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Proceso

administrativo
(dirección y control)
AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACION NACIONAL

Facultad De Administración

Curso:
Lengua
Tema:
Documentos Administrativos

Docente : Jorge de la Cruz Saravia

Alumno : Cristhian Cuya Conislla


Ciclo : I
Turno : Tarde

Ica – Perú
2018
DEDICATORIA

Primeramente, a dios por haberme permitido


llegar hasta este punto y haberme dado salud,
ser el manantial de vida y darme lo necesario
para seguir adelante día a día para lograr mis
objetivos, además de su infinita bondad y amor
CONTENIDO
DEDICATORIA .................................................................................................................. 3

I. INTRODUCCION ....................................................................................................... 5

1.1. CONCEPTO ....................................................................................................... 6

1.1.1. Funciones del proceso administrativo .................................................. 6

1.1.2. Importancia del proceso administrativo .............................................. 7

1.1.3. PLANEACION.- .......................................................................................... 7

1.1.3.1. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION .................................. 8

1.1.4. ORGANIZACIÓN. ...................................................................................... 8

1.2. DIRECCIÓN ..................................................................................................... 11

1.2.1. ¿En qué consiste la dirección del proceso administrativo? ............ 11

1.2.2. Tipos de Dirección ................................................................................. 12

1.2.3. La delegación: ....................................................................................... 13

1.3. CONTROL ........................................................................................................ 19

1.3.1. El proceso de control............................................................................. 19

II. CONCLUSION......................................................................................................... 22

III. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 23


I. INTRODUCCION
Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente
el mundo se encuentra compuesto de sociedades de
organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para
poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino
administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y
una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan
estratégico. Para administrar, los administradores o gerentes
conducen de forma racional las actividades de la organización, ya
sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación,
organización, dirección y el control de todas las actividades,
funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las
organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores o


gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de
lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Así de simple. Sin
una buena planeación, organización, dirección y control, las
empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y
objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y
competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo
valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que las cosas
sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario,
cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.
(MONOGRAFIAS.COM, s.f.)

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1.1. CONCEPTO
Un proceso administrativo es una serie o una secuencia
de actos regidos por un conjunto de reglas, políticas y/o
actividades establecidas en una empresa u organización,
con la finalidad de potenciar la eficiencia, consistencia y
contabilidad de sus recursos humanos, técnicos y materiales.
(Significados.com, 2017)

1.1.1. Funciones del proceso administrativo


Las funciones del proceso administrativo son las mismas
que las etapas del proceso administrativo: planificación,
organización, dirección y control. Se diferencian de las
etapas administrativas porque son consideradas funciones
gerenciales, por lo tanto, son aplicadas a los objetivos
generales de la empresa u organización.

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1.1.2. Importancia del proceso administrativo
La importancia del proceso administrativo radica en la
previsión de los fenómenos futuros y el control de los recursos
en forma sistemática y ordenada.

Es imprescindible que las reglas, políticas y/o


actividades de cada proceso administrativo se aplique de
forma efectiva y simple, y en línea con los objetivos de la
empresa u organización. Para mantener la eficiencia del
sistema y cumplir con los objetivos definidos, todo proceso
administrativo debe evitar caer en redundancias de
información.

1.1.3. PLANEACION.-
Para un gerente y para un grupo de empleados es
importante decidir o estar identificado con los objetivos que
se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto
origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse?
¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios
componentes del trabajo, las contribuciones y como
lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto
requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de
ver hacia delante.

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1.1.3.1. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales
se hará el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando
la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores
de desempeñar el trabajo.
f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de dese
mpeño.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
1.1.4. ORGANIZACIÓN.

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras


ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con
el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de
trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación
de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta
guiado por la consideración de cosas tales como
la naturaleza de las actividades componentes, las personas del
grupo y las instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas


de manera que un mínimo de gastos o un máximo de
satisfacción de los empleados se logre o que se alcance
algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él
numero o en la calidad de los miembros administrativos se
procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia
relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de
la empresa.

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ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X
depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de
la admón..
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
EJECUCIÓN.
- Para llevar a cabo físicamente las actividades que
resulten de los pasos de planeación y organización, es
necesario que el gerente tome medidas que inicien y
continúen las acciones requeridas para que los miembros del
grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes
utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están
dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los
miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su
propia creatividad y la compensación a esto se le llama
ejecución.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.
a. Poner en practica la filosofía de participación por todos los
afectados por la decisión.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo
bien hecho.

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g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos
en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del
control.

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1.2. DIRECCIÓN
La dirección en el proceso administrativo es la fase más
dinámica de todo el proceso, debido a la interactividad que
existe entre las personas miembros de un equipo de trabajo
y su gerente. Entender el concepto de la dirección en el
proceso administrativo y sus funciones es fundamental para
avanzar en las otras fases del proceso.

Para dirigir un conjunto de actividades se requiere que


el gerente tenga capacidad de persuasión y la habilidad de
liderar. Un líder además, debe tomar decisiones lógicas
aunque también existirán algunas basadas en la intuición;
por lo que su experiencia es fundamental.

