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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERIA


GESTIÓN DE PRODUCCION

TRABAJO COLABORATIVO DOS

DIANA CATALINA USUGA PATIÑO Código: 1041146779

YURY ANDREA RIOBUENO VILLALOBOS Código: 1032444048

HERMAN ALONSO OROZCO SEPULVEDA Código: 75095850

LUZ ESTELA QUINTERO GUISADO Código: 42137688

ANAYIBE VERJEL Código: 60416142

GRUPO: 256597_8

TUTORA
DELFINA REYES

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERIA

2015
1
INTRODUCCION

Mediante la realización de la actividad se busca analizar y profundizar en los contenidos de la


unidad uno del módulo de estudio gestión de la producción, identificando y estudiando cada una
de las técnicas y métodos a tratar en el curso; donde se espera adquirir los conocimientos
necesarios para la aplicabilidad en el ámbito laboral. Mediante el estudio de este curso se toman
una serie de variables y herramientas aplicables a diversas organizaciones que buscan convertir
los procesos en factores relevantes para la mejora continua y el debido desarrollo empresarial. El
mercado de hoy en día es de mucha competencia a nivel nacional e internacional, por esto es
importante el diseño y aplicación de sistemas de gestión que faciliten a las organizaciones sus
actividades para convertirlas en empresas rentables, competitivas y sostenibles en los mercados.

Donde la investigación tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que
permitan la comprensión de lo que abarca la técnica de "justo a tiempo". Esta técnica se ha
considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su
filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en
cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, la filosofía del "justo a tiempo"
se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los
productos o servicios, a través de un profundo compromiso de todos y cada uno de los integrantes
de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas, que de una u otra forma se va a
derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

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OBJETIVOS

Realizar un estudio detallado de los temas propuestos en la gestión de la producción, mediante la


profundización de sus técnicas, metodologías y métodos a desarrollar, adquiriendo los
conocimientos y herramientas necesarias para el medio y desempeño laboral.

OBJETIVO ESPECIFICO

Profundizar en los temas de Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP) y en la


Planeación de Recursos Empresariales (ERP).
Profundizar en los temas de Justo A Tiempo (JIT) y Teoría de Restricciones (TOC).
Socializar con los compañeros los contenidos y la importancia de los temas
desarrollados en esta unidad.
Desarrollar en los Estudiantes la capacidad de trabajar en equipo.

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1. Elecciones de roles.

NOMBRE TEMA ROL

Control de gestión: es la persona que se encarga


YURY ANDREA y se centra en la identificación de los factores
RIOBUENO SUPERVISOR claves de éxito, de cada proceso. Esto implica
VILLALOBOS que sus miembros identifiquen con claridad, que
todos participen en la actividad.

Director de calidad: Es quien define, analiza y da


ANAYIBE VERJEL EVALUADOR
el aval para que se ejecute, la actividad solicitada.

HERNAN ALONSO Es la persona que consolida la actividad y da


EQUIPO COMPROMETEDOR

OROZCO ANALISTA entrega según requerimientos


SEPULVEDA

Es la persona que va estructurado la información


DIANA CATALINA
ORGANIZADOR en orden prioritario para ser entregado al analista
USUGA PATIÑO
para la consolidación.

El coordinador del Proceso: Es quien generar


energía en el EQUIPO y es quien aclara y define
las metas y promueve la toma de decisiones.
Debe también coordinar los esfuerzos de todos
para alcanzar los objetivos. Es capaz de delegar y
LUZ ESTELA
moviliza a las otras personas en sentido positivo
QUINTERO REVISOR
porque permite que el equipo se concentre en la
GUISADO
tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad
individual y grupal. Cumple también la función de
transmitir seguridad al resto del equipo y brinda la
información requerida o indica donde o con quien
hablar para obtenerla.

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1. Realizar la lectura del libro La Meta y presentar su consolidado desarrollando un
examtime que debe inscribirse el representante del Equipo por internet y colocar el
link para que interactúen todos en la construcción de las siguientes actividades con
la lectura del libro de la META.

https://www.goconqr.com/es

a. Cuál es la base central de la temática de la lectura.

La base central es JIT (JUST IN TIME) programa destinado para la reducción de inventarios o
cero inventarios.

b. Que aspectos importantes presenta la lectura la temática de la actividad:

Sistemas Justo a tiempo JAT (JIT del inglés). Teoría de las Restricciones.

c. Contestar las siguientes preguntas:

Cuál es la meta de una organización?

