3.

2 cadena de valor ( del sector industrial y de la empresa)

Cadena de valor

El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial cuyo propósito es

identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial a la organización y al mismo tiempo identificar fuentes de
afectación al proceso productivo.
Michael portero propuso el concepto de cadena de valor para identificar formas de
generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El
concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos
centrales de la empresa, lo cual implica entender su interrelación funcional. Entre los
procesos centrales se encuentran:

 Realización de nuevos productos.

 Administración de inventarios.
 Tramite de pedidos y de entrega.
 Servicio al cliente.
La cadena de valor:

 Divide la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender

el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación potencial. Una
empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas actividades más
eficientemente que sus competidores.
 Su construcción implica la participación de los ejecutivos de todas las áreas
sustantivas de la organización, incluyendo el ejecutivo de finanzas, el cual
deberá prestar un análisis exhaustivo de los costos que implica la realización de
cada una de las actividades en el desarrollo de su operación principal. Derivado
de este análisis es factible estudiar la posibilidad de implementar estrategias de
optimización de los costos en los que incurre la empresa.
 Identificar la actividad de valor requiere aislar aquellas actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas.
o Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las
mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo: gastos generales o mano
de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologíasdispares y
separan costos que son parte de la misma actividad.
 Se integran en las actividades individuales de la empresa es el reflejo de su
historia, estrategia y enfoque para implementar al estrategia y las economías
fundamentales para el desarrollo de estas actividades.
 Está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas divididas en dos
grupos: actividades primarias y actividades de apoyo.
Actividades primarias

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias actividades
distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la
organización.

 Logística interna: las actividades asociadas con la recepción, almacenamiento

y distribución interna de insumos de producto, tales como manejo de
actividades, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos
y retorno a los proveedores.
 Operaciones: actividades asociadas con la transformación de insumos en la
forma final del producto, tales como producción, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.
 Logística externa: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, tales como almacenes de
producto terminado, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación.
 Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio por
el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, tales
como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selección del canal,
relaciones con el canal y precio.
 Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicio para realizar o
mantener el valor del producto, tales como la instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.
Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse en

cuatro categorías genéricas:

 Abastecimiento: el abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos

usados en la cadena de valor de la empresa. Los insumos incluyen materias
primas, posiciones y otros artículos de consumo, así como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los
insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias,
están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.
 Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea
conocimientos (Knoxhoy), procedimientos o la tecnología dentro del equipo de
proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas
es muy amplio, desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos
y transportar bienes, hasta aquellas tecnologías representadas en el producto
mismo. Además, la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que
 combina varias sus tecnologías diferentes que implican diversas disciplinas
científicas. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades
que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el
producto y el proceso. El desarrollo tecnológico tiende a estar asociado con el
departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de
tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en
las actividades de valor.
 Administración de recursos humano: la administración de talento humano
consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones del personal. Respalda tanto a las
actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las
actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes
de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión
de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes, afectando la ventaja
competitiva, en cualquier empresa.
 Infraestructura de la empresa: la infraestructura de la empresa consta de
varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administración de calidad.
Dependiendo si la empresa esta diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre las unidades de negocio
y la corporación matriz.

La cadena de balos es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva

y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor también
puede desempeñar una valiosa función en el diseño de la estructura organizacional.

La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales

como mercadotecnia o producción. La lógica de estos agrupamientos es que las
actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un
departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de
actividades debido a sus diferencias.

Por otro lado, la cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo más
grande de actividades que se llama sistema de valor (dentro del ecosistema de
negocio) o cadena productiva.

Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados
que se usan en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan un
producto sino que también pueden influir en el desempeño de la empresa de muchas
maneras.
Además, muchos productos pasan a través de las cadenas de valor de los canales de
distribución en su camino Asia el comprador. Los canales distribución entonces
terminan influyendo en las propias actividades de la empresa.

El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. La base ultima para la diferenciación de una empresa en el papel de sus
productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del
comprador.

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la

cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el ecosistema del
negocio.
(Hernandez, 2012)

