea reusitei.
MOTIVAŢIA ŞI ROLUL ACESTEIA ÎN OBŢINEREA DE
REZULTANTE PERFORMANTE

Motivaţia (motiv, nelinişte, lipsă, dorinţă puternică, forţă) este starea interioară a
individului, care îi furnizează energie, îi schimbă şi îi direcţionează activitatea în sensul
îndeplinirii obiectivelor propuse, incluzând dorinţe, trebuinţe, idealuri, convingeri, interese şi,
în general, toate categoriile conceptuale similare, fie că sunt înnăscute sau dobândite,
conştientizate sau neconştientizate.

A motiva/energiza indivizii înseamnă a-i determina să simtă că vor câştiga ceva pentru ei
personal prin comportamentul/acţiunile lor. Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei
umane se află un ansamblu de mobiluri - nevoi, interese, intenţii, tendinţe idealuri - care susţin
manifestarea unor atitudini şi realizarea unor acţiuni.
TEORII ALE MOTIVAŢIEI APLICATE ÎN RELAŢIILE
INTERPERSONALE DIN ORGANIZAŢII

Există două categorii majore de teorii ale motivaţiei:

• de conţinut - descriu ce vor şi ce au nevoie angajaţii şi ce mijloace se pot utiliza pentru


a-i energiza (Maslow; Herzberg; Alderfer; McClelland)

• de proces - descriu cum se poate utiliza cunoaşterea nevoilor şi dorinţelor


subordonaţilor pentru a direcţiona adecvat comportamentul acestora (utilizate în cadrul

● Loading…
proiectării sarcinilor, sistemelor de recompense, socializării etc.:
condiţionarea/”legea efectului” (Skinner) - dacă un anumit comportament /
acţiune determină consecinţe pozitive, atunci probabilitatea ca acel comportament
să se repete va creşte, iar comportamentul va deveni în timp rutină / obicei
● motivarea cognitivă - completează “legea efectului” prin descrierea influenţei
credinţelor şi raţionamentului asupra comportamentului:
● teoria expectanţei (Vroom) - deoarece “legea efectului” nu este suficientă,
angajaţii trebuie să creadă în următoarele aspecte: consecinţele
comportamentului sunt dezirabile; comportamentul cerut va produce aceste
consecinţe; sunt capabili să se comporte în modul cerut
● teoria echităţii (Stacy Adams) - pune problema: “dacă sunt capabil să realizez
rezultatele pe care le vreau, merită acestea preţul pe care îl plătesc?”
TEORII DE CONŢINUT ALE MOTIVAŢIEI

IERARHIA NECESITĂŢILOR (Abraham Maslow )

“A fi ceea ce eşti capabil să devii”

realizarea potenţialului personal


independenţă
creativitate
autoexprimare
AUTOREALIZARE curiozitatea intelectuală

STIMĂ
AUTOSTIMĂ
RECUNOAŞTERE
RESPECT
APARTENENŢĂ
PRIETENIE
AFECŢIUNE
RELAŢII CU ALŢII
ACCEPTAREA DE CĂTRE UN GRUP
SIGURANŢĂ
SECURITATE
STABILITATE
PACE
FIZIOLOGICE
APĂ, AER, HRANĂ, ADĂPOST, ÎMBRĂCĂMINTE, SEX
Aplicaţii ale teoriei Maslow la nivel organizational

• managerii trebuie să ţină seama că motivaţia este personalizată, determinată de un