La meta de una compañía industrial es ganar dinero de forma sostenida.

Cuáles son los Indicadores de desempeño propuestos por TOC?

Aumento de los beneficios netos, rendimiento de la inversión, generar liquidez.

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Que es una restricción y cuáles son los tipos de restricciones que se presenta en una
empresa?

Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa; pueden ser un
individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, la ausencia de alguna
herramienta o pieza de algún aparato.

Se identifican 3 tipos de restricción:

1. RESTRICCIONES FÍSICAS: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor


tangible del proceso de producción.

2. RESTRICCIONES DE POLÍTICAS: Cuando la compañía ha adoptado prácticas,


procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o
conducen a resultados contrarios a los deseados.

3. RESTRICCIONES DE MERCADO: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda


de sus productos o servicios.

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Cuál es la importancia de la administración de las Restricciones?

1. Los Proyectos serán terminados más rápidamente.

2. La moral y efectividad del equipo mejorarán porque estarán trabajando en un Medio ambiente
agradable y acogedor.

3. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados
en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de
sincronización de proyectos.

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Cuál es el Ciclo de Mejora que propone la TOC?

1. identifique la restricción del sistema total ( cuellos de botella)

8
2. Explotar las restricciones del sistema

3. Subordinar todos a la restricción anterior

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4. Elevar las restricciones del sistema.

¿Cuál es y en qué consiste el sistema de programación de la producción propuesta


por TOC?

TOC ofrece a las compañías manufactureras una mejora significativa en productividad de planta y
entrega a tiempo. Sin embargo, la obtención de tales ganancias requiere de entrenamiento de
personal y cambio de políticas, tanto a nivel de la administración como en la planta, donde se base
en las nueve reglas para la programación de la producción que son:

1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.

2. El nivel de utilización de un recurso sin cuello de botella no se determina por su propio potencial
sino por alguna otra restricción del sistema.

3. La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.

4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.

5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo.

6. Los cuellos de botella rigen tanto el throughput o demanda atendida como el inventario en el
sistema.

7. El lote de transferencia no puede y, muchas veces, no debe ser igual al lote del proceso.

8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el tiempo.

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9. Las prioridades pueden fijarse únicamente examinando las restricciones del sistema. El plazo
se deriva del programa.

2. Realizar una investigación sobre las herramientas utilizadas en el sistema de


Producción Justo A Tiempo (JIT).

Justo a tiempo “JIT”

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota por el
año 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al descenso del
crecimiento económico de esos años debido a la segunda crisis mundial del petróleo en 1976. En
el estudio de la filosofía japonesa, encontraron 14 puntos principales de trabajo, 7 relacionados
con el respeto a las personas y otros 7 enfocados a la parte técnica. En este estudio se
determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental.
Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo".

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Definición

Concepto que más que un modelo de gestión se presenta como una filosofía de trabajo, en la
cual, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el
servicio al cliente.

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:

Para conseguir y mantener una ventaja competitiva, las empresas están aplicando la filosofía justo
a tiempo, que consiste en eliminar el desperdicio mediante la reducción del
inventario innecesario de los retrasos en las operaciones. Las metas son producir bienes y
servicios según se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones, en
términos de valor agregado. El sistema JIT consiste en la organización de los recursos, los flujos
de información y las reglas de decisión que permitan a una organización aprovechar los beneficios
de la filosofía JIT. Con frecuencia una crisis induce a la dirección y a la mano de obra a trabajar
conjuntamente para modificar las prácticas de operación acostumbradas. La conversión de la
manufactura

Tradicional a un sistema justo a tiempo no sólo suscita cuestiones de control de inventarios, sino
también de programación y de administración de procesos.

La reducción del desperdicio


La calidad de los productos o servicios
Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización.
Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo),
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores
ventas
y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:

Los inventarios reducidos.


El mejoramiento en el control de calidad.
La fiabilidad del producto
El aprovechamiento del personal.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por
el cliente. Producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el
último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y
suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del
inventario de producto terminado.

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Se considera que el exceso de existencias:

Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
Genera mayores costos de almacenaje.
Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

De lo que se trata es que con la metodología del Just in Time, la compañía pueda apoyarse para
construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado. La elaboración de una estrategia
competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser
superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de la
competencia.

Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja competitiva:

Costo
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovación.

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor
añadido para el cliente. Despilfarro es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario
(mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía).