Análisis De Diagnostico Estrategico externo e interno de la

empresa
El Diagnóstico Estratégico es el punto de partida de todo el proceso de planeación estratégico y esto se
debe a que en las organizaciones es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su
manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los
miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la
visión y en relación con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que
impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la
organización.
Asimismo, si desde el inicio se conoce la posición estratégica de la organización se puede garantizar la
pro-actividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El análisis se realiza con el objetivo de
establecer fehacientemente la posición en que se encuentra la organización, es decir, sus capacidades
internas y los hechos o eventos que tendrá que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los
efectos de dichos impactos.
El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macroentorno o global, el del microentorno
o local y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización.
El paso del diagnóstico es esencial por cuanto propicia el conocimiento de las amenazas, oportunidades,
fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices de evaluación de
factores internos y externos (matriz DOFA), no obstante, las variables y procedimientos de estas
matrices no son suficientes para definir una posición estratégica fiable. Por esta razón el diagnóstico
estratégico no se limitará a la construcción y análisis de esta matriz.
Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de manera diferente
para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una, para otra puede ser una
oportunidad, de ahí que se define como primera variable la forma de manifestación de esa fuerza externa
o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evalúa el
impacto que tiene para la organización dicha forma de manifestación y luego la capacidad de respuesta
para aprovechar o mitigar dicho impacto; sólo cuando se conocen estos tres elementos es cuando está
en condiciones para determinar si se está en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad.
Para lograr una mejor determinación de éstos factores se propone realizar el diagnóstico del macro,
microentorno e interno.
Diagnóstico del macroentorno
Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del
macroentorno, es decir, las fuerzas político-legales, económicas, tecnológicas y sociales.
Siempre las empresas intentarán ocasionalmente influir en la legislación o cambios para fortalecer su
posición estratégica o descubrir nuevas oportunidades.
Las fuerzas del macroentorno generalmente no están bajo el control directo de las empresas, por lo
tanto, el propósito de la dirección estratégica es facilitar a la organización actuar con efectividad ante las
amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Usted no
puede evitar que llueva, pero sí puede llevar paraguas. Para lograr este propósito los líderes estratégicos
deben identificar y analizar la forma de manifestación de estas fuerzas del macroentorno en relación con
la empresa.
El análisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el análisis del
macroentorno actual se valora lo que está sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los
pronósticos y los escenarios.
Los pronósticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar las
principales tendencias y son útiles con cierta reserva. Sin embargo, aunque la dirección estratégica los
utiliza, ésta no debe basarse sólo en los pronósticos, sino también en los escenarios futuros para hacer
una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro.

¿Qué es la cadena de valor?

Experto GestioPolis.com

 Administración
 08.07.2001
 8 minutos de lectura

administración estratégicacadena de valorcompetitividad

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una
empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A partir de una breve revisión
bibliográfica se ampliará el concepto y su utilidad.

Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la publicación del
libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, del profesor
Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas empresariales, desarrollada por la firma
McKinsey & Co. a comienzos de la misma década.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones, marketing,

recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en relación a las mismas funciones de
las firmas competidoras, si lo que se quería era entender su estrategia y conocer su posición en el
mercado.

Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales descomponiéndolos en sus
actividades individuales, agregando además que las fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en
bajo costo y diferenciación, propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors (1980), dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante
esta desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de entender
sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciación existentes o potenciales.

El siguiente gráfico muestra el surgimiento y popularización del término a partir de mediados de la

década de los 80’s del siglo pasado.

Qué es el valor
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los productos y
servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de qué se trata o a qué se refiere ese
valor.

Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el valor que los

productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los
costos.

Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está
dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio
que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su
valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es generar a los
compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la
posición competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para
obtener un precio más alto a través de la diferenciación.

Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican así: el valor de un producto o servicio se mide con base
en la cantidad que el comprador está dispuesto a pagar, en otras palabras, un precio. Porter llama
cadena de valor a la red de actividades de la empresa, porque esta pretende transformar insumos
de bajo costo en productos o servicios con un precio superior a sus costos. El excedente de los
precios sobre los costos se llama margen.

Qué es la cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja
competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se realizan y
sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin
de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. (Porter, p.51)

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar los
fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio de la desagregación ordenada
del conjunto de las actividades de la empresa. (Garralda, p.1)

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar, de

manera sistemática, las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de
una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor
está conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los
procesos productivos. La cadena de valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la
posición de la empresa respecto de sus competidores yun procedimiento para definir las acciones
tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. (Quintero y Sánchez, p.381)
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de las actividades de la empresa en
un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de agregación de valor. Estas
actividades pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son aquellas que implican la creación física del producto o servicio y su
posterior venta o traspaso al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología y recursos
humanos. Cada una de las actividades principales está comprendida por categorías
genéricas. (Troncoso, p.24)

A continuación una video lección a través de la cual podrás aprender más sobre qué es la cadena
de valor (Profesor Antonio Verdú, Universidad Miguel Hernández de Elche).

