PROJETO – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Prof. Francisco Paulo

1. INTRODUÇÃO
O presente projeto tem por finalidade a elaboração de trabalho de Planejamento e Controle
da Produção – PCP para que os conceitos básicos da Engenharia de Produção possam ser
aplicados numa situação real. Parte-se do pressuposto de que a utilização de tal modelo
possibilite a maximização do desempenho organizacional.
As práticas do Planejamento e Controle da Produção (PCP) objetiva auxiliar a empresa em
estudo, para que esta melhore os prazos de entrega de seus produtos acabados. O prazo de
entrega possui importância para a empresa e para o cliente, gerando expectativa no cliente. O
atraso ou o não cumprimento da entrega do produto poderá afetar o relacionamento futuro
dos clientes com a organização, podendo acarretar na perda do cliente ou sofrer com multas
de contratos. Busca-se com este trabalho identificar qual a melhor sistemática de
Planejamento e Controle da Produção – PCP, que melhor se adapte às necessidades da
empresa e do cliente.
Procura-se também, conhecer as limitações, definindo seus pontos fortes e fracos. Espera-se
com este projeto, organizar a produção diária, a carteira de pedidos, definir o prazo de entrega
dos produtos e criar um indicador de controle relacionado com o prazo de entrega.
Ao tomar como base a visão holística da organização, inicialmente, será apresentado o
histórico da empresa, o perfil do negócio, as características, os principais serviços e produtos,
perspectivas futuras e peculiaridades do mercado no qual, a empresa em questão está
inserida.
Depois de descrito o Sistema Produtivo, será abordado o Planejamento e Controle da
Produção (PCP), já que a empresa em estudo tem seu sistema de manufatura focalizada em
lotes. Processos do tipo “lotes ou bateladas” diferem dos processos jobbing (ou tarefas) no
que diz respeito a volume e variedade. A principal diferença é que nos processos por lote os
volumes são maiores, uma vez que os produtos ou serviços produzidos são iguais ou parecidos
e são fornecidos repetidamente.
Possuem como característica volume e variedade, onde normalmente os pedidos são feitos
por lotes de produção. Esses lotes após processados são enviados para o próximo setor,
passando por diferentes centros de trabalhos, para serem executados até serem finalizados.
São muitas as formas para controlar a produção de uma organização, desde o modo mais
simples de controle feito manualmente até os mais sofisticados recursos eletrônicos, que se
fazem necessários por diversos motivos como: ter a informação para auxiliar na tomada de
decisões, programar a fábrica em função da demanda (em todos os sentidos, com materiais,
pessoas e recursos diversos), fazer projeções futuras e analisar o status operacional da
empresa.
2. HISTÓRICO DA EMPRESA
2.1 Perfil do negócio
Esta empresa denominada Delta, foi fundada em 2000, atuando no segmento calçadista
atendendo aos mercados interno e externo, sendo considerada líder de mercado. A empresa
investiu no desenvolvendo e criação de tecnologias próprias, imprimindo um toque
personalizado em manufatura focalizada por processos, onde normalmente os pedidos são
feitos por lotes de produção.
Inicialmente, suas áreas de atuação foram: produção e comercialização de produtos
manufaturados. Posteriormente, passou a atuar no setor da calçados. Assim, a Delta atinge
atualmente, o status de uma das maiores empresas de manufatura de seu estado.
A Delta, possui tecnologia de ponta modernos equipamentos e está habilitada a executar os
mais variados produtos na área do setor calçadista. Seu sistema de processamento de dados
permite agilizar os processos técnicos de trabalho, visando os mais altos níveis de precisão.
Tudo isso, procurando investir no aprimoramento profissional, além de criar um plano de
benefícios, que procura manter a estabilidade e a dedicação de seu quadro funcional.