Pueden ser despilfarros:

El exceso de existencias
Los plazos de preparación
La inspección
El movimiento de materiales
Las transacciones o los rechazos

La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que
se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente
define el JIT teóricamente. Cuando el JIT se interioriza en las empresas, el despilfarro de las
fábricas se elimina sistemáticamente.

EL SISTEMA JUST-IN-TIME TIENE CUATRO OBJETIVOS ESENCIALES QUE SON:

Atacar los problemas fundamentales

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Eliminar despilfarros

Buscar la simplicidad

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Diseñar sistemas para identificar problemas.

Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella, consiste en
reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o
procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso.

Eliminar despilfarros: Significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.

Ejemplos de operaciones que añaden valor: son los procesos como cortar metal, soldar,
insertar componentes electrónicos, etc.

Ejemplos de operaciones que no añaden valor: son la inspección, el transporte, el almacenaje,


la preparación, entre otros.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección


independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:

La implementación de JIT comprende seis fases.

Organización
Educación
Evaluación
Planeación
Ejecución
Revisión

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Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no
resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad?
Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la
aparición de defectos.

Asumir la responsabilidad de controlar el proceso. Y llevar a cabo las medidas correctoras que
sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

El JIT le asigna la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que
llevan a cabo los procesos.

Relación de Costo Beneficio en la aplicación del JIT

La implantación de la metodología del JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere
es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los
gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser
consciente de la filosofía que subyace el JIT y cómo influye esta filosofía en su propia función.
Adicionalmente, debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que
aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.

Estrategia del Just-in-Time

El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con
un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad,
eficiencia y un mínimo de desperdicios. Que introduce una nueva definición de desperdicios en la
manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o
bien Justo a tiempo “JIT” producto de línea rechazado. Se considera desecho a cualquier cosa
que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por
ejemplo:

El inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción.
Las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar
productos debido a su mala calidad.
El tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a
procesar partes con ellas.

El sistema de producción JIT tiene las siguientes características:

La producción organizada en cédulas de manufactura.


Los materiales se mueven de una máquina a otra y se realizan varias operaciones en
secuencia.
Los trabajadores son contratados y entrenados para ser expertos.
Los defectos se eliminan de manera decidida.
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Los bajos niveles de inventario permiten identificar problemas
El tiempo de montaje o de preparación de la producción se reduce.
Los proveedores se seleccionan con base en su habilidad para entregar materiales a
tiempo.

Efectos de los sistemas JIT sobre el costo del producto

Al disminuir el manejo de materiales, almacenaje e inspección, el sistema JIT reducen los


costos indirectos.
Los sistemas JIT también ayudan a rastrear directamente algunos costos normalmente
clasificados como indirectos.
El uso de células de manufactura hace eficiente el rastreo del manejo de materiales y los
costos de operación de maquinaria para productos específicos o familias de productos
hechos en estas células.

Beneficios financieros de la producción JIT y costos relevantes

Adicionalmente a los beneficios financieros de los menores costos por mantenimiento de


inventarios, existen otras ventajas de la implementación de un sistema JIT, tales como:

Un mayor énfasis en mejorar la calidad al eliminar las causas específicas del reproceso y
los desechos.
Menores tiempos de entrega en la fabricación.

Como planear un sistema de producción JIT

El éxito de un sistema de producción JIT depende de la velocidad en la que la información fluye de


los clientes a los fabricantes y a los proveedores. Los flujos de información son un problema para
compañías grandes que tienen sus sistemas de información fragmentados en docenas de
sistemas de computadoras que no están unidos entre sí. El sistema de planeación de recursos de
las empresas (ERP) consta de una sola base de datos que recopila y alimenta los datos a
aplicaciones de software que favorecen a todas las actividades de negocios de la compañía.

Como planear un sistema de producción JIT

Los sistemas ERP proporcionan acceso a la información operativa, a los administradores de


menor nivel, a los trabajadores, a los clientes y a los proveedores. Este beneficio, junto con una
excelente coordinación del negocio, permite que los sistemas ERP cambien los planes de
fabricación y distribución rápidamente en respuesta a cambios en la oferta y la demanda. Las
compañías consideran que un sistema ERP es esencial para apoyar las iniciativas JIT debido al
efecto que tiene en los tiempos de entrega.

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3. (5) Metodología 5s (grupos cuyo número finalice en 5 o 8).

El método de las 5S es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples; Se
inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados,
más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un
mejor entorno laboral, esta técnica es utilizada en diversa empresas como industriales, empresas
de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

¿Qué son las 5 S?