Cómo está constituida una cadena de valor genérica

Una cadena de valor está constituida por nueve categorías genéricas de actividades que se
integran en formas características. Con la cadena genérica se muestra cómo puede construirse una
cadena de valor, reflejando las actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las
actividades de que consta están conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los canales y
compradores, indicando además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja
competitiva. (Porter, p.52)

Diagrama explicativo de la cadena genérica de valor de Porter. Fuente: Porter (p.55)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organización en dos tipos de actividades: primarias
y de apoyo. Las actividades primarias son logística interna, operaciones, logística externa,
marketing y ventas y servicio. Estas actividades son primarias porque agregan valor en forma
directa, por ejemplo, en razón de un producto de mejor calidad, de costos de producción más bajos,
o incluso de servicios posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio
superior. Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento, desarrollo tecnológico, administración
de recursos humanos e infraestructura de la empresa. A diferencia de las actividades primarias, las
actividades de apoyo no agregan valor en forma directa, sino que refuerzan la capacidad de las
actividades primarias para agregar valor. (Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)

McLeod (p.37) explica el “mecanismo” de la cadena de valor así:

Las compañías crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama actividades con valor.
Las actividades con valor se dividen en dos categorías principales: primarias y de apoyo. Las
actividades con valor primarias son aquellas asociadas con la producción y el ofrecimiento a sus
clientes de un mayor valor que sus competidores. Se produce valor entregando bienes y servicios a
los clientes y proporcionando apoyo después de la venta. Las actividades de manufactura y ventas
son buenos ejemplos. Las actividades con valor de apoyo proporcionan las entradas y la
infraestructura que permiten realizar las actividades primarias. El departamento de relaciones con
accionistas de la compañía, el grupo de investigación de mercados y el departamento de
contabilidad son ejemplos de unidades organizacionales que realizan tales actividades de apoyo.

Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante eslabones para formar una
cadena de valor, como se ilustra en la figura. La cadena tiene forma de flecha, con el margen en su
punta. Las actividades primarias aparecen en la capa inferior y en ellas se incluye la logística de
entrada (interna), que obtiene materias primas y suministros de los proveedores; las operaciones de
la compañía, que transforman las materias primas en productos terminados; la logística de salida
(externa) que transporta los productos a los clientes; las operaciones de mercadotecnia y ventas
con que se detectan las necesidades de los clientes y se obtienen pedidos, y las actividades de
servicio, que mantienen buenas relaciones los clientes después de la venta.

Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se encuentra la
infraestructura de la empresa: el marco organizacional que influye en todas las actividades
primarias de forma general. Además. hay tres actividades que pueden influir en las actividades
primarias individualmente o en combinación. La administración de recursos humanos consiste en
rodas aquellas actividades relacionadas con el control del personal de la compañía, incluidas las
funciones que los gerentes realizan y los papeles que desempeñan. El desarrollo tecnológico se
refiere a todas las actividades en las que interviene la tecnología, incluida la aplicación de esta
misma tecnología de manera eficaz. La creación de sistemas de información basados en
computadoras es un ejemplo. La adquisición (abastecimiento) se ocupa de obtener recursos como
material y equipo, y las que las actividades primarias usan. El departamento de compras de la
empresa realiza muchas de estas actividades de adquisición.

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Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes esenciales: las
entradas adquiridas. los recursos humanos y la tecnología. También, cada actividad usa y crea
información. Por ejemplo, los especialistas en información de la unidad de servicios de información
combinan bases de datos comerciales compradas, equipo de cómputo arrendado y programas
escritos a la medida para producir información de apoyo a decisiones para los ejecutivos de la
empresa.

Citando de nuevo a Porter (p.56):

Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de obra y
administradores) y alguna clase de tecnología para cumplir su función. También usa y genera
información: datos referentes al cliente (recepción de pedidos), parámetros del desempeño
(pruebas) y estadísticas de fracasos de productos. También puede originar activos financieros
(como inventario y cuentas por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).

Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las primeras, que
aparecen en la parte inferior de la figura, son las que intervienen en la creación física del producto,
en su venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia posterior a la venta. En una firma,
pueden dividirse en las cinco categorías genéricas de la figura. Las actividades de apoyo respaldan
a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones
globales. Las líneas punteadas indican que las adquisiciones, el desarrollo de tecnología y la
administración de recursos humanos pueden asociarse a ciertas actividades primadas y al mismo
tiempo apoyar la cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria,
sino que le brinda soporte.

Así pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja competitiva. La forma
en que se realizan, junto con su economía, determinarán si una firma tiene costos altos o bajos
frente a la competencia. Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto
cuando se comparan las cadenas de valores de los rivales.

Por último queremos compartir contigo una video lección en la cual se explica cuáles son los
eslabones de la cadena de valor (Profesor Antonio Verdú, Universidad Miguel Hernández de Elche).

Bibliografía
 Garralda Ruiz de Velasco, Joaquín. La cadena de valor. IE business publishing, 1999.
 McLeod, Raymond. Sistemas de información gerencial, Pearson Educación, 2000.
 Mintzberg, Henry, Quinn, James B. y Voyer, John. El proceso estratégico: conceptos,
contextos y casos. Pearson Educación, 1997.
 Porter, Michel E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.
Compañía Editorial Continental, 1991.
 Quintero, Johana y Sánchez, José. La cadena de valor: una herramienta del pensamiento
estratégico. En: TELOS. Vol. 8, No. 3, pp. 377-389, 2006.
 Troncoso Caro, Juan. Algunas teorías e instrumentos para el análisis de la competitividad.
IICA, 2000.