Qualidade, respeito ao meio ambiente e eficiência são valores fortemente presentes em sua
cultura organizacional.
2.2 A Organização
A Delta é uma empresa familiar, criada pela necessidade de ampliação do Grupo Alfa –
fundada pela família Portella, em Alto Mar há mais de 50 anos.
No final da década de 90, o grupo organizacional resolveu diversificar suas atividades e ampliar
sua atuação para outro estado. Com a ampliação foi criada a empresa Delta, localizada em Alto
Mar, com um capital social de aproximadamente US$ 200.000,00.
Os objetivos organizacionais da empresa, inicialmente, foram de produtos manufaturados e o
de produção de calçados. O segundo passo foi o desenvolvimento para o setor de
comercialização de seus produtos. Com o êxito de seu trabalho e através de seu corpo técnico
e especializado, a empresa se tornou competitiva, destacando-se no ramo calçadista.
A Delta oferece vários tipos de calçados: Masculino (adultos e infantis), Feminino (adultos e
infantis). Dessa forma, pode-se afirmar que esta empresa atualmente na indústria de calçados
e fabricação de produtos afins.
Visando atingir um melhor desempenho em relação aos produtos e serviços prestados, pode-
se afirmar que a Delta possui uma linha de trabalho voltada para a qualidade e transparência
de suas ações, bem como a preocupação constante com a otimização de prazos e de obtenção
de recursos financeiros. Esta é uma filosofia que está presente na execução de seus pequenos
e grandes projetos.
2.3 Perspectivas futuras
Em relação às perspectivas futuras, o principal objetivo organizacional de médio e curto prazo
é a expansão de mercado e consequentemente, o aumento de suas vendas. Para tanto,
sugere-se um maior aproveitamento da home page (www.delta.com.br) da empresa para a
venda de seus produtos, tendo como premissa básica apontar o diferencial do produto junto
ao mercado como, por exemplo, mostrar que os mesmos têm diferenciais que os caracterizam
como altamente competitivos no seu mercado de atuação.
Tais ações estratégicas são justificadas pela crença de que existe uma demanda no setor em
relação à absorção dos produtos acabados, a qual pode ser confirmada através de uma
pesquisa de mercado ou de análise da demanda.
Sendo assim, as estratégias pretendidas, segundo Kottler (2000) e Cobra (2003), referem-se ao
pós-venda e ao investimento em esforços para a busca de novos clientes, além de diferenciais
para a manutenção dos existentes.
2.4 Mercado
A Delta posicionou seus produtos, primeiramente, no segmento masculino, porém após 2005,
surgiu a necessidade de migrar para o setor feminino como uma forma de melhor aproveitar
seus recursos produtivos e a evolução dos mercados já existentes, pois, os dois segmentos são
bem próximos e seus consumidores bastante idênticos.
Quanto aos seus concorrentes, infere-se que não é significativo o número de empresas no seu
mercado, pois a empresa criou uma vantagem competitiva em relação aos diferenciais de seus
produtos.
O grande desafio a ser enfrentado é o alcance de um de seus objetivos de longo prazo, a saber:
conquistar e fidelizar o seu mercado, além de expandir seu mercado e penetrar em novos
mercados. Para tanto, faz-se necessário o investimento em marketing, desenvolvimento de
novos produtos e qualificação de pessoas e processos, negociação de prazos de pagamento e
entrega de produtos, bem como a manutenção dos prazos e a busca constante pela
conformidade dos produtos. Tem-se como meta, conseguir fornecê-los com redução de
custos, otimização de recursos e adequação de suas atividades em função de ajustes das
contas a receber e a pagar.
Em relação aos seus pontos fortes, um deles se refere à sua localização, pois a empresa pode
contar com a presença de uma área de desenvolvimento de novos produtos, que faz com a