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no


sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por
parte de todos.

Las Iniciales de las 5 S.

JAPONES CASTELLANO

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Seiri Clasificación y Descarte
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y Visualización
Shitsuke Disciplina y Compromiso

¿Por qué las 5 S?

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:

Calidad.
Eliminación de Tiempos Muertos.
Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra
empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en
asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más
claro de resultados acorto plazo.

¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.


Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
La mejora continua se hace una tarea de todos.

Mayor productividad que se traduce en:

Menos productos defectuosos.


Menos averías.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados inútiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Mejor lugar de trabajo.

Más espacio.

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Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperación y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.

ETAPAS

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte): Significa separar las cosas necesarias y las que no la
son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificación y Descarte

Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.


Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.

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Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor
facilidad de operación.

SEITON (Organización) La 2da S: La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión


de cuán rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio
nuevo. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso,
y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar
adecuado tiene estas ventajas:

Menor necesidad de controles de stock y producción.


Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el
plazo previsto.
Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los
materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno de capital.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor
ambiente.

SEISO (Limpieza) : La 3° S: La limpieza la debemos hacer todos; Es importante que cada uno
tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su
responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no
asumen este compromiso la limpieza nunca será real. Toda persona deberá conocer la
importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después
de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

Ventajas:

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad.


Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces
Facilita la venta del producto.
Evita pérdidas y daños materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

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SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S: Esta S envuelve ambos significados: Higiene y
visualización. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace
calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad.

Las ventajas de uso de la 4ta S

Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.


Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) la 5° S: Disciplina quiere decir voluntad de hacer las


cosas como se supone se deben hacer; es entrenar al personal para que busquen, la disciplina y
el autocontrol

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DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Calzado Rómulo

La fábrica de Calzado Rómulo nació hace 30 años como una empresa familiar por iniciativa del
señor Rómulo Marín Correa, quien desde entonces es propietario y representante legal. En 1982,
se realiza la conversión Industrial con la meta de producir grandes volúmenes de calzado,
procurando mantener la calidad, con el fin de abastecer gran parte del mercado Colombiano e
incursionar por primera vez en el mercado Internacional.

En esta instalación se encuentra el área administrativa, comercial, centro de distribución y planta


productiva. La comercialización de los productos, se realiza a través de 22 tiendas propias,
distribuidas entre las grandes ciudades del país, además sus productos están presentes en las
más grandes multitiendas. Desde 1990 la empresa Calzado Rómulo comenzó a exportar sus
productos fuera de las fronteras de Colombia, incursionado en los mercados de Ecuador, Aruba,
Costa Rica, Panamá y Venezuela. Actualmente se comercializan 73 modelos distintos de zapatos,
fabricados bajo cuatro procesos diferentes de armado: Cementado, Alemana, Tubular/Strobel y
Good year. Atacando dos grandes nichos de mercado: zapatos informales con sus líneas Urbano
y trabajo Casual, y zapatos formales con sus líneas Vestir Clásico y Trabajo.

Todas estas líneas productivas van acompañadas de una tecnología innovadora en cuanto a la
estructura del zapato, donde se encuentra los modelos Walking Air que incorporan una burbuja de
aire en el talón para logra un caminar blando y cómodo, los modelos Reflex que contienen en su
planta botones cilíndricos ubicados bajo el metatarso otorgando con cada paso un masaje basado
en la reflexología.

PROCESO PRODUCTIVO

La empresa Manufactura de Calzado Rómulo está conformada por las áreas de: Diseño y
Modelaje, Manufactura e Ingeniería de Procesos.

El área de Diseño y Modelaje se encarga de la creación y desarrollo de los distintos


modelos de calzados fabricados por la empresa.

El área de Manufactura se encarga de todo el proceso productivo, incluyendo las áreas de


Aprovisionamiento de Insumos y Materias primas, Planificación de la Producción y Áreas
Productivas.

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El área de Ingeniería de Procesos, se comporta como staff, realizando todo clase de
estudios que entregue información relevante para la toma de decisiones organizacionales y
de mejoras de procesos.

Dentro de las áreas productivas se pueden distinguir: cortado, aparado, armado plantas, armado
de calzados, envase y empaque. Las que serán definidas a continuación:

Cortado: En esta sección se realizan las tareas de cortar los cueros, plantillas y taloneras,
también algunos elementos de refuerzos como son las punta duras y contrafuertes. Este
proceso se realiza de dos maneras:

1. Mediante una moderna máquina llamada Taglio, que ocupa agua a presión para realizar
los cortes contando con un software que determina la posición de cada pieza, a fin de
reducir las mermas.