1.2.1. ¿En qué consiste la dirección del proceso


administrativo?
Es la tercera fase del proceso administrativo. Va
después de la organización y precede a la fase de control;
en algunos casos es llamada la fase de ejecución
simplemente.

Esta fase se lleva a cabo con la participación de un


gerente quien es el encargado de motivar al equipo de
trabajo, así como velar por la coordinación del mismo e
instruir y ayudar a los miembros que lo necesiten. Sin
embargo, sus funciones son aún más amplias.

A lo largo del tiempo, los tipos de liderazgo empresarial


han ido evolucionando desde formas rígidas basadas en una
dirección más estricta, hasta liderazgos en los que la empatía
y el conocimiento humano han adquirido mayor relevancia.
(emprendepyme, 2016)

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1.2.2. Tipos de Dirección

Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar


instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los
objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a
los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a
los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en
tres niveles distintos:
Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la
dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la
empresa y a cada director en su área respectiva.
Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
Nivel departamental: abarca cada departamento o
unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra

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al personal de mandos medios, es decir, la mitad del
organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o
de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de
base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la
empresa El principio de unidad de mando fue bastante
demostrado por Farol y los demás autores anatomistas. Este
principio hace énfasis en que cada subordinado debe
rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este
principio es evitar posibles conflictos resultantes de la
delegación simultánea de las funciones de varios superiores
en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe
un control amplio sobre las actividades de éste. Este principio
también se denomina principio de autoridad única, y es
bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de
autoridad y responsabilidad.

El principio de unidad de mando se aplica a


los procesos de organización y dirección. Se funda en el
supuesto de que el subordinado tiene más facilidad de rendir
cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo,
pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad
y recibir órdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos
individuales que todo administrador debe manejar para
cumplir una tarea por intermedio de otras personas no
permite ninguna interferencia interna en la supervisión de
subordinados.
1.2.3. La delegación:

Para que el agrupamiento de funciones de una


organización sea lógico y armonioso, es necesario que todas
las funciones requeridas para la consecución de

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los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel
organizacional que pueda ejecutarlas bien.

La delegación es una técnica específica de dirección.


El proceso de delegación abarca asignación de tareas,
delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad
para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede
delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que
exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento
de las obligaciones.

La delegación de autoridad puede ser genérica o


específica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya
acompañada de una asignación de deberes o tareas. Si la
asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda
cuáles son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por
incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cuál es
la mejor manera de realizarlos.

Toda delegación de autoridad puede ser recuperada


por quien la otorga, ya que una de las características de la
delegación es que el poseedor original no se desprende del
todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si así fuese,
existiría una alteración fundamental de la autoridad en la
organización cada vez que aquélla se delegue, lo cual
afectaría no sólo el contenido de los cargos, sino los cargos
mismos. La reorganización y re delegación originan siempre
una recuperación de la autoridad. Por ejemplo, cuando
cierta reorganización quita el control
de calidad al gerente de la fábrica y lo pone en manos de
un subordinado del gerente de producto, es evidente que
este último recuperó parte de la autoridad delegada en el
gerente de la fábrica y la transfirió a otro ejecutivo.

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Existen ciertas actitudes personales del administrador que
condicionan fuertemente la delegación:
 Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad
debe tener una disposición sincera a aceptar las ideas y
sugerencias de otras personas. El administrador que sabe
delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o
sugerir sus ideas a los demás.
 Disposición para delegar ("desprenderse"): el administrador que
delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de
tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador
aumentará su contribución a la empresa si puede seleccionar
las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a la
consecución de los objetivos de la organización, y distribuir los
demás entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor
él mismo.

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 Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o
repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar
el desarrollo de un subordinado. La orientación paciente y las
preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de
las herramientas con que cuenta el administrador para delegar
con acierto y desarrollar a sus subordinados.
 Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la
delegación implica un acto de confianza mutua, los
administradores no tienen otra alternativa que confiar en los
subordinados. Con frecuencia, el administrador no confía en los
subordinados porque no desea "desprenderse", no delega
con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen
el empleo apropiado de la autoridad.
 Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado
que el administrador no puede delegar su responsabilidad por
el desempeño, no debe delegar autoridad, a menos que esté
dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la
autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los
objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del
departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a
delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia
del superior para planear, establecer y utilizar controles
adecuados para evaluar el desempeño de aquéllos.
1.2.4. Amplitud de control:
El principio de la amplitud o ámbito de control, o
incluso del ámbito de mando (span of control), se refiere
a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y
en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite
del número de personas que un jefe puede supervisar
con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la
cantidad de subordinados que cada órgano o cargo
puede tener, de modo que pueda influir en ellos de