empresa se distancia de seus concorrentes, passando a ser líder de mercado. Entretanto, no
atual contexto de mercado globalizado, caracterizado por mudanças tecnológicas,
comunicação rápida, abertura econômica e competição global, pode-se notar o declínio da
competitividade da indústria calçadista brasileira. Sendo assim, para manter seu crescimento
de forma sustentável, são necessários mecanismos de produção mais limpa e eficiência
energética, sendo no momento, as preocupações da empresa, que deve direcionar recursos
para tal.
Os principais pontos fracos estão relacionados a um elevado índice de turn-over de mão de
obra direta, excassez de mão de obra especializada e sua forte dependência do mercado
externo, uma vez que possui créditos junto ao poder público que não foram pagos e uma
elevada carga tributária na exportação de seus produtos.
Em relação à questão da responsabilidade social, pode-se dizer que devido às mudanças
ocorridas desde 1982 até os dias de hoje, tais como a globalização que afeta os diversos
segmentos da sociedade; a questão ecológica se transforma em área de investimento e
melhoria de processos, com vistas à diminuição dos impactos pela atividade empresarial, bem
como em termos do bem-estar da comunidade que é afetada pela atuação da empresa.
3. O SISTEMA PRODUTIVO
Quanto ao Sistema Produtivo da Delta, pode-se inferir que o mesmo é um sistema de
produção por lotes ou “bateladas”, onde normalmente os pedidos são feitos por lotes de
produção, processados e administrados pelas ferramentas do PCP.
Esses lotes após processados são enviados para o próximo setor, passando por diferentes
centros de trabalhos, para serem executados até serem finalizados. Neste sentido, Gaither e
Frazier (2002, p. 341), dizem que: [...] “as tarefas geralmente são processadas em lotes, sendo
que o tamanho do lote se baseia, ou no tamanho do pedido do cliente, ou em alguma
quantidade econômica. Cada tarefa ou pedido segue um roteiro distinto por meio de vários
centros de trabalhos, e tipicamente existem muitas escolhas de roteiros, devido a uma
variedade de tarefas processadas”.
Baseado no conceito de demandas dependentes e independentes para controle de estoques, o
MRP trabalha com o conceito de demanda (o cliente) para prever as necessidades de
materiais. Neste sentido Fusco, Sacomano, Barbosa e Azzolin (2003), o sistema MRP se baseia
principalmente na lista de materiais, lead time, programação mestre, níveis de inventário e no
conceito de lote econômico fazendo previsão de materiais necessários.
3.1. Planejamento e Controle da Produção – PCP
O planejamento e controle da produção vêm evoluindo ao longo do tempo e atualmente nas
organizações, é essencial para o gerenciamento e controle das atividades e pessoas. Neste
sentido, Russomano (2000, p. 49), afirma que o planejamento e controle da produção
envolvem a organização e planejamento dos processos de fabricação. Especificamente, se
constituem do planejamento, do sequenciamento de operações, da programação, da
movimentação, da coordenação, da inspeção, do controle de materiais, métodos, ferramental
e tempos operacionais. Tudo isso serve para atingir e satisfazer o cliente, que cada vez mais
exige e não é mais um “cliente fiel”, ou seja, está sempre em busca de novidades e benefícios.
De forma complexa, quando se envolve desde o local, maquinários, pessoal qualificado e
produtos que sejam demanda do mercado, tem-se variáveis e concorrentes desleais. Sendo
assim, para Tubino (2000) em uma organização, para atingir os objetivos pré-determinados, é
preciso que os sistemas produtivos exerçam uma série de funções operacionais, que vão desde
o projeto de produtos, até o controle dos estoques, recrutamento e treinamento (capacitação
e aperfeiçoamento) de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos
produtos, conforme especificados na Figura 01, Visão geral das atividades exercidas no PCP.