ansamblu de nevoi specifice şi este dinamică (la momente diferite oamenii se află la
nivele diferite ale ierarhiei nevoilor)
• managerii trebuie să identifice la nivelul fiecărui subordonat cea mai importantă nevoie şi
să coreleze satisfacerea acesteia cu performanţa dorită
• managerii sunt responsabili de crearea climatului în care angajaţii îşi pot maximiza
potenţialul; lipsa oportunităţilor legate de muncă prin care să se satisfacă nevoile
angajaţilor va conduce la frustrare, creşterea absenteismului şi a fluctuaţiei de personal şi
scăderea productivităţii
Practici utilizate pentru satisfacerea nevoilor angajaţilor, pe nivele ale ierarhiei lui Maslow:
● nevoi fiziologice - salariu adecvat; mediu de muncă ergonomic; hrană gratuită; alocaţii pentru
îmbrăcăminte; locuinţe de serviciu
● nevoi de securitate - salariu garantat; asigurări medicale; asigurări sociale (pensii, şomaj);
asigurarea securităţii muncii; siguranţa postului
● nevoi de apartenenţă - lucru în echipă; funcţionarea, cu permisiunea managementului, a
grupurilor informale; activităţi de recreere pe grupuri (echipe sportive artistice etc.);
dezvoltarea prieteniei profesionale; ritualuri (petreceri, aniversări etc.)
● nevoi de stimă - promovări; recunoaşterea publică a meritelor personale; menţionarea numelui
şi a realizărilor în publicaţia firmei; acordarea unor simboluri de statut (birou separat, maşină
din partea firmei etc.); titluri şi grade în cadrul organizaţiei
● nevoi de autorealizare - oportunităţi de autorealizare (training şi dezvoltarea carierei);
stimularea creativităţii; şanse de avansare; autonomie; responsabilitate; muncă interesantă
TEORIA CELOR "DOI FACTORI”
(Two factor theory - Frederick Herzberg)

SENTIMENT SITUAŢIE SENTIMENT


E D E D
E
INSATISFACŢIE NEUTRĂ E
SATISFACŢIE

realizările
FACTORI DE
ABSENŢĂ PREZENŢĂ recunoaşterea
IGIENĂ munca însăşi
responsabilitatea
avansarea
politicile şi administrarea instituţiei oportunităţi de creştere personal\
supravegherea
relaţiile cu colegii
condiţiile de muncă FACTORI
salariul ABSENŢĂ PREZENŢĂ
securitatea postului MOTIVATORI

EXTRINSECI MUNCII INTRINSECI


MUNCII
Aplicaţii în organizaţii a teoriei Herzberg

• în multe cazuri şi în special în cele în care este implicat moralul angajaţilor, concentrarea pe
factorii de igienă este inoperantă

•satisfacerea factorilor de igienă este absolut necesară pentru mentenanţa şi retenţia resurselor
umane în cadrul firmei
•motivaţia poate fi stimulată prin proiectarea unor posturi care să ofere oportunităţi de
realizare, recunoaştere, responsabilitate, promovare şi creştere personală, cum ar fi:
îmbogăţirea muncii (variată; interesantă; importantă; individualizată); empowerment
(angajaţii trebuie să perceapă şi să creadă că sunt “proprietarii” deciziilor care îi afectează şi a
sarcinilor pe care le îndeplinesc); self-directed teams (echipe de profesionişti capabile să
funcţioneze independent); flextime (program de lucru flexibil); rotaţia posturilor;
telecommuting (derularea activităţilor de serviciu la domiciliu; prezenţa fizică a angajatului în
cadrul firmei este extrem de limitată; schimbul de informaţii se realizează prin Internet);
calitatea relaţiilor şi a mediului de muncă (acţiuni cu caracter general de îmbunătăţire a
“serviciilor” oferite de firmă angajaţilor, de la oportunităţi de realizare, până la calitatea
mediului de muncă).
Modelul japonez de motivare a resursei umane
Creativitatea si motivatia sunt doua atribute esentiale ce constuiesc cadrul unei comunicari
organizationale eficiente si dinamice. Pornind de la aceste doua elemente-cheie in
managementul resursei umane a organizatiei, selectia angajatilor se va realiza potrivit
“MODELULUI AISBERG” ce isi are punctul de pornire in “teoria constiintei” a lui
Sigmund Freud.
Acest model nu este doar un pilon-cheie al teoriei
comunicarii, ci este folosit, de exemplu, si in legatura cu
dezvoltarea organizationala, psihologie educationala,

managementul proiectelor si/sau cultura corporatista.

Freud a comparat comportamentul uman cu un aisberg


plutitor. Presupunerea lui a fost ca, in comportamentul nostru
situational de zi cu zi suntem constienti de doar 10-20% din
ceea ce ne determina comportamentul.
Cu alte cuvinte, 10-20% din comportamentul nostru, este
un comportament constient, reprezentat prin ceea ce este
vizibil deasupra suprafetei apei.
80-90% din motivatia pentru comportamentul nostru este
inconstient si este reprezentat de ceea ce este scufundat sub
suprafata apei.