2. Mediante un cortado manual usando troqueles, este proceso depende de la habilidad del
operario para ubicar correctamente las piezas, y aprovechar al máximo la utilización del
material.

Aparado: En este proceso las piezas de cuero y los refuerzos son unidos mediante
costuras, armando lo que se conoce como la Capellada del zapato. Debido a la gran
demanda de productos que tiene esta empresa, se ha debido tercerizar el 50% del área,
debido a una falta de capacidad instalada. Los aparados externos hacen el aparado bruto,
dejando los detalles y terminación a la empresa.

Armado de Planta: En esta área se preparan las plantas que van a ser utilizadas en las
distintas líneas de fabricación de la manufactura. Dicha área se divide en dos: Planta Goma
y Planta Prefinito.
La primera realiza la terminación de las plantillas compradas a distintos proveedores,
dejándolas aptas para la operación de pegado en las líneas de armado. Mientras que en la
segunda, se elaboran las plantillas de suela, desde el troquelado hasta la terminación de
los detalles de decorado.

Armado: En esta etapa del proceso se da la forma a la capellada y se incorpora la planta,


dándole la estructura definitiva al zapato. Como se señaló anteriormente la empresa cuenta
con cuatro sistemas de armado:
1. Alemana
2. Tubular/Strobel
3. Good Year
4. Cementado.

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Envase: En esta área se da la terminación al zapato (color, brillo, etc.), además se
incorporan los accesorios finales tales como: cordones, plantilla y etiquetas. Existen dos
envase: uno para la línea Alemana y Tubula/Strobel, y la otra para la línea Good Year y
Cementado.

Empaque: cada envase tiene su propio empaque, el cual revisa los zapatos para asegurar
su correcta terminación, luego se empacan en sus respectivas cajas, las cuales lo
acompañan hasta el cliente final.

La empresa Calzado Rómulo, tiene una estructura organizacional extremadamente vertical. Está
comandada por el Gerente de Operaciones, quien lo secunda es el Jefe de Fábrica, de quien
depende un gran número de secciones. Paralelo al jefe de fábrica está el Jefe de Diseño y como
área asesora se presenta Ingeniería de Procesos.

Organigrama Calzado Rómulo

Dentro del área de producción se encuentra la línea de armado cementado, la cual será estudiada
en mayor profundidad, para luego ser intervenida en el desarrollo de este estudio.

Esta es de carácter secuencial, con flujo continuo, consta 19 puestos de trabajo con una dotación
total de 21 personas. En la actualidad es la que presenta mayor problemas de retraso en cuanto a
mano de obra, tecnología, métodos de trabajo y Layout.

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Descripción y análisis del actual método de trabajo de la línea de armado cementado, la cual
cuenta con 18 tareas que se realizan en 19 puestos de trabajo, con una dotación total de 21
personas

Los puestos de trabajo de la línea de armado cementado se encuentran distribuidos en serie, a lo


largo de una elipse, exceptuando la operación de encolado de plantas, que se realiza en paralelo.
Los productos viajan por la línea en carros, que soportan dos pares de zapatos.

Esquema de la vista superior y lateral de la línea de armado cementado


A continuación se describe la función de cada puesto de trabajo:

Puesto de trabajo 1.

Buscar hormas y plantillas / Clavar plantilla: El operador busca en los racks las hormas y plantillas,
dependiendo del modelo y numeración que necesita, dependiendo de las guías que han ido
llegando. Luego clava las plantillas a la horma mediante corchetes y la carga en la línea.

Puesto de trabajo 2.

Cambrado de punta: El operador de este puesto va en busca de las capelladas a la cámara de


humectación y cambra punta, proceso que da la forma al empeine, para finalmente colocar las
capelladas sobre cada horma.

Puesto de trabajo 3.

Montar corte: Aquí se ajusta la altura del talón mediante un clavo, se coloca al talón un cartón que
facilita el sacado de la horma. Además se registra en un control escrito el número del lote que se
ha operado y se pincha el código de barras de la guía correspondiente. Estos controles no se
realizan con la rigurosidad adecuada ya que es común que sólo cuando tenga un grupo de tareas
procesadas, recién las registre, por este motivo la información que aquí se genera es poco
confiable.