Figura 01 – Visão geral das atividades do PCP. Fonte: Tubino (1997)

Planejamento e Controle da Produção (PCP) é uma função técnica e administrativa que tem
por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para seu controle. É
um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e
coordená-lo com os demais setores da empresa. O PCP objetiva formular os planos para
organizar a aplicação dos recursos humanos e materiais de modo a controlar as ações para
correções de eventuais desvios e minimizar perdas.
O PCP, ou PPCP como é mais comumente referenciado, é o departamento da empresa que
determina:
 O que vai ser produzido;
  Quanto vai ser produzido;
 Onde vai ser produzido;
 Como vai ser produzido;
 Quando vai ser produzir.
O PCP recebe outras denominações que conceitualmente muito pouca coisa muda, tais como:
 PCP – Planejamento e Controle da Produção;
 SIG – Sistema Integrado de Gestão
 PPS – Sistema de Planejamento de Produção;
 TPS – Sistema Total de Produção (Total Production System), dentre outros.

3.2. Atividades relacionadas ao PCP

 Previsões da demanda baseadas em estatísticas com simplicidade e habilidade de
rápidos ajustes frente a mudanças no mercado (Histórico de vendas – anexo 01).
 Planejamento de aplicação de recursos de médio e longo prazo, dimensionando as
previsões futuras necessárias (Pesquisa de mercado e Diagrama de Pareto – anexo 02).
 Planejamento agregado de produção que consiste na divisão dos recursos por família
de itens (Previsão de demanda – anexo 03).
 Planejamento mestre da produção, também conhecido como Plano Mestre, que
estabelece quando e em que quantidade cada item deverá ser produzida para um
horizonte de tempo, que pode variar entre 4 a 12 meses (Plano Mestre de Produção –
anexo 04).
  Planejamento das quantidades de materiais (MRP – Material Requirements Planning)
que consiste nas necessidades de materiais para execução do plano de produção,
dimensionando quanto, quais e quando devem ser comprados e fabricados (Estrutura
de produto – anexo 05) e (Curva A B C – anexo 06).
 Planejamento e sequenciamento da capacidade de produção definindo qual a carga de
cada centro de trabalho (Capacidade de projeto, capacidade efetiva e capacidade real
– anexo 07).
 Controle da produção e matérias para aplicar correções de rumos e acertos no
planejamento, quando necessários, com o objetivo de atender os compromissos da
empresa. - Planejamento das paradas de máquinas e equipamentos em conjunto com
a Manutenção (Capacidade de projeto, capacidade efetiva e capacidade real – anexo
08).
3.3. As Quatro Etapas do PPCP
1ª Planejamento - os planos são elaborados determinando-se o que deverá acontecer. Os
planos devem procurar oferecer respostas às todas as questões que possam ser formuladas.
2ª Acompanhamento da execução do plano para levantamento, medição e registro de dados
da execução.
3ª Controle - determina-se: - o que foi produzido - quanto foi produzido - onde foi produzido -
como foi produzido - quando foi produzido.
4ª Análise de Dados:
PLANEJA ACOMPANHA CONTROLA ANALISA OS DADOS