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manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de
amplitud, mayor será el número de subordinados y, en
consecuencia, menor el grado de atención y control que
el superior puede ejercer sobre ellos.
En la práctica, existen diversos factores que condicionan la
amplitud administrativa:
 Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor
condicionante del número de subordinados directos que
pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse
de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo
accidental; entre lo importante y lo efímero; su mayor o menor
grado de perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su
madurez emocional, etc., le permitirán tener un mayor o menor
número de subordinados.
 Nivel en que se ejerce la supervisión: los problemas que un
obrero puede llevar al supervisor tienen solución relativamente
sencilla e inmediata, y exigen una supervisión elemental; en
consecuencia, ésta puede abarcar un gran número de
subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que
un gerente lleva a un superior implican discusiones, recolección
de elementos de juicio, enfoque ecléctico y, en consecuencia,
mucho más tiempo de supervisión. En general, la cantidad de
subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en
que se ejerce la supervisión. Cuanto más elevado sea el nivel
jerárquico, menor será el número de subordinados, debido a
que la supervisión es más compleja.
 Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de
subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de
manera satisfactoria da más tiempo para supervisar una mayor
cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo
supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados
mediante una mayor orientación y entrenamiento. Por

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consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina
económicamente la cantidad de elementos por supervisar.
 Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de
línea o de staff), la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son
factores que determinan la cantidad de subordinados que un
supervisor puede atender. Cuanto más complejo y variable sea
el trabajo de los subordinados, menor debe ser el número de
éstos, para asegurar una supervisión adecuada.
 Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá
pueda atender varias filiales que estén en una misma ciudad,
pero tal vez tenga dificultades si están dispersas en una gran
área geográfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto
más cercanos estén entre sí, mejor será la supervisión. Además
de los factores mencionados, existen otros –como el tipo de
organización establecida, el ambiente general de la empresa,
el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la práctica
la fijación del número de subordinados que puede tener a
cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este
número es limitado, y se halla establecido teóricamente por
algunos clásicos entre cinco y seis personas que a la vez
supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince
subordinados ejecutores, máximo 20), si la labor está
automatizada o es rutinaria. La amplitud óptima de supervisión
no es una cantidad fija, sino una variable determinada por
diversos factores pertinentes en cada situación

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1.3. CONTROL
Como observamos el control es la última etapa del
proceso administrativo. Esta etapa consiste en medir y
corregir el desempeño de los subordinados para asegurar
que los objetivos de la empresa sean alcanzados.
(gestiopolis, 2016)

1.3.1. El proceso de control

Esto implica las siguientes características:

Captar resultados
Comparar con lo planeado
Detectar y analizar desviaciones
Informar
Se mide y evalúa el cumplimiento de objetivos y la
consecución de las metas.
Se analizan las consecuencias de las acciones y de los
hechos del contexto para detectar las causas de las
desviaciones.
Establecer estándares y métodos para medir el
rendimiento.
Medir el rendimiento.
Determinar si el rendimiento se corresponde con los
estándares trazados y en caso necesario.
Tomar medidas correctivas.

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Las técnicas de control, son las herramientas de las que se auxilia el
administrador para llevar a cabo el proceso de control.

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El proceso de control

Tal y como se enunció, muchas de las técnicas de planeación son,


a su vez, de control y, en esencia, los controles no son más que
sistemas de información; el cuadro sinóptico muestra las técnicas
de control más usuales.

Conclusión

En conclusión podemos definir el control como la función que


permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos
contra los resultados esperados originalmente, asegurando
además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo
con los planes de la organización y dentro de los límites de la
estructura de la propia empresa, siendo control uno de los pasos
más importantes para que una empresa pueda seguir operando
de manera correcta y eficiente.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el


control, pues es solo a través de esta función que lograremos
precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores

Es un paso importante en todo proceso administrativo ya que


además de encargarse de rendir cuentas nos permite percatarnos
de los errores que se han cometido para poder generar posibles
soluciones o tomar precauciones en futuros proyectos.

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II. CONCLUSION
Los Procesos Administrativos tienen en nuestra vida cotidiana
un efecto que en general vivimos todos los días, y la mayoría de
las veces ni caemos en cuenta que todo lo que realizamos gira
alrededor de una secuencia o mejor un cronograma de
actividades que a diario organizamos para poder llevar a cabo
nuestros objetivos, pero en realidad, para poder dar
cumplimiento a cada meta que tenemos en mente, siempre se
debe tener en cuenta los pasos del Proceso Administrativo.

Ahora bien, un proceso es materializar una acción y a su vez


agruparla para formar determinado producto, en el caso del
Proceso Administrativo, hace referencia a la serie de pasos que
se llevan a cabo para alcanzar los objetivos, ya sean personales
o empresariales, estos pasos son la planeación, organización,
dirección y el control; a través de estos pasos, todas las personas
los implementamos de maneras distintas para poder llevar una
vida organizada, que a media que transcurra el tiempo se
pueda visualizar en hechos todos esos esfuerzos realizados para
estar en donde queremos estar, sin perder el sentido de nuestra
visión personal y también como profesionales.

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III. BIBLIOGRAFÍA

emprendepyme. (2016). Obtenido de https://www.emprendepyme.net/la-


direccion-en-el-proceso-administrativo.html

gestiopolis. (2016). Obtenido de https://www.gestiopolis.com/el-control-dentro-


del-proceso-administrativo/

MONOGRAFIAS.COM. (s.f.). Obtenido de


http://www.monografias.com/trabajos12/direcon/direcon.shtml

Significados.com. (2017). Obtenido de https://www.significados.com/proceso-


administrativo/

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