Puesto de trabajo 4.

Armar Punta: El operador toma la horma y el corte, lo posiciona en una máquina, que mediante la
aplicación de calor reactiva la punta. El paso siguiente es mediante una máquina armadora de
punta, en la que se ajusta el modelo a la medida requerida, quedando con la forma de la horma
que lo sustenta.

Puesto de trabajo 5.

Bajar lado y verificar altura de talón: El objetivo de este puesto es revisar y corregir la altura y
alineación del talón, esta tarea se realiza mediante el estiramiento manual del cuero, utilizando
unas pinzas, y colocación, si el producto lo requiere, de un clavo.

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Puesto de trabajo 6.

Armar enfranje y talón: El operador ocupa una máquina armadora de enfranje, la cual, mediante
una Camboya toma los laterales inferiores del cuero, lo estira aplicando adhesivo, adhiriendo los
costados de la capellada a la plantilla. Luego ocupa una máquina armadora de talón, la cual
mediante clavos, ajusta la parte inferior del talón a la plantilla. Con estas dos operaciones la
capellada adquiere totalmente la forma de la horma que la sustenta.

Puesto de trabajo 7.

Sacar grampa y clavos: En este puesto se le retiran los corchetes colocados en la operación de
clavar plantillas y los clavos colocados en los puestos de montar corte y bajar lado.

Puesto de trabajo 8.

Planchar: Esta operación tiene la función de eliminar las arrugas que hayan surgido en el cuero.
Esta tarea se realiza mediante la aplicación de aire caliente, golpes de martillo y ablandador de
cueros.

Puesto de trabajo 9.

Asentado de pestaña: Esta tarea consiste en retirar los sobrantes de cuero que quedan en la
planta del producto en proceso. Esto se realiza mediante el lijado de esta zona, o si el modelo así
lo indica, ingresar el producto en una máquina asentadora de pestaña para asentar la punta y el
talón, a fin de obtener un mejor calce de la planta.

Puesto de trabajo 10.

Escobillones abrasivos (bajar poros): En este puesto el producto es pasado por un primer
escobillón que limpia el cuero, para luego pasar por un segundo escobillón con el que se le aplica
un abrasivo y se le bajan los poros existentes.

Puesto de trabajo 11.

Tizado: Se coloca una planta representativa del modelo, número, y corte, sobre una máquina que
ejerce presión a los componentes para posicionarlos en su nivel definitivo. Esta máquina permite
la rotación del producto. Luego el operador utilizando un lápiz, marca el contorno de la escótala de
la planta sobre el cuero.

Puesto de trabajo 12.

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Raspado: En este puesto, mediante una máquina raspadora que cuenta con un rodillo metálico, se
raspa el cuero, justo por debajo de la línea marcada en el puesto anterior (escótala) y en su base.
Este proceso se realiza para que el pegamento que se colocará, penetre las fibras y se produzcan
enlaces sólidos.

Puesto de trabajo 13.

Encolado 1ª mano: Mediante una brocha se aplica pegamento diluido con solventes en toda la
zona raspada (base y escótala).

Puesto de trabajo 14.

Encolado de planta: El operador busca las plantas correspondientes a la tarea, y mediante una
brocha les aplica pegamento. Esta actividad es realizada de forma paralela al resto de las
operaciones, el puesto está fuera de la línea secuencial.

Puesto de trabajo 15.

Encolado 2ª mano: De forma análoga al encolado 1, se aplica la segunda mano de adhesivo,


además se van a buscar las plantas de la tarea correspondiente y se depositan junto a la
capellada en un horno reactivador.

Puesto de trabajo 16.

Prensar: Saca la planta y la capellada del horno. Calza la planta a la capellada de forma manual y
luego lo posiciona en la máquina que ejerce presión de manera de afianzar la unión, luego el
producto es dejado en un horno de frío que solidifica el adhesivo provocando el enlace definitivo
entre planta y cuero.

Puesto de trabajo 17.

Sacar horma: El operador saca el zapato del horno de frío, lo coloca en la máquina que le ayuda a
sacar la horma, dejando el zapato ya armado en un carro y la horma en la línea de armado, para
su posterior reutilización o retiro.

Los puestos de trabajo descritos, conforman el proceso de armado cementado, el cual es un


sistema que se relaciona operacionalmente con las secciones de: bodega de materiales, bodega
de cueros, cortado, aparado y bodega de plantas.

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Diagrama de flujo.