REALIMENTA COM INFORMAÇÕES

Figura 01 – Etapas do PPCP

O PCP se baseia nas previsões de vendas para definir o tipo de produto, quando e as
quantidades a fabricar.
A partir daí são planejados:
 Onde cada operação será realizada (Lay-out de fábrica);
 Os tempos unitários e totais de produção (Medidas de tempo – cronometragem de
tarefas);
 Qual a sequência e o deslocamento dos componentes na linha de produção (fluxo
operacional);
 Qual a periodicidade das entregas de matérias-primas e dos lotes de intermediários de
produção (Gráfico de Gantt e Diagrama de Pareto);
 Os planos de compras, de inspeção, de manutenção, de expedição, dentre outros
(Gráfico de Gantt).
Concomitantemente, o PCP acompanha a produção, medindo e levantando dados para análise
e comparações com o planejado, executando correções de rumos e catalogando informações
para um banco de dados visando futuros procedimentos.
Com experiências comprovadamente bem sucedidas, são elaborados padronizações, manuais
de procedimentos para diversas operações e ações, com a finalidade de eliminar desperdícios
e simplificar planejamentos futuros.
A produção de qualquer produto seja ele em lotes, seriado ou não, obedecem a comandos
chamados “ORDEM DE PRODUÇÃO” que é transmitido aos diversos setores envolvidos sob a
forma de documentos. Esses documentos de ser elaborados e anexados no projeto, tais como:
 Requisição de materiais; - Notas de empenho;
 Listas de operações ou roteiros de produção;
 Fichas de mão de obra;
 Fichas de carga de máquinas;
 Notas de entrega de produção;
 Pedidos de Compra. - Fichas de controle de qualidade:
 Fichas de custo da ordem de produção;
 Desenhos de fabricação;
 Normas de produção;
 Especificações;
3.4. Fatores que Levam Perturbações ao PCP
Diversos fatores de ordem interna ou externa da empresa podem provocar desvios e
necessidade de correções no planejamento e controle da produção. Para isso deverá ser
simulado as capacidades de projeto, a efetiva e a real da produção, de acordo com as
informações abaixo:
 Falta ou atraso de material e de mão de obra;
 Quebra não prevista de máquinas;
 Falta de energia elétrica, combustíveis, água, vapor, ar comprimido e outros
suprimentos,
 Atraso da manutenção na liberação de máquinas;
 Atraso nos tempos de fabricação devido à ineficiência do homem e/ou da máquina;
 Greves, feriado, férias e outros eventos previstos e não previstos’.

3.5. Localização do PPCP no Organograma da Empresa

PRESIDÊNCIA

DIRETORIA DE DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA

VENDAS INDUSTRIAL ADMIN / FINAN SUPRIMENTOS

DE FINCDE DE
GERÊNCIA DE GERÊNCIA DE GERÊNCIA DE GERÊNCIA DE GERÊNCIA DE
DE
PCP PRODUÇÃO QUALIDADE MANUTENÇÃO ENGENHARIA

TEMPOS E
MÉTODOS

Figura 02 - Localização do PPCP no organograma da empresa

De acordo com o princípio da separação de controles, o PPCP deve estar situado no mesmo
nível que a gerência da produção, e ambos subordinados à direção industrial.
 O PCP faz os planos de fabricação, acompanha e controla sua execução.
 A fabricação executa o plano, supervisionada pelo grupo de Qualidade.
 O PCP subordinado à gerência de fabricação sofre interferências que podem levar ao
desrespeito do plano, manipulações e por vezes a sua ineficiência.
 O Planejamento também deve estar situado no mesmo nível da Gerência de
Qualidade para definir o destino das não conformidades, refugos, resíduos e re-
processamentos.
 PCP deve atuar como planejador, junto a Expedição, Custos, Compras, Manutenção e
Engenharia.
 A Gerência de Custos troca com o PPCP diversas informações indispensáveis ao
planejamento econômico e financeiro da empresa, tais como: custos unitários de
produção e compras; investimentos em estoques; custos operacionais de
equipamentos; valores de hora-homem e hora-máquina, dentre outras. Tais
informações se prestam para a determinação de lotes econômicos de venda, de
compra e de produção, bem como para minimização de custos, maximização de
lucros e definição dos pontos de equilíbrio da empresa.
 A Gestão de Estoque deve manter intimo relacionamento com o PCP ou ser a ele
diretamente subordinada. As atividades da Gestão de Estoque inter-relacionadas com
as atividades do PCP são:
 Emitir as solicitações de compra para suprir o estoque;
 Atender as requisições que acompanham as ordens de produção;
 Determinar os estoques mínimos e máximos para cada item do estoque;
 Determinar o Ponto de Pedido para cada item;
 Determinar o Lote Econômico de Compra e;
 Suprir e acompanhar o cálculo dos custos de fabricação.
4. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
4.1. O que é um plano de produção?
O plano de produção é a parte do seu plano de negócios de alcance intermediário do qual o
departamento de produção/operações é responsável pelo desenvolvimento. O plano declara,
em termos gerais, a quantidade total da produção que o departamento de manufatura deve
produzir em cada período no horizonte da planificação.
A produção é expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades de medida (por
exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado (refere-se à média
ponderada de todos os produtos da sua empresa). O plano de produção é a autorização do
departamento de manufatura para produzir os itens a uma velocidade consistente com o
plano corporativo global da empresa.
O plano de produção precisa ser convertido em cronograma mestre de produção, a fim de
programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para entrega;
para evitar sobrecarga ou subutilização das instalações de produção; e, portanto, para que a
capacidade de produção seja usada com eficiência e baixos custos de produção resultantes.
Por que é importante ter um plano de produção meticulosamente desenvolvido?
A planificação da produção é uma das funções que uma firma precisa efetuar para atender às
necessidades dos seus clientes. É uma atividade de planificação de médio prazo subsequente à
planificação de longo prazo em Gestão organizacional / Gestão da produção, como a
planificação de processos e da estratégia de capacidade. As empresas precisam ter uma
estratégia de planificação de agregação ou de produção para assegurar que haja capacidade
suficiente para satisfazer a previsão de procura e determinar o melhor plano para atender a
essa procura.
Um plano de produção meticulosamente elaborado permite à empresa atingir os seguintes
objetivos:
• Minimizar custos/maximizar lucros;
• Maximizar o serviço ao cliente;
• Minimizar o investimento em estoque;
• Minimizar alterações nas taxas de produção;
• Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho;
• Maximizar a utilização de instalações e equipamentos;
Como um plano de produção é preparado?
Atividade 1: Determinação dos requisitos
A primeira atividade na planificação da produção é determinar os requisitos para o horizonte
da planificação. A previsão de procura exerce um papel importante na condução dessas três
tarefas. Logo, os diretores precisam estar cientes dos diversos fatores que podem afetar a
exatidão da previsão de procuras e vendas.
A atividade 1 envolve a condução das seguintes tarefas:
ATIVIDADE 1 Descrição
(Tarefas)