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Periodo de alistamiento: Las maquinarias requieren de un proceso de preparación de 30 a 60
minutos para el cambio de tipo de productos, esta fase se realiza por el operador de máquina
(personal técnico que se encarga de desmontar y montar los moldes y los ajustes necesarios para
la elaboración óptima del producto). Con el ajuste de las maquinarias se comienza la producción
manejada por uno operario entrenado para darle seguimiento continuo al proceso, observar el
proceso, mantener la calidad del producto y organizar el producto terminado.

Almacenamiento de productos terminados: Concluido en proceso de producción se envían, los


productos terminados, a un almacén destinado para estos fines.

Despacho:

Facturación de la mercancía solicitada.


Se envía la orden al almacén para que sea seleccionada.
Producto es entregado al encargado de despacho.
Se revisa y lo entrega al cliente.

Mantenimiento: Mantenimiento Preventivo Y Correctivo.

El preventivo es de primordial importancia para el logro de un funcionamiento estable y continuo


de las maquinarias, en donde se logra evitar fallas inesperadas que paralizarían el proceso de
producción, este reduce al mínimo el mantenimiento correctivo. Calzado Rómulo opera las 24
horas del día, para no dar ninguna cabida a detenerse por fallas en las maquinarias, actualmente
se encuentra un 80% en mantenimiento preventivo y un 20% en mantenimiento correctivo. La
empresa cuenta con un personal de mantenimiento para los servicios de rutina y sub-contratan
personal externo para mantenimientos mayores.

JUSTO A TIEMPO

1. PROBLEMAS FUNDAMENTALES

No existen procesos, métodos, ni procedimientos estandarizados, lo que ha generado un


sistema que actúa de forma entrópica, con una alta descoordinación entre sus partes, lo
que redunda en vacíos de producción, cuellos de botella, pérdida de la trazabilidad del
producto, desconocimiento de los tiempos de elaboración, incapacidad de gestionar de
forma efectiva y escasa planificación de la producción.
Un factor que dificulta toda mejora es la gran resistencia al cambio, producto de un cúmulo
de paradigmas englobados en el concepto de que la forma en que se ha trabajado hasta el
momento, es la única adecuada. Esta idea está presente en todos los estratos de la
organización, desde las jefaturas hasta los operarios.

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No existe una conciencia del cliente y proveedor interno, cada sección trabaja en forma
independiente y aislada de las demás, preocupadas sólo de cumplir con requerimientos
puntuales, sin mayor planificación.

No se encuentran claramente definidas las tareas individuales y no existen objetivos


grupales, lo que produce descoordinación, reprocesos y tiempos muertos.

No existe una cultura en la cual el trabajador se haga responsable por la calidad de su


proceso, dejando esa función a la inspección final que se realiza al término de la
construcción del zapato, esta se realiza en forma visual, y desde este punto es enviado a
reprocesar en caso de encontrar alguna anomalía en el producto, tomando esta actividad
como parte cotidiana y normal de las tareas.

En el proceso de armado cementado los zapatos viajan en grupos de 10 unidades, de igual


modelo, cuero, color y numeración, conformando un lote, estos son nombrados por medio
de un número único que los identifica. Todas estas variables del producto están descritas
en su correspondiente guía, la cual es una orden de trabajo que viaja acompañando al lote
por todo el proceso.

El criterio de atención que se otorga a cada lote depende del operador de cada puesto de
trabajo, el que decide, de acuerdo a como avanza la línea o acorde a lo que es más fácil
para él. Esta forma de trabajo provoca descoordinación, cuellos de botella, incumplimiento
de plazos e aislamiento de cada puesto.

El orden de entrada y el cómo van cargados los lotes en la línea, está dado por el operador
del primer puesto Buscar hormas y plantilla / Clavar plantillas, el que decide qué cargar, de
acuerdo a la disponibilidad de hormas que tiene en stock y las guías que tiene a mano en
ese momento. La información que en este puesto se genera (artículos que entran) no es
controlada, ni administrada, ni registradas de manera eficiente, provocando un
desconocimiento de cuando entraron las tareas y por ende cuando podrán salir.
No se recopila información que permita generar indicadores de producción, se dificulta la
previsión de problemas inherentes al proceso y por último se pierde la oportunidad de
conformar agrupaciones de productos que minimicen el tiempo de proceso total.

Existe un supervisor en la línea de armado cementado, quien se encarga de cerciorarse de


que el trabajo se cumpla en sus distintas etapas. En él aparecen deficiencias relacionadas
con la gestión de sus recursos, definir objetivos y motivar a los trabajadores, lo que se
traduce en una falta de liderazgo.