1 Esboçar a previsão de vendas de cada produto ou serviço no período

adequado da planificação.
2 Combinar a procura de cada produto/ serviço numa só procura agregada.
3 Transformar a procura agregada de cada período em pessoal, processos e
outros elementos da capacidade de produção.
Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nível de procura por produtos da
empresa. Tais fatores internos abrangem o esforço de marketing da firma; o próprio design do
produto; as estratégias de aperfeiçoamento do serviço ao cliente, e a qualidade e o preço do
produto.
Há, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a procura,
como o nível de competitividade ou a possível reação de concorrentes à estratégia empresarial
da firma; a percepção dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do
consumidor segundo o seu perfil sócio-demográfico. Finalmente, há fatores aleatórios que
podem afetar a exatidão das previsões de procura, como a condição global da economia e a
ocorrência de ciclos económicos.

Atividade 2: Como atender aos requisitos

A próxima atividade fundamental envolve a identificação das alternativas que a empresa pode
empregar para atender às previsões de produção e, ao mesmo tempo, restringir os custos
envolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas:
 ATIVIDADE 2 Descrição
Tarefas

1 Desenvolver esquemas alternativos de recursos para atender aos requisitos

cumulativos de capacidade.
2 Identificar o plano mais adequado que atenda à procura agregada ao
menor custo operacional.
Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avaliá-lo e, em seguida, finalizá-lo para
implementação. Para um processo de planificação mais eficaz e eficiente, recomenda-se a
formação de uma equipa de planificação de produção, composta de diretores da manufatura,
do marketing, de compras e de finanças.
Quais são as informações necessárias para o processo de planificação da produção?
Para que o processo de planificação agregada possa ser realizado, algumas informações devem
estar disponíveis à equipa de planificação da produção. Esses dados compreendem:
 Informações de materiais/compras;
 Informações de operações/manufatura;
 Designs de engenharia/processos;
 Informações sobre vendas, marketing e distribuição;
 Informações financeiras e contabilísticas;
 Informações sobre recursos humanos.
Como lidar com flutuações da procura?
Há três estratégias básicas para planificação da produção à disposição da empresa para lidar
com flutuações de procura. São elas: as estratégias de (1) Perseguir a procura; (2) Produção de
nível e (3) Mista.

Estratégia Descrição

Estratégia de Correlaciona a taxa de produção com a taxa de ordens ou de procura, por

Perseguir a meio de contratação e demissão de trabalhadores ao sabor da variação dessa
procura taxa.

Estratégia de Mantém uma força de trabalho estável produzindo a uma taxa constante, com
Produção de faltas e sobras sendo absorvidas de uma destas formas: • Alteração nos níveis
nível de estoque • Permissão de atrasos de ordens (combinar com o cliente a
entrega dos produtos em data posterior à prometida inicialmente) • Emprego
de estratégias de marketing (por exemplo, atividades promocionais).
Estas estratégias podem incluir a combinação do seguinte: • Uma força de
Estratégia
trabalho estável, porém empregando horas de trabalho variáveis (por
mista
exemplo, aumento do número de turnos, horários de trabalho flexíveis ou
horas extraordinárias) • Subcontratação/ terceirização.

• Alteração nos níveis de estoque.

Fonte: Dilworth, James B. Production and Operations Management: Manufacturing and
Services . Quinta edição. McGraw-Hill, Inc. 1993
Quais são as considerações importantes a fazer para a seleção da estratégia de planificação da
produção?
Estratégia para acompanhar a procura

Métodos específicos Custos Observações

Custos de contratação com
Contratar mais trabalhadores Trabalhadores capacitados
anúncios, viagens,
conforme a procura podem não estar disponíveis
entrevistas, formação, etc.
aumenta. quando necessários.
Mudar os custos do prêmio
se forem adicionados mais
turnos.
A empresa deve ter
Dispensar trabalhadores Custos de pagamento pelo
investimento de capital
conforme a procura diminui. despedimento de
adequado em equipamentos
trabalhadores e aumento de
para o pico da força de
custos com subsídio de
trabalho.
desemprego.

Estratégia Produção de nível

Métodos específicos Custos Observações

Produzir antecipadamente e
armazenar até que o produto
seja necessário.
Oferta de entrega do produto
ou serviço em data posterior,
quando houver capacidade
disponível.
Emprego de esforços de
marketing especiais para
defender a procura em
períodos de baixa procura.
Custos de manutenção de Operações de serviços não
estoque. podem manter estoque (de
serviços).
O atraso no recebimento de Empresas produtoras com
receita, no mínimo; pode produtos perecíveis usam
fazer com que a empresa este método com frequência.
perca clientes.
Custos com anúncios, Exemplifica a relação mútua
descontos ou outros entre as funções numa
programas promocionais. organização.

Estratégia mista

Métodos específicos Custos Observações

Produzir em horários Pagamento de prémio por O tempo disponível para
adicionais sem alterar o horas extraordinárias. trabalhos de manutenção
tamanho da força de sem interrupção da produção
trabalho. é reduzido
Emprego de pessoal com Excesso de remuneração de A força de trabalho pode ser
altos níveis de produção, pessoal durante períodos de usada para realizar a
para que não sejam baixa procura. manutenção protelada
necessárias horas durante períodos de baixa
extraordinárias. procura.
Subcontratação de trabalho Despesas indiretas contínuas A capacidade de outras
de firmas externas. da empresa; despesas firmas pode ser utilizada, mas
indiretas e lucros da há menos controlo de
 subcontratada. cronogramas e níveis de
qualidade.
Analisar decisões de fazer ou Desgaste de capacidades, Estes métodos exigem
comprar para adquirir itens ferramentas e equipamentos investimentos de capital
quando a capacidade está a da empresa não utilizados suficientes para o pico da
todo vapor. em períodos de baixa. taxa de produção, que serão
subutilizados em períodos de
baixa produção.