Cada trabajador desarrolla la tarea según más le acomode, sin guiarse por una
metodología estándar, provocando que una misma tarea tenga múltiples formas de ser
desarrollada variando los tiempos de proceso.

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2. ELIMINACIÓN DE DESPILFARROS

Sobrantes de material en los productos terminados y los artículos con desperfectos.

En la planta se elaboran las plantas de suela, desde el troquelado hasta la terminación de


los detalles de decorado, presentándose sobrantes de material, lo cual se puede definir
como despilfarros; Estos sobrantes son reutilizados para posteriores decoraciones.

Al utilizar esta técnica observamos que los niveles de desperdicios son mínimos.

Organizar el área de producción de manera que el proceso completo implique una línea
continua desde la recepción de materia prima hasta la salida de producto terminado del
área de producción, evitando con ello el cúmulo de producto terminado que se ocasiona
alrededor de las máquinas.

Tratar de eliminar los transportes, inspecciones, almacenaje y preparación innecesarios.

Hacerlo bien desde la primera vez, para minimizar la inspección independiente.

Asegurar que los operarios de cada área de trabajo conozcan correctamente la labor que
deben desarrollar, para ello deben capacitarlos en su labor y definir la forma adecuada de
realizar las operaciones.

Establecer procedimientos por puesto de trabajo en los cuales se especifica las


características que debe de cumplir el producto antes de ser entregado al siguiente puesto
de trabajo, de esta manera se minimizaría el producto no conforme, se ahorraría tiempo y
daría una mejor optimización al uso de la materia prima.

3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD

Eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas.

Agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo.

Conservar la armonía entre los puestos de trabajo de tal manera que cada labor realizada
alimente al siguiente puesto de trabajo y se genera una producción en cadena y
organizada.

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Controlar las líneas de flujo a través del sistema Kanban para arrastrar el trabajo a través
del sistema de producción.

4. ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

Esto lo haremos implantando el sistema Kanban.

Uso del sistema de Control de Calidad para identificar la fuente del problema, a través del
estudio de medición del tiempo.

Capacitar de manera permanentemente a cada empleado sobre las características y


requisitos que debe de cumplir el producto y los procesos.

BENEFICIOS ESPERADOS

Se logra operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la
calidad, lo cual se traduce a beneficios económicos, mayor aprovechamiento de la materia prima y
del recurso humano y mecánico.

Con la aplicación del JIT no sólo se reduce existencias, sino que aumenta la calidad en servicio al
cliente y la moral general de la empresa. El JIT nos permitirá identificar costos improductivos por
exceso de producción, tales como:

Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).


Costes improductivos por el transporte.
Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
Costes improductivos por otras actividades.
Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.

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CONCLUSIONES

Para la mejora continua de cualquier ente económico se hace necesario del compromiso y
la disposición de todas las personas de la organización, para de este modo lograr la
aplicabilidad exitosa de las diferentes sistemas, técnicas o metodologías que nos
contribuyan en el buen desarrollo de las actividades, y que generen una minimización de
los costos al mismo tiempo que aumente su productividad.

La aplicación del sistema Justo a Tiempo en cualquier empresa, primeramente se requiere


la disposición de la Gerencia y de los operarios, para lograr el alcance de los objetivos
mediante el trabajo en equipo.

La meta principal de toda empresa es ganar dinero, pero de manera sostenida,


satisfaciendo necesidades de los clientes, empleados y accionistas.

El JIT es un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La


finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder
económicamente al cambio.

El JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el JIT durante
seis meses y luego parar. El JIT es una campaña progresiva que busca el
perfeccionamiento continuo. Además debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce
las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la
empresa.

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BIBLIOGRAFIA

Programa de Ingeniería Industrial. Curso: Gestión de Producción. CONCEPTOS Y


COMPONENTES EN LA GESTION DE PRODUCCION. Director Ing. Jacqueline Franco
Peña.
Plataforma de la UNAD: Curso Gestión de la Producción.
Recursos didácticos en línea.
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml#ixzz3Ztx4ncLc
http://es.wikipedia.org/wiki/5S
Información suministrada por la empresa Calzado Rómulo

http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/jitlefconew.htm

Thomas E. Vollmann y otros. Planeación y Control de la Producción.- México: Editorial MC


Graw Hill; 2005. 755p

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