Como pode monitorizar a eficácia dos seus planos de produção?

As considerações importantes a fazer na monitorização da eficácia do seu plano de produção

são as seguintes:

Sistemas e procedimentos

Consideração Presente? Presente? Observações

(se houver)
SIM NÃO
• Há uma documentação em vigor da
planificação da produção e dos sistemas e
procedimentos de controlo? Foi
comunicada a todos os responsáveis?
• A planificação e o controlo da produção
têm um sistema de monitorização formal
para guardar e atualizar registos mestre de
cronogramas?
• Há um sistema de coordenação entre as
previsões de vendas para que estas sejam
preparadas com detalhes suficientes que
permitam a sua pronta conversão em
planos de produção específicos?

Planificação da produção

Consideração Presente? Presente? Observações

(se houver)
SIM NÃO
• Os cronogramas de produção permitem
uma planificação adequada de compras e
níveis de estoque?
• Os cronogramas de produção permitem
uma planificação adequada de compras e
níveis de estoque?
• Existem sinais de perda significativa de
tempo ou baixa taxa de produtividade dos
trabalhadores? Os números dessas ordens
parecem significativos?

Controle da produção
Consideração Presente? Presente? Observações
 (se houver)
• O estado de qualquer ordem ou SIM NÃO
trabalho em andamento pode ser
prontamente determinado?
• Os níveis de produção reais apresentam
um desvio significativo em comparação
com os cronogramas planificados?
• As expedições reais de ordens quase
sempre ocorrem de acordo com o
cronograma?
• Registos e relatórios de controlo de
produção essenciais são conservados a
fim de cobrir cargas de produção atuais e
futuras?

4.1 Projeto do Produto

4.1.1 nome
Calçados
4.1.2 especificações
a) Forma: calçados de luxos com características de público alvo “classe social A”.
b) Cor: Tendências da moda.
c) Processo de produção: a matéria-prima couros, solas colas etc.
d) Granulometria:
e) Conteúdo de umidade:
f) Densidade:
g) Resistência:
h) Manuseio e armazenamento:
 É necessário colocá-la sobre uma camada de areia para evitar contato direto com o
solo;
 O estoque deve ser feito em baias com três laterais localizadas o mais próximo
possível do local de uso, ou então deve ter uma barreira feita com tábuas de madeira
ou tijolos para evitar que o material se espalhe ou se misture com outros;
 Deve ser protegida da umidade da chuva com plásticos ou lona;
 O transporte poderá ser feito com carrinhos de mão ou padiolas.
i) Comercialização:
j) Aplicações:
4.1.3 ficha do produto

Nome do produto: Calçado masculino Código: C001

Descrição do produto: Fragmento de rocha britada, com dimensão variando entre 25 a 38
mm, com forma sólida e angular na cor cinza intermediário, utilizado como agregado na
construção e pavimentação de rodovias e demais construções civis.
Tamanho do lote: Matéria-prima utilizada: U.M. Custo MP (R$):
10 m3 Rachão m3 22,00
Custo total aproximado da matéria prima por lote: R$ 220,00
Obs: No custo da MP está embutido o custo do TNT e da água utilizados em sua obtenção
Tempo limite para estocagem: Indeterminado

4.2. Projeto do processo

A partir de um Plano de Aproveitamento Econômico, onde se estabelecem a forma de
exploração da jazida, o volume a ser extraído e a recuperação da área, procede-se à
exploração em forma de bancadas (degraus), que possuem uma altura média de 12 metros. O
processo se inicia com o levantamento topográfico para estabelecer o volume a ser
desmontado. Com base neste levantamento, determina-se um plano de fogo, onde serão
definidas a quantidade e forma da furação, como: inclinação, profundidade e espessura.
Figura 04 – Planejamento de uma fábrica mecânica

Figura 05 – Planejamento de um projeto de execução de orçamento de uma obra civil

Figura 06 – Planejamento de Tarefas